Gestão de Compras

Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Faculdades do Descobrimento - Facdesco Curso de Administrao

Paulo Henrique Vieira
Gesto de Compras nas empresas hoteleiras de mdio porte da Orla Norte de Porto Seguro - Bahia
Santa Cruz Cabrlia 2009.2
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. II
Monografia apresentada a Faculdades do Descobrimento, sob a orientao da professora Clia Beatriz Gimnez e co-orientao do professor Almiro Cyrino, para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.
Santa Cruz Cabrlia 2009.2
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. III
A paz a nica forma de nos sentimos realmente humanos. Albert Einstein
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. IV
Dedico este trabalho em especial a meus pais, Antonieta Eullia Vieira, Marovico Camilo Vieira, que me deram a vida e me criaram com carinho, amor, serenidade, honestidade e simplicidade, virtudes nas quais me inspirei para iniciar a realizao deste sonho. Mais do que tudo, estas pessoas foram para mim o que represento hoje, pois delas sigo o exemplo de amar ao prximo sem pensar no amanh. Obrigado pai e me.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. V
Em primeiro lugar agradeo a Deus por permitir a realizao deste sonho e o aprendizado constante a cada dia, por no ter deixado que eu desistisse. Aos meus pais que so para mim as pessoas mais preciosas que tenho e ser o caminho de exemplo que sempre seguirei. A minha namorada Cristiane Novais dos Santos que junto a mim enfrentou esta jornada e me ajudou a construir esse sonho. A minha orientadora Clia Beatriz Gimnez com um carinho muito especial, pela compreenso, ateno e sabedoria. Essa pessoa foi uma pea chave em minha vida para que eu pudesse completar este sonho e me tornar mais humano. A todos os professores das Faculdades do Descobrimento que contriburam para minha evoluo e para poder chegar at aqui. Aos colegas de sala que me ajudaram a ver como a vida , dentro do ciclo de amizade que formamos: agradeo a Eliane Cuzzuol, Dandara de Deus, Marins Pinto, Regionaldo Andrade, Barbara Porto, Adailton Paixo entre outros. Agradeo aos meus familiares Marcio Antonio Tiago Pereira, Maria de Ftima Vieira Tiago e Vanter Luiz Tiago Pereira que possibilitaram a realizao deste sonho. Aos familiares de modo geral, que de muitas outras formas me ajudaram com os ensinamentos do dia a dia.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. VI
Resumo
Este estudo tem como objetivo avaliar a gesto de compras na hotelaria e pretende descrever e compreender o processo de compras nos resultados dos negocios. Descreve tambm como so avaliados os rersponsaveis das compras, na gesto da rede de hotelaria, com a finalidade de demonstrar a importancia da rea. Buscou-se junto das empresas hoteleiras de medio porte, os criterios de seleo dos responsaveis pela compra, considerando a importancia do comprador para as empresas e o que ele pode articular de benefcios quando exerce bem sua funo.O perodo da pesquisa de campo foi o segundo semestre do ano de 2009, selecionando-se alguns hotis da Orla Norte de Porto Seguro para serem distribudos formulrios de perguntas aos gerentes. A consolidao deste trabalho resultou na apresentao de varios relatrios analticos sobre os questionrios e entrevistas realisadas nos hotis. Na pesquisa foram achados os conceitos de seleo de profissionais de compras, elementos decissrios para anlises dos candidatos e a dificuldade para encontrar profissionais da rea de compras na regio pesquisada.
Palavras Chaves: Gesto de compras, Comprador, Administrao hoteleira.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. VII
Resumen
Este estudio tiene como objetivo realizar la evaluacin de la gestin de compras en la hotelera y pretende describir y comprender el proceso de compras en los resultados de los negocios. Describe tambin cmo son evaluados los responsables por las compras en la gestin de la red de hotelera con la finalidad de demostrar la importancia de esta rea. Se procur junto a las empresas hoteleras de medio porte los criterios de seleccin de los responsables por las compras considerando la importancia del comprador para las empresas y lo que l puede articular de beneficios cuando ejerce bien su funcin. El perodo de la pesquisa de campo fue el segundo semestre de 2009, seleccionndose algunos hoteles de Porto Seguro para distribuir formularios de preguntas a los gerentes. La consolidacin de este trabajo result en la presentacin de varios relatrios analticos sobre los cuestionarios y entrevistas realizadas en los hoteles. En la pesquisa se encontraron los conceptos de seleccin de profesionales de compras, elementos decisivos para el anlisis delos candidatos y la dificultad para encontrar profesionales en el rea de compras en la regin investigada.
Palabras clave: Gestin de Compras, Comprador, Administracin hotelera.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. VIII
Monografia aprovada em ____/____/____ para obteno do ttulo de Graduao em Administrao.
Banca Examinadora:
____________________________________________ Orientador: Celia Beatriz Gimnez
____________________________________________ Co-orientador: Almiro Cyrino
_______________________________________ Coordenador: Edison Di Fabio
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. IX
Sumrio
INTRODUO ...................................................................................................................... 08 1. A HISTRIA DA GESTO DE COMPRAS.......................................................................... 11 1.1 Funo compras .................................................................................................................. 11 1.2 Tipos de Compras ................................................................................................................ 13 1.3. Critrios de Compra ........................................................................................................... 13 1.4. Objetivos de compra ........................................................................................................... 15 1.5. A logstica e as compras ...................................................................................................... 15 2. ROTINAS SIMPLIFICADAS DE COMPRAS ....................................................................... 17 2.1. Fluxograma da Rotina da Gesto de Compras. ........................................................................ 17 2.2. O ciclo de Compras ............................................................................................................ 17 2.3. Compras e suas Modificaes ............................................................................................... 20 2.4. Especificao da compra segundo Arnold .............................................................................. 22 2.5. Almoxarifado e o seu envolvimento nas Compras ................................................................... 23 2.6. Planejamento da Gesto de Compras ...................................................................................... 23 3. FORNECEDORES............................................................................................................... 28 3.1. Avaliao de Fornecedores ................................................................................................. 28 3.2. Relacionamento de parcerias e alianas ................................................................................ 29 3.3. Fornecedores e a Confiabilidade ........................................................................................... 30 4. QUALIFICAO DOS COMPRADORES E NEGOCIAO ............................................... 31 4.1. Qualificao do comprador .................................................................................................. 31 4.2. As caractersticas gerais de um bom negociador ...................................................................... 32 4.3. tica profissional do gestor de compras ................................................................................. 33 4.4. Vcios sociais e emocionais na Gesto das compras .................................................................. 34 4.5. O tratamento do setor de compras .......................................................................................... 34 4.6. Individualismo e tica profissional na gesto de compras .......................................................... 35 5. MATERIAIS E MTODOS .................................................................................................. 36 5.1. Os hotis da Orla Norte de Porto Seguro ................................................................................. 36 6. DISCUSSO........................................................................................................................ 49 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................... 52 7. REFERNCIAS BIBLIOGRAFIA ....................................................................................... 53 APNDICE ............................................................................................................................ 55
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. X
Introduo
O perfil das compras tem mudado radicalmente a partir dos novos modelos de informao. Ofertas de toda parte do mundo podem se somar s ofertas locais. Os meios de transporte modernos aproximam do comprador todo tipo de produtos que antigamente no eram disponveis, restringindo as compras, as ofertas disponveis no mercado local. A produo tambm mudou, assim como as exigncias do mercado, mostrando, nos dias de hoje, uma marcada acentuao nos produtos ecologicamente corretos, provenientes de empresas socialmente responsveis. Preferir essas opes pode agregar valor aos produtos conseguidos pelo setor de compras, ao incentivar nos clientes a escolha do Hotel que respeita essas preferncias do mercado. A crise econmica mundial vem afetando vrios segmentos empresariais encontrandose, a toda hora, notcias sobre empresas que demitem e cortam gastos. Em meio a esse vendaval de crise em todos os setores, preciso buscar novas perspectivas, pensar no futuro. Principalmente, necessrio estar atento s mudanas mundiais, j que no mbito corporativo tais transformaes ocorrem velozmente. Considerando esses fatos, nesta abordagem se
manifesta a preocupao de como so avaliados os responsaveis pelas compras nas empresas de hotelaria na Orla norte de Porto Seguro, e de que forma estas organizaes esto comprando, quais so os seus criterios de seleo e de compra, j que, melhor que cortar gastos para enfrentar a crise saber comprar. Foi enfatizado pelos autores consultados que comprar adequadamente, de acordo com as necessidades reais, traz para as empresas importantes beneficios na hora de fazer economia, em diversos setores da hotelaria. Tudo o necessrio para o funcionamento do hotel, depende de insumos que so adquiridos pelo setor responsvel pelas compras, norteado por muitos critrios, de cuja aplicao dependem muitas das escolhas que proporcionam sucesso ou inssucesso das operaes. Foi traado neste estudo o perfil ideal do comprador, considerando a conceitualizao de diversos autores como DIAS e COSTA, que abordam as caracteristicas do bom negociador, assim tambm S, quefala da tica necessria na gesto de compras. O bom comprador dever possuir qualificaes, demonstrando conhecimento dos procedimentos a serem adotados, das caractersticas dos insumos, bem como a arte de negociar, essencial na prtica das transaes entre ele e o fornecedor. O comprador, alm de ser bom negociador, dever tambm ser um bom planejador, assim como envolver todos os
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XI
outros setores no planejamento. E por sua vez, podese afirmar que o exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, conseqentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos estabelecidos para a empresa. Foi considerado tambm o fato de que, na gesto de compras a empresa deve saber em quem ela est depositando sua confiana, para garantir o cumprimento dos compromissos com seus clientes, garantindo confiabilidade e dando crdito a seus servios ou produtos oferecidos. Porque se o contrario ocorrer, se o fornecedor no conseguir manter seus
compromissos deixar a empresa em situao desconfortvel. Para que isso seja evitado, um bom gestor de compras estar sempre renovando suas fontes de abastecimentos, mantendo seus suprimentos em estoques suficientes, sem exageros que venham comprometer o capital de giro e o equilbrio econmico da empresa. Neste trabalho tambm abordada a questo da evoluo da figura do comprador nas organizaes. O comprador de antigamente no podia crescer e fazer crescer a organizao a qual pertencia. O pensamento de que esta funo no um mero cargo a mais no contexto operacional, vem sendo trocado pela importncia que tem hoje na gesto, fato imposto pela a globalizao. Para isso a qualificao do ocupante deste cargo vem sendo cada vez mais cobrada por aqueles que reconhecem o valor das pessoas que sabem distinguir a importncia da negociao em uma simples compra. A exigncia da globalizao requer maior qualidade no trabalho no s para quem est na cpula mais para aquele que exerce cargos operacionais. A pesquisa de campo que se seguiu ao estudo da bibliografia, realizou-se no incio do segundo semestre de 2009 quando se realizaram as entrevistas e os questionrios foram respondidos. As anlises das respostas se condensaram em relatrios comparativos logo a seguir. A pesquisa foi qualitativa, como aproximao ao tema, nunca antes investigado na regio proposta, segundo os depoimentos recolhidos. A apresentao do tema, da forma aqui proposta, dever ser tomada como incio de descrio da temtica e questionamentos necessrios para um estudo mais profundo. No captulo I estuda-se a histria e a evoluo da gesto de compras. No segundo captulo abordam-se os assuntos referentes rotina simplificada de compras. Logo a seguir vem sendo tratados os conceitos referentes aos fornecedores. No quarto captulo descreve-se a qualificao dos compradores e negociadores, com nfase no perfil tico necessrio para exercer a funo, e os vcios aos quais pode estar submetido o comprador. O captulo cinco
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XII
expe com detalhes a parte metodolgica do trabalho de pesquisa e os relatrios comparativos da pesquisa de campo. Todo o processo de discusso leva a realar a importncia do Curso de Administrao para o setor de Hotelaria, especificamente voltado para o vulnervel setor de compras que, tanto pode levar ao sucesso do empreendimento quanto mergulhar o mesmo em situaes de insolvncia tal que comprometam a sustentabilidade da empresa. importante salientar que durante a pesquisa de campo, a curiosidade despertada pelo tema foi notvel, sendo que os entrevistados demonstraram interesse em conhecer o resultado da pesquisa, em momento algum pediram sigilo sobre a identidade ou as repostas dadas, tudo acontecendo em clima espontneo e colaborador. Assim sendo, espera-se contribuir com estes conceitos para melhorar o perfil profissional dos responsveis pelas compras na Hotelaria da Orla Norte de Porto Seguro.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XIII
1. A HISTRIA DA GESTO DE COMPRAS O interesse no setor de compras, como um ramo profissional, apareceu muito tardiamente dentro dos estudos administrativos. Um pequeno interesse pelas compras surgiu no incio do sculo XX mais precisamente em 1915 no perodo da primeira Guerra Mundial Foi nesta poca que surgiram os primeiros artigos e livros publicados em jornais daquele incio de sculo, mesmo assim as indstrias deste tempo no consideravam a funo de compra com tal importncia, era mais dada como funo de escritrio, entretanto no perodo da primeira e segunda Guerra Mundial foi o elo para o sucesso das organizaes daquele perodo. A importncia da funo de compras s veio ser fortalecida nas dcadas de 50 e 60 e definidas nestas dcadas. Esta funo ganha espao e novas denominaes, como Chefe de compras, Gerente de compras e Diretor de Materiais. J na dcada de 70 ela se torna ainda mais importante para as organizaes. O surgimento da crise do petrleo de 1973-1974 ocasionou uma mudana na atuao de Compras, pois houve uma forte reduo de matria-prima no cenrio mundial, decorrente da crise. Assim foi necessrio que essa funo tivesse uma atitude mais ativa para o resuprimento das necessidades das empresas. Pelo sucesso naquele perodo houve um olhar especial da organizao para o setor. Os fatores quando, quanto e como comprar, passaram a ser determinantes para a continuidade das empresas no mercado competitivo. (MARTINS & ALT, 2001). Outros pesquisadores, como MORAES, (2005) afirmam que a Administrao de Compras assume papel estratgico nos negcios de hoje pelo volume de recursos financeiros que envolvem. Assim se mudou a viso preconceituosa de que era uma atividade burocrtica, dispendiosa e no lucrativa.
1.1. Funo compras
Em concordncia com VIANA (2000, p. 42) A atividade compra tem por finalidade: suprir as necessidades da empresa mediante a aquisio de materiais e/ou servios, objetivando identificar no mercado as melhores condies comerciais e tcnicas.
A funo compras um segmento essencial do Departamento de Material Suprimento que tem pr finalidade suprir as necessidades de materiais ou servios, planej-las quantitativamente e satisfaz-las no momento certo com as quantidade corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar andamento. Compra , portanto, uma operao da rea de materiais, muito importante entre as que compem o processo de suprimento (DIAS, 1993. p259).
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XIV
De acordo com a citao acima, pode se deduzir que as compras so vitais para o suprimento de materiais uma vez que esta, muito bem elaborada render lucros dentro do prprio processo de suprimentos para a empresa. Na viso de POZO (2007 p170) A funo compras vital para o processo de reduo de custos da organizao, com negociaes adequadas e inteligentes, o administrador de compras poder reduzir os gastos na aquisio de materiais e produtos desnecessrios ao dia-a-dia da empresa. Esta atitude de reduo de custos que faz da administrao de compras uma ferramenta na competitividade globalizada em que se vive hoje e o comprador, por sua vez, ter que saber trabalhar esta reduo para que a empresa venha a ganhar sempre em suas compras. Isso garantir um futuro promissor organizao que obtiver um colaborador que souber trabalhar em funo de redues de gastos no dia a dia da empresa. Uma forma de que esta reduo venha realmente a acontecer como POZO mesmo afirma, atravs das negociaes, por isso deve se dar extrema importncia a pessoa que souber e entender o mundo das negociaes, porque ela dar empresa a garantia de comear ganhando mesmo antes de obter seu produto ou servio. Segundo BERTAGLIA (2005, p27) existem algumas caractersticas de compras que so usadas pelas empresas com a finalidade de se obter algumas vantagens no processo. So elas as compras centralizadas e as descentralizadas. Com as compras centralizadas, as empresas podem obter melhores preos e servios em funo do maior volume praticado com os fornecedores, recebendo ateno especial por parte deles. Os valores de transportes tambm podem ser reduzidos em funo do volume de compras. As compras descentralizadas, por sua vez, podem oferecer uma velocidade maior de atendimento se praticadas localmente, influenciando ainda o custo do transporte. Algumas organizaes optam por utilizar os dois conceitos, comprando itens mais estratgicos de forma centralizada, enquanto as compras de menor quantidade so realizadas localmente.
O ato de centralizar a aquisio de mercadorias em um nico ponto visto pelos empresrios como uma possibilidade de ganho de escala nos preos, a partir da compra de maior quantidade, pois, em compras individuais, os gestores teriam menos argumentos para solicitar redues na tabela de preos dos fornecedores em virtude da baixa quantidade a ser adquirida. (CERVI, 2004).
A centralizao das compras dar aos empresrios o poder de compras e de barganha no preo, entretanto as compras ficariam restritas as cotaes de preos menores quando houver na concorrncia. J, as descentralizadas pode se ter mais flexibilidade de pesquisa uma vez que o setor de compras no estaria preso a alguns fornecedores, em virtude de comprar
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XV
somente deles, por isso praticar tanto a centralizada quanto a descentralizada, de forma estratgica, seria uma melhor opo para organizao.
1.2 Tipos de Compras Listado abaixo esto os tipos de compras encontrados em (KOTLER & AMOSTRONG, 1993, p117), (CHURCHILL & PETER, 2000. p186)
1.2.1. Recompra direta Trata-se de um procedimento rotineiro, no qual o comprador simplesmente repete pedidos anteriores, sem nenhuma alterao. As organizaes que usam esta modalidade geralmente so experientes na compra do produto, tm necessidade constante e fornecedores regulares para o produto. Podem inclusive contar com sistemas de compra automatizado, via computador.
1.2.2. Compra Modificada Trata-se de um tipo de compra que envolve o exame de uma serie de alternativas antes da sua concretizao. Geralmente decorre de mudanas efetuadas nas condies de compra de uma recompra direta, quando novas regras, preos, etc., so avaliados. A partir das definies e da deciso de compra, pode ser ate convertida em um processo de compra direta.
1.2.3. Compra Nova Trata-se de um processo inicial de compra ou aquela que efetuada uma nica vez. Nesse ultimo caso, pode envolver grandes custos e grandes possibilidades de erro. Exatamente por isso, compras novas podem envolver grande nmero de tomadores de deciso, necessitando de grande numero de informaes sobre os produtos e fornecedores alternativos. Tambm pode ser convertidas em compras diretas ou modificadas.
1.3. Critrios de Compra So vrios os critrios que um comprador usa para definir a sua compra. Para Churchill e Peter, p.186 os mais freqentes so: Econmico. Na maior parte das vezes, os critrios econmicos esto baseados nos custos. A avaliao geralmente envolve analise de valor, que implica comparar os custos e os benefcios potenciais advindos da compra. Qualidade e servios. So pontos decisivos quando os compradores operam com estoques reduzidos. A
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XVI
qualidade no significa somente produto livre de defeitos ou esteticamente agradveis. Alm disso, devem incluir servios voltados a ajudar o comprador organizacional a resolver seus problemas. Anlise da parte vendedora. Trata-se de um procedimento no qual o comprador classifica seus fornecedores segundo critrios como qualidade, preo, tecnologia, e etc., buscando com isso criar uma lista de fornecedores potenciais. No existem somente estes fatores para critrio de compras. Para KOTLER E ARMSTRONG (1993, p119) devem ser adicionados os seguintes: Ambientais. So fatores que assumem grande importncia no processo de deciso, visto atuarem sobre as expectativas atuais e futuras dos compradores. Entre eles esto: ambiente, econmico, nvel da demanda primria, custo do dinheiro, modificaes tecnolgicas, polticas competitivas etc. Organizacionais. Esto associados as caractersticas peculiares da estrutura interna da organizao compradora, geralmente, esta estrutura indica quanto so as pessoas envolvidas nas decises de compra, quem so essas pessoas, quais aos critrios de avaliao utilizados, quais as polticas da empresa e os limites impostos a seus compradores, etc. Essa estrutura poder dispor de um sistema de compras centralizadas ou descentralizadas, adotar polticas de contrato de longo prazo para situaes especificas e criar critrios de avaliao de desempenho dos seus compradores. Interpessoais. So freqentemente muito sutis. Esses fatores sempre esto presentes nos centros de compra das organizaes, mas so de difcil identificao. So representados por influencias invisveis que interferem nos processos de deciso. Fatores individuais. Cada participante do processo de compra tem seus motivos, percepes e preferncias pessoais, influenciados pela idade, renda, educao identificao profissional, personalidade e atitudes perante o risco. Todos esses critrios de compra que so citados por CHURCHILL e PETER e por KOTLER e ARMSTRONG, deixando cada vez mais claro que o comprador uma pessoa que esta sujeita a mudar suas opinies a qualquer momento sendo estas mudanas positivas ou negativas quando referida a organizao em que trabalha. Isso mostra a seriedade com que se deve tratar o assunto, sabendo que o setor de compras no esta sendo mais tratado como um simples setor operacional e que o mesmo responsvel pelas perdas e ganhos da empresa. Na mesma, para aumentar estes ganhos obviamente diminuindo as perdas, se faz necessrio que haja uma pessoa capaz de exercer tal funo. O termo compra no dizer de COSTA esta saindo de uso e dando lugar ao termo administrao de suprimentos, isso dentro das organizaes privadas no setor industrial enquanto que no ramo de comercio ainda se usa muito termo compras. (COSTA, 2000. p119).
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XVII
Nada mais do que uma afirmao, j percebida pelos administradores, o termo compras com a sua evoluo dentro das empresas e sua capacidade de gerar lucros, hoje notados e pouco percebidos, no poderia somente evoluir nas operaes, agora tambm muda sua nomenclatura para darmos mais nfase a importncia que tem este setor dentro de uma empresa.
1.4. Objetivos da compra Os objetivos das compras devem estar alinhados estrategicamente, aos da empresa, visando maior qualidade nos produtos, insumos e servios, maior reduo de custos, garantias de prazos mais longos e maior poder de negociao. Estes fatos vm tornando o setor de compras mais dinmico e estratgico fazendo com que a empresa tenha possibilidades de assumir papeis mais acirrados na sociedade devido a influncia e poder que as compras exercem na reduo de seu gasto total.
1.5. A logstica e as compras A logstica relacionada s compras tem como responsabilidade o crescimento dos lucros interligados com este setor.
A logstica o processo de gerenciar estrategicamente aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e o fluxo de informaes correlatas) atravs da organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo. (CHRISTOPHER, 2000. p244).
Esta citao afirma que a logstica de uma empresa, no somente da maior importncia ao rgo de compras, mas, necessita do mesmo para atender seu objetivo de lucratividade e competitividade. A funo da logstica no somente armazenamento, aquisio de produtos e servios, mas da prpria compra, observando-se que na logstica em geral o setor de compras mantm um poder relativo, interligado ao crescimento logstico de toda a organizao. Para BOWERSOX (1986. p15) O processo logstico visto como um sistema que liga as empresas com seus clientes e fornecedores. Isso significa que a atividade de compras de uma empresa esta includa neste meio, atuando nas negociaes, nas pesquisas de preos, nos relacionamentos com clientes sendo participante dos lucros da empresa. Com esta afirmao se intensifica o conceito de que as compras so hoje responsveis por parte do crescimento sustentvel das empresas, dando as mesmas condies favorveis de
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XVIII
concorrncia e de lucratividade. Conforme MECINAS As compras compem os seguintes objetivos:

Movimentar controlar o fluxo de dinheiro da melhor maneira possvel, em virtude das compras representarem um investimento; servir eficazmente na consecuo de matrias primas e artigos indispensveis a fabricao, comercializao de produtos ou servios, afim de manter a empresa competitivamente em operao, ou seja, interpretar de maneira efetiva as metas da empresa (1999. p06).
Se for bem observada esta citao v que ela faz um elo nas duas citaes anteriores de BOWERSOX e de CHRISTOPHER, onde ambos falam da logstica em termos parecidos com os termos de MECINAS quando se refere ao item compras. Isso prova que as compras no s esto dentro do processo logstico como tambm so responsveis por parte do que a logstica traz empresa e principalmente na questo de lucratividade e competitividade. O setor de compras necessita ter acesso direto a informao vinda da alta gerncia para que possa atuar de forma estratgica. A falta de comunicao direta entre os setores da empresa impede que as informaes estratgicas sobre o mercado sejam trabalhadas pela gerncia. O rgo de compras, que constitui o elemento de ligao entre a empresa e seu ambiente externo, o responsvel pelo suprimento dos insumos e materiais necessrios ao funcionamento do sistema empresarial. (CHIAVENATO, 1991. p100). Nesta conceituao de Chiavenato podemos observar o que diz respeito ao lado externo da empresa. O rgo de compras, ao trabalhar trazendo o que est no lado externo da empresa para seu interior, tem relaes diretas e indiretas com aqueles que sustentam o funcionamento interno da mesma. Desse modo prova-se que a compra faz os meios de comunicao funcionar, no s internamente mais tambm externamente, criando um vnculo entre empresa e fornecedores, sendo ele, o rgo de compras, o responsvel, em parte, pelo nome que a empresa transmite. Disto se depreende que a pessoa responsvel por este rgo pode, e muito, contribuir para que a empresa tenha seu nome valorizado e voltando a questo da tica e da responsabilidade. Estes pontos de relacionamento externo so de extrema importncia e o colaborador responsvel pelas compras deve ser uma pessoa de sabedoria que tenha tica e que seja responsvel pela imagem que transmite dele e da organizao.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XIX
2. ROTINAS SIMPLIFICADAS DE COMPRAS 2.1. Fluxograma da Rotina da Gesto de Compras.
Figura 1, Fluxograma. Fonte: Elaborado pelo pesquisador de acordo com as orientaes de ARNOLD1
Como pode se observar no fluxograma acima, o processo de compras comea com a requisio de compras, repassada para o setor, que consulta o cadastro de fornecedores, se tiver. Logo em seguido feito o pedido de cotao aos fornecedores, encaminhando-se logo a seguir para o setor de tomada decises. Por fim se faz o pedido de compra. Logo aps recebido o material com a nota fiscal, passando pelo recebimento e sendo logo armazenado.
2.2. O ciclo de Compras So todas as partes que se fazem necessrias para dar andamento ao processo de aquisio de materiais, sejam eles para compras de recursos materiais, quanto para recursos patrimoniais. Na afirmao ARNOLD (1999. p209) o ciclo de compras consiste em seguir os seguintes passos:
1
ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de Materiais. So Paulo: Atlas, 1999.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XX
Figura 2. Ciclo de compras. Elaborado pelo pesquisador de acordo com as orientaes mencionadas de ARNOLD.
No entanto (POZO, 2000. p141) afirma que a gesto de compras uma atividade administrativa, pois nos diversos estgios de sua interao organizacional tomam-se decises quanto a quantidades, origem, custos e credibilidade dos sistemas de fornecimento, tanto interno como externo, sempre voltada para os aspectos econmicos e estruturais da organizao. Percebe-se que a gesto da funo compras um fator essencial para a reduo de custos de uma empresa por meio de negociaes, buscando materiais alternativos e de incessante fidelizao de parcerias com os fornecedores. Com um setor de compras estruturado, melhora-se todo o sistema de fornecimento interno e externo da empresa, conforme as necessidades, proporcionando tranqilidade para que a organizao no tenha perdas devido s faltas causadas pela insuficincia de materiais com que a empresa trabalha. Quando os objetivos no so atingidos por falta de materiais ou servios no se garante a mesma sustentabilidade de negociao e credibilidade, no podendo assim atender
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XXI
devidamente os seus clientes. Isso mostra que a gesto do setor de compras no est mantendo boas relaes com seus fornecedores. De acordo com (DIAS, 1993)2 todo sistema empresarial, para se manter competitivo no mercado globalizado e ter lucros que satisfaam a empresa, devera minimizar os custos, principalmente dos materiais utilizados na empresa referente estrutura do custo total. Pode se concluir que os objetivos bsicos de uma Seo de Compras seriam: a) Obter um fluxo contnuo de suprimentos a fim de atender aos programas de produo. b) Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mnimo de investimento a operacionalidade da empresa. c) Comprar materiais e insumos aos menores preos, obedecendo a padres de quantidade e qualidade definidos. d) Procurar sempre dentro de uma negociao justa e honesta as melhores condies para empresa, principalmente em condies de pagamento. Pode se observar que os objetivos ditados por DIAS esclarecem a importncia que se deve dar a uma profisso to importante como a de gestor das compras da organizao hoteleira, porque proporciona vantagem competitiva para se manter no mercado global. Quando mais informaes o comprador tiver, este exercer sua funo por mais tempo dentro da empresa, sem necessidade de ser trocado por pessoas mais atualizadas dentro do setor, e exercer sua funo com qualidade e quantidade de operaes realizadas em favor da empresa, gerando assim redues nos custos. Segundo DIAS:
(...) comprar bem um dos meios que a empresa deve usar para reduzir custos. Existem certos mandamentos, que definem como comprar bem e que incluem a verificao dos prazos, preos, qualidade e volume. Mas manter-se bem relacionado com o mercado fornecedor, antevendo na medida do possvel eventuais problemas que possam prejudicar a empresa no cumprimento de suas metas talvez o mais importante na poca de escassez e altos preos. (DIAS, 1993. p260)
De acordo com Dias comprar bem estar antenado as pocas de escassez o que ocorre muito na regio estudada que depende de sazonalidade turstica, quando na baixa temporada h falta de clientela que pode prejudicar a empresa. Nesses casos, deve-se tomar cuidado com exagero nas compras, que podem gerar estoques retirando do capital de giro, a quantia gasta, deixando a empresa sem fundos para investimentos e correndo ainda riscos de perda das mercadorias. Comprar na medida certa reduzir custos futuros, evitar as compras
2 DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais uma Abordagem logstica. 4. Edio. So Paulo: Atlas, 1993.p 93. No confundir com DIAS e COSTA, tambm citados neste trabalho
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XXII
desnecessrias implica evitar problemas eventuais causadores de danos a organizao, a longo ou curto prazo. Estes pontos crticos que acorrem, na maioria das vezes, sem que a prpria empresa perceba, vem de decises de compras equivocadas.
A seleo de fornecedores considerada igualmente ponto-chave do processo de compras. A potencialidade do fornecedor deve ser verificada, assim como suas instalaes e seus produtos, e isso importante. O seu balano deve ser cuidadosamente analisado. Com um cadastro atualizado e completo de fornecedores e com cotaes de preos feitas semestralmente, muitos problemas sero evitados. (DIAS, p259 260)
Afirma Dias que a seleo de fornecedores de extrema importncia a instituio. Uma vez que se possua uma equipe de fornecedores trabalhando juntamente com a empresa a gesto de compras ter maior facilidade de reduzir custos, gerando lucros diretos e indiretos. V se que esta seleo de uma carteira de fornecedores bem constituda, faz jus a uma garantia de competitividade dentro do mercado globalizado.
2.3 Compras e suas Modificaes Analisa-se na citao a seguir que no contexto organizacional o fator compra tem sua eminente importncia uma vez que grandes acontecimentos como as guerras dependeram em grade parte do apropriado suprimento.
Uma das principais modificaes havidas ultimamente nas organizaes foi a passagem da rea de compras, antes estritamente operacional, para atividade de gesto, na linha de comando das decises das empresas. E nem poderia deixar de ser diferente, dada a magnitude da rea em termos econmicos financeiros e logsticos para qualquer empresa. (...) at mesmo grandes guerras foram vencidas ou perdidas devido melhor ou pior atuao de suprimentos em seus momentos decisivos. (DIAS, 2003. p09)3
Isso implica que quanto melhor planejado possa estar o setor, fornecer a empresa uma competitividade de grande poder diferenciador entre as concorrentes, garantindo sucesso somente pelo fato de trabalhar dentro das normas de planejamento, organizao e direo da moderna Administrao.
2.3.1. Mudanas do rgo de compras em compras reativas (enfoque funcional) para compras proativas (enfoque no processo).
3
DIAS, Mario; COSTA, Roberto, Figueiredo. Manual do Comprador Conceitos, Tcnicas e Praticas Indispensveis em um departamento de Compras. 3. Edio. So Paulo: Edicta. 2003.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XXIII
O setor de compras mudou de perfil nas ltimas dcadas, como pode ser observado no quadro de BAYLI, reproduzido abaixo, onde evidente a mudana do enfoque funcional que era comum at a dcada de 1980. Nesse perodo as compras eram uma funo do departamento de finanas ou de produo. No novo paradigma, as compras fazem parte do processo de gerenciamento geral da organizao e a ele se subordinam. No prprio planejamento da empresa as compras fazem parte do mbito decisrio e esto contempladas como geradoras de lucros e no de custos ou gastos.
COMPRA REATIVA AT OS ANOS 80
rea de compras um centro de custo rea de compras recebe especificaes rea de compras rejeita materiais defeituosos rea de compras subordina-se a finanas ou a produo Compradores respondem as condies de mercado Os problemas so de responsabilidade do
COMPRA PRO ATIVA DEPOIS DOS ANOS 80

rea de compra deve se adicionar valor rea de compras e fornecedores contribuem para as especificaes rea de compras evita materiais defeituosos rea de compras importante funo gerencial, subordina-se a presidncia rea de compras contribui para o desenvolvimento dos mercados Os problemas so responsabilidade compartilhada
fornecedor Preo varivel-chave nfase no hoje Sistema independe de fornecedores As especificaes so feitas por designers ou usurios Negociaes ganha-perde Muitos fornecedores significam mais segurana Estoques excessivos significam mais segurana Informao poder Negociaes ganha-ganha Muitos fornecedores significam perda de oportunidades Estoque em excesso significa desperdcio A informao valiosa se compartilhada O custo total e o valor so variveis-chaves nfase estratgica que pode ser no longo prazo Sistema integrado aos sistemas dos fornecedores Compradores e fornecedores contribuem para as especificaes
Quadro Comparativo 1. Mudanas de Papel na Compra Reativa e Proativa Fonte Baily et allii (2000, p. 20)
2.4.
Especificao da compra segundo Arnold Muitas dvidas pairam na hora de efetuar uma compra, que no uma tarefa fcil
embora parea primeira vista, que . Na deciso de comprar deve ser considerado, de que forma o produto ser utilizado, com que freqncia e quanto se est disposto a pagar. Na compra de um item ou servio de um fornecedor, vrios fatores esto includos e devem ser consideradas, como exigncias de quantidade, a poca de comprar e dificuldades de compras.
2.4.1. Exigncias de Quantidade
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XXIV
A demanda de mercado quem vai determinar a quantidade necessria a ser adquirida, que ter influncia direta no custo do bem. Se a quantidade for pequena, ocorrer um preo mnimo, se em grande escala, poder ser negociada, satisfazendo assim s necessidades da empresa a um preo melhor e garantindo a organizao lucros maiores e um nvel de competitividade tambm maior frente a seus concorrentes. Segundo ARNOLD, (1999, P. 214-215) ao comprar itens somente por marcas o comprador estar depositando sua confiana no fornecedor e na sua integridade para que ele tenha a mesma satisfao em uma nova compra. No entanto se um comprador trabalhar somente com certas marcas o mesmo estar restringindo seu numero de fornecedores podendo vir a ter perdas devido a falta de conhecimento de outros produtos que poderiam satisfaz-lo igualmente. Fazendo a compra pelas marcas h uma reduo de fornecedores deixando assim de existir a competio de preos na hora da compra.
2.4.2. A poca de Comprar A poca assume um papel importantssimo no terreno das aquisies de produtos e servios, portanto redunda em economia j que economia lucro. Segundo ARNOLD, devese considerar o fator poca sob dois prismas: 1) Produto e servio de difcil aquisio, Itens importados, fabricao sob encomenda, de outras praas. 2) Produto e servio de fcil aquisio. Itens nacionais, fabricao em srie, de mesma praa. A empresa necessita do produto para o momento em que deve atender os compromissos programados. Na regio estudada as pocas so definidas pela demanda do mercado existindo baixa e alta temporada. Lidar com as diferenas existentes nestas pocas um grande desafio para quem trabalha com as compras, pois os fornecedores tambm trabalham de olho nestas diferenas de poca, que ocasiona dificuldades para encontrar os produtos necessrios. Muitas vezes esses produtos vm de fora causando outra oposio as compras: as taxas tributrias criam diferenas nos valores dos produtos. Como se no bastasse, as marcas desejadas tambm somem do mercado, isso tudo exige que o comprador seja uma pessoa de habilidades e tcnicas capazes de distinguir estas dificuldades sazonais, caso contrrio o mesmo poder gerar prejuzos para a empresa.
2.4.3. Dificuldades de Compras As dificuldades das compras so vrias. 1. As compras de emergncia: a) Ocasionam aquisio com preos altos, rupturas no estoque; b) Produtos e servios de pssima qualidade; c) Falta de controle por parte de quem requisita ou falta de controle por parte de quem
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XXV
compra. 2. Especificaes incorretas, provocam: a) falhas dos fornecedores; b) burocracia excessiva; c) falta de intervenes de outros setores; execuo da atividade em outras reas. A sugesto de Arnold para minimizar estes riscos so: a) estabelecer controles; b) identificar os focos de emergncia; c) criar manual de procedimentos; d) estabelecer prioridades de atendimentos.
2.5. Almoxarifado e o seu Envolvimento nas Compras Segundo ndio a tanto o almoxarife quanto o comprador tem uma relao de trabalho muito prxima. Isso ocorre devido necessidade que um tem com o outro para manter os estoques em um nvel proporcional a produo de bens ou servios, o que no poderia ser diferente em uma empresa hoteleira. Nesta relao se observa que a rea de compras tem sua importncia na gesto das mercadorias que fazem parte das rotinas da organizao. O almoxarife, que o encarregado de controlar e dirigir o almoxarifado, a pessoa que far a solicitao de compras ao comprador, das mercadorias necessrias para manter os estoques em nveis mximos ou mdios mesmo conforme a poltica da empresa (NDIO, 1990, p280).
2.6. Planejamento da Gesto de Compras 2.6.1 Conceituao O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, que proporcionam a viabilidade das implicaes futuras relacionadas com aes presentes em funo dos objetivos empresariais. (OLIVEIRA, 2001)4 Dentro deste raciocnio, podese afirmar que o exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, conseqentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa. Existe certa dificuldade, quanto da conceituao da funo do planejamento nas empresas, de estabelecer sua real amplitude e abrangncia. (OLIVEIRA, Op. Cit.). Alm disso, o fato do planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torn-lo realidade justifica que anteceda a deciso e a ao.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento Estratgico Conceitos Metodologia Prticas. 15 Edio. So Paulo: Atlas, 2001.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XXVI
A atividade de planejamento complexa em decorrncia de sua prpria natureza, qual seja, a de um processo continuo de pensamento sobre o futuro, desenvolvido mediante a determinao de estados futuros desejados e avaliao de cursos de ao alternativos a serem seguidos para que tais estados sejam alcanados. E tudo isso implica um processo decisrio permanente, dentro de um contexto ambiental interdependente e mutvel. (OLIVEIRA, 2001. p34).
As empresas de hotelaria da Orla Norte de Porto Seguro como um todo deveria desenvolver o planejamento de compras antecedendo as aes, conforme as especificaes de OLIVEIRA, j que as compras entram como parte da organizao. Desta forma colocaria a empresa em destaque, apesar das restries que o prprio planejamento traz. Seria conveniente, de acordo com esses conceitos, criar um planejamento apenas para o setor de compras, uma vez que este tem sua grande e complexa participao nas aes que delinearo o futuro da organizao. Evidentemente esse planejamento especfico no poder estar dissociado do planejamento geral, mas, traar um plano de ao seria vantajoso para uma organizao de qualquer ramo de negcios, apenas daria a gesto das compras um reforo no que pode o setor fazer pela empresa. Isso faria com que as empresas de hotelaria, no s da Orla Norte, mais de modo geral de toda a hotelaria de Porto Seguro, fossem mais competitivas no mercado globalizado, principalmente por ser Porto Seguro um plo turstico internacional. 2.6.2. Planejamento Estratgico para compras Segundo OLIVEIRA, (Op. Cit.) O planejamento estratgico conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao, na relao da empresa com o seu ambiente. Portanto o planejamento estratgico no deve ficar somente nas aspiraes e deve ser trazido para a realidade, de forma a ajudar como um todo a organizao. Uma das formas de ajudar uma empresa dar a ela uma gesto de compras fortificada, para que esta seja competitiva no mercado e que possa fazer grandes compras e bons negcios, estabelecendo assim a funo participativa. Para isso a cpula que estabelece as diretrizes da empresa deve estar ciente de que um bom planejamento estratgico em compras pode produzir lucros inesperados.
2.6.3. Controle de estoque No s empresas de produo fazem estoques. Nas organizaes hoteleiras tambm h necessidade de manter estoque para que o hotel seja mantido sem problemas de
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XXVII
abastecimento, no sofrendo assim perdas por falta de mercadorias que muitas das vezes podem gerar prejuzos significativos e impedir o crescimento da empresa. Estoques so acumulaes de matrias-primas, suprimentos, componentes, materiais em processo e produtos acabados que surgem em numerosos pontos do canal de produo e logstica das empresas (BALLOU 2006. p271). Por estoques, entende-se todo e qualquer tipo de armazenagem de mercadoria ou matria-prima para produo ou venda em data futura. Na concepo de CORRA 5 estoques so acmulos de recursos materiais entre fases especficas de processos de transformao. O que as empresas hoteleiras fazem justamente manter estoques a fim de garantir matria-prima nas pocas de sazonalidade decorrente do mercado e da demanda, to difcil de cobrir no meio turstico, sendo mais fcil entretanto, em outro tipo de comrcio como supermercados e lojas de roupas e sapatos, que mesmo no tendo turistas, ainda assim tem os clientes da regio. Nos hotis, no havendo clientes, os estoques ficam imveis, podendo ficar obsoletos, impedindo tambm o giro de capital para outros investimentos mais viveis. Algumas das razes da existncia dos estoques, segundo CORREA (Op. Cit.) so a impossibilidade ou inviabilidade de coordenar suprimento e demanda, quer por incapacidade, pelo alto custo de obteno, quer por restries tecnolgicas; com fins especulativos, pela escassez ou pela oportunidade; com a finalidade de gerenciar incertezas de previses de suprimento e demanda, na formao de estoque de segurana.
Os estoques so recursos ociosos que possuem valor econmico, os quais representam um investimento destinado a incrementar as atividades de produo e servir aos clientes. Entretanto, a formao de estoques consome capital de giro, que pode no estar tendo nenhum retorno do investimento efetuado e, por outro lado, pode ser necessitado com urgncia em outro segmento da empresa, motivo pelo qual o gerenciamento deve projetar nveis adequados, objetivando manter o equilbrio entre estoque e consumo (VIANA, 2000)6
Tais estoques devem sempre ser revisados, a fim de que nenhum produto venha a ser sobressalente acima do que pode necessitar a empresa. Os compradores devem sempre estar de olho quanto ao nmero de produtos no estoque e dever saber lidar com a necessidade da empresa uma vez que ele sempre est ligado ao almoxarifado, que por sua vez pode cometer
5
CORREA, H. L. Planejamento Programao e Controle da Produo MRP II / ERP, Conceitos, uso e implantao, So Paulo: Atlas, 2000. p 45. VIANA, Joo Jos. Administrao de materiais: um enfoque prtico. So Paulo: Atlas, 2000. p144.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XXVIII
equvocos no seu controle. A integrao entre almoxarife e comprador deve ser sempre contnua, para que os estoques dos produtos no sejam causadores de prejuzos nos investimentos devido ao capital de giro imobilizado no estoque. No entanto pode servir de ganho quando h muita demanda e pouca oferta no mercado. A melhor opo manter o controle de estoque de acordo com as necessidades da organizao.
2.6.3.1. Conflitos interdepartamentais referentes a estoques.

DEPTO DE COMPRAS Matria - prima (Alto-estoque) Desconto sobre as quantidades A serem compradas DEPTO. FINANCEIRO Capital investido Perda financeira
Quadro Comparativo 2. Fonte: (Dias, 1993, p24).
2.6.4. Diagnostico estratgico interno nos pontos fortes e fracos da empresa para a gesto de compras. Para maiores diagnsticos devemos analisar os pontos fortes e fracos da organizao onde: Os pontos fortes sero as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para empresa, em relao ao seu ambiente. J os pontos fracos sero as variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvel para a instituio, em relao ao seu ambiente. (OLIVEIRA, 2001 p83). Com estes anlises poderemos perceber onde a empresa se torna forte no seu poder de compra e ao mesmo tempo se enfraquece quando no se organiza o setor de compra. H maior facilidade na hora de comprar quando se planeja estrategicamente o processo de compras. A falta de planejamento acarreta srios problemas, por exemplo, os impostos que se diferenciam de um Estado para o outro. Tambm a distncia em que se compram as mercadorias uma vez que demorando a entrega poder ser tarde para utilizar tal produto ou servio. Outros como baixo nvel de estoque para manter a rotina diria da empresa em termos de suprimentos.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XXIX
3. FORNECEDORES 3.1. Avaliao de Fornecedores A relao entre comprador e fornecedor tem que ocorrer dentre a maior harmonia possvel, pois a empresa tem condio de ser aceita e reconhecida dentro do mercado atravs do fornecedores e entendida como uma boa empresa criando assim uma garantia de negociao sem maiores conflitos. Esta harmonia depender muito do comprador que, por sua vez, ter de ser abastecido de informaes tcnicas e habilidade de negociao. Pode se classificar como fornecedor toda empresa interessada em suprir as necessidades de outra empresa em termos de Matria-prima; Servios; e Mo de obra. (DIAS, Op. Cit.)
A eficincia de um departamento de compras esta diretamente ligada ao grau de atendimento e ao relacionamento entre o comprador e o fornecedor, que devem ser os mais adequados e convenientes. (DIAS, 1993. p297)
O objetivo principal encontrar fornecedores que possuam condies de fornecer os materiais necessrios dentro das quantidades, dos padres de qualidade requeridos, no tempo determinado, com menores preos e/ou competitivos e nas melhores condies de pagamentos, e que os fornecedores selecionados sejam confiveis, com uma fonte de abastecimento continua e ininterrupta. O objetivo do comprador conseguir tudo ao mesmo tempo: qualidade, quantidade, confiana, consistncia, poder financeiro etc. Em um fornecedor isso garantir as compras uma vantagem que poder abonar economia nas transaes e economia significa lucro, garantindo competitividade e vida longa a organizao.
Selecionar fornecedores reunir um grupo, do maior tamanho possvel, que preencha todos os requisitos bsicos e suficientes, dentro das normas e padres pr estabelecidos como adequados. O objetivo principal encontrar fornecedores que possuam condies de fornecer os materiais necessrios dentro das quantidades, dos padres de qualidade requeridos, no tempo determinado, com menores preos e ou competitivos e nas melhores condies de pagamento. E que os fornecedores selecionados sejam confiveis como uma fonte de abastecimento continua e ininterrupta. Desses diversos parmetros analisados e quantificados que se deve fazer a escolha dos fornecedores adequados para se manter no cadastro de Compras. (DIAS, 1993. p300)
Na classificao de fornecedores observa-se que concordando com DIAS, uma vez que estes se tornam fonte de abastecimento necessria a uma contnua competitividade mercadolgica que a empresa necessita para se manter no mercado global. Esta unio com os fornecedores dar a empresa garantias de grandes parceiros, assim como o fornecimento dos
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XXX
materiais que necessita sempre que for necessrio, garantindo assim que seu cliente sempre ter o que de fato oferecido pela empresa no dando margem a oferta de produtos ou servios diferentes.
3.2. Relacionamento de parcerias e alianas. LAMBERT7 define parceria da forma seguinte (...) relacionamento de negcios baseado em confiana mutua, compartilhamento de riscos e recompensas que rendem vantagens competitivas que resulta num desempenho maior do que se ambas as partes estivesse trabalhando sem a parceria. A parceria, para as empresas que esto competindo no mercado global, se torna uma questo de sobrevivncia dando capacidade de crescer junto com o parceiro, aumentando as vantagens de ambos os lados. Essa condio de lidar com outras empresas tornando-as parceiras, faz com que o relacionamento entre instituies cresa cada vez mais no mercado em que atua, dando oportunidade a sociedade de aumentar sua capacidade de emprego e movimentao da economia, devida ao nico ato de se relacionar para crescer. Pode se afirmar que
relacionamentos mtuos trazem para as organizaes que os praticam, uma melhor imagem dentro de seu ramo de trabalho e da sociedade, ajudando ainda mais, ao aumento de seus negcios, sendo ela vista como parceira fiel e de confiana. MONCZKA 8 trata alianas como ... relaes corporativas e de longo prazo desenhadas para influenciar as competncias estratgicas e operacionais das empresas participantes na busca continua de benefcios para cada uma das partes. Estas alianas duram enquanto ambas as partes estiverem acumulando valores significativos. Como se percebe no s em uma simples parceria de indivduos comuns, mais tambm nas grandes corporaes, ambas as partes se interessam at o momento em que esto se satisfazendo, aps esta satisfao as parcerias acabam e pode muita das vezes no serem mais refeitas, acarretando o comprometimento das empresas com o crescimento, sabendo que nunca se deve desfazer de um parceiro para sempre. Uma vez ou outra poder se precisar novamente de aliados do passado. Esta oscilao de parceiros para a empresa pode dar-se pela sazonalidade da regio como o caso de Porto Seguro.
7 LAMBERT, Douglas M. et al. So you Trink Yu Want a Partner. Markeying Management. Chicago. V. 5, 2, p. 24-41, Sumner 1996. .p28.
MONCZKA, Robert M. et AL. Success Factors in Strategic Supplier Alliances: The Buying Company Perspective. Decision Sciences. Atlanta, V. 29, n. 3, 1998. p 555 e 556
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XXXI
Para LAMBERT (Op. Cit.) uma parceria composta de trs elementos que so: os direcionadores, os facilitadores e os componentes. Os direcionadores so aqueles que do o motivo a construo de uma parceria. Os facilitadores so aqueles que esto ligados a questo de valores, cultura organizacional o tamanho das empresas, do certos confortos aos envolvidos na parceria a disposio de ambas as partes e tambm garantem a parceria na confiana que depositam um ao outro. Os componentes so responsveis pela manuteno do relacionamento de ambas.
3.3. Fornecedores e a Confiabilidade Concordando com ARNOLD (Op. Cit.) pode se disser que a questo da confiana um tema antigo. Na gesto de compras a empresa deve saber de quem e em quem, ela est depositando sua confiana, para garantir a empresa o cumprimento dos compromissos com seus clientes, garantindo a ela confiabilidade, dando assim credito a seus servios ou produtos oferecidos. Porque se o contrario ocorrer, se o fornecedor no conseguir manter seus
compromissos deixar a empresa em situao desconfortvel. Para que isso seja evitado um bom gestor de compras estar sempre renovando suas fontes de abastecimentos, mantendo seus suprimentos em estoques suficientes.
Ao selecionar um fornecedor, desejvel que se escolha um fornecedor confivel, reputado e financeiramente slido. Se a relao deve continuar, deve haver uma atmosfera de confiana mutua e a garantia de que o fornecedor tem solidez financeira para permanecer no negcio (ARNOLD, 1999. p219).
Selecionar fornecedores uma questo de critrios que o gestor ter que dominar relacionando-se com fontes de suprimentos seguras e de custos acessveis, garantindo a empresa lucratividade, capaz de se manter no mercado diante dos seus concorrentes.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XXXII
4. QUALIFICAO DOS COMPRADORES E NEGOCIAO 4.1. Qualificao do comprador O termo qualificao diz respeito s caractersticas que deve ter um comprador nos dias de hoje, em que ele se tornou uma pessoa chave para a empresa. O comprador deve ser uma pessoa sempre atualizada no seu ramo de trabalho com o intuito de crescer e consecutivamente fazer crescer a empresa a qual pertence. O bom comprador dever possuir qualificaes, demonstrando conhecimento dos procedimentos a serem adotados, das caractersticas dos insumos, bem como a arte de negociar, essencial na prtica das transaes entre ele e o fornecedor.
Mesmo para aqueles mais novos na atividade de compras j deve ter-se tornado evidente a importncia dessa funo e o quanto ela interessante. Aos mais antigos no exerccio do cargo deve ter ocorrido a diferena entre a funo de comprador atual e o primitivo "Colocador de Pedido", que antes somente fazia a entrega de formulrios preenchidos e assinados, para cuja deciso ou formalizao em nada tinham contribudo e infludo. (DIAS, 1993. p267)
Percebe-se que a diferena do comprador atual para aquele da poca do texto acima, radica na falta de valor atribudo a gesto de compras. O comprador de antigamente no podia crescer e, portanto fazer crescer a organizao a qual pertencia. O pensamento de que esta funo no um mero cargo a mais no contexto operacional, vem sendo trocado pela importncia que se tem hoje na gesto que a globalizao impe as compras. Para isso a qualificao do ocupante deste cargo vem sendo cada vez mais cobrada por aqueles que reconhecem o valor das pessoas que sabem distinguir a importncia da negociao em uma simples compra. A exigncia da globalizao requer maior qualidade no trabalho no s para quem est na cpula mais para aquele que exerce cargos operacionais. Isso esta sendo reconhecido pelos administradores de hoje, apesar de algumas empresas como as hoteleiras em geral, no ter dado o devido reconhecimento a esse setor, o que daria a elas uma grande vantagem, no s de produo mais sim de competitividade no seu ramo de negcios, sem falar nos lucros que iriam aumentar em propores significativas.
Antigamente os homens de compras iniciavam-se como almoxarifes, aos quais eram delegadas a responsabilidade de compra de "algumas coisas" de uso geral na fbrica e a acomodao das providncias finais do recebimento e armazenagem de mercadorias. Algumas vezes nem sabiam que mercadorias eram ou para que se destinavam. Possivelmente era um Gerente de Fbrica que encomendava diretamente, sem concorrncia, sem pedido, sem solicitao, sem nada, e o comprador era o ltimo, a saber, ou seja, ficava sabendo somente na hora da chegada da mercadoria. (DIAS, 1993. p267)
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XXXIII
Pode se verificar que antes de se tornar vital para a empresa o comprador no era visto como pea chave, a fonte inicial de uma boa relao entre comprador e fornecedor, pois o gerente detinha esta funo fazendo assim com que tanto o setor das compras da empresa como quem exercia o cargo, no tivesse destaque exercendo seu trabalho. Esta viso destorcida do paradigma obsoleto da Gerncia centralizadora, no era eficaz. No se tinha conscincia de que o comprador pode fazer um papel significativo no crescimento da empresa e a mesma obter contribuies partindo da gesto de compras, como redues nos gastos, estando o comprador sempre a posto para analisar, tanto os produtos quanto os preos, a marca e a qualidade.
4.2. As caractersticas gerais de um bom negociador Segundo DIAS (1993, p.295) as caractersticas gerais de um bom negociador so:Ver a negociao como um processo contnuo no qual nenhum item imutvel, mesmo ops o acordo final e a assinatura do contrato. Outra caracterstica a de ter mente aberta; estar alerta para suas necessidades pessoais e do seu negocio, da mesma forma que no se descuida das necessidades de seu oponente. Tambm se d importncia ao fato de ser flexvel e capaz de, rapidamente, definir metas e interesses mtuos; no tentar convencer o oponente de que o ponto de vista dele est errado e deve ser mudado. importante desenvolver alternativas criativas que vo ao encontro das necessidades de seu oponente; ser cooperativo porque a cooperao possibilita um clima propcio para a soluo de problemas, em harmonia. Ser competitivo outra qualidade indispensvel porque isso pode contribuir para estimular as duas partes a serem mais eficientes na procura dos benefcios mtuos desejados. Compreender que a manipulao de pessoas incompatvel com as metas de harmonia resultante da cooperao e competio, tambm vital, assim como atingir os prprios objetivos e, ao mesmo tempo, fazer contribuies significativas para alcanar as metas da organizao.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XXXIV
Negociao no uma disputa em que uma das partes ganha e a outra tem prejuzo. Embora elementos de competio estejam obviamente ligados ao processo, ela bem mais do que isso. Quando numa negociao ambas as partes saem ganhando, podemos ento afirmar que houve uma boa negociao. Saber negociar uma habilidades mais exigida de um comprador. (DIAS e COSTA, p293)9
Estas afirmaes de DIAS e COSTA se referem prtica onde se deve ter a habilidade de negociao acima de qualquer habilidade, pois o ato de negociar traz ao comprador a garantia de uma boa compra e lucros.
4.3. tica profissional do gestor de compras Para S,

10
a relao do meio ambiente que interage com o ntimo do homem pode
acarretar vrios problemas a ele e a empresa, uma vez que estes relacionamentos podem trazer ao individuo um pensamento de diminuio ou elevao da sua auto-estima.
Os conceitos so evolutivos e possuem o sabor de onde so aplicados, ou seja, existem os vulgares, os tecnolgicos, os filsofos e et. Para a filosofia, em nossos dias, a conscincia resulta da resoluo intima do homem consigo mesmo, ou seja, fruto entre as conexes as capacidades do ego (eu) e aquelas das energias espirituais, responsveis pela nossa vida. Reside, pois, no interior de ns mesmos, um elo cujos limites no esto demarcados no campo da cincia e que liga o que de mais intimo possumos com o que de mais exterior de ns se relaciona com o mundo ambiental; para a filosofia, simplesmente, reconhece-se que dessa conduo resulta um estado que o de conscincia. (S, 2004. p63)
Caso a pessoa esteja se relacionando de uma forma que no a agrada, ter conscincia de que aquilo vivido pode ser o que os outros esto passando a sua pessoa. Da o motivo de haver preocupao com a tica daqueles que trabalham no setor de compras, sendo este um mantenedor de relaes constates com pessoas. Essas pessoas podem trazer conceitos diferentes dos que a empresa tem como valores primordiais. Porm se os estmulos que este recebe forem do seu agrado, as negociaes estaro facilitada em virtude de seu bem estar, primando o princpio e o conceito de que, quanto mais bem fizer, mais bem receber e o
DIAS, Mario; COSTA, Roberto, Figueiredo. Manual do Comprador Conceitos, Tcnicas e Praticas Indispensveis em um departamento de Compras. 3. Edio. So Paulo: Edicta.2003.
10
S, Antonio Lopes. tica Profissional. 5 Edio. So Paulo: Atlas, 2004.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XXXV
colaborador, ao estar com facilitado ter o seu trabalho.
a conscincia tranqila e livre de maus pensamentos, mais
A conscincia tica se dar perante tudo aquilo que o colaborador viver na empresa ou seja, se a mesma no o trata da forma que ele imagina, poder primar pelos seus conceitos deixando os da empresa de lado. Da se deriva uma srie de riscos de desonestidade. 4.4. Vcios sociais e emocionais na Gesto das compras S expressa que a violncia tanto quanto o egosmo entre outros hbitos, atrapalham na conduta tica do ser humano. (...) egosmo, violncia, avidez pelo material, pelo poder, em suma, um conjunto de defeitos habita hoje o mundo social, destruindo relaes ticas, mas brotados, quase sempre, de uma supremacia do emocional sobre o racional. E lgico que a m conduta individual, quando praticada por muitos indivduos, ou por alguns com muito poder, provoque fenmenos sociais negativos. (S, Op. Cit. p109). No entanto podemos claramente perceber que o homem, convivendo com estes hbitos pode ser influenciado por eles. Dentro das relaes do gestor de compras ele pode ser submetido a tentaes e pode mudar de opinio sobre a conduta reta e honesta que deve seguir, sem que ningum perceba tais mudanas em seu comportamento tico. A empresa encontra nesta alternativa o desafio de descobrir se aquele responsvel pelo abastecimento de suprimentos ainda confivel como sempre foi.
4.5. O tratamento do setor de compras e a tica Pessoas emotivas muita das vezes se deixam levar pelas suas caractersticas emocionais, esquecendo que no tratamento com clientes, no se cogitam as emoes sentidas ao negociar. Ser racional poder ajud-lo a entender que no mundo dos negcios, principalmente se tratando das compras de uma empresa com sazonalidade como as de Porto Seguro, as negociaes nos perodos crticos devem ser enfrentadas em forma racional. Muitas vezes essas pessoas no mantm sua conscincia tica, pensam emocionalmente no lucro que podem obter para si, primando seus interesses pessoais do que os interesses da empresa.
Segundo S, mente emoo e corpo esto interligados e oferecem condies, quando em interao, de beneficiar a conduta humana, logo, so promotores de qualidade tica quando associadas harmoniosamente. E bem educado para um bom relacionamento, mediante conduta virtuosa e serena, credenciado fica a um desempenho de suas funes racionais e habilita-se ao xito perante o ambiente social, tendendo a viver protegido contra tenses. (S, 2004. p110).
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XXXVI
Para S, quanto mais o homem estiver em seu estado de equilbrio emocional mais capacidade ter este de realizar suas tarefas, com maior eficincia e eficcia. A empresa que no entende e no se preocupa com a educao tica do seu gestor das compras poder estar correndo riscos devido as influncias que ela mesma pode causar ao seu colaborador, pois um comprador lida com muita tenso no seu dia a dia e no respeit-las trar ao mesmo pensamentos que o desvirtuaro eticamente. Esta relao de corpo emoo e mente nem sempre ensinada a todos, por isso podem ocorrer riscos para as organizaes que no valorizam tais virtudes em um ser humano. Dentro do campo tico tais valores podem influenciar de forma positiva o homem e este por sua vez trazer resultados benficos a organizao. 4.6. Individualismo e tica profissional na gesto de compras Quando o comprador se comporta de maneira individualista tende a valorizar somente seus interesses e isto pode acarretar para a empresa uma serie de problemas, tais como relacionamento deficiente com os clientes-fornecedores, provocando-se perdas na confiana e entendimento entre os dois, afastando a boa prtica da negociao. No campo da tica profissional deve se levar em conta tudo aquilo referente tanto a empresa quanto ao gestor das compras, devendo ser analisado como a organizao trata seu comprador, o que ela oferece a ele em termos de melhoramento e aprimoramento pessoal. E pelo lado do colaborador, deve este entender que sua funo deve ser estritamente profissional, j que ao deixar se levar pelo seu estado emocional poder trazer conseqncias ruins no s e ele, mas, tambm a organizao para quem trabalha. A tentao da corrupo no mundo atual muito presente e existem inmeros exemplos de desonestidade nos altos escales da poltica e das organizaes financeiras mundiais. Por esse motivo as empresas devem manter seu padro tico muito alto, sendo tambm o exerccio da prtica da cidadania uma constante empresarial que possa nortear e formar o carter dos seus colaboradores.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XXXVII
5. MATERIAIS E MTODOS 5.1. Os hotis da Orla Norte de Porto Seguro A cidade de Porto Seguro fica localizada no Sul do Estado da Bahia, Brasil. uma cidade de pouco mais de cem mil habitantes, que se desenvolveu aps a dcada de 1980. Est localizada a 705 km de Salvador, sendo historicamente o primeiro ponto de contato entre os europeus e os indgenas da etnia Tupiniquim que ocupavam a regio. alvo do turismo de classe mdia brasileira a partir da dcada de 1990. Antes da abertura das estradas BR 101 e BR 367 o turismo na regio no existia. Na dcada de 1970, a estrada e a divulgao da presena indgena na Coroa Vermelha, criaram um incentivo a mais para o turismo regional. A natureza exuberante e a qualidade da presena humana, pitoresca pela mistura de etnias, distinguem a regio. Segundo a Bahiatursa, na poca dos 500 anos do Brasil Porto Seguro oferecia 35.000 leitos a maioria localizados nas praias de Munda e Taperapuan, chamada Orla Norte, que de tem tambm a qualificao de ser o local mais badalado na diverso diurna e noturna. Vinte anos na regio, existia apenas um hotel em construo (Porto Seguro Praia Hotel). Um dado curioso que a praia de Taperapuan foi tradicionalmente um pouso de romeiros aonde os peregrinos que iam para as festas de Nossa Senhora DAjuda paravam para pernoitar, acender fogo e festejar, vindos de Belmonte e Canavieiras. Segundo a Bahiatursa, Porto Seguro j o terceiro plo turstico do Nordeste, ficando atrs apenas de Salvador e Recife. O mapa acima foi da seguinte Fonte: www.portoseguroguia.com.br.mapaporto.htm. O local muito procurado para festas nas barracas de praia, tanto de dia como de noite. A beleza das praias atrai turistas do mundo inteiro. Por ter aparecido praticamente do dia para a noite (menos de vinte anos) as empresas tiveram que arcar com o despreparo da regio para mo de obra qualificada, assunto muito insistentemente comentado nas entrevistas.
O perodo da pesquisa foi o segundo semestre do ano de 2009. Em primeiro lugar foram selecionados alguns hotis da Orla Norte para serem distribudos formulrios de perguntas aos
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XXXVIII
respectivos gerentes. Tambm, para ampliar a parte qualitativa, foram selecionados outros dois hotis, com intuito de entrevistar os gerentes. No total, o universo pesquisado envolve aproximadamente entre quinze e vinte hotis de mdio porte, considerando nesta classificao os que possuem entre cem e duzentos leitos. Entretanto as novas classificaes de hotelaria consideram tambm os servios oferecidos e no somente o nmero de leitos. De qualquer forma, so eles considerados os hotis mais importantes da Orla Norte de Porto Seguro. Os hotis alvo da pesquisa so famosos internacionalmente em especial pela insero nas praias badaladas entre as do Munda e a Ponta Grande. Os nomes de alguns dos maiores e mais conhecidos so: Porto Seguro Praia Hotel, Shalimar Praia Hotel, Porto das Naus, Arco Baleno, Hotel Sueds, Portobello, Tropical Oceano, Golden Dolphin, Monte Pascoal, Bosque do Porto, Brisa da praia e outros. Os hotis escolhidos foram: 1- Para aplicar o questionrio, Golden Dolphin, Tropical Oceano, Beach Hills e Monte Pascoal. 2- Para as entrevistas diretamente com os Gerentes, Portobello Praia Hotel e Sarana. A forma de abordagem escolhida foi utilizando uma estratgia baseada no conhecimento prvio das pessoas nos locais chaves. Este conhecimento vem do fato do pesquisador trabalhar na rea hoteleira e ter diversos contatos dentro do ramo. Nessa regio h muitos formados das turmas da FACDESCO trabalhando em hotelaria, o que facilita a aproximao. Esse fator importante de considerar, na hora de dar prosseguimento pesquisa. As entrevistas foram realizadas no horrio da tarde. Uma delas foi antecedida de um telefonema para agendamento. A outra foi no horrio sugerido pelo Gerente, que tambm proprietrio do Hotel, no horrio em que diariamente se encontra disponvel. Para aplicar o questionrio foram entregues dois formulrios para serem recolhidos depois e outros dois foram respondidos de imediato. 5.1.1. Questionrios, respostas e interpretaes Os questionrios foram aplicados entre os Gerentes dos hotis Golden Dolphin, Tropical Oceano, Beach Hills e Monte Pascoal. O modelo que segue contm as respostas obtidas. Com objetivo de facilitar a visualizao comparativa, foram reproduzidas aqui as perguntas com a opo de resposta escolhida marcadas em vermelho. Nos outros
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XXXIX
questionrios foi seguido o mesmo procedimento, para finalmente colocar o padro de respostas um frente a outro.
Formulrio para pesquisa de campo. Trabalho de Concluso de Curso- TCC- Gesto de Compras nas Empresas Hoteleiras da Orla Norte de Porto Seguro - Bahia. Paulo Henrique Vieira. Perodo da Pesquisa. 2009.2.
Nome do Hotel Golden Dolphin Data: 16./10./09 Horrio 15 hs. 1- Como so escolhidos os gerentes de Compras na sua empresa? Marque apenas uma opo, que represente a escolha mais freqente. (X) contratao por currculo, ( ) por plano de carreira, ( ) por indicao dos diretores, ou donos. 2- Se a escolha for por contratao qual o fator que pesa mais na analise do currculo? Marque apenas uma escolha. ( ) Conhecimentos tericos, (X) Antecedentes de performance e experincia, ( ) Confiana na honestidade. 3- As decises de compra cabem a quem ? Marque apenas uma escolha. ( ) Somente ao Comprador ( X ) A participao de outros setores
4- A qual destes setores abaixo o setor de compras se subordina? Marque apenas uma escolha. (X) Gerencia Geral 5( ) Financeiro ( ) Contabilidade ( ) Em conjunto
Como a rotatividade do profissional em compras? ( ) Menos de um ano ( ) Dois anos (X) Trs anos ou mais
6- Qual o motivo mais freqente para substituies dos gestores de compras? (X) Baixo desempenho da funo? ( ) Desonestidade 7Como so planejadas as compras? Marque apenas a opo mais freqente. ( ) Efetuadas somente quando h necessidade ( X ) Efetuadas obedecendo as demandas da temporada ( ) Conforme a rotatividade do consumo Formulrio demonstrativo de respostas n1 Hotel Golden Dolphin
No questionrio respondido pelo Gerente do Hotel Golden Dolphin foram obtidas as seguintes afirmaes:
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XL
Os compradores so selecionados em contratao por currculo pesando mais na hora da admisso do novo colaborador, seus antecedentes de performance e experincia, na compra intervm a participao de outros setores, o setor de compras se subordina gerncia geral, a rotatividade do profissional de compras de trs anos ou mais, o motivo para a substituio do funcionrio o baixo desempenho da funo e as compras so efetuadas obedecendo as demandas da temporada. importante salientar que o desempenho na funo considerado importante, assim como o currculo, o que significa que existe uma preocupao tambm com a teoria, o conhecimento e a prtica, porque desses elementos que se obtm u melhor desempenho. Outro dos pontos importantes de destacar que as compras so realizadas com a participao de outros setores. Isso indica a forte administrao por parte da gerncia, fazendo com que todos os setores contribuam para que a compra seja realizada de uma forma mais elaborada e racional. Isso implicar na lucratividade a curto e longo prazo, devido boa elaborao que se efetua por participao de vrios setores, alm da monitorao encima daquele que representa a rea de compras. Analisando a primeira pergunta, pode se observar que o plano de carreira dentro da empresa no efetivado no setor de compras, dando-se a contratao de pessoas externas relacionadas com o setor especfico, confirmado pela segunda questo onde se prioriza a performance e a experincia. Os outros questionrios interpretados a seguir apresentam outros modelos de gerenciamento das compras.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XLI
J no questionrio respondido pelo gerente do hotel Monte Pascoal a admisso de seu gestor de compras se da pela contratao por currculo, pesando mais a questo dos antecedentes, a performance e a experincia. No formulrio reproduzido abaixo pode se observar que, embora a contratao seja da mesma forma, algumas diferenas fundamentais so encontradas.
Nome do Hotel Monte Pascoal Data: 17./10./09 Horrio 15 hs. 1. Como so escolhidos os gerentes de Compras na sua empresa? Marque apenas uma opo, que represente a escolha mais freqente. (X) contratao por currculo, ( ) por plano de carreira, ( ) por indicao dos diretores, ou donos. 2. Se a escolha for por contratao qual o fator que pesa mais na analise do currculo? Marque apenas uma escolha. ( ) Conhecimentos tericos, (X) Antecedentes de performance e experincia, ( ) Confiana na honestidade. 3. As decises de compra cabem a quem? Marque apenas uma escolha. ( X ) Somente ao Comprador ( ) A participao de outros setores
4. A qual destes setores abaixo o setor de compras se subordina? Marque apenas uma escolha. ( X) Gerencia Geral ( ) Financeiro ( ) Contabilidade ( ) Em conjunto 5. Como a rotatividade do profissional em compras? ( ) Menos de um ano (X) Dois anos ( ) Trs anos ou mais 6. Qual o motivo mais freqente para substituies dos gestores de compras? ( ) Baixo desempenho da funo? ( X ) Desonestidade 7. Como so planejadas as compras? Marque apenas a opo mais freqente. ( ) Efetuadas somente quando h necessidade ( ) Efetuadas obedecendo as demandas da temporada ( X ) Conforme a rotatividade do consumo
Formulrio demonstrativo de respostas n2 Hotel Monte Pascoal
Diferenas com formulrio anterior: Na pessoa responsvel pelas compras delegado todo o poder na hora das tomadas de decises finais, tendo que se subordinar apenas ao gerente geral. O cargo tem uma mdia de rotatividade mxima de dois anos podendo o
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XLII
comprador ser demitido por desonestidade. Percebe-se que esta empresa confia muito em seu comprador uma vez que as decises cabem somente a ele. Sua substituio se da freqentemente por motivo de desonestidade. Pode se observar que esta organizao no tem um acirrado controle dentro de suas compras, pois somente uma pessoa toma a deciso de comprar, como comprar, quando e o que comprar. As compras deste hotel so realizadas conforme a rotatividade do consumo. Por no ter a participaes de outros setores fica tudo muito solto e sem controle do que ocorre dentro do setor. Se fosse mais monitorado e outros setores participassem da gesto de compras, poderia haver maior eficcia, j que, como foi respondido, o setor compra apenas de acordo com a rotatividade do consumo, ou seja, a compra diria sem previso ou estoque. A compra com participao de outros setores costuma dar a organizao uma maior segurana, sabendo que a vigilncia das atitudes e decises de seu gerente de compras sero mais controladas. A empresa que tem suas compras baseadas na rotatividade do consumo pode acarretar um desequilbrio em seu estoque e ter perdas por parte das faltas de mercadorias quando h hospedagens no previstas para um determinado dia, quando o consumo pode ser maior do que esperado.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XLIII
Nome do Hotel: Tropical Oceano Praia Data:.20./10./09 Horrio 15 h. 1- Como so escolhidos os gerentes de Compras na sua empresa? Marque apenas uma opo, que represente a escolha mais freqente. (X) contratao por currculo, Formulrio demonstrativo de respostas n3 Hotel Tropical Oceano Praia ( ) por plano de carreira, ( ) por indicao dos diretores, ou donos. 2- Se a escolha for por contratao qual o fator que pesa mais na analise do currculo? Marque apenas uma escolha. ( ) Conhecimentos tericos, (X) Antecedentes de performance e experincia, ( ) Confiana na honestidade. 3- As decises de compra cabem a quem ? Marque apenas uma escolha. ( ) Somente ao Comprador ( X ) A participao de outros setores
4- A qual destes setores abaixo o setor de compras se subordina? Marque apenas uma escolha. (X) Gerencia Geral ( ) Financeiro ( ) Contabilidade ( ) Em conjunto 5 .Como a rotatividade do profissional em compras? ( ) Menos de um ano ( ) Dois anos (X) Trs anos ou mais Qual o motivo mais freqente para substituies dos gestores de compras? ( ) Baixo desempenho da funo? (X) Desonestidade 7 Como so planejadas as compras? Marque apenas a opo mais freqente. ( ) Efetuadas somente quando h necessidade (X) Efetuadas obedecendo as demandas da temporada ( ) Conforme a rotatividade do consumo Formulrio demonstrativo de respostas n2 Hotel Tropical Oceano Praia
O hotel Tropical Oceano Praia responde o questionrio da seguinte forma. A aceitao de seu empregado responsvel pelas compras efetuada por contratao analisando o currculo pesando para a seleo seus antecedentes de performance e experincia. A participao de outros setores acontece, porm o responsvel da rea se subordina a Gerncia Geral, permanecendo o comprador em mdia na empresa, por trs anos ou mais, ocorrendo sua substituio com maior freqncia, devido a falta de honestidade e suas compras so efetuadas obedecendo as demandas da temporada. Analisando as respostas desta empresa pode se perceber que h uma boa administrao, j que a mesma mostra a participao de outros setores podendo assim ter um
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XLIV
maior controle quando h outras pessoas conferindo o que o comprador realiza. Tudo indica que a desonestidade pesa como fator primordial na demisso. Deixa claro que existe uma prioridade na questo tica e na relao com os colaboradores, porm o controle maior. Assim tambm existe maior controle de estoque. (Observe-se que a resposta sobre o planejamento de compras obedece a demanda da temporada e no a rotatividade de consumo). Assim se consegue um estoque capacitado para atender melhor seus clientes podendo enfrentar qualquer demanda derivada de hospedagem maior do que o esperado.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XLV
Nome do Hotel: Beach Hills Data: 20/10/09 Horrio 15 h. 1- Como so escolhidos os gerentes de Compras na sua empresa? Marque apenas uma opo, que represente a escolha mais freqente. ( ) contratao por currculo, (X) por plano de carreira, ( ) por indicao dos diretores, ou donos. 2- Se a escolha for por contratao qual o fator que pesa mais na analise do currculo? Marque apenas uma escolha. ( ) Conhecimentos tericos, (X) Antecedentes de performance e experincia, ( ) Confiana na honestidade. 3- As decises de compra cabem a quem? Marque apenas uma escolha. ( ) Somente ao Comprador ( X) A participao de outros setores
4- A qual destes setores abaixo o setor de compras se subordina? Marque apenas uma escolha. (X) Gerencia Geral ( ) Financeiro ( ) Contabilidade ( ) Em conjunto 5- Como a rotatividade do profissional em compras? ( ) Menos de um ano ( ) Dois anos (X) Trs anos ou mais 6- Qual o motivo mais freqente para substituies dos gestores de compras? ( X ) Baixo desempenho da funo? ( ) Desonestidade 7Como so planejadas as compras? Marque apenas a opo mais freqente. ( ) Efetuadas somente quando h necessidade ( ) Efetuadas obedecendo as demandas da temporada (X) Conforme a rotatividade do consumo
Formulrio demonstrativo de respostas n4 Hotel Beach Hills
As respostas do questionrio respondido pelo gerente do hotel Beach Hills deixam claro que no h uma contratao por currculo da pessoa que ser responsvel pelo setor de compras. O empregado que ser o novo comprador selecionado por plano de carreira, analisando-se os antecedentes de performance e experincia. Na empresa se permite a participao de outros setores sendo o setor de compras subordinado a Gerncia Geral e a
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XLVI
demisso se da em mdia por trs anos ou mais, quando se percebe que esta havendo um baixo desempenho da funo. As compras so feitas conforme a rotatividade do consumo. Analisando a respostas dadas por esta empresa pode-se observar que a mesma tem preferncia remanejar pessoas que j trabalham h tempo na organizao. Isto ocasiona pontos negativos como os vcios que o funcionrio adquiriu dentro da empresa que so mais difceis de serem corrigidos. Por outro lado, h tambm elementos positivos como o conhecimento que a empresa tem sobre essa pessoa, o que dar a organizao uma maior oportunidade de controle e tambm pode ela prever determinadas atitudes o que no ocorre quando o funcionrio admitido externamente empresa. O fato de a empresa trabalhar suas compras relacionando outros setores, da a ela uma garantia maior de que os erros podero ser corrigidos quando so analisados por vrias pessoas, o que no ocorre com aquelas onde s uma pessoa, ou seja, uma s opinio determinante das decises finais na obteno de produtos ou servios. O que aparece nestas respostas como desfavorvel a empresa o fato de suas compras ser pela rotatividade do consumo causando um desequilbrio nos estoque, no levando em conta que ela poder tem mais clientes do que esperava visto que a demando do turismo muito volvel. 5.1.2. Entrevistas Para uma melhor compreenso das respostas fechadas dos formulrios foi necessrio realizar entrevistas com os gerentes. 5.1.3 Relatrio das entrevistas Foram realizadas, aos fins de complementar os dados da pesquisa qualitativa, duas entrevistas, uma com o Gerente e proprietrio do Sarana Praia Hotel, e a outra com o Gerente do Portobello ambos localizados na praia de Taperapuan. As entrevistas foram agendadas por telefone, e os dois entrevistados foram extremamente colaboradores e responderam a todas as perguntas. As entrevistas foram realizadas em dois dias consecutivos.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XLVII
Entrevista com Lucio Schiavo do Sarana Data: 20/10/09 Horrio: 16:00 A entrevista aconteceu no horrio da tarde, na sala da Diretoria, pelo espao de meia hora, sem outras pessoas presentes. Supe-se que as respostas recolhidas, se correspondem com o real pensamento do entrevistado. O Gerente do hotel Sarana uma pessoa de meia idade com aparncia muito jovem e dinmica, bastante informal e de tratamento muito simples e amigvel. Ao ser perguntado sobre a Gesto de compras da sua empresa, ele afirmou que os Gerentes de compras so escolhidos por plano de carreira, selecionando pessoas de confiana dentro da empresa. Perguntado sobre a opo escolhida, disse que achava mais vivel essa forma. Perguntado sobre o fator que pesa mais na escolha, ele respondeu que as pessoas eram selecionadas pelo bom desempenho anterior, pela vontade de trabalhar, pela experincia e seriedade tica. Sobre a autonomia do Gerente de compras, afirmou que as decises cabem somente a ele, gerente de compras. Nenhum outro setor participa das negociaes de compras e a responsabilidade toda do comprador-negociador. A independncia do setor de compras to evidente que foi indicado pelo gerente que a freqncia da auditoria das compras apenas semestral. Percebe-se a total autonomia do setor e a confiana depositada no responsvel, que no se subordina a autorizao de nenhum outro setor para tomar decises. Ao ser perguntado sobre qual a dificuldade de encontrar profissionais em compras para a organizao, respondeu que eles so treinados pelo prprio hotel. Entretanto existe uma dificuldade de contexto regional, da prpria sociedade que insuficiente na rea de educao tornando assim difcil a formao de um bom profissional. Sobre a rotatividade do profissional de compras e quais os motivos e qual a mdia de permanncia no cargo informou que em 14 anos foram formados quatro gestores de compras tornado assim a rotatividade em media de 3,5 anos. Os treinamentos acontecem dentro do hotel e tambm externamente, com a realizao de cursos para atualizao dos profissionais. No so somente os compradores que so treinados, mas todos os que ocupam cargos de chefia. A empresa demonstra deste modo a preocupao com o conhecimento tcnico dos funcionrios.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XLVIII
Entrevista com Siegfried Michel do Portobelo Data 19/10/09 Horrio 17:30 O Gerente deste hotel uma pessoa jovem, mas muito formal, atencioso, porm srio. A entrevista foi tambm na Gerncia, em forma individual. Pela conversa foi possvel transparecer que a contratao dos compradores se d dentro de uma formalidade especfica. Os compradores no tm status de gerente e so escolhidos por anlise de currculo, mediando outras pautas burocrticas para o selecionado ao cargo, como testes psicolgicos e estudo dos antecedentes e experincia anterior. Na contratao os fatores que pesam mais na escolha so a honestidade, boa comunicao a fim de obter bons negociadores, postura e bom carter. Sobre a autonomia do Gerente de compras, disse que na sua empresa no h autonomia. O comprador monitorado, ou seja, sua deciso restrita. A negociao fechada somente aps o aval de outros setores. O setor de compras se subordina somente a gerncia e a deciso final da compra cabe ao responsvel da rea, mas com restries da gerncia. Sobre a questo da dificuldade de encontrar profissionais em compras para a organizao, respondeu que a falta de instruo dos candidatos a pior dificuldade, pois a regio no oferece bons candidatos. Foi perguntado sobre a rotatividade do profissional de compras, quais os motivos e qual a mdia de permanncia no cargo. O Gerente respondeu que a mdia de 3 anos ou mais. A causa mais freqente de demisses a desonestidade unida ao baixo desempenho da funo. 5.1.4 Comparao entre os dois perfis anteriores O primeiro gerente definiu seu setor de compras com totalmente autnomo, escolhido dentro do quadro do prprio hotel, por plano de carreira. Devido ao conhecimento do carter do funcionrio, ao modelo de comprador totalmente autnomo, funciona at o extremo de trabalhar apenas com duas auditorias no ano. De outra parte, o segundo entrevistado definiu o perfil do comprador, como subordinado gerncia com vistoria permanente e autonomia restrita, no havendo gerente de compras, mas apenas comprador. No primeiro caso o gerente tem a prerrogativa de ser tambm o proprietrio. Tudo indica que possa haver um modelo de empresa familiar, que no foi especificamente detectada, mas, possvel.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. XLIX
Os dois modelos tm seus prs e contras, entretanto o modelo do comprador autnomo tem maior agilidade para o desenvolvimento das compras, embora parea que a liberdade excessiva poderia trazer mais riscos empresa. Quando a gerncia optar por um ou outro modelo deve saber quais os riscos e as vantagens da cada um. No resultado final da apurao dos dados foi concludo que: Todas as empresas escolhem seus funcionrios de compras por antecedentes, performance e experincia. Nenhuma prioriza a teoria. Todas as empresas que subordinam o setor de compras a outra chefia, se remetem gerncia geral. A rotatividade do cargo na maioria das empresas (75%) de trs anos ou mais. Na maioria das empresas, (75%) outros setores participam da deciso de comprar. Na metade das empresas a causa de demisso mais freqente o baixo
desempenho. A outra metade afirma que a causa mais freqente de demisso a desonestidade. A metade das empresas pesquisadas planeja suas compras obedecendo as demandas da temporada. A outra metade planeja conforme a rotatividade de consumo.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. L
7. DISCUSSO A funo compras um segmento essencial do departamento de material e suprimentos que tem por finalidade abastecer as necessidades de materiais ou servios assim como planej-las quantitativamente e satisfaz-las no momento certo com quantidades corretas, verificando o recebimento efetivo do que foi comprado e providenciar seu fluxo. Compra , portanto, uma operao muito importante entre as que compem o processo de suprimento. Tendo em vista que a funo compra um setor dentro da hotelaria que vem sendo to pouco valorizada, sendo a mesma considerada uma funo operacional e no de gesto, apresenta-se a necessidade de atribuir a ela uma importncia de grau maior, pois assim poder estabelecer elos melhores dentro das empresas hoteleiras da Orla norte de Porto Seguro e regio. Socialmente falando em compras e suprimentos esta funo est ligada a sociedade de forma responsvel uma vez que bem exercida mantm a empresa competitiva e gerando emprego para a sociedade onde a instituio se encontra. Como afirma BAYLI cada vez mais s empresas assumem o papel de inovadoras em suas tcnicas para o aumento de sua competitividade e maior o numero de empresas ganhando vantagens assim como tambm cresce o nmero de empresas que tentam aumentar seu poder de mercado. Para aumentar estas vantagens competitivas, as organizaes vm apostando nas compras e essa medida de aumento competitivo da ao rgo de compras uma caracterstica cada vez mais atual dentro das instituies, elevando o setor para participar da responsabilidade na lucratividade. Como foi abordado, quando mais informaes o comprador tiver, este exercer sua funo por mais tempo dentro da empresa, sem necessidade de ser trocado por pessoas mais atualizadas dentro do setor, e exercer sua funo com qualidade e quantidade de operaes realizadas em favor da empresa, gerando assim redues nos custos. Os objetivos das compras devem estar atrelados estrategicamente aos da organizao, visando maior qualidade nos produtos, insumos e servios, maior reduo de custos, garantias de prazos mais longos e maior poder de negociao. Estes fatos vm tornando o setor de compras mais dinmico e estratgico fazendo com que a empresa tenha possibilidades de assumir papeis mais acirrados na sociedade devido influncia e poder que as compras exercem na reduo de seu gasto total. Outra questo importante o que se refere ao planejamento antecipado das compras, segundo os conceitos modernos, destacados por OLIVEIRA, que colocam em destaque as empresas que se organizam antecipadamente conforme os paradigmas da moderna
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. LI
Administrao. De outra parte, devem ser valorizados os profissionais que se graduam nos cursos desta rea, porque so eles os que mudaro o perfil do mercado de contrataes no setor de compras. Observando os relatos das entrevistas realizadas, se percebe que no h um perfil definido do comprador, sabendo que as empresas pesquisadas so da mesma regio, com as mesmas dificuldades para encontrar um bom profissional da rea, pois os entrevistados afirmaram que para encontrar tal profissional h muita dificuldade por falta de incentivo educao e poucas oportunidades para se profissionalizar. Outra observao a ser salientada a falta de padro sobre a forma de contratar os gestores. Quando a contratao por plano de carreira o candidato ocupa o cargo com os mesmos vcios anteriores obtidos na empresa e poder manter os mesmos continuadamente, mesmo quando o responsvel pela empresa possa se sentir mais confortvel tendo como comprador uma pessoa j conhecida. Quando acontece, como no caso da segunda entrevista, onde a contratao totalmente oposta a primeira e se da por anlise curricular, esta forma deixa claro que no sero encontrados os vcios comuns aos contratos por plano de carreira, j que a pessoa contratada de fora da empresa poder colocar vcios novos, na organizao, advindos de outros modelos de trabalho. A rotatividade do comprador em ambas as organizaes so de mesma proporo, podendo ser observado que o tempo do comprador na organizao no se estende muito, gerando uma demanda cclica de profissionais, como j se mencionou acima, difcil de suprir. Como j se observou, os profissionais so demitidos por baixo desempenho na funo ou por desonestidade. Esses diferentes casos esto associados maior ou menor liberdade e autonomia que existe no setor. Quanto maior autonomia, maior a possibilidade de ocorrer demisso por desonestidade. Repare-se que no caso da empresa que oferece total autonomia ao setor, a rotatividade dos funcionrios maior. Entretanto nota-se que a situao do setor de Administrao hoteleira na regio vem tomando outro formato observando-se ao nvel contratual um aumento das exigncias do prprio mercado, pela globalizao do comercio, que exige das pessoas a compreenso destas mudanas na rea de compras, que saibam como lidar com a realidade atual e que no se prendam modelos de compras tradicionais, o que podem acarretar a uma empresa prejuzos de forma direta ou indireta a logo ou curto prazo. Antigamente as compras eram baseadas na negociao direta entre comprador e vendedor, em um corpo-a-corpo que envolvia a possibilidade de barganha. Os novos modelos de compra, utilizando telefone e Internet, catlogos, etc., exigem outro tipo de conhecimentos. Assim, necessrio que um bom comprador seja eficiente nos dois modelos
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. LII
de compra. Tendo aumentado a oferta de cursos profissionalizantes presenciais ou a distancia esto comeando a serem supridas tais exigncias, porm de maneira ainda muito lenta. Cursos que venham a dar suporte para o setor de compras ainda so muito escassos. Mais facilmente se encontram cursos direcionados s vendas e aos outros setores. As mudanas que vem acontecendo no mercado so relacionadas ao fato das pessoas aproveitarem os cursos profissionalizantes, mesmo no sendo dessa rea e os contratadores aceitarem esses, por terem os candidatos maior perodo de estudo, mesmo que no seja relativo a especfica gesto de compras. Sabendo que para as organizaes hoteleiras da Orla Norte de Porto Seguro difcil encontrar um profissional capacitado e com conhecimentos tericos e prticos sobre compras, o caminho mais acertado seria aproveitar os Administradores formados na regio nos ltimos anos, por terem uma preparao terica que atende ao planejamento necessrio para o setor. Deve se fazer ateno que os mesmos possam adquirir os conhecimentos prticos pertinentes a cada organizao, durante seu perodo na empresa. Valorizando o curso de Administrao, poder ser conseguido um desempenho profissional baseado no conhecimento e no na prtica, que muitas vezes insuficiente para atender todas as necessidades que a empresa tem para lidar com as novas formas de compras que o mercado oferece. Entretanto so necessrias novas aproximaes e pesquisas, no somente no ramo da hotelaria, mas em todos os setores em que as compras so pea chave do faturamento e lucro subseqente. Ao que parece, haver uma valorizao e na rea dos cursos de Administrao que poder crescer ainda mais na regio se mantida for esta preocupao tambm no resto das empresas no entrevistadas ainda.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. LIII
CONSIDERAES FINAIS A falta de preparo do pessoal do setor de compras que se nota nas empresas desta regio traz as organizaes problemas crescente uma vez que a Gesto de compras no est sendo realizada de maneira a gerir lucros, apenas feita como mera funo operacional sendo considerada como um processo burocrtico. As parcerias com os fornecedores ajudam muito na soluo dos problemas ocasionados na regio pla sazonalidade. Este tipo de trabalho realizado entre empresas praticantes de parcerias no s pode, mas deve ser praticado tambm pelas organizaes hoteleiras uma vez que elas mantm inmeros negcios com diversas empresas de diferentes ramos. A questo tica deve ser um valor na Viso da empresa para poder contribuir com a formao do seu corpo de funcionrios, sendo ela prpria uma empresa tica que respeite os valores das pessoas e da sociedade. As mudanas no perfil do mercado so esperadas a partir da valorizao da Gesto de compras na Hotelaria, O planejamento das compras contribuir tambm para a mudana, pois, como Oliveira bem demonstrou, o planejamento um processo contnuo que exige das organizaes um esforo cada vez maior. O planejamento estratgico no deve ficar somente nas aspiraes e deve ser trazido para a realidade, de forma a ajudar a organizao. Entretanto toda esta mudana no se dar da noite para o dia. A funo social do Administrador vir tambm a contribuir com o aperfeioamento de toda a gesto de compras e ajudar a alavancar as empresas hoteleiras, proporcionando sustentabilidade e permanncia no mercado.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. LIV
REFERNCIAS BIBLIOGRAFIA ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de Materiais. So Paulo: Atlas, 1999. BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logstica empresarial. Traduo: Raul Rubenich. 5 edio. Porto Alegre: Bookman, 2006. BAILY, P. et AL. Compras: Principios e Administrao. So Paulo, Atlas, 2000. BARUFFI, Helder. Metodologia da pesquisa: manual para elaborao da monografia. Dourados: HBedit, 2002. BOWERSOX, Donald J; HELFERICH, Omar K. Logistical Management:a Systems Integration of Physcal Distribution, Manufacturing Support, and Materals Procurement. New York: Macmillan, 1986. P. 15. CNDIDO, ndio. Controle em hotelaria Sistema Mecanizado para Hotel. 2 Edio. Caxias do Sul: Educs, 1990. CERVI, Roberto; RAZZOLINI FILHO, Edelvino; RODRIGUEZ, Carlos M. Taboada. Centralizao de compras como estratgia competitiva: o caso das farmcias magistrais no Paran. XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produo - Florianpolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004. CD-ROM. CORREA, H. L. Planejamento Programao e Controle da Produo MRP II / ERP, Conceitos, uso e implantao, So Paulo: Atlas, 2000. COSTA,Andr Lucirton. Sistemas de Compras Privadas e Pblicas no Brasil. Revista de Administrao, Volume 35 N 4, pg. 119-128, Outubro/ Dezembro 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. 6 Edio. Rio de Janeiro: Campus, 2001. CHRISTOPHER, Mrtin. Logstica e gerenciamento de cadeia de suprimentos. Estratgias Para Reduo de Custos e Melhoria dos Servios. So Paulo: Pioneira, 1997, p.2. DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais uma Abordagem logstica. 4. Edio. So Paulo: Atlas, 1993. DIAS, Mario; COSTA, Roberto, Figueiredo. Manual do Comprador Conceitos, Tcnicas e Praticas Indispensveis em um departamento de Compras. 3. Edio. So Paulo: Edicta.2003. FURTADO, Adolfo Pudenci. Critrios de Seleo de fornecedores para Relacionamentos de Parceria. 2005. Tese (Mestrado) Faculdade de Administrao, Universidade de So Paulo, So Paulo. Disponvel em : http://www.teses.usp.br/ . Acessado em : 11. Set. 2009. KOTLER, Philip; ARMOSTRONG, Gary. Princpios de Marketing. 5 Edio. Editora Prentice-Hall do Brasil, 1993.
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. LV
LAMBERT, Douglas M. et al . So you Trink Yu Want a Partner. Markeying Management. Chicago. V. 5, 2, p. 24-41, Sumner 1996. MARTINS, Petrnio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais. Editora Saraiva, 2001. MECINAS, Leonel Cruz. Compras, Principios Gerais. 2 Edio. Madri: Compania Editorial Continental S.A. d CV, 1999. MORAES, Andr. Gesto de Compras. Apostila do Curso de Administrao Industrial. CEFDET. Rio de Janeiro: 2005. MONCZKA, Robert M. et AL. Success Factors in Strategic Supplier Alliances: The Buying Company Perspective. Decision Sciences. Atlanta, V. 29, n. 3, 1998. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento Estratgico Conceitos Metodologia Prticas. 15 Edio. So Paulo: Atlas, 2001. POZO, Hamilton. Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais Uma abordagem logstica. 2. Edio. So Paulo: Atlas, 2000. S, Antonio Lopes. tica Profissional. 5 Edio. So Paulo: Atlas, 2004. VIANA, Joo Jos. Administrao de materiais: um enfoque prtico. So Paulo: Atlas, 2000. www.portoseguroguia.com.br.mapaporto.htm. (acessado em 06/11/2009 17:00)
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. LVI
APNDICE
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. LVII
GRFICOS DEMOSTRATIVOS DAS RESPOSTAS DOS FORMULRIOS APLICADOS NA PESQUISA DE CAMPO.
Tabela 1 Como so escolhidos os gerentes de Compras na sua empresa? Marque apenas uma opo, que represente a escolha mais freqente.
Contratao por currculo Por plano de carreira Por indicao dos diretores, ou donos
75% 25%
Tabela 2 Se a escolha for por contratao qual o fator que pesa mais na analise do currculo? Marque apenas uma escolha.
Conhecimentos tericos Antecedentes de performance e experincia Confiana na honestidade 100%
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. LVIII
Tabela 3 As decises de compra cabem a quem? Marque apenas uma escolha.
Somente ao Comprador A participao de outros setores
25% 75%
Tabela 4 A qual destes setores abaixo o setor de compras se subordina? Marque apenas uma escolha.
Gerencia Geral Financeiro Contabilidade Em conjunto
100%
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. LIX
Tabela 5 Como a rotatividade do profissional em compras?
Menos de um ano Dois anos Trs anos ou mais 25% 75%
Tabela 6 Qual o motivo mais freqente para substituies dos gestores de compras?
Baixo desempenho da funo Desonestidade
50% 50%
Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only. LX
Tabela 7 Como so planejadas as compras? Marque apenas a opo mais freqente.
Efetuadas somente quando h necessidade Efetuadas obedecendo as demandas da temporada Conforme a rotatividade do consumo 50%
50%
Todas as empresas escolhem seus funcionrios de compras por antecedentes, performance e experincia. Nenhuma prioriza a teoria. Todas as empresas que subordinam o setor de compras a outra chefia, se remetem gerncia geral. A rotatividade do cargo na maioria das empresas (75%) de trs anos ou mais. Na maioria das empresas, (75%) outros setores participam da deciso de comprar. Na metade das empresas a causa de demisso mais freqente o baixo desempenho. A outra metade afirma que a causa mais freqente de demisso a desonestidade. A metade das empresas pesquisadas planeja suas compras obedecendo as demandas da temporada. A outra metade planeja conforme a rotatividade de consumo.

Gestão de Compras

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Gestão de Compras

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Generated by Foxit PDF Creator Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Faculdades do Descobrimento - Facdesco Curso de Administrao

Santa Cruz Cabrlia 2009.2

Paulo Henrique Vieira

Santa Cruz Cabrlia 2009.2

A paz a nica forma de nos sentimos realmente humanos. Albert Einstein

Palavras Chaves: Gesto de compras, Comprador, Administrao hoteleira.

Palabras clave: Gestin de Compras, Comprador, Administracin hotelera.

Paulo Henrique Vieira

Monografia aprovada em ____/____/____ para obteno do ttulo de Graduao em Administrao.

____________________________________________ Orientador: Celia Beatriz Gimnez

____________________________________________ Co-orientador: Almiro Cyrino

_______________________________________ Coordenador: Edison Di Fabio

1.1. Funo compras

concorrncia e de lucratividade. Conforme MECINAS As compras compem os seguintes objetivos:

2. ROTINAS SIMPLIFICADAS DE COMPRAS 2.1. Fluxograma da Rotina da Gesto de Compras.

ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de Materiais. So Paulo: Atlas, 1999.

COMPRA PRO ATIVA DEPOIS DOS ANOS 80

2.4.1. Exigncias de Quantidade

2.6.3.1. Conflitos interdepartamentais referentes a estoques.

Quadro Comparativo 2. Fonte: (Dias, 1993, p24).

4.3. tica profissional do gestor de compras Para S,

a relao do meio ambiente que interage com o ntimo do homem pode

S, Antonio Lopes. tica Profissional. 5 Edio. So Paulo: Atlas, 2004.

colaborador, ao estar com facilitado ter o seu trabalho.

a conscincia tranqila e livre de maus pensamentos, mais

Formulrio demonstrativo de respostas n2 Hotel Monte Pascoal

Formulrio demonstrativo de respostas n4 Hotel Beach Hills

GRFICOS DEMOSTRATIVOS DAS RESPOSTAS DOS FORMULRIOS APLICADOS NA PESQUISA DE CAMPO.

Conhecimentos tericos Antecedentes de performance e experincia Confiana na honestidade 100%

Tabela 3 As decises de compra cabem a quem? Marque apenas uma escolha.

Somente ao Comprador A participao de outros setores

Gerencia Geral Financeiro Contabilidade Em conjunto

Tabela 5 Como a rotatividade do profissional em compras?

Menos de um ano Dois anos Trs anos ou mais 25% 75%

Baixo desempenho da funo Desonestidade

Tabela 7 Como so planejadas as compras? Marque apenas a opo mais freqente.

You might also like

Monografia aprovada em // para obteno do ttulo de Graduao em Administrao.