Manual para administrao de conflitos organizacionais

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Por Manoel Quintino Junior 26/01/2010 Desenvolvimento Pessoal Vote neste artigo:

Manual para administrao de conflitos organizacionais

Como voc age diante de uma situao de conflito? Luta, briga, grita, ofende, arranca os cabelos, espanca a outra pessoa, ope-se irracionalmente ou procura entender as causas para se posicionar na busca de solues? Deparamos-nos com conflitos de vrias naturezas em todas as reas da nossa vida, seja familiar, afetiva, social ou profissional. No entanto, o nosso comportamento define o nvel de estresse que absorvemos. Os conflitos existem desde o incio da humanidade e fazem parte do desenvolvimento humano. A histria registra que o primeiro conflito foi entre Caim e Abel, onde o resultado foi morte de Abel. O significado da palavra conflito segundo o Dicionrio Aurlio : 1. Luta, combate; 2.
Guerra; 3. Enfrentamento; 4. Oposio entre duas ou mais partes; 5. Desavena entre pessoas, grupos; 6. Divergncia, discordncia de ideais, de opinies.

Assim, para melhorar o nosso entendimento a respeito do assunto, vamos conceituar Administrao de Conflitos como: a arte de identificar, lidar e resolver situaes divergentes entre pessoas ou grupo no relacionamento interpessoal ou intrapessoal. O conflito tem sua principal causa na divergncia de interesses, ideologias ou opinies a respeito de certo assunto, procedimento ou realizao. Diferentemente do que a maioria das pessoas imaginam, os conflitos bem administrados, podem gerar mudanas positivas no comportamento das pessoas, pois motiva a busca de solues. Por outro lado, os conflitos administrados de maneira errada, causam tenso, levam a agresso e geram ambientes improdutivos.

No intuito de contribuir com o aprendizado organizacional a respeito da administrao de conflitos, apresentamos neste manual os tipos de conflitos, as causas mais comuns, as possveis estratgias que determinam o comportamento das partes envolvidas, e por ltimo, as fases para solucion-los. 1. Tipos de conflitos O conflito necessrio, por mais que se desenvolvam esforos no sentido de elimin-lo, no poderemos ignor-lo ou impedi-lo. importante entender as suas causas, compreender suas origens, perceber a expresso do sentimento do outro, saber qual a dimenso do problema e se estamos preparados para administr-los, isso determina o nosso comportamento frente situao. Existem vrios tipos de conflito e sua identificao pode auxiliar a detectar a estratgia mais adequada para administr-lo. No artigo Administrao de Conflitos, de Eunice Maria Nascimento e Kassem Mohamed El Sayed, publicado pela Revista Capital Humano, so mencionados os seguintes tipos de conflitos: Conflito latente: no declarado e no h, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara conscincia de sua existncia. Eventualmente no precisam ser trabalhados; Para lidar com conflitos, importante conhec -los, saber qual sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles;


Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existncia do conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo;

Conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes, e em que h emoo e forma consciente; Conflito manifesto: trata-se do conflito que j atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da organizao.

2. As principais causas dos conflitos

a. Choques de interesses individuais, grupais e organizacionais; b. Luta pelo poder; c. Inveja; d. Fofocas; e. Frustraes por promessas no cumpridas; f. Falhas de Comunicao; g. Mudanas estruturais; h. Intrigas de colegas com mais tempo de empresa; i. Apadrinhamento de profissionais incompetentes; j. Nepotismo. Como pode ser visto, as causas dos conflitos podem ter origens diversas, e a maneira com que as identificamos e tratamos poder acentuar o problema ou resolv sem -lo maiores danos. A Terceira Lei de Newton, tambm denominada de princpio da ao e reao, diz: Se um corpo A aplicar uma fora sobre um corpo B receber deste uma fora de mesma intensidade, mesma direo e de sentido contrrio. A lei da Ao e Reao apresenta na prtica que para cada ao produzida, h uma reao em sentido oposto de mesma intensidade. No relacionamento interpessoal, precisamos entender que a forma que nos comunicamos e nos posicionamos frente s situaes faz toda a diferena. O princpio 90/10 de Stephen Covey, diz que os 10% da vida esto relacionados com que se passa com voc e os 90% restantes esto relacionados com a forma como voc reage ao que se passa com voc. Tomando por base a afirmao de Stephen Covey, a maior parte da nossa vida est relacionada com o comportamento que adotamos frente s circunstncias impostas pela vida. A maneira de agir e reagir faz toda a diferena. Se eu desisto facilmente ou se luto bravamente diante das circunstncias i postas pela m vida, faz a diferena entre vitria/derrota e sucesso/fracasso. Como voc tem agido e reagido diante destas circunstncias? Tem vencido ou tem sido vencido? Em muitos casos, a falta de conhecimento e experincia em lidar com situaes de adversidades, lutas ou discordncias entre pessoas ou grupos, gera baixo desempenho na execuo das atividades operacionais, pois se perde a capacidade de interao e de

relacionamento funcional, e assim, metas e objetivos so comprometidos. Por isso, empresrios, diretores, gerentes, supervisores e outras pessoas que ocupam cargos de confiana, precisam aprender a lidar com situaes de conflito, pois a maneira de gerenci-las pode causar: desmotivao, absentesmo, turn over, insubordinao e etc. Agora, quando o lder sabe gerir estas situaes de maneira eficiente, pode at acontecer conflitos, mas haver satisfao, confiana, compromisso, empenho, busca de solues, crescimento e, enfim, melhoria nos resultados organizacionais.

3. Estratgias para soluo de conflitos Para que o gerenciamento dos conflitos seja eficaz, preciso conhecer as formas de agir numa situao conflituosa. Por isso, conhecer o campo onde se travar a batalha e se como atuar durante o embate importante para no causar feridas irreparveis ou incendiar ainda mais a situao. A estratgia adotada define o comportamento para soluo das divergncias. a. A SADA - Um lado se retira do problema, fugindo ou adiando a soluo; b. COMPROMISSO Criao de uma soluo mista, cada um cedendo um pouco. Usada quando os relacionamentos so iguais. Soluo perde-perde; c. FORA - A pessoa com o poder toma a deciso d. APAZIGUAMENTO - Adeso paz, evitando outras possveis solues. o que na linguagem popular se trata como colocar panos quentes. e. NEGOCIAO - Busca de uma soluo intermediria em que cada pessoa cede um pouco, chegando a um acordo. Ganha-ganha. A partir do momento que identificamos os tipos e as causas dos conflitos, temos condies de determinar as estratgias que devem ser adotadas para administr-los. Todavia, a estratgia escolhida deve ser utilizada a partir de uma anlise ampla, coerente, sincera e correta da situao. O sucesso da escolha de uma estratgia, no garantia de sucesso em outros momentos de conflitos. Cada situao deve ser estudada e planejada.

4. Fases da soluo de conflito

a. Identifique a causa do problema; b. Procure solues, no culpados; c. Analise e escolha a melhor soluo; d. Durante todo o momento mantenha um clima de respeito; e. Aperfeioe a habilidade de ouvir e falar, compreendendo o que ouve e sendo claro na transmisso da sua mensagem; f. Se coloque no lugar do outro; g. Seja construtivo ao fazer uma crtica; h. Procure a soluo Ganha-ganha; i. Aja sempre no sentido de eliminar as causas do conflito; j. Quando estiver errado, reconhea; k. No varra os problemas para debaixo do tapete; l. Agir com Resilincia. Entre as vrias competncias do lder moderno, uma se destaca no rol de competncias procuradas pelas empresas, a Resilincia. Resilincia um termo utilizado pela fsica que demonstra a capacidade de um material voltar ao seu estado original depois de ter sofrido uma presso. Isso quer dizer ter capacidade de reagir com flexibilidade s situaes de conflitos. Ou, ter a capacidade de se moldar frente s dificuldades. Hoje o mundo vive em constante mudana, cada dia mais tecnologias, mais necessidade de reduo de custos, mais mo de obra disponvel, mais famlias destrudas, mais problemas emocionais no resolvidos, maiores exigncias dos consumidores, mais presso do governo sobre empresas, mais proliferao de doenas, mais problemas ambientais e etc. Por tudo isso, os profissionais precisam se moldar frente s dificuldades e reagir com flexibilidade. Outro aspecto importante a adoo da imparcialidade quando o conflito envolver a necessidade de julgamento de um terceiro. Lembre-se disso, o comportamento humano tambm determinado pelos hbitos e costumes adquiridos na criao da pessoa, alm claro, das variveis encontradas no ambiente. Neste caso, o julgamento mal feito, pode destruir a vida ou a carreira de uma pessoa. Lembre-se, administrar conflitos faz parte do nosso cotidiano e requer constante aprendizado. Por isso, cuidar da nossa vida espiritual, afetiva, familiar, intelectual,

emocional e profissional, contribui para um bom desempenho. Administrar empresas implica em gerir conflitos internos e externos resultantes do relacionamento entre pessoas. No pense que os conflitos desaparecero, pois isto um sonho! Precisamos entender que, atravs das situaes de conflitos podemos extrair experincias de crescimento e desenvolvimento humano, que se bem aproveitadas gerar mudanas e oportunidades de crescimento mtuo entre os envolvidos. Leia mais em: http://www.webartigos.com/articles/31607/1/Manual-paraadministracao-de-conflitos-organizacionais/pagina1.html#ixzz1WNYPOvI6

Onze Sugestes para uma Boa Administrao de Conflitos

Eis algumas das mais importantes dicas para abordar e solucionar conflitos
Onze Sugestes para uma Boa Administrao de Conflitos 1. Procure Solues, No Culpados. evidente que todo problema ou conflito tem uma causa, e, se voc procurar, vai encontrar o culpado tambm. Mas, ao fazer isso, estar tambm desviando preciosa energia e tempo na caa s bruxas,em vez de se concentrar na soluo que, a rigor, a nica sada para o desentendimento. Focalize sua ateno nos ganhos da soluo e esquea a sesso de acusaes mtuas.Olhe um nvel acima,concentre as pessoas nas metas ( o que elas mais deveriam ter em comum),enfoque as convergncias (no as divergncias), comprometa as pessoas na busca da melhor soluo,encare isso de forma objetiva e tambm positiva. S depois fale a ss com o causador do incidente (se houver um e puder identific-lo), mostrando-lhe a inadequao da atitude e os resultados disso. Grande parte das vezes uma conversa sincera, respeitosa e objetiva evitar a repetio do ocorrido,desde que as causas sejam tratadas. 2. Analise a Situao. A. Faa as seguintes perguntas: QUAL realmente o problema?, QUEM est envolvido?, O QUE aconteceu?, Desde QUANDO vem ocorrendo?, ONDE aconteceu o desentendimento (em que departamento, setor, rea geogrfica etc.)?, POR QUE ocorreu o conflito?,Poderia ter sido evitado? B. Busque alternativas de soluo. Aponte as opes que voc julgar mais plausveis para

resolver o conflito. C. Escolha a melhor alternativa com base nas informaes sua disposio D. Implante e avalie. Ao implantar a soluo, faa acompanhamentos peridicos para detectar eventuais desvios de rotas, promovendo reunies com os envolvidos.Os passos b, c e d podero tambm ser realizados com os envolvidos, desde que haja abertura e clima propcio para isso. 3. Mantenha um Clima de Respeito. Ao dialogar com a(s) parte(s) envolvida (s), mantenha sempre um clima de respeito e considerao pois essa ser a plataforma que sustentar o entendimento. Evite todo o tipo de sarcasmo, ironia ou agressividade, pois funcionaro como combustvel para aumentar a fogueira. 4. Aperfeioe a Habilidade de Ouvir e Falar. No interrompa quando a outra pessoa estiver se explicando,saiba ouvir e oua tambm as entrelinhas, isto , o que ela no est dizendo mas insinuando por gestos, tom de voz e postura. Assim descobrir muito alm das aparncias. Faa perguntas que levem ao esclarecimento do problema.Mesmo que em circunstncias normais no se deva interromper quem fala, se a outra pessoa no consegue desenvolver seu pensamento,ou estiver se desviando do assunto ou ainda se expressando com dificuldade, interrompa fazendo perguntas objetivas que recoloquem o dilogo nos trilhos.Pergunte qual a sugesto da outra pessoa para sanar o conflito. 5. Seja Construtivo ao Fazer uma Crtica. Evite a armadilha da personalidade, usando frases diretas e acusativas do tipo: Voc s sabe trabalhar para si e no ajuda ningum ou Voc me prejudicou de propsito . As pessoas sentem-se acusadas e colocam-se na defensiva quando ouvem frases como Voc fez isso ou Voc errou aquilo . Concentre-se no problema ou comportamento e no na personalidade das pessoas. No primeiro exemplo anteriormente dado, uma outra forma de abordagem poderia ser: Seu comportamento de afastar-se do grupo trem trazido problemas quanto ao cumprimento de prazos do setor . No segundo exemplo, a frase poderia ser: Sua atitude acabou me prejudicando . Evite tambm crticas vagas ou malfeitas dotipo: Seu trabalho tem deixado muito a desejar . algo muito impreciso: por isso fale de modo especfico: A pontualidade algo muito importante para mim, e o seu relatrio foi concludo com dois dias de atraso. Alm disso, o item 5 no faz meno s novas datas estipulados pelo cliente, conforme os dados que lhe repassei anteriormente . Da mesma forma, quando algum lhe dirigir crticas vagas, solicite esclarecimentos Voc muito negativo ou Seu trabalho est abaixo da mdia no dizem muito. Pergunte ento: Onde o meu comportamento negativo? ou Onde o meu trabalho est abaixo da mdia? Eu gostaria de saber para melhorar . 6. Procure a Soluo Ganha-Ganha.

O ganha-perde ou perde-perde so as piores formas de solucionar conflitos. Sempre restaro alguns estilhaos doloridos, aguardando a melhor hora para o contra -ataque. Procure a relao ganha-ganha em que ambos os lados saiam ganhando, sem impor ou humilhar a outra parte. Os conflitos no so casuais. Eles ocorrem quando as pessoas sentem-se frustradas ou humilhadas, ignoradas, no reconhecidas, injustiadas,inseguras,tradas ou algo assim.Por outra lado -felizmente as pessoas todas evitam conflitos e tornam-se cooperativas sempre que percebem algo de vantajoso para elas ou para o grupo. As pessoas cooperativas so aquelas que tm algo a ganhar com isso, e grandeparte das vezes no se trata de dinheiro. Elas podem querer, por exemplo, segurana, estabilidade, reconhecimento,promoo, crescimento pessoal, harmonia em equipe, desafios profissionais, elogio etc. Mostre, portanto, outra parte o que ela tem a ganhar com a soluo do conflito (ou o que ela tem a perder se perdurar) e ter dado um grande passo para a soluo do desentendimento. 7. Aja Sempre no Sentido de Eliminar Conflitos. Existem muitos mtodos para eliminar comportamentos de resistncia. Voc poder utililizar um ou vrios desses mtodos para resolver impasses com colegas ou subordinados: A.Mostre um Exemplo de Sucesso.Exemplifique como o mesmo problema Foi enfrentado pela pessoa X ou pelo Departamento A e que a soluo foi encontrada utilizando o mesmo processo a ser agora adotado, provando, assim, sua eficincia. B.D uma Garantia. Garanta que, se o novo layout, a nova tecnologia ou seja l o que for, no der certo dentro de um determinado prazo (quinze dias, um ms etc), ento ser adotado o sistema antigo ou algum outro. C. Faa uma Demonstrao. H resistncias quanto a um novo equipamento ou um novo sistema?Use-o ou faa-o voc mesmo funcionar (ou alguma outra pessoa que entenda disso) e mostre os resultados positivos. D.Tente Simplesmente Ouvir. Oua os argumentos da outra parte amistosamente. Ao terminar o que ela tem a dizer, experimente persuadi-la por meio de uma argumentao seqenciada e lgica. 8. Evite Preconceitos. Preconceitos so, talvez, os piores bloqueadores na administrao de conflitos. Esto relacionados com valores e crenas profundamente arraigados no ntimo das pessoas. A prpria palavra preconceito explica o seu significado: pr-conceito, isto , conceito prvio. O conceito j est previamente embutido e cristalizado na mente da pessoa, atuando como um clich ou rtulo, sempre que determinado assunto abordado. Suspende o julgamento(um -se dos dons mais preciosos do ser humano) e aciona-se o piloto automtico, que passar ento a comandar os pensamentos a respeito do tema ou da situao enfrentada. Os preconceitos mais comuns esto relacionados a cor, religio, sexo, nacionalidade, idade, ideologia poltica,deficincia fsica e mental. difcil libertar-se desses esteretipos, mas uma das melhores armas contra

eles imbuir-se e conscientizar-se de cada caso um caso e cada pessoa uma pessoa,e que o problema deve ser administrado dentro de sua realidade nica e especfica, por mais parecido que possa ser com casos semelhantes do passado. Toda pessoa nica (no existem duas iguais, por mais semelhanas que possam ter) e todo conflito singular, pois os fatores que o originaram nunca so totalmente idnticos e, se o so, os desdobramentos podero tomar rumos inusitados. Pense nisso da prxima vez em que tiver de solucionar um conflito sobre o qual voc ache que j sabe tudo a respeito por j ter enfrentado situaes iguais e pessoas parecidas. 9. Mantenha a Calma. Mantenha a calma, no reaja mal s ms-notcias e, sobretudo, no se irrite se algum discordar de seu ponto de vista. Administrar conflitos significa tambm administrar a si mesmo e ao seu humor.Ambigidades, incertezas e atitudes passionais fazem parte do processo conflitual, principalmente nos estgios mais agudos. Mantenha a cabea fria e segure a mo firme no leme, sem perder o controle da situao, e tenha uma atitude de tranqilidade e confiana. Devido a essa postura, os outros aceitaro sua liderana e passaro a confiar em voc. Escolha sempre o momento mais adequado para tratar do assunto conflitante. Conserve o objeto da discrdia exclusivamente entre os envolvidos, e abstenha-se de fazer propaganda, fofoca ou lanar boatos a respeito. Se a situao estiver muito confusa e os nimos exaltados, s vezes bom dar um tempo, para que as cabeas esfriem. Convoque uma reunio para mais tarde ou para o dia seguinte e, enquanto isso, faa o seu dever de casa e analise bem a situao para estabelecer sua estratgia de abordagem. 10. Quando Estiver Errado, Reconhea o Erro. Isso no vai diminu-lo ou torn-lo vulnervel, como muitos supem. Pelo contrrio,voc provocar o respeito dos outros por demonstrar que o seu interesse no provar que voc perfeito ou infalvel, mas sim buscar a melhor soluo para o conflito, mesmo que, para isso, voc tenha que admitir que cometeu um erro. 11. No Varra os Problemas para Debaixo do Tapete. Se houver um conflito enfrente-o, usando para isso a abordagem que melhor se coadune com o momento. No ignore a situao, nem contemporize achando que o tempo sanar o desentendimento.O tempo quase sempre s agravar a discrdia. Pode, no entanto, haver situaes especiais em que mais vantajoso no encarar o conflito do que enfrent-lo, pois a relao custo- benefcio seria desfavorvel.Neste caso use o seu bom senso para discernir quando faz-lo. Ernesto Artur Berg ernestoberg@yahoo.com.br berg@quebrandobarreiras.com.br www.quebrandobarreiras.com.br