La velocidad: resultados en una semana

Artculo V

La produccin pieza a pieza

Ignacio Tornos Grupo Galgano

a mayor parte de los directivos de empresas industriales considera que la produccin en cadenas de montaje est reservada a las grandes empresas fabricantes de automviles o de electrodomsticos. Se asocia este tipo de produccin a grandes inversiones en cadenas de transporte que hacen que el enfoque sea demasiado caro para la mayor parte de las empresas. Es cierto que fabricar pieza a pieza supone conseguir que el producto se mueva, pero no es necesario en muchas ocasiones tener una gran cadena de transporte para lograr las ventajas de este sistema de produccin: De entre todas ellas, merece la pena destacar tres que a mi juicio suponen la verdadera esencia de la fabricacin pieza a pieza:

Hace visibles los problemas: La fabricacin pieza a pieza hace muy visibles los problemas (MUDA) ya que no existe ningn colchn que permita ocultar los errores. Si se produce cualquier problema en un puesto de montaje, la consecuencia es inmediata, toda la cadena se para. Fuerza a la resolucin de problemas: Una vez se ha identificado un problema y se ha convertido en un problema de la mayor gravedad (nuestra cadena de montaje est parada) toda la energa de la organizacin se centra en resolver el problema, y hacerlo de una manera permanente para evitar que se repita.

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Reduccin del tiempo de cambio. Una semana?

Fuerza a tener el trabajo estandarizado: La resolucin del problema con garanta de que no se repita en el futuro pasa necesariamente por el hecho de la estandarizacin. Slo con una buena estandarizacin se puede asegurar que el problema no se repetir. Tenemos por tanto una de las herramientas ms potentes de la fabricacin Lean, ya que nos permite identificar rpidamente el MUDA, nos fuerza a corregirlo e impulsa la estandarizacin. Pero antes de analizar cmo implantarla en una semana, es necesario repasar algunos de los conceptos bsicos de la fabricacin pieza a pieza.

Produccin Pull
Se trata de un sistema de produccin en el que cada estacin tira de la anterior, al final de la cadena el cliente tira de todo el sistema. Tiene de la ventaja de que asegura la alineacin perfecta de la produccin con la demanda evitando las acumulaciones de inventarios y simplificando la gestin de las lneas de produccin.

Fabricacin pieza a pieza, las bases

Lote de fabricacin
Se trata del lote utilizado para planificar y gestionar una lnea de produccin. Se calcula a partir del paso del proceso con mayor tiempo de cambio desde un producto al siguiente. Como ya se analiz en el anterior artculo, a travs del SMED (Single Minute Exchange of Die, cambio de lnea en menos de 10 minutos) el objetivo es reducir este lote al mnimo posible.

Cadencia (Takt Time)

Se trata del tiempo asignado para realizar las operaciones del proceso para una nica pieza en cada estacin. Se calcula como el cociente entre los minutos disponibles por turno (480 menos los descansos y paradas organizativas) y la demanda media por turno. Es el nmero mgico que sincronizar toda la produccin, idealmente: Cada estacin del proceso deber completar su trabajo en un tiempo igual o inferior al Takt Time. Los cambios de configuracin de lnea para un nuevo producto se debern hacer en un tiempo igual al Takt Time. En caso de de problemas de proceso o averas de mquinas, el objetivo es resolverlos en un tiempo igual al Takt Time. Etc.

Lote de proceso
En algunos procesos industriales, la tecnologa actual fuerza a la fabricacin en lotes. Por ejemplo, en un proceso de esterilizado de productos lquidos a alta temperatura es necesario controlar la presin para evitar que las botellas exploten. La tecnologa actual resuelve este problema con un autoclave, que necesariamente implica un determinado lote de proceso. El objetivo de la fabricacin Lean, ser reducir este Lote de proceso a la unidad a travs del diseo de nuevas mquinas o tecnologas. Un buen ejemplo de cmo se ha resuelto este problema en el pasado es el paso de hornos estticos para tratamientos trmicos a hornos de banda (en los primeros era necesario un lote elevado, y en los segundos un lote unitario).

Lote de transferencia
Adems de los anteriores, existe un tercer tamao de lote, el que se utiliza para transportar el material desde una operacin a la siguiente. En la mayora de los procesos de montaje este lote podra ser unitario, pero sin embargo se utilizan cestas, contenedores etc. para acumular productos y hacer que el transporte sea econmico. Es sobre este tercer tamao de lote sobre el que nos centraremos en este artculo a travs de la implantacin de la produccin pieza a pieza.

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La velocidad: resultados en una semana

Tiempo de ciclo
Tiempo total de dedicacin, incluyendo operaciones, transportes, desplazamientos, etc. empleado para completar una pieza en una estacin del proceso.

Desarrollo de una semana de Gemba Kaizen para implantar el flujo pieza a pieza
Como ya se ha insistido en otros puntos de esta serie de artculos, hay dos claves fundamentales para la implantacin de la fabricacin Lean: La velocidad en la implantacin y la orientacin a la accin. La implantacin de un sistema de produccin pieza a pieza no es un problema distinto. Por ello, para su implantacin se utiliza de nuevo el enfoque de Gemba Kaizen (mejora rpida en una semana). La mejora se desarrollar de la siguiente manera:

MUDA en la lnea. Por tanto, se deber comenzar con el trabajo en la lnea inmediatamente despus de la formacin. Las principales tareas a realizar son: Identificacin de los 7 tipos de desperdicio (MUDA) en la lnea de produccin utilizando una matriz de caza del desperdicio. Se deber prestar especial atencin al inventario y a los desplazamientos, bien sea para transportar producto terminado o para recogida de material. Para aquellos puestos en que el desplazamiento sea una prdida significativa se deber realizar un diagrama de spaghetti, trazando sobre un papel los distintos caminos recorridos por el operario del puesto para realizar un ciclo de trabajo. Toma de tiempos detallada de todas la operaciones realizadas en el rea objeto de estudio. Esta tarea debe ser realizada por los miembros del equipo ya que es en realidad una forma de conocer en detalle las tareas realizadas en la lnea.

Mircoles y jueves
El nfasis en estos dos das se deber poner en identificar los distintos tipos de desperdicio y los bloqueos que impiden fabricar pieza a pieza y realizar las acciones necesarias para eliminarlos. El objetivo es tener un modelo de lnea listo para realizar pruebas durante el mircoles para depurar su funcionamiento y perfeccionar el equilibrado durante el jueves. Al contrario que en un equilibrado tradicional de produccin donde lo que se busca es el nivelado perfecto entre todos los puestos, en este caso se comienza calculando el Takt Time (cadencia) para, a continuacin, cargar todos los puestos con tareas que supongan un tiempo igual al Takt Time salvo el ltimo. Este ltimo, habitualmente queda muy descargado y es el objetivo a reducir durante el jueves ya que si se elimina un tiempo (mejorando las operaciones) igual al de este puesto, se habr reducido el nmero de personas en una. Durante la jornada del jueves se centrar el trabajo en cuantificar la mejora.

Preparacin de la semana
Con anterioridad a la semana se deber hacer una visita a la planta de produccin para confirmar el rea de trabajo de acuerdo con lo identificado en el VSM (Mapa del Flujo de Valor). Durante esta visita se deber hacer especial hincapi en: La mezcla de productos fabricados en la lnea de produccin, principalmente en lo referente a la comunalidad de los procesos y a los tiempos de cambio de un producto al siguiente. No ser posible aplicar la produccin pieza a pieza a zonas de produccin donde los productos no renen un mnimo de comunalidad o si el tiempo de cambio de un producto al siguiente es demasiado elevado. En estos casos se deber reorientar el objetivo de mejora de la semana en esta direccin. La posibilidad de desplazar mquinas para acercarlas y permitir el transporte de una pieza de mquina a mquina. En el caso de que la organizacin no tenga capacidad para acercar las distintas estaciones del proceso se deber buscar la energa para lograrlo o posponer la mejora. La aceptacin de la organizacin y especialmente los sindicatos hacia la toma de tiempos. Debe tenerse en cuenta en cualquier caso que los tiempos se tomarn como una herramienta necesaria para equilibrar la produccin, pero sobre todo como una forma de identificar el MUDA (desperdicio). Si una organizacin no est preparada para realizar tomas de tiempo sin necesidad de que se cree un conflicto, no est preparada para la produccin pieza a pieza.

Viernes
Como en cualquier proyecto de Gemba Kaizen la jornada del viernes se dedica a resumir las acciones realizadas y presentarlas a la direccin y a cerrar la lista de acciones a desarrollar en las prximas semanas.

Resultados
El prximo artculo se dedicar por completo a la aplicacin prctica de estos conceptos en un caso donde se alcanzaron los siguientes resultados: Mejora de la productividad: de 450 Kg con 3,5 operarios en un turno a 450 Kg con 1,5 operarios (Mejora del 57,14 por 200 de productividad). Reduccin del espacio ocupado del 55,6 por 100. Reduccin de la merma en un 91,6 por 100. Reduccin del inventario en curso del 73,24 por 100

Lunes y Martes
Estos dos primeros das se debern dedicar a una formacin breve (un par de horas) y a la recogida de datos en lnea de los tiempos de proceso. No se deben utilizar nunca los tiempos que se pudieran haber registrado con anterioridad ya que la toma de tiempos es fundamentalmente un instrumento para reconocer el

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