Revista da

FAE

Uma contribuio sobre a construo de indicadores e sua importncia para a gesto empresarial

Djair Roberto Fernandes*

Resumo
Independentemente do tamanho e do setor em que est inserida, uma empresa o reflexo das decises do seu gestor. A base de sustentao de um sistema de deciso a informao, que deve ser bem preparada e difundida para todos os interessados. Um sistema de informao construdo por indicadores fidedignos certamente contribui para um gerenciamento eficaz e impulsiona a empresa a ser uma boa competidora, com estrutura para ofertar produtos e/ou servios, satisfazendo s necessidades do mercado enquanto remunera o capital. Este artigo tem o propsito de contribuir para a percepo da necessidade do uso de indicadores como elemento fundamental do gerenciamento e indica caminhos para a construo de sistemas de indicadores, alm de sinalizar as armadilhas que devem ser evitadas. Palavras-chave: indicadores; informao; sistemas de indicadores; gerenciamento.

Abstract
Regardless size and sector, a company is the reflex of its managers decisions. The supportive base of a decision system is information, which has to be very well prepared and spread to all interested. An information system built on trustworthy indicators surely contributes to an efficient management and compels the company into very good competitiveness, with structure to offer products and/or services to satisfy market demands whilst remunerating the capital. The purpose of the article is to contribute to a perception of the need to use indicators as a basic element in management and show paths to built indicators systems besides signaling snares to be avoided. Key words: indicators; information; indicators system; management.

* Engenheiro Eletricista, pelo Instituto Nacional de Telecomunicao (INATEL), Especialista em Administrao Empresarial e Mestre em Administrao, pela Universidade Norte do Paran (UNOPAR). Gerente da Subestao de Furnas em Ivaipor - PR e Professor de Administrao Mercadolgica do curso de Administrao da UNIVALE.

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Introduo
A deciso de abastecer um veculo, comprar um pote de margarina ou iluminar um ambiente no , conceitualmente, diferente da deciso de comprar uma nova mquina para a linha de produo, aumentar o esforo promocional ou contratar mais funcionrios. Reservadas as devidas propores, a deciso sobre o que fazer est pautada nas informaes que chegam at o decisor. Com base nelas uma pessoa define os rumos para a vida pessoal ou, de outra forma, o destino de um negcio. Sem informao no h o que fazer, no h deciso a ser tomada. Para o gerenciamento de um negcio necessrio que haja elaborao de informaes. So elas que do respaldo tomada de deciso. Portanto, estabelecer parmetros para a produo de informaes e facilitar o fluxo destas para os diversos pblicos interessados passam a ser elementos importantes para a sobrevivncia empresarial, pois, afinal, constituir uma base de informaes construir uma base para a tomada de deciso. Toda e qualquer atividade de uma empresa administrada com base em informaes, cuja elaborao segue caminhos formais ou informais. H empresas que documentam todo o processo e os resultados, e h aquelas que trabalham de maneira informal, sem estabelecer um histrico das experincias e aprendizados para respaldar o gerenciamento futuro. No caso em que os caminhos so informais, a tomada de deciso pode ser bastante prejudicada pela baixa qualidade da informao, j que o processo de elaborao desta pode ser falho e no permitir identificao eficaz do problema. Uma informao errada pode levar a uma deciso errada. Cada vez mais, a informao fator determinante do sucesso da empresa, pois a partir de sua interpretao que o gestor toma decises e formula planos que vo reger o destino da organizao. A falsa informao ou a informao de m qualidade pode
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significar uma perda muito grande e impor anos de pesados golpes aos resultados da empresa. O mundo evoluiu para uma situao em que, para ser um bom competidor, j no basta deter poder sobre os meios fsicos ou tangveis. necessrio aderir nova formao, em que o mais importante o conhecimento, sem o qual as transformaes do tangvel no so possveis. Enquanto estvamos na era industrial, os indicadores financeiros eram suficientes para o gerenciamento empresarial. Contudo, nesta era da informao, ou do conhecimento, em que as empresas perceberam a grande necessidade de fazer evolu ir seus instrumentos de gesto, deixando de se pautar apenas pelos indicadores financeiros, abre-se espao para outros indicadores que retratem a situao das diversas atividades, traduzindoas em informaes importantes para a ao gerencial (CORDEIRO, 2002, p.62). Para o autor, a nfase nos indicadores financeiros pode trazer problemas futuros para a empresa, ao no se observar, por exemplo, os cuidados com o meio ambiente. Nesse caso, a miopia gerencial leva a uma euforia em face dos bons resultados financeiros de curto prazo, em razo da restrio de gastos com algumas atividades. Contudo, as perspectivas futuras, nesse caso, so comprometedoras. A velocidade com que os negcios ocorrem, apoiados pela alta tecnologia da informtica e das telecomunicaes, faz com que a informao seja algo extremamente mutvel, sendo necessria a sua atualizao quase que imediatamente. Entretanto, a elaborao de informaes no uma tarefa das mais fceis, nem tampouco das mais bvias. Pelo contrrio, trata-se de uma tarefa bastante especializada que precisa ser rotineiramente verificada, dada a sua importncia e o impacto que causa na empresa. Muitas variveis dos ambientes interno e externo contribuem para a elaborao de informaes, o que representa uma dificuldade constante, pois as decises podem ficar atreladas s variveis, sobre muitas das quais a empresa no exerce controle algum.

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Desse modo, o estabelecimento de uma plataforma para a coleta de dados e elaborao de informaes, alm de proporcionar facilidades para o fluxo destas por toda a empresa, primordial para vislumbrar a realidade reinante nos ambientes interno e externo. O bom gerenciamento da empresa advm da boa administrao das informaes, com o que concorda Harper, apud Kotler (1998, p.110), ao afirmar: dirigir bem um negcio administrar seu futuro; dirigir o futuro administrar informaes. Torna-se importante, para a organizao, que a informao chegue at a gerncia e esta possa, pronta e eficazmente, tomar as decises necessrias para manter o fluxo de entrega de valor para o cliente. esse fluxo que representa o elemento vital da empresa e que precisa ser constantemente monitorado visando identificar as funes que enriquecem e as que empobrecem a organizao. A informao, para ser bem utilizada pela empresa, necessita ser traduzida em uma linguagem de uso comum e adequada para a anlise e tomada de deciso. Assim surge o indicador, que o agente tradutor da informao, democratizando o acesso s informaes por todos os interessados, de maneira nica e universal. Construir um sistema de indicadores que represente todos os processos da empresa a grande tarefa dos gestores, pois cabe a eles a construo do futuro do empreendimento. Um sistema de indicadores que alimente o processo decisrio com informaes fiis, teis e pontuais, fotografando o desempenho das diversas atividades, pode ser, indubitavelmente, o elemento fundamental para a diferenciao da gesto e a perenidade do negcio. Com o objetivo de facilitar a compreenso sobre os indicadores e incentivar sua adoo como instrumento de gesto nasceu a proposta deste trabalho, que reafirma a importncia desses no dia-a-dia do administrador.
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Primeiramente faz-se, aqui, uma abordagem sobre a identificao e a importncia dos indicadores, passando, em seguida, pelas caractersticas do processo de construo de um indicador. Na seqncia, comentam-se as dificuldades para a formao de um sistema de indicadores, demonstrando a necessidade de vigilncia constante do processo de medio. O artigo traz tona, ainda, as relaes de causa e efeito que devem estar presentes em um sistema de indicadores e so to necessrias para a construo do futuro de uma empresa. Utilizando-se de exemplos de cunho meramente didtico, o artigo chama a ateno para os vcios que podem ser observados quando da adoo de um sistema de indicadores e indica caminhos para superar esses obstculos.

A informao, para ser bem utilizada pela empresa, necessita ser traduzida em uma linguagem de uso comum e adequada para a anlise e tomada de deciso

1 Identificando um indicador
A tarefa bsica de um indicador expressar, da forma mais simples possvel, uma determinada situao que se deseja avaliar. O resultado de um indicador uma fotografia de dado momento, e demonstra, sob uma base de medida, aquilo que est sendo feito, ou o que se projeta para ser feito. Em uma situao mais complexa o uso de indicadores auxilia no estabelecimento da quantificao de um processo e estabelece padres para analisar o desempenho. Os indicadores que representam determinado processo sinalizam como ele se encontra e mostram para a gerncia como as tarefas esto sendo desenvolvidas. Fundamentalmente, os indicadores oferecem gerncia nmeros que indicam o estado ou o estgio das vrias etapas de um dado processo. Assim, os indicadores so medidores de uma atividade. Expressam um nmero que indica que as coisas
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podem ser medidas; e, se podem ser medidas, podem ser comparadas e administradas, como preconizam Globerson e Frampton, apud Camargo (2000, p.51), ao afirmarem que voc no pode administrar o que no pode medir. Desse modo, medir uma necessidade para a administrao, produzir indicadores uma necessidade para a administrao e utilizar indicadores fazer medio do que se quer administrar. Portanto, medir produzir informaes utilizando indicadores, e fazer uso de indicadores gerenciar com base em informaes. Botelho (2003) ensina que preciso estar constantemente atento aos indicadores para que eles sejam efetivamente utilizados pelos gerentes. Chama isso de gerenciamento, quando, com base nas informaes do sistema de indicadores, possvel tomar decises ou interferir em processos de forma competente. A figura 1 ilustra as diferentes etapas de um processo, que vo se sucedendo at o alcance do objetivo final. Cada etapa tem seu conjunto de indicadores, que revela o seu desempenho. Os indicadores da etapa 1 mostram a sua situao e demonstram etapa 2 o que esta est recebendo. Por seu turno, os indicadores da etapa 2 revelam a situao desta e o que entrega para a etapa 3, e assim sucessivamente, at a ltima etapa.

O ciclo virtuoso fica estabelecido com a gerncia agindo sempre que as indicaes apontarem para a necessidade da ao. Sem o uso de indicadores no seria possvel perceber o problema, e a deciso da interveno ficaria prejudicada, simplesmente, pela falta de informao. Decidir o momento de agir seria praticamente impossvel, a no ser por impulso ou iniciativa arbitrria. A identificao dos diversos indicadores presentes nas vrias etapas de um processo, que, reunidos, constituem um sistema de indicadores, passo certo no sentido de revelar organizao o que e como est sendo feito.

2 Importncia do indicador
A utilizao de indicadores permite empresa monitorar diversos processos internos (produo, recebimento de matria-prima, logstica interna, manipulao dos pedidos, despacho de mercadorias) e externos (logstica externa, tempo de entrega, flutuao de vendas). A monitorao, ou seja, o uso de indicador, leva o gerente a observar o desempenho de cada processo, bem como o da empresa como um todo, ajudando-o a identificar onde, em determinado momento, deve focar sua energia visando dar garantia de fluxo para o valor que se pretende entregar ao consumidor. Contudo, monitorar entrega de valor significa monitorar muitos processos e subprocessos, os quais, embora apresentem pouca facilidade de mensurao,

As medidas de cada uma das etapas, externadas pelos indicadores, disponibilizam para a empresa a oportunidade de monitorar o desempenho e preparar melhorias para o aperfeioamento das atividades que demandem ao de correo. John Young, presidente da Hewlett-Packard, alertando sobre esse assunto, declarou: Aquilo que voc no pode medir no pode ser aperfeioado, e aquilo que medido feito (REVISTA EXAME, 1999, p.105).
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contm informaes importantes, se no capitais, para a empresa. Observar indicadores que apontem unicamente resultados financeiros importante, mas nem sempre estes daro a dimenso real do que se pretende medir. Analisar indicadores que representem atividades ou processos entranhados na cadeia produtiva, sem uma relao direta com a questo financeira, uma ao pr-ativa de gerenciamento para a entrega de valor, de monitorao efetiva de

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desempenho, como atestam Kaplan e Norton (1997, p.7), ao sublinharem que ser impossvel navegar rumo a um futuro mais competitivo, tecnolgico e centrado nas competncias monitorando e controlando apenas as medidas financeiras do desempenho passado. Em um ambiente de forte concorrncia como o que se verifica atualmente, as empresas vencedoras sero aquelas que perceberem e implementarem as mudanas necessrias para continuar satisfazendo o consumidor, e no apenas as pequenas monitoraes, as quais, em geral, atendem a uma viso puramente financeira, sem viso de futuro. Durski (2003, p.28) corrobora essa idia e ressalta que as empresas devem no somente observar atentamente os seus processos, mas tambm, tanto quanto possvel, os processos dos concorrentes, de forma a estabelecer um sistema confivel de comparao. O estabelecimento de um indicador para medir o nvel de satisfao do cliente pode desencadear uma srie de aes por parte da gerncia. Se o ndice estiver dentro ou acima da expectativa da empresa, ele pode ser utilizado como benchmarking para outros processos aproveitando-se o aprendizado de todas as etapas, que, certamente, contribuem para o resultado final. muito provvel que todas as etapas, neste caso, estejam apresentando resultados favorveis. Entretanto, um indicador com nvel abaixo do esperado pode sugerir que houve problema em pelo menos uma das etapas. Isto significa que a deteco do problema, ou do efeito do problema, s se deu no ponto final da cadeia, ou seja, na sensibilidade do cliente. Na hiptese de que houvesse indicadores nas etapas, possivelmente o produto no teria sado da fbrica, ou, talvez, nem teria sido fabricado, o que seria muito melhor. Por exemplo, se um fabricante de produtos alimentcios que envolvem vrios processos de fabricao e manipulao de insumos, produtos semi-acabados e acabados adotar indicadores somente para as etapas de entregas e dos clientes, pode sofrer enorme prejuzo caso ocorra um problema na produo e este seja detectado somente quando j estiver sendo utilizado pelos clientes. indubitvel a importncia de um indicador que permite verificar a taxa de satisfao dos clientes, mas
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evidente a necessidade de indicadores que monitorem todos os processos e etapas importantes para que a ao possa ser preventiva, com menos esforo, sem expor a empresa a uma situao difcil. Os indicadores so essenciais ao planejamento e controle dos processos organizacionais, pois constituem a base do planejamento. Estabelecem medidas verificadoras do cumprimento de metas e objetivos e sinalizam o rumo que a organizao est seguindo. Assim, facilita a ao da gerncia, proporcionando maior respaldo na tomada de deciso. Segundo Takashina, apud Camargo (2000, p.27), Os indicadores devem estar sempre associados s reas do negcio cujos desempenhos causam maior impacto no sucesso da organizao. Desta forma, eles do suporte anlise crtica dos resultados do negcio, s tomadas de deciso e ao replanejamento. O autor comenta ainda que os indicadores desencadeiam processos de melhorias incrementais e revolucionrios, quando permitem, mediante valores comparativos referenciais, demonstrar o posicionamento dos processos e, conseqentemente, da organizao no mercado em que atua.

3 Construo do indicador
Levando em conta que um indicador um nmero que expressa o estado de alguma coisa que se considera relevante e importante para a empresa, sua construo passa, primeiramente, pela anlise da contribuio para a tomada de deciso. O indicador deve ser representante de algo que se toma como necessrio para a rotina de gerenciamento da empresa. Em funo disso, so necessrios cuidados quando do estabelecimento da coleta e tratamento de dados, que constituem a base para a formao de um indicador. Camargo (2000, p.28), dissertando sobre o assunto, afirma que os indicadores precisam externar credibilidade e, para tanto, devem ser gerados de forma criteriosa, assegurando a disponibilidade dos dados e resultados mais relevantes no menor tempo possvel e ao menor custo. Takashina e Flores (1996, p.24-25) concordam com
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essa viso e vo alm, afirmando que um indicador deve ser empregado criteriosamente, observando-se sua importncia no processo e assegurando a disponibilidade da informao no menor tempo possvel, com base em dados confiveis. Precisa atender a vrios critrios, destacando-se entre eles a seletividade ou importncia, simplicidade e clareza, abrangncia, rastreabilidade e acessibilidade, comparabilidade, estabilidade e rapidez de disponibilidade, bem como baixo custo de obteno. Todas essas caractersticas vo se incorporando aos indicadores medida que vo sendo estabelecidos, em funo da tarefa a eles confiada. O que deve ficar claro para os usurios dos indicadores a importncia destes, o que representam, e as relaes de causa e efeito necessariamente presentes. Ao observar isso o indicador estar atendendo aos critrios que os estudiosos acima observaram. A construo do indicador precisa estar fielmente ligada ao processo a ele vinculado para no causar erros de informao, pois, por exemplo, medir nmero de novos clientes um enfoque diferente de medir percentual da receita obtida de novos produtos (FPNQ, 2002, p.71). So dimenses diferentes e que assim devem ser tratadas, porque produzem informaes diferentes que podem desencadear decises tambm diferentes. A periodicidade a ser estabelecida para a coleta de dados e atualizao dos indicadores depende da compatibilizao das melhorias a serem aplicadas e das possibilidades fsicas e estruturais para a medio, como os pontos crticos e caractersticas de cada processo.

O resultado do indicador leva anlise das aes implementadas. Um indicador apontando melhorias constantes significa que a equipe est atacando os pontos crticos do processo, e um indicador que mostre piora constante ou instabilidade sugere que no est havendo acerto nos pontos crticos atacados, ou que os pontos identificados no so os crticos. A figura 2 ilustra uma forma simples para a construo de um indicador, partindo-se da premissa da determinao do que se pretende ou se deseja medir para, ento, estabelecer o padro e todo o processo de medio. Deve-se analisar o que mais importante ou o que melhor exprime a situao que se deseja observar pelos nmeros. Uma anlise prvia de algumas alternativas salutar para que a escolha seja mais bem amparada, buscando encontrar o indicador que possa representar, da forma mais fidedigna possvel, a situao em observao. O estabelecimento do processo de medio consiste na definio dos dados necessrios para compor o indicador, na elaborao e teste da frmula, na definio dos responsveis pela coleta dos dados e alimentao no banco de dados, da periodicidade da atualizao do indicador, da forma de apresentao, das explicaes necessrias, entre outros. O padro comparativo deve ser estabelecido em funo do que se est medindo, visando manter uma relao prxima, de modo a dar respaldo para a comparao. O tamanho da empresa, o negcio, o processo, a atividade, dentre outras variveis, devem ser consideradas no momento do estabelecimento do padro.

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Com o padro estabelecido e a medio em mos, faz-se a comparao visando identificar quo longe est o indicador apresentado daquilo que se pretende ser um paradigma da medio. Este afastamento vai indicar, no prximo passo, a ao gerencial necessria, quando h necessidade de interveno. O resultado da comparao pode levar a trs possibilidades de interveno: no processo de medio, reavaliando as frmulas, coleta de dados, periodicidade, etc; no padro comparativo, reexaminando se o padro o mais indicado; e na origem da construo do indicador, reavaliando toda a estrutura e os parmetros do processo em anlise. Neste ltimo caso que se verifica se o que se est medindo nada agrega ao processo de transferncia de valor para a cadeia e, conseqentemente, para o consumidor, devendo, ento, ser reavaliado no sentido de identificar o que, realmente, identifica o processo. A dimenso ou as dimenses que um indicador envolve dependem do que se quer retratar. A ttulo de exemplo, para verificar a dinmica do atendimento ao cliente possvel estabelecer uma contagem do nmero de clientes atendidos. Uma possvel denominao para esse indicador seria: nmero de clientes atendidos. Isso no expressa muita informao, pois o nmero de clientes atendidos no mostra o possvel nmero de clientes no atendidos. Assim, para melhorar a base de informao, a empresa deve passar a demonstrar os dois indicadores, quais sejam: nmero de clientes atendidos e nmero de clientes no-atendidos. evidente que quanto menor for o nmero de clientes no atendidos melhor se encontra a empresa em termos de atendimento ao cliente. Entretanto, fica ainda uma dvida: Qual deve ser a eficcia do atendimento, ou seja, com quantos atendentes o servio est sendo realizado? ele um servio que realmente agrega valor? No estar esse servio corrompendo os resultados da empresa? Certamente toda atividade vai gerar um custo, mas papel do gerenciamento no deixar que o custo de
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uma ou outra atividade dispare, prejudicando as finanas da empresa. Manter os custos sob controle e procurar fazer mais por menos tarefa de qualquer administrador. Ento, para o exemplo acima, o que se deve verificar, alm do que j se viu, a relao entre o nmero de clientes atendidos e o nmero de funcionrios envolvidos. Desse ngulo, a frmula passa a ser:

IPAC =

NCA NFAC

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onde: IPAC = ndice de produtividade de atendimento ao cliente; NCA = nmero de clientes atendidos; NFAC = nmero de funcionrios no atendimento ao cliente. O indicador torna-se, assim, mais representativo do processo de atendimento ao cliente e contribui de modo mais significativo para a gerncia, ao externar nmeros que traduzem a eficincia do processo. Estabelecer a transparncia do indicador uma caracterstica de sucesso da sua utilizao. Demonstrar a frmula do indicador, a origem dos dados e a utilizao que se espera dele so cruciais para o comprometimento dos envolvidos. da natureza humana participar mais e melhor quando se percebe a importncia e a conseqncia do trabalho que se desenvolve. Essa viso tem o apoio de Takashina e Flores (1996, p.71-72), ao prescreverem que para tornar os indicadores transparentes e assegurar seu uso, alguns cuidados so cruciais e precisam ser observados, como a indicao da unidade de medida, o ttulo, o mtodo de clculo e a origem dos dados. Cuidados adicionais ainda so requisitados, como o estabelecimento de referenciais comparativos e a descrio das metodologias de medio e anlise.
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Os indicadores podem ter conotao positiva ou negativa. A conotao positiva possui como vantagens a motivao e o prazer que os altos ndices tm o poder de produzir, alm do sentimento de recompensa pelo esforo despendido. Por outro lado, apresenta a desvantagem de gerar acomodao; j que superar um valor alto muito difcil, isto leva ao sentimento de que alcanar 100% de eficincia utopia. Trabalhar para que este sentimento seja superado e admitir que possvel alcanar o topo foi a tarefa desempenhada pela diretoria de uma empresa de servios, afirmando ao corpo de funcionrios que o objetivo era atingir 100% de reteno do cliente e 100% de satisfao do cliente. Portanto, neste caso, a gerncia levou a equipe a procurar pelo que considera perfeio, mas que pode ser atingido, se todos estiverem convencidos de que isto possvel. A conotao negativa dos indicadores traz como vantagem a oportunidade de melhoria, pois pode levar as pessoas a perceberem que algo ainda pode ser feito visando diminuir o que saiu errado. Estabelece, assim, na conscincia do grupo, que o erro zero pode ser conquistado. Como desvantagem, pode produzir nfase apenas no lado negativo, desmotivando as pessoas. Ainda, pode causar desestmulo quando apresenta altos ndices, levando as pessoas acomodao, pela aceitao de que o processo, apesar dos esforos despendidos, no consegue avanar positivamente. O que mais importante ou produtivo? Apresentar o nmero de clientes atendidos ou o nmero de clientes no atendidos? Uma taxa de clientes atendidos pode levar a equipe acomodao, assumindo a idia de que contentar a todos impossvel. Aqui vale lembrar o exemplo de uma empresa que estava entusiasmada com o valor atingido pela taxa de satisfao dos clientes, a qual estava em 85%; todo o entusiasmo, contudo, se reverteu, ao observar que uma empresa competidora tinha como meta alcanar a taxa de 95% de satisfao dos clientes.
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Um primeiro passo para a deciso de qual conotao adotar pede uma anlise sobre o que as outras empresas esto fazendo. A conotao adotada pela maioria pode indicar qual o caminho a seguir, mas ousar pode constituir um diferencial. Adotar algo diferente pode ser um passo para quem deseja ir alm.

4 Sistema de indicadores
Quando o empreendimento passa a ganhar mais corpo, um maior nmero de monitoraes necessrio, portanto cresce o banco de dados e maior tende a ser o nmero de indicadores. neste momento que no se deve cair na tentao da pluralidade indiscriminada dos indicadores. importante o pleno conhecimento das etapas e processos para perceber o caminho correto a seguir, atentando-se para as observaes de Ittner e Larker (2003, p.90) sobre esse fenmeno: quando as empresas no sabem o que medir, elas geralmente passam a medir demais. Os autores antecipam a anlise de uma situao em que h muitos indicadores: o resultado uma profuso selvagem de medidas perifricas, triviais ou irrelevantes (p.91). Um estudo mais acurado sobre a necessidade e o uso de cada indicador deve preceder o planejamento do sistema de indicadores, e a escolha deve sempre recair nos indicadores mais importantes dos processos. possvel, desta forma, estabelecer um corredor de filtragem para no construir verdadeiras montanhas de indicadores, que apenas atrapalhariam a gesto em vez de atuarem, efetivamente, como construtores do amanh. O pressuposto para a existncia de um sistema de indicadores a existncia de sistemas de medida, padronizados e conhecidos por todos os envolvidos. A relevncia est no que medir, pois h tantos processos e aspectos diferentes que a tentativa de implementar todos eles resultaria numa anarquia sem fim, e a empresa

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certamente fracassaria em seu objetivo comercial, perdida entre os milhares de dados e indicadores. Os indicadores devem representar vrios processos, de forma a se obter a fotografia completa da empresa, bem como a de todos os processos importantes e merecedores de monitorao. Sugere-se, para a construo de um sistema de indicadores, a seqncia de passos abaixo: Identificar os processos - o primeiro passo para perceber que o todo divisvel em vrias partes e que, apesar de estas poderem ser visualizadas como autnomas, elas se inter-relacionam e so sensveis umas s outras. A diviso em vrios processos ajuda a conhecer os detalhes importantes de cada um e possibilita a definio de indicadores representativos. Observar os parmetros principais - o entendimento da importncia do processo leva o gestor a identificar os principais parmetros necessrios para o seu monitoramento. So eles que do forma e orientao ao processo, atuando como verdadeiros termmetros prontos para ser utilizados em um sistema de medio, merecendo energia adicional por parte dos administradores. Identificar as causas e efeitos nos parmetros principais - um processo com mau desempenho afeta, em efeito cascata, todos os demais processos frente e, de modo geral, o resultado para o qual ele participa. Os parmetros principais so dependentes e causam dependncia, em maior ou menor grau, em outros parmetros principais de outros processos. A observncia dessa relao leva a uma melhor leitura do processo de identificao dos indicadores. Estabelecer os indicadores que representam os processos - uma vez identificadas as relaes
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entre os parmetros, determinam-se os indicadores que melhor traduzem a existncia dos processos, seus resultados e relaes de causas e efeitos. Determinam-se as frmulas e expressam-se as comparaes pertinentes. Observar a evoluo dos indicadores - u m sistema de indicadores anuncia, em determinado momento, a situao passada de um acontecimento. A ocorrncia de vrios ciclos oferece uma viso do caminho percorrido, dos erros e acertos. A srie histrica dos indicadores d sustentao s decises gerenciais, uma vez que, embora represente o passado, a expresso da verdade nua e crua. Os efeitos das decises somente so sentidos ou observados quando so revelados pela tica dos resultados dos indicadores comparados aos padres estabelecidos. A seqncia aqui descrita sugere que um sistema de indicadores consiste em um agrupamento de indicadores representativos dos processos e subprocessos e que h uma inter-relao entre eles, de forma que o resultado de um processo, apontado pelos seus respectivos indicadores, compromete os demais processos e o resultado final. O impacto do mau desempenho de um processo imediatamente verificado nos indicadores dos processos subseqentes, o que permite uma ao imediata corretiva e uma maior viso gerencial. Um sistema de indicadores, como ensina Kaplan e Norton (1997, p.25), no deve ser utilizado com o objetivo de controle, e sim para agregar valor no sentido de auxiliar no desempenho futuro, visando comunicar, informar e aprender. A figura 3 mostra a formao de um sistema global de indicadores, composto pelos sistemas de indicadores dos processos 1, 2 e 3. Observa-se que cada processo possui vrias etapas e que os indicadores das atividades dessas etapas compem o sistema de indicadores do processo.
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A utilizao de vrios indicadores de diversos processos auxilia o administrador a perceber consistncias (ou inconsistncias) nos resultados. Por exemplo, se um indicador denominado percentual de clientes satisfeitos apresenta crescimento em relao medio anterior, e um outro, denominado participao de mercado, apresenta queda em relao ao ciclo anterior, est estabelecida uma inconsistncia. Em princpio, um aumento do nmero de clientes satisfeitos significa melhor posicionamento na mente do consumidor, o que pode ocasionar maiores vendas, mas isso precisa ser investigado. Entretanto, o que se verifica no exemplo acima que os clientes que esto usando o produto esto satisfeitos, o que no quer dizer que houve aumento da base de clientes. A queda da participao de mercado j sinaliza que em relao concorrncia houve um problema. A empresa est com nvel de vendas estvel ou cresceu menos do que as outras empresas da indstria. No pode ser descartada, ainda, a possibilidade de ter diminudo a base de clientes, o que ter sido pior. A inconsistncia est na indicao positiva de um indicador e na indicao negativa de outro. Assim, observ-los isoladamente pode conduzir a graves erros gerenciais. Analis-los conjuntamente, e a seus desmembramentos, contribui para a eficcia da ao gerencial.
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A inconsistncia leva a direo da empresa a perceber melhor onde esto ocorrendo problemas, qual processo no est funcionando adequadamente, qual parte do processo est falhando. Enfim, possibilita uma ao corretiva no processo ou em parte dele. Observar se h inconsistncia fundamental para intervir de forma precisa. Um sistema de indicadores no deve ser utilizado apenas para gerar tabelas e grficos. necessrio estabelecer slidos parmetros para que ele no tenha um fim em si mesmo e nem permita medies para atividades bvias, que nada agregam ao gerenciamento, medindo apenas por medir. Nesta linha de raciocnio, algumas situaes devem ser evitadas relativamente s medies, como caractersticas sem associao com as estratgias globais da organizao ou caractersticas sem importncia, ou o estabelecimento de punies para os erros encontrados. Uma maneira de estabelecer um sistema de indicadores , primeiramente, determinar os processos bsicos que compreendem a existncia da empresa. A figura 4 ilustra, de forma simples, uma empresa e seu relacionamento primrio direto.

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Toda empresa tem como entrada os insumos que vm de pelo menos um fornecedor, e tem como princpio bsico de existncia a entrega de produtos e/ou servios para pelo menos um cliente. Basicamente, um sistema de medio consiste em possuir indicadores ou sistema de indicadores para as trs partes apontadas na figura: entrada, processamento e sada. Assim, trabalhar para a implantao de um sistema de medio trabalhar para a implantao de um sistema de indicadores com o objetivo de monitorar as trs partes distintas acima apontadas. Um bom sistema de indicadores deve prover informaes para permitir a avaliao dos processos que envolvem insumos e seus fornecedores, dos processos internos da empresa, dos produtos intermedirios e finais e daqueles que envolvem os clientes. Um indicador que aponte alto nvel de insatisfao dos clientes pode ter origem, por exemplo, nas caractersticas do insumo utilizado. A no deteco de anormalidades no recebimento do insumo leva todo o problema para a linha de produo, que pode no estar preparada para a verificao das caractersticas do insumo, mas to-somente dos processos produtivos. O problema pode ser descoberto posteriormente fabricao, quando o cliente, infelizmente, ter o desprazer de ser o descobridor.
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Ainda que todos os processos de transformao e manipulao estejam perfeitos, uma falha no insumo utilizado pode trazer traumas profundos para a empresa, quando o problema detectado na ponta de consumo. Um sistema de indicadores bem estruturado, por sua vez, auxilia a empresa a ser rpida na deteco do ponto de falha, interrompendo sua ao multiplicadora e perversa. A figura 4 remete determinao de trs sistemas de indicadores: um deles para monitorar a entrada, outro para o processamento e outro para a sada. Naturalmente, vrios indicadores so construdos para formar o sistema que monitora a entrada dos insumos, provenientes dos fornecedores. Tambm so necessrios vrios indicadores para monitorar as atividades da empresa, os diversos processos e subprocessos. Por fim, outros indicadores so construdos tendo como finalidade a monitorao dos produtos e/ou servios entregues ao consumidor. Esses indicadores, formando sistema de indicadores separados, definem a separao horizontal de monitorao, mas que permite e assim deve ser a expresso da relao de causa e efeito que deve permear a essncia de um sistema de medio. Um indicador isolado ou um sistema de indicadores isolado deve interagir com outros indicadores ou sistemas de
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indicadores de modo a proporcionar facilidade para a rastreabilidade de uma varivel ou de uma funo. Esta interao que permite o uso aprofundado e inteligente dos indicadores e leva tantos pesquisadores a elaborarem um sistema de medio e monitoramento visando facilitar os empreendedores a gerir seus negcios. A separao vertical dos indicadores ou de sistemas de indicadores ocorre pela prpria necessidade diferenciada da informao para o gerenciamento nos trs patamares bsicos em que se divide uma empresa, como ilustra a figura 5. No nvel operacional temos os indicadores de processo, que devem representar todos os processos existentes na empresa e que sejam importantes na dinmica de criao de valor para o consumidor. Dos vrios grupos de indicadores do nvel operacional surgem aqueles necessrios para o nvel ttico. Esses so originados da composio de indicadores do nvel imediatamente abaixo, de modo a demonstrar, de maneira menos crtica, as questes sobre o processo, estando mais inclinados a mostrar o caminho trilhado pela empresa, desta feita observado sob diferentes prismas, utilizando-se diversos indicadores. So de uso da mdia gerncia e consolidam os vrios grupos de indicadores de processo em outros grupos que

possibilitam a tomada de deciso gerencial, e esto muito afinados com aspectos intrnsecos dos produtos, servios, fornecedores e clientes. J no ltimo nvel esto os indicadores estratgicos, que representam a posio e o posicionamento da empresa. So indicadores que pouco tm a ver com processos, mas que traduzem os seus impactos nos resultados da organizao. So estes indicadores que efetivamente demonstram o cumprimento da misso e da viso da empresa. So eles que mostram o caminho que a empresa est seguindo e qual o destino esperado em funo da velocidade e da direo tomadas, representado pelos indicadores deste nvel. Sua composio est intimamente relacionada com os indicadores do nvel ttico e reflete pouco os processos operacionais e as comparaes corporativas, ou seja, so utilizados principalmente para comparar os rumos de uma organizao frente s organizaes concorrentes e indstria em que a empresa est inserida. medida que os indicadores so utilizados pelos postos mais altos de uma empresa, mais eles expressam informaes macro, e menos expressam os pormenores do negcio. Mas no deixa de existir inter-relao entre eles, com maior ou menor nfase e intensidade.

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Kaplan e Norton (1997, p.31) apresentam uma alternativa de uso e construo de sistema de indicadores, ilustrado na figura a seguir, em que fica bem demonstrada a relao de causa e efeito. No topo da figura h o indicador que expressa o retorno sobre o capital investido (Roce), o qual tem relao muito prxima com a lealdade dos clientes. Uma modificao no nvel dessa lealdade leva a uma variao no indicador financeiro. Assim, pode-se afirmar que o indicador financeiro dependente das aes que consolidam o indicador de lealdade do cliente. Os autores afirmam ainda que essa lealdade diretamente afetada pela pontualidade das entregas, ou seja, uma vez assumido o compromisso de entregar as mercadorias, elas devem ser entregues dentro do prazo combinado. A pontualidade das entregas afetada pelo andamento dos processos, particularmente quanto qualidade e gesto do ciclo. No basta oferecer o produto com uma qualidade superior; necessrio tambm atender quantidade demandada e ao tempo demandado. H de se ter, convenientemente, uma justa convergncia da qualidade e do tempo. O

gerenciamento do processo que confere, indiretamente, sustentao ao ndice de lealdade do cliente. Finalizando, os autores contemplam a ao humana como a iniciante do processo de medio. preciso pensar no elemento humano, necessrio para capitanear todos os processos, desde que investido de capacitao para tal. Oferecer condies para que os funcionrios exeram bem as funes o princpio da boa gesto. Funcionrios preparados conduziro melhor o processo, atendendo ao cliente num menor prazo dentro dos padres de qualidade definidos. Por sua vez, os clientes, bem atendidos, sinalizaro melhores ndices de lealdade, que resultaro em maior retorno sobre o capital, satisfazendo aos interesses dos investidores. A observao dos vrios indicadores intermedirios e necessrios para constituir ou construir aqueles indicadores considerados principais garante gerncia uma viso global da empresa. As variaes observadas nos indicadores oferecem oportunidades mpares de interveno antes que o problema se alastre e o cliente seja atingido, o que prejudicaria as relaes de causa e efeito, ou o resultado financeiro da empresa.

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5 Limitao dos indicadores

De maneira geral, o que se deseja de um indicador que ele traduza fielmente a situao que se pretende aferir ou monitorar. Os indicadores teriam a misso bastante simples de informar claramente, fotografando momento a momento os processos e subprocessos, permitindo que a deciso gerencial se baseie em nmeros reais e fidedignos. Como postulado por Oliveira, Mller e Nakamura (2000, p.8), uma vez que a tomada de deciso fundamentada nas anlises oriundas dos indicadores, fundamental que a coleta dos dados seja elaborada da maneira mais fidedigna possvel. Contudo, podem ocorrer alguns contrastes ou at mesmo desencantos com o uso dos indicadores, o que, em muitos casos, tem origem j na elaborao deles, como se pode conferir na continuao deste trabalho. Considere-se que uma empresa, desejando verificar o desempenho de suas Unidades de Negcios (UN), passe a adotar a utilizao de um indicador que permita fcil comparao e que empregue grandezas comuns s UNs. Para isso, a empresa cria o seguinte indicador:

A empresa entende que quanto menor for o resultado, melhor est a UN em relao operacionalizao do processo de manuteno. Ora, os custos alocados para manuteno compreendem um universo muito grande de variveis, podendo ser citados como exemplos o tempo de realizao do trabalho, nmero de funcionrios envolvidos, tempo de uso de mquinas, tempo de uso de equipamentos e instrumentos, contratao de servios diversos, compra de material, salrios e encargos dos funcionrios, nmero de defeitos e tempo entre falhas. de se supor que as unidades tenham diferenas que promovam aes diferentes da manuteno, seja por questes intrnsecas dos sistemas e equipamentos, seja por questes tcnicas e/ou gerenciais especficas. Do mesmo modo, os gerentes esto sempre procura de menor custo operacional, buscando alternativas que resultem em maior produtividade. Pode-se supor que um gerenciamento em favor de um menor custo operacional tambm leva ao gerenciamento de um menor custo alocado para manuteno. Todas as atividades envolvidas so observadas com a inteno de eliminar os excessos, bem como as atividades que no agregam valor. Mas tambm entende-se que no h uma relao linear

IP =

COU CAM

(2)

entre essas questes. Deve-se verificar o comportamento de cada uma de forma a identificar a contribuio para a formao do indicador apresentado na equao (2). Assim, ainda que no seja na mesma proporo, uma Unidade de Negcio pode estar com custo operacional baixo, como tambm o custo alocado para manuteno, mas apresentando um indicador acima das outras UNs porque, nesse caso, est trabalhando avidamente em favor da empresa. Observa-se a existncia da inconsistncia e a possibilidade de manipulao indevida dos nmeros para satisfazer a uma situao que carrega vcios do indicador. Ento, simplesmente relacionar os dois fatores, como na equao (2), apontando o resultado matemtico como fruto do

onde: IP = ndice de produtividade; COU = custo operacional da unidade; CAM = custo alocado para manuteno. A idia identificar e comparar o ndice de produtividade dos servios de manuteno com o objetivo de estabelecer uma poltica de benchmarking interno. Assim, aps um determinado ciclo, as UNs divulgam os indicadores e a corporao identifica qual delas estabeleceu o melhor desempenho.
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esforo gerencial, pode no reconhecer a melhor UN, mas sim a que soube apresentar o nmero mais favorvel. Nota-se que o resultado no conduz a um entendimento conclusivo da produtividade da Unidade de Negcio. H de se observar outros indicadores para melhor avaliar a questo. Os prprios valores utilizados na relao matemtica podem e devem, nesse caso, ser base para uma anlise mais ampla, visando diminuir o risco de a empresa premiar incorretamente a melhor unidade. possvel ter-se uma viso mais clara da situao de uma UN pelo uso conjunto de indicadores que permita observar a existncia ou no do vcio apresentado. Lanar mo da consistncia uma forma inteligente de evitar a ao do indicador viciado ou, pelo menos, de observar as limitaes deste indicador. Dessa forma, e observando esse exemplo, a utilizao dos fatores j comentados para a formao dos custos operacional e alocado para manuteno permitiria empresa melhor observar o desempenho das unidades, premiando corretamente a que se destaca. Um outro exemplo que cabe citar a avaliao da projeo de demanda de uma organizao. As empresas, de um modo geral, buscam crescimento disputando o mercado consumidor com as outras competidoras. A tarefa de projeo de demanda , antes de tudo, um exerccio de adivinhao do futuro. Conseguir interpretar ou prever o que o futuro reserva um dos grandes exerccios dos administradores de empresas. Uma projeo de aumento de demanda no pode ser vista de forma isolada; antes, precisa estar relacionada com outras informaes que contribuam e sustentem os nmeros. Um aumento menor do que aquele que a indstria prev significa perda de participao de mercado. As empresas devem buscar, no mnimo, o mesmo aumento que se projeta para a indstria e, se observarem melhor o cenrio, podero impor um aumento maior, conquistando parcela do mercado das competidoras. O indicador deve apontar, nesse caso, a projeo de demanda comparativamente ao setor em que a empresa est inserida.
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A tabela 1 ilustra um exemplo em que se verifica a importncia da observao mais acurada do cenrio no estabelecimento das metas para a organizao ou parte dela.

Pelo exemplo nota-se que ante uma projeo de aumento de demanda de 8% observada pela empresa, a indstria prev aumento de 12% no mesmo perodo. Assim, projetar crescimento inferior aos 12% reconhecer perda futura de mercado e, como resultado, a empresa perde 0,7 ponto percentual de participao no segundo perodo. Um indicador de crescimento deve observar o fator estimulante do crescimento para que a empresa no trace planos para objetivos menores do que poderia atingir. Nesta mesma linha, porm observando o revs da histria, verifica-se que o indicador tambm no deve estampar um valor de crescimento maior do que aquele que os clientes podem absorver. Um fabricante de motores no pode projetar um aumento de vendas de 13% quando seus clientes esto projetando aumento de 7%. H claramente um erro a, que se no for verificado a tempo levar a empresa a manter estoque elevado por inconsistncia de informaes. A projeo de aumento deve refletir, assim, um valor condizente com a realidade. Em suma, observa-se que embora seja muito atraente a adoo de indicadores de fcil aquisio, estes podem, na verdade, expressar pouca informao, ou estar cobertos por vcios. Um indicador denominado consumo de energia eltrica, por exemplo, carece de uma anlise mais profunda para que se perceba a extenso de seu impacto. Apenas medir o consumo e observar a srie histrica pode no revelar os segredos
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necessrios para a tomada de deciso gerencial. O insumo utilizado nos processos de fabricao, manuteno, sede da empresa, distribuio, administrativos e outros. A correlao com o insumo que revela sua verdadeira contribuio e a eficincia e eficcia de seu uso. Assim, consumo per capita, consumo por item produzido, consumo da produo, consumo da iluminao, consumo da rea administrativa, dentre outros, que so necessrios para melhor avaliar e estabelecer comparaes internas e externas. Comparar a utilizao desse insumo possibilita explorar melhor as oportunidades de melhorias que da podem advir. Como ltimo exemplo, cite-se o indicador denominado custo da disponibilidade, identificado para empresas de prestao de servios, em que h um valor alocado continuamente para manter o sistema e subsistemas em disponibilidade para uso. Normalmente a disponibilidade apresentada em porcentagem, indicando o percentual em um dado perodo de tempo em que o sistema em anlise ficou disponvel. O ideal, evidentemente, que o sistema fique 100% disponvel, ou seja, que no haja falha que provoque indisponibilidade. Mas, oferecer essa garantia difcil, se no impossvel. Alm disso, existem as intervenes necessrias para as manutenes preventivas e corretivas, bem como modificaes oriundas de projetos de melhorias. Nesse exemplo o indicador tem como objetivo medir a relao existente entre o valor necessrio para manter o sistema e a disponibilidade verificada. Para tanto, utilizou-se a frmula abaixo:

Observa-se que a busca por um resultado tanto menor quanto possvel, pois estar representando que o custo para manter a estrutura est menor quando relacionado com a disponibilidade, que uma das grandes metas de uma prestadora de servios. A aposta, ento, focar em todas as oportunidades de diminuio de custos, de forma a fazer mais por menos, ou seja, aumentar a produtividade da prestao de servios. Uma infinidade de variveis se apresenta para ser observada e analisada de modo a contribuir para a diminuio do custo. Um estudo paciente e pontual deve ser empregado para verificar a relao de causa e efeito dessas variveis na constituio do custo operacional, que, por sua vez, causa impacto no indicador Custo da Disponibilidade. A equao (3) revela que quanto maior for o numerador, ou custo operacional, maior ser o resultado e, certamente, pior ser a avaliao no que tange ao custo de manuteno para a disponibilidade exibida. Diferentemente, uma maior disponibilidade tende a reduzir o resultado do indicador, como demonstra a operao matemtica. evidente que uma variao igual em ambos os dados levaria a uma manuteno do resultado do indicador. Assim, para uma queda da disponibilidade ante uma diminuio proporcional do valor operacional gasto, ter-se-ia, comparativamente com o perodo anterior, o mesmo valor para o indicador. No estaria havendo aumento desequilibrado, ou seja, no estaria ocorrendo aumento do custo para um mesmo valor de disponibilidade, nem tampouco estaria havendo diminuio do custo para a disponibilidade apresentada.

CD =

CO (R$) DS (%)

(3)

Deve-se, assim, observar os indicadores buscando sua confrontao com outros, de forma a confirmar, ou no, uma primeira anlise. Nesse exemplo a informao saltaria aos olhos, pois o primeiro indicador a ser verificado sempre a srie histrica dos dados, que expressaria a queda tanto na disponibilidade quanto no custo operacional. De qualquer forma, o indicador mostraria que em face de uma queda na disponibilidade,

onde: CD = custo da disponibilidade; CO = custo operacional; DS = disponibilidade do sistema.

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a qual uma informao muito importante, houve uma diminuio do custo, podendo significar uma relao de causa e efeito. Ou seja, houve menor valor aportado para a manuteno da estrutura, o que pode ter contribudo para a queda da disponibilidade.

evoluo na arte do gerenciamento, pois o uso rotineiro deste instrumento delineia o caminho que uma organizao est seguindo, enquanto outra, sem o uso de indicadores, simplesmente est em vo cego, sem saber, ou sem ter certeza, para onde est indo. O uso de indicadores, contudo, requer, por parte dos administradores, alguns cuidados, como, por

Consideraes finais
A luta pela sobrevivncia, num primeiro momento, e, num segundo, pela supremacia, leva o corpo gerencial de uma empresa a adotar mecanismos de gerenciamento que permitam melhor se aparelhar para as longas batalhas comerciais que o futuro aponta. A linha que separa o sucesso e o fracasso torna-se to tnue, em funo da forte concorrncia verificada na atualidade, que um pequeno deslize pode levar ao fracasso, e alguns acertos podem conduzir ao sucesso. Ademais, o sucesso do passado no garante o sucesso do futuro. Nesse contexto, construir o futuro aprender com o passado, ser competente no presente e estabelecer um plano que possibilite, passo a passo, conduzir a empresa entre as dificuldades encontradas, com sabedoria e conhecimento. Os indicadores se apresentam como participantes desse processo de construo do amanh, oferecendo empresa radiografias dos passados distante e prximo, alm de prover informaes sobre cenrios futuros. Tm a facilidade de ser uma linguagem universal para a empresa e, com a tecnologia atual disponvel para a administrao, chegam aos interessados praticamente ao mesmo tempo em que so produzidos. Ao longo deste artigo ficou evidente que a elaborao de indicadores no uma tarefa das mais simples, mas tambm ficou claro que no impossvel trilhar esse caminho, ainda que parea espinhoso. A superao das barreiras encontradas para a construo de um sistema estruturado de indicadores j mostra
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exemplo, observar a real necessidade do indicador como instrumento da administrao, sem o que ele estaria representando apenas um obstculo e, conseqentemente, um encargo adicional e desnecessrio para a empresa. Alguns cuidados devem ser tomados quando da elaborao do indicador e do sistema de indicadores. Assim, a construo de indicadores e, por conseqncia, de sistemas de indicadores, deve estar fundamentada na importncia dos processos e nas relaes de causa e efeito observadas, de modo a oferecer uma ferramenta plausvel para o administrador. H muitas possibilidades de se aventurar no mundo dos grficos, ilustrando indicadores de vrias atividades e diversos processos. Entretanto, como foi dito, o indicador, para ser til, precisa estar em linha com o negcio e ser importante para o processo decisrio. Uma vigilncia constante do uso, da utilidade e da necessidade do indicador permite ao administrador detectar a existncia de vcios e, por conseguinte, escapar da armadilha dos nmeros que teimam em aparecer, sem, no entanto, agregar valor para a deciso gerencial, ou, pior, levando a uma deciso errnea, podendo comprometer a trajetria da empresa. Vale lembrar ainda que a utilizao de indicadores ou de sistema de indicadores no assegura a sobrevivncia de uma empresa nem garante supremacia perante suas competidoras e, muito menos, assegura alto grau de satisfao de seus clientes. Permite, porm, uma administrao superior dos processos necessrios para a produo e entrega de valor aos clientes, levando a direo da empresa a um slido patamar da
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gesto corporativa. A gerncia poder agir com mais desenvoltura, identificando os gargalos e as falhas e posicionando as equipes em constante estado de vigilncia, apenas observando os nmeros provenientes dos diversos indicadores que fotografam a empresa. Como ltimo comentrio, sublinha-se a constatao de que a construo de um sistema de indicadores condio particular da organizao. Cada

situao merece uma anlise especfica e no h frmula mgica a ser aplicada, como se bastasse retir-la dos livros. preciso estudar a situao, o negcio, o ambiente, as barreiras tangveis e intangveis. O conceito o mesmo; mas a aplicao diferente e especfica para cada empresa, bem como os riscos e oportunidades se apresentam de maneira difusa quando observados sob diversos ngulos.

Referncias
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