GUIA DE MODELAGEM DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

SUMRIO
Apresentao 1. A funo da estrutura: realizar a estratgia 2. Avaliar a arquitetura organizacional 3. Construir, identificar e explicitar a estratgia 4. Modelar a estrutura 5. Desenhar o organograma 6. Apresentar a proposta de modelagem organizacional Bibliografia

APRESENTAO
Reorganizar prtica comum em toda organizao. Arranjos dinmicos, as estruturas organizacionais sujeitam-se a uma srie de condicionamentos. As condicionantes s quais esto submetidas impem s organizaes em freqncia e extenso variveis a necessidade de reformularem sua prpria estrutura. A preparao de qualquer proposta de reorganizao uma etapa crtica do prprio processo. Em questo no est apenas o aspecto formal e processual da nova organizao, mas o seu contedo e a qualidade, a pertinncia, a adequao, a funcionalidade do desenho proposto. Nesse sentido, cabe destacar que orientaes metodolgicas voltadas modelagem organizacional podem aumentar o grau de racionalidade do processo. Criado para orientar todos aqueles envolvidos no processo de elaborao de propostas de (re)modelagem organizacional, este Guia mais que um documento de referncia, apresentando os principais pontos para reflexo sobre o tema deve servir como um manual operativo, que auxilie passo a passo a construo, a transformao e o aperfeioamento de estruturas organizacionais vigentes. Antes de propor uma reformulao, contudo, preciso saber que duas premissas essenciais devem ser consideradas:

Primeira premissa
Seja qual for a circunstncia, ser sempre possvel melhorar o grau de racionalidade dos desenhos organizacionais. muito comum encontrar na administrao pblica uma espcie de sentimento renunciador em relao a qualquer tentativa de conceber um desenho organizacional adequado. Isto acontece por diversas razes. Toda alterao estrutural: (a) depende de um trmite legal; (b) desperta resistncias internas e externas (as quais refletem os medos e a dinmica de poder nas organizaes); (c) limitada por padres preestabelecidos (conforme o tipo e a disponibilidade dos cargos que compem as estruturas);
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(d) est sujeita a formalismos (nos casos em que as estruturas reais diferem das estruturas formais). Vale tambm lembrar que muitas propostas buscam criar novas posies gerenciais apenas para complementar salrios e suprir problemas de dimensionamento da fora de trabalho. E, no menos relevante, h determinantes polticos decorrentes das mudanas e composies de governo. Todas essas razes podem constituir, em alguns casos, limitaes aos projetos de reformulao organizacional. possvel, no entanto, superar tais limitaes.

Segunda premissa
A discusso sobre estrutura deve estar embasada nas diretrizes sobre a organizao macrogovernamental. Portanto, modelagem da estrutura devem preceder discusses mais abrangentes sobre o papel e as funes do Poder Executivo e sobre os melhores modelos e arranjos institucionais para desempenhar essas funes. E se o rgo (objeto de redesenho) no tiver mais que existir? Se no tiver mais nenhuma funo? Ou se sua funo puder ser mais eficientemente desempenhada fora do aparato estatal (via privatizao, termo de parceria etc.)? Veja, a seguir, exemplos de diretrizes macrogovernamentais do Estado de So Paulo e diagrama que ilustra os passos de uma modelagem macrogovernamental.

DIRETRIZES MACROGOVERNAMENTAIS
(EXEMPLO DO ESTADO DE SO PAULO)

Quanto ao foco de atuao do Estado: formular, avaliar e acompanhar as polticas pblicas de alcance estadual (elaborar e monitorar planos, programas e projetos), a compreendidas as polticas criadas para superar as desigualdades regionais; considerar as atividades em que haja o exerccio do poder de Estado. Quanto utilizao racional dos recursos pblicos e ao aperfeioamento da ao estatal: melhorar a eficincia operacional; eliminar a superposio de competncias, inclusive em relao a outras esferas de governo, em busca da racionalidade administrativa. Quanto s formas de prestao de servios de interesse pblico: celebrar termos de parceria com OS e Oscip; estimular a celebrao de convnios com outras esferas de governo ou contratos para a explorao de atividades econmicas ou concesso de servios para agentes privados. Outras: corrigir desvios relativos personalidade jurdica de empresas estatais que, efetivamente, no explorem ativida de econmica em regime de competio e no estejam voltadas para a oferta de servios de infra-estrutura; extinguir rgos que no tenham atribuies compatveis com o novo perfil de atuao do Estado definido.

MODELAGEM MACROGOVERNAMENTAL
Estratgia governamental Premissas para o arranjo Institucional Ncleo estratgico Atividades exclusivas Atividades no exclusivas Produo para o mercado

A funo deve (precisa) ser realizada? SIM A funo deve ser realizada diretamente pelo Estado? SIM Promover a reestruturao

NO

Extingue-se o rgo

NO

Examinar alternativas de privatizao ou termo de parceria

1. A FUNO DA ESTRUTURA: REALIZAR A ESTRATGIA

Uma definio possvel de estrutura organizacional : o conjunto recorrente de relacionamentos entre os membros da organizao [...], o que inclui (sem se restringir a isto) os relacionamentos de autoridade e de subordinao como representados no organograma, os comportamentos requeridos pelos regulamentos da organizao e os padres adotados na tomada de deciso, como descentralizao, padres de comunicao e outros padres de comportamento (Donaldson, 1999 : 105). Embora obedeam a mltiplos determinantes, as estruturas organizacionais so um ingrediente essencial da prpria arquitetura organizacional o conjunto de princpios e padres que orientam como as atividades devem se organizar para implementar uma estratgia. Com efeito, distintos determinantes da estrutura organizacional (e, conseqentemente, distintas concepes de modelagem organizacional) tm sido tratados de forma diferenciada por todo o pensamento gerencial. H cinco principais enfoques a respeito, tratados detalhadamente no quadro a seguir.

CINCO PRINCIPAIS ENFOQUES SOBRE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

1. Enfoque clssico: a modelagem da estrutura deve obedecer aplicao de princpios universalmente vlidos, dentre os quais destacam-se: a diviso do trabalho, a autoridade, a disciplina, a unidade de comando, a unidade de direo, a amplitude de comando, a especializao, a diferenciao, a amplitude de controle, a homogeneidade, a delegao e a responsabilidade. Segundo esta concepo, estruturas so arranjos racionais (deliberadamente concebidos para promover resultados preestabelecidos), ordenados segundo padres cientficos (mediante a aplicao invarivel de princpios universais de modelagem), altamente formalizados (implan-

tados e controlados segundo regras formais) e relativamente estveis (estabelecidos em bases fixas ou rgidas para durar, sendo a mudana considerada uma perturbao da ordem). 2. Enfoque contingencial: a funcionalidade dos desenhos estruturais est correlacionada a variveis, tais como o porte e a dinmica ambiental (covariao estrutural). A dinmica ambiental est relacionada a fatores contingenciais externos e/ou internos, de mercado e tecnologia (competio, novos produtos e inovao), que impem um determinado grau de incerteza da tarefa e, por sua vez, determinam arranjos mais ou menos descentralizados e/ou flexveis. Nesse sentido, a proposio central da teoria da contingncia estrutural de que o desempenho organizacional depende de uma lgica de contnuo ajustamento estrutural (ou structural adaptation to regain fit). Segundo esta concepo, estruturas so arranjos altamente especficos (cada configurao representa uma posio peculiar de ajustamento ao longo do tempo) e dinmicos, sujeitos a contnuos e deliberados ajustamentos em razo da dinmica ambiental (determinismo ambiental). 3. Enfoque institucionalista-sociolgico: as organizaes esto sujeitas a elementos simblicos, sociais e culturais do seu macroambiente institucional (o conjunto de regras sedimentadas que a circunda e penetra), em relao aos quais a adaptao muito mais um processo de legitimao que de promoo do desempenho. Segundo esta concepo, estruturas no so arranjos to racionais (ou, ao menos, a racionalidade das escolhas das opes estruturais altamente limitada), possuem uma funo simblica (sinalizar, aparentar e fazer sentido para os integrantes) e sua dinmica est relacionada a processos institucionais (de dependncia, identidade, pertencimento e legitimao). 4. Enfoque (neo)institucionalista-econmico: numa perspectiva normativa, a eficincia das estruturas posta em relevo, sendo as estruturas definidas em sentido anlogo s instituies como conjunto de regras e incentivos que buscam guiar o comportamento de distintos atores (cujos interesses no so necessariamente convergentes) para a produo de resultados. Destacam-se, nessa

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abordagem, trs perspectivas: escolha racional (institutional rational choice), teoria da firma (e custos de transao) e teoria da agncia. A abordagem da escolha racional destaca a relao entre estruturas e resultados em pelo menos dois sentidos: resultados so produtos de estruturas e a estrutura mais eficiente a que promove os melhores resultados com menos recursos o que s pode ser identificado de forma comparativa (Ostrom, Gardner & Walker, 1994). A teoria da firma (Coase, 1937; Williamson 1963, 1985 e 1986) parte da comparao entre a eficincia das formas organizacionais e a eficincia do mercado (que, em abstrato, prescindiria de estruturas organizacionais), para denunciar o carter estruturalmente ineficiente das estruturas (um custo de transao a ser adicionado aos custos de produo), tornando-as, na melhor das hipteses, as segundas melhores (second best) escolhas racionais (Gibbons, 1999). A teoria da agncia destaca a insuficincia e a inconfiabilidade das estruturas, uma vez que as relaes definidas esto sempre sujeitas a diversos problemas (de agncia), tais como: a seleo adversa (baixo padro produtivo), o risco moral (auto-orientao), a assimetria de informaes etc. Da a necessidade de se estabelecerem arranjos contratuais mediante incentivos (Arrow, 1991; Alchian & Demsetz, 1972, e Ross, 1973). 5. Enfoque do novo contingencialismo (Morgan, 1997): menos racional e normativo que o contingencialismo original embora seja uma expanso (pois incorpora variveis do ambiente institucional e do imaginrio organizacional) dinamizada (pois incorpora elementos da teoria avanada de sistemas) do enfoque contingencial , este enfoque busca investigar a correlao entre estruturas e ambientes institucionais, valores, estruturas de dominao e elementos do imaginrio (tais como estruturas de personalidade e mitos organizacionais). A exemplo do enfoque institucional, as estruturas aparecem como arranjos cuja definio se sujeita a fatores culturais e psquicos. Mas o novo contingencialismo baseia-se numa viso sistmica avanada (valendo-se de elementos da denominada teoria do caos, paradigma da complexidade e de sistemas dinmicos), que incorpora dois elementos essenciais: a complexi-

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dade e a autopoiese. A complexidade est relacionada a altas doses de incerteza, ambigidade, pluralidade e interconexo de eventos em ambientes externo e interno hiperdinmicos (Morgan, 1997; Beinhocker, 1997), impondo s estruturas formas e lgicas fluidas e virtuais e padres orgnicos de organizao (rede, estruturas celulares, hologrficas etc.). A noo de autopoiese est relacionada a um padro auto-referenciado e circular de organizao (estruturas autoprodutivas, auto-organizadas e automantidas) (Luhmann, 1990; 1995), a partir de interaes internas suficientes para a reproduo e renovao organizacional (por meio das quais o ambiente, que no se define a priori, criado pela organizao, refletindo muito mais o que a organizao ) (Morgan, 1997; Dissanayake, 2004). O novo contingencialismo no valida nem invalida incondicionalmente a perspectiva funcionalista do ajustamento estrutural considerando-a limitada por fatores institucionais, pela complexidade ambiental e pela natureza autopoitica (em alguma extenso aplicvel a qualquer organizao) , mas baseia-se numa viso mais ecltica e abrangente, segundo a qual as estruturas so complexas e instveis definies que atendem a condicionantes tanto externos quanto internos (por conseguinte, qualquer definio tima de arranjo estrutural deveria lev-los explicitamente em conta). A questo central da arquitetura organizacional orientar-se para os resultados da organizao, servindo de ponte entre a estratgia e os processos que a implementam. Nesse sentido, fundamental atender ao princpio da congruncia (Nadler & Tushman, 1997), segundo o qual quanto maior for o grau de congruncia ou alinhamento dos vrios componentes da arquitetura organizacional, maior ser o desempenho da organizao. Em linha com esta funo-ponte (entre estratgia e plataforma implementadora) da arquitetura organizacional prope-se uma metodologia de definio da estrutura organizacional. Esta metodologia busca, em ltima anlise, integrar o planejamento (a agenda estratgica dos governos, usualmente expressa em programas) e a gesto (a
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ALINHAMENTO MATRICIAL
Organizao Organizao Organizao

ONG

PPP
REDE DE NS NA HORIZONTAL

Programa

METAS

Programa

Programa

Programa

REDE DE NS
NA VERTICAL

Programa

arquitetura organizacional ou as estruturas implementadoras), a partir da definio de uma matriz de programas e organizaes. Essa definio necessria porque programas no so auto-executveis nem organizaes so auto-orientadas para resultados. A metodologia matricial busca, nesse sentido, equacionar uma questo crtica da gesto pblica contempornea (e dos modelos de gesto por programas, em particular), que a seguinte: como assegurar que o desenho das estruturas organizacionais seja congruente com a agenda prioritria de governo, expressa nos programas? Para que isso ocorra, necessrio que se estabelea um alinhamento entre programas e organizaes (no apenas as organizaes da estrutura do governo, mas tambm outras, tais como: entes federativos, organizaes no-governamentais, organismos internacionais, parcerias pblico-privada etc.). O que se pretende com isso verificar a convergncia (ou no) entre as agendas de governo (expressa nos programas prioritrios) e as das organizaes implementadoras que normalmente possuem agenda prpria. Embora os resultados estejam previstos nos programas, na arquitetura organizacional que eles se realizam, pois nela que esto alocados os recursos e a estrutura
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de poder. Da por que preciso construir dois alinhamentos: um horizontal (alinhar os pontos de implementao das distintas organizaes no mbito de cada programa, definindo-se arranjos especficos de coordenao); e um vertical (alinhar as organizaes com os resultados dos programas que as perpassam). A figura a seguir ilustra este alinhamento matricial. A construo de uma arquitetura matricial consiste, assim, no desenho de uma rede que considera a matriz de relaes entre programas e organizaes. Os passos a serem seguidos so: o estabelecimento das relaes (a plotagem dos ns) entre as unidades programticas de resultado (os programas do PPA) e as respectivas plataformas implementadoras (as organizaes); a elaborao da arquitetura organizacional dos programas, ou o modelo de gesto das redes de governana, formadas pelos ns das respectivas organizaes implementadoras; e, finalmente, a elaborao da arquitetura organizacional, propriamente dita, das organizaes implementadoras dos programas, a partir (1) do alinhamento de suas agendas, de modo a incorporar as contribuies dadas para a promoo dos resultados dos programas a que esto submetidas, e (2) do traado de uma estrutura condizente com a promoo dos resultados visados.

ARQUITETURA MATRICIAL

Perspectiva funcional: RESULTADOS

Caixa preta (no importa como)

ARQUITETURA ORGANIZACIONAL

Perspectiva construcionista: ATIVIDADES

Caixa branca (no importa o que)

Arquitetura Organizacional dos Programas (redes horizontais)

Arquitetura Organizacional das Organizaes (estruturas organizacionais)

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A rede obtida resulta na sobreposio (integradora) de dois tipos de arquitetura: (1) uma delas orgnica, fluida, virtual, em rede, vinculada aos programas (elementos da estratgia); e (2) a outra mais concreta, uma vez que fixamente associada a uma dada organizao. Com efeito, nenhuma das duas arquiteturas capaz de gerar per se o necessrio alinhamento para que os resultados programados aconteam. A figura da pgina anterior ilustra esta proposta de arquitetura matricial.

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2. AVALIAR A ARQUITETURA ORGANIZACIONAL

Uma arquitetura organizacional adequada e coerente aquela que permite alinhar a estratgia (ou conjunto de propsitos e resultados visados) a seus elementos essenciais: estrutura (arranjo hierrquico e relacional de unidades organizacionais), processos (conjuntos estruturados de aes que geram produtos/servios), quadros (conjunto de pessoas que, com suas competncias, atuam nos processos) e sistemas informacionais (conjunto de dados, informaes e recursos informacionais de software e hardware). A estratgia a varivel ordenadora. Estruturas, processos, quadros funcionais e recursos informacionais devem ser formatados para colocar em ao opes estratgicas especficas. Assim, estratgias alinhadas com contextos de baixa complexidade caracterizados pela previsibilidade e estabilidade de demandas (baixa variabilidade nas necessidades dos beneficirios e, por conseguinte, nos produtos/servios) e de ofertas tecnolgicas (baixo grau de inovao do produto e do processo) alinham-se com modelos de gesto de feio burocrtico-mecanicista. Duas variveis-chave devem, nesses casos, ser consideradas: o porte da organizao e a incerteza na execuo da tarefa. Organizaes de grande porte esto mais sujeitas burocratizao, e ambientes estveis favorecem a baixa incerteza na execuo da tarefa o que impe, em nome da eficincia (a relao tima entre recursos e produtos), um desenho organizacional mais rgido e programvel. Os modelos de gesto mecanicistas apresentam as seguintes caractersticas: a estratgia mais estvel e reativa; o conjunto de produtos (bens ou servios) mais padronizado, menos ou pouco diferenciado; os processos de trabalho so rotinizados, programveis, regulamentados e autnomos (circunscritos dentro da organizao);
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as estruturas so rgidas, verticalizadas e favorecem uma separao entre mos e crebros (uns pensam, outros executam; quem pensa no executa; quem executa, no pensa), demarcando de forma muito contundente instncias de deciso e planejamento/formulao (uma cpula pensante) e instncias de execuo (uma base operacional); os quadros funcionais so mais fixos (mais empregados do quadro do que colaboradores eventuais), as competncias so predefinveis e a capacitao orientada por conhecimentos disponveis no mercado; a cultura organizacional tende a destacar valores tais como disciplina, obedincia e impessoalidade; a liderana emana mais da autoridade do cargo formal; a comunicao mais formal e tende a seguir a hierarquia; e os sistemas de informao so centralizados e hermticos (caixa preta). Um modelo de gesto mecanicista promove maior eficincia em ambientes estveis. J estratgias alinhadas com contextos de alta complexidade, caracterizados pela incerteza, ambigidade, pluralidade e instabilidade das demandas (alta variabilidade nas necessidades dos beneficirios e, por conseguinte, nos produtos/servios) e ofertas tecnolgicas (alta inovao do produto e do processo), alinham-se com modelos de gesto de feio mais orgnica. Ambientes instveis ou turbulentos favorecem alta incerteza na execuo da tarefa o que impe, em nome da efetividade (o impacto necessrio, a partir dos produtos necessrios), um desenho organizacional mais flexvel e capaz de se reprogramar para atender rapidamente s variaes do contexto. Os modelos de gesto orgnicos apresentam as seguintes caractersticas: a estratgia mutante, emergente e proativa, voltada, inclusive, para a criao do futuro em bases autopoiticas (a organizao passa a modelar o ambiente mais que este modela a organizao); o conjunto de produtos (bens ou servios) mais diversificado,
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DEFINIO DO MODELO DE GESTO CONGRUNCIA ENTRE FATORES EXTERNOS E INTERNOS

A BUROCRACIA MECANICISTA A B
Previsibilidade O futuro uma linha e controle dos reta e h um nico futuro previsvel. resultados
H vrios futuros alternativos que podem ser mapeados e trilhados.

A ORGANIZAO FLEXVEL C D
O futuro um espao de eventos, que pode implicar inmeras possibilidades no claramente delineadas dentro de uma faixa. O futuro uma resultante imprevisvel de possibilidades ambguas.

COMPLEXIDADE DO CONTEXTO

Estabilidade das demandas e disponibilidade de recursos

Relativamente estvel: recursos garantidos e demandas conhecidas.

Ritmo moderado de Condies previsveis mudana: demandas para obter recursos e em expanso (servios demandas dinmicas. mais sofisticados ou diversificados) e esforos para obter fontes alternativas de recursos.

Altamente imprevisvel: condies inusitadas para obter recursos e possibilidades ilimitadas de fazer novas demandas.

Grau de pluralidade institucional

Presso predominante de um nico ator interessado (governo/instituidor) e no h presso de outros atores.

Presso localizada de atores cujas demandas requerem ateno espordica.

Presso localizada de um conjunto previsvel de atores cujas demandas requerem ateno especfica constante.

Presso variada da sociedade civil, do governo ou de outros atores internos e externos, cujas demandas requerem respostas rpidas e urgentes de forma imprevisvel).

Grau de diversificao dos servios prestados

Prestao eficiente de Prestao inicialmente um servio eficiente de um padronizado. servio padronizado, mas sujeito a modificaes e aperfeioamentos.

Desenvolvimento e prestao eficientes de servios novos em ambiente competitivo (outros atores ou instncias podem cumprir parte do papel da organizao).

Exigncia de incorporar rpidas inovaes em novos servios para explorar novas situaes de competitividade.

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DEFINIO DO MODELO DE GESTO CONGRUNCIA ENTRE FATORES EXTERNOS E INTERNOS

A BUROCRACIA MECANICISTA A B
Cargos e funes
Cargos claramente definidos, de acordo com o padro hierrquico. Cada um faz apenas aquilo que est previsto no seu cargo ou funo. Diviso rudimentar das responsabilidades, de acordo com a estrutura funcional, mas o padro hierrquico sofre modificaes para atender s contingncias, tornando instvel a diviso de funes. Autoridade no claramente definida, mas seguindo a hierarquia, salvo nos casos de reunies e comits especialmente convocados.

A ORGANIZAO FLEXVEL C D
Posies flexveis: as reas esto voltadas atividade principal da organizao. Cargos flexveis, que no especificam mais do que atividades individuais circunstanciais.

Liderana

MODELO DE GESTO

Autoridade claramente definida e atribuda de acordo com a posio hierrquica formal. Valorizao da antigidade.

Limites no definidos de autoridade e responsabilidade. A liderana um atributo de pessoas com habilidade para resolver problemas.

Padres de liderana em constante mudana: os papis so definidos a partir de mudanas circunstanciais. A liderana funo da capacidade de detectar e resolver problemas.

Comunicao

Formal, padronizada segundo regras e vertical (de cima para baixo).

Formal, segundo regras e convenes, mas suplementada por comits e reunies. H posies (na base) livres para consultar a cpula.

Reunies freqentes em contexto de consulta permanente a todos os nveis e reas. Integrao de processos para gerar informaes gerenciais.

Completamente livre e informal, altamente integrada, multidirecional, integrada processos informatizados em todos os nveis e reas.

Comprometimento Comprometimento
s responsabilidades do cargo. Lealdade e obedincia so valores centrais.

Comprometimento ao prprio cargo, com reconhecimento da necessidade de flexibilizar dadas as contingncias da situao.

Comprometimento s demandas da posio funcional e s demandas de colaborao mais ampla. Interpretao flexvel da funo.

Completo comprometimento s atividades centrais da organizao e habilidade para lidar com considervel tenso e incerteza.

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mais ou muito diferenciado, podendo, no limite, ser totalmente customizado; os processos de trabalho so estruturados, mas menos rotinizados, menos programveis e menos regulamentados e sujeitos a constantes inovaes e integraes laterais com organizaes parceiras; as estruturas so mais flexveis, horizontalizadas (com menos nveis hierrquicos e sem intermedirios na mdia gerncia) e buscam a integrao de mos e crebros (a cpula predominantemente pensante se envolve em questes operacionais, e a base operacional pensa estrategicamente e ganha maior autonomia/empowerment); os quadros funcionais so mais variveis (menos empregados do quadro e mais colaboradores eventuais e parceiros), algumas competncias so predefinveis, mas h competncias emergentes e conhecimentos gerados exclusivamente dentro da organizao; a cultura organizacional tende a destacar valores tais como iniciativa, ousadia e sensibilidade; a liderana emana da capacidade de resolver problemas e lidar com pessoas e situaes difceis, sob presso; a comunicao mais informal e multidirecional; e os sistemas informacionais so descentralizados e acessveis a todos. Um modelo de gesto orgnico permite melhor capacidade de resposta em ambientes instveis. O melhor e o mais adequado modelo de gesto aquele que promove a estratgia e, ao mesmo tempo, contm uma estratgia alinhada com o contexto. O quadro a seguir ilustra a congruncia entre fatores externos e fatores internos da modelagem organizacional. Ainda que todas as organizaes apresentem traos de ambos os modelos, o ambiente regulamentar da administrao pblica dificulta muito a concepo de modelos de gesto essencialmente orgnicos (exemplificados na coluna D) embora algumas organizaes temporrias ou colegiadas (grupos de trabalho, foras-tarefa, comits ad
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hoc etc.) possam desfrutar de arranjos congneres, as organizaes permanentes sujeitam-se a padres e regras de natureza essencialmente mecanicista. A constatao de que com um modelo de organizao estatal (sujeita a regras, padres e amarras da administrao pblica, mesmo em seu grau mximo de flexibilizao) impossvel enfrentar um eventual contexto de extrema complexidade pode levar busca de formas inovadoras de parceria e/ou mesmo, conforme o caso, ensejar a instituio a adotar elementos flexibilizadores, tais como posies (de assessoramento) ou unidades curinga de assuntos especiais, unidades multifuncionais integradoras (grupos, comits, foras-tarefa) e unidades de linha com competncias mais amplas. Um elemento-chave em qualquer modelo de gesto a atitude gerencial. Mesmo mediante constrangimentos formais para a criao de modelos mais orgnicos, posturas gerenciais mais orgnicas certamente contribuem o que no significa adentrar o terreno da informalidade. Em ltima anlise, constatada as limitaes da administrao pblica para enfrentar, com modelos mais orgnicos, situaes de alta complexidade, resta tentar atenuar o dficit de desempenho por meio de aes preventivas e pelo maior zelo na capacitao, principalmente gerencial, dos agentes pblico envolvidos. Essas consideraes permitem compreender que a estrutura constitui item essencial de um arranjo mais abrangente: o modelo de gesto. Portanto, qualquer tentativa de otimizao organizacional impe no apenas o redesenho da estrutura, mas tambm mudanas em outros elementos do modelo de gesto (processos, pessoas, sistemas de informao etc.).

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Pratique
Siga as instrues e aplique o Exerccio 1 do CD preferencialmente em um grupo focal (composto ou, pelo menos, validado pela cpula da organizao) , a fim de avaliar o grau de adequao e alinhamento do modelo de gesto da sua organizao. A partir do resultado obtido, reflita: quo problemtico o grau de alinhamento encontrado (e em que extenso compromete o desempenho da organizao, no curto, mdio e longo prazos)? Identifique e explore alternativas de ao em relao a aes gerais de transformao organizacional e em relao estrutura (em que extenso o problema sendo estrutural deveria a estrutura ser remodelada?).

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3. CONSTRUIR, IDENTIFICAR E EXPLICITAR A ESTRATGIA

Dado que a escolha de um determinado modelo de gesto depende essencialmente da estratgia estabelecida, fundamental que ela seja explicitada para todos os membros da organizao. A construo da estratgia um processo em que tomam parte: a identificao dos compromissos da organizao para realizar a agenda estratgica de governo; as consideraes do marco legal; as condies dos ambientes externo e interno de atuao. A reunio desse conjunto de informaes permitir enunciar claramente a estratgia, ao se definirem a misso e os macroprocessos (as grandes reas de atuao) da organizao. Geralmente, essas informaes esto dispersas e podem ser encontradas em diferentes fontes, sejam documentos institucionais de referncia, sejam discursos dos dirigentes da organizao e de autoridades governamentais. Por esse motivo, o primeiro passo para construir e explicitar a estratgia consiste em mapear tais informaes. Assim, sugerimos que se faa: o mapeamento das principais demandas feitas organizao e ao setor ao qual ela est vinculada; o levantamento das diretrizes para traar a poltica setorial, incluindo as diretrizes centrais de governo ou do rgo supervisor, se for o caso; o mapeamento do arranjo institucional do setor no qual a organizao est inserida (identificando as organizaes pblicas envolvidas organizao supervisora e organizaes vinculadas e as atribuies de cada organizao, e buscando identificar potenciais complementaridades, interdependncias, redundncias, paralelismos etc.); o mapeamento dos programas associados poltica setorial e a distribuio desses programas pelas respectivas organizaes; o mapeamento das atribuies legais da instituio e das organizaes vinculadas;
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a identificao da misso formal da instituio (verificando se h um enunciado formal para a misso); Aps coletado, esse conjunto de informaes deve ser compilado no formato de um Documento de Referncias Estratgicas, que servir como combustvel para o processo sistemtico de reflexo estratgica.

Pratique
Sobre planejamento estratgico, ver Exerccio 2 do CD.

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4. MODELAR A ESTRUTURA
MODELO GENRICO DE ARQUITETURA ORGANIZACIONAL (PROPOSTO POR MINTZBERG)

CPULA Suporte tcnico Suporte administrativo LINHA INTERMEDIRIA

NCLEO OPERACIONAL

O desenho estrutural formado por cinco blocos lgicos. Cada um deles requer uma modelagem especfica e uma montagem final. Os blocos lgicos so: ncleo operacional: no qual os processos de trabalho finalsticos operam para produzir os resultados definidos pela estratgia; cpula: na qual est includa a estrutura de governana corporativa (as instncias mximas deliberativas que controlam a organizao); suporte administrativo: no qual se do os processos de gesto de insumos (recursos humanos, financeiros, logsticos, materiais etc.) que sero aplicados nos processos finalsticos; suporte tcnico-corporativo: no qual ocorrem os processos de definio de requisitos tcnicos, desenvolvimento de produtos, planejamento corporativo e desenvolvimento institucional; e
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linha intermediria: a estrutura de coordenao que favorece a integrao horizontal (entre os processos finalsticos, e entre estes e os de suporte) e a integrao vertical (entre os nveis operacional e de suporte, e a cpula). A figura que abre este captulo ilustra o inter-relacionamento desses blocos a partir do Modelo Genrico de Arquitetura Organizacional proposto por Mintzberg (1979). Para alm das abordagens clssicas, Mintzberg (1979) foi pioneiro ao propor uma metodologia para conceber estruturas e entend-las a partir da abordagem configuracional dessas mesmas. Mintzberg sugere que a coordenao dessas partes se d de trs maneiras bsicas: por ajustamento ou negociao recproca (ou autocoordenao); por superviso hierrquica (funo clssica da estrutura organizacional); ou por padronizao (dos insumos, do processo ou do produto). A estrutura eficiente seria ento aquela capaz de viabilizar, ao menor custo possvel, o funcionamento do ncleo operacional vinculado a uma determinada estratgia. Nesse sentido, tendo em conta que (1) o ncleo operacional representa a produo (ou as operaes, conceito utilizado em sentido amplo para abrigar os processos que geram produtos sejam bens ou servios, tangveis ou intangveis) e que (2) a cpula representa o modelo de governana corporativa (o comando e o controle da organizao), o grande desafio manter a funcionalidade e minimizar a atuao da linha intermediria (locus altamente sujeito incidncia de custos de transao).1 A partir desta perspectiva, as questes essenciais a se colocar ao fazer a modelagem organizacional so:
1. Por custo de transao entende-se todo item de custo exceto os custos de produo, estando usualmente associado a estruturas (a necessidade de as organizaes terem estruturas de superviso e coordenao alm dos arranjos produtivos), a regras internas estabelecidas (que embutem um custo do controle sobre procedimentos e resultados) e a requisitos legais (tais como unidades e processos de contabilidade, como exigncia do fisco). O argumento de que o ideal, em termos de eficincia de mercado, que no houvesse incidncia de custos de transao baseiase na hiptese de que as unidades diretas de produo e seus processos racionais de produo entregam seus produtos diretamente ao mercado, sem a intermediao de outras unidades (coordenao, gesto corporativa, marketing etc.).

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Quanto de superviso hierrquica necessrio para articular as partes lgicas do desenho organizacional? Qual desenho proporciona a melhor superviso/coordenao? Quais devem ser as unidades organizacionais e como estas unidades se agrupam hierarquicamente? O processo de modelagem da estrutura deve seguir esta ordem: modelagem do ncleo operacional; modelagem das atividades de suporte; modelagem da cpula; e modelagem da linha intermediria.

Modelar o ncleo operacional

O ncleo operacional o cerne da estrutura e constitui a plataforma implementadora da estratgia uma plataforma que tanto pode estar integralmente contida na organizao, quanto (e mais freqente-

NCLEO OPERACIONAL

mente) pode estar mais ou menos fora dela, por meio de parcerias e terceirizao. O ordenamento do ncleo operacional se d a partir da identificao dos processos (ou macroprocessos), por meio dos quais os insumos so transformados em produtos ou servios, entregues aos beneficirios. Ao permitir o acesso a informaes relativas aos grandes conjuntos de aes (o como) necessrias realizao da estratgia, essa operao nos informa tambm sobre as principais reas de resultado da organizao. A estrutura do ncleo operacional deve permitir, sobretudo, que haja a integrao horizontal e a coordenao e controle dos processos de trabalho (e tambm dentro deles, embora a coordenao dentro de cada processo de trabalho possa se dar por especificao do processo, do produto e das competncias). Assim, o grau de complexidade e diferenciao estrutural do ncleo operacional relaciona-se, predominantemente, aos seguintes fatores (definidores de critrios de departamentalizao): diferenciao de produtos, servios e reas de resultado;
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aos segmentos de beneficirios; s regies de atuao; aos temas ou questes relevantes; terceirizao e publicizao (vnculos institucionais, assuntos sensveis que envolvem riscos, regulaes governamentais etc.), dentre outros fatores. A opo por terceirizar servios requer a mudana do perfil de competncias do ncleo operacional, o qual deixar de ser produtor para se tornar gestor de contratos. Isso significa evoluir de uma cultura fabril para uma cultura de prestao de servios. Na modalidade produo interna, a competncia bsica requerida otimizar a capacidade produtiva. Na modalidade prestao de servios, as novas capacidades requeridas so: compreender a necessidade do cliente; e identificar suprimentos alternativos, junto aos fornecedores. A relao deixa de ser hierrquica e passa a ser negocial. No caso da publicizao, os desafios colocados so alm dos mencionados anteriormente estabelecer termos de parceria que reflitam as prioridades da poltica pblica e assegurar as condies mnimas para a execuo dos servios publicizados. A questo essencial da modelagem do ncleo operacional a definio da unidade responsvel pela entrega do produto/servio; se esta definio se pautar, a priori, pelo tipo de produto/servio, pela regio onde entregue, pelo beneficirio, por questes relevantes ou por uma combinao destes. A figura a seguir prope uma matriz para definio de critrios de departamentalizao. A partir dessa matriz, possvel visualizar a aplicao de mltiplos critrios de departamentalizao s principais reas de resultado (desdobradas da estratgia). A departamentalizao em virtude da diferenciao por processo ou produto (muito comum nas estruturas divisionrias das grandes empresas) conveniente no caso de organizaes que lidam com produtos ou servios padronizados e regulares, sem que haja diferenciaes e oscilaes significativas na demanda (em funo de regies, segmentos ou questes relevantes).
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MATRIZ DE DEFINIO DE CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO

Critrios de departamentalizao do ncleo operacional
Produto Processo Conhecimento /habilidade Regio Segmento beneficirio Tema Outro

1
Macroprocesso/ rea de resultado 1 Macroprocesso/ rea de resultado 2 Macroprocesso/ rea de resultado N

ESTRATGIA - (o que fazer?)

A departamentalizao em virtude da diferenciao por conhecimento ou habilidade conveniente nos casos em que o processo produtivo depende intensamente de conhecimentos muito especficos. A departamentalizao em virtude da diferenciao por regio e beneficirios conveniente quando h profundas diferenas (polticas, econmicas, sociais, culturais etc.) entre as regies e segmentos beneficirios para os quais os produtos ou servios so destinados e entregues, o que pode implicar na diferenciao de produtos, de arranjos logsticos distributivos, de formas de intermediao, de divulgao, venda e ps-venda. A departamentalizao em virtude da diferenciao por temas ou questes (critrio supletivo de departamentalizao que se agrega matricialmente ou no a outro) conveniente quando h riscos (de natureza ambiental, social etc.) ou regulaes governamentais que imponham padres e prticas fiscalizatrias. Organizaes de pequeno porte, que prestam um nico servio para um nico cliente e utilizam tecnologia simples, requerem modelagem
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simples, sob a forma de uma nica unidade de operao. Ao contrrio, organizaes mais complexas (de grande porte e que prestam servios diferenciados etc.) exigem modelagem com maior sofisticao, possivelmente baseada na combinao de critrios de departamentalizao. Uma vez que o grau de complexidade da estratgia impe que o desenho organizacional exiba maior e mais complexa diferenciao, descentralizao ou atomizao, a necessidade de haver mecanismos integradores tais como comits, grupos ou foras-tarefa, equipes de projeto, gerentes integradores etc. tambm se torna maior. A prpria estrutura matricial freqentemente utilizada como uma soluo integradora, porque pode implicar a criao de equipes de projeto ad hoc ou integraes ponto a ponto, formando uma rede de clientes internos.2 No limite, a integrao da organizao-rede com suas partes/unidades altamente autnomas se dar por (1) ajustamento mtuo3 (ou seja, sobrepondo-se s regras e aos padres estabelecidos, em uma espcie de relao contratual de mercado entre as unidades internas, e entre estas e outras unidades externas, em seus padres de relacionamento) ou por (2) autocoordenao, mais do que por superviso hierrquica, o que no impede, todavia, a existncia de dispositivos integradores ou de uma cabea integradora (sem a qual o ncleo operacional, j atomizado, muitas vezes se fragmenta). Mesmo que no seja propriamente uma organizao-rede (com estrutura em rede ou um conjunto de organizaes), toda organizao possui uma estrutura extra-organizacional, formada pelos vnculos e integraes operacionais de seus processos e de outras unidades (sujeitas a regulaes, interlocuo etc.). Alternativas de terceirizao de servios ou processos e de parceirizao estabelecem rela-

2. Pode-se citar, como exemplo, uma organizao que por oferecer trs tipos de produtos a trs distintos segmentos conta com uma unidade para cada produto (em razo de suas especificidades) e uma unidade para cada segmento, unidades estas que efetivamente entregam os produtos e fazem o relacionamento com os beneficirios. Nesse caso, as unidades de produto do suporte s unidades de atendimento, que se tornam clientes internos das unidades de produto. 3. A lgica do ajustamento mtuo assemelha-se dos mecanismos de mercado. Ambas presumem que, quando h entre as partes a expectativa de que a cooperao mtua gere valor e que a distribuio do valor gerado seja justa (satisfando as expectativas de cada parte), uma espcie de mo invisvel promove espontaneamente a integrao, minimizando a incorrncia em custos de coordenao.

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es diretas com unidades situadas fora da estrutura organizacional interna, e esses vnculos demandam intensa superviso e coordenao (usualmente menos hierrquicas e mais contratuais). Em todo caso, (1) modelos de gesto mais mecanicistas utilizam com muita propriedade estruturas funcionais; (2) modelos com caractersticas hbridas utilizam variantes da estrutura funcional (cuja rigidez e verticalidade atenuada por dispositivos integradores), incluindo-se a estrutura matricial; e (3) modelos orgnicos utilizam, no limite, estruturas celulares em rede. A figura a seguir ilustra este movimento a partir de distintos tipos de estrutura organizacional.

TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Estrutura Funcional Estrutura Funcional com colegiado de dirigentes

Estrutura Funcional Integrada

Estrutura Celular em rede

Estrutura Matricial

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EXEMPLO DE MODELAGEM DO NCLEO OPERACIONAL

A aplicao da metodologia proposta neste Guia ao ncleo operacional de um rgo responsvel por polticas de transferncia de renda (com condicionalidades) para famlias carentes leva escolha de uma departamentalizao por processos, pois (1) o ncleo operacional responde por um nico produto (o programa de transferncia de renda) e (2) os fatores relativos regio de atuao, aos conhecimentos/habilidades disponveis e aos temas e segmentao de beneficirios provavelmente no so relevantes, em funo dos determinantes legais do programa. A anlise do ncleo operacional permite identificar os seguintes processos: cadastro de beneficirios; gesto de benefcios; pagamento de benefcios; acompanhamento de condicionalidades; controle e fiscalizao. A partir da identificao dos processos, foi definida a seguinte departamentalizao:
Departamento de Cadastro Departamento de Benefcios Departamento de Pagamento Departamento de Acompanhamento de Condicionalidades Departamento de Controle e Fiscalizao

Normatizao de procedimentos e gesto do cadastro Processamento e anlise da folha de pagamentos Gesto oramentria e financeira dos pagamentos Articulao governamental com Ministrios da Educao e da Sade Auditoria e controle

Gerncia do Cadastro nico Bloqueio e cancelamento de benefcios Relao financeira com o agente operador (Caixa Econmica Federal) Gesto de banco de dados

Nessa proposta, a articulao do ncleo operacional com os municpios, que at ento era pensada de forma fragmentada, foi transferida para a linha intermediria, uma vez que abrange todas as atividades do ncleo operacional e exige profunda articulao com a cpula do rgo.

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Pratique
Siga os seguintes passos para fazer a modelagem do ncleo operacional: Uma vez tendo clara a estratgia a ser adotada, identifique os macroprocessos envolvidos (e os produtos gerados, em conformidade com a estratgia/misso). Para isso, utilize a Metodologia de Gesto de Processos (Exerccio 3 do CD) e, se for o caso, tente desde j visualizar oportunidades de melhoria desses processos (de tal forma que a estrutura possa proporcionar uma organizao do trabalho em bases mais otimizadas). Defina, tendo em conta o mapeamento e a descrio dos macroprocessos, os critrios de departamentalizao das unidades que entregam/geram os produtos (base do ncleo operacional). Para isso, utilize como referncia a Matriz de definio de critrios de departamentalizao. importante lembrar que tambm podem haver produtos intangveis (como, por exemplo, polticas pblicas). Defina o tipo de estrutura, em consonncia com as concluses obtidas no Exerccio 1 do CD. Aplique os critrios ao tipo de estrutura escolhida e componha o desenho bsico do ncleo operacional, definindo as unidades (e sua forma de relacionamento) e os nveis hierrquicos.

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Modelar as reas de suporte

A funo prioritria do bloco lgico suporte viabilizar o trabalho do ncleo operacional, mas tambm da cpula e da linha intermediria. Cabe rea de suporte administrativo dar apoio gesto4 dos recursos humanos, financeiros, materiais, logsticos e outros. J a funo do suporte tcnico formular, normatizar e padronizar, planejar (desde os aspectos estratgicos at os operacionais) e controlar os processos organizacionais. A modelagem de ambas as reas no trivial e no implica a criao de uma unidade para cada rea de suporte. A esse respeito, trs principais consideraes devem ser feitas:
SU T PO CN RT IC E O
E VO RT TI PO RA SU IST IN M AD

O bloco suporte desempenha atividades que se vinculam lgica e diretamente (no necessariamente de forma hierrquica): (a) ao ncleo operacional (caso da gesto de logstica, da padronizao e normatizao tcnicas, da gesto de materiais, equipamentos e instalaes etc.); (b) cpula, porque tm escopo organizacional (caso do suporte jurdico, do desenvolvimento institucional incluindose o planejamento , do desenvolvimento de novos produtos/servios, das relaes institucionais, da comunicao institucional, do marketing, da gesto financeira etc.); e (c) a ambos (caso da gesto de recursos humanos, da gesto do conhecimento, da gesto de recursos informacionais etc., que apresentam aspectos muito operacionais, de aplicao no ncleo operacional, e ao mesmo tempo aspectos estratgicos, influenciando nas decises estratgicas). O fato de haver uma diversidade de funes de suporte (tcnico e

4. A gesto por programas e a gerao e implantao de muitas inovaes gerenciais no setor pblico pressupem elevada autonomia dos gerentes e elevados graus de responsabilidade sobre a gesto de pessoas e demais recursos estratgicos. Isso porque (1) recursos humanos uma funo gerencial de linha (responsabilidade de uma rea especfica de recursos humanos) e tambm uma funo de staff (todos os gerentes desempenham funes de gesto de recursos humanos nas suas respectivas unidades), e tambm porque (2) a noo de gesto estratgica de recursos humanos requer boa integrao das reas finalsticas (demandantes) e da rea de recursos humanos. Nesse sentido, fundamental que as reas de recursos humanos e de suporte administrativo no tenham uma postura autonomista, segundo a qual o ncleo operacional deve se ajustar aos seus imperativos; essencial que prevalea uma situao na qual a rea de suporte atenda o ncleo operacional de forma muito integrada com suas necessidades.

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administrativo) no implica necessariamente a existncia de uma unidade especfica para cada funo. H funes de suporte que so executadas (1) de forma direta pela cpula (caso tpico de planejamento feito em organizaes que no contam com unidade de planejamento) ou pelo ncleo operacional (caso tpico das reas de produo, logstica e engenharia em relao ao suporte tcnico, recursos humanos etc.), ou so executadas (2) de forma indireta, sob contrato (caso tpico das funes terceirizadas). Os mesmos possveis critrios de departamentalizao que se aplicam ao ncleo operacional so aplicados s unidades que desempenham atividades de suporte tcnico ou administrativo, vinculadas ao ncleo operacional ou cpula. Ou seja, o suporte tambm pode estar organizado por produto (interno), processo, conhecimento/habilidade, regio, segmento beneficirio, tema etc.

EXEMPLO DE MODELAGEM DAS REAS DE SUPORTE

A anlise das atividades de suporte do rgo responsvel por programas de transferncia de renda com condicionalidades a famlias carentes levou a quatro concluses: 1. O suporte administrativo relacionado a recursos humanos, materiais e logsticos deve, por questes de escala, ser estruturado em departamentos centrais, que serviro a todas as unidades e no apenas a seu ncleo operacional. 2. As atividades relacionadas tecnologia da informao especialmente o desenvolvimento de aplicativos e o gerenciamento de banco de dados devem ser estruturadas em unidades especficas, que atendero exclusivamente ao ncleo operacional, em funo do volume e das caractersticas prprias do sistema de cadastro e do pagamento de benefcios. As demais atividades de informtica, relativas manuteno fsica dos equipamentos e ao suporte operacional do rgo, sero realizadas por uma unidade central. 3. O suporte tcnico, referente ao planejamento estratgico e ao desenvolvimento institucional, deve ser realizado pela cpula. Essa determinao tem como objetivo estimular a coeso do rgo na execuo dessas atividades.

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4. O suporte tcnico de natureza jurdica deve ser estruturado em unidade central para atender as necessidades de todo o rgo. Uma anlise similar realizada em uma Agncia governamental levou a concluses bem diferentes. Percebeu-se que havia grande dificuldade na elaborao do planejamento estratgico, uma vez que no havia unidade especfica para executar esta funo. A princpio, a Diretoria Colegiada ficou responsvel pelo planejamento estratgico da instituio; entretanto, em funo de inmeras demandas externas s quais era submetida, a Diretoria no se mostrou capaz de realizar tal atividade de modo a garantir coeso e objetividade nas aes das diferentes reas da Agncia. Em funo disso, foi proposta a criao de uma unidade especfica que passou a ser responsvel no apenas por elaborar o planejamento estratgico de toda a instituio, mas tambm por dar apoio s demais unidades na elaborao e execuo de seus planejamentos setoriais. No caso do suporte administrativo, optou-se pela fuso de algumas unidades, especialmente das reas de gesto do conhecimento e documentao que foram fundidas com as reas de gesto administrativa e financeira. Essa fuso buscou otimizar processos de tomada de deciso, especialmente no que diz respeito capacitao de recursos humanos, desenvolvimento de sistemas integrados e construo de bancos de dados de informaes gerenciais.

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Modelar a cpula

CPULA

A funo da cpula coordenar todas as partes da estrutura e exercer relaes de fronteira, interagindo com o ambiente externo, em nvel institucional. A definio do bloco cpula uma decorrncia do modelo de governana corporativa, que reflete os vnculos institucionais da organizao (definindo, em ltima anlise, quem controla a organizao). Os modelos de governana so formados essencialmente por instncias deliberativas (assemblias, conselhos, comits etc.) e executivas (dirigente principal e outros executivos dirigentes), mas podem incluir instncias consultivas (comits, fruns, cmaras, grupos, redes, conselhos temticos etc., sem poder deliberativo, mas com influncia nas deliberaes, porque podem baliz-las). O conceito predominante de governana corporativa sugere a separao de instncias deliberativas (usualmente representadas direta ou indiretamente pelos detentores de direitos de propriedade, outros direitos ou fortes vnculos institucionais) e executivas (usualmente ocupadas por executivos com mandato), como meio de forjar uma relao contratual entre controladores (que definem as linhas gerais das polticas da organizao e deliberam sobre os resultados a serem alcanados) e gestores (que implementam as polticas definidas e perseguem os resultados esperados), com o propsito de assegurar que a organizao est sendo gerida no interesse dos controladores. A estrutura de governana corporativa essencialmente um mecanismo de controle (e, subsidiariamente, um mecanismo de participao e interlocuo, a partir de instncias consultivas). Mas, mesmo quando h clara separao de funes deliberativas e de funes executivas (em que, por exemplo, a instncia deliberativa no se imiscui em questes operacionais conferindo ampla autonomia executiva aos dirigentes , e executivos no manobram as deliberaes), h profundas implicaes na funo executiva, de alta direo, da cpula. Se por um lado restringem a legitimidade organizacional, arranjos
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simples tais como estruturas unitrias (diretoria deliberativa) ou colegiado simples (unidade colegiada com funo deliberativa/ controladora) tambm tornam mais simples os processos de deliberao e de prestao de contas da direo, o que d maior agilidade ao processo decisrio organizacional. Por sua vez, a diferenciao e hierarquizao de estruturas deliberativas (assemblia, conselho de administrao, conselho fiscal etc., a exemplo das empresas pblicas) e consultivas fazem aumentar a legitimidade da organizao, mas tornam mais morosos e complexos os processos deliberativos (sujeitos acomodao do maior leque de interesses e opinies), de prestao de contas (a mais atores e segundo requisitos diferenciados) e decisrio (a agenda da direo volta-se mais para cima do que para baixo na organizao, impondo estruturas intermedirias de coordenao). Ainda que, em alguns casos (empresas pblicas, fundaes etc.), a legislao imponha certas estruturas de governana corporativa, um desenho simples sempre desejvel. No caso da administrao direta, a estrutura de governana corporativa segue, como regra, o princpio da superviso administrativa, segundo o qual a organizao controlada (no sentido de fixarem-se diretrizes e resultados programticos) pela autoridade hierarquicamente superior. Todavia, h casos em que superviso hierrquica se sobrepem outras estruturas de governana, tais como conselhos temticos de polticas (consultivos ou deliberativos). Alm das instncias de governana corporativa, a definio das unidades organizacionais da cpula inclui definies em relao ao corpo diretivo (reas de responsabilidade ou regime colegiado de direo executiva) e s unidades de staff /assessoria (que, na maior parte das vezes, representam unidades que desempenham processos de suporte, mas tipicamente de linha, no de assessoria). No que concerne estrutura do corpo diretivo, usual e desejvel (pela correspondncia em relao estratgia) que o critrio de departamentalizao seja por rea de resultado, mas outros critrios podem ser aplicados (por produto, funo, processo, conhecimento, regio, temas, segmentos beneficirios e at processos de suporte). No que concerne aos adendos da estrutura diretiva as unidades de staff , importante que as
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EXEMPLO DE MODELAGEM DA CPULA: A IMPORTNCIA DA INTERLOCUO

Clssico-burocrtico, o modelo vigente de cpula em uma organizao pblica destinada a estimular o desenvolvimento do mercado (via fomento, por exemplo) , representado no organograma por seu dirigente mximo ou, em sua ausncia, por um dos diretores. Apesar do tradicionalismo dessa estrutura, a cpula da organizao, no exerccio do poder de deliberao, deixa-se permear pela influncia dos foros de competitividade das diversas cadeias produtivas, pelo foro de micro e pequenas empresas e pelo grupo de trabalho permanente para os arranjos produtivos locais. A depender do tema tratado, a cpula da organizao d legitimidade a cada um desses colegiados e incorpora seus diagnsticos e demandas como subsdios importantes tomada de decises. A anlise dessa estrutura permite constatar que o organograma deve retratar a participao dos grupos de representao que do subsdios tomada de deciso, alm de abrir espao para que outros foros relevantes possam participar desse processo. Assim, a proposta de modelagem da cpula dessa organizao sugere a criao de instncias colegiadas que institucionalizem os canais de comunicao em funcionamento, evitando que a eventual mudana de dirigente possa limitar ou mesmo interromper essa articulao. unidades consideradas se restrinjam a funes tpicas mnimas de assessoria, suporte corporativo e apoio de gabinete, deixando os processos de suporte tcnico e administrativo em unidades de linha, e assim desonerando as unidades centrais de deciso e impedindo a replicao de estruturas de linha nas unidades de assessoria. Modelos de gesto mais mecanicistas tendem a apresentar estrutura de governana corporativa com as seguintes caractersticas: (a) rgida separao de deliberao e de execuo (o que acaba reproduzindo a separao de mos e de crebros), motivada basicamente pela desconfiana; (b) concentrao de poder deliberativo numa determinada categoria de stakeholder (usualmente o rgo ao qual a organizao se vincula); (c) baixa representatividade institucional em ins39

tncias consultivas, que tendem a ter um papel mais tcnico; e (d) concentrao do poder executivo em ocupante de posio hierrquica superior, ao qual se subordinam os demais dirigentes. Modelos de gesto mais orgnicos tendem a apresentar estrutura de governana corporativa com as seguintes caractersticas: (a) integrao de deliberao e de execuo, graas qual os executivos da organizao e, eventualmente, de organizaes parceiras participam ativamente das formulaes deliberadas, motivados basicamente pela cooperao e conjugao de interesses; (b) exerccio do poder deliberativo, levando-se em conta interesses de distintas categorias de indivduos, sem negligenciar outras partes, tais como beneficirios, colaboradores, fornecedores, parceiros etc.; (c) alta representatividade institucional em instncias deliberativas e consultivas, que tendem a ter papel ativo na participao e interlocuo; e (d) compartilhamento do poder executivo pelos dirigentes da organizao, formando uma instncia executiva colegiada.

Modelar a linha intermediria

A linha intermediria constitui a fase de montagem e acabamento da estrutura, a cola que une suas partes bsicas. A rigor, a linha intermediria comea na parte de baixo da cpula (nas unidades de
LINHA INTERMEDIRIA

direo corporativa e organizacional) e termina na parte de cima do ncleo operacional (nas unidades que entregam os produtos e servios). Sua funo essencial fazer a integrao lateral (coordenando as unidades do ncleo operacional e algumas unidades de suporte) e a integrao vertical (fazendo a estratgia chegar at a base e a base chegar at a estratgia, como mecanismo de feedback, inclusive, dado que a base mantm contato visceral com o beneficirio). Da linha intermediria para cima, a natureza do trabalho predominantemente gerencial (se bem que enquanto a cpula exige competncia estratgica, poltica e relacional a linha intermediria requer tambm doses macias de habilidades alocativas, interpessoais e informacionais), ao contrrio do que ocorre no ncleo operacional e
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no ncleo dos suportes, cuja natureza dos trabalhos predominantemente, porm no exclusivamente, tcnica. na linha intermediria que um portfolio mais abrangente de habilidades gerenciais e tcnicas ser demandado em alto grau. A linha intermediria representa, tambm, uma via de distribuio do poder (delegado pela cpula). A linha intermediria opera, em alguma extenso, a descentralizao vertical (o grau de transferncia de poder decisrio para o ncleo operacional) e a descentralizao horizontal (o grau de transferncia de poder decisrio para as reas de suporte). A modelagem da linha intermediria nunca trivial, mas deve atender a alguns requisitos: A modelagem deve ser mnima; no limite, o desenho timo deveria eliminar a linha intermediria, porque, em princpio, a intermediao implica custos potenciais de transao e comportamentos oportunsticos. O valor agregado linha intermediria a integrao horizontal e vertical. Os casos (muito difceis de avaliar objetivamente) nos quais os custos da integrao superam seus benefcios so muito comuns (devido aos perfis de ocupantes e ao desenho da estrutura). Os critrios de departamentalizao da linha intermediria devem seguir, de alguma forma, aqueles da cpula e do ncleo operacional. certo que h situaes nas quais esses critrios podem discrepar, tornando o desenho da linha intermediria tanto crtico quanto complexo. Uma situao na qual os blocos no colam, impondo um desenho excessivamente ruim linha intermediria, pode ensejar o redesenho da cpula e do ncleo operacional, a partir da escolha de critrios mais afinados de departamentalizao. A definio de nveis hierrquicos e da amplitude adequado do comando altamente varivel e depende da natureza da organizao, da cultura organizacional, da tarefa e do personograma (dos estilos gerenciais da cpula, do ncleo operacional e da prpria linha intermediria). A definio da linha intermediria deve considerar a distribuio espacial das partes que deve integrar, uma vez que podero ser
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necessrias integraes fsicas e logsticas entre unidades virtuais, localizadas remotamente ou formas de teletrabalho e colaboraes a distncia.

EXEMPLO DE MODELAGEM DA LINHA INTERMEDIRIA: DIREO PBLICA E AO DESCENTRALIZADA

A proposta de modelagem da linha intermediria de diversas organizaes pblicas similar. A idia de que os ocupantes desse nvel de gerncia responsvel por fazer a ligao entre o ncleo operacional e a cpula sejam tcnicos de carreira, com experincia nas reas finalsticas da instituio. Tal medida fortalece os elos entre o ncleo operacional e a linha intermediria, alm de ser um dos fatores de manuteno de quadros talentosos, nessas instituies. Outra caracterstica comum dessas instituies a construo de sistemas integradores de suas unidades descentralizadas, de modo a garantir a padronizao dos procedimentos burocrticos e o aprendizado coletivo das inovaes desenvolvidas em uma das unidades. Alm disso, h um fortalecimento das posies gerenciais nas unidades descentralizadas, com a concesso de autonomia administrativa e decisria cada vez maior, atrelada ao atingimento de certo conjunto de resultados.

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5. DESENHAR O ORGANOGRAMA
Para facilitar o entendimento deste passo, ser utilizado como exemplo uma hipottica secretaria governamental denominada ST (incumbida de gerir polticas de trabalho, emprego e renda). A primeira grande questo que se coloca ao fazer a modelagem organizacional da ST : qual modelo de gesto melhor se alinha com a estratgia e o contexto da ST? E a seguir, aprofund-la: o modelo de gesto escolhido dever ter feio mais mecanicista ou mais orgnica? Em linha com a misso da ST de promover oportunidades para a insero econmica dos cidados, duas opes estratgicas podem ser consideradas, e cada uma delas ou uma composio das duas pode implicar modelos diferenciados de gesto. A estratgia A tem como elemento central a criao e consolidao de uma arquitetura estratgica favorvel ao desenvolvimento, a partir de aes que resultem num projeto de desenvolvimento no contexto mesmo de atuao e que possam, por esta via, promover maior e melhor insero econmica dos cidados. Um elemento secundrio desta estratgia diz respeito a como promover a insero via mecanismos consagrados de intermediao, capacitao, promoo do empreendedorismo e transferncia de renda. Trata-se claramente de uma opo estratgica de construo do futuro e de criao de mercado para as aes de insero econmica dos cidados. A estratgia B tem como elemento central a reorientao (para o mercado atual) e otimizao dos mecanismos consagrados de intermediao, capacitao, promoo do empreendedorismo e transferncia de renda. A estratgia A sujeita-se a condicionantes de alta complexidade que escapam governabilidade da organizao (atuao do governante, de equipes de governo e de atores-chave de difcil mobilizao), mas que podem produzir resultados extraordinrios e sustentveis. A estratgia B constitui, claramente, uma opo estratgica pragmtica, de acomodao s atuais condies e de redirecionamento dos recursos existentes, numa linha mais conservadora. Uma estratgia C poderia combinar o pragmatismo da estratgia B
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DEFINIO DO MODELO DE GESTO - CONGRUNCIA ENTRE FATORES EXTERNOS E INTERNOS (ESTRATGIA A E ESTRATGIA B)
ESTRATGIA A ESTRATGIA B

A BUROCRACIA MECANICISTA A B
H vrios futuros alternativos que podem ser mapeados e trilhados.

A ORGANIZAO FLEXVEL C D
O futuro um espao de eventos, que pode implicar inmeras possibilidades no claramente delineadas dentro de uma faixa. O futuro uma resultante imprevisvel de possibilidades ambguas.

Previsibilidade O futuro uma linha e controle dos reta e h um nico futuro previsvel. resultados

COMPLEXIDADE DO CONTEXTO

Estabilidade das demandas e disponibilidade de recursos

Relativamente estvel: recursos garantidos e demandas conhecidas.

Ritmo moderado de Condies previsveis mudana: demandas para obter recursos e em expanso (servios demandas dinmicas. mais sofisticados ou diversificados) e esforos para obter fontes alternativas de recursos.

Altamente imprevisvel: condies inusitadas para obter recursos e possibilidades ilimitadas de fazer novas demandas.

Grau de pluralidade institucional

Presso predominante de um nico ator interessado (governo/instituidor) e no h presso de outros atores.

Presso localizada de atores cujas demandas requerem ateno espordica.

Presso localizada de um conjunto previsvel de atores cujas demandas requerem ateno especfica constante.

Presso variada da sociedade civil, do governo ou de outros atores internos e externos, cujas demandas requerem respostas rpidas e urgentes de forma imprevisvel).

Grau de diversificao dos servios prestados

Prestao eficiente de Prestao inicialmente um servio eficiente de um padronizado. servio padronizado, mas sujeito a modificaes e aperfeioamentos.

Desenvolvimento e prestao eficientes de servios novos em ambiente competitivo (outros atores ou instncias podem cumprir parte do papel da organizao).

Exigncia de incorporar rpidas inovaes em novos servios para explorar novas situaes de competitividade.

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DEFINIO DO MODELO DE GESTO - CONGRUNCIA ENTRE FATORES EXTERNOS E INTERNOS (ESTRATGIA A E ESTRATGIA B)
ESTRATGIA A ESTRATGIA B
Cargos e funes

A BUROCRACIA MECANICISTA A B
Cargos claramente definidos, de acordo com o padro hierrquico. Cada um faz apenas aquilo que est previsto no seu cargo ou funo. Diviso rudimentar das responsabilidades, de acordo com a estrutura funcional, mas o padro hierrquico sofre modificaes para atender s contingncias, tornando instvel a diviso de funes. Autoridade no claramente definida, mas seguindo a hierarquia, salvo nos casos de reunies e comits especialmente convocados.

A ORGANIZAO FLEXVEL C D
Posies flexveis: as reas esto voltadas atividade principal da organizao. Cargos flexveis, que no especificam mais do que atividades individuais circunstanciais.

MODELO DE GESTO

Liderana

Autoridade claramente definida e atribuda de acordo com a posio hierrquica formal. Valorizao da antigidade.

Limites no definidos de autoridade e responsabilidade. A liderana um atributo de pessoas com habilidade para resolver problemas.

Padres de liderana em constante mudana: os papis so definidos a partir de mudanas circunstanciais. A liderana funo da capacidade de detectar e resolver problemas.

com a viso arrojada da estratgia A, uma vez que atuam em dimenses temporais e institucionais (futuro e presente; municpio e setor trabalho) distintas, mas nem por isso incompatveis. A questo, ento, fica sendo: em que extenso essas diferentes estratgias exigem distintos modelos de gesto? Em princpio: A estratgia A se alinha mais com o modelo orgnico, por definio flexvel e livre para seguir em mltiplas direes (alta incerteza da tarefa). O modelo orgnico mais voltado gerao de conhecimento e aprendizado e atuao em rede para fora, que so os elementos centrais das estratgias autopoiticas (nas quais a organizao modela o ambiente), o que corresponde s feies descritas na coluna D, do quadro a seguir. A construo do futuro requer que a organizao possa inventar um futuro e vend-lo ou negoci-lo contando para
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isso com atores relevantes, sem os quais o futuro no ocorre. A estratgia B se coaduna mais com o modelo mecanicista, uma vez que as linhas de atuao j esto de alguma forma estabelecidas, ensejam processos estruturados e, mesmo que sejam reorientados, o que importa coloc-los em operao. O modelo mecaniscista mais voltado produo eficiente de produtos/servios j estabelecidos e relativamente estveis (baixa incerteza da tarefa), cuja posio ideal corresponde s feies descritas nas colunas B e C, do quadro a seguir. O redirecionamento e a consolidao de processos estabelecidos no implica, por outro lado, que a ST vire uma fbrica prestadora de servios com feies totalmente mecanicistas, mas que reforce suas competncias de ao articulada para, no mnimo, modelar e supervisionar a prestao eficiente do servio; A estratgia C hbrida, o que implica a complexa coexistncia de uma parte considervel da organizao operando consoante um modelo com feies semelhantes s descritas nas colunas B e C e outra parte operando consoante a coluna D, no quadro a seguir. Esta dualidade pode at no gerar diferenas muito marcantes no desenho da estrutura, mas dever ser determinante na composio de equipes e na atuao dos dirigentes (tanto para fora quanto para dentro da ST). Uma vez definidos os contornos do modelo de gesto, a questo seguinte diz respeito estrutura: qual o melhor desenho estrutural? O ncleo operacional da ST enseja tarefas de duas diferentes naturezas: a formulao de polticas e a prestao de servios. A formulao de polticas a tarefa que mais se coaduna com a estratgia A e pode ser direcionada para operar segundo uma lgica orgnica de produo de conhecimento, articulao, mobilizao, interlocuo, gerao de demanda e construo do futuro. A prestao de servios volta-se para a oferta de solues em quatro principais reas de resultado ou macroprocessos, ou linhas programticas, ou linha de servios: (a) intermediao; (b) capacitao; (c) promoo do empreendedorismo; e (d) transferncia de renda. Sem precisar operar segundo uma lgica estritamente mecanicista, a ST deve incorporar elementos mais orgnicos para a gesto de sua rede de prestadores de servios, ficando assim dispensada de atuar como prestadora direta de servi46

os, a fim de no se descaracterizar como Secretaria a qual, por definio, essencialmente formuladora, indutora, contratante e gestora de servios de outras estruturas. A questo que ento se coloca saber se esta separao bsica entre formulador de poltica e gestor da prestao de servios ensejaria a criao de unidades ou reas diferentes dentro da ST. Outra questo saber qual seria o melhor critrio de departamentalizao (de cada uma das reas ou das duas unificadas). Em relao a essas questes, a formulao de polticas a tarefa qual a estratgia A parece ser a mais adequada, assim como a gesto da prestao de servio o espao de conforto para aplicao da estratgia B. Uma alternativa seria separar a organizao em duas macroreas (uma formuladora e outra gestora da prestao de servios), mas sob o risco de forjar uma ciso, uma dicotomia e um potencial perigoso conflito entre essas reas, no sentido de que (1) a formulao buscar plataformas implementadoras mais afinadas com sua (diferente) lgica de atuao, e (2) a gesto da prestao de servios desenvolver sua prpria poltica. Esse tipo de conflito tende a se tornar inadministrvel, uma ver que absorve da cpula muita ateno e energia de difcil dissipao, as quais poderiam ser aplicadas de forma mais produtiva. A alternativa mais desafiadora seria tornar as reas de resultado ao mesmo tempo instncias gestoras da prestao de servios e inteligncias formuladoras voltadas construo do futuro. Isso exigir, dessas reas/unidades, um perfil hbrido, incomum, mas que pode ser talhado mediante seleo, capacitao e, sobretudo, superviso da cpula. H dois principais riscos nessa alternativa: a drenagem da agenda formuladora devido a questes operacionais ou a drenagem da agenda operacional por conta de aes formuladoras. Alcanar o fino equilbrio entre estes dois domnios no trivial. A outra alternativa matricial e poderia ser denominada de conflito administrado. Trata-se de estabelecer um cruzamento controlado das duas tarefas. A prestao de servio seria organizada por rea de resultado, uma vez que enseja servios/programas e estruturas j estabelecidas, com suas lgicas operativas que, embora passveis de
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reorientao, apresentam baixa incerteza de execuo. A formulao de poltica revestida, nesse caso, de um carter mais amplo, de gesto de poltica incorporaria funes de superviso dos servios prestados, no sentido de adequ-los ou direcion-los, mediante ajustes finos, demandas detectadas ou a serem criadas (de forma prospectiva). A formulao de poltica poderia ser organizada por regio, tema ou segmento beneficirio. A figura a seguir ilustra esta alternativa. Esta figura representa um esquema lgico, no um organograma portanto, cada caixinha no se refere, necessariamente, a uma unidade organizacional especfica. No desenho, as unidades gestoras da prestao de servios, embora sirvam bem aos propsitos da estratgia B, devem se posicionar como animadores de uma rede de atores (beneficirios, apoiadores, demandantes, financiadores, prestadores internos e prestadores parceiros etc.), a qual no apenas uma rede prestadora, mas uma instncia de interlocuo sobre a qual a ST dever atuar de forma proativa na construo do futuro (na linha da estratgia A).

FORMULAO DE POLTICA E SUPERVISO, MONITORAMENTO E AVALIAO

Setor/Cadeia N

Setor/Cadeia 1

Intermediao

Rede de unidades de SMT + Beneficirios + Parceiros privados + Entidades Estaduais ou Federais etc. Rede de unidades de SMT + Beneficirios + Parceiros privados + Entidades Estaduais ou Federais etc. Rede de unidades de SMT + Beneficirios + Parceiros privados + Entidades Estaduais ou Federais etc. Rede de unidades de SMT + Beneficirios + Parceiros privados + Entidades Estaduais ou Federais etc.

GESTO DA PRESTAO DE SERVIOS

Capacitao

Promoo do empreendedorismo Transferncia de renda

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Segmento Beneficirio N

Segmento Beneficirio 1

Regio N

Regio 1

Analogamente, as unidades de formulao de poltica, superviso, monitoramento e avaliao embora mais alinhadas com os propsitos da estratgia A, servindo-se de e criando amplo conhecimento no mbito das redes tm tambm funo supervisora, de monitoramento e de avaliao. O corte por regio, setor, cadeia, beneficirio etc. permite tanto a superviso quanto uma atuao autopoitica no apenas no global (o desenvolvimento do municpio), mas tambm em escala microrregional, setorial, na cadeia e junto a determinados segmentos beneficirios. Os cortes por regio, setor, cadeia, beneficirio etc. no impem a existncia de uma unidade para cada corte, mas talvez de uma equipe que desempenhe as funes da rea de forma bastante integrada. As redes podem receber um tratamento mais institucional (ou no), com eventos e mecanismos de relacionamento predefinidos e regulamentados (inclusive uma plataforma relacional informacional, via portais de Internet om funcionalidades comunicacionais e de gesto do conhecimento), e podem at integrar, por aglutinao ou por seccionamento, uma abrangente instncia consultiva (frum, conselho, comit etc.). Essa estrutura, no trivial, demanda coordenao intensiva (e requer disponibilidade, unidade da cpula e um determinado perfil integrador do gestor), de alto custo e risco, mas oferece alto benefcio. As outras alternativas so de menores custos, de elevados riscos e oferecem baixos benefcios. Esse tipo de estrutura matricial dispensa elementos integradores, uma vez que constitui, por si s, uma plataforma de integrao (das estratgias A e B). As funes relacionadas ao suporte administrativo sero mais intensamente demandadas pela rea de gesto da prestao de servios. Alm do suporte cpula (apoio de gabinete e assessoria jurdica) e rea de formulao de polticas, a operao das unidades prestadoras nas regies a gesto de processos como a realizao de eventos (principalmente a capacitao e a promoo do empreendedorismo), a concesso de benefcios, a gesto financeira de benefcios (principalmente a transferncia de renda) e a gesto de acordos, convnios e instrumentos similares exigir estruturas consolidadas nas reas
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de gesto de convnios, contratos e aquisies, administrao financeira e recursos humanos, principalmente. J as funes relacionadas ao suporte tcnico sero mais intensamente demandadas pela rea de formulao de polticas (principalmente no que se refere aos estudos sobre questes tcnicas especficas e gesto do conhecimento em geral, incluindo dados e informaes), assim como pela cpula (desenvolvimento institucional). No que se refere cpula, a estrutura de governana corporativa da ST hierrquica e burocrtica, estando o secretrio subordinado ao governante e sujeito s intermediaes decorrentes da coordenao delegada a outros secretrios. A estrutura executiva da cpula formada pelo secretrio e demais dirigentes (secretrio adjunto e subordinados diretos do Secretrio). Um chefe de gabinete basta para coordenar a agenda, o apoio, a mdia, as relaes institucionais, os parlamentares etc. A proposta de se instituir um Conselho de Polticas do Trabalho, Emprego e Renda com feies mais consultivas e ampla representatividade procura atender ao carter muito transversal do tema tratado e ampla necessidade de interlocuo, requerida pelo lado A da estratgia. A proposio simples em relao linha intermediria de que o ncleo operacional seja diretamente vinculado cpula. H quatro principais razes para isto: o pequeno porte da organizao, no que diz respeito quantidade de pessoas, ao nmero de unidades e complexidade dos processos de trabalho diretamente executados por elas; a necessidade de integrar, na cpula e da forma mais eficiente possvel, as reas de prestao de servios e formulao de polticas (eficincia nesse caso significa sem intermediaes e com a menor quantidade possvel de agentes). No obstante a unidade estratgica da cpula ser um princpio basilar desta estrutura (em toda a sua complexidade hbrida), os eventuais conflitos entre os poucos atores devero ser integrados, dirimidos ou apaziguados, sempre que necessrio, pelo Secretrio; a proximidade gerencial do suporte administrativo prestao de servios e do suporte tcnico formulao de polticas acaba im50

pondo um comando nico uma alternativa sem dvida melhor do que subordin-los diretamente cpula ou mant-los sob a coordenao de uma rea-meio. Algumas funes da rea de suporte administrativo, de carter mais estratgico (como a gesto oramentria e de pessoas), poderiam ser supervisionadas pelo secretrioadjunto, resguardadas as atribuies-padro no mbito dos sistemas centrais de governo (usualmente regulamentados pelos rgos centrais de gesto de recursos humanos, oramento, finanas etc.); a necessidade de as atividades de suporte corporativo alocadas no gabinete serem coordenadas pelo chefe de gabinete ou pelo secretrio-adjunto, ou por ambos, dependendo do perfil de cada profissional. A figura a seguir esquematiza essa proposta de estrutura, revelando relaes que um organograma, por se tratar de representao unidimensional, comumente no revela. Na seqncia visualizamos a mesma proposta, representada em organograma convencional. O que este exemplo revela que qualquer proposta formal de reorganizao requer um desenho ou projeto lgico da estrutura, com base no funcionamento da organizao, claramente enunciado a partir da definio de sua estratgia, do rumo a seguir e dos seus processos de trabalho ou, ainda, da definio do que fazer e como fazer para seguir o rumo que a estratgia determina. Uma vez legalmente aprovada a proposta de reorganizao, a implementao lgica dever ser feita em etapas. Afinal, reorganizaes implicam a realocao de pessoas e demandam esforos de adaptao, gesto de resistncias, realinhamento de competncias (principalmente competncias gerenciais), programas de desenvolvimento de pessoas (aplicvel ao quadro funcional como um todo, de modo a integr-lo ao novo desenho organizacional), e a prpria gesto de processos, devida concomitante implementao de melhorias. Qualquer que seja o caso, toda remodelagem reorganizao insere-se nos processos de transformao organizacional e demanda, sempre, a firme liderana da cpula, na conduo do processo e no chamamento participao, de modo que todos sejam, de diferentes formas, envolvidos e engajados no novo desenho.
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CPULA
SECRETRIO SECRETRIO ADJUNTO

Conselho de polticas do Trabalho, Emprego e Renda

GABINETE

O IN A T In DM ES S te rm PR IO EA ed T A V R ia D ER Ca O o O S P pa T DE cit SU S a em Pr GE
pr om ee o nd o ed d Tr an or o ism de sfe r o re n nd ci a a o

T IS

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FO RM SU M ULA PO O RT NI O TO D ET RA E C N M PO NI EN L o CO gi TO TIC Re 1 A ia E E e AV S ad AL UP r/C to N IA ER e S VI eia d O SO Ca r/ , to e o

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SECRETRIO

SECRETRIO-ADJUNTO

CHEFE DE GABINETE

ASSESSORIA

DEPARTAMENTO 1

DEPARTAMENTO 2

Intermediao

UNIDADE 1

Capacitao

UNIDADE N Suporte tcnico/estudos e informaes etc.

Empreendedorismo

Transferncia de renda Suporte Administrativo

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6. APRESENTAR A PROPOSTA DE MODELAGEM ORGANIZACIONAL

A proposta de modelagem ou remodelagem organizacional deve ser encaminhada por meio de ofcio assinado pelo dirigente da instituio para avaliao da Subsecretaria de Gesto e Recursos Humanos da Casa Civil. A proposta a ser analisada deve conter, pelo menos, os seguintes tpicos: Exposio de motivos que justifique a necessidade de modelar ou remodelar a organizao (mudana nas competncias legais, fuso ou desmembramento da instituio, avaliao negativa do desempenho organizacional etc.), explicitando-se as discusses havidas no mbito da organizao e a construo do consenso sobre a necessidade de modelar ou remodelar a organizao e identificando-se os participantes de tais discusses. Definio do novo modelo de gesto e da nova estrutura organizacional, e apresentao das etapas e das aes que levaram definio do contedo da proposta, de acordo com as orientaes deste Guia. Deste item devem constar, necessariamente: o diagnstico do modelo de gesto vigente e da estrutura a ele associada; as razes que levaram escolha da alternativa proposta de (re)modelagem organizacional; uma anlise das vantagens e dificuldades previstas na implementao da alternativa escolhida (destacando aquelas relacionadas ao critrio de departamentalizao, ao modelo de centralizao ou descentralizao, comunicao interna e ao alinhamento entre os macroprocessos); a definio do papel de cada gestor nas decises organizacionais; a definio das principais competncias das unidades e dos cargos da nova estrutura; e os ganhos esperados com a mudana (no s de natureza financeira, mas tambm operacional e estratgica). Definio da equipe que, na instituio, ser responsvel por acompanhar e discutir, com os tcnicos da Subsecretaria de Gesto, a avaliao e a implementao da proposta. Dessa equipe dever fazer parte, pelo menos, um representante da cpula da instituio,
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com poder de deciso (delegado pelo dirigente) para complementar as informaes apresentadas na proposta, bem como negociar eventuais alteraes. No caso de haver, nessa equipe, consultores externos, dever-se- explicitar suas competncias, seu envolvimento na tomada de decises e o tempo de permanncia no processo. Cronograma de implementao da modelagem organizacional, incluindo cronograma oramentrio-financeiro que identifique os recursos alocados para o processo. Minuta de decreto oficializando a modelagem ou remodelagem organizacional , a ser encaminhado para a Casa Civil. Minuta de Acordo de Resultados, a ser firmado entre a organizao e o governo estadual, para orientar a implementao do novo modelo de gesto e da nova estrutura.

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