b10 I EL COMERCIO mircoles 31 de agosto del 2011

EL COMERCIO mircoles 31 de agosto del 2011

I b11

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LINDA A. HILL Y KENT LINEBACK

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almargen
EN ALGN MOMENTO HA ANALIZADO SI ES UN BUEN LDER? SI NO LO HA HECHO, PUES ES MOMENTO DE N AUTOEXAMINARSE Y SOLUCIONAR AQUELLO PUNTOS QUE JUEGAN EN SU CONTRA. NO SE DESANIME: HAY COSAS AQUELLOS QUE SE APRENDEN EN EL CAMINO Y SER UN BUEN LDER ES UNA DE ELLAS. RENDEN
Sin embargo, el verdadero culpable no es ni la autocomplacencia gerencial ni una fallaorganizacional:eslafaltade comprensin de los lderes. Cuando se les pregunta a los jefes, est claro que muchos de ellos han dejado de progresar simplemente porque no saben cmo hacerlo.
QU ES LO QUE FALTA? LO ENTIENDE O NO?

COLABORADORES HARVARD BUSINESS REVIEW

com, el 57% de los trabajadores peruanos es poco tolerante con su jefe, al igual que el 54% de los espaoles y el 48% de los argentinos.

PREGUNTAS PARA SEGUIR CRECIENDO COMO LDER

Realmente es un buen jefe?

feedback de otros. Squele provecho a los programas de capacitacin de la compaa. Cree una red de asesores de confianza, incluyendo a personas que le gustara imitar y mentores. Use sus fortalezas para buscar experiencias de desarrollo. Sabemos que ha escuchado estos consejos antes y que son buenos consejos.

Lo que puede hacer inmediatamente

El progreso solo provendr de su experiencia laboral: de probar y aprender, observar e interactuar con los dems, experimentar y, a veces, del hecho de exigirse ms all de sus zonas de comodidad;y, luego, evaluarse segn los tres imperativos una y otra vez. Por sobre todo, hgase responsable de su propio desarrollo; en ltima instan-

cia, todo desarrollo es autodesarrollo. Usted no progresar a menos que acte conscientemente. Si usted iniciara un negocio, previamente elaborara un plan de negocios desglosado en pasos manejables con hitos; haga lo mismo a medida que piensa en su travesa. Establezca metas personales. Solicite

Es muy frecuente que los ejecutivos subestimen el tiempo y esfuerzo necesarios para mantenerse en la senda del crecimiento y del desarrollo. Convertirse en un jefe excelente es un proceso largo y difcil de aprendizaje y cambio, impulsado principalmente por la experiencia personal. De hecho, es tanto el tiempo y esfuerzo que se requiere que usted puede pensar en el proceso como

poseen la autoconciencia y la autogestin requeridas para construirlas bien. Jos, jefe de un departamento, nos cont de un ejecutivo que trabaj para l en un importante fabricante de bienes durables. A este trabajador se le haca difcil entregar los resultados esperados de sus grupos. Result que estaba creando relaciones disfuncionales. Tena sentimientos encontrados en cuanto a ser el jefe y odiaba cuando las personas se referan a l de esa forma. Quera agradar, por lo que construy relaciones personales cercanas. Eso funcion por un tiempo hasta que no pudo ascender a un amigo y tuvo que negarle una bonificacin a otro. Obviamente, esas personas se sintieron trai-

Las organizaciones suelen tener pocos ejecutivos excelentes, unos cuantos capaces, una horda de mediocres, algunos malos y otros malsimos

Para lidiar con el caos, usted necesita tener un claro sentido bsico de qu es lo importante y dnde usted y su equipo quieren estar en el futuro

Todos sabemos cun desorganizados, fragmentados e incluso caticos son los das laborales de los ejecutivos. Esta es la realidad y se est intensificando a medida que los trabajos y las organizaciones se vuelven ms complejas y cambiantes. Para lidiar con el caos, usted necesita tener un claro sentido bsico de qu es lo importante y de dnde usted y su equipo quieren estar en el futuro. Necesita un modelo mental al cual recurrir para aplacar el caos y organizar todo el desorden que se le presenta. Esta forma de pensar comienza con una definicin bastante sencilla: la gestin es la responsabilidad por el desempeo de un grupo de personas. Es una idea simple pero es difcil ponerla en prctica porque si bien la gestin est definida por la responsabilidad, se realiza a travs del ejercicio de la influencia. Para influir en otros, no solo debe hacerlo en lo que hacen, sino tambin en los pensamientos y sentimientos que impulsan sus acciones. Cmo lograrlo? Para responder a esa pregunta, necesita una forma de pensar amplia e integrada respecto de su trabajo como ejecutivo.
AUTOGESTIN

Es evidente que algunas organizaciones manejan la poltica interna mejor que otras, pero los conflictos y la competencia entre los grupos son inevitables

Usted cree que lo est haciendo bien hasta que, al igual que Jason, asume una nueva funcin de enormes desafos. O un da simplemente se da cuenta de que ya no est creciendo ni avanzando: est atascado.
ILUSTRACIN: VCTOR SANJINEZ

TRABAJO PESADO

cionadas y su insatisfaccin empez a envenenar los sentimientos de todos los dems en el grupo. Si la influencia productiva no surge de la simpata personal hacia uno ni del temor, de dnde viene? De la confianza que tienen las personas en usted como ejecutivo. Esta tiene dos componentes: la creencia en su competencia (usted sabe qu hacer y cmo hacerlo) y la creencia en su carcter (sus motivos son buenos y quiere que su gente se desempee bien). La gestin comienza con usted, porque lo que es como persona, las creencias y valores que impulsan sus acciones y, especialmente cmo se conecta con los dems, son factores importantes para las personas en quienes debe influir. Todos los das esas personas examinan cada interaccin con usted, todas sus palabrasyhechos,pararevelar sus intenciones. Loqueustedessemuestra muyclaramenteenlasrelaciones que forma con los dems, particularmente aquellos de quienes es responsable. Es fcil entablar mal esas relaciones. Los ejecutivos eficaces
GESTIONE SU RED

lgunos pensamientos asediaban a Jason, un ejecutivo experimentado, mientras intentaba dormir. Estaba inquieto por un nuevo cargo que haba asumido. Durante ms de cinco aos haba dirigido un pequeo equipo de desarrolladores en Boston. Gracias a su slida reputacincomounexcelente gerente de desarrollo de productos, haba sido elegido por laempresaparatomarelmando de una start-up de educacin tcnica online, con sede en Londres. Jason lleg a su nueva oficina, entusiasmado y confiado, un lunes por la maana, pero al final de su primera semana ya se empezaba a preguntar si estaba realmente preparado para el desafo. En su trabajo anterior haba dirigido a personas que haban trabajado juntas antes y requeran coordinacin pero poca supervisin. Hubo problemas pero nada como lo que haba encontrado en su nuevo cargo. Miembros clave de su grupo apenas se hablaban entre s. Las metas que le haban fijado parecan imposibles: el grupo estaba a punto de incumplir algunos de los primeros hitos y una relacin crucial con una organizacin externa haba sido gravementedaada,quizssinremedio. Encima, su jefe, quien trabajaba en Nueva York, no era de mucha ayuda. Le parecen familiares los sentimientos de Jason? Momentos de duda como esos, e incluso de temor, pueden surgir y suelen hacerlo a pesar de los aos de experiencia gerencial.

Lo relativo a la pregunta de cmo los ejecutivos crecen y avanzan es algo que ya hemos estudiado, analizado y con lo que hemos convivido por aos. Toda nuestra experiencia nos lleva a una simple pero preocupante observacin: la mayora de los jefes alcanzan cierto nivel de competencia y se detienen ah, lejos de lo que podran y deberan ser. Las organizaciones sue-

len tener unos pocos ejecutivos excelentes, unos cuantos capaces, una horda de mediocres, algunos malos y otros malsimos. La gran mayora de las personas con quienes trabajamos son individuos bienintencionados,inteligentes y capaces. Muchos progresan y logran concretar sus ambiciones. Pero muchos se quedan en el camino y no son capaces de desarrollar todo su potencial. Por qu? Porque dejan de trabajar en s mismos. Los ejecutivos en nuevas funciones normalmente comienzan siendo receptivos al cambio. Los ms talentosos y ambiciosos eligen funciones exigentes, sabiendo que tendrn que aprender mucho al principio. Pero, a medida que se asientan y pierden su temor al fracaso inminente, a menudo se duermen en los laureles. Son pocas las empresas que esperan algo ms de sus lderes aparte de resultados en el corto plazo, los que por s mismos no necesariamente indican una destreza gerencial real.

una travesa; una que durar aos. Lo que hace que la travesa sea particularmente dura es que las lecciones involucradas no pueden ser enseadas. El liderazgo consiste en usarse a uno mismo como un instrumento para lograr que las cosas se hagan en la organizacin, por lo que se trata de un autodesarrollo. Existen pocos atajos y ningn secreto. Usted y todos los ejecutivos deben aprender las lecciones por s mismos, a partir de sus propias experiencias como jefes. Si no entiende la naturaleza de este viaje, entonces es ms probable que se detenga o pierda las esperanzas y se diga: No puedo hacer esto o Ya soy lo suficientemente bueno.

Al trmino de una reunin de trabajo, conversamos con Kim, el jefe de divisin de una empresa de software. Haba propuesto una nueva forma de manejar las ventas entre

divisiones, la cual crea que aumentara los ingresos al incentivar que cada divisin hiciera ventas cruzadas de los productos de los otros departamentos. Durante la reunin, present argumentos bien investigados y cuidadosamente justificados e incluso un convincente caso de negocios para su propuesta, pero esta fue rechazada por el grupo sin debatirlo demasiado. Le preguntamos: Con cuntas de estas personas convers sobre su propuesta antes de la reunin?. Result que con ninguna. Esto es mera politiquera. Si no son capaces de ver lo que es bueno para la empresa, no los puedo ayudar. Muchos ejecutivos se resisten a la necesidad de operar eficazmente en los entornos polticos de sus organizaciones. Piensan que hacer poltica dentro de la organizacin es una seal de que la empresa est mal y no se dan cuenta de que surgen tres caractersticas: la divisin del trabajo, que crea grupos dispares con metas y prioridades distintas; la interdependencia; y los recursos escasos, por los cuales los grupos necesariamente compiten. Es evidente que algunas organizaciones manejan la poltica interna mejor que otras, pero los conflictos y la competencia entre los grupos son inevitables. Cmo se resuelven? Mediante la influencia organizacional. Los grupos cuyos ejecutivos tienen influencia tienden a obtener lo que necesitan, otros grupos no lo logran. Desafortunadamente, muchos ejecutivos lidian con el conflicto tratando de evitarlo. Pero los eficaces saben que no pueden darle la espalda as como as. Por el contrario, se comprometen con la organizacin de manera ntegra, proactiva y bien intencionada, para as crear las condiciones para su xito.