Control de Calidad I II-352

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA MADRE Y MAESTRA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERIA DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CONTROL DE CALIDAD I II-352

FOLLETO II: Triloga de la calidad de Juran 1. Mejoramiento continuo 2. Planeacin de la calidad 3. Control de calidad

PREPARADO POR: WENDY JACOBO DE BUTLER

SANTIAGO DE LOS CABALLEROS, Octubre 2009

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TRILOGIA DE LA CALIDAD DE JURAN La empresa que quiera emprender un nuevo rumbo en la gestin de la calidad, es evidente que ha de crear un clima de unidad en toda la organizacin de forma que todo el mundo conozca cul es la nueva orientacin y sea ayudado a moverse segn ella. La creacin de esta unidad requiere afrontar fuerzas poderosas que se resisten a un enfoque unificado. Estas fuerzas son, en su mayor parte, debidas a las no-uniformidades Inherentes a toda empresa. Estas no-uniformidades comprenden: 1. Las mltiples funciones de la empresa: desarrollo de productos, fabricacin, operaciones administrativas, etc. Cada uno considera su funcin como algo nico y especial. 2. Los mltiples niveles en la jerarqua de la empresa, desde el mando superior al ejecutante. Estos niveles difieren en cuanto a la responsabilidad, experiencia requerida, formacin, etc. 3. Las mltiples lneas de productos: sistemas grandes y complejos, produccin en masa, productos reglamentados, etc. Estas lneas de producto difieren en sus mercados, tecnologa, restricciones, etc. Estas no-uniformidades inherentes y el sentimiento asociado de ser nico, como una realidad en todas las empresas, constituyen un serio obstculo para la unidad de direccin. Tal obstculo puede ser superado si somos capaces de encontrar un proceso universal de pensamiento, una manera universal de pensar respecto a la calidad, que se ajuste a todas las funciones, a todos los niveles, a todas las lneas de producto. Ello nos lleva al concepto de triloga de la calidad. El concepto en que se basa la triloga de la calidad es que la gestin de la calidad consiste en tres procesos orientados hacia la misma: Planificacin de la calidad Control de la calidad Mejora de la calidad Cada uno de esos procesos es universal; es llevado a cabo segn una secuencia invariable de actividades. El punto de partida es la planificacin de la calidad: creacin de un proceso que sea capaz de alcanzar los objetivos estableados y hacerse en las condiciones operativas. El objeto de la planificacin puede ser cualquiera: un proceso administrativo para producir documentos; un proceso de ingeniera para disear productos; un proceso de fabricacin de artculos; un proceso de atencin al diente para atender a sus peticiones, etc.
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Siguiendo la planificacin el proceso pasa a las unidades operativas. Su responsabilidad es hacer funcionar el proceso con la eficiencia ptima. Debido a deficiencias en la planificacin inicial, el proceso funciona con un alto nivel de desperdicio crnico, este desperdicio ha sido planeado en el proceso, en el sentido de que el proceso de planificacin no ha conseguido evitarse. Como el desperdicio es inherente al proceso, Las unidades operativas son incapaces de librarse de este desperdicio crnico. En vez de ello lo que hacen es llevar a cabo un control de la calidad: hacer que el desperdicio no vaya a empeorar. Si empeora (pico espordico) se convoca a un equipo de urgencia para que determine la causa o las causas de esta variacin anormal. Una vez la causa o causas han sido determinadas y se ejerce una accin correctora, el proceso entra otra vez en la zona definida por los lmites de control de calidad.

Podemos sintetizar con lo siguiente: Proceso Resultado final Planificacin de la Calidad: El proceso Un proceso capaz de alcanzar los de preparacin para alcanzar los objetivos de calidad en las condiciones objetivos de calidad. operativas. Control de la calidad: El proceso para alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones. Mejora de la calidad: El proceso para alcanzar niveles sin precedentes, de adecuacin. Llevar a cabo las operaciones de acuerdo con el plan de calidad. Llevar a cabo las operaciones a niveles de calidad manifiestamente superiores a la calidad planeada.

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PLANEACIN DE LA CALIDAD La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias. Importancia de la Planeacin Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa. Principios de la Planeacin Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas. 2. Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios (precisin) expresada en tiempo y dinero. 3. Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de accin a seguir. 4. Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propsitos y objetivos generales.
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Planeacin de la calidad La planeacin de la calidad representa los costos relacionados con el tiempo que todo el personal ya sea en la funcin de la calidad o en otras funciones invierte en planear los detalles corrientes del sistema de calidad y en traducir los requisitos del diseo del producto y de calidad del consumidor en controles especficos de manufactura en la calidad de los materiales, procesos y productos por medio de mtodos, procedimientos e instrucciones formales. Tambin representa los costos relativos al tiempo invertido, haciendo otros trabajos de planeacin de la calidad tales como estudio de la confiabilidad, anlisis de la calidad antes de la produccin e instrucciones escritas o procedimientos de trabajo para pruebas, inspeccin y control del proceso. Al definir la calidad en el caso de los bienes y servicios, se han identificado dos componentes: Caractersticas del producto Falta de deficiencias En las organizaciones lucrativas, la contribucin de la calidad a los ingresos por ventas ocurre a travs de varios medios: Incremento de la participacin en el mercado Aseguramiento de los precios de primera Logro de una economa de escala a travs de una mayor produccin Logro de ventajas competitivas nicas que cimientan la lealtad a la marca

Aspectos relevantes del proceso de planeacin Las actividades para integrar la calidad en la integracin de la manufactura tienen dos objetivos: prevenir los defectos y minimizar la variabilidad de los procesos. Estos objetivos requieren una intensidad de planeacin que va mas all de los tipos de planeacin comunes, que solo contemplan la planeacin. Es esencial hacer hincapi en la prevencin, debido a la complejidad cada vez mayor de los productos y servicios, la falta de un inventario de seguridad grande para remplazar los productos defectuosos bajo los sistemas de produccin justo a tiempo), y el impacto de la manufactura ayudada por computadora.

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Planeacin inicial para la calidad: Esta comienza durante la revisin del producto. En el campo de trabajo, la revisin del diseo debe incluir tambin una evaluacin de la producibilidad para que cubra los siguientes aspectos: Claridad de todos los requerimientos. Importancia relativa de las caractersticas del producto. Efecto de las tolerancias sobre la economa de la manufactura. Disponibilidad de los procesos para cumplir con las tolerancias. Tolerancia construida para crear exceso de juego o de interferencia. Habilidad para cumplir con requerimientos especiales sobre acabados superficiales, ajustes y otras caractersticas. Identificacin de necesidades especiales para el manejo de y almacenamiento. Disponibilidad de procesos de medicin para evaluar los requerimientos. Facilidad de acceso para la medicin. Habilidades especiales requeridas para el personal de manufactura.

Planeacin estratgica: Uno de los aspectos crticos de cualquier organizacin que requiere de la atencin de la alta direccin es la planeacin estratgica. Como dice un viejo adagio: Si no sabes a dnde vas, cualquier camino te llevar hasta ah. A travs de la planeacin estratgica, los lderes moldean el futuro de una organizacin y manejan el cambio enfocndose hacia una visin ideal de lo que la empresa ser y deber ser en tres, cinco o ms aos. El objetivo de la planeacin estratgica es crear una postura que sea tan fuerte en sus formas selectivas, que la organizacin logre metas a pesar de la fuerzas externas impredecibles. Estrategia: Es un patrn o plan que integra las principales metas, polticas y secuencias de accin de una organizacin en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a vigilar y asignar los recursos de una empresa en una postura nica y viable basada en sus competencias y desventajas internas relativas, los cambios anticipados en el ambiente y los movimientos de contingencia por parte de los oponentes inteligentes.

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Planeacin operativa Convierte las estrategias y sus objetivos estratgicos en proyectos operativos, objetivos especficos a corto plazo y acciones para el logro de estos. La definicin de planes operativos es anual y la frecuencia de revisin o seguimiento de este segmento de la planeacin se lleva a cabo mensualmente por medio de la revisin de los indicadores de desempeo departamentales. Desempeo de la calidad y el financiamiento La comprensin del efecto de la calidad sobre las ventas y el desempeo financiero puede ser ms sencilla si se observan algunos trabajos valiosos. Esta investigacin se apoya en una base de datos conocida como impacto de las estrategias de mercado sobre las utilidades (PIMS). Este programa est dirigido a la determinacin de cmo las dimensiones clave de la estrategia afectan las utilidades y el crecimiento. Segn este estudio se determin que las empresas de mayor participacin en el mercado y mayor calidad presentan mayores utilidades, cada uno de estos factores independientemente guarda una relacin directa con la rentabilidad de la empresa; combinadas ambas las utilidades son an mayores.

Liderazgo en la calidad y estrategias de negocios El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos satisfagan a los clientes. La planificacin de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de los clientes. La planificacin de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de expertos individuales. La planificacin de la calidad no sustituye a otras actividades crticas involucradas en la planificacin. Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso ms efectivas. Aptitudes competitivas Calidad consistente Distribucin confiable
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Alto desempeo de los productos Entregas rpidas Oferta de precios bajos Introduccin de nuevos productos/cambios de diseo rpidos Oferta de una amplia gama de productos Anuncios/promocin efectiva Cambios rpidos de volumen Servicio despus de ventas

Benchmarking o comparacin competitiva Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. Es un punto de referencia mediante el cual se juzga o se mide el desempeo. En trminos de calidad, las comparaciones posibles van de las tradicionales a las poco usuales: La especificacin Los deseos del cliente La competencia El mejor en nuestra industria El mejor en cualquier industria Para sobrevivir en el mercado, las comparaciones tradicionales (especificaciones del producto) deben complementarse con la medicin de la calidad relativa a la competencia; en trminos de liderazgo en calidad la comparacin debe ser el mejor.

Los pasos iniciales para el sistema de comparacin son: 1. Determinar las caractersticas que se quieren comparar. 2. Determinar las organizaciones de las que se recolectarn datos. 3. Recolectar y analizar los datos. 4. Determinar el mejor de su clase. Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitivos dentro de un mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos de benchmarking que es importante revisar.
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Aspectos del benchmarking Calidad: Se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia. Productividad: El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital. Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega. Impacto de la calidad en las ventas: La razn principal por la que los clientes cambian de marca es por la baja calidad o mala calidad de los productos.

Planeacin de la calidad del producto para generar ingresos por ventas Un punto de partida para planear la calidad de los productos individuales es la definicin de calidad: La calidad es la satisfaccin del cliente. Las componentes de la definicin caractersticas del producto y falta de deficiencias- se pueden aplicar a las reas ms importantes que deben considerarse para lograr la satisfaccin del cliente. Cuando se parte de una coordinacin adecuada para la elaboracin de un producto (desde su diseo hasta la entrega al cliente), esto se reflejar en la calidad final tanto del producto como del servicio post-venta. Siempre que el cliente se encuentre satisfecho con lo que obtiene por lo que paga consumir el mismo producto; mantener los clientes es el primer paso para aumentar los ingresos por ventas de los productos, el siguiente paso ser la recomendacin que de este a otras personas para el consumo.
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ESPECTRO DE CLIENTE (Importancia de la satisfaccin y la lealtad del cliente) Un cliente es alguien que compra o alquila algo a un individuo u organizacin. Puede ser toda organizacin, entidad, comunidad o persona que requiera los servicios o productos de una empresa, consumidor final que utiliza el servicio. Los clientes pueden clasificarse en dos grupos principales: internos y externos. Un cliente interno es alguien que trabaja en la organizacin, posiblemente en otro departamento o divisin. Clientes externos son bsicamente el pblico en general. Estos dos grupos pueden tener las siguientes divisiones: Clientes internos Gente trabajando en diferentes departamentos. Gente trabajando en diferentes divisiones Consumidores externos Individuos Individuos con diferentes necesidades Individuos con diferentes culturas Gente de negocios Grupos Cada vez ms el Cliente Interno debe ser tratado como si fuera un Cliente Externo, es decir: investigarlo, mantenerlo, comunicado, avisarle de los nuevos productos y servicios, entregarle el mismo material publicitario y de merchandising, promoverle para que sea usuario y no un simple espectador. Esto le permite a la organizacin que sus empleados se comprometan con los clientes y el servicio, se identifiquen con sus necesidades y se conviertan en promotores. El Cliente Externo se puede clasificar de variadas maneras, tradicionalmente denominadas en Mercadeo como "Segmentacin" o formas de dividir a los clientes en sub-grupos, para facilitar su conocimiento e interaccin. La segmentacin o clasificacin ms tradicional es: Personas Naturales y Personas Jurdicas, Individuos y Empresas. Pero tambin se pueden clasificar segn su edad (nios, jvenes, adultos), su ubicacin geogrfica, su nivel de ingresos, y hasta su forma de pensar. Las empresas tambin pueden clasificar a sus clientes de acuerdo con los hbitos de compra, los canales o puntos de venta que utilizan, la frecuencia de consumo, el tamao de la compra y la antigedad.

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Para crear clientes satisfechos, la empresa debe identificar las necesidades de los clientes, disear los sistemas de produccin y servicios adecuados para cumplir y medir los resultados como la base de la mejora. Los deseos y necesidades de los clientes son la base de la ventaja competitiva; las estadsticas demuestran que el aumento de la participacin de mercado tiene elevada correlacin con la satisfaccin del cliente. Las verdaderas necesidades y expectativas de los clientes se conocen como calidad esperada; esto es lo que el cliente supone va a recibir. El productor identifica las necesidades y expectativas y las convierte en especificaciones para los productos y servicios. La calidad real es el resultado del proceso de produccin y lo que se entrega al cliente. Sin embargo, la calidad real puede ser muy diferente a la esperada, si la informacin se pierde o se interpreta de manera equivocada de un paso a otro. Los clientes van a evaluar la calidad y a desarrollar percepciones (calidad percibida) comparando sus expectativas (calidad esperada) con lo que reciben (calidad real). Si la calidad esperada es ms alta que la real, es posible que el cliente se sienta insatisfecho. Por otra parte, si la calidad real supera las expectativas, el cliente se sentir satisfecho e incluso sorpresivamente deleitado. Como la calidad percibida es el impulsor del comportamiento del comsumidor, los productores deben esforzarse por asegurarse de que la calidad real vaya de acuerdo con la esperada. Las empresas exitosas en todos los sectores industriales realizan gran variedad de prcticas orientadas hacia el cliente: 1. Definir con claridad los principales clientes y mercados clave, considerando a los competidores y otros clientes potenciales, y realizar una segmentacin adecuada de sus clientes. 2. Entender las necesidades y expectativas de los clientes. 3. Entender la relacin entre la opinin del cliente y los procesos de diseo, produccin y entrega. 4. Establecer relaciones con los clientes a travs de compromisos que promueven la confianza, ofrecen acceso fcil a las personas y a la informacin; establecer normas de servicio eficaces; capacitar a los empleados que tiene contacto con el cliente, y realizar un seguimiento efectivo de productos, servicios y operaciones. 5. Tener procesos eficaces para manejar las quejas, mediante los cuales los clientes comentan, se quejan y reciben solucin rpida a sus problemas. 6. Medir la satisfaccin de los clientes, compara resultados con la competencia y utilizar la informacin para evaluar y mejorar los procesos internos.

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Para los fines de planeacin de la calidad se identificarn tres tipos de clientes: 1. Aquellos que hacen hincapi en que el precio inicial de compra es tan importante o ms que la calidad. 2. Aquellos que evalan los productos alternativos en cuanto al precio inicial y la calidad en forma simultnea. 3. Aquellos que hacen nfasis en tener lo mejor. Categoras del nfasis del cliente en cuanto a la calidad nfasis Economa Inicial Caractersticas del producto Disposicin a no tener algunas caractersticas como hazlo tu mismo y agrega opciones despus. Tolerar una vida de producto relativamente corta. Disposicin a hacer un intercambio entre calidad y precio. Las caractersticas deben ajustarse con los beneficios y el precio correspondiente. Deseo de muchas caractersticas convenientes. Importancia del lujo, esttica, imagen de la marca. Deseo de alto nivel de desempeo del producto y de todo el personal. Falta de deficiencias Tolerar algunas deficiencias del producto a la entrega y durante el uso.

Valor

Las condiciones de la garanta pueden ser importantes. Interesado en los costos de operacin y reparacin Gran disgusto ante las deficiencias e inconvenientes asociadas. Demanda responsabilidad completa y a tiempo sobre todos los problemas.

lo mejor

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Costos del ciclo de vida El costo del ciclo de vida se puede definir como el costo total para el usuario de comprar, usar y mantener un producto a lo largo de su vida til. Un estudio de todos los elementos del costo puede llevar al rediseo de un producto que puede resultar en un costo de ciclo de vida significativamente menor. Esto representa una oportunidad en el mercado de proporcionar un producto con el que se tendrn ahorros para los clientes potenciales durante el ciclo de vida. Se anima a estos clientes a tomar decisiones de compra basadas en la comparacin de los costos del ciclo de vida para los productos de la competencia. Pero el precio inicial puede ser ms alto y el personal de comercializacin puede enfrentarse a una venta ms difcil del producto a los clientes potenciales cuya prioridad es el precio inicial.

Logro de la superioridad en la calidad de un producto Las diferencias de calidad se pueden traducir en una mayor participacin de mercado o bien en un precio ptimo. El beneficio para el fabricante depende de la naturaleza de la diferencia y en quin es el usuario. Es til categorizar las diferencias como una ayuda para desarrollar la superioridad en la calidad para productos nuevos o modificados. Algunas categoras de diferencias de calidad son: Diferencias que son obvias para el usuario. Diferencias que se traducen en economa para el usuario. Diferencias que son menores, pero demostrables. Diferencias aceptadas por convencimiento.

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Mapa del camino de la planeacin de productos para que sean vendibles:

Actividades Establecer metas de calidad Resultados Lista de metas de calidad Identificar las que impactan al cliente Aplicar Mediciones Descubrir necesidades del cliente Lista de necesidades del Cliente Desarrollar caractersticas del producto Diseos del producto Desarrollar caractersticas del proceso Diseos del proceso Establecer controles del proceso, Transferir a operaciones Proceso listo para Producir Lista de clientes

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MEJORAMIENTO CONTINUO El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal, es relativamente nuevo, pero a pesar de su reciente natalidad, en la actualidad se encuentra altamente desarrollado. La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin, a travs de este se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin. Por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal, que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes. Hay que mejorar porque, "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los clientes son las personas ms importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en funcin de satisfacer las necesidades y deseos de stos. Son parte fundamental del negocio, es la razn por la cual ste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atencin necesaria.

Todos los gerentes buscan que sus empresas mejoren continuamente sus productos, la prestacin de sus servicios o sus procesos, este es un comn denominador que atae a todas las personas que dirigen empresas, el mejoramiento continuo trae como consecuencias menores costos, mayor capacidad de cumplir en los tiempos de entrega, mayor calidad del servicio, mayores ventas... Pero, por qu es una realidad que se ve materializada en muy pocas empresas y por qu la gran mayora de ellas no puede lograr la mejora continua real. La respuesta est en el kaizen. Aunque se dice que kaizen es un ala del control total de la calidad y que proviene de las enseanzas de dos grandes, Deming y Juran, el kaizen ha sido entendido, en la mayora de los casos como una herramienta de solucin de problemas y no como una cultura que se enfoca en la gente y busca la estandarizacin de los procesos, ah radica el problema.

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QU ES KAIZEN? Kaizen no es un programa de eliminacin de desperdicios o de reduccin de costos, entenderlo as limita su verdadero alcance y hace que no se implemente con su potencial verdadero. KAIZEN: Trmino japons que significa mejora gradual y continua, haciendo 'pequeas cosas mejor', y marcando y consiguiendo retos (desafos) cada vez mayores. Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el kaizen como la conjuncin de dos trminos japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que Kaizen es "cambio para mejorar", pero haciendo ms extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prcticas, es lo que se conoce comnmente como "mejoramiento continuo". El mejoramiento continuo es una filosofa que trasciende a todos los aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que de por s, los hombres tienen una necesidad de evolucionar hacia el autoperfeccionamiento. Esta base filosfica hace que la mejora continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va ms all de lo econmico y en este sentido es casi una cuestin tica que se entremezcla con las veteranas teoras de Maslow. Adems, Kaizen, al contrario de otras "filosofas empresariales", no se trata de realizar grandes cambios, ms bien se enfoca en realizar mejoras pequeas pero continuadas en todas las actividades, es una cuestin paso a paso y no de grandes revoluciones.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO Ventajas 1. Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. 2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles 3. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. 4. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad. 5. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
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Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas 1. Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. 2. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. 3. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. 4. Hay que hacer inversiones importantes.

CALIDAD TOTAL Y COSTOS DE LA CALIDAD PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO Uno de los dogmas bsicos del Control de la Calidad Total es el mejoramiento continuo. El viejo adagio de no lo arregles si no est roto, ya no da resultado. En el ambiente actual si usted no lo arregla, su competidor lo har y adems le quitar su participacin en el mercado. Slo vea los negocios que las compaas de correo expreso le han quitado a la oficina postal de los Estados Unidos, o vea lo que la industria electrnica japonesa les ha hecho a sus competidores europeos y norteamericanos. El mejoramiento continuo trata de resolver los problemas de los costos asociados a la mala calidad de los productos; este mejoramiento se logra atravs de la identificacin de los problemas. Cmo seleccionar los aspectos que vamos a mejorar?; cada organizacin tiene un iceberg de mala calidad de problemas visibles y ocultos; donde la parte visible con los actuales sistemas de medicin supone un volumen pequeo respecto al total. Costo de la mala calidad: Los varios aspectos que se muestran en el iceberg de la mala calidad se pueden porminorizar, agrupar y convertir en dinero desperdiciado. Juran define tres tipos de costos: Costos por fallas internas, costos de las fallas externas y los costos de prevencin de la calidad. Manifiesta tambin que se puede lograr que estos costos disminuyan sobre una base continua. Esta es una forma de atraer la atencin de la gerencia para que inicie un programa de mejoramiento de la calidad, es decir para que enfoque el dinero en lo desperdiciado.

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Clasificacion de los costos de calidad Costos para asegurar la calidad De prevencin: Evitar y prevenir errores, fallas y desviaciones. Planeacin de calidad Planeacin de procesos Control de procesos Entrenamiento De evaluacin: Medir, verificar y evaluar la calidad. Inspeccin, pruebas y ensayos Auditoras de calidad Equipos de prueba y ensayo Costos de no calidad Por fallas internas: Originados por fallas, defectos o incumplimiento de especificaciones. Desperdicio y reproceso Reinspecciones Reparaciones Por fallas externas: Atencin de quejas de clientes Servicios de garanta Devoluciones, costos de imagen y prdidas de ventas Castigos y penalizaciones Juicios, demandas y seguros

Segn el Dr. Juran los problemas asociados a los costos de calidad o costos de mala calidad, tendra una ms rpida solucin si clasificamos los problemas de acuerdo al impacto de los mismos en el producto o el proceso y planteamos soluciones que tiendan a resolverlos y a su vez reducir costos. Para Juran los problemas se dividen en:

Problema espordico: Es un cambio adverso repentino en el statu quo, que requiere un remedio mediante la restauracin del mismo. Se ataca mediante el control del proceso. El mejoramiento continuo para los problemas espordicos significa tomar las medidas correctivas sobre problemas peridicos. Problema crnico: Es una situacin adversa continua, que requiere remedio mediante el cambio de statu quo.
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Ocurre durante un perodo largo. Con frecuencia es difcil de resolver y se aceptan como inevitables. El mejoramiento continuo para problemas crnicos significa lograr mejores niveles de desempeo anual. Se mejoran durante el uso del proyecto por proyecto.

Caractersticas de un PROYECTO: Los proyectos tienen tres caractersticas bsicas: desempeo, costo y tiempo. El desempeo se refiere a lo que el proyecto pretende realizar. A diferencia de las actividades cotidianas, los proyectos son acontecimientos nicos creados para cumplir metas especficas de la organizacin. El costo significa significa los recursos necesarios para completar un proyecto. La mayora de los proyectos deben realizarse con un conjunto limitado de recursos. Estos recursos podran relacionarse con habilidades, tiempo, dinero, instalaciones o conocimiento. Los proyectos son complejos y por lo general involucran a gente de diversas reas de una organizacin. Comnmente, los proyectos tienen un marco de tiempo especfico para su terminacin, y tanto el inicio como el final se establecen con toda claridad. Las tareas de un proyecto se deben realizar en secuencia, con una fase o actividad terminada antes de iniciar la siguiente.

Enfoque proyecto por proyecto Las organizaciones eficientes eligen proyectos con base en el potencial de stos para contribuir a alguno de los siguientes aspectos o a todos: al valor y la satisfaccin percibidos por el cliente, a la fortaleza financiera de la organizacin o a las necesidades operativas de la organizacin. El enfoque proyecto por proyecto es una manera del mejoramiento continuo para la solucin de los problemas crnicos; se elige el problema para darle solucin. Establecer este enfoque comprende: 1. Probar la necesidad: Consiste en convencer al nivel administrativo adecuado de que el asunto de la calidad es lo suficientemente importante como para requerir un nuevo enfoque. Esta justificacin comienza con un esfuerzo de mejoramiento de la calidad de toda la compaa y se aplica tambin a los proyectos individuales. Los problemas crnicos, requieren mucho tiempo de investigacin y recursos, de ah la necesidad de justificarse. Para obtener la aprobacin de la administracin: a) Se recolecta informacin de los hechos que muestre la dimensin del problema de calidad. (Estudios sobre costos de baja calidad y la posicin competitiva en el mercado).
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b) Se muestran los beneficios posibles de un programa de mejoramiento y se usa esto para justificar los recursos solicitados para el programa. 2. Identificar los proyectos: El convencimiento se logra proyecto por proyecto. La identificacin de proyectos consiste en proyectos nominativos, de revisin y de seleccin.

Los Proyectos nominativos vienen de varias fuentes: a) Anlisis de datos sobre el costo de la baja calidad, posicin de la calidad en el mercado u otras formas de evaluacin. b) Anlisis de otros campos de inteligencia (informacin de ventas, servicio al cliente y otro personal). c) Procesos de establecimiento de metas (presupuesto anual, administracin por objetivos). d) Todos los niveles de administracin y de la fuerza de trabajo. e) Desarrollos que surgen del impacto de la calidad del producto en la sociedad (aumento o disminucin de la demanda, reglamentos, etc.). Para la solucin de los problemas nominativos se debe: Establecer prioridades para los proyectos Seleccionar los proyectos iniciales Establecer el problema y su misin 3. Organizar los equipos para los proyectos: Un equipo de proyecto casi siempre est integrado por seis a ocho personas que se eligen de varios departamentos y que se asignan para atacar el problema seleccionado. Cada equipo debe tener: Lder del equipo de proyecto Secretario del proyecto Miembros del equipo de proyecto (Dentro de estos, un facilitador puede ayudar a la solucin de los problemas sobre todo en su fase final.)

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Comparacin crculos de calidad y equipos de calidad Crculos de calidad Caractersticas Alcance del proyecto Tamao del proyecto Los miembros vienen de Base de la membresa Composicin de la Membresa Continuidad Dentro de un solo departamento Uso de los muchos proyectos tiles Un solo departamento Voluntaria Fuerza de trabajo El crculo permanece intacto Proyecto tras proyecto Equipos de calidad Multi-departamental

Proyectos tiles Varios departamentos Mandatoria En su mayora adm. media y especialistas El equipo especial se desintegra despus de terminar el proyecto

Resultados del enfoque proyecto por proyecto: Reducciones en los costos y mejor calidad para el cliente. La inversin requerida para el mejoramiento ha sido modesta y no de gran capital. La mayora de los proyectos puede completarse en seis meses si el alcance de la misin est bien definido. Los problemas importantes relacionados con la calidad atraviesan los dominios departamentales y por lo tanto requieren equipos de proyectos multidisciplinarios.

Secuencia de trabajo para un proyecto Probar la necesidad y la misin del proyecto Diagnosticar las causas Proporcionar un remedio y probar la efectividad Manejar la resistencia al cambio Instituir controles para mantener las ganancias

1. Probar la necesidad y la misin del proyecto: Es til verificar el tamao del problema en nmeros, se le dar ms importancia si se cuantifican las dimensiones del problema. 2. Diagnosticar las causas: Es el proceso de estudiar los sntomas de un problema y determinar sus causas, esto comienza con la recoleccin de
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datos y termina con el acuerdo sobre las causas. Aqu se hace una separacin de los posibles tipos de defectos: a) Un estudio para determinar el origen de los defectos de diseo, la manufactura, etc. b) Un estudio para determinar si los defectos son en esencia controlables por la administracin o por los trabajadores. Defecto: Es cualquier falta de satisfaccin de los requerimientos del uso que se pretende. Sntoma: Es un fenmeno observable que surge de y acompaa a un defecto. Teora: Es una afirmacin no probada de las razones de la existencia de defectos. Causa: Es una razn probada de la existencia de un defecto. Remedio: Es un cambio que puede eliminar o neutralizar con xito la causa de los defectos. El cambio de diagnstico consiste en: Estudiar los sntomas que rodean a los defectos para que sirvan como base para las teoras sobre las cusas. Proponer teoras sobre las causas de estos sntomas. Recolectar y analizar datos para probar las teoras y determinar as las causas. 3. Proporcionar un remedio y probar la efectividad: Este proceso consta de tres pasos: a) Eleccin de alternativas: Evaluar la dimensin del problema y su origen. b) Defectos raros pero crticos: Requieren enfoque especial c) Prueba de la efectividad del remedio: Esto incluye dos pasos: Evaluacin preliminar del remedio bajo condiciones que simulen la situacin real. Evaluacin real en condiciones reales. Para proporcionar cualquier remedio se debe tener en cuenta el impacto que este tendr en los costos de la compaa. 4. Manejar la resistencia al cambio: El cambio consiste en dos partes: 1) Un cambio tecnolgico; 2) Una consecuencia social del cambio tecnolgico. Para lograr el cambio se debe: Estar consciente de que se trata de un patrn de hbitos, creencias y tradiciones (cultura) humanos que pueden diferir de los nuestros. Descubrir justo cul ser el efecto social de los cambios tecnolgicos propuestos.
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Reglas para introducir cambios: a) b) c) d) e) f) g) h) Propiciar la participacin Establecer la necesidad del cambio Dar suficiente tiempo Mantener las propuestas en forma sencilla Trabajar en el liderazgo reconocido de la cultura Tratar a las personas con dignidad Invertir los papeles Manejar la resistencia en forma directa.

5. Instituir controles para mantener las ganancias: Esto incluye tres pasos fundamentales: a) Proporcionar a las fuerzas operativas un proceso capaz de mantener las ganancias durante la operacin normal. b) Establecer procedimientos de operacin y mantenimiento para que las fuerzas operativas usen el nuevo proceso y cumplan con los estndares. c) Proporcionar medios sistemticos para mantener las ganancias- el proceso de control.

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CONTROL DE CALIDAD Segn Jurn, control se refiere al proceso que se emplea con el fin de cumplir con los estndares. Esto consiste en observar el desempeo real, compararlo con algn estndar y despus tomar medidas si el desempeo observado es significativamente diferente al estndar. El control incluye la siguiente secuencia de pasos: 1. Seleccionar el sujeto de control 2. Elegir una unidad de medida 3. Establecer una meta para el sujeto de control 4. Crear un sensor que pueda medir el sujeto de control en trminos de la unidad de medida 5. Medir el desempeo real 6. Interpretar la diferencia entre el desempeo real y la meta 7. Tomar medida (si es necesario) sobre la diferencia

El control, un elemento de la triloga de los procesos de calidad, est dirigido al cumplimiento de las metas y a la prevencin de cambios adversos, es decir, a mantener el statu quo. Esto es contrario al mejoramiento que se centra en la creacin del cambio, o sea, el cambiar de statu quo. El proceso de control se dedica a los problemas de calidad espordicos; el proceso de mejoramiento estudia los problemas crnicos.

Proceso de retroalimentacin
Proceso 1 Sensor Meta

Accin

Comparacin

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Autocontrol El autocontrol es un concepto universal que se aplica a un gerente general responsable de la operacin de una divisin de la compaa con ganancias, a un gerente de planta responsable de que se cumplan las distintas metas establecidas, a un tcnico que maneja un reactor qumico o a una cajera de banco que atiende a los clientes. Para estar en estado de autocontrol, debe proporcionarse a las personas: 1. Conocimiento sobre loque se supone deben hacer. 2. Conocimiento sobre su desempeo. 3. Los medios para regular el desempeo en el caso que no puedan cumplir las metas. Un objetivo ideal para la planeacin de la manufactura es colocar a los seres humanos en un estado de autocontrol. Los tres criterios bsicos del auto control hacen posible la divisin de los defectos en categoras de control habilidad, de las cuales las ms importantes son: Controlable por el trabajador.- Un defecto o no conforman Ca. es controlable por el trabajador si se han cumplido los tres criterios de autocontrol Controlable por la administracin.- Un defecto o no conformanca es controlable por la administracin, si uno o ms criterios de autocontrol, no se han cumplido. Si se tiene un problema de calidad y no se cumple cualquiera de estos tres criterios, se trata de un problema controlable por la administracin, si se tiene un problema de calidad y se cumplen los tres criterios por completo, se trata de un problema controlable por el trabajador. El control clsico y el autocontrol son complementarios; una referencia importante se refiere al tiempo. El control clsico se lleva a cabo durante la ejecucin de una tarea y el autocontrol proporciona criterios tiles para evaluar los planes antes de que se ejecute una tarea.

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Control Clsico Estndar o meta Medicin

Control clsico y autocontrol Autocontrol Conocimiento de lo que la gente supone tiene que hacer Conocimiento del desempeo Medios para regular el proceso nfasis primordial antes de la ejecucin

Accin sobre la diferencia nfasis primordial durante la ejecucin

El sujeto de control para la calidad Para identificar y medir los sujetos de control sobre la calidad, se aplican varios principios: Los sujetos de control de calidad deben estar orientados al cliente externo, quien afecta los ingresos por ventas; de igual importancia son los clientes internos, quienes afectan los costos internos. Los sujetos de control de calidad deben ser suficientemente extensos para poder evaluar el desempeo organizacional real. Los sujetos de control deben reconocer ambas componentes de control de calidad, es decir la falta de deficiencias y las caractersticas del producto. Los sujetos potenciales de control de calidad se pueden identificar obteniendo ideas tanto de los clientes como de los empleados. Aquellos que van a medir deben poder ver los sujetos de control de calidad como vlidos, adecuados y fciles de entender cuando se traducen a nmeros.

Unidades de medida Para cuantificar es necesario crear un sistema de medicin que consiste en: 1. Una unidad de medida: Una cantidad definida de alguna caracterstica de calidad que permita la evaluacin de esa caracterstica en nmeros. 2. Un sensor: Un mtodo o instrumento que pueda llevar a cabo la evaluacin y expresar sus hallazgos en nmeros en trminos de la unidad de medida. Establecimiento de una meta para el sujeto de control: Para establecer metas de calidad deben cumplirse varios criterios. Las metas deben ser:
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Legtimas: Tener validez oficial. Medibles: Los nmeros proporcionan la claridad. Logrables: Con un esfuerzo razonable. Equitativas: Para todos los individuos del mismo nivel.

Al establecer las metas de calidad, se dispone de varias bases- el historial de desempeo anterior, los estudios de ingeniera y la competitividad en el mercado.

Medicin del desempeo real: Al organizar el control es til establecer un nmero limitado de estaciones de control para la medicin. Despus se asigna a cada una de estas estaciones de control la responsabilidad de llevar a cabo los pasos del ciclo de retroalimentacin para una lista selecta de los sujetos de control. Una revisin de numerosas estaciones de control revela que por lo general los sujetos de control estn localizados en una de varias uniones principales: En cambios de jurisdiccin (en donde se mueven productos entre compaas o entre departamentos). Antes de embarcarse sobre una trayectoria irreversible (establecer la aprobacin antes de la produccin). Despus de crear una calidad crtica. En variables de procesos dominantes (esos pocos vitales). En ventanas naturales para el control econmico.

La seleccin de estaciones de control puede auxiliarse con la preparacin de un diagrama de flujo que muestre la progresin de los eventos a travs de los cuales se fabrica el producto. Es esencial medir tanto la calidad del producto que va al cliente externo (producto final) como la calidad en los puntos anteriores del proceso, incluso el producto de primera elaboracin. Es necesario definir el trabajo que debe hacerse en cada estacin: qu sujetos de control se van a medir, las metas y los estndares que deben cumplirse, los procedimientos, los instrumentos que se van a usar, los datos que deben registrarse y las decisiones que se tomarn incluyendo el criterio y la responsabilidad para tomar cada decisin.

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Distincin entre causas de variacin aleatorias y atribuibles Causas aleatorias (comunes) Causas atribuibles (especiales)

Descripcin Consiste en muchas causas individuales Consiste en una o unas causas individuales Cualquier causa aleatoria resulta en una cantidad de variacin minscula (pero muchas causas aleatorias actan juntas para dar una variacin sustancial) Los ejemplos incluyen la variacin humana al preparar los controles de la mquina; una pequea vibracin en las mquinas; pequeas variaciones en la materia prima Una sola causa asignable puede resultar en una variacin grande Los ejemplos incluyen errores del operador, una mala preparacin o un lote de materia prima defectuosa

Interpretacin No es econmico eliminar la variacin La variacin asignable puede ser detectada; aleatoria del proceso la accin para eliminar las causas casi siempre tiene una justificacin econmica Una observacin dentro de los lmites de Una observacin fuera de los lmites de control de una variacin aleatoria significa control significa que el proceso debe que el proceso no debe ajustarse investigarse y corregirse Con una variacin atribuible presente, el Cuando slo hay variacin aleatoria, el proceso no es suficientemente estable para proceso es suficientemente estable para util izar los procedimientos de muestreo usar procedimientos de muestreo para para pronsticos predecir la calidad de la produccin total o realizar estudios de optimizacin del proceso Acciones tomadas sobre las diferencias: En el ltimo paso del ciclo de retroalimentacin, se realizan las acciones necesarias para restablecer el proceso a un estado de cumplimiento de las metas. Sern necesarias acciones para tres tipos distintos de condiciones: 1) Eliminacin de fuentes crnicas de deficiencias. 2) Eliminacin de fuentes espordicas de deficiencias. 3) Ajuste continuo del proceso para minimizar la variacin. La solucin de problemas consiste en las acciones de diagnstico y reparadoras aplicadas a los problemas espordicos. Procedimientos para la solucin de problemas: Este procedimiento incluye siete pasos, y se enfoca en buscar las posibles causas de los problemas hasta llegar a la fundamental.
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1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Estado de desviacin. Especificacin de la desviacin. Identificacin de las caractersticas nicas de la desviacin. Bsqueda de cambios. Desarrollo de causas posibles. Prueba de las causas posibles respecto a la especificacin. Verificacin de las causas.

Regulacin continua del proceso: Los siguientes principios son tiles para proporcionar mecanismos efectivos de regulacin: 1) El estado de cada caracterstica del producto (sujeto de control de calidad) debe relacionarse con uno unos procesos variables. 2) Deben proporcionarse los medios para realizar los ajustes convenientes del establecimiento de las variables del proceso. 3) Debe existir una relacin predecible y precisa entre el cambio que se obtiene al establecer una variable del proceso, y el efecto resultante sobre la caracterstica del producto.

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Bibliografa:

James, Paul. Gestin Total de la Calidad. Prentice Hall. Primera edicin Evans, James R. y Lindsay, William. Administracin y Control de Calidad. Thomson Editores, Cuarta edicin Cant Delgado, Humberto. Desarrollo de una cultura de calidad. Mc.Graw Hill.Primera edicin Gutirrez Pulido, Humberto. Calidad total y productividad. Mc. Graw Hill. Primera edicin Summers, Donna C.S.. Administracin de la calidad. Prentice Hall.Primera edicin.

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