El " Mundo real " es simplemente demasiado complejo para capturar el uso de modelos de sistemas.

Estamos mejor, por lo tanto, conscientemente utilizando sistemas como estructuras abstractas para organizar nuestros pensamientos sobre el problema situaciones. Esto se hace mediante la construccin de diversas metforas sistmicas que puede ser usadas para interrogar al "mundo real", proporcionando conocimientos y promover la toma de decisiones y hacer creativa "la resolucin de problemas". No debe haber ningn riesgo de confundir estas metforas sistmica, cada uno de los que explcitamente pone de relieve las caractersticas importantes o slo ciertos temas en situaciones problemticas, con el "mundo real" en La concepcin general de "sistema". El pensamiento sistmico desarrollado, como una alternativa a pensante mecanicista, A demostrado ser ms satisfactorio para explicar no slo fenmenos biolgicos sino tambin complejos fenmenos sociales Como se mencion anteriormente, un cambio reciente e importante en el uso de la idea de sistemas se ha visto que se emplean no para referirse a las cosas en el mundo, sino para concepciones sistmicamente organizadas del mundo. As es como el trmino "sistema" en este libro debe ser ledo. A continuacin presentamos una concepcin general de "sistema" que se puede utilizar para pensar los fenmenos del mundo, antes de pasar a dar que la concepcin general de diferentes contenidos, como una forma de llegar a nuestra gama de metforas sistmica. Una concepcin general del "SISTEMA" Como ya se indic, los sistemas de ideas se desarrollaron en primer lugar, en su forma moderna, en las ciencias biolgicas, y as es como los hemos presentado y entendido hasta la fecha en este texto. Queremos en esta seccin, sin embargo, para presentar el concepto de "sistema" libre, en la medida de lo posible, de cualquier sabor biolgica. Queremos desarrollar una concepcin general del sistema que podamos, en la seccin siguiente, rellenar con cualquier tipo de contendo (incluyendo el contenido de las ciencias sociales) para proporcionar los aromas diferentes que componen nuestra gama de metforas sistmica. Los conceptos centrales de una concepcin generalizada del sistema se muestran en la Figura 1.1. Los trminos utilizados en esta figura son: elemento, la relacin, la cobertura de entrada y salida, el medio ambiente y la retroalimentacin. Tenemos algunas ideas ms para describir la concepcin completa, estos son: los atributos, la transformacin, el propsito, sistema abierto, la homeostasis, la emergencia, la comunicacin, el control, la identidad y la jerarqua. Vamos a ampliar estas ideas. Un sistema consiste en una serie de elementos y las relaciones entre los elementos. Un grupo ricamente interactivo de elementos pueden ser separados de aquellos en los que pocas interacciones y / o dbil ocurrir. Esto puede lograrse mediante la elaboracin de un lmite alrededor del grupo ricamente interactivo. El sistema identifica por un lmite que tienen entradas y salidas, que pueden ser fsicos o abstractos. El sistema hace el trabajo de la transformacin de insumos en productos. Los procesos en el sistema se caracterizan por la regeneracin, mediante el cual el comportamiento de un elemento puede retroalimentacin, ya sea directamente de otro elemento por medio de su relacin, o indirectamente a travs de una serie de elementos conectados, para influir en el elemento que inici el comportamiento. Damos los atributos a los elementos y las relaciones de acuerdo a cmo los medimos (por ejemplo, para un elemento que podra utilizar el tamao, peso, color, nmero, volumen, y, para las relaciones,

Un elemento

El medio relacio ambiente estos tres n elementos se Limite encuentran en un concepcion general de sistema Figura 1.1 Una bucle de mediciones ser en trminos de intensidad, el flujo, la fuerza). retroalimentacin pueden Un sistema as descrito se separa por su frontera designado de su entorno. Se denomina un sistema abierto, si la frontera es permeable y permite entradas y salidas desde el medio ambiente. Un sistema es capaz de mantener una identidad propia, manteniendo en un estado de equilibrio dinmico en la cara y usuario de su entorno cambiante (que marca la homeostasis). Eso no

quiere decir que no est pasando nada en el sistema, todos los elementos constitutivos que se puede adaptar y / o cambios en el proceso de continuar los procesos de transformacin esencial. Un sistema que mantiene una identidad y los procesos de transformacin estable en el tiempo, en las circunstancias cambiantes, se dice que presentan algn tipo de control. Esto es esencial para la comunicacin de informacin entre los elementos. Un sistema puede decirse que es intencional si se est llevando a cabo una transformacin, y se denomina propsito cuando su objeto es internamente generado. Un sistema de estabilizacin de sus mecanismos de control, y que posee una identidad, puede ser entendido a travs de sus propiedades emergentes. Estas son las propiedades relacionadas con el sistema completo, pero no necesariamente presente en cualquiera de las partes. El trmino "sinergia" se refiere al aumento del valor de las piezas que trabajan juntos como un todo. Las propiedades emergentes similares surgen cuando una compleja red interconectada sinergia exhibe de manera que "el todo es mayor que la suma de las partes". Sistemas son, generalmente, se producen en las jerarquas, de modo que un sistema que estamos considerando tambin puede ser considerado como un subsistema de un sistema ms amplio. Y, si "volar" alguna de las partes del sistema de inters, que pueden resultar tiles para pensar en ellos como sub-sistemas que exhiben todas las caractersticas de un sistema en los trminos indicados. Decimos que estos subsistemas son identificables en un nivel superior de la resolucin que el sistema del que forman parte. Los subsistemas se puede considerar en trminos de partes o subsistemas sub-, a un nivel de resolucin an mayor. Dado que el concepto de jerarqua es muy importante para varias de las metodologas de sistemas que consideraremos ms adelante, vamos a tratar de ilustrar con ms detalle. Imaginemos que tenemos un microscopio. De hecho, es un microscopio muy especial. Un microscopio ordinario cientfico tradicional nos ayuda a ver las cosas de una manera reduccionista cada vez ms detalladas, como las cosas estn fsicamente. Nuestro microscopio, sin embargo, es un microscopio cientfico sistmico que tiene la capacidad innata de discriminar entre las caractersticas rica y pobre interaccin con vista y por lo tanto muestra "sistemas". Es selectiva y deja fuera a los agregados. Puede ser utilizado con numerosas ampliaciones que nos llevan a diferentes "niveles de resolucin". Esto lo podemos reduccin sistmica plazo. Este ejemplo nos ayuda a la imagen del concepto de jerarqua, pero hay un peligro que debemos tener cuidado. La ilustracin sugiere que los sistemas son del "mundo real", que ya hemos dicho no es el caso. Podemos superar esta mediante la extensin de nuestro pensamiento para incluir filtros que se pueden colocar sobre los lentes en cualquier nivel de resolucin (Figura 1.2). Estos filtros son equivalentes a las metforas del sistema que estamos a punto de estudio. El peligro es ahora en gran parte superadas, ya que, a travs de estos filtros, que necesariamente considerar los sistemas como abstracciones. Tenemos nuestro concepto general del "sistema" en su lugar, en trminos generales en trminos de redes complejas. Para ello hay que aadir conten en forma de diferentes "aromas". Esto proporcionar las metforas sistmica que se emplean como filtros para mirar las situaciones problemticas. Llamamos estos "sistmico", ya que cada una equivale a una especie de red interactiva compleja, ya sea por ejemplo un "sistema de unidades funcionales" o un "sistema de normas y prcticas sociales". En lo que sigue vamos a considerar cinco metforas con cierto detalle. Estos captura de cinco aos, a nivel general, las ideas de casi toda la teora de gestin y organizacin. Ellos son: metfora metfora Poltica metfora. de la orgnica, mquina, o metfora o ver ver "sistema "sistemas cerrado"; abiertos"; cultural

La primera de estas Usted puede ser considerada una metfora de pre-sistemas, mientras que los otros estn ms claramente metforas sistmica. En cada caso se indican cundo podra ser til considerar una situacin problemtica con la metfora, y los inconvenientes que puedan derivarse de ello.

Resolucin del nivel 0

Lens . es lentes

Metfora sistmica filtros

Resolucin del nivel 2

fig. 12 Lente y la metfora del filtro como una forma de jerarqua de la comprensin, y la nocin de la metfora sistmica como un medio para organizar nuestros pensamientos sobre suciedad.

1.5 VER

MQUINA

metfora

sistema

cerrado

Mucho se ha escrito sobre el punto de vista de la mquina. En teora de la gestin y organizacin, el punto de vista de la mquina se caracteriza por las teoras de la burocracia (Weber) y la gestin cientfica (Taylor). Una mquina se reconoce como un dispositivo tcnico que tiene varios (a menudo estandarizada) partes cada una con una funcin definida. Se pone mucho nfasis en la eficiencia de las partes. La mquina oprales de forma rutinaria y repTSItiva y realiza sistemas predeterminados de las actividades, buscando los medios racional y eficiente de alcanzar las metas y objTSIvos preestablecidos. Ms en general, mucho nfasis se pone en control mientras se pone poco nfasis sobre el medio ambiente. Este punto de vista de las situaciones problemticas tiene tanto puntos fuertes y dbiles como se indica ms arriba.
Cundo o por qu es la opinin de mquina til en la prctica? Cuando la tarea a realizar es sencillo. Para la produccin repTSItiva de un solo producto. Cuando el "partes humanas" encajar en el diseo y estn dispuestos a seguir rdenes como a mquina. En un entorno estable. Algunos ejemplos son las fuerzas armadas y de grandes franquicias como las cadenas de comida rpida. Cundo o por qu el punto de vista de la mquina se descomponen en la prctica? Reduce la capacidad de adaptacin de la organizacin (es decir, una mquina similar a organizacin es vulnerable en un entorno voltil). Se requiere una contribucin sin sentido que es difcil de mantener con partes consciente (es decir, ya sea a deshumanizar o genere conflicto objTSIvos entre la mquina y la mente).

1.6
VER

metfora

orgnica

"sistema

abierto"

El punto de vista de la mquina fue, como hemos visto, fuertemente cuestionada por la emergencia del pensamiento sistmico. Los fenmenos complejos comenz a ser considerado como "sistemas". Debido a que los sistemas de pensamiento moderno naci en las ciencias biolgicas, este principio tom la forma de las analogas orgnicas. En la gestin y la teora de la organizacin, el primer desafo a la carne vista de la mquina de la teora de las relaciones humanas. Se percibi que la atencin haba que dar al aspecto humano de las organizaciones, ya que los individuos funcionar con mayor eficacia cuando sus necesidades sociales y psicolgicas fueron atendidos. Problemas de motivacin (por ejemplo, la jerarqua de necesidades de Maslow), el estilo de liderazgo (por ejemplo, la Teora X de McGregor y la teora Y), la participacin, la democracia y diversas estrategias de enriquecimiento del trabajo surgi a partir de este punto de vista. Ms tarde, otras necesidades se han aadido a la lista de los que las organizaciones tenan que cumplir si se va a "sobrevivir"-que necesitaban estructuras particulares de acuerdo a su tecnologa y su tamao, necesitan sistemas de gestin especiales. Se convirti en habitual para el tratamiento de las organizaciones como si fueran como los organismos. Su principal objTSIvo era visto como la supervivencia en lugar de meta bsqueda (comprese con la metfora de la mquina). Varios tericos (por ejemplo, Parsons, Katz y Kahn) proporcionaron listas de las "necesidades" que tenan que cumplirse si las organizaciones han de sobrevivir y ser eficaz. La metfora orgnica en la actualidad incorpora ideas procedentes de estudiar los fenmenos de varios niveles de resolucin: a partir de la clula, el organismo individual, a la ecologa y pensamientos acerca de la evolucin. El central idea sigue siendo, sin embargo, que el organismo u organizacin como un "sistema abierto". Esto, en abstracto, se aferra a la idea de un sistema en red a.complex de elementos y relaciones que interactan formando altamente organizado ciclos de retroalimentacin, que existen en un entorno del que se seala a entradas y salidas que lo dispense. Un "sistema abierto" es homeosttico que no es auto-regulacin (es decir, cuando una mquina, un sistema cerrado-sufre de desgaste, un sistema abierto es capaz de compensar la mayor parte de que la degradacin por la importacin de energa, lo que le permite mantener un estado de equilibrio). La supervivencia y adaptabilidad son otros conceptos que complementan el "sistema abierto" idea en el marco de la metfora orgnica. Cundo o por qu es el punto de vista orgnico til en la prctica? Cuando hay una relacin abierta con un entorno cambiante. Cuando hay necesidades que deben cumplir a fin de promover la supervivencia. Promover la capacidad de respuesta y el cambio. Cuando el propio medio ambiente es complejo, que contiene una variedad de compTSIdores y as sucesivamente. - Ejemplos de ello son la mayora de las empresas industriales en ambientes turbulentos de hoy. Cundo o por qu el punto de vista orgnico se descomponen en la prctica? Se niega a reconocer que las organizaciones se construyen socialmente fenmenos que, sin duda, debe ser entendida desde el punto de vista de la gente dentro de ellos. Se hace hincapi en las relaciones armoniosas entre las partes, cuando en organizaciones a las que son a menudo conflictivas y / o coercitivas. Se considera que el cambio que se genera en el exterior, ya que el sistema se adapta a su entorno, y no prev para el desarrollo proactivo. 1.7 METFORA NeuroCybernTSIc O "sistema viable" VER Otra rama de los sistemas de pensamiento que se desarroll en paralelo con el "sistema abierto" punto de vista es el punto de vista NeuroCybernTSIc. Esta metfora hace hincapi en el aprendizaje activo y el control en lugar de la capacidad de adaptacin pasiva que caracteriza al "sistema abierto" punto de vista. En la gestin y la teora de la organizacin que ha llevado a la atencin se centr en el procesamiento de la informacin y la viabilidad. El punto de vista NeuroCybernTSIc mira hacia el cerebro como un sistema de control de probada eficacia que depende de la capacidad de comunicarse y aprender. Se basa en el modelo estndar ciberntico que tiene un proceso de transformacin (que est siendo controlado), un sistema de informacin (que transmite informacin sobre el proceso de control a una unidad de control), un

unidad de control (que compara la actual a un estado deseado del proceso de control) y una unidad de activacin (que produce cambios en el proceso controlado de acuerdo a las instrucciones de la unidad de control). Control slo puede tener xito si la variedad del controlador es igual o mayor que la que est siendo controlado. La metfora NeuroCybernTSIc y / o descubre "sistema viable", aade a esto la importancia de "aprender a aprender" (es decir, aceptar dinmico y no esttico objTSIvos y objTSIvos, y cuestionamiento de s mismo y no slo de autorregulacin). Una metfora hologrfica del cerebro llamada destaca conseguir el todo en las partes, la creacin de la conectividad y redundancia, y la especializacin y la generalizacin simultnea.

Cundo o por qu es el punto de vista NeuroCybernTSIc til en la prctica? -Se promueve la auto-cuestionamiento y la autocrtica y por lo tanto la posibilidad de la meta dinmica buscando basado en el aprendizaje. -Cuando hay un alto grado de incertidumbre. Se fomenta la creatividad. - Algunos ejemplos se encuentran en grupos de trabajo autnomo e innovador empresas industriales, empresas de consultora y en I y D de trabajo. -Cundo o por qu la opinin de NeuroCybernTSIc romper en la prctica? -Se tiende a olvidar que los fines de las partes no siempre son los mismos que los efectos de la totalidad. - La adopcin de recomendaciones sobre la base de esta metfora requerira mayora de las organizaciones existentes a sufrir cambios significativos que amenazar a aquellos que son favorecidos por el status quo, por lo que se resistido. -Se niega a reconocer que las organizaciones se construyen socialmente fenmenos.

1.8 CULTURA METFORA La cultura es una poderosa metfora a travs del cual podemos considerar que cualquier organizacin o situacin problemtica. Puede ser entendido como las formas a menudo tcita, pero familiarizados de pensar y actuar que existen en todas las empresas y las empresas. En teora de la organizacin y gestin, la "ingeniera" cultura de la empresa ha sido reconocida como un medio til para la promocin de la organizacin como un colectivo con los empleados que tienen, y aceptar, una colaboracin y el espritu de la comunidad-como. Habr, por supuesto, tanto oficiales como no oficiales culturas corporativas, as como subculturas en cualquier organizacin. En un sentido amplio, la cultura se refiere a varias caractersticas nebulosa, compartida en todos los niveles de organizacin: la sociedad, grupo de empresas, etc Los estudios en relaciones internacionales sugieren que las caractersticas tpicas de la cultura, a nivel nacional, se comparten idioma, la religin y la historia, y en general un sentido de pertenencia mutua. En el mbito de la empresa de una cultura es una realidad compartida, o una realidad socialmente construida (de valores y creencias), que considera ciertas prcticas sociales a ser normal, aceptable y deseable. La cultura es muy importante en todas las organizaciones, ya que determina cmo las organizaciones reaccionar, por ejemplo, para cambiar y qu cambios se perciben como factible. La cultura puede actuar como una fuerza conservadora de restriccin o puede generar innovacin. La necesidad de gestionar la cultura se est convirtiendo cada vez ms como en varias teoras de gestin de calidad. Cundo o por qu es el punto de vista cultural tiles en la prctica? - Cuando se pone de manifiesto que "racional" los aspectos de la vida de la organizacin son slo una decisin racional en trminos de la "instalar" la cultura y que hay valores con los que pueden ser de cualquier cultura oficial contrasta. - Se destaca el hecho de que la cohesin generada por compartir las prcticas sociales y de organizacin

pueden tanto inhibir y fomentar el desarrollo organizacional y esto tiene que ser reconocido y manejado. . -Se ofrece una nueva perspectiva sobre el cambio de organizacin (es decir, en lugar de centrarse exclusivamente en la tecnologa y la estructura, el punto de vista cultural tambin hace hincapi en cambiar las percepciones y valores de los empleados). - Ejemplos existen en la alta tecnologa y las empresas japonesas en la competencia individualismo expuesto en muchas empresas estadounidenses, pero las ideas de los son igualmente aplicables a los militares como la mquina-set-ups. Cundo o por qu el punto de vista cultural se descomponen en la prctica? - Se puede llevar a control explcito ideolgico que va a generar sentimientos de la manipulacin, el resentimiento y la desconfianza (excepto, quizs, en empresas muy pequeas). -La cultura es algo que toma tiempo para evolucionar y no pueden ser barridos en grupos durante la noche establecida. -Cuando la poltica en la lucha contra caracteriza la vida de la organizacin. No dice gerentes cmo estructurar organizaciones complejas. 1.9 metfora poltica La metfora de la poltica aplicada a las situaciones problema se ve en las relaciones entre individuos y grupos como la competencia y la participacin de la bsqueda del poder. En la literatura las relaciones laborales, hay tres puntos de vista contrastantes sobre el carcter de cualquier situacin poltica. Estos estn TSIquetados unitario, pluralista y coercitivas. Utilizamos estas distinciones aqu, como lo hacemos en el prximo captulo, para distinguir los tipos de relacin entre los participantes en una situacin problemtica. La metfora poltica se centra en cuestiones de intereses, conflicto y poder. Es a travs de estos tres tema, que el carcter poltico de una situacin puede ser evaluada (ya sea unitario, pluralista o coercitivas, vase el cuadro 1.1). Usando la metfora de la poltica nos sensibiliza, en particular, a la posibilidad de conflicto en las organizaciones. Cundo o por qu es el punto de vista poltico til en la prctica? - En l se destacan todas las actividades de organizacin de la base y de inters destaca el papel clave del poder en la determinacin de los resultados polticos, por lo tanto, lugares de poder en el centro de todos los anlisis de la organizacin. Se hace hincapi en que las metas pueden ser racional, mientras que algunos actores no para s mismo para otros, "la racionalidad de quin est llevando a cabo?" Propone cepas desintegradoras y las tensiones y los saldos de lo que el ms habituales los sistemas de nfasis en la funcionalidad y el orden (por ejemplo, ir el "sistema abierto" metfora). Estimula el reconocimiento de la organizacin como actor fe poltica: tanto por razones motivacionales y estructurales. Se nos recuerda que todas las organizaciones muestran ejemplos de la actividad poltica Cundo o por qu no el desglose de vista poltico en la prctica? Cuando el reconocimiento explcito de la poltica de la situacin lleva a una mayor politizacin y genera desconfianza.
Tabla 1.1 Caractersticas de las situaciones polticas en trminos de problemas o intereses, conflicto y poder

Intereses

Conflicto

Unitario Pluralista ObjTSIvos en Divergentes comn- un equipo intereses de grupo con la organizacin bien integrado como centro de coordinacin mutua coalicin Raros y Inherentes, transitorios pero tambin puede tener aspectos positivos

Coercitivas Oposicin y contradictorio e intereses Las fuerzas de su rival Inevitable y que puede llevar a un cambio radical de toda la estructura de lo la as

Potencia

Sustituido por Medio por el cual se Distribuyen conceptos como el pueden resolver los manera uniforme liderazgo y el control conflictos de inters que permite dominacin, somTSImiento y sucesivamente

Adaptado de Morgan 1986, pp 188-189.

Puede que demasiado nfasis en la necesidad de manejar los asuntos polticos a expensas de otros factores que son esenciales para la organizacin de estructuras de organizacin adecuada de la salud, en respuesta a los cambios del mercado, etc Como hemos visto la metfora poltica, en un nivel superior de la resolucin, contiene tres diferentes puntos de vista unitario, pluralista y coercitivas. Estas perspectivas se pueden ver como que descansa sobre la metfora, la nica en un "equipo" de la metfora, el pluralismo en una "coalicin" la metfora, y la coaccin en una "prisin" metfora. Vamos a hacer un mayor uso de esta en las siguientes secciones y captulos. 1,10 OBSERVACIONES SOBRE LA METFORA El uso de la idea de la "similitud", ya que se emplea a travs de metforas, nos ayuda a profundizar en difciles de comprender los fenmenos o problemas en trminos de cosas que nos son familiares. En la cita que encabeza este captulo, por ejemplo, vemos cmo los antiguos chinos Lo intent explicar la creacin de la tierra en trminos de la forma humana conocida. El proceso de pensamiento en cuestin no es que diferente de la forma moderna, los trabajos occidentales, el pensamiento cientfico. Por ejemplo, la teora de las ondas en el agua (frecuencia, amplitud, energa, etc) se utiliz como una forma de ayudar a explicar el fenmeno de la luz. Qu, se pregunt, sera los conocimientos adquiridos al considerar la luz como ondas. El resultado de esto est documentado en todos los libros de la fsica estndar, pero hay que sealar que esta explicacin es slo parcial y posterior razonamiento analgico adicional ha llevado a una teora de las partculas de luz complementaria. Los administradores tambin usar las ideas de la semejanza mayor parte del tiempo. Por ejemplo, escuchamos con frecuencia acerca de "los mecanismos de contabilidad", "evolucin de la empresa", "lucha por la supervivencia", "cultura empresarial". Nuestro objTSIvo en este captulo es a la vez de reconocer esto y para maximizar los beneficios positivos que pueden obtenerse de ella. La combinacin de la concepcin general del sistema en una ocasin anterior con cada uno de los

cinco "aromas", que acabamos de discutir, los rendimientos de cinco sistemas de metforas que pueden ser utilizados por los administradores y sus asesores para ver las situaciones problemticas de una manera coherente. Este conjunto refleja, a nivel general, la base de conocimientos de la teora de la gestin y organizacin, pero de gran alcance que abarca tambin los supuestos bsicos que sustentan la amplia gama de sistemas basados en "resolver problemas" metodologas presentadas en el captulo 2. El argumento es que ninguna de estas metforas podran poner de relieve grandes dificultades o cuestiones que una empresa se enfrenta. Si una de las metforas trae problemas difciles de relieve con especial claridad, a continuacin, vamos a argumentar (como se encuentra en los captulos 2 y 3) que es conveniente utilizar una metodologa de sistemas, para hacer frente a los problemas, lo que es coherente en su enfoque con la metfora empleada. Por ejemplo, si mirando a una organizacin como un organismo mejor nos informa de la pregunta n problemas (oportunidades y limitaciones, dificultades y problemas, de organizacin y del medio ambiente, etc), entonces una metodologa que asume y acta como si las organizaciones son como los organismos debe ser. elegido. Estamos abogando por el uso disciplinado y sistemtico de la metfora. La base de conocimientos de la que hemos llamado nuestra metforas es la de mayor relevancia para los gerentes y sus asesores. Por supuesto, muchas otras ideas de la semejanza puede ser usado y ciertamente no quiero desalentar a este inters. Slo sugieren que lo que se hace se entiende en trminos de la lgica y el proceso de intervencin total Sistemas (ver captulo 3), y consider a travs de los diversos marcos desarrollado y presentado in este libro. Antes de pasar a los captulos 2 y 3 que queremos explicar an ms las ideas de este captulo mediante el examen de la filosofa de gestin popular que se llama Gestin de Calidad Total (TQM) como una articulacin sistmica de la metfora. Se demuestra que, implcita en la TQM (como con la metodologa de gestin de cualquier filosofa o incluso de sistemas), son cuentas diferentes de lo que una organizacin es como y que la prctica de los intentos de la TQM para responder a cada una de estas cuentas. Esto ayudar a iluminar nuestra intervencin total de los sistemas (TSI)(TSI) enfoque. Creemos que los gerentes deben entretener a visiones diferentes de lo que su empresa es o podra ser como (mediante el uso de metforas diferentes) y luego abordar los problemas planteados por cada una visin segn la metodologa de sistemas adecuados. Creemos que porque TSI hace que este proceso explcito, tiene ventajas significativas sobre la Tqm para promover el aprendizaje. 1.11 GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM): UN EJEMPLO DEL USO DE LA METFORA SISTMICO 1.11.1 Introduccin Gestin de Calidad Total (TQM), en esencia, se trata de aumentar el servicio al cliente, la mejora de la calidad de los bienes y servicios, y la participacin de la gente en su trabajo. Esta filosofa de gestin se ha promovido ampliamente en la literatura y ha sido adoptado ampliamente en la industria y el comercio. Un breve artculo de Espina publicado en la Revista de la Sociedad Industrial en septiembre de 1988 sern en gran parte nuestro enfoque, ya que muy bien resume los principios fundamentales de la TQM. Estos se resumen a continuacin y luego revisado en trminos de la metfora sistmica.
1.11.2 La filosofa, principios y metodologa de la TQM Hay dos procesos distintos pero relacionados entre s en el trabajo en la TQM: mejorar la calidad de fabricacin y otros procesos de negocios, y desarrollar la idea de que todos los empleados tienen una responsabilidad individual por la calidad. La preocupacin fundamental para el logro de la calidad se centra en mejorar el servicio al cliente, tanto interno

como externo. El consejo de la financiacin de un departamento de ventas, por ejemplo, debe ser tratado como un servicio a considerar (en trminos de calidad) de la misma manera que las ventas debe lidiar con (como tradicionalmente visto) servicio al cliente externo. Esta filosofa se divide en dos grandes reas de accin de comunicacin y control. (1) La comunicacin tiene que ser tratado con tanto externa como internamente. (A) La comunicacin externa con los clientes debe ser mejorado y mantiene, por lo que una organizacin debe incrementar las habilidades de los que tratar con los clientes y mejorar su comprensin de los clientes percepciones, y mejorar las habilidades de las personas con primera lnea responsabilidad de supervisin para el personal que tenga trato directo con el cliente. (B) La comunicacin interna con otros departamentos (de hecho, ahora los clientes considerados) deben mejorar y mantener, es muy problemtico para elevar los estndares externos sin tener llev a cabo un programa interno similar. Se afirma que tres tipos de comunicacin interna deben ser reconocidos y tratados con: (I) hacia abajo de la lnea de comunicacin a travs del ejercicio regular de reuniones del equipo deseado y el real de las normas de calidad (con nfasis en los logros locales, dificultades y objTSIvos), (ii) la consulta, lo que puede mejorar los mtodos de trabajo recurriendo a la ms amplia experiencia posible en una organizacin, y como puede uno empezar a mejorar simplemente alentando a los directores y supervisores para escuchar a su personal, y (Iii) la comunicacin lateral, por ejemplo, involucrando a las empresas de venta, diseadores, contadores, ingenieros de produccin y en el desarrollo de un nuevo producto en una etapa temprana, lo que reduce las dificultades ms adelante. (2) El control es una idea hermana a la de la comunicacin. En la TQM se argumenta que las personas deben ser organizados en pequeos equipos manejables (de cuatro a quince aos) con el fin de promover el control efectivo. Hay tres puntos a realizar. (A) La responsabilidad tiene que estar bien establecidos y las principales lneas de control decidir, en particular la cuestin del proyecto en comparacin con las lneas de los departamentos de control debe ser resuelto. (B) Control de calidad debe informar al superior jerrquico, cuyas responsabilidades deben incluir normas seguimiento. (C) sistemas de Para que los se dio cuenta. gestin resultados de la informacin puede tener que ser verificables en la calidad (y cantidad) cambiado puede en ser

El espritu en el que se establecen la comunicacin y el control deben incorporar la participacin. Todos deben sentir que tienen una participacin en el "problema de la calidad". Cada persona tambin debe tener objTSIvos claros y sin ambigedades para la mejora de la calidad. Es importante eliminar las divisiones y reducir algunas diferencias, por ejemplo mediante la armonizacin de los trminos y condiciones. En otra parte de la literatura nos encontramos con ideas sobre la realizacin de una empresa de calidad. Implementacin de la TQM debe ser sistemtica, procediendo de la siguiente manera para la empresa y para cada departamento. Establecer la misin. Desarrollar planes para mejorar la calidad. Llevar a cabo un anlisis de los efectos de la empresa y departamentos. -Definicin de los primeros proyectos para introducir la TQM Llevar a cabo la formacin y la educacin. Establecer la misin significa que una declaracin de calidad se produce lo que da una "identidad" a la organizacin en su conjunto y de los departamentos en todos los niveles en el programa de calidad. Desarrollar planes para mejorar la calidad sigue en lneas generales triloga de Juran: Planificacin de la calidad: establecer metas, desarrollar los medios para alcanzar las metas y resumir

en un plan de calidad. o Control de calidad: evaluar el desempeo real en trminos de cumplimiento de los requisitos estndar del cliente. Mejora de la calidad: mejorar en el pasado (por ejemplo, la compTSItividad, satisfaccin del cliente, etc.) Estos implican claramente la necesidad de un "sistema de gestin de calidad" para planificar, controlar y mejorar. La caracterstica principal de este, por lo general, es una estructura de los Consejos de Calidad. Esta estructura se basa normalmente en el rbol jerrquico de la empresa, y por lo tanto, se desliza de nuevo en una concepcin fundamentalmente mecnica. Anlisis de los efectos de la (empresa y) las cantidades departamentos a una serie de tareas: Definir claramente el propsito y alinearlo con la estrategia empresarial y objTSIvos.

Para definir los requisitos, medidas y relaciones de trabajo entre el departamento y sus clientes. Para identificar las actividades necesarias del departamento, a darse cuenta de lo que se est haciendo y por qu, y para evaluar si cada actividad agrega valor al producto. Definir proyectos: el departamento de identificacin de proyectos que reflejan el plan de mejora de la calidad. Los proyectos tambin deben sentarse en la misin de la organizacin o la visin de calidad. Educacin y formacin a continuacin, tiene como objTSIvo desarrollar una conciencia y un entendimiento de la calidad a travs de talleres en los que las ideas se debaten y difunden. La filosofa, los principios y la metodologa de la TQM, descritos anteriormente, se resumen en la Figura 1.3. Vamos a usar nuestras metforas sistmica, y los conocimientos adquiridos de sus fortalezas y debilidades, para interrogar el enfoque de la TQM. 1.11.3 pensamiento creativo acerca de la TQM Hemos participado en consultoras especficas de trabajo con gestin de calidad total, y mejorar nuestra comprensin de su filosofa y proceso a travs del uso creativo de las metforas de sistemas ha demostrado ser extremadamente beneficioso. Para sacar el mximo provecho de estas experiencias diferentes, y se preserve el anonimato de nuestros clientes, presentamos aqu el caso general de la TQM. Esto se hace pasar por los puntos principales de la filosofa y los principios de la TQM en forma reorganizada y sugiere (entre parntesis) lo que es metfora de los sistemas que se invoca por cada punto. A continuacin, tendr en cuenta la metodologa de ejecucin. (1) Hay un nfasis en la comunicacin: (A) dentro de cada parte, la homeostasis funcional, local (una clula viva, orgnica); (B) entre las partes, la homeostasis funcional, en general interna (un rganismo, orgnico), y (C) Entre las partes pertinentes y un ambiente, la homeostasis abierto, incluso simbiosis (un organismo o tal vez ecolgica orgnica). (2) Hay un nfasis en el control: (A) establecer objTSIvos claros (mquina, mecnico); (B) taladro de informacin del equipo (maquinaria, mecnicos); (C) Consulta de expertos de toda la organizacin (aprendizaje, NeuroCybernTSIc). Hay indicios, por lo tanto, del pensamiento mecnico y NeuroCybernTSIc en la TQM. Hay seales ms claras de la metfora orgnica, elaborado a partir de ideas acerca de la clula, el organismo y la ecologa.

Calidad de la lnea o proyecto lnea de director de proyecto

Funciones Horizontal control

Proyectos vertical conroll

mejorar la comunicacin intema y servicio al cliente y la consulta. (entre y dentro de las partes)

factura
Entreg a

Velocidad y presicion

nuevas habilidades comprensin cliente percepcion

mejorar la comunicacin externa y atencin al cliente

Figura 1.3 resumen

de Gestin de Calidad Total

Lo que es an ms sorprendente, sin embargo, es el nfasis puesto en la cohesin y el desarrollo de una cultura comn. El cultural. metafora se invoca por las posibilidades que ofrece para generar un compromiso entre los empleados con la calidad. (3) Hay un nfasis en la colaboracin, y sobre todos los empleados de "poseer" la calidad (cultura). TQM

alienta: (A) una mayor armonizacin de los trminos y condiciones, creando as un sentido de pertenencia; (B) un espritu de colaboracin de la comunidad-como, el nfasis en los clientes servicios entre departamentos; (C) una colectividad, los equipos de proyecto persigue una "poltica de la compaa en todo"; (D) un sentido de pertenencia mutua, todos los empleados son parte de la calidad la cultura; (E) ciertas prcticas que se considera normal y deseable, y (F) un lenguaje comn, el lenguaje' 'de la calidad total ". Ahora es posible considerar la TSI y las metforas que emplea para comprender e intervenir en las organizaciones, y de pedir lo que las posibles dificultades que podran surgir con la TSI. Esto se hace observando las limitaciones de los dos sistemas principales metforas que utiliza de forma implcita (lo orgnico y lo cultural). De hecho nos hemos encontrado con todos estos problemas en nuestra prctica de consultora. (1) Un punto de vista ecolgico puede provocar lo: (A) un nfasis en las relaciones armoniosas y no hay forma de hacer frente a cuestiones de conflicto / coercin-que hemos encontrado divergencias de opinin entre los que participan en un programa de calidad total en materia de tales como "Quin posee y controla la calidad?", y (B) se presta muy poca atencin a la cuestin que las organizaciones son fenmenos socialmente construidos y generados internamente cambio-que en la prctica la TSI son en gran medida superados por el uso simultneo de la perspectiva cultural. (2) Un punto de vista cultural puede llevar a: (A) los sentimientos de control ideolgico de manipulacin, y la desconfianza-que, en una gran organizacin con la que tuvimos relaciones, hizo prevalecer en algunas localidades; (B) las dificultades con la instalacin, se encontr que, en algunos casos, se trat de la TSI de barrido en un da para otro, sino una cultura necesita tiempo para evolucionar; (C) la prevencin de la cuota si las fuerzas polticas prevalecen y son ignoradas; y (D) la falta de orientacin sobre cmo estructurar una organizacin-a superar en el caso de la TSI por el uso simultneo de pensamiento orgnico. En cuanto a la metodologa de aplicacin de la TSI implcita referencia a las diversas metforas tambin se puede encontrar. La naturaleza de la relacin entre los participantes se supone que es nica y esto implica ninguna dificultad en el establecimiento de una misin clara y aceptable en general. Este "equipo" unitario o la configuracin de la metfora poltica se encuentra generalmente acompaa a la mquina, organismo y metforas cerebro. La idea de difundir la misin de calidad dando a cada departamento de una "identidad" en las sugerencias de programa de calidad en el pensamiento NeuroCybernTSIc ms. Hay mucho nfasis en el control y medicin, que se realizar a travs de la estructura habitual de la empresa rbol jerrquico. Esto refleja la mquina de pensar sobre la base de tayloristas y la teora weberiana organizacin e introduce el elemento de poder de la metfora poltica. Por ltimo, la educacin y la formacin es, evidentemente, todos sobre el establecimiento de una cultura de

calidad en la empresa. El relato y anlisis anterior muestra cmo la TSI se basa implcitamente en una serie de metforas. La metfora cultural dominante, pero lo orgnico y la mquina tambin estn muy presentes, y hay elementos del pensamiento NeuroCybernTSIc. La TSI se basa gran parte de su fuerza de esta mezcla de metforas y la gama consecuente de las estrategias que emplea. Sus puntos dbiles tienden a surgir debido a la "coalicin" y "prisin" aspectos de la metfora poltica, y las lecciones que podan extraerse del uso de stos, se ignoran. Obviamente es muy esclarecedor de la TSI a considerarlo de esa manera creativa con la metfora sistmica, que forma parte del arsenal de TSI. Es de esperar que ayuda a sugerir el poder de la TSI en s, que es capaz de manera consciente y explcita de recurrir a todas las metforas, y una amplia gama de metodologas de sistemas equipados para responder a las lecciones aprendidas de emplear cualquiera de las metforas para examinar las situaciones problema. El anlisis de las ideas metodolgicas de la TSI esbozado ms arriba podra ser ms bien tratados siguiente captulo 2. Los lectores estn invitados a examinar con ms detalle el mtodo de aplicacin de la TSI, discutida por varios gurs como Juran, Deming y Crosby, despus de terminar ese captulo, cuando se puede hacer una investigacin ms amplia sobre las implicaciones de este enfoque. 1.12 RESUMEN En este captulo hemos considerado la naturaleza del concepto de "sistema" y mir al desarrollo de sistemas de pensamiento moderno. Se seal que la idea de "sistema" se ha convertido sin contenido en el lenguaje cotidiano, pero pudimos rpidamente para restablecer nuestro inters por examinar a fondo una concepcin general del sistema y muestra cmo se puede estar lleno de contenido, y siempre. Con diferentes "aromas", para producir un nmero de sistemas de metforas. Cabe sealar que estas metforas no son mutuamente excluyentes, por ejemplo los militares pueden verse a travs tanto de una mquina y una cultura "de relleno", con resultados reveladores. Hay varias ventajas en el uso de metforas que nos ayuden a llegar a enfrentarse con situaciones de desorden y, si no otra cosa, nos recuerdan que muchos de los llamados de la organizacin "problemas" son slo las consecuencias de la manera que elegimos para conceptualizar la situacin. La contribucin que vamos a ocuparnos de ahora, sin embargo, es el uso de metforas en poner de relieve los aspectos de las situaciones problemticas y la ayuda que por lo tanto puede dar en el que nos gua a los sistemas apropiados "para resolver problemas" mtodos. Conscientemente busca en una situacin problemtica con diferentes metforas debe ayudar a un gerente en el pensamiento creativo. Es de esperar que ayudarn al lector a hacer un uso creativo de todo el conocimiento que ya poseen de la teora de la gestin en trminos de las ideas de nuevos sistemas. Una vez que se ha decidido que la metfora que mejor capta la esencia de los temas de preocupacin, es un pequeo paso para identificar la naturaleza de la percepcin del contexto del problema en trminos de la clasificacin de las metodologas de los sistemas presentados en el prximo captulo. Usando el "sistema de sistemas METODOLGICA s", un enfoque de sistemas pertinentes a continuacin, se puede elegir. Debemos trabajar a cabo este sistema de metodologas de sistemas, pero en primer lugar, ofrecemos un estudio de caso para que usted pueda experimentar con las ideas de nuevos sistemas que han adquirido. 1.13 ESTUDIO DE CASO 1.13.1 Introduccin

Se documenta a continuacin es un relato de la industria de la construccin en Singapur, proporcionada por el Director General de la Industria de la Construccin Junta de Desarrollo, Chow Kok Fong. El informe est escrito en un estilo que simpatizan con el tema del captulo 1, producido por el Jefe del Ejecutivo despus de la exposicin a la idea de metforas sistmicas y tras un breve debate con nosotros. El artculo ha sido editado de modo que el anlisis de la metfora explcita se ha eliminado, lo que permite a los lectores a realizar un estudio de caso de composicin abierta para ellos. 1.13.2 Su tarea Su tarea es examinar la situacin que enfrenta la industria de la construccin en Mxico y su Consejo en trminos de metforas sistmica. metforas que ponen de relieve lo mejor situacin en la que la industria y la Junta se encuentran? Tambin debe considerar las estrategias de la Junta en trminos de metfora sistmica y revisar las fortalezas y debilidades de estas estrategias. 1.13.3 La Industria de la Construccin en Singapur y el papel de la Junta La industria es un componente importante de la economa nacional. Es responsable de entre el 6% y el 10% del bruto de Singapur Producto Interno. El sector en su conjunto emplea a 95 000 personas, o aproximadamente el 9% de la fuerza de trabajo total. Debido a la pequea mano de obra en Mxico, la mitad de estos trabajadores proceden de pases vecinos como Malasia y Tailandia. Una agencia gubernamental llamada la Industria de la Construccin Junta de Desarrollo se cre en virtud de una ley del Parlamento para mejorar la compTSItividad y capacidad de entrega de calidad del sector de la construccin en Singapur y para apoyar la exportacin de servicios de construccin del pas. La funcin del Consejo consiste en la formulacin de polticas de negociacin mucho ms duro. Para empezar, todas las propuestas polticas iniciadas por la Junta tienen que ser revisados contra los intereses de diversos sectores de la industria de la construccin y en trminos de impacto poltico en la poblacin. Los grupos de inters principales son los contratistas, los desarrolladores, los dems organismos del sector pblico de contratacin de la construccin (como el de Vivienda y Desarrollo, el Departamento de Obras Pblicas, y la Autoridad Portuaria), los organismos profesionales que representan a los arquitectos e ingenieros, y los sindicatos. Estos grupos representan los principales actores en cualquier proyecto de construccin y su apoyo es generalmente considerado vital para el xito de cualquier medida que se relaciona con la industria en su conjunto. Un ejemplo sera la poltica relativa a la admisin de trabajadores extranjeros en el pas. Singapur tiene una poblacin pequea. Cada ao, la economa crece a dos veces y media la tasa de crecimiento de la poblacin activa. En consecuencia, tiende a haber conflicto entre: los proveedores de servicios y productos en el sector que desea que el gobierno para aumentar la afluencia de trabajadores extranjeros; el pblico, que temen que un aumento incontrolado de los trabajadores extranjeros traer a su paso una serie de problemas sociales, y los sindicatos que tienen que ver para proteger los empleos y los salarios de los trabajadores indgenas en contra de bajos salarios los trabajadores importados. En la industria de la construccin, el problema es an ms grave, simplemente porque hay una escasez de Singapur que desean seguir una carrera de construccin de las carreras de construccin son percibidas como peligrosas, para llevar a estatus social bajo y de ser desagradable. Para resolver el problema de la escasez de trabajo, la Junta formul y
implementado una estrategia ambiciosa. Se prest atencin a la mejora de la eficiencia del proceso de construccin. Este ha de ser abordado a travs de un amplio frente, incluidas las prcticas de mejora del diseo y mejora de los mtodos de construccin. La Junta tiene que obligar a los arquitectos e ingenieros para desarrollar ms "edificable" diseos para que el trabajo puede ser ms fcilmente abordados por un nmero creciente de relativamente menos trabajadores extranjeros calificados. Los colegios profesionales como el Instituto de Arquitectos de Singapur y el Instituto de Ingenieros temor de que tales prcticas inhiben la

creatividad y la libertad de las profesiones que representan. A su vez, los proveedores de materiales de construccin y fabricantes de expresar la preocupacin de que estas medidas requerirn cambios importantes en los procesos de fabricacin y distribucin. En ocasiones los desarrolladores principales y propietarios de edificios puede ser dirigido por otros grupos de inters de la opinin de que estas medidas evitar que sus proyectos de adoptar un diseo nico y el carcter. Hay una mezcla de realidad, ficcin y la hiprbole en todos estos puntos de vista. La Junta tiene que utilizar los mecanismos a su alcance para estudiar, evaluar y dar explicaciones a los grupos de inters afectados. Al mismo tiempo las prcticas de construccin tienen que ser ms eficientes. Deben convertirse en mano de obra ms intensiva en capital y menos intensiva. Un ejemplo ser el uso de elementos prefabricados o de utilizar una mayor mecanizacin de manera que habr menos necesidad de apoyo a los trabajadores. Los contratistas se preocupan de que las inversiones en estos enfoques de la construccin no puede estar justificada en vista de las fluctuaciones de la demanda de la construccin, aunque en cierta medida estas preocupaciones se ven mitigados por la prestacin de los incentivos fiscales. Los sindicatos temen que una vez que estos mtodos de echar races, Los trabajos pueden ser estructuralmente desplazados. Esto se equilibra con las siguientes consideraciones: En ausencia de estos cambios, sus miembros sern anclados durante mucho tiempo en trabajos poco calificados de baja remuneracin. La Junta fue capaz de persuadir a los dirigentes sindicales central sindical que, a largo plazo, estas medidas mejorar la productividad y la calidad de los trabajos realizados por sus miembros y por lo tanto, los llevan a ganar ms. El gobierno a travs de la Junta pone a disposicin becas de formacin generosa e instalaciones de apoyo para que los trabajadores de Singapur para mejorar sus habilidades. Simplemente no es posible conciliar todos los intereses de los distintos facciones. Aunque la Junta intenta tomar una posicion de un objTSIvo anlisis de las diversas cuestiones, es inevitable que un grupo de cierto inters con ms poder poltico en un determinado momento puede introducir un sesgo inevitable en las decisiones. La realidad es que las decisiones de los programas formulados por la junta tiene que ser pragmticos y requieren el Jefe del Ejecutivo de apreciar el tipo de aliados estratgicos que son necesarios para apoyar las

reas clave de una propuesta importante que afecte a una amplia representacin de la industria. peso propio de la Junta en relacin con estas cuestiones se deriva de su autoridad en la determinacin de las polticas de adquisiciones del sector pblico de construccin. Como ltimo recurso, la Junta puede llevar el peso colectivo de contratacin del sector pblico para llevar a constituir una garanta de que las polticas que los defensores de echar races en la industria. Las especificaciones de los Contratos de construccin del Gobierno, por ejemplo, se puede utilizar para incorporar ciertos requisitos de poltica para que el ritmo del cambio se puede acelerar. Esta influencia de adquisiciones es considerable, porque los organismos del sector pblico representan entre 60% y 75% de todas las rdenes de construccin. Sin embargo, se utiliza slo cuando el Consejo est convencido de que los beneficios a largo plazo de una poltica propuesta justificar efectos desagradables a corto plazo en algunos sectores. Ser evidente que un aspecto lamentable de todo esto es que en ocasiones compromete la poltica se forjan que son incompatibles con los mritos tcnicos del proyecto en cuestin. Este problema mayora de las superficies visiblemente cuando una nueva poltica tiene que ser demostrado que el xito de forma rpida y, para ello, se hacen concesiones, que atentan contra algunos de los beneficios a largo plazo, que se dise el programa para alcanzar. Para reducir esta posibilidad, se ha encontrado de utilidad establecer de manera inequvoca los criterios por los que sera una poltica particular, considera que han tenido xito, en primer lugar antes de que se ha desarrollado plenamente. Cada vez que la aceptacin de las demandas polticas de concesiones, lo que har que la propuesta poltica en particular de no lograr estos criterios de xito, esto desencadenar la necesidad de que la propuesta de poltica todo ser reconsiderada. Otro punto de vista de la Junta pueden ser de utilidad obtenida por considerar su entorno empresarial y el espritu de funcionamiento. Las operaciones de la Junta son dictadas en gran medida por las fuerzas socio-econmicas que conforman el sector de la construccin. Prevalecen las expectativas econmicas y de los sentimientos y el desempeo de los sectores econmicos como la manufactura y el comercio son factores que repercuten en la demanda de la construccin. Un fuerte aumento en las expectativas de la llegada de turismo, por ejemplo, recientemente (1990) revitaliz el sector de la construccin del hotel. Del mismo modo, el estado de la economa de EE.UU. ejerce una influencia importante en la capacidad de fabricacin de Singapur y henee en el nivel de construccin de la fbrica. Este cambio constante en el medio ambiente significa que las estrategias de la Junta tienen que ser reevaluados con frecuencia. Es necesario que la unidad operativa responsable desarrolla una capacidad para llevar a cabo una evaluacin rpida de cada contexto y la problemtica forrnulates un enfoque estratgico desde el cual puede ser una solucin potencial derivada. El ritmo de trabajo y el control de la obra tiene, por tanto, a residir con la

unidad operativa en gran medida, de modo que un alto nivel de respuesta se consigue. Esto pone una gran responsabilidad sobre los hombros de los oficiales de la Junta en el nivel operativo. La mayora de los funcionarios de la Junta son de edades comprendidas entre 25 y 40. Son seleccionados de entre la flor y nata de los graduados en arquitectura, construccin, ingeniera y economa de cada ao. De los 60 oficiales de postgrado, el 92% poseen el equivalente de una primera o segunda clase superior de algunas de las principales universidades en Gran Bretaa, Australia, Canad, Estados Unidos y Mxico: 40% de ellos son educados en Oxford, Cambridge, MIT y el Imperial College. Casi el 85% tiene al menos cinco aos de experiencia en el sector de la construccin antes de incorporarse a la Junta. La mayora de la opcin de formar parte del Consejo debido a la reputacin de la Junta para el desarrollo rpido de carrera de pista en el sector de la construccin. Esto se debe a que la Junta ofrece a los graduados jvenes la oportunidad de estar expuestos a una amplia gama de disciplinas y el acceso a los lderes de la industria, tanto en Singapur y en la regin. El xito de la Junta depende crticamente de la medida en que estos oficiales ambiciosos pueden ser movilizados en un equipo y hacer sentir que tienen intereses personales en la misin de la Junta. Tambin deben ser capaces de reaccionar a los cambios externos. Esto se debe a que es fcil para cualquier enfoque de desarrollo institucional para convertirse en extremadamente rgido y estructurado en el tiempo y ser llevado a la obsolescencia de un entorno cambiante. Un ambiente en donde se nutre de cada funcionario es consciente de que si bien es legtimo que l / ella para llevar adelante un programa personal de carrera agresiva, la promocin profesional dentro de la Junta se determina tambin por la forma en que una persona trabaja como miembro de un grupo ms grande, persiguiendo grupo objTSIvos orientados. Muchos en el sector privado perciben la misin de la Junta, para elevar la compTSItividad de costos de construccin y calidad de la construccin, como un conveniente distancia, a largo plazo. En consecuencia, es necesario que cada funcionario est completamente convencido de la misin de la Junta en este mbito. La Junta tiene que elaborar planes de ascenso con todos los oficiales individuales, y para llevar a cabo programas de capacitacin y de induccin del personal para generar este compromiso. Para mantener el apTSIto por las situaciones que desafan a toda la persona, la tica de la Junta es cuidadosamente cultivada. funcionarios entrantes someterse a un programa de induccin se concentr en las que participen en los ejercicios de simulacin y una formacin en la administracin pblica. Se espera que entender con claridad la misin de la Junta y el marco estratgico en el que opera la Junta. Al final de estos programas de dos meses, por lo general lo suficientemente competente para realizar presentaciones a las reuniones de los lderes de la industria y ejecutivos de alto nivel. El mensaje de respuesta est en constante perforados en todos los funcionarios de la Junta. Tienen que ser consciente de las ramificaciones extensas que pueden el resultado de un diagnstico errneo o una respuesta inadecuada, y sin embargo, apreciamos que en muchas situaciones el adagio "no hay decisin es peor que una mala decisin" se aplica. Hay un sentido overrriding que Singapur tiene una tradicin de la voluntad administrativa en todos los niveles para asegurar decisiones correctas se aplican, por difcil o impopular que sea. Sin embargo, el conjunto debe ser

balanceado cuidadosamente con realismo poltico y con una apreciacin del entorno en el que opera el sector. Residente de las reuniones de planificacin empresarial que participen todos los agentes operativos se llevan a cabo que sirven para: determinar el grado en que la misin de la Junta se est logrando; examinar las formas a travs del cual la misin de la Junta se puede avanzar; y o establecer objTSIvos para las unidades particulares en el prximo perodo. La Junta exige que los funcionarios que deben evaluarse en trminos de resultados cuantitativos y cualitativos. Se trata de criterios de evaluacin de niveles. Cuando el proyecto ofrece servicios que son ms que pagado por los ingresos del proyecto, a continuacin, que el proyecto cumple el requisito de necesidad del mercado. Cuando no est claro de si se ajustan a las necesidades del mercado, entonces es necesario tener en cuenta tanto los beneficios cuantificables de un proyecto en trminos de productividad de la construccin o mejora de la calidad (por lo general en trminos de ahorro) o los beneficios cuantificables de un proyecto en trminos de ampliar el impacto de la Junta sobre la industria (puntuacin de los medios de comunicacin de impacto). La evaluacin cualitativa se aplica especialmente a los oficiales que se considera que tienen potencial de carrera de alta en el Consejo y por lo tanto son propensos a ser seleccionados para ocupar puestos de alta direccin. Este grupo de funcionarios son evaluados en lo que se ha denominado su "helicptero" la capacidad, que es la capacidad de ver los problemas desde ms all de los estrechos lmites de su responsabilidad operativa inmediata y adoptar una visin holstica del mundo. Esto se refleja en la manera en que sus decisiones permiten cambios en los parmetros bsicos contra un contexto de incertidumbre del medio ambiente. El resultado final es una atmsfera intensa, auto impulsado, pero colegial que exige las mejores calidades muy personal de un oficial. Los oficiales se les anima a internalizar los logros en un contexto de grupo. Lateral rotaciones de trabajo tambin estn previstas como una cuestin de rutina, para que dentro de los primeros cuatro aos de servicio, un funcionario tendra la ventaja de haber trabajado en al menos dos unidades operativas diferentes. Nuevos conjuntos de factores econmicos radicalmente diferentes se espera tener en el sector de la construccin en Singapur durante los prximos aos. La primera es la creciente influencia econmica de Japn y otras economas del Asia Pacfico. La segunda es la posibilidad de que la apertura de Europa del Este le puede indicar algunas multinacionales europeas y de los compTSIdores a
cambio de parte de sus objTSIvos estratgicos fuera de esta regin. Ambos tipos de factores tienen implicaciones importantes para la construccin nacional y empresas de diseo. Ellos sugieren que las empresas de Singapur deben ser an ms compTSItivos y conscientes de la calidad, pero tambin tienen ms oportunidades para la expansin de las empresas de Singapur. A nivel de gestin, el tipo de extrapolacin lineal abog por los principios tradicionales del pensamiento de gestin cientfica es probable que sea insuficiente para permitir a los nuevos gerentes de la industria para hacer frente a estos cambios. Contextos problemticos por lo tanto tendr que ser cada vez ms definido en otros trminos. No es fcil para algunos administradores de hacer esto, sobre todo porque en la situacin de Singapur mayora de los lderes de la industria han provenido de fondos orientados a la tecnologa que los hacen ms a gusto en situaciones que se describen en trminos de la mquina. La Junta seguir desempeando un papel fundamental si se puede seguir manteniendo en sus filas los mejores oficiales profesionales. Para ello, su espritu debe ser compatible con las exigencias de la organizacin para que pueda seguir funcionando como la formulacin de polticas de respuesta y la agencia de desarrollo.

1.14 FURTHER READING

For an introduction to systems thinking:
Flood, R. L. and Carson, E. R. (1992). Dealing with Complexity: An Introduction to the Theory and Application of Systems Science, 2nd edition, Plenum, New York.

For a comprehensive overview of the ideas of metaphor applied to thinking about organizations: Morgan, G. (1986). Images of Organization, Sage, Beverley Hills. For some of the background management and organization theory feeding into our metaphors: Gerth, H. H. and Mills, C. W. (eds.) (1970). From Max Weber, Routledge and Kegan Paul, London. K atz, D. and Kahn, R . L. (1978). The Social Psychology of O rganizations, 2nd edition, W iley, New York. M aslow, A. H. (1954). otivation and Personality, M Harper and Row, New York.M cGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise, M cGraw-Hill, New York. arsons, T . (1956). P Suggestions for a sociolgica! approach to the theory of organizations1, Administrative Science Quarterly, 63-85. 1, Peters, T. J. and Waterman, R. H., Jr. (1982).Search of In Excellence,Harper and Row, New York. Simn, H. A. (1947). Administrative Bhaviour, M acmillan, New York. Taylor, F. W. (1947). Scientific Managt-ment, Harper and Row, London.

For material on Total Quality Management:

Crosby, P. B. (1980). Quality is Free, Mentor, New York. Deming, W. Edwards (1982). Out of the Crisis, MIT Press, Mass. Juran, J. M. (1988). Juran on Planning for Quality, Free Press, New York. Thorn, J. (1988). Zeroing in on total quality, Industrial Society Magazine, September, pp. 20-21.

Un sistema de Metodologas de Sistemas 2.1 INTRODUCCIN Una dificultad importante para los gestores y cientficos de gestin que buscan utilizar el pensamiento sistmico es saber cmo emplear la gama de sistemas diferentes mtodos disponibles. Supongamos que un gerente se enfrenta a algunos problemas organizativos importantes, y est convencido de que el uso de un enfoque de sistemas puede ayudar a aliviar las dificultades, si l o ella elija: investigacin operativa sistemas de anlisis ingeniera de sistemas la dinmica de sistemas diagnstico del sistema viable teora general de sistemas sistemas socio-tcnicos pensamiento teora de la contingencia diseo de sistemas sociales hiptesis estratgica superficie y pruebas planificacin interactiva metodologa de los sistemas blandos

o heurstica sistemas crticos? Cada enfoque ha sido probado y funciona bien en algunas circunstancias. Pero, cmo es un gestor supone que sabe que ser el ms adecuado de la situacin frente a l o ella? A menos que el asesoramiento se puede proporcionar en las fortalezas de los diferentes enfoques y directrices que figuran en las circunstancias en que cada uno puede ser el mejor empleado, la confusin es probable que resulte. Afortunadamente, es posible proporcionar directrices que apuntan a los puntos fuertes de los enfoques de sistemas diferentes y sugieren que una situacin favorece el uso de un lugar a otro. Por lo tanto, una aparente debilidad de los sistemas de pensamiento-la gama de enfoques diferentes-se convierte en una fortaleza. La diversidad de enfoques no deben producir confusin, pero la competencia de la seal y la eficacia en una variedad de situaciones problemticas. Vamos a agrupar lgicamente lo que creemos son los mtodos ms importantes sistemas y metodologas en un "sistema de las metodologas de los sistemas". Esto lo hacemos buscando en los supuestos que hacen sobre situaticms problema o contextos problema en trminos de las metforas que ya hemos disicussed, y mediante la presentacin de dos nuevas dimensiones que nos dan una comprensin ms clara de las metforas y sus interrelaciones, y cmo pueden ayuda en la eleccin de la metodologa correspondiente (s) y la intervencin.

Los enfoques de sistemas se basan en diferentes metafrica entender-nes, puntos de vista diferentes de la realidad y esto condiciona la forma en que cada informa que pretende intervenir en las organizaciones y el cambio. Esta idea se explica en detalle en la siguiente seccin. Nuestro objTSIvo ahora es descubrir los supuestos bsicos que sustentan los enfoques diferentes sistemas, para ver qu punto de vista de los contextos problema cada metodologa tiene. 2.2 CONTEXTOS PROBLEMA AGRUPACIN La siguiente clasificacin de los contextos problema se hace con el objTSIvo de agrupar las metodologas de los diferentes sistemas y est construido con ese fin en mente. No se entiende como una cuadrcula en la que diferentes situaciones problema en el "mundo real" puede ser fcilmente instalado. Esta sera una visin simplista e ingenuo de nuestros esfuerzos. Obviamente, siempre puede haber discusin y controversia acerca de cmo cualquier verdadero "mundo real" contexto del problema mejor debe ser clasificado. Uno de los puntos de la clasificacin es que se debe informar a uno de esos debates. En trminos sociolgicos, por lo tanto, se trata de un "tipo ideal" de clasificacin que saca algunas caractersticas clave de los contextos problema diferente, pero, que no espera ningn "mundo real" reconocimiento de un contexto del problema para que ajuste exactamente cualquier cuadro de uno (es decir, situaciones Justas puede ser til ver a travs de varias metafrica "lentes").
Dicho esto, se ha encontrado til para problemas en grupo contextos de acuerdo con dos dimensiones: Los sistemas los participantes. La dimensin se refiere a los sistemas de relativa complejidad en trminos del "sistema" o "sistemas" que constituyen la situacin problemtica, y en el que otros asuntos difciles plural o coercitivas de inters que se encuentren. La dimensin participantes se refiere a la relacin (de acuerdo o desacuerdo) entre los individuos o los partidos que pueden ganar (o perder) de una intervencin systerns. Por lo tanto, nos permite construir apreciaciones pluralista y coercitiva de las situaciones problemticas en cualquier comprensin de la complejidad que se promueve a travs de la dimensin de sistemas. El argumento es que estos dos aspectos del problema de los contextos (sistemas y participantes) parecen tener un elemento particularmente importante para arrojar luz sobre la naturaleza de los "problemas" que se encuentran dentro de ellos y, por tanto, ofrecen una manera fructfera de caracterizar las situaciones problemticas. Pasemos ahora al considerar las dos dimensiones, a su vez. El grupo general de los contextos problema, entonces ser el resultado de poner los dos juntos otra vez. Los sistemas pueden ser clasificados o categorizados en una variedad de maneras. Muy en general, le sugerimos, un continuo de "tipos de sistema" puede ser til identificar.

 Sistema Simple tienen las siguientes caractersticas:

- Un pequeo nmero de elementos; -Pocas interacciones entre los elementos; - los atributos de los elementos estn predeterminados; -interaccin "entre los elementos es muy organizada; - Las leyes bien definidas rigen el comportamiento; el "sistema" no evoluciona con el tiempo; "sub-sistemas" no persiguen sus propios objTSIvos; el "sistema" no se ve afectada por las influencias del comportamiento; -El" sistema "es en gran parte cerrado al medio ambiente.
Sistema Complejo tienen las siguientes caractersticas:

un gran nmero de elementos; muchas interacciones entre los elementos; los atributos de los elementos no estn predeterminadas; la interaccin entre los elementos es poco organizada; -Que son probabilsticas en su comportamiento; El "sistema" evoluciona con el tiempo; Los "sub-sistemas" son tiles y generar sus propios objTSIvos; el "sistema" est sujeto a las influencias del comportamiento; el "sistema" es muy abierto para el medio ambiente.

Unitario: - comparten intereses comunes; - sus valores y creencias son muy compatibles; - que gran parte de acuerdo a los fines y medios; -todos ellos participan en la toma de decisiones; -que acten de conformidad con los objTSIvos acordados. Pluralista: - tienen una compatibilidad bsica de inters; - sus valores y creencias difieren en cierta medida; -uno no necesariamente estn de acuerdo sobre fines y medios, sino de compromiso es posible; - todos ellos participan en la toma de decisiones; - que acten de conformidad con los objetivos acordados.

Coercitivas - que no comparten intereses comunes; - de sus valores y creencias son propensos a los conflictos; - no se ponen de acuerdo sobre fines y medios y el compromiso "genuino" no es posible;

- algunos otros coaccionar a aceptar las decisiones;

-no hay acuerdo sobre los objetivos es posible dadas las actuales disposiciones sistmica. SIMPLE-UNITARIO - COMPLEJO UNITARIO - SIMPLE-pluralista COMPLEJO-pluralista SIMPLE-COERCITIVA COMPLEJO coercitivas Cada uno de estos contextos problema difiere de manera significativa de los dems y sus caractersticas se encuentran integrados til para reflejar los tipos de "tema problema". El trazado de estas seis contextos "tipo ideal" problema implica la necesidad de seis tipos de "resolucin de problemas" metodologa. Esto proporciona un medio muy conveniente de agrupar los enfoques de sistemas disponibles. 2.3 TIPOS DE AGRUPACIN DE LOS SISTEMAS DE METODOLOGA El propsito de esta seccin es para ver cmo los supuestos que sustentan los enfoques de sistemas existentes reflejan los contextos de los problemas identificados en

UNITARY SimpleUniary ComplexUnitary

PLURALIST Simple Pluralist

COERCIVE

SimpleCoercive ComplexCoercive

ComplexPluralist

F i g u r e 2 . 1 A n " id e a l t y p e " g r o u p in g o f p r o b le m c o n t e x ts

Simple-Unitaria Por simple unitario nos referimos a las metodologas que asumen los contextos problema son simples unitario. Algunos ejemplos son:

- La investigacin operativa; - Anlisis de sistemas; - Sistemas de ingeniera; - La dinmica de sistemas.

Complejo Unitaria Esta categora incluye: diagnstico del sistema viable; teora general de sistemas; -Socio-tcnicas del pensamiento sistmico; teora de la contingencia. Simple-pluralista Diseo de sistemas sociales (enfoque de Iglesias). supuesto Estratgico superficie y pruebas.
Complejo-pluralista Interactivo de planificacin; Suave sistemas de metodologa Metodologa de sistemas blandos, por ejemplo, tiene las siguientes etapas "comienzo" con una situacin problemtica no estructurada; El trabajo hacia una situacin problemtica enunciada y el nombre de algunas cadenas importantes de los sistemas de actividad humana, Formular definiciones raz de los correspondientes sistemas de actividad humana; Desarrollar modelos conceptuales de los sistemas mencionados en las definiciones de la raz; llevar a cabo la comparacin de los modelos conceptuales con la expresin de la situacin del problema discutir los cambios culturalmente viable y deseable sistmica; tomar medidas para mejorar la situacin del problema.

Simple-coercitivas : heurstica de sistemas crticos. Se informa que el poder puede ser considerada a travs de las siguientes preguntas: Cules son los intereses de un ser atendidos por un diseo del sistema propuesto? - Quin es el cliente real del sistema (S)? - Cul es el propsito real de S (incluidas las consecuencias, as como las intenciones declaradas)? - Cul es la medida intrnseca de S de xito? - Quin es en realidad el tomador de decisin? - Qu significa el control del tomador de decisin? - Lo que no est controlada por el tomador de decisin? - Quin es realmente involucrado como organizador? - Quin participa como experto? - Dnde los que participan en la planificacin de buscar la garanta de que sus planificacin tendr xito? - Quin es, o podra verse afectada por la planificacin, pero no participa en que? - En qu medida son los afectados, pero no participar, se anima para hacerse cargo de la planificacin? - Es la visin del mundo se basa el diseo de S el punto de vista de wprld (Algunos de) los involucrados o (algunos de) los afectados? Cmo puede un verdadero debate se organizar entre los que participan en el diseo del sistema y los que tienen que vivir con y en el diseo? La "crcel" metfora de la perspectiva poltica es importante para este enfoque y caracteriza o constituye el rea de los sistemas de sistema de metodologas.
Complejo coercitivas: En contextos complejos coercitiva, la complejidad que caracterizan las situaciones de preocupacin oculta las verdaderas fuentes de poder de los distintos participantes. No hay metodologa de sistemas en la actualidad se basa en la hiptesis que los contextos problema son complejas y coercitivas..

Todava no, por lo tanto, poseen las herramientas para hacer frente a tales contextos que puedan surgir en el "mundo real". Est claro que una metodologa basada en suposiciones tales tendra que considerar: las diversas fuentes de poder en las organizaciones; La cultura de la organizacin y la forma que determina qu cambios son viables; la movilizacin de sesgo en las organizaciones; , la relacin de las jerarquas en las organizaciones para las divisiones de clase, sexo, raza y situacin en la sociedad en general. Una vez ms, la "prisin" metfora de la perspectiva poltica es importante para la comprensin de esos contextos problema. 2.4 SISTEMA DE SISTEMAS DE METODOLOGAS Poner las conclusiones de la seccin 2.3 en nuestro anterior matriz se llega a la Figura 2.2. Tambin podemos resumir nuestra argumentacin, en trminos de la relacin de las metforas dominantes a las metodologas, en la Figura 2.3. Estas cifras ponen de manifiesto las reas de la fuerza de los enfoques de los distintos sistemas y confirme nuestra esperanza antes de que la variedad de enfoques a disposicin de los tomadores de decisiones proporcionara la competencia y la eficacia en contextos problema diferente. En lugar de una nica metodologa que se ofrecen para todas las situaciones, hemos elaborado un enfoque informado de que reconoce el carcter parcial de cada metodologa y trabaja cmo estas parcialidades se pueden reunir para formar una visin mucho ms completa de sistemas basados en "la resolucin de problemas ". 2.5 Resumen En este captulo hemos agrupado lgicamente lo que es un desconcertante variedad de metodologas de sistemas. Hemos considerado, esquemticamente, lo que cada metodologa supone sobre la naturaleza de
Fig 2.2.

contextos problema en trminos de los "sistemas" de que "problemas" o cuestiones emergen y los "participantes". Debemos reiterar, sin embargo, que debe seguir siendo un tema de debate cuidado de cmo cualquier "mundo real" temas o "problemas" deben ser descritos y, por tanto, cmo la red de contextos problema puede servir de base para reflexionar y organizar nuestras ideas acerca de estas cuestiones de una manera significativa. De ello se deduce tambin que la eleccin de la metodologa de los sistemas deben ser informados por el sistema "de los sistemas de

metodologas ", no debe ser determinada por ella. El" sistema de las metodologas de los sistemas "no es un atajo para, sino un enriquecimiento de, total Sistemas de Intervencin (TSI). Por ejemplo, el objTSIvo de la utilizacin de metforas sistmica en el proceso de TSI, es evitar el dibujo O conclusiones prematuras o estrecho sobre los problemas que enfrentan. Total Intervencin Systems combina el pensamiento creativo acerca de la naturaleza de las situaciones problemticas, utilizando las metforas de los sistemas, con la eleccin informada de la metodologa de sistemas, basada en el conocimiento de las fortalezas y debilidades de las diferentes metodologas adquirida en el "sistema de las metodologas de los sistemas". Creemos que una ruta gratificante para el tratamiento exitoso de los ms importantes "problemas" o issues' facing una organizacin es seguir la lgica y el proceso completo de la TSI, tal como se establece en el captulo siguiente. 2.6 ESTUDIO DE CASO El lector interesado puede hacer un desvo til antes de pasar al captulo 3, volviendo a la metodologa para la aplicacin de la TSI que fue abordado en el captulo 1, y el conocimiento mediante adquirida hasta la fecha, para llevar a cabo un "sistema de sistemas de metodologas" de evaluacin. Qu suposiciones se hacen acerca de la TSI contextos problema? El lector tambin podra considerar metodologas o tcnicas utilizadas actualmente en la organizacin en la que l / ella se emplea, o aquellos que son familiares de otras experiencias, como otra forma de probar las ideas de este captulo. 2.7 Lecturas adicionales Para una visin general del desarrollo del "sistema de sistemas metodologas" el argumento, consultar los documentos originales de: Jackson, M. C. (1990). Ms all de un sistema de metodologas de sistemas, Diario de la Operacional Sociedad de Investigacin, 41, 657-68. Jackson, M. C. (1987). Nuevas orientaciones en la gestin de la ciencia, en nuevas direcciones m Gestin de la Ciencia (eds. MC Jackson y claves de p.), pp 133-64, Gower Aldershot. Jackson, M. C. y claves, P. (1984). Hacia un sistema de sistemas methodoloeies lournal de la Sociedad de Investigacin Operativa, 35, 473-86.

CPITULO 3 La lgica y el proceso de intervencin de sistemas globales 3.1 Introduccin Total de Sistemas de Intervencin (TSI) representa un nuevo enfoque a la planificacin, el diseo, la "resolucin de problemas" y la evaluacin. El proceso emplea una serie de metforas sistemas para fomentar el pensamiento creativo acerca de las organizaciones y las difciles cuestiones que los directivos tienen que enfrentarse. Estas metforas se vinculan a travs de un marco, el "sistema de sistemas de metodologas", a los enfoques diversos sistemas, por lo que se ha alcanzado un acuerdo, una vez informados de que las metforas ms bien exponer las preocupaciones de una organizacin, una metodologa de intervencin adecuada basada en los sistemas (o un conjunto de metodologas ) pueden ser empleados. Eleccin de una metodologa de sistemas adecuados guiar "la resolucin de problemas" de una manera que asegure que se dirige a lo que se encontr que las principales preocupaciones de la organizacin en particular.

Desde esta cuenta se puede ver que ya tenemos en marcha dos de los tres bloques de construccin principales de la TSI. Una matriz adecuada rica en metforas sistemas se desarroll en el captulo 1 y el "sistema de las metodologas de sistemas" se construy en el ltimo captulo. Sigue al detalle y analizar las metodologas de los distintos sistemas ellos mismos y esto, por supuesto, es el trabajo de los ltimos captulos del libro. TSI es en s mismo, sin embargo, una metodologa (o tal vez la metametodologa) en el que advcales combinar los tres bloques de construccin (estos tres aspectos de los sistemas de pensamiento) de una manera interactiva que se considera especialmente fuerte y fructfera. En este captulo, la lgica de la combinacin, y de ah el mtodo TSI o proceso en s, se explora tericamente. Esto se hace de la misma manera que tenemos la intencin de buscar en todas las otras metodologas. En primer lugar la filosofa de la TSI es descubierto, a continuacin, los principios incorporados en el enfoque (siete en este caso) se establecen,

por ltimo las fases de la metodologa (tres en la TSI ") se describen. Para aportar mayor claridad a esta exposicin terica se proporciona un breve ejemplo de este captulo de una intervencin de consultora en un organizaron, con TSI para mejorar la gestin de la calidad. Un ejemplo mucho ms grande se da en el captulo 10, momento en el cual el lector habr adquirido experiencia suficiente en el uso de metodologas diferentes sistemas. Otras manifestaciones de la TSI en el trabajo se puede encontrar en los captulos 4-9. Aunque, como se sugiere, que se centrar en metodologas diferentes sistemas, a su vez (como "dominante" metodologas), los ejemplos prcticos que proporcionan a menudo reflejan la lgica de la TSI y no la lgica de las metodologas individuales. Emplean todos los de los tres bloques de construccin de la TSI de acuerdo a la meta-metodologa de la TSI. Del mismo modo, se espera, los lectores se emplean TSI para hacer frente a los estudios de caso y no slo tiene que utilizar la metodologa particular que es el tema central del captulo que se encuentren en. Los lectores atentos reconocern que TSI se ha puesto a travs de exactamente el mismo proceso demostrativo en el libro que los mtodos individuales reciben en los captulos respectivos, pero que hay algo que falta. Esa cosa es una "crtica" de la TSI que, de hecho, en el captulo 10. 3.2 FILOSOFA DE LA TSI: 3.2.1 Introduccin La filosofa se basa TSI "sistemas de pensamiento crtico". Este es un nuevo desarrollo en el movimiento de los sistemas que se describen ms detalladamente en las obras de los autores Usted en este captulo de "leer ms" seccin. En pocas palabras, y para nuestros propsitos, los sistemas de pensamiento crtico se puede ver como hacer su soporte en tres posiciones. Se trata de "complementarism", "conciencia sociolgica" y la promocin de "bienestar humano y la emancipacin". 3.2.2 Complementarism La posicin complementarist en el pensamiento sistmico es la mejor figura en comparacin con el pre y en crisis "pragmtico" y argumentos "aislacionistas". Los pragmticos argumentan que los cientficos de gestin no deben preocuparse de "poco realistas" las cuestiones tericas, sino concentrarse en la creacin de una "caja de herramientas" de tcnicas que han demostrado en la prctica. Esta es una posicin muy popular entre, por ejemplo, consultores de gestin ansioso por hacer el trabajo y mantener al cliente

contento. Se deja de lado sin embargo para considerar si una mejor resultados podran obtenerse si hay ms intervenciones se realizaron en teora guiada. No reconoce que el aprendizaje puede tener lugar slo si la prctica (con xito o no) puede relacionarse con un conjunto de presupuestos tericos que se estn conscientemente a prueba a travs de esa prctica. En la elevacin de "lo que funciona en la prctica" a la posicin de decidir entre "buenos" y "malas" las intervenciones, la posibilidad de que factores que no sea "adecuado" o mtodo de eleccin de la metodologa (por ejemplo, simplemente al servicio de los poderosos) podra ser la razn detrs del xito es excluidos. Por ltimo, se desprende que el pragmatismo abandona la esperanza de desarrollar ciencia de la administracin como una disciplina intelectual, la teneis principal de los cuales puede ser transmitida a los "aprendices". Aislamiento en su forma ms primitiva implica apegarse a un mtodo o una metodologa nica, debido a que el analista sabe y quiere saber que ningn otro enfoque. aislacionistas ms sofisticados participar en una especie de "imperialismo", adhirindose impasible a un bien trabajado posicin terica y la metodologa vinculados, pero la adaptacin de mtodos y otras metodologas para su uso bajo la tutela de la posicin terica preferida. Esto tiene el efecto inevitable de la distorsin de los mtodos metodologas Jor elegido para ser incorporado, con la consiguiente prdida de la fuerza de que disponen cuando es utilizado en el servicio de sus racionalidades tericas ms apropiado. El aislacionismo divide ciencia de la administracin y la comunidad hasta los sistemas de las facciones, cada una defendiendo la primaca de su enfoque favorecida ya sea duro (los enfoques basados en los medios-fin), suave (los enfoques basados en interpretaciones y sus interrelaciones) o ciberntica (los enfoques basados en sobre las leyes de la organizacin) y su capacidad para hacer frente a todos (o la gran mayora) de los "tipos de problemas". Complementarism se opusieron firmemente a la "seleccin y mezcla de" estrategia de los pragmticos. Diferentes metodologas expresar diferentes racionalidades alternativas derivadas de las posiciones tericas que reflejan. Estos
PAG 48 CONTINUA

.5 TSI EN ACCIN: UNA CALIDAD TOTAL GESTIN DE EJEMPLO A los efectos de la capitalizacin de la comprensin que el lector ya ha desarrollado, vamos a armar un ejemplo basado en cmo la TSI se introdujo en una organizacin. La intervencin fue en lneas generales a lo

largo de las siguientes lneas. La situacin problemtica inicialmente enfrent fue un "desastre", que no haba sido abordado a travs de cualquier rneans riguroso de investigacin, pero justo a la izquierda para tomar su propio rumbo. La organizacin, que se etiqueta "Gek Empresas Mui" (se trataba de una empresa Sudeste Asitico), padeca de la disminucin de pedidos y la prdida de cuota de mercado en un mercado boyante. El Director de Ventas detestaba el Secretario de la Sociedad. Este conflicto lleg a su punto culminante cuando los nuevos fallos de control de crditos que se presentaron eran muy estrictos, y ascendi a un cambio drstico en la poltica para una empresa que Tabla 3.2 Las tres fases metodologa ETI CREAT1VITY Tarea - para poner de relieve los objetivos, inquietudes y problemas Herramientas sistemas de metforas Resultado - "dominante" y "dependiente" metforas destacando los principales problemas - Elegir una intervencin adecuada basada en los sistemas metodologa (metodologas) - El "sistema de las metodologas de sistemas", la relacin entre metforas y metodologas - "Dominante" y metodologas "dependiente" elegido para su uso ELECCIN Tarea Herramientas
3.5 Aplicacin Tarea - para llegar a poner en prctica y especfica propucstas cambio Herramientas - metodologas de los sistemas empleados de acuerdo a la lgica de la ETI Resultado - altamente relevantes y la intervencin coordinada

haba sido tradicionalmente orientada a las ventas (es decir, los clientes pagan a medida que se eligi, algunos deudores con frecuencia correr a 60 o incluso 90 das). La preocupacin del Secretario de la Sociedad para el flujo de caja pareci comprensible, pero la mala relacin entre l y el director de ventas de evitar la existencia de una visin coherente de la Junta. Los clientes, no se utilizan para el control estricto de crdito, a menudo llam al director de ventas se quejaba amargamente. Este

antagoniza el director de ventas an ms. Acentuando estas dificultades, el Director Gerente fue claramente orientada a las ventas tambin: La moral en el Departamento de Contabilidad y Finanzas se encontraba en su punto ms bajo por varias razones. Como consecuencia de la orientacin a las ventas de la empresa, contadores y empleados de finanzas eran vistos como la "gente pobre" haciendo un trabajo de bajo grado. Los miembros del personal en esta funcin de servicio fueron sometidos, en consecuencia, las burlas de varios y estaban dispuestos a creer que son verdad. Peor an, estos grupos han experimentado un volumen de negocios inusualmente alta de personal, sobre todo en las funciones de gestin, y era, por tanto, imposibles de lograr la continuidad en las relaciones dentro o externamente a la organizacin. Una de las dificultades relacionadas con la cuestin de Gestin de Sistemas de Informacin (MIS) de grupo. MIS estn estrechamente vinculadas
a las agrupaciones de finanzas y contabilidad. La teora era que los datos se por lo tanto ser de fcil acceso. El grupo SIG consisti de los matemticos y estadsticos, cuyo trabajo consista en convertir los datos especificados en de la informacin. Velocidad y precisin son vitales, pero que falta, y el sentimiento era que si las ventas fueron tan superiores a continuacin, que, sin duda, podra manejar como una funcin autnoma-"vamos a hacer su trabajo sucio". En para promover el acceso a la informacin, una "lnea caliente" entre el MIS y la directora Gerente y Directores de ventas se ha instalado. La directora de MIS se esperaba siempre que est disponible y se resenta este. Era visto como un ttere para el grupo de ventas por su propio personal. Otro problema con el SIG fue que la nica informacin que se analiz que surge de forma natural dentro de la organizacin. Informacin externa reunin nunca se llev a cabo. Aunque estos trabajos surgieron como las principales caractersticas de la situacin, el organizacin en general sufri internacional pobres! Comunicaciones y la falta de motivacin entre el personal. | Sistemas de metforas se utilizaron (vase el captulo 1) en forma directa pero invisible manera de desarrollar una apreciacin NND comprensin de la situacin. Es fueron las ideas que sustentan las metforas en lugar de las metforas mismos que fueron expuestos a los implicados en la intervencin. En lugar de adoptar el estilo directo de los empleados preguntando, etc, si consideraban que la organizacin podra o debera ser considerado

como un cerebro, podramos buscar ciertas caractersticas como la volatilidad de los medio ambiente, la clara misin de la organizacin (es decir, la identidad) y examineL cuestiones relacionadas con el control, la coordinacin, el compromiso, las medidas de rendimiento, etc En vez de plantear preguntas como "Est la organizacin . como, o debera ser como una mquina? ", nos cuenta las cuestiones de jerarqua, divisin del trabajo, las partes staridardised, no la capacidad de adaptacin, etc El proceso de pensamiento creativo puede ser llevado no slo a travs de las ideas de la "similitud", sino tambin mediante la adopcin de un enfoque dialctico: pedir en particular, las metforas se descomponen en la prctica y comparar y contrastar el difieren! visiones proporcionadas por metforas alternativas. La proceso crtico que llev a cabo fue el siguiente: (1) Utilice metforas para ayudar a enriquecer la percepcin. Pregunte: "Cundo V metfora til en la prctica? "(imagen). (2) Utilice metforas para desafiar las percepciones. Pregunte: "Cundo metfora V romper en la prctica?" (Reto). (3) Llevar a cabo (1) y (2) para otras metforas. (4) Mezclar y metforas enriquecen de concreto para buscar la semejanza ms all y hacer nuevos retos. (5) metforas Remix a enriquecer an ms la percepcin.

((6) En sntesis y resntesis, avanzar hacia la apreciacin de una posicin dominante y unas metforas de apoyo. Uso de las conclusiones que surgieron de la lgica y el proceso anterior, se bas en el "sistema de las metodologas de sistemas" (que se describe en el captulo 2) para orientar la eleccin de un "relevante la resolucin de problemas" enfoque. Esto se llev a cabo al tiempo que reconoce que ETI destaca la posibilidad de un cambio de posicin dominante en la metfora y la metodologa, y la continua necesidad de mantener un ojo abierto para ello. Explorando con metforas nos llev a creer que haba una necesidad imperiosa de promover una cultura compartida en la organizacin, en particular debido a la fragmentacin de la "coalicin". Adems, la naturaleza del contexto empresarial seal la necesidad de importantes desarrollos evolutivos en la empresa, toda la situacin que se caracteriza

por muchas de las caractersticas de complejidad en el captulo 2. Con la gua ms lejos de los ideales del "sistema de las metodologas de sistemas", se opt por la metodologa de sistemas blandos, SSM (vase el captulo 8), lo que supone que la naturaleza de la realidad social y de organizacin era "complejo" y "culturales" (es decir, MSE fue elegido para ser dominante desde el principio). SSM sin lugar a dudas puede ayudar en contextos plurales y conducira a una mayor clarificacin de lo que podra hacerse en el futuro (tal vez ms all de cualquier idea sin embargo concebido), mientras que el mantenimiento de cierta simpata por las necesidades orgnicas. El anlisis de sistemas blandos nos llev a la conclusin de que haba una necesidad de un "sistema de satisfaccin del cliente", o tal vez ms ambiciosa de "Gestin de Calidad Total" del sistema. Esto debera conducir a una mayor cohesin y ayudar a convencer a los clientes perdidos a cabo sus negocios con las empresas Gek Mui, una vez ms. Ese fue un buen punto de partida y una coalicin formada realmente y estuvo de acuerdo en la necesidad de los problemas de calidad que deben abordarse. Pero haba algunas diferencias importantes sobre la naturaleza de la aplicacin que se requeriran. El Director Gerente y una gran parte de la normal del cuerpo de toma de decisiones cree que la aplicacin debe ser "de arriba hacia abajo" y que esto no implica por medio de cambios en la organizacin (un punto de venta importante promovido por los gurs TQM tradicionalistas como Crosby). Se consider que la ACT fue simplemente una cuestin de cambio de actitud y que todos los esfuerzos deben dirigirse a este fin. Algunos representantes, sobre todo de "operaciones", fueron, sin embargo, satisfecho con el enfoque de arriba hacia abajo y sinti que haba ms dificultades inmediatas para hacer frente a, en trminos de organizacin en el corto plazo, y que la introduccin de la ACT se implican cambio organizacional, as como el cambio de actitud. En este supuesto etapa estratgica superficie y pruebas (SAST-vase el captulo 6) se ha elaborado a mirar de cerca en los supuestos implcitos en cada uno de los dos puntos de vista. Este fue sin duda lgico, porque la nocin del pluralismo y la cultura se mantuvo dominante, pero ahora los problemas eran mucho ms clara. Tenamos que considerar las dos interdep.endent "soluciones" y, en particular, para desafiar seriamente la forma aceptada de arriba hacia abajo de hacer la ACT. Una de las opciones polticas que divergen considerablemente de la visin tradicional de arriba hacia abajo haba surgido. Si dialcticamente podra resolver estos problemas mediante

pruebas de hiptesis estratgica, entonces podramos estar dispuestos a cambiar la metfora dominante y la metodologa de nuevo por pasar de un "qu" metodologa (plural) a un "cmo" metodologa (unitario). Esto es coherente con la filosofa de la CET, que una vez que hemos tratado con el pluralismo, entonces podemos relativamente fcil hacer frente a las cuestiones tcnicas pendientes a travs de mtodos adecuados. Al mismo tiempo y para mejorar el proceso CET, metforas sistemas se elaboraron sobre la crtica de la ACT (a lo largo del Hnes del estudio de caso en el Captulo 1, Seccin 1.11.3). Este esfuerzo se puso de relieve el punto de vista mecnico que el Director General y otros partidarios de "arriba hacia abajo", asumi. Ellos estaban considerando, como dialctico! debate puso de manifiesto, que los Consejos de la calidad debera ser organizado de acuerdo con el rbol estndar de la organizacin burocrtica. Esto es precisamente lo que gurs ACT sugieren. estilos alternativos de ejecucin fueron llevados a cabo por el debate CET. Los principios de la ACT (vase el captulo 1) se encontr que estar abierto a la reinterpretacin metafrica. Se decidi que si la calidad se debe garantizarse en esta organizacin, con sujecin a un entorno inestable, entonces la viabilidad tendra que ser una consideracin importante. Si nos recordamos de la filosofa, principios, metodologa y crtica de la ACT en el captulo 1, entonces vamos a recordar que el fin neurocyber-magntica, aunque presentes, no fue dominante. En este caso, sin embargo, se decidi utilizar el modelo de sistema viable (vase el captulo 5) para reinterpretar algunas de las ideas de la ACT de manera tradicional. Por ejemplo, por qu poner en prctica una "identidad" de un rbol jerrquico de la empresa cuando el VSM ha contribuido de manera excepcional para que a travs de la recursividad? Adems, si estamos pensando en el aprendizaje y mejora continua a continuacin, el VSM vuelve a demostrar su fuerza. Este es tambin el caso de la auditora de la calidad y la idea de las medidas de rendimiento. En trminos ms generales, podemos honestamente afirman tener un "sistema de calidad", o esperar a obtener los beneficios de un curso, si no podemos garantizar la viabilidad? En resumen, los principios de la ACT y un enfoque de sistema viable, tal como las interpreta, fueron vistos como altamente compatible para Gek Empresas Mui. El resto de este diario se elevara a la descripcin tcnica y no se incluye porque el propsito de este estudio de caso es slo para examinar la lgica y el proceso de ETI en la accin. Lo que esperamos ha surgido trom esta cuenta es la naturaleza altamente iterativo y sys.temic de ETI, y la comprensin de los lectores que cualquier tipo de uso sistematizado de la ETI wouid inaceptable, y la falta de nfasis principal ser la que queremos

promover,

es

decir,

la

creatividad.

CONTINUA RESUMEN