MICHAEL PORTER

Competir Por Ser El Mejor Es Intil. Hay Que Ser nico

Michael Porter es reconocido mundialmente como el padre de la estrategia moderna y como el pensador ms influyente en materia de management y competitividad. Es autor de 17 libros y ms de 120 artculos de influencia internacional. El tema central de su actividad ha sido el anlisis estratgico de sectores industriales, conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que satisfacen una necesidad de los consumidores, y el planteo de estrategias en situaciones de competencia, para encontrar una posicin nica y ventajosa. Su modelo de las cinco fuerzas se ha convertido en un clsico para el anlisis de empresas en competencia. Porter plantea que el atractivo de un sector y, en consecuencia, sus oportunidades y amenazas parten del anlisis de cinco fuerzas: La rivalidad entre competidores directos. El poder de negociacin de los proveedores de la industria. El poder de negociacin de los compradores. La existencia de productos sustitutos parciales o totales a los que ofrece el sector. La posibilidad de entrada de competidores potenciales.

El modelo de estrategias genricas, estrategias de diferenciacin o liderazgo en costos, para un segmento, o para todo el mercado, y el de la cadena de valor son tambin ampliamente usados en todas las universidades y estudios de temas empresariales. Porter ha extendido el anlisis estratgico no slo a las organizaciones, sino tambin a los pases y regiones geogrficas, con un libro que ha influido la formacin de polticas pblicas de muchos pases. En La ventaja competitiva de las naciones (1990) desarrolla su teora acerca de cmo pases, regiones y ciudades compiten por las fuentes de prosperidad, no basados en ventajas comparativas, recursos naturales y econmicos, sino en ventajas competitivas, es decir capacidad de diferenciarse e innovar frente a sus competidores.

En aos recientes, Porter, que es profesor de de la Escuela de Negocios Harvard, y director de su Instituto de Estrategia y Competitividad, estudiado tambin nuevos temas como la eficiencia de los sistemas salud, la complementariedad de desarrollo econmico y estrategias proteccin del medio ambiente, y la filantropa y responsabilidad social las corporaciones.

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Ventajas Competitivas
Una ventaja comparativa es la ventaja que disfruta un pas sobre otro en la elaboracin de un producto cuando ste se puede producir a menor costo, en trminos de otros bienes y en comparacin con su coste en el otro estado. La ventaja comparativa o competitiva de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone, y los mismos de los que carecen sus competidores o tienen en menor medida, haciendo esto posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El concepto de competitividad nos hace pensar en la idea excelencia, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin. El trmino ventaja competitiva fue acuado por Michael Porter en sus trabajos sobre factores a nivel de empresa (1986) y los clusters (aglomeraciones) empresariales (1990). Porter marca un distanciamiento con el pensamiento econmico tradicional, el cual se enfoca en las ventajas comparativas. Esencialmente, las ventajas comparativas son heredadas (disponibilidad de los factores bsicos de produccin, tales como fuerza laboral o energa barata o recursos naturales), mientras que las ventajas competitivas son creadas. Viendo en retrospectiva la historia del desarrollo industrial, uno percibe una serie de firmas, regiones y pases ocupados en crear ventajas competitivas. El crecimiento industrial sostenible ha sido difcilmente construido en base a factores heredados. Por regla general, se puede decir que ha sido el resultado de la interrelacin de factores y actividades. Michael Porter afirmaba que la competitividad est determinada por la productividad, definida como el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital; y tambin afirmaba que para hablar de competitividad, habra que irse a la empresa, y al sector, e identificar cules son los factores que determinan que las empresas generen valor aadido y que ese valor se venda en el mercado, y si realmente esos factores son sostenibles en el mediano y largo plazo.

El anlisis de competitividad del subsector de la papa, se realiz bajo el modelo conceptual conocido como el Diamante de Porter, el cual promueve el nuevo paradigma de la competitividad. Segn el paradigma convencional, la competitividad est determinada por factores tales como: bajos costos de mano de obra, abundancia de recursos naturales, bajas tasas de inters, tipo de cambio favorable y economas de escala. En este paradigma, los gobiernos, mediante diversas polticas, intentaban promover la competitividad nacional, mientras que las empresas, por su lado, buscan la competitividad a travs de fusiones, alianzas, colaboracin y polticas similares. En el nuevo paradigma, se dice que la prosperidad de una nacin no es consecuencia de la abundancia de sus recursos naturales; por lo que la prosperidad y el desarrollo sostenible de una nacin dependen del nivel de productividad y competitividad de sus empresas: "No existen naciones competitivas, sino naciones con industrias o sectores competitivos". En un mundo globalizado, las ventajas comparativas son fcilmente copiadas y mejoradas por los competidores; por ello es importante la creacin de ventajas competitivas determinadas por la habilidad de una empresa o grupos de empresas para innovar y mejorar continuamente sus productos, procesos y servicios. En el nuevo paradigma, la competitividad se define como "la capacidad de una industria para alcanzar sus objetivos de forma superior al promedio del sector de referencia, en forma sostenible...". Por lo anteriormente dicho, se dice que el modelo de Diamante para la ventaja competitiva de las naciones de Michael Porter, es un modelo que puede ayudar a comprender la posicin comparativa de una nacin en la competicin global. Existen dos categoras de ventajas competitivas: de costes y de valor aadido. a) Las ventajas de costes: Estn asociadas con la capacidad de ofrecer a los clientes un producto al mnimo coste. Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el productor de ms bajo costo en su industria. Un lder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en bases a diferenciacin, aun cuando confa en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva. Si ms de una compaa intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo tiempo, este es generalmente desastroso. Por eso se considera que este liderazgo se logra a menudo a travs de economas a escala.

b) Las ventajas competitivas de valor: Por su parte, estn basadas en la oferta de un producto o servicio con atributos nicos, discernibles por los clientes, que distinguen a un competidor de los dems. Lograr la diferenciacin significa que una firma intenta ser nica en su industria en algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores. Un diferenciador no puede ignorar su posicin de costo. En todas las reas que no afecten su diferenciacin debe intentar disminuir costos; en el rea de la diferenciacin, los costos deben ser menores que la percepcin de precio adicional que pagan los compradores por las caractersticas diferenciales. Las reas de la diferenciacin pueden ser: producto, distribucin, ventas, comercializacin, servicio, imagen, etc.

VENTAJAS TRADICIONALES DE UN PAS

Tradicionalmente, la teora econmica menciona los siguientes factores de la ventaja comparativa, para las regiones y/o los pases: Tierra Ubicacin Recursos naturales (minerales, energa) Mano de obra y Tamao de la poblacin local

Debido a que 5 de estos factores son los que pueden ser influenciados, estos promueven una visin pasiva (heredada) con respeto a las oportunidades de la economa nacional. Porter dice que el crecimiento industrial sostenido, difcilmente se podr construir siempre sobre los mismos factores bsicos heredados, mencionados anteriormente. La disponibilidad de estos factores puede minar la ventaja competitiva. Porter introduce el concepto denominado de racimos, o grupos de firmas interconectados, de proveedores, de industrias relacionadas, y de las instituciones ubicadas en ciertas regiones. Estos racimos son concentraciones geogrficas de compaas interconectadas, de proveedores especializados, de proveedores de servicio y de instituciones asociadas en un campo especifico. Crecen en las ubicaciones, en donde hay suficientes recursos y capacidades, se amontonan y alcanzan un umbral critico, dndoles una posicin dominante en una determinada actividad econmica, con una decisiva y sostenible

ventaja competitiva sobre otras regiones, y es posible que tambin llegan a tener una supremaca mundial en ese campo especfico. Porter plantea que los racimos pueden influenciar la competitividad de tres formas: Pueden aumentar la productividad de las compaas en el clster. Pueden conducir la innovacin en el campo de la actividad. Pueden estimular nuevos negocios en el campo.

Algunos ejemplos bien conocidos de Clster en E.E.U.U. son el Silicn Valley (Computadoras) o Hollywood (Pelculas), en los pases bajos Rotterdam (Logstica), en la India, Bangalore (Tercerizacin) de sotfwares, en Francia, Pars (Moda). Segn Porter, en general la ventaja competitiva de las naciones, es el resultado de 4 avanzados factores y actividades, ligados, en y entre las compaas que participan de estos clusters. Estos factores se pueden influenciar de una manera proactiva por el gobierno.

FACTORES AVANZADOS LIGADOS PARA LA VENTAJA COMPETITIVA

Los factores no claves o los factores de uso general tales como el trabajo no calificado y materias los puede obtener cualquier compaa, por lo tanto no generan ventaja competitiva sostenible. Sin embargo los factores especializados, implican una fuerte y constante inversin, y son ms difciles de copiar, esto crea una ventaja competitiva, por que si otras firmas no pueden copiar fcilmente estos factores, estos se vuelvan factores valiosos de ventaja competitiva. Estos determinantes de las ventajas competitivas moldean el entorno para la competencia de algunos sectores; sin embargo, la historia ha demostrado que los acontecimientos casuales y el papel del gobierno tienen mucha importancia para el desarrollo de clusters exitosos, a pesar de no ser factores que puedan ser controlados o influidos por las empresas. La interaccin o refuerzo mutuo de los cuatro atributos del diamante, es a menudo, ms importante que los atributos en s. El grado de impacto de un atributo sobre las ventajas competitivas depende, en gran parte, del estado en que se encuentren los otros determinantes. Por ejemplo, si las empresas no cuentan con suficientes recursos humanos capacitados (condiciones de los factores), la sola presencia de compradores exigentes (condiciones de la demanda) no garantizar el surgimiento de mejores productos.

La competitividad de una industria no depende nicamente de una empresa en particular (ncleo del cluster) si no de la interaccin y competitividad de todos los dems actores del cluster (sectores directa e indirectamente relacionados). La existencia de clusters indica que la ventaja competitiva se fundamenta en las localizaciones de las unidades de negocios ms que en una empresa o industria en particular. Estos cuatro atributos y la interaccin entre ellos explican por qu innovan y se mantienen competitivas las compaas que se ubican en regiones determinadas. Estos atributos son: 1. La estrategia, la estructura y la rivalidad entre las firmas. El mundo esta dominado por condiciones dinmicas. La competencia directa impulsa a las firmas a trabajar para aumentar en productividad e innovacin. Porter se da cuenta que, a pesar de todas las diferencias y peculiaridades nacionales, una caracterstica compartida por las economas competitivas consiste en que existe una fuerte competencia entre las firmas nacionales. Desde una perspectiva esttica, las firmas lderes nacionales pueden gozar de ventajas de escala; pero el mundo real est dominado por condiciones dinmicas, y en este contexto es la competencia directa la que impulsa a las firmas a trabajar para incrementar su productividad y su innovacin; aqu la competencia annima a menudo se convierte en rivalidades concretas y feudos, especialmente cuando los competidores estn concentrados espacialmente. "Cuanto ms localizada la rivalidad, mucho ms intensa. Y cuanto ms intensa, mejor." Esto es cierto, porque su efecto es el de anular las ventajas de ubicacin estticas y obligar a las firmas a desarrollar ventajas dinmicas.

2. Condiciones de la demanda. Si los clientes en una economa son exigentes, la presin que ejercen sobre las empresas ser mayor y las obligara a mejorar constantemente su competitividad, va productos innovares, de alta calidad, etc. Cuantos ms demandantes son los clientes en una economa, mayor es la presin que enfrentan las firmas para mejorar constantemente su competitividad, por ejemplo a travs de productos novedosos, a travs de una mejor calidad, entre otras formas. Y cuanto ms localizada es la competencia, la presin que sienten las firmas ser ms directamente, y por lo tanto su actitud tiene que ser mucho mejor.

3. Industrias de soporte relacionadas. La proximidad espacial de industrias que se encuentran "hacia arriba" (uspstream industries) o "hacia abajo" (downstream industries) facilita el intercambio de informacin y fomenta un continuo intercambio de ideas e innovacin. Porter se refiere, entre otras cosas, a la experiencia con los distritos industriales en Italia, sin embargo, a la misma vez, l repara en sus particularidades. Por un lado, l seala que an las industrias que se encuentran "hacia arriba" en ningn caso deben ser protegidas de la competencia internacional; y por otro lado se da cuenta que cuando faltan algunas industrias "hacia arriba" se puede recurrir a la oferta disponible en el mercado mundial.

4. La condicin de los factores. stos incluyen, por ejemplo la disponibilidad de fuerza de trabajo calificada o de infraestructura adecuada. "En contradiccin con el saber convencional, el tener simplemente una fuerza laboral general que cuenta educacin secundaria e inclusive bachillerato no representa una ventaja competitiva alguna en la competencia internacional moderna. Para contribuir con las ventajas competitivas, un factor debe estar altamente especializado en las necesidades de una industria especfica, un instituto especializado en ptica, un fondo de capital de alto riesgo para financiar compaas que desarrollan programas informticos. Estos factores son ms escasos, son ms difciles de ser copiados por competidores extranjeros y adems requieren la existencia de una inversin sostenida." En este caso, las desventajas en la dotacin general de los factores no es necesariamente una desventaja, y stas pueden inclusive estimular el desarrollo de la competitividad. Si se cuenta con abundante material o fuerza laboral barata, las empresas a menudo caern en la tentacin de basarse solamente en estas ventajas, e inclusive de hacer un uso ineficiente de stos. Por el contrario, ciertas desventajas (el alto precio de los inmuebles, escasez de fuerza laboral y materia prima) puede forzar a las firmas a comportarse de una manera innovadora. Esto por supuesto presupone que los otros factores estn generando impulsos positivos. Al contrario de la sabidura convencional, Porter discute que los factores dominantes de la produccin (o los factores especializados), son creados y no heredados. Los factores especializados de la produccin son: Trabajo experto (calificado) Capital e Infraestructura

EL PAPEL DEL GOBIERNO DIAMANTE DE PORTER.

EN

EL

MODELO

DEL

El papel del gobierno en el modelo del Diamante de Porter es actuar como un catalizador y desafiador, es animar a un empujar a las compaas para que levanten sus aspiraciones y se muevan a niveles ms altos de desempeo competitivo. Debe animar a las compaas para que levanten su desempeo, estimulen la demanda primaria por productos avanzados, se enfoquen en la creacin de factores especializados; y estimular la rivalidad local limitando la cooperacin directa y haciendo cumplir las regulaciones anticompetitivas.

CONCLUSIONES:
La competitividad es un tema que esta sujeto a que haya una globalizacin benfica para todo el mundo y principalmente para aquellos pases que son llamados tercermundistas, como el nuestro, porque mejorando la calidad en sus productos y volvindose ms productivos, harn que la economa de sus pases mejore y as mismo mejore la calidad de vida de su recurso humano. Pero el problema radica en ponerlas en practica en pases en vas de desarrollo como Per, donde hablando del primer factor se tiene en abundancia recursos pero no de calidad, en el segundo se tiene una demanda interna reducida ya que un mnimo porcentaje de la poblacin tiene el suficiente poder adquisitivo como para demandar calidad e innovacin a las empresas, en el tercero es muy difcil para las empresas obtener tecnologa sin el acceso a financiamiento, por otra parte la burocracia, la corrupcin, etc.. En Per se desarrolla una competitividad artificial, ligada a la explotacin y exportacin de productos bsicos o materias primas, cuya competitividad esta ligada a precios internacionales o acuerdos comerciales, no ha crecido ni diversificado la oferta exportable por lo que no se estara desarrollando una competitividad estructural sostenible, lo cual es peligroso para nuestro pas. Por ejemplo, Per produce uva y Chile tambin; pero Chile tiene desventajas comparativas y que a travs de las investigaciones tecnolgicas mejora la calidad de sus uvas. Sin embargo, Per tiene una calidad natural, razn por la cual lo vende a menor costo que la uva chilena, pues los chilenos

aumentaron su costo al invertir en investigacin. Y Per sigue vendiendo su uva con mejor calidad, ms barato que el chileno. Pero si Chile mejora su productividad, sucedera que recin se estara hablando de ventajas competitivas entre ambos pases, y que traera como consecuencia que Per empiece, sino es a invertir en innovaciones tecnolgicas y/o genticas, s a invertir en comprar ms fundos para aumentar su produccin. Sucede que los dos pases al entrar en competencia, se veran beneficiados tanto sus consumidores connacionales como sus compradores del exterior. Porque mejorara mucho ms la calidad de la uva de competencia, se vendera a menor precio, se consumira ms pues habra ms distribucin, quedando desplazada la demanda nacional.