DIRECCION Y PLANIFICACION ESTRATEGICA CAPTULO 1. La gestin del cambio como sustrato de la direccin estratgica 1.

Solo es posible elevar verdaderamente la calidad de la direccin cuando los directivos seconvierten en agentes de cambio de forma permanente, cuando se aprecia el cambio como algoimpostergable.2. Lo nico que no cambia es el cambio.3. El cambio es la relacin entre pasado y futuro. Si no tenemos capacidad de renuncia esimposible asumir las transformaciones.4. Las creencias y valores que sustentan las estructuras y procesos se han de ir transformandocontinuamente si han de permanecer vivas, es decir, han de tener una posicin proactiva yanticipativa.5. Las organizaciones proactivas se plantean el cambio cuando evalan a diario s us competencias,intentan prever el futuro comportamiento de estos, desarrollando entonces una visin estratgica que los sita en mejor oportunidad para optimizar las nuevas oportunidades.6. El 70% de las organizaciones cambian cuando estn al borde del colapso, el 20% cambiancuando le apareci una oportunidad en el entorno y supieron aprovecharla y slo el 10% de lasempresas cambian por conviccin, o sea cambian cuando estn en una posicin de ventajacompetitiva.7. Los cambios se engendran a partir de la imaginacin de las personas, del contraste y por laaparicin de crisis.8. Cambio no es lo mismo que transicin. El cambio es situacional. La transicin es el procesopsicolgico a travs del cual la gente pasa, para adaptarse a lo nuevo. El cambio es externo,mientras que la transicin es interna.9. Las tres etapas fundamentales del cambio son el descongelamiento, la transicin y elrecongelamiento. Resulta muy peligroso quemar estas etapas.10. El modelo positivo de cambio nos explica cmo se producen y por ende cmo se debengestionar los cambios.11. No existen cambios profundos, duraderos, si no se transforman los paradigmas, que son lospatrones, los mapas mentales o modelos con los cuales percibimos el mundo en el que vivim os.12. El modelo de las 7"S" es una h erramienta til para influir o cambiar el comportamiento de laspersonas, proporciona el acceso directo a las variables interdependientes claves que, unidas,caracterizan a la organizacin. Es un enfoque integrado para dirigir y conducir el proceso decambio. Es una filosofa que permite pronosticar las transformaciones que se deben acometerpara un futuro mejor. 13. La resistencia al cambio en su esencia, no es lgica sino psicolgica.14. En ltima instancia la resistencia al cambio es la expresin ms inequvo ca de la calidad conque se gestiona un cambio. Si se ha gestionado anticipativa y participativamente un cambio la resistencia ser despreciable. Pero si se ha gestionado deficiente y autoritariamente un cambio laresistencia a l ser enorme.15. Debemos tener muy en cuenta los antdotos de la resistencia que gestionarn mejor loscambios.16. La participacin facilita la reduccin de resistencias a los cambios; desarrolla sentido depertenencia y propiedad de los mismos, y motiva a los involucrados para que fun cionen loscambios.

CAPTULO 2. La direccin estratgica como un modelo de cambio 1. Las profundas transformaciones que se operan en el conocimiento, en la tecnologa, as comoen el variable entorno nos obligan a prepararnos convenientemente para asumir un creativosistema de planificacin que permita "prever" el futuro para no tenerlo que padecer.2. En ltima instancia, la Direccin Estratgica es un modelo de cambio.3. Si esperamos al colapso total para empezar a preparar el cambio, hemos llegado tarde y nopodremos hacer frente a la gran competitividad de las otras empresas del sector.4. El pensamiento estratgico consiste en pensar en el futuro, proactiva, creativa, yanticipativamente, con luz larga, con proyeccin, alcance, de forma distinta a la habitual,aprovechando las potencialidades del talento colectivo, escuchando las opiniones de todos. Setrata de buscar nuevas soluciones a viejos problemas.5. La Direccin estratgica comprende la visin de futuro y la misin como objetivo supremo,junto a los obje tivos principales o estratgicos, y las polticas para encauzar su alcance. Adems,comprende la asignacin de recursos consecuentemente con las prioridades trazadas y el controlen la implantacin de la estrategia.6. Por estrategia bsicamente se entiende la posicin transformadora que permite la adaptacinde los recursos y habilidades de la organizacin al entorno agresivo e inestable, aprovechandooportunidades, atenuando el efecto de las amenazas y evaluando riesgos en funcin de objetivos yresultados.7. L a flexibilidad y capacidad de adaptacin al entorno son las propsitos fundamentales de laestrategia en cualquiera de los niveles.8. La planificacin estratgica es un proceso de direccin que permite establecer el rumbo a seguirpor la organizacin, con vistas a obtener un posicionamiento clave en el entorno existente. Laplanificacin estratgica es responsabilidad de los niveles ms altos de la Empresa, pero debegarantizarse la participacin de todos los estratos de la misma.9. Los tipos de planificacin son la estratgica, la tctica y la operativa.10. Los ejercicios de Planificacin Estratgica, adems de potenciar las ideas, no es algo que se vecomo un proceso, con un principio y final claro, sino como una continuidad que refleja los cambiosde ambiente e n cada organizacin y se adapta a la misma.11. La misin es la razn de ser de una organizacin, para lo cual existe, el negocio principal, elobjetivo de objetivos, lo que justifica la vida de esa empresa, o sea el objetivo supramaximal. 12. La misin se elabora tomando en cuenta cuatro aspectos medulares: planteamientoestratgico, propsito o encargo social, valores y posicionamiento en el mercado. 13. Las llamadas Unidades de Accin Estratgica son el conjunto de actividades similares oestrechamente relacionadas que debe realizar una organizacin, en funcin de la misin que lecorresponde y que independientemente de las peculiaridades tienen caractersticas comunes. 14. La matriz D.A.F.O.(siglas iniciales de debilidades, amenazas, fortale zas y oportunidades)contempla un efecto transformativo, cuando de elabora con impactos cruzados, al ofrecernos unaprimera aproximacin a una estrategia empresarial, con un slido soporte cientfico. 15. De la matriz

DAFO se deriva el Problema Estratgico General y la Solucin Estratgica General,la primera resume el problema principal a transformar en la organizacin para cumplir la misin,mientras que la segunda ofrece la primera aproximacin de una estrategia empresarial eficiente. CAPTULO 3. La implantacin de la direccin estratgica. Las estrategias empresariales 1. Se entiende por escenarios la descripcin de los posibles entornos en que debe operar laorganizacin, durante el futuro a medio plazo y que ejercern determinadas influencias en sucomportamiento. Son un instrumento de simulacin que permite mejorar nuestra compresin delas consecuencias a largo plazo de las tendencias de polticas existentes o potenciales y susinteracciones.2. Se utilizan tres versiones de escenarios para trabajar: escenario positivo (no necesariamenteptimo), escenario negativo (no necesariamente psimo) y escenario intermedio (el ms probable).3. La visin se define como el conjunto de valores y definicin de un estado deseado ideal que sepretende alcanzar, siendo un element o clave para la definicin del liderazgo.4. La visin es una forma de compromiso con el futuro de la organizacin. Por ello, debe inspirar yser retadora, para contribuir al fortalecimiento del papel de la misma ante la sociedad.5. Los valores son los principios y dogmas esenciales y perdurables de una organizacin. Sonaprendizajes estratgicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar esmejor que su opuesta para conseguir nuestros fines o que nos salgan bien las cosas.6. Aplicando la matriz de impacto cruzado en la DAFO, podemos hacer una evaluacin muyinteresante del posicionamiento estratgico de la empresa en cada cuadrante y adems cul debeser tomado en cuenta como una primera aproximacin de la organizacin.7. Las matrices son instrumentos muy tiles, sobre todo la DAFO transformativa, pero no sepueden absolutizar. Ninguna de ellas, ni siquiera todas juntas en modo alguno pueden sustituir elpensamiento estratgico creativo.8. En trminos de gestin y direccin se pueden distinguir dos grandes conjuntos de estrategias deactuacin. Las estrategias competitivas y las de crecimiento.9. Segn Porter la rentabilidad de cualquier empresa es funcin de cinco factores bsicos: laamenaza de la entrada de la competencia, el poder negociador de los compradores, el podernegociador de los vendedores, la amenaza de productos o servicios y l a rivalidad de loscompetidores. 10. Las tres estrategias competitivas bsicas son la de liderazgos en coste, la de diferenciacin y lade especializacin.11. La cadena de valor est conformada por: la logstica de entrada, las operaciones, la logstica desalida, el Marketing y la comercializacin y los servicios. Adems la integran cuatro actividades deapoyo, que son: compras, desarrollo te cnolgico,

componente humano e infraestructuraempresarial.12. Las estrategias de crecimiento real son aquellas donde la empresa persigue un crecimiento auna tasa superior a la de los mercados correspondientes a las actividades de la empresa.13. Los tipos de estrategias de crecimiento son: crecimiento cero o mantenimiento de la posicincompetitiva, Crecimiento interno, que puede ser a su vez, "puro" basado en productos y mercadostradicionales o "diversificado" basado en productos o mercados nuevos, Crecimiento externo, quese logra mediante la adquisicin y el control de empresas.14. Orgnicamente el tema de las estrategias de crecimiento recoge cuatro componentes omomentos. Ellos son: nuevos negocios, crecimiento (propiamente dicho), consolidacin yrevitalizacin.15. La implementacin de la direccin estratgica comienza con la elaboracin de los objetivosestratgicos, que es donde finalmente se concreta toda la estrategia delineada.16. Los objetivos son las metas, los fines que entendemos, que nos proponemos y quepretendemos obtener en toda operacin o actividad. La idea de objetivos, tiene una gran relacincon "resultados".17. Centrar nuestras organizaciones en el cumplimiento de objetivos nos permite: tener unsentido de direccin: saber que queremos; focalizar nuestros esfuerzos: saber qu priorizar; teneruna gua para los planes y decisiones: saber tomar caminos correctos; evaluar nuestro progreso:saber en que medida hemos avanzado.18. Uno de los aspectos que se convierte en ms complejo es la elaboracin de criterios de medida,por lo que debemos dedicar un tiempo a su entrenamiento, ya que toda la estrategia, al final seconcreta en ellos.19. Uno de los elementos que ms contribuye a la adecuada implantacin de la DireccinEstratgica es el proceso de mediaci n y negociacin de los objetivos y criterios de medida entresubordinados y jefes de cada uno de los niveles de la estructura.20. Para poder establecer un sistema de control son requisitos indispensables la descentralizacinde las decisiones y la delegacin de autoridad.21. El cuadro de mando integral vincula la misin, visin, estrategias con las acciones diarias,sirviendo adems como un formidable vehculo de control. Autoevaluacin1. Interprete la siguiente expresin: " El fu t u ro s e p rev o s e

p adece ". Para alcanzar un futuro mejor en nuestras empresas y en nuestra vida personal se requiere lacapacidad de anticipacin, de previsin. Si antes no delineamos un despus, ser imposible nigestionarlo ni alcanzarlo. No sirve de nada la reaccin despus que se suceden losacontecimientos. Lo importante es prepararnos para maana. 2. De qu dependen los cambios? Los cambios dependen de la imaginacin de las personas, de la capacidad que tengamos decompararnos y de que veamos en cada problema e insatisfaccin una oportunidad de mejora.No existe cambio si no estamos preparados para renunciar a lo que tenemos. 3. Fundamente varias razones de por qu debemos asumir sin dilacin, pero con preparacin, loscambios del entorno. Los cambios son inevitables, no dependen de los seres humanos. Estos pueden adelantarlos,catalizarlos o retrasarlos, pero no pueden impedir que existan. En ltima instancia dependen delentorno que es sumamente imprevisible e inestable.Si sigo haciendo lo mismo que hasta hoy, solo alcanzar, en el mejor de los casos lo que heobtenido hasta hoy. Pero nadie me podr asegurar que en un entorno tan competitivo los demsmantengan esa pasividad. 4. Aplique a su vida y desarrollo personal el modelo positivo de cambio. Cada persona aplicar a su vida misma el modelo de la f igura 1.4 en el cual se hace primero undiagnstico del estado real, se identifica el entorno y sus barreras, despus se visiona el futuro,formulndose una estrategia que permita pasar del presente al futuro y por ltimo desde all sehala el presente por el camino planteado en la estrategia para ir disminuyendo gradualmente lasdiferencias entre este y el futuro. 5. Cmo un cambilogo debe conducir las distintas etapas de los cambios? Las etapas deben irse comprendiendo y transitando sin "quemar" etapas, motivando laparticipacin de todos los actores principales de la empresa en la consecucin de este. Secomenzar por el descongelamiento o etapa de renuncia, de ah se produ cir la transicin cuyaesencia consiste en el cambio de los paradigmas de la estructura humana de la empresa, paraposteriormente asumir la recongelacin. Pero como el entorno se transforma con tanta rapidez,caemos de nuevo en la descongelacin, por lo que el cambio es lo nico que no cambia. 6. Cmo alcanzar la participacin necesaria en los proyectos de transformacin empresarial? Primero concibiendo que sea una tarea

de todos, que mientras ms personas participen mejoresresultados se alcanzarn. Para ello debe explicarse el sistema de ejercicio estratgico"compartido" a que se hace referencia. 7. En ltima instancia de quin depende su capacidad de renuncia, o sea de cambio? La renuncia depende en ltima instancia de cada perso na, de su capacidad de comprender que elcambio es lo ms natural del mundo y que solo si actuamos sin atrincherarnos en las viejas concepciones, podremos alcanzar el futuro. Los seres humanos nos parecemos ms nuestra pocaque a nuestros padres. 8. Comente las causas de la resistencia al cambio. Las principales causas de la resistencia al cambio estn derivadas de que socialmente no nos han"enseado a cambiar". Entre ellas estn el miedo, la costumbre, la incapacidad de renunciar a loque existe, la comodidad, la actitud conservadora y la inercia. 9. Argumente por qu el autor expresa que la direccin estratgica es un modelo de cambio. No todos comprenden que la Direccin Estratgica es un modelo de cambio cientfico. Un modelode cambio parte del diagnstico inicial o actual de una empresa, analizando la evolucin delentorno, con sus barreras y posteriormente se visiona el futuro deseado para desde all "halar" elfuturo. Sobre la base de estas concepciones se construye el proceso de la direccin estratgica. 10. Q u diferencias usted aprecia entre pensamiento estratgico y direccin estratgica? El pensamiento estratgico se caracteriza por una reflexin transformadora que se realiza paraanticiparnos y prepararnos para el futuro en una empresa u organizacin determinada. Mientrastanto la direccin estratgica parte del pensamiento estratgico, pero se trata de un conjunto deprocedimientos y herramientas estructurados cientficamente que nos permiten delinear laestrategia para transformar la empresa, as como elaborar sus objetivos, criterios de medida yplanes de accin en funcin del cumplimiento de la misin y la visin. 11. Q u relacin existe entre direccin estratgica y cultura organizacional? Si la direccin estratgica viene a ser el ce rebro de la empresa, la cultura organizacional es elcorazn de la misma. La relacin entre el cerebro y el corazn definen esta trascendente relacinen el mbito empresarial. 12. Exponga la principal caracterstica de la planificacin estratgica contempornea. La planificacin es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro especficoque se desea para la organizacin, siendo un elemento clave de la direccin. Cabe decir que

laplanificacin es la locomotora que arrastra tras de s, las actividades de la organizacin, ladireccin y el control. 13. Explique el modelo de planificacin estratgica que se propone. A partir de la f igura 2.9 podemos ver que se inicia declarando la misin, para posteriormenteidentificar los grupos implicado s y los factores claves. Se determinarn las unidades de accinestratgicas o reas claves. Despus se ejecuta la matriz DAFO, se hace el procedimiento deimpactos cruzados, precisando el Problema Estratgico General y al Solucin Estratgica General.Despus se llevan a cabo los ejercicios de escenarios y visin y queda preparado el camino para laelaboracin de los objetivos, criterios de medidas y planes de accin. 14. Intente definir la misin de su vida. Exprsela. Elabore la misin de su vida partiendo de la definicin esbozada en el captulo, en la cual laesencia es que es la razn que justifica la existencia, el objetivo supramaximal u objetivos deobjetivos, el negocio principal. 15. Por qu podemos expresar que la matriz DAFO es un excelente instrumento de diagnstico? Porque nos permite interrelacionar de forma coherente y tempornea los principales aspectosinternos de la empresa (fortalezas y debilidades) con los del entorno (oportunidade s y amenazas),que nos sirve como un punto de partida del estado real de los elementos internos como exgenos. 16. Q u aporte brinda a la direccin estratgica el ejercicio prospectivo de escenarios? El ejercicio de escenarios brinda un singular aporte a la direccin estratgica, ya que ofrece lasalternativas de evolucin de los factores claves del entorno. De esta manera se gestiona, tomandoen cuenta diferentes variables de los elementos exgenos de la empresa, estando sta mspreparada para el cumplimiento de la misin. 17. Explique la metodologa que usted seguira en su empresa. Q u cree que puede ocurrir si nose toman en cuenta? Cuente alguna experiencia en este sentido. En esta pregunta se solicita explicar la metodologa que se plante en el captulo. L a esencia radicaen partir de la evaluacin de los factores claves que constituyen el entorno, tanto polticos,econmicos, sociales y tecnolgicos (PEST). Para cada uno de ellos reproyecta un escenariopositivo, negativo y uno ms probable, que no es una media aritmtica, sino cualitativa.Posteriormente se integran los diferentes escenarios planteados para cada uno de los factoresclaves, llegando as a tres alternativas generales. Si no

tomamos en cuenta, esto puededogmatizarse el ejercicio y realizar el anlisis estratgico para una sola variante y recurdese queel entorno puede catalogarse como inestable e imprevisible. 18. Cules son las diferencias entre misin y visin?, cmo se interrelacionan? La misin es la razn de ser de una organizacin, para la cual existe, el negocio principal, elobjetivo de objetivos, lo que justifica la vida de esa empresa, o sea el objetivo supramaximal. Esmuy importante porque es el elemento rector. Mientras que la visin se define como el conjuntode valores y definicin de un estado deseado ideal que se pretende alcanzar, siendo un elementoclave para la definicin del liderazgo La visin es una forma de compromiso con el futuro de laorganizacin. Por ello, debe inspirar y ser retadora, para contribuir al fortalecimiento del papel dela misma ante la sociedad La misin es la razn que justifica la existencia y la visin es el estadoideal que debemos alcanzar para materializar esa misin. 19. En el caso prctico "Caso Hotel", elabore la visin derivada del rea clave "Desarrollo Humano". La visin de esa rea clave podra ser: " S e h a e l aborado u n S i s tema de G e s tin de lF actor Hu mano

qu e co l oca a lh ombre en e l centro de l a atencin de l o sp rinci p a l e s directivo s caracterizado p or garantizar u na p tima p ro f e

s iona l idad de cada trabajador, p rod u cto de l a concrecin de l o s pl ane s de f ormacin y de s arro ll o, u na a l ta motivacin y com p romi s o

qu e genera u n a l to c l ima l abora l. S e h a a l canzado qu e todo sl o s pu e s to s de trabajo tengan e l aborado y va l idado l

o s denominado s(A n l i s i sy di s eo pu e s to s de trabajo) s e h a e l evado l a ca l idad de l o sp roce s o s de rec lu tamiento, s

e l eccin y pl ane s de acogida, a s como l a eva lu acin de l de s em p eo ". 20. Argumente la reflexin del posicionamiento estratgico en cada uno de los cuadrantes de lamatriz DAFO. El aspecto bsico consiste en determinar en cada uno de los cuadrantes las diferentes opcionesestratgicas que estarn priorizadas por las cuadrculas que ms puntuacin acumulan,entretejiendo los aspectos de la organizacin y los del entorno. Otro paso i mportante es el anlisisdel impacto de cada uno de los cuadrantes en el cumplimiento de la misin que se determinadividiendo el nmero de puntos entregados en cada cuadrante entre la cantidad posible a entregar. El cuadrante que tenga un mayor ndice es el que "marca" la aproximacin primera a unposicionamiento estratgico. 21. En qu radica la esencia de la identificacin de los valores, en que se sustenta la empresapara la Direccin Estratgica? La clave de los valores es determinar los paradigmas, aquellas ideas, mapas mentales,convicciones que servirn como patrones para el marco de las actuaciones de todos losintegrantes de la empresa. Los valores ofrecen una especial alineacin a la organizacin. 22.

Situ un ejemplo, en el contexto empresarial actual, de la aplicacin de cada una de lasestrategias competitivas. De qu factores depende la puesta en prctica de una u otra? Para facilitar la comprensin colocaremos un ejemplo de las diferentes marcas de autos. Aquellasempresas que producen coches y se encargan de liderar los costes, tales como SEAT, Hyundai oNissan se caracterizan por los mejores precios para un mercado bien dismil. Otras marcas queplantean la estrategia diferenciadora, que su impacto no es a todo el mercado sino a segmentosms especficos, que desean o aspiran a determinadas prestaciones. Pudiera ser Mercedes, Audi,Volvo o BMW. Estos no son lderes en precios, pero cada uno de ellos se diferencia pordeterminados servicios al resto de la gama del mercado Sin embargo hay otras marcas queproducen por encargo, cantidades muy inferiores a todas las anteriores. Su estrategia esespecializada, sus precios son muy elevados, sobre lo cual se sustentan sus mrgenes estndestinados a un segmento muy reducido del mercado. Es el caso de Ferrari o Porsche por ejemplo. 23. Exponga la esencia de los diferentes momentos de la evolucin empresarial. Las etapas de la evolucin empresarial son: y Nuevos negocios. y Crecimiento. y Consolidacin. y Revitalizacin. "Se requiere una posicin muy emprendedora para acometer los nuevos negocios ". Su esenciaestriba en concebir una estrategia para llevar adelante nuevos proyectos. El crecimiento esresultado del proceso de adaptacin de la empresa a su entorno y adems es el resultado deuna estrategia como tal. En una economa competitiva en crecimiento, la empresa que nosigue, como mnimo, ese ritmo de crecimiento (crecimiento estable), ve su participacin en laactividad reducirse, y posiblemente, su posicin debilitada. La consolidacin es la coordinacin,racionalizacin e integracin de todos los procesos claves de la empresa, explotando a tope latecnologa y eliminando las actividades que no generan valor aadido. Mientras que la esenciade la revitalizacin

es alcanzar la transformacin hacia el desarrollo a partir sobre todo de unpresupuesto clave: inyectar creatividad, innovacin, cambio, todo ello sustentado en un slidoespritu emprendedor. Anlisis de matriz DOFA La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en ingls) es una herramienta de granutilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas.DOFA es el acrnimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados dela matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posicin y direccin deuna empresa, propuesta de negocios, o idea. Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas.Puede ser utilizada para planificacin de la empresa, planificacin estratgica, evaluacin decompetidores, marketing, desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigacin. Laelaboracin de una matriz DOFA puede ser de utilidad en juegos de formacin de equipos. El anlisis DOFA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST (discutida ms abajo), quemide el mercado y el potencial de una empresa segn factores externos, especficamente Polticos,Econmicos, Sociales y Tecnolgicos. Es recomendable realizar el anlisis PEST antes del DOFA. Elprimero mide el mercado, el segundo, una unidad de negocio, propuesta o idea. El anlisis DOFA es una evaluacin subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que loscoloca en un orden lgico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puedeser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas. Algunos ejemplos de uso para el anlisis DOFA: y Una empresa (su posicin en el mercado, viabilidad comercial, etc.) y Un mtodo de distribucin de ventas y Un producto o marca y Una idea de negocios y Una opcin estratgica, como entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto y Una oportunidad para realizar una adquisicin y Evaluar un cambio de proveedor

y Una potencial sociedad y Decidir la tercerizacin (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso y Analizar una oportunidad de inversinLas cuatro dimensiones son una extensin de los encabezados sencillos de Pro y Contra.La plantilla del anlisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones,una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Elejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas deben ser insertadas en laseccin correspondiente. Las preguntas son slo ejemplos, o puntos de discusin, que pueden serobviamente modificados segn el tema del anlisis. Note que muchas de las preguntas sontambin puntos de mstiles, o cree las suyas propias.Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante DOFA, de forma quelas personas que participen entiendadn el propsito y sus implicacion es. Plantilla de anlisis DOFA

Tema del anlisis: (de f ina aqu el tema a analizar) f ortalezas y Ventajas de la propuesta? y Capacidades? y Ventajas competitivas? y PUV's (propuesta nica de vetas)? y

 Recursos, activos, gente? y Experiencia, conocimiento, datos? y Reservas financieras, retornoprobable? y ,awareness? y Aspectos innovadores? y Ubicacin geogrfica? y Precio, valor, calidad? y Acreditaciones, calificaciones,certificaciones? y Procesos, sistemas, TI,comunicaciones? y Cultural, actitudinal, decomportamiento? y Cobertura gerencial, sucesin? debilidades y Desventajas de la propuesta? y

 Brechas en la capacidad? y Falta de fuerza competitiva? y Reputacin, presencia y alcance? y Aspectos Financieros? y Vulnerabilidades propias conocidas? y Escala de tiempo, fechas tope ypresiones? y Flujo de caja, drenaje de efectivo? y Continuidad, robustez de la cadenade suministros? y Efectos sobre las actividadesprincipales, distraccin? y Confiabilidad de los datos,predictibilidad del plan? y Motivacin, compromiso, liderazgo? y Acreditacin, etc? y Procesos y sistemas, etc?

y Cobertura gerencial, sucesin? oportunidades y Desarrollos del mercado? y Vulnerabilidades de loscompetidores? y Tendencias de la industria o deestilo de vida? y Desarrollos tecnolgicos einnovaciones? y Influencias globales? y Nuevos mercados, verticales,horizontales? y Mercados objetivo nicho? y Geografa, exportacin,importacin? amenazas y Efectos polticos? y Efectos legislativos? y

 Efectos ambientales? y Desarrollos de TI? y Intenciones de los competidores? y Demanda del mercado? y Nuevas tecnologas, servicios, ideas? y Contratos y alianzas vitales? y Mantener las capacidades internas? y Obstculos enfrentados? y Debilidades no superables? y Prdida de personal clave? y Respaldo financiero sostenible?

y Nuevas propuestas nicas deventa? y Tcticas - sorpresa, grandescontratos, etc? y Desarrollo de negocios o deproductos? y Informacin e investigacin? y Sociedades, agencias,distribucin? y Volmenes, produccin,economas? y Influencias estacionales, del clima,o de la moda? y local o extranjera? y Influencias estacionales, del clima, ode la moda? Ejemplo de anlisis DOFA Este ejemplo est basado en una situacin imaginaria. El escenario es una empresa manufacturera,negocio-a-negocio, que histricamente haba dependido de distribuidores para que llevaran susproductos al cliente final. La oportunidad, y en consecuencia el objeto del anlisis DOFA, es para laempresa crear una nueva compaa propia, que distribuya directamente sus productos a ciertossectores de clientes finales, que no estn siendo cubiertos por sus distribuidores actuales. Tema del anlisis: creacin de una empresa distribuidora propia para acceder a sectores declientes f inales que no estn siendo desarrollados fortalezas

y Control y direccin sobre las ventasal cliente final y Producto, calidad y confiabilidad delproducto y Mejor desempeo del producto,comparado con competidores y Mejor tiempo de vida y durabilidaddel producto y Capacidad ociosa de manufactura y Algunos empleados tienenexperiencia en el sector del clientefinal y Lista de clientes disponible y Capacidad de entrega directa y Mejoras continuas a los productosdebilidades y La lista de clientes no ha sido probada y Ciertas brechas en el rango paraciertos sectores y Seramos un competidor dbil y Poca experiencia en mercadeo directo y Imposibilidad de surtir a clientes en elextranjero y Necesidad de una mayor fuerza deventas y Presupuesto limitado y

No se ha realizado ninguna prueba y An no existe un plan detallado y El personal de entrega necesitaentrenamiento y Procesos y sistemas