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Fundao Universidade Federal do Vale do So Francisco Colegiado Acadmico: C l i d A d i

Colegiado de Engenharia Civil Campus Juazeiro (BA)

Disciplina:
Planejamento e Controle da Construo Civil;

Carga horria:
60 horas;

Horrio:
Tera e Quinta (8:00 hs s 10:00hs);

Professor:
Marconi Oliveira de Almeida
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Empresa Tradicional:
No incio, todas as empresas tendem a incorporar as caractersticas de seus scios-proprietrios como traos de personalidade (tem a cara do dono); d ) Se o principal dirigente dessa empresa tende a resolver tudo, desde a parte de p rt d suprimentos at as r prim nt t rusgas com o d p rt m nt p m departamento pessoal, o l crescimento estar atrelado a essa postura centralizadora; Essa forma centralizadora de administrar ir inibir as aes de novas lideranas influenciando na maneira de atuar inclusive no p comportamento dos funcionrios; Essas empresas tendem a contratar sem levar em considerao critrios profissionais e recebendo influncia muito direta de seus proprietrios.
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Empresa Tradicional:
Se S o chefe sempre d l h f delega, todos tendem a seguir o mesmo procedimento d d i di e se no delega tudo passa a depender de uma deciso; Esse tipo de coordenar fora seus funcionrios a terem que decidir tudo p q com o chefe antes de executar ou encaminhar qualquer tarefa; Nesse tipo de empresa at mesmo assuntos como qualidade e produtividade nascem d viso que o comandante tem d suas atividades d i id d da i d de i id d empresariais; Dessa forma seus funcionrios refletem as preocupaes do dono, p p , buscam atender s expectativas apresentando dados que possam comprovar suas eficcias e eficincias; Entretanto se o d E dono pensar que aspectos d qualidade e produtividade de lid d d i id d esto ligados unicamente a sua superviso, estar acontecendo uma histria complicada de desrespeito a gerentes e supervisores.
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Empresa Tradicional:
Alguns empresrios tendem a assumir posturas no competitivas com Al i d i ii relao aos custos: p , gente repassa p O importante fazer bem feito, o custo a g Quem age de forma a desconsiderar conceitos de qualidade e produtividade, desconsidera completamente a satisfao do cliente, no atendendo a um ponto f d d d fundamental para garantia d sobrevivncia e l i da b i i crescimento de qualquer empresa; Se os funcionrios desse tipo de empresa, so submissos ou passivos s p p , p caractersticas de centralizao, tais profissionais vo adquirindo a cara da empresa com o tempo; Esse profissionais quando expostos d i E fi i i d deixam transparecer uma maior ou i menor inrcia, atravs da maior ou menor agilidade com que respondem ao processo de deciso, revelando caractersticas internas da empresa.
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Empresa Tradicional:
Esses profissionais quando expostos a observaes externas de cliente e concorrentes deixam transparecer os pontos fortes e fracos muitas vezes imperceptveis aos responsveis da empresa; O sucesso de uma empresa est diretamente relacionado com o nvel de competitividade de seus recursos humanos, daqueles agregados durante a existncia da empresa; A empresa deve focar os profissionais de melhor nvel tentando recuperar ou dispensando aqueles que no atendem s condies necessrias; Um desempenho decadente pode proporcionar uma diminuio na capacidade de competitividade de uma empresa; Empresas tradicionais tendem a utilizar critrios subjetivos de q q p q contratao o que consequentemente permite escolhas inadequadas.
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Empresa Tradicional:
Um ditado U di d americano di o seguinte: i diz i homem de 1 categoria, escolhe homens de 1 categoria; homem de 2, ; , , , , ; escolhe homens de 3; o de 3, escolhe os de 5, e, assim, sucessivamente; Empresas que esto nascendo ou at mesmo as com mais tempo de mercado tm cometido erros na adaptao de seus profissionais recmcontratados suas f d s funes; Pessoas erradas nos locais errados nunca conseguiram compreender as necessidades, os processos e as caractersticas das atividades; , p ; Numa empresa construtora, todos que vierem para agregar, devero fazlo pelo canteiro de obras, pois onde a qualidade e a produtividade das atividades planejadas esto acontecendo; i id d l j d d O canteiro de obra o local onde voc poder medir, mesmo que subjetivamente, o nvel de satisfao do cliente que est sendo atendido. j , q
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Empresa Tradicional:

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Empresa Tradicional:
Empresas tradicionais geralmente crescem de cima para baixo, partindo do seu dono, produzindo uma estrutura verticalizada, burocratizada e de controle centralizado; l li d Todas as decises a serem tomadas tm que subir at o topo, o que causa descompasso com o setor d pr d q age com extrema agilidade e d mp m t r de produo que m tr m ilid d precisa de respostas rpidas; Quem est no apoio fica entre a agilidade da produo e a morosidade das decises superiores; Enquanto a produo gira em torno de 78 rpm, o apoio gira em 45 rpm, o Enquanto restante da empresa funciona como um disco long play 33 rpm. E o mercado j dana com a qualidade de CD.
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Empresa Tradicional:
Os O que esto coordenando f d d fora d canteiro d obra no conseguem do i de b acompanhar o ritmo necessrio da produo, diante das indefinies que dependem de decises rpidas a serem tomadas pelo comando central; Enquanto isso a direo est ainda distante, no se envolvendo com as presses e problemas prprios da execuo das tarefas da produo; Uma empresa tradicional tende a produzir profissionais acordoados e U di i l d d i fi i i d d tradicionais em seus procedimentos, tornando-se avesso s mudanas inerentes ao mercado cada vez mais globalizado; Resistindo s inovaes, os mesmos no se preocupam em planejar suas atividades, proporcionando dificuldades no fluxo de informaes, decises e at mesmo no prprio processo produtivo; Quando promovidos tendem apenas a repetir o comportamento de seus superiores sem somar para o crescimento da empresa.
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Empresa Tradicional:
Em poca d crise, D E de i Deus nos acuda... d Se o mercado est favorvel, a economia privilegiada estvel, a empresa tradicional trabalha sem perceber a necessidade de melhorar seu p desempenho; Em poca de crise, declina juntamente com uma srie de outras empresas que no modificaram seu modo d gerenciar; difi d de i Geralmente essas empresas se perdem em tempos difceis pois nunca exercitaram correes de rumo, nunca estimularam a criatividade e nem o , esprito de contribuio; Medidas paliativas no resolvem; medidas drsticas resultam em muitas perdas. d O pnico geralmente aparece nessas empresas atravs de medidas p paliativas, como reduo de custo ridculas. ,
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Empresa Tradicional:
O que acontece f futuramente a d demisso d drstica d pessoal, muitas de l vezes sem critrios que garantam a permanncia dos melhores e mais estratgicos que futuramente permitiro a retomada dos negcios; Nenhuma empresa sobrevive do status de seus diretores e sim atravs dos resultados que promovem o crescimento, o desenvolvimento e por fim sua sobrevivncia em um mercado predador; O organograma apenas uma fotografia fato, no se admite mais empresas que no contem com um esquema , p q q de atendimento ao cliente atravs de uma excelente assistncia tcnica; Atender o cliente deve ser o objetivo principal da empresa O atraso nesse processo de remodelamento da imagem e da produo proporciona um distanciamento perigoso em termos de atualizao, estrutura, tecnologia, perfil de mo-de-obra, equipamentos e operao. , g ,p , q p p
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Empresa Competitiva:
Contrapondo a hi C d hierarquizao d i das empresas tradicionais, podemos di i i d identificar como empresas competitivas, aquelas que assimilam:
As necessidades de mudana; A satisfao do cliente; A busca permanente da qualidade e produtividade; As A necessidades d mercado; id d do d Estrutura matricial com reduo dos nveis hierrquicos; Direo descentralizada; Unidade autnomas em termos de liderana e compromisso; A necessidade de obteno de resultados.

O apoio tcnico administrati o d s porte nas frentes de trabalho atra s tcnico-administrativo suporte atravs do atendimento direto, buscando o atendimento s expectativas do cliente.
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Empresa Competitiva:

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Empresa Competitiva:
Todas as decises importantes, negociadas com a direo da empresa, esto incorporadas ao plano de ao de cada unidade, cujos resultados so perseguidos por todos; O plano de ao (planejamento) a chave do sucesso Um empresa que pretende ser produtiva no pode mais trabalhar sem: p q p p p
Coordenao; Planejamento; Programao; Acompanhamento; Avaliao; A li Julgamento; Realimentao desse ciclo.
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Empresa Competitiva:
A di d direo deve ser sempre capaz d avaliar e j l de li julgar o d desempenho d h de cada contrato, em face da implantao de planejamentos adequados e informaes confiveis de acompanhamento; Um plano de ao (Planejamento) deve conter:
Metas a serem estabelecidas; Metas a serem alcanadas; M l d

Esse plano de ao deve visar no plano de metas:

Produo; ; Qualidade; Produtividade; Administrativo-financeiros. Ad i i i fi i

A avaliao desse planejamento deve ser sistemtica e os desvios identificados facilmente, tomando-se medidas com segurana. , g
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Empresa Competitiva:
Os O gerentes d desse modelo tm lib d d para id ifi d l liberdade identificar os d i e desvios encaminhar as solues agilizando a tomada de decises; Uma estrutura enxuta permite que a empresa se desenvolva, eliminando p q p , conflitos, ciumeiras, jogos de poder, fofocas e outros tipos de perdas de energia do dia-a-dia; No N modelo tradicional os di d l di i l diretores acreditam que suas ordens di di d diretas so as que do ritmo aos trabalhos, quando na verdade desautorizam o residente de obra promovendo o desrespeito dos subordinados; Para utilizar um planejamento onde as decises e responsabilidades so compartilhadas necessrio o mximo de segurana com relao competncia de seus funcionrios; Isso permite um processo de contratao mais cuidadoso e profissional promovendo um grau maior de excelncia.
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Recursos Humanos:
A idi d que o setor d recursos h idia de de humanos d uma empresa prioridade, de i id d vem crescendo, mas embora tmida na construo civil, j existem empresrios que no so chefes de obras mas pessoas que realizam obras; Entretanto, devemos reconhecer que selecionar bons profissionais no fcil, alm de existir vrias formas de se fazer essa seleo:
Importncia d i di I t i da indicao; Concursos escritos e orais; Testes psicolgicos; Uso de olheiros; Mapas astrolgico; Apadrinhamento e etc etc.

Apesar de vrios tipos e maneiras, o bsico e o que realmente vale a competncia do profissional.
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Recursos Humanos:
Ultimamente muitas empresas tm adotado como alternativa ou soluo complementar a contratao de jovens talentosos para serem treinados (Trainees); O profissional dentro de um programa de treinamento vai sendo lapidado para atender as necessidades da empresa nas reas identificadas como carentes; Para se identificar em meio aos vrios profissionais em treinamento, aquele que melhor ir incorporar o esprito da empresa, necessrio sagacidade por parte dos conhecidos headhunters; Seja uma empresa pblica ou privada o difcil estabelecer critrios pelos quais a escolha deve ser feita, sendo preciso discutir a questo e fazer com que a empresa defina princpios que norteiem suas contrataes.
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Recursos Humanos:
O modelo britnico de contratao era baseado na valorizao da origem dos candidatos atravs do seu vnculo com a nobreza; J no almirantado britnico o critrio era semelhante porm baseado no parentesco no servio de acordo com a patente; O mtodo chins era o mtodo de seleo por exame escrito, constitudo p , por um longo processo que comeava nas provncias e terminava na capital; Nas dcadas de 50 e 60 tivemos a avalanche dos testes de inteligncia e entrevista psicolgica, que possuam resultados duvidosos pois tendem a contratar indivduos medianos; Seja em qualquer forma de contratao, alm do talento necessrio, o p p q g nvel de capacitao do candidato para aquele cargo deve ser avaliado.
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Recursos Humanos:
Nunca contrate algum que possui 100% ou mais d capacidade para N l i i de id d ocupar um determinado cargo. Escolha candidatos que possuam de 50% ou mais do perfil necessrio; Manter o desafio um segredo empresarial. O ato de contratar super profissionais pode gerar: Desmotivao; Sentimento de desprestgio; Custos desnecessrios; Perda de tempo; Sentimento de injustia. j Mesmo que com um salrio elevado, o profissional bem qualificado tende a render menos do que pode devido a falta de desafio.
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Recursos Humanos:
A chave de uma boa contratao est na correta especificao do candidato que a empresa deseja, devendo ser trabalhada e retrabalhada constantemente; Uma vez traado o perfil, o importante agora balancear bem os salrios a serem pagos e os riscos que sero assumidos na contratao; Os mesmos critrios especificados no momento da contratao devem ser utilizados no momento da promoo dos funcionrios, baseando-se no desempenho e no grau de excelncia das tarefas realizadas; Uma forma de evitar escolhas equivocadas para o escalo superior promover sempre a formao de empreendedores internos; Primeiro, o profissional precisa mostrar competncia na realidade desafiante de um canteiro de obra.
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Recursos Humanos:
Outra maneira d se aprender rapidamente observar os concorrentes e O i de d id b ver como atuam outras empresa analisando:
Seus canteiros de obra; Fluxos internos; Conceitos de qualidade; Produtividade; P d ti id d Segurana.

A viso de arquibancada nos permite um olhar amplo e observador que q p p q poder auxiliar a identificar possveis falhas que estejam sendo cometidas na sua empresa; Nessa m p d m citar o J p q se t rn p tn i econmica N mo, podemos it r Japo, que tornou potncia nmi observando como os americanos fazem carros, a construo naval da Inglaterra e os relgios e os eletrnicos produzidos na Sua.
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Recursos Humanos:
Empresas que b E buscam d desempenho acima d mdia esto b h i da di buscando d d de seus funcionrios:
Educao; Formao; Treinamento; Reciclagem; R i l Atualizao.

Ambiente de competitividade, poucos nveis hierrquicos e agilidade de p p q g deciso no so suficientes para ter competitividade se no houver a melhoria da capacitao de seus recursos humanos; o treinamento, em suas mais variadas formas, quem d aquele algo a tr in m nt m m i ri d f rm q m q l l mais dentro das empresas. Ele traz, tambm, o estmulo ousadia e o gosto pela profisso.
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Recursos Humanos:
Antes d i i i qualquer tipo d treinamento i A de iniciar l i de i importante di diagnosticar i do nvel profissional da empresa e estabelecer um plano, com prioridades de treinamento; Para isso importante buscar medidas que avaliem o atual desempenho e verificar as necessidades de treinamento, visando os pontos fracos da empresa; Depois de efetuado o treinamento importante tambm aferir os resultados desse treinamento a fim de mensurar a importncia da atividade aplicada; Para se ter uma idia da importncia que os pases desenvolvidos do ao treinamento de pessoal o Japo investe cerca de 10% do PIB e os EUA pessoal, cerca de 4%, enquanto o Brasil trabalha com valores aproximados de 0,2% a 0,4%.
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Recursos Humanos:
Uma das tcnicas de treinamento que tem surtido mais efeito ultimamente so as atividades em conjunto, onde se consegue derrubar barreiras e romper bloqueios do relacionamento interno; O treinamento visto pelo funcionrio como um estmulo profissional, aumentando a competncia, ajudando na realizao dos profissionais, mantendo a atualizao e ajudando em possveis promoes; Outra forma de se manter uma equipe afinada e preparada para as inovaes do mercado, atravs do rodzio entre os profissionais de diferentes reas da empresa; Dessa forma os profissionais no se fixam a estruturas e nem a pessoas pessoas, reduzindo as possibilidades de conflito.

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Recursos Humanos:
Particularmente na i d i d construo civil, o treinamento se torna P i l indstria da i il i vital se assimilarmos os nmeros de desperdcio que so da ordem de:
25% provenientes de erros cometidos dentro do canteiro de obra e aqueles com origem nos projetos mal elaborados; 50% em homens-hora p ; improdutividade; provenientes de uma srie de fatores de

85% na utilizao de equipamentos incluindo erros de operao, usos indevidos e de dimensionamentos equivocados.

O treinamento capaz de atacar o desperdcio na sua raiz, i no i d d d i i isto , prprio indivduo. Essa falta de treinamento pode afetar o setor de suprimentos, que por no p p ,q p planejarem com cuidado acaba comprando, transportando, guardando e utilizando materiais e ferramentas em excesso, gerando desperdcio.

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