Direccion de Proyectos

Seminario - Taller
Introduccin a la Direccin de Proyectos
A/P Gabriela Berch Ing. Adrin Manera, PMP Abril-Mayo 2009
Qu es un PROYECTO?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico.
Qu es un PROYECTO?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. temporal: tiene un inicio y un fin definidos nico: su resultado es algo que nunca se hizo antes.
Las organizaciones realizan trabajo a travs de proyectos y operaciones

ambos requieren gente ambos estn limitados por recursos ambos son planificados, ejecutados y controlados PERO: los proyectos son temporarios y nicos las operaciones son continuas y repetitivas.
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es Proyecto o es Operacin?
Hacer una torta Mudarse Asar un cordero en una parrillada Reconstruir el Teatro Sols Cambiar la forma de hacer cierto trmite Hacer una encuesta de intencin de voto
(en muchos casos ser necesario analizar la unicidad o el grado de rutina)
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Presentacin de los participantes
Nombre Lugar de trabajo y rol que cumplo Un proyecto en el que he participado o estoy participando Qu espero del curso
Sincronizacin de expectativas
Qu se puede esperar del curso Qu no se puede esperar del curso
CONTENIDO del CURSO/TALLER

Introduccin Inicio Planificacin Ejecucin Control Cierre
Fundamentos Definiciones:
Acta de constitucin
Alcance Gestin del tiempo Gestin de costos Gestin de riesgos Integracin
Comunicaciones Desarrollo del equipo Calidad Adquisiciones
Director del Proyecto, proyecto Fases, Construccin Grupos de del equipo procesos, Areas de conocimiento, Interesados
Proceso de seguimiento y control Informes de avance Valor ganado
Proceso de cierre Lecciones aprendidas
Cmo vamos a trabajar
Das: abril 22-23-24-30, mayo 4 al 11 Horario: 8:30 a 10:30 Duracin: 20 horas Forma de trabajo: exposicin terica y talleres de trabajo en grupo Aprobacin del curso: asistencia (80%) + prueba (mltiple opcin, 70%)
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Bibliografa recomendada
Project Management Body of Knowledge (PMBOK) del Project Management Institute (PMI) Una gua de los fundamentos de la Direccin de Proyectos Identifica y describe el subconjunto de conocimientos perteneciente a la Direccin de Proyectos generalmente reconocido como buenas prcticas. Buenas prcticas significa que hay consenso general de que mejoran las posibilidades de xito Ello no implica que deben aplicarse uniformemente y a rajatabla; el equipo de proyecto es responsable de elegir lo ms apropiado en cada caso.
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Datos estadsticos: Cmo suelen terminar los proyectos?

Resolucin de proyectos en ao 2000
Fracasados 23%
Exitosos 28%
Fuente: EXTREME CHAOS 2001 informe del Standish Group
Incumplidos 49%
11
Datos estadsticos: Cmo suelen terminar los proyectos?

Resolucin de proyectos (1994-2000)
100% 80% 60% 40% 20% 0%
31
40
28
23
Fracasados Incumplidos Exitosos
53
33 27
1996
46
49
16
1994
26
1998
28
2000
Fuente: EXTREME CHAOS 2001 informe del Standish Group

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Necesidad de profesionalizar la Direccin de Proyectos Porque los objetivos propuestos deben alcanzarse: A satisfaccin En el plazo establecido Con los recursos previstos Considerando los diferentes grupos de inters Con responsabilidad institucional, social y personal Todo lo cual exige prepararse!
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Para tener una chance real de obtener logros utilizando los recursos en forma racional y eficiente es necesario (entre otros):
Contar con una definicin clara y precisa de lo que se quiere lograr Planificar detalladamente el camino para lograrlo Conocer de antemano los posibles obstculos Estar preparados para responder rpidamente a situaciones imprevistas Dedicar el tiempo y recursos necesarios a las comunicaciones dentro y fuera del equipo de trabajo Atender posibles alertas y corregir a tiempo Controlar permanentemente el avance del proyecto
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qu es Direccin de Proyectos?
Es la aplicacin de conocimiento, habilidades, herramientas y tcnicas a actividades del proyecto a fin de cumplir con los requisitos del proyecto.
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La Direccin de Proyectos incluye

Identificar los requisitos Establecer objetivos claros y posibles de realizar Equilibrar las demandas concurrentes de Alcance Tiempo Costo Calidad Riesgo Satisfaccin del usuario Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas de los interesados
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El Director del Proyecto:
Es el responsable individual por: Planificar y organizar el trabajo Gerenciar las actividades diarias del proyecto Entregar los resultados del proyecto al cliente.
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Es el primer contacto del Proyecto

Asesora Jurdica Cliente Arquitecto Area de Sistemas Funcionarios
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Prensa Depto. Financiero
Direccin General Proveedores
El Director de Proyecto es:

Comunicador Organizador Planificador Responsable Manejador de expectativas Analizador de problemas Conocedor del tema Confidente Agresivo Creativo al resolver problemas Consistente Flexible Animador Psiclogo Lder Armador de equipo Coordinador Facilitador Orientador de gente Motivador Tiene sentido del humor Comprende al usuario Asesor de habilidades Orientado al xito Arriesgado Realista Buen comerciante Documentador experiente Tiene empata Orientado a la ganancia
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...y un Director de Proyecto DEBE:

Negociar con quien le asigna recursos Definir la organizacin del Proyecto Asignar roles y responsabilidades. Asegurarse de que son conocidos y comprendidos Desarrollar descripciones de trabajo detalladas Identificar las necesidades de formacin y entrenamiento de todos los INTERESADOS. E implementar ese entrenamiento! Mantener los recursos del equipo enfocados en desarrollar y ejecutar el Plan Ajustar el Plan cuando sea necesario.
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y debe tener en cuenta que LAS PERSONAS...
siempre son el recurso ms valioso!

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Qu activos son ms importantes en una organizacin?
Activos tangibles? (edificios terreno, maquinaria, materia prima)
... o activos intangibles? procedimientos, sistemas prestigio, marca capital humano
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Valor de los activos de una organizacin

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Intangibles Tangibles
1982 (62%)
1992 (38%)
fines s. XX (10 a 15%)
Fuente: "Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral" de Robert Kaplan y David Norton
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Fases de un Proyecto
Como los proyectos son nicos, generalmente implican incertidumbre. Para acotar el problema a resolver, los proyectos suelen dividirse en fases Cada fase se caracteriza por producir un entregable Ejemplo: construccin de una mquina embotelladora Fase Estudio de factibilidad Diseo Prototipo Construccin Prueba Instalacin Entregable Documento Planos, clculos, costos, cronograma, ... Prototipo construido Embotelladora construida Tests y documentos de resultados 24 Instalacin en la fbrica
Ciclos de vida del Proyecto y del Producto
Plan de Negocio idea
Operacin producto Fase final
Disposicin
Fase inicial
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Grupos de procesos de cada fase del proyecto INICIO
PLANIFICACION
CONTROL
EJECUCION
CIERRE
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Grupos de procesos de cada fase del proyecto

Fase DISEO Fase PROTOTIPO
INICIO PLANIFICACION INICIO PLANIFICACION
...
CONTROL
EJECUCION CONTROL CIERRE CIERRE EJECUCION
...
Cada fase es un Proyectito!

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Actividades tpicas de INICIO

INICIO PLANIF. EJECUCION
Reunir informacin Identificar necesidades Establecer: Metas Objetivos Viabilidad econmica Nivel de riesgo Estrategia Equipo potencial
CONTROL
CIERRE
Estimar recursos Identificar alternativas Presentar la propuesta Obtener aprobacin para continuar.
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Actividades tpicas de PLANIFICACION

INICIO Analizar el producto requerido y las alternativas del proyecto: CONTROL EJECUCION objetivos a cumplir producto final CIERRE entregables intermedios estndares de calidad Determinar la integracin y organizacin del equipo de proyecto Establecer: Lista de actividades, ordenamiento y cronograma Recursos, presupuesto y flujo de caja Plan de comunicaciones del proyecto Evaluar riesgos Obtener la aprobacin del plan.
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PLANIF.
Actividades tpicas de EJECUCION

INICIO PLANIF. Obtener los resultados esperados en cada actividad CONTROL EJECUCION o tarea CIERRE Informar a los interesados sobre el avance del proyecto Desarrollar el equipo: formacin, resolucin de conflictos, motivacin, evaluacin y reconocimiento Realizar las adquisiciones necesarias Verificar el alcance.
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Actividades tpicas de CONTROL Verificar si se cumplen: CONTROL EJECUCION los plazos estimados los costos estimados CIERRE la calidad esperada Medir el desempeo del proyecto en general Atender las situaciones que representen riesgo para el proyecto Controlar la calidad de las entregas de los proveedores.
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INICIO
PLANIF.
Actividades tpicas de CIERRE Cierre de contratos CONTROL EJECUCION Finalizar pagos pendientes Completar documentos de cierre CIERRE Obtener la aprobacin o conformidad con el resultado del proyecto Realizar las comunicaciones finales Reasignar (si es posible) el personal Actualizar la documentacin histrica de proyectos Registrar lecciones aprendidas
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INICIO
PLANIF.
Secuencia de grupos de procesos en una fase o proyecto

Nivel de actividad
Ejecucin Planificacin Inicio Control Cierre
Tiempo
Inicio
Fin
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reas de la direccin de proyectos
Integracin
Alcance
Tiempos
Costos
Calidad
Recursos Humanos
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
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Los INTERESADOS en el proyecto:
Individuos u organizaciones activamente involucrados en el proyecto, o cuyos intereses puedan ser positiva o negativamente afectados como resultado de la ejecucin del proyecto o de su culminacin.
35
Los INTERESADOS en el proyecto son:

Los que estn a favor (individuos u organizaciones) Los que estn en contra Los destinatarios del proyecto Los afectados por el proyecto Los clientes La competencia Los proveedores El equipo de proyecto La organizacin que est llevando a cabo el proyecto.
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Capacidad de los INTERESADOS de incidir en el Proyecto durante la vida del mismo Capacidad
Inicio
Fin del Proyecto

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Capacidad de los INTERESADOS de incidir en el Proyecto durante la vida del mismo Capacidad vs. Costo de los cambios
Inicio
Fin del Proyecto

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El equipo de proyecto deber:
Identificar a los INTERESADOS Determinar sus requerimientos o intereses Administrarlos, o influir sobre los mismos, para asegurar un proyecto exitoso.
39
Ejercicio 1
Identificar interesados en el caso de estudio La Calurosa s.r.l.
40
Inicio del Proyecto
41
Inicio del Proyecto

Todo proyecto debe estar alineado con la direccin estratgica de la organizacin que lo realiza Procesos de inicio pueden repetirse al comienzo de cada fase en el proyecto. Seguir o no seguir?
No siempre se repara en la importancia de este primer proceso del proyecto o fase

El resultado del primer Proceso de Inicio es el Acta de Constitucin del Proyecto.
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Acta de Constitucin del Proyecto

Debera incluir, como mnimo: una descripcin de las necesidades de la organizacin que el Proyecto apunta a encarar una descripcin del producto o servicio resultante del Proyecto e idealmente tambin Designacin del Director del Proyecto Justificacin del Proyecto Organizaciones funcionales y su participacin Suposiciones Restricciones Resumen del cronograma Presupuesto resumido
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Acta de Constitucin del Proyecto

Un proyecto no debera comenzar sin ella Es el documento que formalmente legitima el Proyecto, autoriza su inicio y a gastar los recursos de la organizacin en l Puede ser un contrato firmado Idealmente, en el Acta de Constitucin del Proyecto debera designarse al Director de Proyecto Debera ser firmado por una autoridad externa al Proyecto, y del mayor nivel posible. Es una importante herramienta de comunicacin.
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Construccin del Equipo La construccin del equipo es un proceso que: Organiza un grupo de individuos que se asocian en una accin conjunta procurando alcanzar objetivos comunes Facilita el trabajo en equipo y la satisfaccin de los miembros Crea un equipo sinrgico que combina los talentos individuales con un positivo espritu de equipo para lograr resultados Ayuda a construir y reconstruir el equipo basndose en las necesidades del Proyecto
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Cmo construir un equipo de proyecto Planifique la actividad:

Qu equipo va a construir? Cmo planea construirlo? Cundo va a construirlo? A quin va a elegir para el equipo? Cul ser la misin del equipo?
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Cmo construir un equipo de proyecto Planifique la actividad Elija el personal apropiado para el equipo:
Habilidades tcnicas: conocimiento, experiencia, capacidad Trato personal: independencia, seguridad, orientacin a una meta, capacidad de trabajar en equipo
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Cmo construir un equipo de proyecto Planifique la actividad Elija el personal apropiado para el equipo Construya el equipo:
Organice el grupo diverso... en un equipo Haga asignaciones especficas. Defina claramente roles y responsabilidades.
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Cmo construir un equipo de proyecto Planifique la actividad Elija el personal apropiado para el equipo Construya el equipo Arme la ruta de las comunicaciones:
Asegrese de que la informacin significativa sea comunicada Mantenga la informacin fluyendo en ambas direcciones Conduza reuniones de revisin de estado agendadas regularmente y distribuya actas de reunin
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Cmo construir un equipo de proyecto Planifique la actividad Elija el personal apropiado para el equipo Construya el equipo Arme la ruta de las comunicaciones Obtenga el compromiso:
Apoye el lento pero importante proceso de asegurar el compromiso del equipo al proyecto.
50
Capitulo 2: Planificacin del Proyecto
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Consecuencias de una planificacin pobre:
El proyecto se inicia sin definir los requerimientos Entusiasmo salvaje Desilusin Caos Bsqueda del culpable Castigo al inocente Promocin de los que no participaron
Fuente: Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition 52
Cuatro razones fundamentales para planificar el Proyecto:
Para eliminar o reducir la incertidumbre Para mejorar la eficiencia de la operacin Para obtener mejor entendimiento de los objetivos Para proveer las bases para la supervisin y control del trabajo
Fuente: Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition 53
Agenda de la planificacin de Proyectos

Gerenciamiento del Alcance del Proyecto
Alcance del proyecto y del producto; productos y subproductos; enunciacin de alcance, estructura de desglose del trabajo; gestin de los cambios
Gerenciamiento del Tiempo del Proyecto

Definicin de las actividades; redes; estimacin de la duracin de las actividades y desarrollo del cronograma
Gerenciamiento de los Costos del Proyecto

Planificacin de recursos; estimacin de costos y presupuestacin
Gerenciamiento de los Riesgos del Proyecto

Planificacin del gerenciamiento de los riesgos; identificacin y anlisis de los riesgos; planificacin y tipificacin de las respuestas
Integracin del Plan del Proyecto

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Planificacin
Proceso de la planificacin Definicin del trabajo (alcance)

Inicio: Acta del Proyecto Evaluar requerimientos del producto y alternativas del Proyecto. Definir objetivos, productos y subproductos a entregar Descomponer productos y subproductos en partes (paquete de trabajo) que puedan ser estimados, adjudicados y gestionados
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Planificacin
Proceso de la planificacin Determinar recursos y esfuerzo

Para cada paquete identificar los recursos Para cada paquete identificar actividades Para cada actividad estimar el esfuerzo Conociendo recursos y esfuerzo: estimar costos
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Planificacin
Proceso de la planificacin Determinar Calendario y Presupuesto

Conociendo las actividades: determinar sus relaciones lgicas y dependencias Conociendo esfuerzo, duracin y dependencias: desarrollar el calendario Conociendo el costo y el calendario: desarrollar el presupuesto Incluir calendario y presupuesto en el Plan del Proyecto
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Alcance
Definicin del Trabajo: Gestin del Alcance del Proyecto
Procesos para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido, y slo el requerido, para completarlo exitosamente
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Alcance
Gestin del Alcance del Proyecto Por qu?

Para saber: cundo se puede decir termin la diferencia entre trabajo autorizado y nuevos requerimientos cunto trabajo ha sido realizado: Hice el 70% de qu?. Punto crtico para el seguimiento de la ejecucin (concepto del Valor Ganado o Earned Value)
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Alcance
Tipos de Alcance
del Producto
Facilidades y funciones que caracterizan un producto o servicio Control Contra los Requerimientos
Casa de 2 dormitorios, 1 bao, living comedor con cocina integrada
del Proyecto
Trabajo que debe hacerse para generar el producto Control Contra el Plan del Proyecto
Planos, preparar terreno, cimientos, 60 estructura, carpintera, electricidad,
Alcance
Enunciado del Alcance Es una base documental que sirve para: toma de futuras decisiones comunicar, confirmar y desarrollar una visin compartida del alcance del proyecto entre los distintos interesados
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Alcance
Contenido del Enunciado del Alcance Justificacin (necesidades del negocio) Producto del proyecto (descripcin sumaria) Lista resumida de Subproductos cuya entrega completa y satisfactoria marca la finalizacin del proyecto Objetivos (costo, cronograma y calidad con atributos, medida y valores absolutos o relativos)
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Alcance
Contenido del Enunciado del Alcance (continuacin) Justificacin (necesidades del negocio) Producto del proyecto (descripcin sumaria) Lista resumida de Subproductos cuya entrega completa y satisfactoria marca la finalizacin del proyecto Objetivos (costo, cronograma y calidad con atributos, medida y valores absolutos o relativos)
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Alcance
Producto y Subproductos entregables
Tangible
Subproducto 1 Subproducto 2
Proyecto
Producto
Subproducto 3 Subproducto 4 Subproducto 5
Medible
Verificable
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Alcance
Producto y Subproductos entregables
Tangible
Terreno Planos
Proyecto
Vivienda
Construccin Final de obra

Servicios conectados
Medible
Verificable
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Alcance
Contenido del Enunciado del Identificar las Alcance (continuacin) exclusiones, lo que no
se ha incluido Justificacin (necesidades del negocio) explcitamente estar implcitamente Producto del proyecto (descripcin excluido
sumaria) Lista resumida de Subproductos cuya entrega completa y satisfactoria marca la finalizacin del proyecto Objetivos (costo, cronograma y calidad con atributos, medida y valores absolutos o relativos)
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Alcance
Enunciado del Alcance, MAL ejemplo de objetivos del Proyecto

Atributo Costo Cronograma Calidad Unidad U$S Das Valor Lo menos posible
m le b ro P
Rpido La mejor
s a
67
Alcance
Enunciado del Alcance, ejemplo de objetivos del Proyecto

Atributo Costo Cronograma Calidad Unidad U$S Das
Desviaciones estndar de 0,05 mm
Valor 150.000 520 3
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Alcance
Enunciado del Alcance Existirn varias versiones en el tiempo, con distinto nivel de detalle. Se ajusta a medida que: se conoce ms el proyecto, se profundiza el nivel de descomposicin del trabajo
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Alcance
Cuando la definicin de alcance es pobre, es esperable que los costos finales sean mayores debido a los cambios inevitables que cortan el ritmo del proyecto, causan retrabajo, aumentan el plazo, disminuyen la productividad y moral de la fuerza de trabajo
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Ejercicio 3 partes A y B
Constitucin del Proyecto Reingeniera de la cadena de Ferreteras y Pintureras TODO
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Planificacin
La gestin del cambio en el Proyecto Un cambio casi siempre afecta varias reas del proyecto (alcance, costo, tiempo, riesgos). Ignorar esto puede llevar a un incumplimiento de los objetivos acordados del proyecto. La gestin del cambio en el proyecto es una actividad que se realiza desde el inicio hasta su conclusin.
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Planificacin
La gestin del cambio en el Proyecto incluye:

Identificar que debe producirse un cambio o que ya se ha producido Influir sobre los factores que podran sortear el control de cambios, de forma tal que solamente se implementen los cambios aprobados Analizar, estudiar el impacto y aprobar los cambios solicitados. Mantener la integridad de la planificacin del proyecto, incorporando los cambios aprobados y slo los aprobados, manteniendo la documentacin actualizada Controlar y actualizar el alcance, presupuesto, cronograma, calidad.
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Planificacin
Plan de gestin de alcance

Proporciona orientacin sobre cmo se definir, documentar, verificar, gestionar y controlar el alcance del proyecto. Incluye entre otros, especificaciones sobre Cmo se obtendr la verificacin y aceptacin formal de los productos entregables completados del proyecto Cmo se procesarn las solicitudes de cambio al enunciado detallado del alcance del proyecto. Puede ser informal y esbozado, o formal y detallado.
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Planificacin
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) (o WBS en ingls)

Una descomposicin jerrquica con orientacin hacia el producto entregable relativa al trabajo que ser ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos.
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Planificacin
Ejemplo de EDT
Escuela Rural Diseo
Construccin Planos generales Terreno nivelado Cimientos Paredes Techo Aberturas Sanitaria
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Planos estructurales Planos elctrica Planos sanitarios Planos zonas recreo y deportes
Planificacin
Estructura de Desglose del Trabajo

Orientada a subproductos entregables Organiza y define el alcance total del proyecto; el trabajo que no est en la EDT est fuera del alcance del proyecto Integra el Enunciado del Alcance, y es usada para confirmar el conocimiento compartido del alcance
Siempre que sea posible debe elaborarse con la participacin del equipo de trabajo
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Niveles de desglose de la EDT

Producto resultado del proyecto Entregable
Paquete de trabajo
Actividad
Paquete de trabajo: asignable a una unidad ejecutora del proyecto. Actividad: ms fcil de manejar, estimar (recursos, tiempo) y asignar a una persona o equipo.
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Planificacin
Importancia de la EDT:
Identifica todo el trabajo necesario (elimina reas misteriosas y olvidos) Cada miembro del equipo visualiza la relacin de su trabajo con el conjunto, enfocandoal equipo en los productos a lograr Base para definir el equipo, estimar tiempo, calcular costos y tomar decisiones Conduce a una planificacin y documentacin detallada Facilita la comprensin de todos los interesados
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Planificacin
Ejercicio 3 parte C
Desarrollar la EDT del Proyecto Reingeniera de la cadena de Ferreteras y Pintureras TODO
80
Planificacin
Resumen de los principales documentos Acta de Constitucin del Proyecto Enunciado de alcance: Identifica los principales subproductos a entregar y los objetivos a cumplir. Incluye la Estructura de Desglose del Trabajo: Identifica todos los subproductos del proyecto, hasta un nivel de desagregacin que facilita la asignacin de tiempo, recursos (costo) y responsable Plan de gestin del alcance: indica cmo se va a gestionar y actualizar el alcance
81
Planificacin
Siguiente paso luego de la EDT: determinar recursos y esfuerzo Necesitamos: Definir recursos (cules y cuntos) para cada paquete de trabajo de la EDT: Personas (perfil, capacidad) Equipos (caractersticas, capacidad) Materiales (tipo) Considerar la disponibilidad de recursos de la organizacin
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Planificacin
Determinar recursos y esfuerzo
Y vincular los recursos con los costos: Decisiones resultado de elegir entre alternativas de distinto costo. Se dispone del conocimiento o se adquiere? Se capacita o se contrata experto? Un experto o tres principiantes? Considerar el costo del Proyecto versus el costo del ciclo de vida del Producto
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Planificacin
Determinar recursos y esfuerzo Definir las actividades necesarias para cada producto, subproducto y paquete de trabajo en la EDT Para cada actividad definida, estimar la duracin. Normalmente ser una funcin de la cantidad y calidad de los recursos asignados.
Ejemplo de las actividades del subproducto Techo de la escuela: Armar el encofrado: 1 capataz y 5 peones? o 1 oficial y 2 peones? Hacer tendido elctrico: 1 electricista y 1 auxiliar Rellenar: 1 capataz, 1 oficial y 10 peones? o Secar: ningn recurso
84
Planificacin
Ejercicio 3 parte D
Proyecto Reingeniera Ferreteras y Pintureras TODO
D1: Lista de actividades D2: Recursos requeridos D3: Esfuerzos estimados
85
Planificacin
Determinar Cronograma Fechas de inicio y fin: del Proyecto y de cada actividad Para: generar un cronograma realista y enfocar la atencin en tareas crticas Previamente debemos conocer las relaciones lgicas y dependencias entre las actividades: usamos el anlisis de red. Presentacin de este curso
Definir temario Preparar presentacin Presentar
86
Planificacin
Tipos de diagramas de red Mtodo de Diagramacin por precedencia o Actividad en el nodo; las flechas indican dependencias A B C
Inicio D E F Final
87
Planificacin
Anlisis de Red Generar un Diagrama de la Red del Proyecto que grficamente muestra las actividades y sus relaciones
Identificar necesidades
Desarrollar Documentar Licitar equipamiento
Probar y Ajustar Instalar Comprar

88
Planificacin
Anlisis de Red: relaciones

Probar y ajustar; Documentar y Comprar son antecesoras de Instalar Comprar es sucesora de Licitar... Desarrollar y Probar son secuenciales Desarrollar y Licitar son paralelas Identificar necesidades Desarrollar Documentar Licitar equipamiento Comprar
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Probar y Ajustar Instalar
Planificacin
Para instalar el equipamiento, Anlisis de Red: razones debe habilitar el la Aduana de dependencia retiro de la zona franca
Externa: depende de evento externo al proyecto Obligatoria: propia de la naturaleza del trabajo Discrecional: definida por el equipo del proyecto
90
Planificacin
Para pintar Anlisis de Red: razones de dependencia las paredes hay que construirlas primero Externa: depende de evento externo al
proyecto Obligatoria: propia de la naturaleza del trabajo Discrecional: definida por el equipo del proyecto
91
Planificacin
Anlisis de Red: razones de dependencia Antes de entregar el producto al Externa: dependecliente debe externo al de evento proyecto pasar por control Obligatoria: propiade calidad de la naturaleza del
trabajo Discrecional: definida por el equipo del proyecto

92
Planificacin
Retraso
Tarea A 2d Es el tiempo que debe transcurrir entre la terminacin de una tarea y el comienzo de la siguiente. Tarea B
Adelanto
Tarea A Es el tiempo que debe adelantarse el comienzo de una actividad antes que la precedente finalice.
2d Tarea B
93
Planificacin
Tipos de dependencia
Inicio a inicio Tarea 1
2 das
Fin a fin Tarea 1

2 das
Tarea 2
Tarea 2 Fin a inicio Tarea 1

1 da
Inicio a fin Tarea 1

10 das
Tarea 2
94
Tarea 2
Planificacin
Determinar Cronograma paso 2 Estimar esfuerzo requerido para cada actividad Diagrama de la red Definir temario Preparar presentacin Presentar
Duracin de las actividades 3 das Definir temario Preparar presentacin 12 captulos * 5 das = 60 das Presentar 12 captulos * 30 min. = 6 horas 95 Total 64 das (?)
Planificacin
Determinar Cronograma paso 3 Combinar esfuerzo requerido para las actividades con recursos disponibles Antes 3 das 60 das 1 da 64 das Ahora (3 das / 2 pers ) + 0,5 da coord = 2 das (60 das / 4 exposit.) + 2 das coord = 17 das 6 hs / 2 hs da = 3 das 22 das
96
Definir temario Preparar presentacin Presentar Total
Planificacin
Mtodos de estimacin
Basado en informacin histrica Juicio de expertos (a partir de informacin histrica) De abajo a arriba (bottom up): estimar cada paquete de trabajo y por agregacin el total de la EDT (mayor costo y tiempo) Por analoga (de arriba abajo o top down): en base a informacin histrica de proyectos similares (estimacin temprana) Paramtrica: en base a informacin histrica y relaciones estadsticas que relacionan unidades de trabajo con el esfuerzo requerido para generarlas Por fase: ante el comienzo de cada fase se estima su costo a partir de un mayor conocimiento de la misma
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Planificacin
Recomendaciones para estimar Basarse en las necesidades del Proyecto, no en imposiciones de la gerencia Agregar tiempos de reserva al calendario y/o a las actividades (riesgos e incertidumbre en la estimacin) documentados Documentar todo lo que se asume o supone La informacin histrica es esencial para una buena estimacin. Registrar toda informacin relevante del proyecto para facilitar y mejorar las estimaciones de los siguientes.
98
Planificacin
Ejercicio 4
Mtodo del Camino Crtico
99
Planificacin
Mtodo del Camino Crtico
Comienzo temprano
Duracin Identificacin de la actividad Holgura
Fin temprano
Comienzo tardo
Fin tardo
100
Planificacin
El Camino Crtico Es el camino ms largo (en tiempo) de la red Todas sus actividades tienen holgura cero Cualquier retraso en una actividad del camino crtico provocar un retraso en el proyecto Pueden existir varios caminos crticos? Y caminos casi-crticos? De qu sirve conocerlo(s)?
101
Planificacin
Determinar Cronograma Combinar: Diagrama de la red Esfuerzo requerido para las actividades Recursos necesarios y recursos disponibles Condiciones especiales (hitos, restricciones, adelantos o atrasos) Calendario (das hbiles, horarios de trabajo generales y particulares) Consideraciones de riesgo (reserva y contingencia) para determinar fecha REALISTA de inicio y de terminacin de cada actividad y del proyecto 102
Planificacin
Representaciones del cronograma GANTT, diagrama de barras
103
Planificacin
Representaciones del cronograma Diagrama detallado con relaciones lgicas

Muestra las dependencias
104
Y si los tiempos no dan?

Intensificacin Agregar recursos a las actividades del camino crtico con el objetivo de cumplir con el trabajo mas rpidamente Casi siempre incrementa los costos del proyecto Ejecucin Rpida Analizar el camino crtico para intentar realizar actividades en paralelo (ej. diseo y desarrollo) Generalmente aumenta el riesgo
105
Planificacin
Determinar Presupuesto Para el presupuesto del proyecto se debe considerar: Costos de los recursos necesarios (tipo, cantidad y tiempo) para cada paquete de trabajo Impacto de los riesgos (duracin, recursos ...) Las necesidades de la organizacin: cmo se computan los gastos: Al imputar o autorizar Al emitir la orden de compra Al recibir la factura Al completar el pago
106
Planificacin
Determinar Presupuesto
Asignar presupuesto de costo a cada paquete de trabajo de la EDT. Asegurar que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. Influir en los costos del Proyecto al inicio donde las posibilidades son mayores Grfico en el tiempo del presupuesto que se utilizar para medir y supervisar los costos
107
Planificacin
Resumen Elaborar la Lista de Actividades de cada paquete de trabajo de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) Armar el Diagrama de Red con las relaciones entre los paquete de trabajo (y sus actividades) Definir los Recursos necesarios asignndolos a cada actividad Establecer la Duracin de cada actividad en funcin de los recursos disponibles
Elaborar el Calendario y Presupuesto

108
Planificacin
Supuestos y Restricciones Mltiples decisiones tomadas en los Proyectos se basan en restricciones y supuestos: Restricciones impuestas externamente por una contexto dado o por los interesados en el proyecto Supuestos razonables que hace el equipo como resultado de un anlisis de situacin A menudo ambas responden a situaciones contextuales temporales que, al cambiar, requieren revisar las decisiones tomadas
SIEMPRE DOCUMENTAR
109
Planificacin
Ejercicio 5
taller en sala de informtica: Herramienta de apoyo GANTTPROJECT
110
Riesgos
Suceso o condicin incierta que, si ocurre, tendr efectos positivos o negativos en los objetivos del Proyecto Gestin de riesgos: maximizar la probabilidad y consecuencia de sucesos positivos y minimizar la probabilidad y consecuencia de sucesos adversos
Afecta al Plan del Proyecto, quizs al Alcance, seguramente al Cronograma y al Presupuesto
111
Las personas, organizaciones, proyectos y el Riesgo

Las personas y, por extensin, las organizaciones, tienen actitudes hacia el riesgo que afectan tanto a la exactitud de la percepcin del riesgo como a la forma en que responden. Las actitudes respecto al riesgo deberan hacerse explcitas siempre que sea posible. Para cada proyecto, se debe desarrollar un enfoque consistente hacia el riesgo que cumpla con los requisitos de la organizacin La comunicacin acerca del riesgo y su tratamiento deben ser abiertos y honestos. Las respuestas a los riesgos reflejan el equilibrio percibido de una organizacin entre tomar y evitar los riesgos. Para tener xito, la organizacin debe estar comprometida a tratar la gestin de riesgos de forma proactiva y consistente durante todo el proyecto.
Fuente: PMBOK, 3a Edicin 112
Proceso de Gestin de Riesgos

Identificacin
INICIO CONTROL PLANIF. EJECUCION
Anlisis cualitativo y cuantitativo Plan de respuesta
CIERRE
Seguimiento y control de Riesgos
113
Identificacin de Riesgos
Determinar qu riesgos pueden afectar al Proyecto y documentar sus caractersticas Proceso iterativo y participativo Revisar y utilizar documentos de la planificacin, listas de riesgos de proyectos similares, anlisis FODA, detalle de supuestos, opinin experta, tormenta de ideas Elaborar una lista exhaustiva de riesgos Asociar a c/u toda la informacin definida en el plan (actividad, responsable, disparadores o sntomas de ocurrencia)
114
Anlisis de Riesgos
Analizar todos los Riesgos identificados Determinar probabilidad de ocurrencia Determinar impacto en el proyecto Combinar ambos elementos Priorizarlos de acuerdo al nivel de riesgo aceptable (umbral de tolerancia) para el Proyecto o la Organizacin.
115
Anlisis de Riesgos
Ejemplo de matriz de Probabilidad e Impacto a utilizar como herramienta para categorizar Riesgos
Impacto
bajo medio alto
Probabilidad
baja bajo bajo medio media bajo medio alto alta medio alto alto
116
Ejercicio en clase
Proyecto Reingeniera Ferreteras y Pintureras TODO
3E: Identificacin y Anlisis de Riesgos
117
Anlisis de riesgos
Condiciones de impacto de riesgos sobre objetivos
Escala del riesgo Objetivo
Costo Tiempos Alcance Calidad
Muy bajo 0.05
Incremento no significativo Incremento no significativo Disminucin apenas perceptible Degradacin apenas perceptible
Bajo 0.10
Incremento < 10% Incremento < 5% reas menores afectadas Slo aplicaciones muy exigentes afectadas
Moderado 0.20
Incremento 10-20% Incremento 5-10% reas principales afectadas Reduccin sujeta a aprobacin
Alto 0.40
Incremento 20-40% Incremento 10-20% Reduccin no aceptable Reduccin no aceptable
Muy alto 0.80

Incremento > 40% Incremento >20% Resultado inservible Resultado inservible
118
Anlisis de riesgos
Matriz de probabilidad e impacto
Probabilidad
0.90 0.70 0.50 0.30 0.10 0.05 0.04 0.03 0.02 0.01 0.05
Amenazas
0.09 0.07 0.05 0.03 0.01 0.10 0.18 0.14 0.10 0.06 0.02 0.20 0.36 0.28 0.20 0.12 0.04 0.40 0.72 0.56 0.40 0.24 0.08 0.80 0.72 0.56 0.40 0.24 0.08 0.80
Oportunidades
0.36 0.28 0.20 0.12 0.04 0.40 0.18 0.14 0.10 0.06 0.02 0.20 0.09 0.07 0.05 0.03 0.01 0.10 0.05 0.04 0.03 0.02 0.01 0.05 119
Plan de Respuesta a los Riesgos

Es el proceso de desarrollar opciones y determinar acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. En funcin de el Anlisis de Riesgos realizado, y el umbral de riesgo aceptable para el proyecto se modifican o introducen nuevas Actividades y Recursos en el Cronograma, Presupuesto y el Plan del Proyecto
120
Estrategias de respuesta a Riesgos-amenazas

Evitar: cambiar el plan para eliminar la amenaza o para proteger el objetivo (ej: cambio del alcance para eliminar actividades riesgosas, agregar tiempo o recursos, adoptar un enfoque conocido en vez de uno innovador) Transferir: trasladar consecuencias y responsabilidad de respuesta a otro (ej: seguros, contratacin de terceros especialistas con garanta de cumplimiento) Mitigar: reducir probabilidad o impacto a lmites aceptables (ej: realizar ms pruebas, generar un prototipo, disear redundancia para reducir el impacto) Aceptar: no cambiar el plan ni identificar alternativas viables (ej: asignar montos y tiempos de reserva). Puede implicar el desarrollo de planes de contingencia.
121
Ejemplo de estrategias ante un riesgo

Proyecto: Ir a Atlntida a la playa Plan inicial: Ir en auto por Av. Giannastasio. Riesgo: Sufrir un accidente en la carretera. Estrategias: Evitar: ir a la playa en Montevideo Transferir: contratar un seguro de accidentes Mitigar: buscar un camino alternativo con menos probabilidad de accidentes (ruta Interbalnearia). Utilizar cinturn de seguridad. Aceptar: ir de todos modos sabiendo de la existencia del riesgo. Averiguar direcciones de talleres mecnicos en la ruta, telfono de auxilios, casas de alquiler de autos. 122
Registro de Riesgos contiene a esta altura:

Riesgos identificados sus descripciones las reas del proyecto afectadas (por ejemplo, un elemento de la EDT) sus causas y probabilidad de ocurrencia cmo pueden afectar a los objetivos del proyecto estrategias de respuesta acordadas y acciones especficas acordadas en cada caso. Propietarios de los riesgos y responsabilidades asignadas
123
Registro de Riesgos contiene (cont.)
Sntomas y seales de advertencia de ocurrencia de riesgos Reservas para contingencias de tiempo y costo diseadas para contemplar las tolerancias al riesgo de los interesados Planes para contingencias y disparadores que provocan su ejecucin
124
Registro de Riesgos contiene (cont.)

Planes de reserva para usarlos como reaccin a un riesgo que ha ocurrido, y cuya respuesta primaria demostr ser inadecuada Riesgos residuales que se espera que queden despus de haber implementado las respuestas planificadas, as como aquellos que han sido deliberadamente aceptados Riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la implementacin de una respuesta a los riesgos
125
Matriz de Asignacin de Responsabilidades Relaciona la estructura del proyecto con las actividades para ayudar a asegurar que cada elemento del alcance del trabajo tiene responsable asignado.
Persona o sector Actividad Definir Disear Desarrollar Probar E Ana E E E E A A Juan Sofa Dto. Comercial A C Ricardo C E C I
126
E = ejecuta, A = aprueba, C = es consultado, I = es informado
Planificacin
Plan del Proyecto: la suma de todos los planes
Definicin del trabajo (Acta de Constitucin del Proyecto, Enunciado de Alcance, Estructura de Desglose del Trabajo, Plan de Gestin del Alcance) Recursos requeridos y Equipo de trabajo Calendario Presupuesto
127
Planificacin
Plan del Proyecto: la suma de todos los planes Estrategia del Proyecto Plan de gestin de recursos humanos Plan de gestin de las comunicaciones Plan de gestin de riesgos, Lista de riesgos cuantificados y Plan de respuesta Plan de gestin de cambios Plan de calidad Supuestos y restricciones Plan de gestin de las adquisiciones
128
Planificacin
Viabilidad de la planificacin Para que la gente acepte compromisos: el proyecto debe ser creble los objetivos, realistas y alcanzables Cada uno: debe participar en la definicin del contenido, del proceso y en la estimacin de tiempo y costo de su trabajo tiene que sentir el valor de su contribucin en hacer que el todo funcione No existe un plan comprometido a menos que cada uno se haya comprometido con su parte
129
En la propuesta a elaborar en el marco del taller de integracin de la ENAP se espera encontrar:

un caso bien formulado sobre la definicin de una situacin problema; una hiptesis sobre sus posibles causas; un trabajo de campo en la que se logre verificar o descartar la hiptesis (determinando otras posibles causas); un anlisis de las causas halladas y su impacto en el problema; en caso de ser varias causas, seleccin de aquellas sobre las que se elaborar una propuesta de mejora, justificando las razones de la seleccin. la formulacin de una propuesta de mejora, que deber tener la mayor cantidad posible de los siguientes items: objetivos finales metas que el proyecto debe alcanzar indicadores medibles de cumplimiento de las metas lista de actividades estimacin de cronograma estimacin de recursos necesarios
130
Ejecucin del Proyecto
131
Secuencia de grupos de procesos en una fase o proyecto

Nivel de actividad
Ejecucin Planificacin Inicio Control Cierre
Tiempo
Inicio
Fin
132
Procesos de Ejecucin del Proyecto

Hacer todo lo que en el Plan del Proyecto se defini que haba que hacer Algunas de las cosas que hace un Director de Proyecto durante la Ejecucin: 1. Determinar y manejar las expectativas de los interesados 2. Asegurar un entendimiento comn del trabajo 3. Implementar el Plan de Proyecto, o lo que haya resultado luego de los procesos de Cambio aprobados 4. Juntar y documentar lecciones aprendidas 5. Establecer y gestionar canales de comunicacin 6. Evaluar la efectividad del equipo de proyecto actuando como un equipo
133
Ejecucin
7. Implementar cambios aprobados, acciones correctivas, acciones preventivas, reparacin de defectos 8. Implementar procedimientos de aseguramiento de la calidad 9. Producir reportes del proyecto 10. Mantener actividades de construccin del equipo 11. Obtener el entrenamiento necesario para los miembros del equipo 12. Distribuir informacin 13. Quitar piedras del camino. Resolver problemas
134
Ejecucin
14. Contactar a la direccin para asegurar los recursos y comprometerlos para el momento en que sern necesarios 15. Guiar, asistir, comunicar, liderar, negociar, ayudar 16. Autorizar el trabajo en las actividades del proyecto 17. Mantener reuniones de avance con el equipo 18. Enfocarse en la previsin de problemas en lugar de simplemente atenderlos cuando aparecen 19. Asegurarse que todos los miembros del equipo tienen las habilidades, conocimientos, informacin y equipamiento necesario para realizar su trabajo
135
Ejecucin
20. Recomendar cambios y acciones correctivas que deban incorporarse a la gestin del cambio 21. Seguir las polticas organizacionales, sus procesos y procedimientos 22. Asegurar la aceptacin de los distintos entregables del proyecto 23. Mantener a todo el mundo enfocado en completar el proyecto ajustndose al cronograma y cumpliendo el alcance y el presupuesto 24. Reevaluar el cumplimiento de los objetivos del proyecto cuando un problema grave ocurre
136
Ejecucin
25. Implementar mecanismos de recompensa y reconocimiento 26. Implementar planes de contingencia (definidos en el Plan del Proyecto) que puedan necesitarse 27. Realizar adquisiciones planificadas: Elaborar pliegos Adjudicar Recibir, controlar, conformar recepcin Conformar facturas
137
Tcnicas y herramientas que el Director de Proyecto necesita tener, conocer y aplicar para la Ejecucin
Habilidades generales de conduccin Comunicacin Negociacin Liderazgo
138
Habilidades generales de conduccin Habilidades y conocimiento en el Producto
139
Habilidades generales de conduccin Habilidades y conocimiento en el Producto Sistema de autorizacin del trabajo Pueden ser autorizaciones verbales o escritas Coordinacin y sincronizacin del trabajo Verificacin de que se realiza todo lo que hay que hacer, y solamente lo que hay que hacer, de acuerdo al Plan
140
Habilidades generales de conduccin Habilidades y conocimiento en el Producto Sistema de autorizacin del trabajo Reuniones de control de avance Actualizacin de informacin entre los miembros del equipo y en general todos los interesados Identificacin de reas problemticas Discusin de soluciones y alternativas
141
Habilidades generales de conduccin Habilidades y conocimiento en el Producto Sistema de autorizacin del trabajo Reuniones de control de avance Sistema de informacin para la direccin del proyecto procedimientos y herramientas de recopilacin de informacin de avance y de distribucin de informacin entre los participantes
142
Habilidades generales de conduccin Habilidades y conocimiento en el Producto Sistema de autorizacin del trabajo Reuniones de control de avance Sistema de informacin para la direccin del proyecto Procedimientos organizacionales
143
Comunicacion
Habilidades generales de conduccin Comunicacin Negociacin Liderazgo
144
145
Qu es gestionar las comunicaciones del proyecto?
Es la generacin, recoleccin, distribucin, almacenamiento, recuperacin y destino final de la informacin del proyecto, en forma oportuna y apropiada.
146
Modelo bsico de comunicacin
idea
i d e a
codificacin
decodificacin ruido
mensaje emisor receptor

147
medio
El modelo completo
ruido
Decodificar
Comentarios- mensaje
Codificar
emisor
receptor
ruido
Codificar
Mensaje
Decodificar
148
Barreras que afectan la codificacin

Objetivos en la comunicacin Habilidades de comunicacin Marco de referencia Credibilidad del emisor Necesidades Personalidad, intereses Sensividad interpersonal Actitud, emocin, auto-inters Posicin, status Suposiciones sobre los receptores Relacin preexistente con los receptores
idea
codificacin
emisor
149
Ruidos en la comunicacin
Ambiente organizacional Clima poltico Nivel de cultural Separacin geogrfica Requerimientos de contacto personal Nmero de intermediarios Competencia de mensajes Reuniones Telfono Correo electrnico Ambigedad, que lleva a que omos lo que queremos or asociamos con la experiencia
ruido
emisor
receptor
150
Barreras que afectan la decodificacin

Tendencia evaluatoria Preconceptos Habilidades de comunicacin Marco de referencia Necesidades Personalidad, intereses Sensividad interpersonal Actitud, emocin, auto-inters Posicin, status Suposiciones sobre el emisor Relacin preexistente con el emisor Falta de retroalimentacin responsable Escucha selectiva
i d e a
decodificacin
Las Barreras y Ruidos suelen ser fuente de CONFLICTOS
receptor
151
Para reducir el impacto de las Barreras:

Encare las comunicaciones tempranamente en el proyecto. No asuma que el mensaje que envi ser recibido del modo que pens. Enve el mensaje y obtenga feedback, si es posible en ms de una forma. Use redundancia adecuadamente. Elija el momento adecuado para su interlocutor. Las comunicaciones ms fluidas tienen lugar en ambientes favorables. Esfurcese por cultivar buenas relaciones. Elija comunicacin cara a cara cuando sea posible y sepa que...
152
Composicin del mensaje

En una comunicacin interpersonal, si el 100% del mensaje se divide en palabras, tono y gestos corporales: las palabras son el % del mensaje el tono es el % los gestos forman el %
153
Composicin del mensaje

En una comunicacin interpersonal, si el 100% del mensaje se divide en palabras, tono y gestos corporales: las palabras son el 7% del mensaje el tono es el 38% los gestos forman el 55%
154
Para comunicarse mejor ESCUCHAR!

Normalmente retenemos slo el 25% de lo que escuchamos. Para una mejor escucha, adoptar comportamientos
Verbales
Hacer preguntas Parafrasear Resumir Pedir ejemplos Explicitar los sentimientos del expositor
No verbales
Hacer contacto visual Mostrar expresin atenta Acercarse al expositor Escuchar la real intencin detrs del mensaje
155
Empata: excelente ayuda a la comunicacin

Empata ES: estar interesado en el otro querer entender animarlo a expresarse captar su emocin respetarla entender su realidad Empata NO ES: emitir juicios de valor dar consejos cambiar de tema contar tu propia historia prepararse para la respuesta
Escucha emptica implica: concentrarse en la idea principal mirar a la persona tomar notas si la informacin es amplia prestar atencin al contenido afectivo no formular preguntas hasta que el emisor haya terminado poner en palabras propias lo dicho por el otro.
156
Canales de Comunicacin
1- 3- 6
El nmero de canales de comunicacin se incrementa geomtricamente en funcin del nmero de personas involucradas:
n*(n-1)/2
Ejemplo: en un equipo de 7 personas hay 21 157 canales de comunicacin
Tipos de comunicacin
Formal escrita (Acta de Constitucin del Proyecto, Plan del proyecto) Informal escrita (memos, notas tcnicas) Formal verbal (presentaciones) Informal verbal (conversaciones)
158
Planificar la Comunicacin del Proyecto

Debe realizarse en la etapa de Planificacin Objetivo: determinar las necesidades de informacin y comunicacin de los interesados en el proyecto. Quin necesita informacin Qu informacin necesita Cundo debe recibirla Cmo debe recibirla Quin debe entregarla
Plan de Comunicaciones
159
Aplicar (y ajustar cuando sea necesario) el plan definido
PLAN DE COMUNICACIN
Proyecto Fecha Destinatario Mensaje a quin se debe informar qu Medio Frecuencia Tiempo cmo cuntas veces cundo Responsable por quin
160
Reuniones efectivas (1/3)

Establecer un horario y cumplirlo Agendar las reuniones con anticipacin Reunirse con el equipo regularmente, pero no demasiado Solo convocar a reuniones cuando son necesarias Dejar claro el propsito de la reunin Preparar la agenda, si es posible con aporte del equipo Calcular el tiempo a asignar a cada tema Comenzar por temas sencillos Dejar para la mitad los de mayor importancia o complejidad Terminar con un tema que se perciba positivamente Distribuir la agenda con antelacin 161

Hacer conocer a las personas sus responsabilidades en la reunin por adelantado Durante la reunin, respetar la agenda. Tratar un tema por vez y no pasar al siguiente hasta que se haya resuelto el actual Presidir y conducir la reunin con reglas claras Motivar a participar. Permita a cada participante hacerlo a su modo. Promueva, incite, apoye. Vea las diferencias como aportes. Investigue las razones y puntos de vista. No tome el silencio como una aprobacin. Pida opiniones y vos qu opins, Luca?
162

Est listo para confrontar al miembro conversador: Bueno, ya escuchamos la opinin de Julio. Qu opina el resto? Tome decisiones. Chequee el acuerdo y compromiso con las decisiones. Asegrese de que queden definidos entregables y fechas lmite para todo el trabajo que resulte de las reuniones Haga seguimiento de las tareas asignadas/pendientes Documente y distribuya minutas o actas de las reuniones Termine puntualmente Pregntese a s mismo si la reunin fue necesaria.
163
Desarrollo del equipo del Proyecto (Team Building)

Objetivo: mejorar las competencias e interacciones de los miembros del equipo a fin de mejorar el rendimiento del proyecto. Mejora de habilidades Mejorar las relaciones del equipo para lograr un verdadero trabajo de equipo
164
Construccin de equipo
El resultado de armar un buen equipo:
Interdependencia. Consenso en objetivos de proyecto bien definidos Compromiso de trabajar en conjunto Equipo es responsable como unidad Nivel moderado de competencia y conflicto
De lo contrario
Frustracin Conflicto y competencia desleal Reuniones improductivas Falta de confianza en el Director del Proyecto
165
5 cosas que los equipos esperan de su lder:
expectativas (dime lo que esperas de m) oportunidad (dame la oportunidad de hacerlo) retroalimentacin (dime cmo lo estoy haciendo) gua (dame lineamientos cuando y como los necesito) recompensa (recompnsame de acuerdo a mi contribucin)
166
Reglas bsicas para el desarrollo del equipo

Comenzar temprano Reclutar a la mejor gente posible Asegurarse que todos quienes aportarn significativamente al proyecto, formen parte del equipo Continuar las actividades de formacin del equipo durante todo el proyecto Tener una reunin de inicio (ver ms adelante) Asignar claramente roles y responsabilidades a cada miembro Obtener compromisos y acuerdo de los miembros en todos los asuntos principales Comportarse como un modelo a seguir Utilizar la delegacin como la mejor manera de obtener compromiso No tratar de forzar o manipular a los miembros del equipo Evaluar regularmente la efectividad del equipo Construir lazos de comunicacin
167
Reunin puntapi inicial

Objetivos principales Que el proyecto inicie con el pie derecho Iniciar el proceso de construccin del equipo Otros objetivos
Conocerse Establecer relaciones Establecer objetivos Revisar estado actual del proyecto Revisar planes Identificar areas problemticas Establecer responsabilidades y dependencias Obtener compromisos
168
Teoras de la motivacin
Motivacin: lo que hace a un ser humano decidir gastar energa en algo y que da inicio, dirige o detiene un comportamiento. Es vital para el Director de Proyecto conocer qu es lo que motiva a su gente (a cada uno) y cmo lograr un ambiente de trabajo en el que todos quieran: PERTENECER CUMPLIR SUPERARSE
169
Teora de Maslow: la Jerarqua de necesidades
Autorealizacin Estima Sociales - Afiliacin Seguridad Necesidades Fisiolgicas

170
Comida Autorealizacin Estima Ropa Confort
Sociales - Afiliacin Auto preservacin Seguridad Necesidades Fisiolgicas

171

Seguridad de s y de sus pertenencias Autorealizacin Estima Sociales - Afiliacin Seguridad Necesidades Fisiolgicas
172
Evitar Riesgo Evitar Dao Evitar Dolor

Compaa Aceptacin Amor y afecto Pertenencia al grupo Autorealizacin Estima Sociales - Afiliacin Seguridad Necesidades Fisiolgicas
173
Responsabilidad
Teora de Maslow: la Jerarqua Auto respeto de necesidades

Reconocimiento Sentido de ser competente Sentido de equidad Autorealizacin Estima Sociales - Afiliacin Seguridad Necesidades Fisiolgicas
174
Alcanzar el potencial
Teora de Maslow: la Jerarqua de necesidades Independencia

Creatividad Auto expresin Autorealizacin Estima Sociales - Afiliacin Seguridad Necesidades Fisiolgicas
175
Teora de la motivacin de Herzberg

Visin tradicional Insatisfaccin Satisfaccin
Visin de Herzberg Insatisfaccin Factores de Higiene

Remuneracin, condiciones de trabajo, relacionamiento con compaeros, nivel de supervisin.
No Insatisfaccin
Oportunidad para avanzar, para crecer, para desarrollarse, para ser reconocido, trabajo interesante.
Motivadores Satisfaccin
176
No Satisfaccin
Teora de las expectativas
Antes de realizar una tarea, la gente piensa con cuidado cunto esfuerzo debera invertir en ella. Se siente motivada si tiene la expectativa de un resultado favorable. La decisin surge de una valoracin triple: 1 - Lazo esfuerzo-resultado: si hago el esfuerzo, qu posibilidades hay que llegue al resultado esperado? 2 - Lazo resultado-recompensa: qu probabilidad existe de recibir la recompensa una vez logrado el resultado esperado? 3 - Valor de la recompensa: cunto vale la recompensa para m?
177
Los conflictos y el rendimiento en el Proyecto

alto Visin interaccionista
Nivel de rendimiento Visin tradicional
bajo Nivel de conflicto
alto
Evitar
Aceptar
Animar
178
Conflicto
Medio ambiente de alto estrs. Roles ambiguos. Mltiples jefes. Preocupaciones en cuanto a tecnologas avanzadas.
Los conflictos son inevitables en los proyectos
Fuentes principales (tensin) Cronogramas Prioridades de proyecto Recursos Opiniones tcnicas y negociaciones sobre la ejecucin
Fuentes secundarias Procedimientos administrativos Costo Choques de personalidad
179
Conflictos en ciclo de vida

Prioridades Prioridades Cronograma Opiniones tcnicas Mano de obra
Prioridades Procedimientos Costo Choque de personalidad
Cronograma Choque de personalidad Mano de obra

Prioridades Costo Opiniones tcnicas Procedimientos
Procedimientos Cronograma Cronograma

Mano de obra Costo Opiniones tcnicas Choque de personalidad
Procedimientos
Opiniones tcnicas Mano de obra Choque de personalidad Costo
Inicio
Planificacin
Ejecucin
Finalizacin
180
Manejo de Conflictos
Confrontar: ambas partes trabajan para hallar una solucin. Comprometer: ambas partes ceden en algo. Suavizar, acomodar: suavizar las diferencias y resaltar los puntos en comn. Evitar: retirarse de situaciones de conflicto reales o potenciales. Forzar: una de las partes gana y la otra pierde.
181
Manejo de Conflictos
Confrontar: ambas partes trabajan para hallar una solucin. Da una solucin definitiva y slida. Comprometer: ambas partes ceden en algo. Idem. Suavizar, acomodar: suavizar las diferencias y resaltar los puntos en comn. No resuelve el problema pero mantiene un ambiente cordial. Solucin de corto plazo. Evitar: retirarse de situaciones de conflicto reales o potenciales. Es una tctica de retraso que enfra la situacin temporalmente. No resuelve el problema. Forzar: una de las partes gana y la otra pierde. Puede resolver el problema pero los sentimientos heridos pueden regresar generando nuevos problemas.
182
Formas de Resolucin de Conflictos segn...

mucho
Fuerza est seguro de la razn en emergencias si hay mucho en juego si Ud. es ms fuerte para ganar status o demostrar poder
Importa uno mismo Evitar no puede ganar hay poco en juego para ganar tiempo para ganar status o demostrar poder para desanimar al otro para mantener neutralidad
poco
Comprometer para soluciones temporales en asuntos complejos como 2a instancia si la confrontacin falla si ambas partes necesitan ser ganadoras si no puede ganar o no tiene tiempo si no est seguro de tener razn para mantener buena relacin
Confrontar ambos pueden obtener lo buscado (o quiz ms) para ganar compromiso y crear un entendimiento comn hay tiempo y complementariedad para mantener buenas relaciones hay confianza y respeto mutuo Suavizar para crear obligacin de retribucin posterior hay poco en juego o poca confianza para mantener armona y paz si cualquier solucin ser buena si perdera de cualquier modo para ganar tiempo
mucho
poco
Importan los dems

Fuente: Verma, Human Resource Skills for the Project Manager, vol. 2
183
Tipos de poder
Legtimo: posicin dentro de la jerarqua Coercitivo: basado en el miedo De Recompensa: algo de valor a cambio de (estos cooperacin son los mejores Experto: el DP es respetado por sus a usar) conocimientos y habilidades De Referencia: el DP cita la autoridad de una persona ms poderosa Otros: manejo del presupuesto, burortico, etc.
184
La Calidad en el Proyecto
Calidad:
Es el grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumplen con los requisitos. (PMBOK) Es la totalidad de las facilidades y caractersticas de un producto o servicio que permiten satisfacer necesidades explcitas o implcitas. (ISO 9000)
185
Costo/beneficio de la calidad Los procesos que aseguran la calidad tienen que balancear el costo/beneficio de hacerlo. Costo de conformidad: definir procesos ms estables, realizar experimentos, actividades de anlisis y control de calidad Costo de no conformidad: retrabajo, prdida de clientes y de imagen pblica La tendencia actual es prevenir ms que controlar
186
Gestin de la Calidad del Proyecto

Incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto ser capaz de satisfacer las necesidades por las cuales fue iniciado. Incluye todas las actividades gerenciales relativas a la calidad (poltica, objetivos, responsabilidades, planificacin, aseguramiento, control y mejora de la calidad.) Abarca tanto al proyecto como al producto. El coste de la calidad a menudo es absorbido por la organizacin y no por el proyecto.
187
Planificar la Calidad
Tiene por objetivo: identificar qu normas de calidad son relevantes para el proyecto y determinar cmo satisfacerlas El plan de calidad es parte fundamental en el proceso de planificacin Recordar que: la calidad se integra mediante la planificacin, no mediante la inspeccin
188
Plan de calidad
Qu estndares se aplicarn en el proyecto. Quin est involucrado en gestionar la calidad, cules sern sus deberes especficos y cundo se harn. Revisin de decisiones tempranas. Reuniones relacionadas con la calidad. Reportes relacionados con la calidad. Mtricas que se utilizarn para medir la calidad. Cules entregables sern medidos y cundo.
189
Control del Proyecto
190
Consiste en.... Supervisar y medir regularmente para identificar variaciones respecto a lo planeado: Verificar que se cumpla con el alcance Gestionar los cambios de alcance Controlar el cronograma Controlar los costos del proyecto Realizar los procesos de control de calidad Llevar el control de los riesgos
191
Consiste en....
Focalizar la atencin en los elementos que proveen mejor informacin respecto al avance Con la informacin disponible, se tomarn las mejores decisiones para manejar en forma ms efectiva los cambios que acontecen
Nunca las cosas son tal como las planeamos inicialmente

192
Cmo planificamos el seguimiento?
Qu indicadores vamos a monitorear Con qu frecuencia Cmo los vamos a obtener En qu mbito se toman las decisiones y acciones de ajuste A quin debemos comunicarlas
193
Reunin de seguimiento
Normalmente se hacen reuniones de seguimiento, con el equipo de trabajo, con el cliente, con el jefe de la unidad ejecutora, donde se analiza el Informe de avance
La frecuencia de las mismas vara: Semanal con el equipo de trabajo? Mensual con el cliente? Semanal, quincenal o mensual con el jefe?
194
Informe de avance
Avance en el cronograma Costos incurridos Resultados del control de calidad Productos obtenidos Desvos respecto a lo previsto Cambios en el alcance (solicitados, a proponer o inevitables). Identificar la necesidad de realizar cambios antes de que acontezcan, de manera que la decisin se tome en el mbito previsto por el proyecto Supervisin y control de riesgos Incidencias y Alertas
195
Informe de avance
Cul es la causa de los desvos? Estn dentro del control del proyecto? Estn fuera de control?
Algunas de las causas frecuentes: Error en estimacin del trabajo a realizar Cambi la realidad en forma no prevista No se cumpli alguna de las suposiciones El rendimiento fue menor al esperado: Falta de motivacin Se requiere mayor entrenamiento Etc.
196
Cunto avanzamos?
El eterno 90% Cmo nos atrasamos 1 ao? muy fcil... de a un da por vez! Hay cantidad de mitos y excusas que obstaculizan el cumplimiento
197
Herramientas comunes del control de avance
Diagrama de Gantt: Modelo implcito dificulta determinar si el proyecto est o no atrasado Diagrama de evolucin de gastos: permite ver en el tiempo lo gastado respecto a lo que se planific gastar, pero sin relacionarlo con los logros planificados
198
Anlisis de Medicin del Rendimiento

Durante la ejecucin del Proyecto: cmo podemos determinar, de una manera cuantitativa, el grado de avance de acuerdo a lo planificado? Ejemplo:
Actividad 1
20 30 50
Momento del control: Completada y cost 15 Completada y cost 35 Incompleta y gastamos 45
Plan
Actividad 2 Actividad 3
Y no menos importante: cmo terminar el proyecto si ahora vamos as?
199
Enfoque del Valor Ganado (Earned value)
Un mtodo para integrar Alcance, Cronograma y Recursos con el fin de medir el desempeo del proyecto
Permite comparar la cantidad de trabajo que se plane, con la que se gan y con lo que cost, para as determinar si el desempeo de costo y cronograma es el planeado, qu perspectivas hay y ayudar a tomar acciones correctivas si fuese necesario.
200
Rendimiento
Valores acumulados Costos reales Valor planeado
Valor del trabajo realizado (ganado) Tiempo Fecha de los datos

201
Conceptos principales de EV
Variable Concepto (montos) Planned value Presupuesto del trabajo (valor planeado) que se debera haber hecho Earned value Presupuesto del trabajo (valor ganado) que realmente se hizo Actual value Costo real del trabajo (costo real) que realmente se hizo Sigla PV
EV AC
PV < EV: hay adelanto AC < EV: gast menos de lo previsto PV > EV: hay atraso AC > EV: gast ms de lo previsto PV = EV: en fecha AC = EV: gast lo previsto
202
Variaciones e ndices de desempeo

Planned value Earned value Actual value Trabajo que se debera haber hecho Trabajo que realmente se hizo Costo real del trabajo que realmente se hizo PV EV AC
Variable
Cost variance
Concepto
Grado de avance (pto.)
Frmula
CV = EV - AC SV = EV - PV CPI = EV / AC SPI = EV / PV
203
Schedule variance Grado avance (cronog.) Cost performance Tasa de eficiencia index respecto a presupuesto Schedule Tasa de eficiencia performance index respecto al cronograma
Ejemplo 1
Actividad 1
20 30 50
Momento del control: Completada y cost 15 Completada y cost 35 Incompleta y gastamos 45
Plan
PV= 50 PV= 30 PV= 20 EV= 20 y AC= 15 EV= 30 y AC= 35 EV= 25 y AC= 45 CV= 30-35 = -5 CV= 25-45 = -20 CV= 20-15 = 5 SV= 30-30 = 0 SV= 25-50 = -25 SV= 20-20 = 0 PV= 20 + 30 + 50 = 100 Convencin: contabilizar 50% al comienzo del EV= 20 + 30 + 25 = 75 trabajo y 50% cuando AC= 15 + 35 + 45 = 95 termina CV= 75 - 95 = -20 CPI = 75 / 95 = 0.79 SV= 75 - 100 = -25 SPI = 75 / 100 = 0.75 204
Ejemplo 2
Actividad 4
Introduccin a la Direccin Momento del control: de Proyectos
20 30 50
Completada y cost 15 Incompleta y gastamos 20 Completada y cost 45
Plan
PV= 15 PV= 0 EV= 20 AC= 15 EV= 15 AC= 20 CV= 15-20 = -5 CV= 20-15 = 5 SV= 15-15 = 0 SV= 20- 0 = 20
PV= 25(*) EV= 50 AC= 45 CV= 50-45 = 5 SV= 50-25 = 25
PV= 15 + 25 = 40 Convencin: contabilizar 50% al comienzo del EV= 20 + 15 + 50 = 85 trabajo y 50% cuando AC= 15 + 20 + 45 = 80 termina CV= 85 - 80 = 5 CPI= 85/80= 1,06 SV= 85 - 40 = 45 SPI= 85/40= 2,12 205
Ejemplo 3
Elem. EDT 1.1.3. Plan piloto 2.1. Prov. seleccionado 3.3.Manual 5.1.Personal capacitado 7.3.2. Mobiliario 7.3.3. Reformas 9.1. Dictamen TOTALES
PV $
EV $
AC $
$ CV = EV-AC
$ SV = EV-PV
CPI = EV/AC
SPI = EV/PV
20.000 15.000 8.000 56.000 5.000 9.200 61.000
18.000 11.000 7.000 56.000 4.500 8.100 50.000
23.000 10.200 8.500 61.000 4.500 8.000 52.000
-5.000 800 -1.500 -5.000 0 100 -2.000
-2.000 -4.000 -1.000 0 -500 -900 -11.00 -19.600
0.78 1.08 0.82 0.92 1 1.01 0.96 0.92
0.9 0.73 0.88 1 0.9 0.88 0.82

206 0.89
174.200 154.600 167.200 -12.600
Estimacin para completar el proyecto EAC: Estimation at complete (nueva estimacin del costo del proyecto al completarse) ETC: Estimation to complete (nueva estimacin del trabajo que falta) BAC: Budget at completion (presupuesto anterior) Si las previsiones anteriores no valen EAC = AC + ETC Si la desviacin actual no se repetir (atpica) EAC = AC + BAC - EV Si se va mantener el porcentaje de desviacin EAC = AC + (BAC - EV) / CPI = BAC / CPI
207
Ejercicio 5
Anlisis de Medicin de Rendimiento
208
Gestionar proveedores y contratos
209
Gestionar proveedores y contratos
Planificar las compras del Proyecto Elaborar bases de compra Bsqueda de proveedores Seleccin de ofertas Administracin del contrato Cierre
210
Planificar las compras
Qu Cmo Cundo
vamos a comprar?
211
Elaborar bases para las compras
Documentacin precisa del item o servicio a adquirir Verificar previamente la factibilidad de lograr una real competencia de ofertas Asegurarse de definir claramente los criterios de seleccin de ofertas Y lo mismo para los criterios de aceptacin del producto o servicio entregado Incluir borrador del posible Contrato
212
Contrato
Acuerdo creando obligaciones entre dos o ms partes, que tendr validez de acuerdo a la ley, conforme con la intencin de las mismas. Pueden ser orales o escritos y ambos tienen validez ante la ley Los contratos se integran con toda la documentacin del proceso de adquisicin: llamado a proveedores preguntas y respuestas pre-apertura oferta de la adjudicacin negociacin contrato formal si lo hubiere.
213
Contratos no vlidos ante la ley
Para cometer un delito Realizados bajo presin o con influencia excesiva Realizados sin la representacin adecuada Con clusulas abusivas o incorrectas (a veces la invalidez afecta solamente a esas clusulas)
214
Para qu un Contrato?
Para documentar legalmente el acuerdo entre las partes Para proteger los intereses de la organizacin y del proveedor Para establecer un marco de trabajo. Para ayudar a gestionar los cambios.
215
Negociacin del contrato

Se debe contar con asesoramiento legal Recordar la relacin entre: Costo Tiempo Alcance Calidad Riesgo No olvidarse de realizar el anlisis de Riesgo! Se debe intentar lograr una situacin Win-Win
216
Qu no puede faltar en el Contrato
Descripcin del alcance Cronograma Lista de entregables Criterios de aceptacin de cada uno y del producto final Mecanismos de control de cambios
217
Tipos de contrato
Precio fijo Precio fijo ms incentivo Costos reembolsables costo mas cuota de incentivo costo ms monto fijo Tiempo y material
218
Administracin del contrato

Obtener reportes de avance y cumplimiento Mantener toda la documentacin incluyendo Modificaciones solicitadas y aprobadas Comunicaciones Actas de reuniones Aceptar los entregables Administrar de los pagos Cierre formal del contrato
219
Cierre del Proyecto
220
Consiste en....
Ejecutar un conjunto tareas para asegurarnos que el proyecto se complete en forma adecuada. Todo proyecto debe tener un mojn bien claro y definido que diga FIN
221
El proceso de cierre
Debe realizarse siempre, independientemente de las circunstancias por las que el proyecto para, es cancelado o completado!
222
Consiste en....
EL PROCESO QUE MS COMNMENTE SE OLVIDA
Archivar documentos del proyecto Ejecutar el cierre de los contratos Documentar las lecciones aprendidas Formalizar el cierre del proyecto Reconocer la contribucin de los integrantes del equipo Festejar el fin del proyecto
223
Ejecutar el cierre de los contratos
Revisar la documentacin del contrato Realizar la aceptacin formal y el cierre explcito Verificar el Estado de Cuenta y acordar pagos pendientes Archivar
224
Aprender - lecciones aprendidas
Las revisiones post-proyecto se concentran en: Qu funcion bien Qu funcion mal Qu debe ser mejorado
225
Aprender - lecciones aprendidas
Los beneficios de la revisin no terminan cuando los resultados son presentados. El beneficio real es: aprender de los errores aprender de los aciertos Debe siempre procurarse que las lecciones aprendidas funcionen como una memoria organizacional y su alcance vaya ms all de los integrantes del proyecto
226
Formalizar el cierre del proyecto El cierre del proyecto es la confirmacin de que se han alcanzado todos los requerimientos propuestos: El cliente ha aceptado formalmente todos los productos y entregables La Organizacin ejecutora ha recibido todos los elementos requeridos
Hacer una presentacin del proyecto!

227
Reconocer la contribucin de los integrantes y festejar el fin del proyecto
Reconocer pblicamente el mrito de las personas Compartir los logros con el equipo, el cliente, nuestro jefe Reubicar a sus integrantes y promoverlos en la medida de lo posible Festejar el fin del proyecto es clave!
228
Ejercicio 6 (final)
Qu debi haberse hecho en La Calurosa?
229

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Seminario - Taller

Introduccin a la Direccin de Proyectos

A/P Gabriela Berch Ing. Adrin Manera, PMP Abril-Mayo 2009

Introduccin a la Direccin de Proyectos

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Las organizaciones realizan trabajo a travs de proyectos y operaciones

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Introduccin a la Direccin de Proyectos

Presentacin de los participantes

Introduccin a la Direccin de Proyectos

Qu se puede esperar del curso Qu no se puede esperar del curso

Introduccin a la Direccin de Proyectos

CONTENIDO del CURSO/TALLER

Alcance Gestin del tiempo Gestin de costos Gestin de riesgos Integracin

Comunicaciones Desarrollo del equipo Calidad Adquisiciones

Proceso de seguimiento y control Informes de avance Valor ganado

Proceso de cierre Lecciones aprendidas

Introduccin a la Direccin de Proyectos

Cmo vamos a trabajar

Introduccin a la Direccin de Proyectos

Introduccin a la Direccin de Proyectos

Datos estadsticos: Cmo suelen terminar los proyectos?

Fuente: EXTREME CHAOS 2001 informe del Standish Group

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Datos estadsticos: Cmo suelen terminar los proyectos?

Fracasados Incumplidos Exitosos

Fuente: EXTREME CHAOS 2001 informe del Standish Group

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Introduccin a la Direccin de Proyectos

Introduccin a la Direccin de Proyectos

Introduccin a la Direccin de Proyectos

La Direccin de Proyectos incluye

Introduccin a la Direccin de Proyectos

El Director del Proyecto:

Introduccin a la Direccin de Proyectos

Es el primer contacto del Proyecto

Prensa Depto. Financiero

Direccin General Proveedores

Introduccin a la Direccin de Proyectos

El Director de Proyecto es:

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...y un Director de Proyecto DEBE:

Introduccin a la Direccin de Proyectos

y debe tener en cuenta que LAS PERSONAS...

siempre son el recurso ms valioso!

Introduccin a la Direccin de Proyectos

Qu activos son ms importantes en una organizacin?

Activos tangibles? (edificios terreno, maquinaria, materia prima)

... o activos intangibles? procedimientos, sistemas prestigio, marca capital humano

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Valor de los activos de una organizacin

fines s. XX (10 a 15%)

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Ciclos de vida del Proyecto y del Producto

Plan de Negocio idea

Operacin producto Fase final

Introduccin a la Direccin de Proyectos

Grupos de procesos de cada fase del proyecto INICIO

Introduccin a la Direccin de Proyectos

Grupos de procesos de cada fase del proyecto

EJECUCION CONTROL CIERRE CIERRE EJECUCION

Cada fase es un Proyectito!