Manual de Planificación2

MANUAL DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
CAPITULO I GENERALIDADES Este trabajo tiene por objetivo; presentar un resumen del proceso de planificacin en el pas durante los ltimos perodos democrticos, en el perodo concerniente a la poca de la vida republicana del Ecuador, que abarca casi cincuenta aos. Reseando los avances tericos y las experiencias acumuladas desde las diferentes instancias, que a su debido tiempo tuvieron la responsabilidad de dar cumplimiento a su tarea institucional de procesar, armonizar y conciliar el conjunto de polticas pblicas integrndolas en el Plan de Desarrollo, desde el nivel nacional hacia los niveles provincial, cantonal y local. Pretende servir como un instrumento de consulta y trabajo en la administracin pblica y seccional, ser la fuente de informacin interna y externa, para: directivos, funcionarios y trabajadores del sector pblico. Constituir una gua como base para la planificacin de gobierno en el Ecuador. Es importante mirar de manera retrospectiva los esquemas propuestos a travs de cada perodo. Unos caracterizados por una mayor o menor flexibilidad en la gobernabilidad y otros enredados en condicionamientos tanto internos como externos, que en definitiva se convierten en factores determinantes para el xito o fracaso de la gestin gubernamental. As, posiblemente obtendremos elementos para asimilar y lograr un mejor entendimiento del verdadero alcance de la aplicacin de las polticas sociales de los ltimos tiempos, en especial aquellas que se han pretendido construir para combatir la pobreza, la exclusin, la marginalidad y en general para tratar de reducir aquellas grandes brechas de inequidad donde adems, se evidencian profundas diferencias de gnero.
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La planificacin debe considerarse como una poltica de Estado, se controlar y velar su aplicacin en el Ecuador servir para que exista una distribucin adecuada de los recursos econmicos, materiales, tecnolgicos, humanos y el eficaz y eficiente aprovechamiento de stos para cumplir las metas propuestas en proyectos a mediano y largo plazo, evitando que los cambios de Gobiernos obstruyan el desarrollo de los mismos, ser herramienta fundamental de desarrollo, para construir el pas, mejorando el nivel de vida de la poblacin, distribuyendo los recursos que dispone para aumentar las oportunidades de empleo y contribuir ms efectivamente a la satisfaccin de las necesidades bsicas logrando el bienestar y desarrollo. La planificacin de un pas se debe construir con principios y
valores como la democracia, solidaridad, honestidad, justicia, tica y en especial la equidad en todos los mbitos: social, econmica, ambiental, tnica, de gnero, etc, que haga posible que los gobiernos de turno puedan cumplir con actividades orientadas al bienestar comn de la sociedad y con toma decisiones acertadas para la participacin y consenso de la colectividad. La gobernabilidad democrtica es un factor determinante para el desarrollo humano sostenible, por lo tanto Ecuador debe gobernabilidad tales como la planificacin en el orientarse a promover y fortalecer principios de la (reglas formales); legitimidad y
representatividad; eficacia, eficiencia y transparencia de la funcin pblica , la promocin de la participacin ciudadana, todo ello en un marco de respeto a los Derechos Humanos y al Gobierno relacionados en la toma de decisiones que facilita la construccin de acuerdos nacionales que orienten la formulacin de polticas pblicas en temas que promuevan el desarrollo humano, econmico sostenible. socio
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Sintetizando, la problemtica de la gobernabilidad al desarrollo de estrategias elaboradas desde la cpula del Estado en direccin a contener las demandas sociales y canalizar los conflictos sin que ellos amenacen la estabilidad del sistema socioeconmico y poltico (Garretn, 1993), 1 en los ltimos aos se ha alumbrado otro concepto de gobernabilidad democrtica. Este concepto plantea una perspectiva integral y no restringida del binomio legitimidad-eficacia. Al mismo tiempo, coloca en un lugar central la necesidad de construccin permanente de la gobernabilidad democrtica a partir de una nueva articulacin entre el Estado y la sociedad civil, otorgndole a esta ltima un papel irremplazable: "gobernabilidad es equivalente al desarrollo de un marco democrtico que suponga amplia participacin de sectores populares en la resolucin de los problemas que plantea la crisis y la reestructuracin productiva y societal"2. Por otra parte, una visin integral del binomio anteriormente mencionado implica entender la legitimidad tanto como la capacidad del rgimen de promover actitudes positivas hacia el sistema poltico (considerado como merecedor de apoyo), como para crear estrategias para el ejercicio de una ciudadana plena, sin exclusiones. Eficacia entendida tanto como el incremento de los niveles de racionalidad y eficiencia del Estado en torno a su funcionamiento y puesta en prctica de las polticas pblicas, como en direccin a garantizar crecientes niveles de justicia social y de disminucin de la pobreza y la marginalidad. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN Dado que las organizaciones estn constituidas por personas, las organizaciones en si mismas, no poseen objetivos. Los "objetivos organizacionales" se refieren generalmente a objetivos de la alta gerencia. Por tanto, se debe distinguir entre los objetivos que la alta gerencia pretende alcanzar de los objetivos de los otros participantes en la organizacin (trabajadores, empleados, etc.); estos poseen sus
1.- Garreton - 1993 2. INTERNET: www.gobernabilidad/garretioon.com.pag2
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2. ECONOMIA: Fernando Henrique Cardoso www.hoy.com.ec Rojas Bolaos, 1995: 40
propios objetivos personales que desean lograr; estos objetivos personales estn relacionados con la satisfaccin de sus propias necesidades. Es difcil que ocurra una perfecta congruencia entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales. La participacin de las personas en el logro de los objetivos fijados se mueve entre la cooperacin y el conflicto. Un esfuerzo gerencial significativo se refiere a mantener un balance apropiado entre las fuerzas que crean conflicto y las que crean cooperacin. Algunos conflictos no solo son inevitables, sino tambin deseables. El conflicto resulta la competencia entre participantes para la promocin de otras formas de necesidades no satisfechas. La planificacin, bajo el enfoque estratgico, es concebida como un proceso mediante el cual los decidores de una organizacin, analizan y procesan informacin de su entorno interno y externo, evaluando las diferentes situaciones vinculadas a la ejecutoria organizacional para prever y decidir sobre la direccionalidad futura. En gran parte de las definiciones que los autores plantean en torno a la planificacin se encuentran las siguientes caractersticas ms o menos comunes: La planificacin es una metodologa para la toma de decisiones. La planificacin intenta optimizar el logro de los objetivos. La planificacin trata de hacer coherente los objetivos con la disponibilidad de recursos y necesidades. La planificacin es reflexin del presente para convertirla en reflexin sobre el futuro. La planificacin es un proceso social. La planificacin es un esfuerzo deliberado de cambiar una situacin que resulta insatisfactoria. La planificacin intenta elegir racionalmente las alternativas que mejor se ajustan a los valores de quien las elige. La planificacin es un componente del proceso de gestin, entendiendo por gestin la conduccin del funcionamiento y desarrollo de un sistema, sea este una organizacin o parte de ella y los procesos que involucra., de all
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que la planificacin tiene como finalidad facilitar el gobierno de las organizaciones estableciendo la direccionalidad que las mismas deben asumir en el futuro y encauzando el esfuerzo colectivo en la direccin trazada. en ese sentido, el plan permite orientar la toma de decisiones, por cuanto contiene una serie de decisiones programadas a ejecutar en el futuro; al plantearse los objetivos y la trayectoria a seguir producto de la bsqueda de consensos entre actores, el plan permite comunicar las expectativas y aspiraciones de grupos e individuos en la organizacin. La planificacin es fundamental para construir el pas, mejorando el nivel de vida de la poblacin, mediante el aprovechamiento de los recursos que dispone para aumentar las oportunidades de empleo y contribuir ms efectivamente a la satisfaccin de las necesidades bsicas logrando el bienestar y desarrollo. La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en la
cultura
interna3.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). EL ENFOQUE ESTRATGICO Elementos del Enfoque Estratgico: Para iniciar una planificacin estratgica adecuada se debe considerar los siguientes elementos: (Grafico N.- 1)
3.- GEORGE A. STEINER (1998). "Planificacin Estratgica, Lo que Todo Director debe
Saber". Vigsima Tercera Reimpresin. Editorial CECSA.
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ENTORNO
PARTICIPACIO N
FUTURO
ESTRATEGIA
GESTION
Grafico N.- 1.- ENFOQUE ESTRATEGICO
Como se puede observar en el grfico, son cinco los elementos que contiene el enfoque estratgico, sin uno de ellos no se puede desarrollar en perfectas condiciones la planificacin estratgica. Ahora si se tiene todos los elementos y no existe la gestin o toma de decisin adecuada no puede haber la implementacin de la planificacin. Por lo tanto, no solamente al inicio de hacer la planificacin estratgica sino al implementarla y evaluarla se debe identificar cada uno de los elementos del enfoque estratgico. Que se enumera a continuacin: ENTORNO.- El entorno dentro del plan estratgico, es el punto de partida pues al iniciar la planificacin se debe enfatizar como importancia los factores externos que existen en la organizacin, mirar como estn las necesidades dentro del mercado, identificando quienes contribuyen a los procesos que generan valor en la empresa. La toma de decisin va depender mucho en como cambia el entorno. PARTICIPACIN.- Todos los miembros de la organizacin deben participar en la elaboracin y desarrollo del plan estratgico. Inclusive se debe contar con la participacin de usuarios, proveedores y colectividad para que se pueda cumplir a cabalidad el
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plan. Con el plan estratgico se establece una cultura de participacin en la organizacin. Crea desafos y premia la innovacin colectiva ESTRATEGIA.- La estrategia debe ser enfocada al mejoramiento de la organizacin como tal. Define el objetivo a ser logrado. Establece el ambiente interno y externo donde el objetivo ser logrado. Identifica actores, factores y acciones. Es donde se administra adecuadamente los recursos de una organizacin. GESTIN.- La gestin es la manera como se toma las decisiones en la organizacin. Se enfoca directamente que la persona que dirige la organizacin este de acuerdo con el plan estratgico que se est elaborando, sino existe la apropiacin de los gobernantes o de los ejecutivos pblicos el plan queda como documento de biblioteca. Establece la cultura de la secuencia de los planes y de empujar a la organizacin al crecimiento y al desarrollo. FUTURO.- Es uno de los elementos del enfoque estratgico que permite determinar hacia dnde queremos llegar. Con el futuro se construye escenarios, tendencias y desafos. Se asume compromisos mirando hacia el futuro en un largo plazo. Se identifica problemas actuales para desarrollar la solucin en el futuro.
1.1.1.- ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA PLANIFICACIN EN EL ECUADOR La Planificacin en el Ecuador, tiene sus inicios formales, tomando en cuenta una estructura orgnica donde el aspecto tcnico fuese la base fundamental para la actividad institucional, con la creacin de la Junta Nacional de Planificacin y Coordinacin Econmica.
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Para ese entonces, el Banco Central del Ecuador fue el organismo que ms se empeo y auspicio el establecimiento de la Junta Nacional de Planificacin y financi sus primeros presupuestos, inclusive, presto a tiempo completo a varios de sus tcnicos. Tambin el Banco Internacional (BIRF), inspir la creacin de de Reconstruccin y Fomento la Junta de Planificacin,
estableciendo la necesidad de tener una institucin que ayudara en la planificacin Para 1961, se opera un cambio importante en la estructura de la entidad en su relacin con la organizacin administrativa del Estado, adems que se ampliaba su capacidad ejecutiva y operativa, se le otorg funciones de organismo asesor del Poder Pblico y directamente de la Presidencia de la Repblica, as como otras responsabilidades emanadas tanto del Legislativo como del Ejecutivo, inclusive sus atribuciones de asesora en materia de proyectos e inversin se deriv hasta el sector privado. En 1969, nuevamente se insertan nuevos cambios, solo que en esta ocasin su campo de accin se ve limitado, debido a la supresin de muchas atribuciones claves dirigidas a la direccin y control en la ejecucin de los programas. Estos nuevos roles ponan a la planificacin en un punto en que era difcil operativizar sus acciones y debilitada como estaba, era necesario darle un nuevo impulso, redisear y fortalecer su estructura institucional. Finalmente su actividad institucional cesa, cuando en la Constitucin Poltica de 1979 se crea el Consejo Nacional de Desarrollo CONADE para ayudar a desarrollar los planes dentro de todas las de la Constitucin instituciones. As, como la aplicacin vigente
Poltica de la Repblica expedida por la Asamblea Nacional Constituyente, en junio de 1998, se elimina el Consejo Nacional de Desarrollo, y en su artculo 255 establece que el sistema nacional
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de planificacin estar a
cargo de un organismo tcnico
dependiente de la Presidencia de la Repblica. Para dar cumplimiento con estas disposiciones constitucionales, mediante Decreto Ejecutivo No. 120. R.O. 27 de 16 de septiembre de 1998, se crea la Oficina de Planificacin de la Presidencia de la Repblica ODEPLAN. Esta oficina cumple con todas sus funciones pero se crea la Secretara Nacional de Planificacin y Desarrollo como organismo tcnico responsable de la (SENPLADES)
planificacin nacional que se le dara todas las facultades para cumplir con todas sus funciones. ORGANISMOS DE PLANIFICACIN (CONSEJO NACIONAL DE ECONOMA, JUNAPLA, CONADE, ODEPLAN, SENPLADES) 1.1.2.- ORGANISMOS DE PLANIFICACIN NACIONAL ANTECEDENTES - RESEA HISTRICA La planificacin en el Ecuador como actividad del Estado se remonta a 1954 con la creacin de la Junta Nacional de Planificacin y Coordinacin Econmica, organismo que emprendi una labor sistmica en la formulacin de propuestas y programas de desarrollo. En 1979, la JUNAPLA es sustituido por el Consejo Nacional de Desarrollo (CONADE), Posteriormente la Constitucin Poltica de la Repblica vigente desde el 10 de Agosto de 1998, reformo sustancialmente el Sistema de Planificacin Nacional. Para dar cumplimiento a lo estipulado en el Art. 254 y 255 De la Carta Magna se crea la Oficina de Planificacin (ODEPLAN). El 20 de febrero de 2004 se cre la Secretaria Nacional de Planificacin y Desarrollo (SENPLADES), como organismo tcnico responsable de la
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planificacin nacional, fusionando la ex ODEPLAN y la Secretaria de Dialogo Social y Planificacin. Finalmente mediante Decreto Ejecutivo N.- 103 de 8 de febrero del 2007, se fusion el Consejo Nacional de Modernizacin, CONAM; y la Secretaria Nacional de los Objetivos de Desarrollo del Milenio, SODEM; a la Secretaria Nacional de Planificacin y Desarrollo, SENPLADES. Con el anlisis de las Cartas Polticas hasta aqu efectuado puede tenerse una visin de como ha evolucionado la planeacin a travs del prisma del Derecho Constitucional. Mas se estima que es preciso tambin detenerse de las a examinar la organizacin bajo y funcionamiento entidades nacionales cuya
responsabilidad ha estado y se encuentra la labor planificadora. De esta manera la percepcin ser mas completa, pues tiende a describir los mecanismos institucionales que han sido utilizados para orientar y canalizar el Desarrollo del Estado. Consejo Nacional de Economa Por constituir antecedente importante debe indicarse que los primeros pasos de la plantacin nacional fueron dados por el Consejo Nacional de Economa, organismo que por su integracin, en la cual faltaba un equipo tcnico estable, no pudo cacin de 14 de diciembre de blica: cumplir a cabalidad con esta gran tarea. Ante esa deficiencia el Ministerio de Economa en comuni 1953 da a conocer al Presidente de la Rep
En los ltimos aos ha habido en el Ecuador un fuerte movimiento de opinin que ha partido tanto de las esferas oficiales, como privadas, en favor de la promulgacin y ejecu de planes de Desarrollo Econmico del pas, re adems la opinin de misiones tcnicas de la Naciones Unidas (ONU.), tales como la Econmica para Amrica Latina (CEPAL.) cin cordndo
Organizacin de de la Comisin que aconsejaba la
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elaboracin de un Plan General de Desa necesaria la creacin de un ente pla
rrollo para lo cual era
nificador. a,
Por su parte el Presidente del Consejo Nacional de Econom emiti, mediante Emergencia que oficio No. 18-P, de 16 de marzo de 1954, creo la Junta Nacional de Planificacin, como: dictamen favorable, para la expedicin del Decreto Ley de sosteniendo argumentos tales
Junta Nacional de Planificacin y Coordinacin Econmica (JUNAPLA)
Instalaciones Ubicadas en la ciudad de Quito Av. 10 de Agosto y Arenas
Fue establecida mediante Decreto Ley de Emergencia No. 19, de 28 de mayo de 1954, promulgado en Registro Oficial No. 527 de 29 del mismo mes y ao. El objeto principal de ese Organismo segn el Art. 10. De de su creacin era el de la Ley
"asesorar al poder publico en la
formula cin de planes para el desarrollo econmico del pas y en la coordinacin de su poltica econmica"
1.
1. Registro Oficial n.- 527; Mayo de 1954
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De acuerdo con lo expresado en el Art. 10. Integraron originalmente la Junta, los Ministros de Economa, Tesoro, Obras Publicas, un Vocal del Consejo Nacional de Economa, el Gerente General del Banco Central del Ecuador; el Gerente General del Banco Nacional de Fomento", y tres ciudadanos de reconocido prestigio publico, con experiencia y versacin en los problemas econmicos y financieros del pas.
CONSEJO NACIONAL DE DESARROLLO (CONADE)
Quito, Av. 10 de Agosto entre Antonio Ante y Arenas
El Consejo Nacional de Desarrollo (CONADE), fue creada en 1979 como una entidad de derecho pblico, con personera jurdica, patrimonios, fondos propios y autonoma administrativa. Su funcin principal fue fijar las polticas generales econmicas y sociales, as como las polticas de poblacin. Las entidades adscritas al Consejo Nacional de Desarrollo fueron: Instituto Nacional de Estadsticas y Censos (INEC), el Fondo Nacional de Preinversin (FONAPRE), y el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (CONACYT). Con la capacidad de establecer unidades tcnico-administrativas en cualquier lugar del pas, se estableci una Direccin Nacional en Guayaquil.
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En 1979, la JUNAPLA es sustituido por el Congreso Nacional de Desarrollo (CONADE); organismo que favoreci la incorporacin de metodologa y tecnologas de primera con la participacin de tcnicos especializados en las diferentes reas de desarrollo. Posteriormente la Constitucin Poltica de la Repblica vigente desde el 10 de Agosto de 1998, reform sustancialmente el Sistema de Planificacin Nacional al eliminar al Consejo Nacional de Desarrollo por redefinir las competencias del anterior Sistema de Planificacin Nacional y de su institucionalidad.
La constitucin del CONADE se halla prevista en el Art. 90, que dice: "El Consejo Nacional de Desarrollo esta integrado por los siguientes miembros .
El Vicepresidente de la Repblica, quien lo preside; Los Ministros que presiden los frentes econmico, inter militar; Un delegado de la Cmara Nacional de Representantes; El Presidente de la Junta Monetaria; Un representante de los trabajadores organizados; Un representante de las Cmaras de la produccin; y, no, externo y
Un representante de las universidades y escuelas polit
cnicas.
El cuerpo tcnico y administrativo de la entidad planificadora, por lo dispuesto en la Dcima disposicin transitoria de la Resolucin No. 001 del Consejo Supremo de Gobierno, constituye el que venia actuando en la Junta Nacional de Planificacin y Coordinacin Econmica. De esta manera se ha dotado al Consejo Nacional de Desarrollo de los recursos humanos necesarios para comenzar su labor, la misma que se inicio con el Plan Nacional de Desarrollo. El Art. 91 de la Constitucin Poltica seala el procedimiento a
seguirse para la ejecucin y cumplimiento de las polticas y planes elaborados por el CONADE, expresando que una vez aprobadas por el Presidente de la Repblica deben ser obligatoriamente
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puestos en marcha por los correspondientes funcionarios del Ejecutivo, quienes son responsables de su aplicacin. Las disposiciones de la Carta Poltica son bastante claras y se dira que la planeacin en el pas debera caminar sin tropiezos, sin embargo antes de la expedicin de la Ley Orgnica del CONADE, ya se presentaron problemas por celos y recelos surgidos en quienes vieron o quisieron ver o hacer de esa entidad eminentemente tcnica un instrumento de poder poltico, lo cual obstaculizo la labor pla nificadora, precisamente por la carencia de disposiciones legales que hubieran hecho posible el normal desenvolvimiento del mas alto organismo de plan eacin del pas. El CONADE desapareci con la entrada en vigencia de la Constitucin Poltica de la Repblica expedida por la asamblea nacional constituyente cuyo articulo 255 determina El sistema nacional de planificacin estar a cargo de un organismo tcnico dependiente de la Presidencia de la Repblica, con la participacin de los gobiernos seccionales autnomos y de las organizaciones sociales que determine la ley. En los organismos del rgimen seccional autnomo podrn establecerse departamentos de planificacin responsables de los planes de desarrollo provincial o cantonal, en coordinacin con el sistema nacional "2 regulado por una ley que deber expedirse para tal efecto.
2.- Constitucin Poltica del Ecuador ; Art. 255
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Oficina de Planificacin (ODEPLAN)
Quito, Av. Benalcazar Edificio Unin
Mediante Decreto N.- 120 del ao 1998, se creo la Oficina de Planificacin (ODEPLAN) dependiente de la Presidencia de la Repblica, para fijar las polticas generales, econmicas y sociales del Estado de acuerdo con las directrices del jefe del Estado. Con el Decreto Ejecutivo 432 se califica a esta oficina como la instancia tcnica de procesar, armonizar, conciliar, formular y actualizar permanentemente el conjunto de polticas pblicas; el Plan Nacional de Desarrollo y fomentarlos a la aprobacin de la Presidencia de la Repblica. Para cumplir con el nuevo mandato sustentado en los artculos 254, 255 de la carta magna se creo la oficina de Planificacin (ODEPLAN). Convirtindole nuevamente en Institucin Planificadora ya que las polticas de Estado deben ser tcnicas de acuerdo al requerimiento del pas y a largo plazo. Que hasta que se expida la ley que regule el sistema nacional de planificacin es necesario organizar una dependencia de la Presidencia de la Repblica, que agrupe a los funcionarios y empleados del desaparecido Consejo Nacional de Desarrollo y les
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permita prestar sus servicios conforme a sus conocimientos y capacidades. La oficina de planificacin depender de la Secretaria General de la Presidencia, y estar a cargo de un director designado por el Secretario General. En todos los decretos ejecutivos y normas de inferior jerarqua en las que se establezca cuerpos colegiados de los que forme parte el Consejo Nacional de Desarrollo, su Presidencia o el Secretario General de Planificacin, se entender que se habla del Director de la Oficina de Planificacin (ODEPLAN) El Director de la Oficina de Planificacin tendr amplias facultades para organizar su dependencia. Estar a su cargo la preparacin de proyecto de la ley orgnica del sistema de planificacin, que deber presentarse al congreso dentro de los treinta das siguientes a la vigencia de este decreto; el mismo que entrara, en vigencia a partir de su publicacin en el registro oficial. Secretaria Nacional de Planificacin y Desarrollo (SENPLADES)
Quito, Juan Len Mera 130 y Av. Patria Edificio CFN Pisos: 5-7-10 y 11
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La Secretara Nacional de Planificacin y Desarrollo (SENPLADES) conforme lo manda la Constitucin Poltica del Estado, es el organismo tcnico dependiente de la Presidencia de la Repblica, encargado de liderar y coordinar el Sistema Nacional de Planificacin (SNP). Sin duda que el fortalecimiento de la entidad planificadora permitir, simultneamente, vigorizar al Sistema Nacional de Planificacin, de modo que ste recupere, dentro del marco legal vigente, su capacidad orientadora de la gestin pblica y privada del pas y renueve su papel de custodio general del uso adecuado de los recursos nacionales existentes ste es el propsito principal del Plan Estratgico que se presenta a continuacin. Orientar y optimizar las tareas que ejecuta la SENPLADES para alcanzar el cabal cumplimiento de su misin institucional. BASE LEGAL La formulacin del Plan Estratgico de la SENPLADES, se sustenta en la Constitucin el cual se fusiona la Secretaria de Dialogo y Planificacin y la ODEPLAN, El Decreto Ejecutivo determina que la (SENPLADES) para el cumplimiento de su Misin Institucional tendr, entre otras, las siguientes atribuciones: Procesar, armonizar y conciliar el conjunto de polticas pblicas e integrarlas en el Plan de Desarrollo en forma conjunta con los gobiernos seccionales, las organizaciones empresariales, laborales y sociales, las universidades y escuelas politcnicas, de acuerdo con las orientaciones del Presidente de la Repblica. Establecer los lineamientos generales de la planificacin nacional, dirigirla y efectuar el seguimiento y evaluacin correspondientes en
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forma conjunta con los gobiernos seccionales, las organizaciones empresariales, laborales y sociales, las universidades y escuelas politcnicas; Dirigir el Sistema Nacional de Planificacin en todos sus niveles, coordinando la integracin participativa de las unidades de planificacin de la Funcin Ejecutiva, los comits permanentes de desarrollo provincial y cantonal las comisiones ejecutivas provinciales, las secretarias tcnicas de los consejos provinciales, los consejos municipales, las juntas parroquiales, las entidades de desarrollo regional, las circunscripciones indgenas, afroecuatorianas y montubias y las organizaciones sociales y empresariales. Emitir informes sobre la inversin con carcter obligatorio para el sector pblico y referencial para el sector privado, segn los lineamientos del plan de desarrollo y las polticas pblicas del Gobierno Nacional; determinando la prioridad de los proyectos de inversin segn el marco legal vigente; Establecer las normas tcnicas para la aplicacin de los procesos del Sistema Nacional de Planificacin y arbitrar las medidas correctivas necesarias a fin de evitar el desperdicio de recursos humanos, tcnicos, materiales y financieros por la proliferacin de programas paralelos y la superposicin funcional entre diversas instituciones; e Integrar el Sistema Nacional de Informacin. Finalmente, mediante Resolucin No. 001 del 23 de junio de 2005, el Secretario Nacional de Planificacin, expide la estructura orgnica y funcional de la SENPLADES En suma, lo que subyace tras la elaboracin del Plan Estratgico de la Secretaria Nacional de Planificacin y Desarrollo, es el mandato constitucional, el Decreto Ejecutivo 1372 y la Resolucin mencionada anteriormente.
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Visin SENPLADES Organismo tcnico ampliamente reconocido en su rol de lder y coordinador del Sistema Nacional de Planificacin. Misin SENPLADES La Secretara Nacional de Planificacin y Desarrollo fomenta el desarrollo sustentable del pas mediante la armonizacin, conciliacin y evaluacin de las polticas pblicas; la orientacin y priorizacin de la inversin; la asistencia tcnica y capacitacin; y, el establecimiento de lineamientos generales para la planificacin nacional. OBJETIVOS - Posicionar y consolidar a la SENPLADES como lder y coordinador del Sistema Nacional de Planificacin. - Impulsar el fortalecimiento institucional de la SENPLADES. POLTICAS 1. Promover la coordinacin interinstitucional para fortalecer el sistema nacional de planificacin. 2. Promover la coordinacin interna para mejorar la gestin institucional. 3. Propiciar la articulacin de los procesos de planificacin, presupuestacin y auditoria de gestin. 4. Apoyar la formulacin y aplicacin de polticas pblicas de mediano y largo plazo. 5. Apoyar la elaboracin de polticas de ordenamiento territorial y de asentamientos humanos. 6. Mayor impulso a la formulacin participativa de los planes de desarrollo provincial, cantonal y parroquial. 7. Promover un marco legal acorde con las necesidades de la planificacin nacional. 8. Promover una cultura de planificacin entre los actores del sistema nacional de planificacin. 9. Desarrollar la poltica de imagen y comunicacin institucional. 10. Promover la incorporacin de los enfoques transversales en los procesos de planificacin. 11.Impulsar procesos de capacitacin al personal tcnico y administrativo
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12. Promover un entorno laboral adecuado. 13. Potenciar la capacidad del talento humano.
POLTICAS Y ESTRATEGIAS POLTICA 1: ESTRATEGIAS

PROMOVER LA COORDINACIN INTERINSTITUCIONAL FORTALECER EL SISTEMA NACIONAL DE PLANIFICACIN.
-
PARA
Suscripcin de acuerdos y convenios con instituciones del gobierno central, organismos seccionales, autnomos, empresas pblicas y ONGS. - Diseo de instrumentos tcnicos en el mbito de: planificacin, polticas pblicas, inversiones, informacin y, seguimiento y evaluacin. - Desarrollo de mecanismos de asistencia tcnica y capacitacin a las instituciones que conforman el SNP. POLTICA 2: ESTRATEGIAS
PROMOVER LA COORDINACIN INTERNA PARA MEJORAR LA GESTIN INSTITUCIONAL
- Consolidacin de procedimientos que articulen el trabajo tcnico entre las subdirecciones. - Diseo de un Programa de trabajo que defina el mbito, competencias y responsabilidades de las subdirecciones en la transferencia de informacin y elaboracin de informes. - Comunicacin y difusin peridica de las acciones desarrolladas por cada subdireccin. POLTICA 3: ESTRATEGIAS
PROPICIAR LA ARTICULACIN DE LOS PROCESOS DE PLANIFICACIN, PRESUPUESTACIN Y AUDITORIA DE GESTIN.
Establecimiento de alianzas estratgicas y convenios con el MEF y Contralora.

-
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- Desarrollo de instrumentos tcnicos metodolgicos conjuntos, que faciliten la articulacin de los procesos de planificacin y presupuestacin. - Capacitacin a los actores del SNP en el manejo de los instrumentos metodolgicos de planificacin y presupuestacin. - Definicin de mecanismos conjuntos de seguimiento a los procesos de planificacin y presupuestacin. POLTICA 4: ESTRATEGIAS
PROMOVER LA INCORPORACIN DE LA GESTIN DE RIEGOS EN LOS PROCESOS DE PLANIFICACIN Y POLTICAS PBLICAS
- Apoyo para la inclusin de la gestin de riesgos, como un eje transversal en planes, programas y proyectos. - Desarrollo de mecanismos de coordinacin institucional para el diseo de instrumentos metodolgicos a fin de incorporar la gestin de riesgos en los procesos de planificacin. - Fortalecimiento de las capacidades de las entidades en la formulacin, aplicacin y evaluacin de polticas de gestin de riesgos. POLTICA 5: ESTRATEGIAS
APOYAR LA FORMULACIN Y APLICACIN DE POLTICAS PBLICAS DE MEDIANO Y LARGO PLAZO.
- Diseo de normas y metodologas para fortalecer las capacidades de las entidades en la formulacin, aplicacin y evaluacin de polticas pblicas. - Implementacin de un Sistema automatizado para el procesamiento y difusin de los resultados de la aplicacin de las polticas. - Generacin y participacin en los procesos de dialogo para la definicin de polticas pblicas.
POLTICA 6: ESTRATEGIAS
APOYAR LA ELABORACIN DE POLTICAS DE ORDENAMIENTO TERRITORIAL Y DE ASENTAMIENTOS HUMANOS.
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- Apoyo en el diseo de metodologas para la formulacin de planes de ordenamiento territorial. - Impulso a la definicin de criterios comunes entorno al ordenamiento territorial. - Apoyo e implementacin del sistema de informacin para el Ordenamiento Territorial. - Fortalecimiento institucional tcnico y operativo para propiciar el Ordenamiento territorial.
POLTICA 7: ESTRATEGIAS
MAYOR IMPULSO A LA FORMULACIN PARTICIPATIVA DE LOS PLANES DE DESARROLLO PROVINCIAL, CANTONAL Y PARROQUIAL.
- Consolidar el proceso de descentralizacin de la planificacin procurando que la misma incluya la participacin ciudadana. - Propiciar la conformacin de los comits permanentes de desarrollo provincial, para que apoyen la formulacin de planes de desarrollo. - Profundizar en el desarrollo de herramientas tcnicas encaminadas a elevar la calidad de los planes de desarrollo provincial, cantonal y parroquial. - Promover la participacin ciudadana a travs de sus representantes para apoyar los procesos de planificacin.
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DIAGRAMA CAUSA EFECTO.C A U S A S
POLITICO
Perdida de Credibilidad De la ciudadana. No existe recurso humano capacitado, competitivo , creativo, capaz de guiar al Pas Inestabilidad sistema Poltico
ECONOMICO
- Falta de Polticas de Estado. Inseguridad
TECNICO
- Ausencia de Planificacin Falta de continuidad en los - Regionalismo
RECURSOS HUMANOS
- Bajo Nivel de Educacin - Escasos recursos econmicos y Humanos para la Investigacin,
- Enfrentamientos Social - Desocupacin INESTABILIDAD
- Ausencia Cultura Tributaria
- Mayor Pobreza, mayor corrupcin.
- Fuga de capitales; Econmicos y Humanos capacitados para Administrar el pas. MIGRACION
Establecer una cultura de planificacin en el Ecuador
TRIBUTARIO
SOCIAL
E F E C T O S
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1.1.3.-DETERMINACIN DEL PROBLEMA. Bsicamente gobernar sin polticas de Estado, sin definir las rutas por las que han de transitar este pas. Aspectos como estos conllevan a resultados como la Ingobernabilidad; pero tambin es necesario advertir que el problema de la Ingobernabilidad radica principalmente en la falta de planificacin estratgica en los planes y proyectos de desarrollo. La planificacin en el Ecuador como lo reseamos anteriormente, ha sufrido cambios en lo que se refiere a la institucionalidad del mismo, hecho por el cual Planificar en el Ecuador es casi imposible. No obstante los avances logrados en los ltimos aos en la implantacin del Sistema Nacional de Planificacin, se advierten todava debilidades en los mbitos institucional e interinstitucional, poltico, econmico y de recursos humanos que la gestin de la Secretaria Nacional de Planificacin atraviesa por una indudable influencia poltica efecto de la accin gubernamental y paradjicamente no ha encontrado el suficiente apoyo poltico para traducir una ley Organiza en una Ley General, el Sector Publico Ecuatoriano afronta una marcada descoordinacin institucional, caracterstica de la cual no se escapa la Secretaria Nacional de Planificacin. En efecto la SENPLADES, pese a los esfuerzos realizados no ha logrado mantener una adecuada coordinacin, particularmente con las instituciones denominadas autnomas. Lo que han restringido el desarrollo de una escasa coordinacin intrainstitucional, producto de una dbil comunicacin e integracin interna y de comportamientos de carcter individual, la limitada capacidad tcnica administrativa y las debilidades del equipo tcnico institucional, forman parte tambin de la problemtica de la entidad, lo que ha mermado su capacidad operativa y limitado su adecuado desarrollo.
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El incumplimiento de la normativa legal para el reclutamiento del personal, sumado a la falta de un organismo orgnico funcional que asigne adecuadamente las tareas y genere compromiso y motivacin, ha conducido a que en la prctica se advierta problemas de sobreutilizacin y subutilizacin del recurso humano. La dbil difusin de la gestin que realiza la SENPLADES ha dado lugar a una escasa presencia y posicionamiento institucional. Adems de los problemas mencionados, es evidente que existe una dbil cultura de planificacin a nivel de gobierno central y del rgimen seccional autnomo, que ha restringido la vinculacin que debe existir entre los procesos de planificacin y otros como la descentralizacin, dilogo y participacin ciudadana. Las deficiencias existentes en el marco legal y la elevada injerencia poltica han dado lugar a la desvinculacin expresa entre la planificacin, el presupuesto y la auditoria de gestin. Asimismo, ha conllevado a que varias entidades del Estado, como el Ministerio de Economa y Finanzas y la SENPLADES desarrollen tareas similares que se reflejan en el mal uso de recursos humanos y financieros. En el contexto externo tambin se evidencia que las entidades del Estado, en su gran mayora, desconocen y aplican dbilmente las polticas pblicas de mediano y largo plazo, que deben constituir el referente obligatorio para la formulacin de acciones, planes, programas y proyectos de desarrollo. En suma, los problemas anotados han determinado un dbil posicionamiento institucional de la Secretara en su rol de lder y coordinador del Sistema Nacional de Planificacin. Lo que nos lleva a formular la siguiente pregunta. Existe una Planificacin acertada en el Ecuador?
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A nivel gubernamental no ha sido acertada, por cuanto la gobernabilidad en el pas ha sido mnima, observando que a cada instante surge el problema de cambiar presidentes, lo que imposibilita la continuidad en planes y proyectos de Estado, adems atenuado por diferentes partidos polticos con diversos intereses dentro del pas, que gobiernan a intereses particulares, estos antecedentes no permiten tener una continuidad as como tambin estabilidad en el desarrollo de Proyectos. 1.1.4 OBJETIVO DEL PLAN. Establecer Polticas de Estado que permitan un desarrollo sustentable en las diferentes reas del Estado Ecuatoriano previo anlisis situacionales. En cuanto al sector pu blico, el Plan es constituir un documento operativo, en base al cual se han de preparar los proyectos para el mejoramiento de los Gobiernos y para el resto de organis mos que integran el sector publico, pues cada uno de ellos debe contribuir al desarrollo econmico, poltico y social del pas debiendo actuar en forma coordina da para la realizacin de sus objetivos propuestos.
En el sector privado,
el Plan establecer las orientaciones que ferentes programas por sectores empresa privada le dan un jor utilizacin de los tos.
facilitaran la realizacin de los di
que respetando la libre iniciativa y la
adecuado marco, a travs de la aplicacin de distintos instrumentos de poltica econmica, que conduzcan a una me recursos y a la consecucin de la misin y visin ya previs
Representar un cambio histrico con relacin al rumbo de las
polticas econmica y social del Ecuador y de esta manera a nalizar la informacin interna y externa de las instituciones gubernamentales con el fin de tomar decisiones adecuadas y oportunas para las
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mismas. Sistematizar en sentido de direccin y continuidad las actividades diarias de una empresa o institucin pblica, permitindole visualizar el futuro, identificando los recursos, principios y valores requeridos para transitar desde el presente hacia el futuro, siguiendo para ello una serie de pasos y estrategias que puedan definir metas cuantitativas.
Impulsar el fortalecimiento institucional de la SENPLADES, ya que esta orienta y optimiza las tareas que ejecuta, alcanzando el cumplimiento de su misin institucional. 1.1.5 MARCO TERICO Y CONCEPTUAL. El hombre por naturaleza planifica, y empieza a pensar estrategias que le permitan conseguir lo que quiere. Bien se dice que la estructura del hombre es un sistema y como tal, tiene que trabajar paso a paso para que funcione perfectamente. La organizacin planifica al momento de la iniciacin de sus actividades, fue creada por un motivo, por cubrir una necesidad o crear alguna necesidad, realiza una misin en esta sociedad. Establecer una base slida de los conocimientos generales de la Planificacin, identificando tipos de planes y elementos que componen la planificacin.
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1.1.5.1 Qu es Planificacin? La planificacin est definida como una herramienta administrativa que permite determinar y establecer actividades necesarias para alcanzar un objetivo planteado. Antes de comenzar una planificacin debo responder a las siguientes preguntas: Qu se va hacer? Se va realizar un Paseo Por qu se va hacer? Porque el grupo de estudiantes necesita integrarse Cmo se va hacer? Para recolectar los recursos que se necesita se debe recolectar dinero a travs de rifas, la organizacin de un baile, etc. Cundo se va hacer? Se va hacer al terminar el periodo acadmico. Quin lo va hacer? Todos los integrantes del grupo de estudiantes. Con qu recursos cuento? Cuento con el recurso econmico que recoja de la rifa o baile, recurso humano que somos todos los integrantes, recursos materiales son todos los materiales que necesito comprar o traer para el paseo. Dnde se va hacer? Se determino que el paseo se va a realizar en la playa. 1.1.5.2 Importancia de la Planificacin. Por qu es importante la planificacin? Propicia el desarrollo de la empresa Reduce al mximo los riesgos Maximiza el aprovechamiento de los recursos (administra adecuadamente los recursos sean estos econmicos, materiales,
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humanos, tecnolgicos). Da la estabilidad como organizacin para que se cumpla la misin por la cual fue creada la empresa. Se puede desarrollar los tres tipos de control segn lo planeado (control antes de planificar, control al momento de desarrollar la planificacin, y control despus de planificar retroalimentacin). Da la direccin de las actividades de la empresa. Reduce la incertidumbre. Minimiza el desperdicio y la redundancia. Reduce el impacto del cambio. 1.1.5.3 Caractersticas de la Planificacin. Los planes tienen la naturaleza de ser flexibles. La planeacin indica un enfoque de sistema abierto La planeacin se concreta en planes Fija estndares para facilitar el control y desarrolla respuestas apropiadas. Se busca optimizar el empleo de los recursos organizacionales. Se planea buscando eficiencia en el logro de los objetivos del negocio. Da la Direccin. Establece un esfuerzo coordinado. 1.1.5.4 Elementos de la Planificacin. Los elementos de la planificacin son: Propsito.Aspiraciones o finalidades de tipo cualitativo. Descripcin genrica que justifica nuestra existencia. Aspiraciones medibles y expresadas en trminos de calidad.
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Investigacin y/o Diagnstico.- Es el estudio detallado de los factores que se relacionan con la empresa u organizacin. Este paso nos permite recopilar datos y obtener la informacin necesaria sobre la base de un anlisis ( interno y externo de la empresa). La planificacin estratgica se puede desarrollar bajo dos aplicaciones, la primera cuando es una empresa establecida en el mercado, en donde se realiza un mapa de probables decisiones futuras de una organizacin para ver hacia donde se debe encaminar, para crecer en el mercado o establecerse en cierto segmento. La otra aplicacin, es aquella que se desarrolla cuando la empresa comienza las actividades en este periodo o apenas se va a crear. En donde el direccionamiento que debe llevar es el de poner en marcha el negocio y de desarrollar estrategias que permitan promocionarse en el mercado. 1.1.5.5 Qu es un Plan Estratgico? La Planeacin Estratgica aplicada implica un cambio que va del enfoque de apagar incendiar y manejar la crisis hacia una consideracin preactiva del futuro y una forma de pensamiento dirigida a adelantarse a las jugadas del oponente. La planeacin estrategia se anticipa a la toma de decisiones es un proceso a decidir antes de que se requiera la accin (Ackoff, 1981) Definimos como Planeacin Estratgica el proceso por el cual los miembros guas de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.
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La planeacin estratgica
es mucho ms que unos simples
procesos de previsin pues exige objetivos claros y lograrlos durante periodos especficos, con el fin de alcanzar la situacin futura planeada. Por tanto, se deben desarrollar dentro del contexto de esta situacin y deben ser realistas, objetivos y alcanzables. Las metas y los objetivos desarrollados en el proceso de planeacin estratgica deben suministrar a la organizacin sus prioridades y un conjunto de parmetros para todas las decisiones administrativas cotidianas. La planeacin estratgica es un proceso reiterativo. Por que hacer planeacin Estratgica? Proporciona el marco terico para la accin que se halla en la mentalidad de la organizacin y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros individuos en la compaa evalen en forma similar las situaciones estratgicas, analizan alternativas y decidan sobre las acciones. Una versin corta es que la nica razn valida para la planeacin estratgica consiste en lograr la capacidad de administracin estratgica de la organizacin. La planeacin estratgica incrementa la capacidad de organizacin, ayuda a que la organizacin desarrolle, organice y utilice una mejor comprensin del entorno en el cual opera, proporciona una oportunidad para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones de los competidores, adems suministra incentivos apropiados para atraer y motivar a los gerentes clave de la organizacin. Un componente necesario de la planeacin estratgica efectiva es anticiparse a las jugadas del oponente, el equipo de planeacin debe prever las jugadas considerar requerimiento de sus planes y luego fundamentar planes adicionales en esos requerimientos.
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Lo que no es Planificacin Estratgica. Al definir la planeacin estrategia y la razn por la cual se debe realizar, es necesario sealar que no es planeacin estratgica. En primer lugar y lo mas importante, es que no consiste en pronosticar. La planeacin estratgica es necesaria debido a que tales extrapolaciones del presente hacia el futuro rara vez son correctas, incluso a corto plazo. La planeacin estrategia no es la simple aplicacin de tcnicas cuantitativas para la planeacin de negocios, por lo contrario, exige creatividad, anlisis, honestidad y un nivel de examen de conciencia que no se puede alejar del anlisis cuantitativo. No solo tiene que ver con decisiones futuras esta relacionada con la toma de decisiones actuales que afectaran a la organizacin y su futuro, no elimina el riego sino que ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos que deben asumir, pues logran una mejor comprensin de los parmetros utilizados en sus decisiones. Un nuevo modelo de planeacin estratgica. El modelo implica nueve fases secunciales, dos de las cuales (auditoria del desempeo y anlisis de brechas) son dos aspectos diferenciados de una sola fase; el modelo tambin incluye dos funciones continuas (monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicacin), involucradas en cada una de las fases consecutivas. El modelo de planeacin estratgica aplicada establece tres de estas fases (bsqueda de valores, diseo de la estrategia del negocio e integracin de los planes de accin) en valos en ves de rectngulos para distinguir aquellos elementos que son diferentes de los enfoques comunes para la planeacin estratgica. Se hace nfasis en ellos porque se considera que representan la ventaja competitiva del modelo.
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Teniendo de base estos argumentos, ahora se puede definir la planificacin estratgica, en: Como lo dice el Joaqun Rodrguez en su libro: Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa Es un documento formal elaborado por escrito que sigue un proceso lgico, progresivo, realista, coherente, orientado a las acciones futuras que habrn de ejecutarse en una empresa, utilizndose los recursos disponibles, procurando el logro de sus objetivos y que, al mismo tiempo, establezca los mecanismos de control de dichos logros. Son pasos secunciales que hay que seguir para cumplir un objetivo general y que debe cumplirse por el periodo de 5 a ms aos. Es una herramienta en la que me permite establecer estrategias para llegar a cumplir una visin tomando en cuenta la misin de la empresa. Es definir lneas de accin para un periodo de 5 aos, en donde tomando en cuenta la misin y la situacin actual permita desarrollar objetivos y estrategias que pueda cumplir el sueo a futuro de una organizacin. Su definicin ms completa debe describirse desde varios ngulos: La proyeccin de las decisiones actuales, proceso, filosofa y estructura
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La proyeccin de las decisiones actuales: La Planificacin Estratgica delinea y establece las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, estas se transforman en la base para la toma de decisiones presentes. Proceso: Se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin exitosa de las estrategias. Es continuo, tomando en cuenta los cambios en el ambiente. Filosofa: Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro y una determinacin para planear constante y sistemticamente como parte integral de la direccin. Estructura: Une varios tipos de planes estratgicos de largo plazo y planes operativos, entre estos los programas a mediano plazo y presupuestos a corto plazo. Entonces se puede concluir que la planificacin estratgica es definir pasos determinando primero dnde estamos? a travs de un diagnstico, contando con quienes estamos, para luego definir con estrategias hacia donde queremos llegar. 1.1.5.6 Importancia de la Planificacin Estratgica Cmo punto de partida la planificacin estratgica es importante porque afecta muchas de las acciones que los gerentes toman. Da metas especficas y proporciona a su personal una visin unificada.
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Observa la situacin real de la empresa y traza un camino a futuro tomando como base las situaciones actuales y los recursos que tiene la organizacin. Reduce la incertidumbre y el riesgo. Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente. Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia. Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias. Maximiza el aprovechamiento de los recursos (administra adecuadamente los recursos sean estos econmicos, materiales, humanos, tecnolgicos). Da la estabilidad como organizacin para que se cumpla la misin por la cual fue creada la empresa. Se puede desarrollar los tres tipos de control segn lo planeado (control antes de planificar, control al momento de desarrollar la planificacin, y control despus de planificar retroalimentacin). Da la direccin de las actividades de la empresa. Minimiza el desperdicio y la redundancia. Reduce el impacto del cambio.
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1.1.5.7 Pensamiento Estratgico Por qu es importante el disear una estrategia? Se logran los objetivos, a largo, mediano y corto plazo. Son lineamientos generales, que permiten guiar las acciones de la empresa al establecer varios caminos para llegar a un determinado objetivo. Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar la decisin. Facilita la toma de decisiones al evaluar alternativas, eligiendo la mejor. La creciente competencia hace necesario el establecimiento de estrategias. Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas. Para pensar estratgicamente se debe analizar no solamente los elementos antes mencionados sino que exista una persona con liderazgo que permita guiar al personal de la organizacin y los dirija hacia su bienestar. Ahora existen muchas herramientas para desarrollar estrategias, pero la fundamental es conocer la organizacin en su sistema como est y desde all iniciar la elaboracin de estrategias para defenderse o para ser ofensivos todo el tiempo. En un escenario desarrollado por el cambio y la transformacin, las formas de pensar tradicionales basadas en la repeticin histrica, infiriendo que lo que va a ocurrir es ms de lo mismo, caen abruptamente ante nuevas realidades, si se pretende pensar tradicionalmente para encarar las nuevas situaciones, atpicas, graves pues se refieren a lo social, requieren de creatividad, innovacin, imaginacin, reflexin original y, adems de todo ello hacerlo de una manera continua, produciendo aprendizaje de los
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resultados alcanzados y capitalizando experiencia de situaciones y escenarios anlogos. Ello no implica que el pensamiento estratgico se constituya en un pensamiento interactivo que desarrolla la inteligencia a travs de su prctica y que auto-produce conocimientos para incrementar la capacidad de generar alternativas viables para definir objetivos y transformarlos en resultados. Si el pensamiento tradicional procura forzar las situaciones de la realidad para adecuarlas a los esquemas rgidos preelaborados, el pensamiento estratgico opera a la inversa, es decir produce esfuerzos notables por entender e interpretar el entorno, el escenario, el espacio donde debe desarrollar su actividad y donde estn instaladas las necesidades, en una bsqueda persistente para adaptar y aprovechar la mejor combinacin de los recursos existentes. En el pensamiento estratgico se combinan elementos mltiples y complejos pero, quizs, uno de los aspectos ms importantes es que puede ser aprendido, o sea que invirtiendo en conocimiento podemos transformar pensamiento tradicional en pensamiento estratgico. La imagen de la planificacin estratgica resulta imprescindible para el mejor aprovechamiento de los recursos, generalmente escasos, pero no debe adherirse a ella sin reservas. Uno de los desafos prioritarios lo constituye, para el estratega, el conocimiento de las capacidades y recursos de la organizacin tanto actuales como potenciales para reflexionar acerca de las direcciones estratgicas correctas y viables.
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Los dirigentes son artesanos y la estrategia su arcilla. Por un lado el pasado de la organizacin, su historia, valores, cultura y estilo de funcionamiento; es decir, la particular identidad que diferencia una entidad de otra, que puede a veces condicionar fuertemente y restringir un futuro promisorio en trminos de aprovechamiento de las oportunidades o necesidades del contexto a satisfacer. De all que la estrategia se define como alguna forma de plan, de orientacin explcita para la conducta futura. Combina intencionalidad con deliberacin, por lo tanto modela pensamiento con accin y actitud de cambio. De ello se deriva una expresin mayor y ms comprometida que se identifica como cambio estratgico. Cuando a esta expresin recurrimos, estamos vinculando dos procesos: la necesidad de cambiar, complementada con hacerlo de una manera abrupta, contundente, repensando de otra forma, girar el enfoque, cambiar el centro de la cuestin. Es un tipo de cambio, el estratgico, que parte de paradigmas y enfoques de la realidad ms sustantivos y centrales. De all que la planificacin estratgica debe ser reconocida por lo que es, un medio, no para crear estrategias sino para programar estrategias ya formuladas trabajando formalmente sus implicancias, su naturaleza esencialmente analtica, basada en la descomposicin en elementos; mientras que, en cambio, el proceso de formulacin y elaboracin de estrategias es esencialmente sinttico. El tema es manejarse dentro de una orientacin estratgica capaz de detectar el perfil de necesidades y planificar estratgicamente las nicas o mltiples alternativas para satisfacerlas.
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La gestin estratgica es un camino que se recorre en conjunto, ms identificada con la visin y el compromiso que con las tcnicas analticas. Por ello, los responsables de gestionar estratgicamente, en ambientes participativos y solidarios desarrollan capacidades para detectar pautas emergentes y para ayudar a que tomen una forma concreta de implementacin. Como las flores que aparecen inesperadamente en un jardn, algunas estrategias emergentes deben ser cosechadas inmediatamente, pues resulta una forma positiva de capitalizar pensamiento espontneo, creativo, innovador, es decir, estratgico. Lo que realmente se llama: esa es una buena idea. 1.1.5.8 Etapas de la Planificacin Estratgica Como se haba identificado anteriormente en la estructura de est gua, la planificacin estratgica se desarrolla en las siguientes etapas: Etapa 1: Bases para el inicio de la Planificacin Estratgica. Etapa 2: Diagnstico Estratgico. Etapa 3: Direccionamiento Estratgico. Etapa 4: Plan Tctico, Planes Operativos e Indicadores Gestin. Etapa 5: Evaluacin del Plan Estratgico.
En lo que respecta a la primera etapa, esta corresponde a la preparacin que debe tener la organizacin para iniciar el proceso de planificacin, en esta se puede tomar como punto de referencia que todos los integrantes estn de acuerdo y comunicados en la realizacin de este tipo de planificacin, y que del desarrollo y aplicacin de est va depender el futuro de la compaa, otro punto importante que hay que recalcar es que se debe mirar que recursos
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tengo, iniciando con la formacin de un grupo que dirija el proceso, para despus tener en cuenta si se tienen los elementos del enfoque estratgico, explicados en este captulo. No hay que olvidar que si la persona que est al mando de la organizacin no est de acuerdo con la realizacin de este proceso, no se puede aplicar la planificacin estratgica, y quedara como un documento ms de la biblioteca de la institucin. El resto de etapas de la planificacin estratgica se vern en los siguientes captulos de est gua, pero a continuacin se har una breve explicacin general de cada una. Diagnstico Estratgico: Es una herramienta que se utiliza
para analizar la situacin interna y externa de una organizacin. En esta etapa se puede desarrollar mediante varios enfoques, entre los cuales: Anlisis FODA Marco Lgico Anlisis de las 5 Fuerzas de Michael Porter Direccionamiento Estratgico: Es definir hacia donde
queremos ir tomando como punto de partida la misin por la cual fue creada la organizacin y donde estamos ahora. Esta etapa se divide en los siguientes elementos: Matriz Axiolgica (Principios y Valores) Misin Visin Objetivo General Objetivos Especficos
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Estrategias Polticas Normas- Reglamentos Procedimientos Programas Mapa Estratgico Plan Tctico, Planes Operativos e Indicadores de Gestin: Para Gestin: mencionar a los tres elementos, se va dar una definicin por cada uno de ellos: La Planeacin Tctica: Es el desarrollar estrategias a mediano
plazo que al enfrascarlos en un plan permitir la consecucin de los objetivos. El plan tctico realiza planes en reas especficas de la organizacin, ejemplos, (planes de marketing, plan de ventas, plan de produccin, plan financiero) Planes Operativos o Planes de Accin: Son planes a corto
plazo, que desglosa el desarrollo de las estrategias y actividades de una organizacin. Indicadores de Gestin: Son unidades de medidas en donde se
busca medir el rendimiento de una organizacin frente a sus metas, objetivos y resultados. Para desarrollar este estudio se vern los tres tipos de indicadores que son: Indicadores de Gestin Corporativos, Indicadores de Gestin por unidades estratgicas de negocio y los Indicadores de Gestin estratgica por unidad operativa. Todos ellos transforman la gestin que se lleve a cabo al aplicar la planificacin
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1.1.6 PLAN ESTRATGICO. Durante el tiempo que la planificacin ha sido utilizada en el pas como una prctica y una aplicacin metodolgica encaminada a lograr coherencia entre los objetivos y la disponibilidad de recursos y necesidades, ha logrado una suerte de evolucin pasando de la simple tramitologa a una aplicacin netamente normativa para planificar; y actualmente como una concepcin ms integral de planificacin estratgica, sin descuidar la formacin de agentes de Planificacin Participativa y Descentralizada, con un enfoque ulterior de reforma del estado. De hecho, cuando nos referimos a reformas, estas implican cambios normativos, eliminacin o insercin de nuevas leyes, que para este caso, lo inaplazable sera contar con la Ley Orgnica del Sistema nacional de Planificacin, misma que permanece como un proyecto, no discutido, en el seno del congreso Nacional. Esta Ley constituira el nico instrumento vlido para darle fortaleza institucional a la entidad rectora de la Planificacin Nacional y afianzar el Sistema Nacional de Planificacin ya que en general, el Sector Pblico Ecuatoriano afronta una marcada descoordinacin institucional, caracterstica de la cual no escapa la Secretara Nacional de Planificacin que tambin atraviesa por una indudable influencia poltica efecto de la accin gubernamental, y paradjicamente no ha encontrado el suficiente apoyo poltico para traducir en una Ley Orgnica la formalidad y directrices de su funcionamiento. Y pese a los esfuerzos realizados este organismos, no ha logrado mantener una adecuada coordinacin, particularmente con las instituciones denominadas autnomas, lo que ha restringido el desarrollo de una planificacin coordinada. estratgica de carcter nacional debidamente
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Por qu
Por su misma naturaleza, el cambio del rumbo en la conduccin de la economa va a afectar los intereses de los grupos que continuidad fue el terreno ideal de los grupos oligrquicos para mantener sus privilegios e influencias sobre las obras del gobierno, en el sentido favorable a sus propsitos. El desorden y los constantes cambios de direccin crearon un terreno propicio a la demagogia, de la promesa fcil nunca cumplida. Este Proyecto significa el cierre de ese gnero de actividades y, en ese sentido, es no solo un instrumento de gobierno econmico sino un fac de la transformacin poltica que el pas tanto anhelan. tor medraron con el antiguo sistema. La falta de orientacin y de
Descentraliz
En cuanto se refiere a los derechos, garantas y deberes, debemos reconocer que la Constitucin de la Repblica vigente, es altamente
Globaliza
proteccionista, tiene una proyeccin social de mayor avance y cobertura que otras constituciones de Sudamrica. Sin embargo, favorece la organizacin colectivista de nuestra sociedad, permite el intervencionismo del gobierno en la economa, otorga enormes poderes a la Funcin Ejecutiva para aumentar el gasto pblico y el endeudamiento externo, est cargado de promesas y derechos que no se pueden cumplir. Por tanto, la Constitucin no proporciona el pas.
marco legal adecuado para impulsar el desarrollo econmico del
Competitiv
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Esta reforma del estado es el escenario propicio y necesario para hacer de la planificacin, realmente, una metodologa para la toma de decisiones, adems de un proceso social. Necesitamos, entonces tener un estilo de gobierno que facilite tener xito a quien sea que llegue al poder. No es la idea volver a ms de lo mismo, sino un cambio radical en el proceso democrtico, respetando principios bsicos de convivencia social, los derechos individuales, y una democracia limitada por esos mismos derechos. En general, el Sector Pblico Ecuatoriano afronta una marcada descoordinacin institucional, caracterstica de la cual no escapa la Secretara Nacional de Planificacin. En efecto, la SENPLADES, pese a los esfuerzos realizados, no ha logrado mantener una adecuada coordinacin, estratgica particularmente de carcter con las instituciones debidamente denominadas autnomas, lo que ha restringido el desarrollo de una planificacin coordinada. En estas circunstancias, el Ecuador hoy ms que nunca, se pondera la urgencia de planificar para desarrollar y elevar la capacidad de coordinacin de poltica institucionales, valorizando la importancia de las acciones e instancias planificadoras y, consecuentemente, fortaleciendo la institucionalidad de los procesos mismos de planificacin, por lo cual SENPLADES se constituye en el instrumento del Estado para llevar a un buen cumplimiento de los proyectos gubernamentales que se plantean para el desarrollo del pas, en tanto se integren instancia que coordinen dichas acciones y sus relaciones con el conjunto de la sociedad, con una visin integral y desde una perspectiva de corto, mediano y largo plazo. nacional
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Dentro de la metodologa utilizada en planificacin estratgica, se tiene un marco referencial que orienta un Plan de Desarrollo Participativo a nivel local, provincial, regional, sectorial o nacional, que procura integrar a los actores y actoras en la toma de decisiones, mediante mecanismos de participacin ciudadana en los procesos de construccin del desarrollo humano sustentable. Este proceso de construccin de planes, debe necesariamente incorporar los principales enfoques transversales: integrando la dimensin ambiental en la planificacin participativa del desarrollo, mediante la identificacin de los principales componentes de la Estrategia Ambiental para el Desarrollo Sostenible del Ecuador. Adems, incorporar el enfoque de pluriculturalidad-interculturalidad y el enfoque de gnero en los procesos de planificacin participativa y descentralizada. Esta multidimensionalidad que demanda la formulacin de un plan estratgico, requiere de la participacin de todos los actores y actoras del quehacer nacional, de todos los agentes productivos, gobiernos seccionales, instituciones gubernamentales y no gubernamentales, y de los institutos de educacin superior y de investigacin cientfica, que en definitiva forman parte del Sistema Nacional de Planificacin.
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PLA EST N D PO E LIT

Es importante porque nos proporciona la accin que se halla en la mentalidad de la organizacin y sus empleados, cual permite que los gerentes y otros individuos en la compaa evalen en forma similar lenguaje comn y decidan sobre las acciones que se deben emprender en un periodo razonable. las situaciones estratgicas, analicen las alternativas con un
La planificacin estratgica tambin permite que los lderes de la compartida y cuenten con la conviccin de que pueden llevar a cabo la visin.
empresa liberen la energa de la organizacin detrs de una visin
El Plan enm arca
En las organizaciones, la planificacin es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes,
los gobernantes no pueden saber cmo organizar a su personal ni idea clara de qu deben organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con
pblic
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sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una confianza ni esperar que los dems les sigan. Sin un plan, los gobernantes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cundo y dnde se desvan del camino. El control se convierte en un ejercicio ftil. Con mucha
sectorial
frecuencia, los planes deficientes afectan el futuro de toda la organizacin. La planificacin estratgica incrementa la capacidad de la
organizacin para implementar el plan estratgico de manera completa y oportuna. As mismo, ayuda a que la organizacin desarrolle, organice y utilice una mejor comprensin del entorno en el cual opera, o la industria o campo en donde funciona, de sus clientes actuales y potenciales y de sus propias capacidades y limitaciones. La planificacin estratgica proporciona una oportunidad o, por lo menos, una base anual para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores. Planificar significa que se estudian los objetivos y las acciones, sustentando los actos no en corazonadas sino con algn mtodo, plan o lgica. La planificacin establece los objetivos de la organizacin y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos, son la gua para que la organizacin obtenga y aplique los recursos para lograr objetivos, para que los miembros de la organizacin desempeen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atencin de los empleados sobre los objetivos que generan resultados. As mismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organizacin y ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo.
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Q U E T A SR T
Un componente necesario de la planificacin estratgica efectiva se denomina anticiparse a las jugadas del oponente. El equipo de planeacin debe prever las jugadas del oponente, considerar requerimientos de sus planes y luego fundamentar adicionales en esos requerimientos. planes La actividad econmica del sector pblico abarca todas aquellas actividades que el Estado (Administracin local y central) y sus empresas poseen o controlan. El papel y el volumen del sector pblico dependen en gran medida de lo que en cada momento se considera inters pblico; ello requiere definir con antelacin el mbito de ese inters general. Lo normal es que el sector pblico constituya un elevado porcentaje de la economa de un pas e influya sobre la actividad econmica global. Por ejemplo, el Gobierno puede limitar el crecimiento de los salarios de los funcionarios para evitar aumentos de la inflacin, realizando as una poltica de precios y rentas extraoficial o informal.
1. -A sum c ir lograr.
A partir de la II Guerra Mundial, muchos pases fomentaron el crecimiento del sector pblico en detrimento del sector privado, pero a partir de la dcada de 1980 esta tendencia cambi. Se favoreci la
2. -A nticipa d
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privatizacin de empresas pblicas, revirtindose as la anterior
3. -P royecta i
poltica de nacionalizaciones. Este fenmeno se ha generalizado en Latinoamrica e incluso en los antiguos pases comunistas de Europa del Este y Estados poscomunistas como China. Esta poltica presupone que el sector privado, debido a la competencia entre empresas, es capaz de producir con mayor eficacia y con menores costes que el sector pblico, cuya flexibilidad para reaccionar ante los cambios del mercado est limitada por la burocracia. Sin embargo, en algunos casos los gobiernos pueden preferir el mantenimiento de empresas pblicas, aunque sean menos eficientes, por temor a las consecuencias polticas que podra ocasionar una apertura del sistema, como ocurre en China, que ante el peligro de la inestabilidad social que provocara una alta tasa de desempleo mantiene empresas pblicas ineficientes que incurren en enormes prdidas ao tras ao. En Latinoamrica, las empresas del sector pblico tuvieron un papel estabilizador y regulador durante las dcadas de posguerra e inclusive en la dcada de 1960. A partir de esa fecha, y debido a varios factores internos y externos, las empresas pblicas comenzaron a generar enormes prdidas, a lo que se sum una galopante hiperinflacin relacionada con la emisin descontrolada de moneda. A principios de la dcada de 1990 la mayora de los gobiernos opt por privatizar gran parte de estas empresas, en su mayora relacionadas con las telecomunicaciones, la banca y la energa. Se destaca aun mas el lugar que ocupa en las organizaciones bien administradas convencidos que el desarrollo y avance de dicha organizacin depende de una buena planeacin estratgica y el avance tecnolgico que exista en la organizacin, al tener todo esto los organismos esperan que sus administradores desde el supervisor de primera lnea hasta la direccin superior dediquen
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gran parte de su tiempo a la promulgacin de planes antes de tomar cualquier iniciativa. La planeacin estratgica es importa por dos razones fundamentales: PRIMACA.- Grado de superioridad, eficiencia, eficacia que existe en esta funcin administrativa sobre las dems. TRANSITIVIDAD.- Accin de ser temporal, transitivo; penetra y afecta a todas las funciones y proceso administrativo. La respuesta ms sencilla e importante a la pregunta Por qu hacer planeacin estratgica? es porque proporciona el marco para la accin que se haya en la mentalidad de las instituciones y sus empleados, lo cual permite que los gobernantes y otros individuos de la organizacin evalen de forma similar las situaciones estratgicas, analicen las alternativas con un lenguaje comn y decidan sobre las acciones (con base en un conjunto de opciones y valores compartidos) que se deben emprender en un periodo razonable. Una versin corta de esta respuesta es que la nica razn valida para la planeacin estratgica consiste en lograr la capacidad de administracin estratgica de la organizacin. Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en el tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y como operara el sistema. Esta gua esta incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general. La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada anlisis de situacin, pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin.
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Es por este que cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debes concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto. La planeacin estratgica tambin permite que los lderes del Estado liberen la energa de la organizacin detrs de una visin compartida y cuenten con la conviccin de que pueden llevar a cabo la visin. La planeacin estratgica incrementa la capacidad de la organizacin para implementar el plan estratgico de manera completa y oportuna. As mismo, ayuda a que la organizacin desarrolle, organice y utilice una mejor comprensin del entorno en que opera, o la industria o campo en donde funciona, de sus clientes actuales potenciales y de su propia capacidad y limitaciones. La planeacin estratgica proporciona una oportunidad o, por lo menos, una base anual para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores. Adems, debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar a los gerentes clave en la organizacin. El xito estratgico debe ocurrir a nivel individual y organizacional. La adopcin de este Proyecto significar la supremaca de un principio de equidad social y de proteccin a las clases desvalidas. Es una obligacin, de quienes conducen un pue blo, usar todos los medios a su alcance para mejorar la distribucin de la riqueza y evitar que el aumento de la produccin beneficie tan solo a un puado de hombres privilegiados y solo lo realizaremos
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si aplicamos la planificacin estratgicas en todos los proyecto que se realice el pas. Este Plan, en el terreno econmico, debe dar los instrumentos para alcanzar los niveles de produccin previstos; en el social, propone las transformaciones de mayor alcance a fin de conseguir la mxima homogeneidad en los niveles sociales de todos los sectores de la poblacin ecuatoriana, para llegar al acceso mas directo y mas garantizado de las masas a los bienes y a la cultura, y para luchar contra la pobreza la desigualdad y la explotacin del hombre. Por las razones expuestas en los prximos captulos lo establecemos la metodologa para realizar la planificacin estratgica que ser un instrumento valioso para aprovechar los recursos con eficiencia y eficacia a efecto de mantener una gobernabilidad en el Estado Ecuatoriano.
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CAPITULO II
2. EL DIAGNSTICO ESTRATGICO
2.1 QU ES EL DIAGNSTICO ESTRATGICO? El diagnstico de las instituciones implica analizar rigurosamente la informacin y los datos relativos al medio cultural, a los procesos, a la estructura y a otros elementos esenciales de la institucin. Su objetivo es descubrir sectores susceptibles de perfeccionarse. Su meta final es poder pronosticar el impacto de eventos particulares en la productividad en la institucin y en el bienestar de sus miembros.
Con la definicin anterior sacada del libro: Desarrollo organizacional, valores, proceso y tecnologa de Newton Margulies, se puede decir que el diagnstico estratgico es una herramienta que se utiliza para analizar la situacin interna y externa de una institucin. Que a travs del proceso de recopilacin de la informacin (diversas tcnicas) me permite encontrar y conocer los dos ambientes organizacionales. Al tener la informacin de los ambientes organizacionales, inicio anlisis interno y externo que pueda encontrar problemas y beneficios que tiene la institucin, la cual servir de base para el planteamiento de las estrategias. El diagnstico estratgico aade el enfoque y anlisis directo sobre todas las reas importantes de la institucin que pueden estar generando muchos de los efectos percibidos como problemas, y establecer cursos de accin ante posibles contingencias y situaciones previstas e imprevistas. Con lo antes visto, se puede decir, que el diagnstico estratgico consiste en el anlisis de los procesos internos y su relacin con el entorno global, pero este entorno no desde el punto de vista nacional sino mirarlo a nivel de globalizacin, es decir sin fronteras. Con el diagnstico resolveremos las preguntas: Dnde estamos?, Cmo estamos?, y da una lnea de accin para contestar las preguntas: Dnde queremos ir?, A dnde debemos ir?, A dnde podemos ir?, y Hacia dnde vamos? 2.2 LA INSTITUCIN COMO UN SISTEMA Para iniciar este tema se debe relacionar al concepto de que es un sistema.
El sistema es un todo unitario organizado, constituido por dos o ms partes (subsistemas) y delineado por lmites identificables de su medio ambiente (suprasistema). Haciendo relacin a la definicin anterior y relacionndola a la institucin como tal, se puede decir que un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados (reas) y que buscan un objetivo en comn (Entregar un servicio o producto para satisfacer al usuario y ganar reconocimiento). La institucin es un sistema abierto, que reconoce que los sistemas sociales se encuentran en relacin dinmica con su ambiente y reciben diferentes entradas, que transforman de alguna manera y salen en forma de servicios. Estos sistemas no slo estn abiertos a su medio ambiente externo, sino tambin, internamente en aquellas interacciones entre componentes, que afectan al sistema como un todo. El sistema abierto se adapta a su medio, mediante el cambio de estructura y de los procesos de sus componentes internos.
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El sistema abierto, est en interaccin con su medio ambiente y logra un estado estable o de equilibrio dinmico, mientras conserva su capacidad de trabajo o de transformacin de los insumos. En efecto, la supervivencia del sistema, no sera posible sin un flujo continuo de transformacin y produccin. Como se puede observar en el siguiente esquema, la institucin es un sistema abierto porque se interactan todos los elementos que brindan un granito de arena para que salga el servicio como el usuario quiere, y como la sociedad lo necesita. El entorno es parte viva de su funcionamiento, pues de este influye para que se determine ciertas estrategias que va tener la institucin para ir a su desarrollo. Para enfocar a la institucin como sistema abierto, se deduce lo siguiente: La institucin es un sistema abierto que interacta intensamente con su entorno. La institucin tiene una misin central, la cual hace que todas las reas de la institucin funcionen dirigidas hacia un objetivo comn. Visin global de la institucin, toma su entorno que lo rodea. La accin de cualquier parte de la institucin, afecta la totalidad de la misma.
Para entender mejor este proceso, a continuacin el siguiente esquema:
ORGANISMOS DE CONTROL
AMBIENTE INTERNO DE LA INSTITUCION
PRO VEE DOR ES
rea de Adqui sicin NET
SERVICIO SERVICIO
INFORMACIN
rea de Servicio
rea de Comer cializa cin
USUARIOS
REA ADMINISTRATIVA / FINANCIERA / RRHH ASESORIAS LEGAL/ ADMINISTRATIVA/ TCNICA
COMPETENCIA
AMBIENTE EXTERNO DE LA INSTITUCIN INORGANIZACIN

FACTORES SOCIALES / POLTICOS / LEGALES / ECONMICOS / AMBIENTALES DEMOGRFICO
De acuerdo al esquema antes expuesto se puede observar que en una institucin existen reas que estn directamente integradas a su medio generador de valor, y existen otras que ayudan a que se desarrolle las actividades de acuerdo a un mismo fin. Cada rea se interrelacionan entre s, inclusive siempre se va haber afectada por las condiciones como el entorno se desenvuelva. No se pueden desarrollar estrategias dentro y fuera de la institucin si no se conoce la sociedad, ni la competencia, peor las necesidades de los usuarios. Es por tanto, que la institucin es un sistema abierto, en donde todos los grupos interactan y se interrelacionan entre s para conseguir un objetivo comn.
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2.3 EL AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO La institucin se considera como un sistema abierto y al desarrollar un diagnstico se tomar como referencia dos grandes ambientes que son: el ambiente interno y el ambiente externo de una institucin: Ambiente Interno: Es el medio o estructura organizacional que integradas a travs de los recursos se va a desarrollar las actividades cotidianas de una institucin. En el ambiente interno estn todas las reas que tiene una institucin (estructura del organigrama de la institucin). Ambiente Externo: Es el entorno que tiene una institucin al cual se integran todos los grupos (directos e indirectos) que ayudan a cumplir la misin por la cual fue creada la institucin. Para el ambiente externo o entorno van a existir dos tipos de ambientes un microambiente y un macroambiente. Para el microambiente es lo ms cercano que existe del entorno en la institucin. Los grupos que se relacionan son: proveedores, usuarios, competencia, Organismos de Control. En el macroambiente es lo ms lejano que existe del entorno en la institucin, pero va afectar de alguna manera si existe algo negativo dentro de l. Los factores que se relacionan son: Factor Econmico, Social, Poltico, Legal, Ambiental, Demogrfico, Tecnolgico, etc. N OTA: Es importante que en el diagnstico se tome en cuenta el enfoque que se va a dar en la institucin, y hacia donde se va a dirigir el diagnstico.
Para entender si el diagnstico se va hacer solo para un departamento (financiera, administrativa, recursos humanos) de una institucin, el anlisis interno va ser precisamente el departamento, y su microambiente sera los dems departamentos, la institucin como tal, y los grupos que los rodean ms cercano (Competencia, Usuarios, Organismos de Control,, y otros). Si el diagnstico se lo hace a toda la institucin (todas las reas que pertenecen a la institucin es el anlisis interno, y su anlisis externo sera su entorno o ambiente externo, en lo microambiente (usuarios, competencia, organismos de control), en el macroambiente (los factores sociales, polticos, legales, ambientales, y otros). 2.4 FUENTES DE INFORMACIN Las fuentes de informacin son el sitio o lugar en donde se puede encontrar o existir el dato o informacin que se este buscando. Existen dos tipos de informacin que van a servir para el desarrollo de un diagnstico, y estos son: Fuentes Primarias y Fuentes Secundarias. En lo que se refiere a fuentes de informacin primaria o dato primario, es aquel que se consigue obteniendo de la persona, lugar, institucin o regin adecuada que esta proporcionando la informacin en forma directa. Estas fuentes pueden ser: encuestas, entrevistas u observacin. Para las fuentes secundarias o dato secundario, son todos aquellos datos que se consiguen a travs de documentos histricos, ya elaborados, realizados por otras personas y que reflejan lo que est sucediendo al momento. Estas fuentes pueden ser: revistas, peridicos, boletines, anuarios, Internet, libros, registros, etc. Encuestas en la Institucin Antes de iniciar a explicar cuales son los tipos de preguntas que se desarrollan en la encuesta para elaborar un diagnstico. Se tiene que definir que es una encuesta. La encuesta: Es un formato u hoja que cumple el objetivo de sacar la informacin que requiere la institucin mediante preguntas (sean estas abiertas, cerradas, semicerradas) y que van dirigidas a la persona que esta en el objeto de investigacin.
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Las preguntas que se realicen en el formato de las encuestas van a depender de acuerdo a la informacin que el investigador necesite. Preguntas Abiertas: Son aquellas que se determinan mediante respuesta ampliada a una pregunta. Por ejemplo: Qu opina de la atencin mdica que presta el IESS a sus usuarios? Y se les da la libertad a que respondan lo que ellos estimen conveniente. Preguntas Cerradas: Son aquellas que se determinan mediante respuestas directas y simples a una pregunta. Por ejemplo: A su criterio, la consulta externa en el IEES es? Muy buena, Buena, Regular o mala. Preguntas Semi-cerradas: Es la mezcla entre los dos tipos de preguntas anteriores. Por ejemplo: Est usted de acuerdo que el aporte del afiliado al IESS sea del 20% de acuerdo a lo que gana mensualmente? Pueden responder: Si ----, No ----. Y existe una pregunta complementaria que diga si su respuesta es No, Explique el motivo ---------------------------------------------------------------------------------------------
N OTA: ejemplo ver anexo 1 LA ENTREVISTA Es una forma especfica de interaccin social que tiene por objeto recolectar datos para una investigacin. El investigador formula preguntas a las personas capaces de aportarle datos de inters, estableciendo un dilogo peculiar. Es una tcnica de recopilacin de informacin cuyo objetivo es rescatar informacin oral en forma directa. Como tcnica de recopilacin va desde la interrogacin hasta la libre conversacin. Partes que intervienen en una entrevista En una entrevista intervienen: a) El entrevistador; toma la iniciativa de la conversacin, plantea mediante preguntas especficas cada tema de su inters y decide en qu momento el tema ha cumplido sus objetivos. b) El entrevistado. El entrevistado facilita informacin sobre s mismo, su experiencia o el tema en cuestin
Modalidades:
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Entrevistas no estructuradas Una entrevista no estructurada o no formalizada es aqulla en que existe un margen ms o menos grande de libertad para formular las preguntas y las respuestas. No se guan por lo tanto por un cuestionario o modelo rgido, sino que discurren con cierto grado de espontaneidad, mayor o menor segn el tipo concreto de entrevista que se realice.
Tiene carcter flexible y deja mayor libertad para formular las preguntas y elaborar las respuestas.
Entrevistas estructuradas Estas se desarrollan en base a un listado fijo de preguntas cuyo orden y redaccin permanece invariable. Comnmente se administran a un gran nmero de entrevistados para su posterior tratamiento estadstico. Durante las entrevistas se utilizan frecuentemente ayudas visuales (fotografas, esquemas, tarjetas con frases o palabras, etc.), que contribuyen a veces a obtener conocimientos ms completos y que, en otros casos, cumplen la funcin de preservar la objetividad, evitando que la forma en que se pronuncia o describe algo introduzca un sesgo determinado en las respuestas. Entrevista formal y rgida, requiere de un cuestionario estandarizado y somete a todos los entrevistados a los mismos estmulos.
NOTA: ejemplo ver anexo 2

EL CUESTIONARIO
Es una tcnica de investigacin dedicada a obtener informacin a travs de un sistema de preguntas estructuradas en formularios impresos, que el informante responde por s mismo, sin la participacin del entrevistador; por lo tanto es un formato elaborado con preguntas para obtener informacin acerca de un tema especfico o de estudio.
Se los puede aplicar en forma personal o por correo y colectiva o individualmente.
Por la similitud de los instrumentos empleados esta tcnica puede considerarse como una derivacin o forma muy particular de la entrevista, aunque es claro que no se trata de una entrevista, pues no existe all el elemento de interaccin personal que la define. Objetivo fundamental
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Es obtener informacin que sirva para demostrar las hiptesis formuladas en torno a un determinado tema de investigacin Caractersticas Existen dos caractersticas bsicas del cuestionario: 1. La existencia de un sistema de preguntas estructurado en un formulario escrito o impreso. 2. La ausencia del entrevistador; por lo que el informante debe contestar por su propia cuenta y riesgo.
Diseo de las preguntas Especficas y concretas. Utilizar el vocabulario adecuado al tema de estudio. Evitar redactar preguntas en forma negativa Evitar preguntas que hieran la susceptibilidad del investigado. La claridad de la pregunta debe ser tal, que no necesite ser explicada al informante. No redactar preguntas que sugieran las respuestas. Evitar preguntas embarazosas.. No incluir preguntas que puedan obtenerse con mayor eficacia en otras fuentes de informacin. Es necesario tener en cuenta las necesidades de codificacin y tabulacin. Cada pregunta debe referirse a una sola idea.
NOTA: ejemplo ver anexo 3
LA OBSERVACIN Es el uso sistemtico de los sentidos en la bsqueda de los datos que se necesitan para resolver un problema. Dicho de otro modo, observar cientficamente es percibir activamente la realidad exterior con el propsito de obtener los datos que, previamente, han sido definidos como de inters para la investigacin. Esta orientada hacia objetos precisos de estudio, no es sistemtica y carece de controles o de mecanismos que pongan a cubierto de los errores que podemos cometer cuando la realizamos. Objetivo El objetivo principal de esta tcnica es que permite al analista determinar que se est haciendo, como se est haciendo el trabajo, quien lo hace, cuando se lleva a cabo, cuanto tiempo toma, dnde se hace y por que se hace. Tipos de observacin
- observacin no estructurada o simple; se subdivide en : Directa: Es la observacin simple resulta til y viable cuando se trata de conocer hechos o situaciones que de algn modo tienen un cierto carcter pblico, o que por lo menos no pertenecen estrictamente a la esfera de las conductas privadas de los individuos. Indirecta: Apelamos al auxilio de diversos instrumentos capaces de registrar informacin sobre el problema en estudio.
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- observacin estructurada.Es la observacin que ha sido cuidadosamente preparada, en la cual el investigador, tomando en cuenta cada uno de los aspectos que desea observar, prepara los elementos materiales que va a utilizar: cuadros, tablas, fichas, grabadoras, cmara, etc. Los datos del registro de observacin deben identificarse con los aspectos fundamentales de la investigacin y ser sometidos a los controles de validez y confiabilidad. - observacin participante.- Implica la necesidad de un trabajo casi siempre ms dilatado y cuidadoso, el investigador debe primeramente integrarse al grupo, comunidad o institucin en estudio para una vez all ir realizando una doble tarea: desempear algunos roles dentro del grupo, como uno ms de sus miembros, a la par que ir recogiendo los datos que necesita para la investigacin. Es preciso, por lo tanto, confundirse con las personas sobre las que recae la observacin, como si fuera una ms de ellas, pero sin abandonar la actitud observadora. - observacin no participante.- Es aquella en la cual se recoge la informacin desde afuera, sin intervenir para nada en el grupo social, hecho o fenmenos investigado. Obviamente, la gran mayora de las observaciones son no participantes., se utiliza especialmente para el estudio de reuniones, manifestaciones, asambleas, congresos y actividades similares. - observacin individual.- Se distingue por la intervencin de un solo investigador en el trabajo. En esta forma de observar, la personalidad del investigador se proyecta inevitablemente sobre el trabajo, con el riesgo de distorsionar la realidad por las limitadas posibilidades de controlar la observacin. - observacin colectiva.- Se caracteriza por la intervencin de varios investigadores en el trabajo, que pueden ser de una o varias especializaciones. En la actualidad se vuelve cada da ms necesaria la observacin interdisciplinaria debido al considerable desarrollo cientfico alcanzado por cada especializacin. Esta situacin garantiza el conocimiento integral del fenmeno que se investiga. Todo depende de una apropiada coordinacin del trabajo de observacin. - observacin de campo.- Es el recurso principal de la investigacin descriptiva, se realiza en los lugares donde ocurren los hechos o fenmenos investigados. La investigacin social y la educativa recurren en gran medida a esta modalidad. - observacin de laboratorio.- Se realiza en lugares preestablecidos, tales como la biblioteca, el archivo, el museo, el laboratorio, etc.; se emplea principalmente en la investigacin experimental y en la historia.
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b. Fuentes secundarias o datos secundarios: Son todos aquellos datos que se consiguen a travs de documentos histricos, ya elaborados, realizados por otras personas y que muestran lo que est sucediendo al momento. Estas fuentes pueden ser: revistas, peridicos, boletines, anuarios, Internet. Libros, Registros, folletos, etc. Otras tcnicas de informacin Un instrumento interesante
por sus aplicaciones a la Dinmica de Grupos es el SOCIOGRAMA. Consiste en un grfico en que se expresan las atracciones y repulsiones que los miembros de un determinado grupo experimentan entre si, siendo por ello de suma utilidad para detectar fenmenos tales como liderazgo.
La informacin se recoge mediante el uso de breves cuestionarios de dos a tres preguntas y luego es procesada para construir el diagrama correspondiente, donde se sealan con smbolos apropiados las relaciones que se establecen entre los miembros del grupo.
Los TEST PSICOLGICOS emplean una gran variedad de tcnicas especficas, que se combinan segn los objetivos deseados. Una buena proporcin de ellos acude a la formulacin de preguntas que se anotan en algn cuestionario apropiado, que es el test mismo, y que por lo general se auto administra. En otros casos se propone a las personas o grupos la realizacin de ciertas actividades pautadas, observndose su desarrollo. Se registran el tiempo empleado en su ejecucin, las reacciones que se producen, el desempeo de ciertos roles, etc. Otras tcnicas de inters son LAS ESCALAS y LOS DIFERENCIALES SEMNTICOS, que pueden combinarse exitosamente con las entrevistas formalizadas. Para el caso de las escalas se pide al entrevistado que se site, segn su opinin o actitud, en una escala grfica.
Dichas escalas pueden adoptar formas como la siguiente:
A favor ----------
----------
---------- en contra
Se trata de un segmento, de dimensiones fijas y conocidas, sobre el cual el respondiente marcar algn signo que indique la posicin en que l segn su opinin, se sita.
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En un diagnstico, como se describi anteriormente, existen dos tipos de ambientes interno y externo, de acuerdo a este enfoque, en una institucin las encuestas se les dirige a varios grupos o personas de acuerdo a las funciones y actividades que este desempeando. Estas pueden ser: Ambiente Interno: En lo que se refiere al ambiente interno, las encuestas pueden ir dirigidas a los directores de la institucin y a los empleados en general. Ahora, el tipo de pregunta que hay que hacerles a ellos van hacer directamente proporcional a lo que realice la persona.
Otro grupo de personas a los cuales hay que hacerles las encuestas es directamente a las reas que tiene la institucin, por que cada rea tiene su pregunta especfica de acuerdo a su actividad. (rea financiera, rea administrativa, etc.). Ambiente Externo: En este ambiente, las encuestas van dirigidas a: Usuarios, Proveedores, Competencia.
N
OTA: Si el diagnstico se le va hacer a una institucin nueva las encuestas que se desarrollen van hacer solo a analizar la sociedad y sus necesidades (para identificar como requieren el servicio y sus posibilidades de acceso). Pero si el diagnstico se lo realiza a una institucin ya en funcionamiento, las encuestas se har a todas los grupos posibles (microambiente: usuarios, proveedores, competencia; interno: todas las reas que exista en la institucin y en las sugerencias explicadas en este documento).
2.5 HERRAMIENTAS DEL DIAGNSTICO 2.5.1 Anlisis FODA
ANALISIS FODA
ANALISIS DE LA INSTITUCIN ANALISIS DEL ENTORNO
FORTALEZAS
ASPECTOS POSITIVOS Con que cuenta la INSTITUCIN Fuerzas que ayudan a la gestin y al cumplimiento de la misin
DEBILIDADES
ASPECTOS NEGATIVOS Con que cuenta la INSTITUCIN Fuerzas que impiden a la gestin y al cumplimiento de la misin
AMENAZAS
Constituyen variables del entorno de la INSTITUCIN
OPIRTUNIDADES
ASPECTOS POSITIVOS Coyunturales con los que cuenta la
INSTITUCIN
ASPECTOS NEGATIVOS
Fuerzas que hay que evitarlas y si es posible combatirlas
Fuerzas que hay que utilizarlas
PARA APOYARLAS
PARA ELIMINARLAS
PARA EVITARLAS
PARA APROVECHARLAS
FUENTE: ADMINISTRACIN PBLICA OCAL, Ing. Francisco Silva
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Es una herramienta cuantitativa-cualitativa que facilita el anlisis del ambiente de la institucin y facilita una rpida visualizacin del escenario actual en el que se encuentra la misma, describiendo al interior las falencias o Debilidades de la institucin (aquellas funciones, actividades y procesos que estn mal diseados o mal ejecutados) y las habilidades o Fortalezas (funciones, actividades y procesos que estn bien diseados y bien ejecutados). Adems, aclara la situacin externa por medio del estudio de las condiciones positivas o negativas (circunstancias o hechos) que podran afectar a la institucin conocidas como Amenazas o, que podran beneficiarla conocida como Oportunidades. Las fortalezas y debilidades (limitaciones) son parte del mundo interno de la institucin, que puede influir directamente en el futuro. Las oportunidades y amenazas tienen lugar en el mundo externo de la institucin, que no es controlable pero sin influir. Los asuntos enumerados deben ser especficos para la institucin en particular. El anlisis FODA tambin es conocido como DOFA o DAFO. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas de una institucin en particular y el entorno en el cual se desenvuelve. El FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser utilizado como herramienta por todos los niveles de la institucin y en diferentes categoras de anlisis tales como lnea de servicio, departamento, institucin, rea funcional, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis, podrn ser de gran utilidad para la formulacin del programa de estrategias que sern incorporadas en el plan estratgico. FORTALEZAS: Representan los principales puntos a favor con los que cuenta la institucin en cuatro amplias categoras: Potencial humano, Capacidad de proceso (lo que incluye equipos, edificios y sistemas), Servicios, y Recursos financieros. DEBILIDADES: Es la falta de fuerza. Son las limitaciones relacionadas con el potencial humano, la capacidad del proceso o finanzas, se puede reforzar o tomar estrategias que permitan mejorar la situacin. OPORTUNIDADES: Son eventos o circunstancias que se esperan que ocurran o pueden inducirse a que ocurran en el mundo exterior y que podran tener un impacto positivo en el futuro de la institucin. Esto tiende a aparecer en una o ms de las siguientes grandes categoras: sociedad, usuarios, institucin, Gobierno y tecnologa. AMENAZAS: Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran tener cierto impacto negativo en el futuro de las instituciones; tienden a aparecer en las mismas grandes categoras que las oportunidades. Con un enfoque creativo, muchas amenazas llegan a tornarse en oportunidades o minimizarse con una planeacin cuidadosa.
El FODA fue realizado especficamente para encontrar lo positivo y negativo del ambiente interno y externo, este puede ser realizado sacado de las fuentes de informacin primaria y secundaria. Toda est informacin debe ser bien organizada y procesada en matrices que permitan dar un diagnstico objetivo que ser respaldado con la documentacin suficiente (encuestas, entrevistas, observacin). Se recomienda en la medida que se realiza la recopilacin de datos e informacin, se la procese y organice para evitar al final una carga de informacin dispersa, perdida o mal presentada.
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A continuacin ejemplos de posibles fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que se pueden dar en una institucin. Ejemplos de posibles "FORTALEZAS" Contar con mobiliario suficiente en la institucin Tener un buen grupo de trabajo Contar con recursos econmicos Tener una buena relacin con los usuarios Poseer los estados contables al da Ejemplos de posibles "DEBILIDADES" Ofrecer servicios deficientes Tener poca asignacin presupuestaria Contar con un equipo de trabajo fragmentado, y con dificultades para relacionarse entre s Recibir continuas quejas de sus usuarios por la mala atencin Ejemplos de posibles "AMENAZAS" Problemas socio- polticos como destitucin de Presidentes de la Repblica. Cambio monetario desfavorable, como fue la transicin del sucre al dlar. Crditos a Organismos con tasas de inters muy altas. Imposibilidad de adquisicin de tecnologa para satisfacer necesidades acordes con el servicio que presta. Ejemplos de posibles "OPORTUNIDADES" Creacin de leyes que beneficien a la Institucin Polticas laborales afines a sus necesidades Poltica crediticia favorable Tecnologa al alcance de su mano Cmo detectar oportunidades? 1) Leyendo diarios econmicos 2) Aprendiendo de experiencias del extranjero 3) Participando de cursos, charlas, cmaras o asociaciones de comercio 4) Vinculndose con universidades, y centros de investigacin 5) Innovando Realizar este anlisis a conciencia de la institucin permitir conocer mejor dnde estamos y qu reas debemos reforzar, o dejar de lado por su inviabilidad. Tanto las amenazas como las debilidades pueden y deberan revertirse, o usarse a su favor, sobre todo en lo que refiere a las debilidades internas. Las amenazas externas pueden convertirse en oportunidades, si tenemos la suficiente visin y voluntad de cambio. Algunas claves para que la institucin sea exitosa: 1) Flexibilidad al cambio 2) Excelencia en la atencin al usuario 3) Privilegiar la creatividad
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EJEMPLO: Anlisis FODA del Sistema para el control y seguimiento de la descentralizacin de la gestin ambiental del Ministerio del Ambiente.
FORTALEZAS En lo institucional. La sistematizacin de informacin que desde su creacin ha recopilado y estructurado el Ministerio en lo referente a: Inf. Geofsica (Geologa, Meteorologa, Suelos, Vegetacin, Medio Ambiente, Cuencas Hidrogrficas); informacin Forestal; informacin sobre recursos naturales (minerales y petrleo, forestal, hdrico, reas Protegidas); informacin sobre recursos hdricos. La estructura orgnica del MAE, le permite mantener presencia para apoyar procesos nivel nacional a travs de sus subsecretarias y regionales. La iniciativa del MAE, que con el propsito de alcanzar los objetivos del Plan Ambiental Ecuatoriano, dise e implant un Sistema Nacional de Informacin Ambiental (SNA). La experiencia de sus tcnicos en el manejo de instrumentos ambientales para ser quienes lideren procesos de capacitacin y transferencia tecnolgica a los GSA en temas como descentralizacin, EIAs, Manejo de reas protegidas, control de contaminacin, etc.
Referente al sistema de informacin de control y seguimiento. El desarrollo mismo de una propuesta sistematizada para el control y seguimiento del proceso de descentralizacin con los Gobiernos Seccionales Autnomos GSA. El contar con equipos y conectividad, si bien los equipos no son de ltima generacin; para el acceso, frecuencia de actualizacin y consultas esperado son suficientes para iniciar su operacin.
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En lo institucional.
DEBILIDADES
La fragmentacin al interior del Ministerio de parte de sus tcnicos como consecuencia de su formacin y origen (INEFAN, SEGEPLAN, CAAM, etc.), an no ha logrado cohesionar su accionar. EL escaso presupuesto del MAE para inversin. Los escasos recursos humanos en el rea de tecnologa para desarrollar y sostener proyectos estratgicos, limita la posibilidad de liderar desde el MAE procesos de sistematizacin locales. No existe tecnologa actualizada en los municipios. Muchos municipios tienen tecnologa que no saben utilizar. Otros carecen de todo. La mayora de gobiernos seccionales posee conexin a Internet limitada (va fax modem) que impide el normal funcionamiento de sistemas totalmente basados en Internet, en algunos casos no disponen siquiera de esta conexin Referente al sistema de informacin de control y seguimiento. La no instalacin del sistema de control y seguimiento de la descentralizacin en el servidor del MAE. La mala documentacin del sistema desarrollado que limita las posibilidades de mantenimiento y manejo del mismo El poco inters demostrado por los tcnicos del MAE para apoyar la implantacin del sistema, el mismo ha sido muy cuestionado. EL escaso recurso y capacidad tcnica existente en la mayor parte de los GSA, para impulsar sistemas de informacin y sostenerlos ms all de los tiempos en los que lo apoya y desarrollo una instancia o proyecto nacional17.
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OPORTUNIDADES
En lo institucional. Las atribuciones que se identifican en la Ley de Gestin Ambiental Art. 39 que identifica al MAE como un ente rector del sistema de informacin ambiental, encargado de su sistematizacin y alternativas de difusin Las oportunidades de cooperacin y asistencia tcnica que se canalizan o pueden canalizarse a travs del MAE El diseo, desarrollo e implementacin del sistema de informacin georeferenciado del sistema nacional de reas protegidas del ecuador que esta en proceso y busca consolidarse a travs de indicadores georeferenciados. Inters del pas en los procesos de descentralizacin. Necesidad del gobierno de contar con informacin para el proceso de descentralizacin y desconcentracin. El apoyo actual que est brindando el CONAM, debe ser tomado como eje para negociar y hacer efectiva la descentralizacin de competencias e instrumentos, dnde el sistema debe ser tomado en cuenta. Referente al sistema de informacin de control y seguimiento. La posibilidad sistmica de establecer vnculos a otros sistemas nacionales que a bajo costo permiten acceder a sistema de indicadores nacionales de impacto. El alto inters interinstitucional en la construccin de sistemas de indicadores para seguimiento de las metas del milenio y un pilotaje que se inicia en cinco consejos provinciales del pas; debe insertarse el MAE en el proceso en miras a fortalecer las relaciones institucionales y rectora sobre aquella informacin de su competencia.
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AMENAZAS
En lo institucional. El no llegar a sintonizar las necesidades de los actores territoriales debilitan la postura del Ministerio como ente rector del rea. La dilatacin en tiempo desde la entrega del sistema de control y seguimiento de competencias hasta su instalacin o residencia en los servidores locales. La posible resistencia al cambio en ciertos GSA y en el mismo MAE. Dificultad para recolectar informacin orientada al monitoreo desde el punto de vista del impacto de la descentralizacin de los procesos. Calidad deficiente en la informacin recolectada o base para la construccin de indicadores y anlisis. Referente al sistema de informacin de control y seguimiento. El inters de los Gobierno Seccionales Autnomos (municipios) sobre otras prioridades informticas para apoyo a su gestin. A la fecha tienen mayor prioridad sistemas de informacin catastral, para cumplir con la ley y apoyar los temas de recaudacin tributaria. La divisin al interior del MAE sobre el alcance y uso efectivo del sistema, dificulta las posibilidades para su implantacin en el Ministerio. El no funcionamiento a la fecha del sistema en el MAE. . El no funcionamiento a la fecha del sistema de los GSA del piloto. (CASO PRCTICO) FUENTE: www.conam.org.ec
Anlisis Situacional de la Institucin Este es el mejor medio por el cual la institucin realiza el reconocimiento de su realidad tanto en el ambiente interno como en el externo, y servir para valorar, evaluar y analizar variables y factores tanto pasados, presentes, as como tendencia del futuro.
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En esta estructura el que mejor explica la manera de desarrollar el diagnstico por los dos anlisis es Wilson Navarro en su Compendio de la Planificacin Estratgica, en donde explica detalladamente como se analiza cada punto de la institucin en el ambiente interno y externo como se detalla adelante en el anlisis interno y externo. Es importante estructurar este anlisis mediante dos tipos de anlisis situacionales: Anlisis Interno: se refiere al estudio de la estructura interna de la institucin, como se encuentra la institucin en capacidades como son: capacidad administrativa, financiera, tecnolgica, recursos humanos, directiva, de logstica. Anlisis Externo: se refiere al estudio del entorno de la institucin. Para analizarlo se debe considerar dos grandes clasificaciones, que son: el microambiente (competencia, proveedores, usuarios, organismos de control) y el macroambiente (factores ms lejanos a la institucin pero que afectan al funcionamiento de la misma), los factores que se ven en el macroambiente son: factor social, poltico, legal, econmico, ambiental, tecnolgico, demogrfico, y otros.
A continuacin se vern en detalle los dos tipos de anlisis 2.5.1.1 Anlisis Interno El anlisis interno consiste en la identificacin de las fortalezas (positivo) y debilidades (negativo) de la institucin por parte de un equipo directivo de experiencia, conocedor del funcionamiento de los distintos estamentos institucionales y por lo tanto, capaces de apreciar el impacto que esas debilidades y fortalezas influyen en los resultados de la gestin total. Se trata de analizar cules son sus recursos y capacidades, identificando las fortalezas y limitaciones (debilidades) de la institucin para afrontar estratgicamente el medio ambiente. El estudio de los recursos y capacidades de la institucin debe llevar en forma concluyente a responder los siguientes interrogantes como lo dice Wilson en su compendio de Planificacin Estratgica: 1. Qu es lo que la institucin hace bien? Qu es lo que est bien en la institucin? Es decir cules son sus fortalezas? 2. En qu est fallando la institucin? Cules son sus carencias y limitaciones? Es decir, cules son sus debilidades? 3. Cules son los valores bsicos, aquello que caracteriza el modo de operar de la institucin? Hasta qu punto estos valores condicionan lo que debe ser la institucin? 4. Qu distingue a esta institucin de las que constituyen su competencia? El anlisis se har en tres dimensiones del comportamiento administrativo de la institucin: a. Capacidad Administrativa: Es revisar como esta el Proceso Administrativo (Planificacin, Institucin, Direccin y Control) a nivel global de la institucin, considerando: la planeacin, la institucin, la direccin y el control. Anlisis de la cultura organizacional: Se considera el ambiente institucional, toda la relacin que existe entre cada uno de los empleados y los jefes inmediatos, versus la relacin entre funcionarios. Se relaciona tambin a las costumbres, valores y principios que tiene la institucin. Anlisis de la situacin de la institucin: Considerando las siguientes funciones o procesos de trabajo: gestin jurdica, gestin operativa,
b.
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gestin de personal, gestin contable y financiera, gestin de suministros, gestin de calidad, gestin de sistemas de informacin y gestin de investigacin y desarrollo. Para este anlisis se tiene presente dos niveles del comportamiento de la institucin: de una parte cmo se administra y de otra parte los resultados de su desempeo. a. CAPACIDAD ADMINISTRATIVA a.1 Planificacin Para el diagnstico se responden a las siguientes preguntas Est definida la misin, los objetivos y metas que se propone lograr en la institucin? Se han establecido estrategias? Si estas directrices no son explcitas, se pueden interpretar con base en las prioridades que tiene la institucin y el anlisis en la inversin de sus recursos de capital, trabajo y tiempo? Si estas directrices han sido trazadas por los directivos de la institucin, han sido difundidas al personal vinculado a la institucin?, o al medio ambiente? Cules son las funciones, procesos de trabajo o actividades consideradas como vitales o claves en el desempeo de la institucin? Corresponden a los factores clave de xito en el sector? Se elaboran planes peridicamente en la institucin? Qu horizonte de tiempo tiene la planificacin? Cmo se elaboran los planes? Cul es el proceso? Cul es la unidad de la institucin que responde por planeacin o qu cargos e instancias de la misma elaboran los planes? En qu niveles y cargos se toman decisiones relacionadas con la formulacin de planes? Quienes participan en la elaboracin de los planes? La perspectiva que ofrecen las respuestas anteriores es global, pero existen particularidades en las diferentes reas de la institucin en relacin con planeacin de su trabajo. a.2 Institucin Tipo de institucin Cmo est organizada la institucin para el desarrollo de las diferentes actividades que realiza? Existe organigrama? Diseo de puestos de trabajo Qu reas estn definidas y cules existen realmente en la estructura organizativa? Cules cargos la conforman? Qu tipos de relaciones existen entre ellos? Cules son los principios sobre los cuales se funda la concepcin de la institucin? Esta concepcin toma en cuenta los objetivos, las estrategias y las prioridades de la institucin? De manera general, la estructura gerencial u organizacional de la institucin ha integrado los siguientes criterios: 1. Claridad 2. Economa 3. Visin de conjunto 4. Facilidad en las comunicaciones 5. Definicin de los procesos decisorios 6. Estabilidad y adaptabilidad
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Objetivos y funciones: Cules son los objetivos y funciones bsicas de cada unidad de la institucin? Las unidades han sido definidas en funcin de las actividades que debe realizar la institucin? Cul es la contribucin real de cada una de las unidades al logro de lo que se propone la institucin? La estructura y el tamao de estas unidades corresponden a esta contribucin? Cules son las relaciones mnimas indispensables entre las unidades? Cules son las exigencias correspondientes para lograr eficacia en el desempeo? La estructura de autoridad est claramente definida? Estn descritos los objetivos, las funciones, responsabilidades y perfil de cada cargo Las relaciones con otros cargos? La estructura de la institucin es adecuada para la ejecucin de los planes de la institucin? Corresponde y contribuye al cumplimiento de los objetivos que se propone la institucin y a los requerimientos para la implementacin de las estrategias adoptadas? Descripcin de cargos La descripcin de los cargos es conocida por el personal? Existen asesores externos en la estructura organizativa? En qu campos? Cmo se da la asesora? Existen comits, comisiones, grupos o juntas en la institucin? Quienes los conforman? Para qu se renen? Est claramente establecido el flujo de informacin y comunicacin? Est definido cul es la informacin mnima indispensable entre los diferentes cargos y unidades de la institucin? Decisiones Se han definido los niveles donde se deben tomar decisiones: segn el tipo de decisin (de rutina, no programables, programables), segn las actividades, unidades y funciones afectadas; Segn las consecuencias que puede tener la decisin en el corto, mediano y largo plazo? a.3 Direccin Para averiguar como se encuentra el diagnstico en aspecto de direccin hay que tomar en cuenta que en la institucin pblica se habla ya de gerentes y para lo cual se debe responder a las siguientes preguntas: Cmo se puede caracterizar el estilo de direccin en la institucin? La Gerencia delega? La Gerencia propicia un buen clima de trabajo? La Gerencia motiva al personal? Se podra calificar como una gerencia participativa? Cul es la actitud de la gerencia frente a situaciones complejas y toma de decisiones no programadas? Cmo se dan las relaciones de poder en la institucin? Existen trabas internas o externas para el ejercicio del poder? Cul es el perfil de la gerencia y de los directivos? Corresponde a los requerimientos de lo que se propone lograr en la institucin? La direccin es eficaz? Cmo se da el proceso para tomar las decisiones importantes de la institucin Quines participan en este proceso?
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Se ha establecido alguna poltica o se sigue algn procedimiento para tomar las decisiones, en especial las de mayor importancia para el desempeo institucional?
a.4 Evaluacin y Control Para conocer el diagnstico de una institucin en el tema de evaluacin y control se tienen que desarrollar las siguientes preguntas: qu organismo realiza el control de gestin de la institucin? Cules son los principios en los cuales se fundamenta el sistema de control que tiene la institucin? Es decir, Por qu y para qu se hace control en la institucin y cules son las caractersticas del sistema implantado? Se han definido los controles sobre las reas y factores clave de desempeo? Corresponden estas reas y factores a los objetivos que se propone la institucin? qu indicadores que permiten medir los resultados de la gestin? Para qu utiliza la informacin que se obtiene en la medicin? Se analizan los resultados? Se identifican las causas de las desviaciones con relacin a lo planificado? Las conclusiones de este anlisis se convierten en insumos para la formulacin de los planes? Para tomar medidas correctivas en la ejecucin de los programas actuales? Bajo la responsabilidad de qu unidades y cargos de la institucin se realiza el control de la gestin? Qu tipos de informes alimentan el sistema de control y cul es su periodicidad? Qu otras modalidades de control se llevan a cabo en la institucin: control interno, revisin fiscal, auditoria interna y/o externa? Se da alguna relacin en el ejercicio de alguna de estas modalidades con el proceso establecido de control de gestin?
b. Anlisis de la Cultura Organizacional Como se mencion anteriormente la cultura organizacional se relaciona al comportamiento del personal, valores y principios, y la forma como se siente el personal ante el trato. Por lo tanto, para el diagnstico se pueden hacer las siguientes preguntas: Cules son los valores, creencias, tradiciones o patrones de comportamiento que caracterizan el desempeo y el modo de operar de la institucin? Se han difundido en el personal estos valores? En qu forma estimulan o condicionan el que hacer de la institucin frente a la sociedad y a las condiciones del medio ambiente? Cules son las expectativas e intereses de los usuarios y funcionarios de la institucin? Hasta qu punto el que hacer de la institucin est condicionado por estos factores personales? Cmo es el clima de trabajo y por qu es as?
c. Anlisis de la Gestin de las funciones de la institucin En todas las instituciones se debe hacer gestin de presupuesto, gestin ambiental, de contabilidad, de las finanzas, del personal y de la informacin. Debe existir un rea de la institucin responsable de cada funcin, o bien varias de estas categoras podrn ser administradas en una sola rea; pueden ser tambin procesos de trabajo que se dan al interior de las diferentes divisiones de la institucin. En todos los casos, el anlisis debe tener presente que la gestin financiera, por ejemplo, y principalmente los resultados del desempeo financiero de la institucin no
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dependen de los que laboran en el rea financiera, sino del comportamiento de otras reas y de la institucin en su conjunto. As mismo sucede en las dems funciones mencionadas. Por ello el anlisis de cada funcin desborda el estudio de los sistemas y procedimientos con que se administra cada rea y propone una visin que compromete a toda la institucin en cada una de las funciones. c.1 Gestin y Situacin Contable y Financiera Con el objeto de evaluar el desempeo y la situacin financiera de la institucin es necesario establecer los principales indicadores del comportamiento financiero. Se recomienda que se trabaje sobre la informacin de los tres perodos anteriores y por supuesto, si se quiere tener la visin real de la situacin financiera, se deben emplear los datos reales de la gestin. Para calificar y evaluar el desempeo a partir de las mediciones hechas se hace necesario comparar con los resultados esperados en los planes propuestos. De la manera indicada se analiza el desempeo financiero de la institucin, analizando en especial aquellos indicadores que corresponden a factores clave en el sector donde se inscribe la institucin y factores clave correspondientes a los objetivos que se proponen la institucin. Las conclusiones del anlisis realizado deben contener las respuestas a las siguientes preguntas: La satisfaccin del usuario es aceptable? La situacin de liquidez es aceptable? Es satisfactoria? La rotacin de cartera es aceptable? Es satisfactoria? El comportamiento de los costos es aceptable? Es satisfactoria? La capacidad de autofinanciacin resultante es suficiente para sustentar la estructura financiera general y los proyectos de inversin? Si sta no es suficiente, la situacin y comportamiento financiero es aceptable o atractivo, para captar aportes de capital, crdito o donaciones del exterior? As mismo, las conclusiones del anlisis deben responder a otros cuestionamientos que se consideren importantes para el caso en estudio. Los planteamientos hechos hasta ahora en este punto permiten abordar el anlisis del comportamiento de la institucin desde el punto de vista de los resultados financieros. A continuacin se enuncia un conjunto de interrogantes que se sugiere utilizar como gua para analizar cmo se est llevando a cabo la gestin financiera: La Gerencia se interesa suficientemente por la gestin financiera de la institucin? Se hace planeacin y control financiero en la institucin? Existen planes de inversin? Cmo se controla su cumplimiento? Existen planes de financiamiento? Cmo se controlan? Existen presupuestos de ingresos? Cmo se controlan? Se hacen flujos de fondos? Cmo se controlan? Se hacen previsiones de tesorera? La institucin practica regularmente un anlisis financiero dirigido a conocer su situacin financiera? La institucin utiliza un conjunto de relaciones adecuadas para apreciar: un equilibrio financiero a corto y largo plazo (relaciones de financiamiento y tesorera); sus potenciales financieros (relaciones de rotacin); la eficiencia de su gestin (relacin de rendimientos). Se ha establecido un sistema de costos operativos y administrativos? Genera informacin en forma oportuna? Su concepcin y funcionamiento corresponde al sistema de control de gestin?. La institucin est aprovechando al mximo el crdito de proveedores? La informacin contable es oportuna, confiable? Se utiliza como herramienta para tomar decisiones?
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La tecnologa utilizada para realizar la administracin financiera de la institucin es adecuada a los requerimientos de los planes propuestos?
c.2 Gestin y Situacin Comercial (Sociedades y Servicios) Las preguntas desarrolladas para tener un diagnstico son: Cules son las principales reas de la institucin? Cules son los principales segmentos de la sociedad?, tipo de poblacin, ubicacin geogrfica, motivacin de los usuarios, valor de la demanda por segmento. Cules son sus principales usuarios? Cul es la participacin en el sociedad? globalmente, en cada segmento. Cules son sus principales usuarios? Se ha definido una estrategia global de la institucin para enfrentar las necesidades de la sociedad? Cul es? Y se han definido estrategias por segmento Cules son? Cmo es el comportamiento de los usuarios frente a los servicios? En qu medida se ha incrementado en los ltimos perodos? c.3 Gestin y Situacin del rea de servicios o produccin Lo que a continuacin se expone se ha tomado del texto de Schaer, 1982. es necesario discernir que cuando se utiliza la expresin de produccin, se est haciendo referencia a la produccin de bienes y servicios, cubriendo as los procesos de manufactura si se trata de un bien institucional o a procesos operativos en el caso de la prestacin de un servicio. Sobre produccin En qu consiste el trabajo? Cules son las operaciones especficas y sus secuencias? Qu papel juegan en el ciclo operativo los recursos humanos y los fsicos? Cul es el sistema de produccin predominante en la institucin? Si existen varios sistemas, se aplican en cada uno de ellos la racionalidad y reglas de productividad que le son propias? Se hace control sobre los ingresos y egresos de la institucin? Son susceptibles de mejoramiento los sistemas de prestacin de servicios? c.4 Gestin de la Funcin de Investigacin y Desarrollo Se realizan actividades de investigacin y/o experimentacin dirigidas a mejorar los servicios, en funcin de emprender el procesamiento de nuevos servicios o la operacin de nuevos? En relacin con los sistemas y tecnologa administrativa. Se realizan estudios y/o aplicaciones que pretendan su mejoramiento? Se le da importancia a la innovacin? Se refleja esto en los planes de inversin y operativos? Qu proporcin de los presupuestos de inversin y de gastos se aplica a la funcin de investigacin y desarrollo? Qu cargo, cargos o unidad realiza esta funcin? Qu importancia tiene dentro de la institucin? Quin toma decisiones relacionadas con ejecucin de los programas y proyectos de investigacin y con relacin a los resultados de dichos programas y proyectos? c.5 Gestin de los Sistemas de Informacin En relacin con la seleccin, definicin y difusin de la informacin: Se ha definido de manera precisa la informacin que se requiere en los diferentes niveles de decisin?
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A nivel de los puestos de trabajo, se ha definido con el debido cuidado, cul debe ser la informacin que circule desde los puntos de vista de su contenido, su presentacin, su origen, su destino, su precisin, su confiabilidad, su control Se ha racionalizado de la mejor manera posible el flujo de informacin, de tal manera que se minimice la prdida de tiempo y los costos? Cmo funciona el sistema de comunicaciones? Se hacen reuniones? Son suficientes pero no exageradas? Tienen una idea precisa del trabajo de su compaero y la contribucin que ste hace al trabajo de s mismo? Las comunicaciones se formalizan en actas, memorandos, informes?
En relacin con la capacidad y desempeo del sistema de informacin: Se utilizan medios mecnicos para sistematizar la informacin? Medios automatizados? Son suficientes estos medios, teniendo en cuenta el volumen, la precisin y la oportunidad en el manejo de la informacin? Cules seran los costos y beneficios al implantar un sistema ms avanzado tecnolgicamente que el existente? Han sido utilizadas correctamente las posibilidades de la informtica? Sus aplicaciones han sido precedidas de un estudio de factibilidad y de una reinstitucin del trabajo?
c.6 Gestin de Recursos Humanos Se considera de gran importancia el anlisis objetivo de esta funcin: Puesto que indudablemente son las personas vinculadas a la institucin las que construyen los cambios y determinan de manera sustancial su desarrollo, crean innovan y responden por la administracin de los recursos fsicos y financieros; Porque su bienestar debe ser un principio fundamental en la misin de las instituciones, si se pretende contribuir al desarrollo del pas ; y Porque an cuando la tendencia ha sido la de subvalorar las dificultades en su gestin, es quizs la funcin ms compleja de la administracin. 1) La calidad y cantidad de los Recursos Humanos La calidad de los recursos humanos corresponde a las necesidades y exigencias de los planes y desarrollos actuales de la institucin? Y ms particularmente, a sus funciones y tareas claves? Se ha dado un desarrollo de las capacidades del personal, al mismo ritmo en que ha evolucionado la institucin? Cmo se distribuye el personal en la institucin? Es suficiente la cantidad?; o ms bien es excesiva? 2) Clima de trabajo y salud ocupacional El clima de trabajo es bueno? Se considera al personal como recurso, un problema, un costo? Las relaciones humanas son fundadas en el respeto por el otro? Las polticas de gestin de los recursos humanos estn de acuerdo con la ley? Cules son las reivindicaciones actuales del personal? Hay ausentismo por parte del personal? Por qu? Son satisfactorias las condiciones fsicas de trabajo: ruido, iluminacin, ventilacin, temperatura, estado de los locales? Las condiciones de trabajo propician los accidentes y/o enfermedades profesionales? 3) Administracin de Personal
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Se hace seleccin de personal? Son satisfactorios los sistemas de seleccin y reclutamiento de personal? Se utilizan mtodos adecuados para conocer las aptitudes y capacidades de los aspirantes? Son los exmenes que se realizan suficientemente equilibrados para sus fines? Se hace induccin en el puesto de trabajo y en la institucin? Se tiene un perodo de prueba? Al terminar ste se evala cuidadosamente el desempeo del nuevo personal? Existe igual salario para igual trabajo? Existe escala de salarios? Se le da importancia a la capacitacin del personal? Existen programas de capacitacin? Se apoya en tiempo y/o financieramente al personal para capacitarse en programas externos de formacin profesional o de educacin secundaria y superior?
Conforme se seal, el anlisis interno debe ser orientado a una evolucin del potencial de la institucin, de su capacidad global, como un sistema que incluye todas las capacidades especficas desarrolladas en cada funcin bsica de la institucin, que resultan ser activos materiales e inmateriales, que adems se refuerzan unos a otros, y generan por lo tanto sinergias. Para realizar el anlisis interno de la institucin, puede tomar de referencia el siguiente cuadro para su gua. reas funcionales y aspectos claves 1 - Finanzas Estructura financiera. Rentabilidad de las inversiones y nivel de Beneficios. Costes financieros Estructura financiera y nivel general de Endeudamiento. - Talento humano Sistemas de promocin, incentivos y recompensas. Eficiencia de los recursos humanos. Grado de participacin e integracin en trabajo en equipo. Sistema de reclutamiento. Grado de calificacin, formacin y desarrollo de competencias. - Management Sistema de planificacin y control. Direccin Estructura organizativa Sistema de motivacin Sistemas de informacin 2.5.1.2 Anlisis Externo El anlisis externo, del entorno o medio ambiente es parte fundamental en el desarrollo de la Planeacin Estratgica, pues este permite analizar posibles problemas o amenazas 2 3 4 5
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que haya en el entorno y que puedan afectar a la institucin, por lo cual ayuda a contemplar la respuesta de la institucin a su medio ambiente presente y futuro. El mbito del anlisis del medio ambiente no necesariamente se limita a lo regional y nacional, sino a las tendencias hacia la globalizacin de la economa (Perez y Dulcey, 1988), "los factores geopolticos y las acciones de las corporaciones multinacionales se han convertido en parte integral del escenario nacional de los negocios". (Wilson, 1983). En general, se plantea que el estudio del medio ambiente se enfoca a las tendencias de su comportamiento, en un lapso de tiempo de tres a cinco aos. La influencia que tiene y puede tener el medio ambiente en la institucin, la forma en que afecta su comportamiento y en general las implicaciones que se pueden pronosticar como conclusiones de su anlisis, hacen posible identificar posibles oportunidades y amenazas para el desarrollo de la institucin. La Planeacin estratgica propone que se considere el medio ambiente como un todo y su anlisis como parte integral de su proceso; enfoca el estudio del contexto en que existe y trabaja la institucin de manera global e integrada y as mismo plantea que los planes de desarrollo de la institucin deben contener directrices que orienten y comprometen su desempeo en su conjunto, como un sistema total. (Wilson NavarroCompendio Planificacin Estratgica). El anlisis externo o del entorno se los divide en general o Macroambiente y el operativo o Microambiente.
2.5.1.2.1 Macroambiente o General:
ENTORNO DEMOGRFICO ENTORNO ECOLOGICO

INSTITUCIN
ENTORNO ECONOMICO ENTORNO SOCIAL
ENTORNO TECNOLGICO ENTORNO JURDICO
ENTORNO POLTICO
ENTORNO CULTURAL
Es un contexto amplio y general que afecta a todas las instituciones de igual forma. Es el conjunto de fuerzas de carcter econmico, poltico, social, cultural, demogrfico, jurdico, ecolgico y tecnolgico, pero sin perder de vista que existe interdependencia entre ellas, lo econmico est totalmente interconectado con lo social, lo poltico con lo econmico y lo social, etc. De acuerdo a la explicacin vista anteriormente se debe analizar tomando en cuenta los siguientes puntos que analiza Wilson Navarro en su Compendio de Planificacin Estratgica.
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Identificar cules son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro influyen o afectan el comportamiento de la institucin e incluso en el sector, Analizar el grado y la naturaleza de la influencia. Realizar pronsticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la institucin.
Las conclusiones del estudio del macroambiente deben ser el resultado de la integracin del anlisis realizado en todas y cada una de las categoras consideradas. Las diversas categoras que constituyen la visin del macroambiente (lo poltico, econmico, social,.....) se descomponen en variables, situaciones y condiciones para su estudio y al respecto interesa que el anlisis de cada uno de estos elementos permita: a) Tener un conocimiento del comportamiento de la variable, factores que lo determinan y la manera como opera, entendiendo cabalmente su definicin. b) Explicar con profundidad y precisin la manera como incide la variable sobre la institucin: es decir, medicin cualitativa y cuantitativa de sus efectos, de tal forma que sea factible aprovecharlas, si son oportunidades que ofrece el entorno o contrarrestarlas, si son amenazas. c) Identificar los centros de poder y/o decisin en los cuales se genera y origina el comportamiento de la variable o fenmeno, sealando el grado de incidencia que pueda tener sobre la institucin, para orientar el plan de accin que intensifique, atene o elimine sus efectos segn sea el caso. En conformidad con lo anterior, el estudio del macroambiente en sus diferentes categoras comprende diversos niveles o etapas, a saber: descriptivo, de anlisis y de obtencin de conclusiones. - A nivel descriptivo se trata de revisar todas las variables o situaciones de la categora que se est estudiando e identificar aquellas que tiene o pueden tener influencia en la institucin, respondiendo en forma general a las siguientes preguntas Cul y cmo es la poblacin actual y potencial a la que la institucin dirige sus servicios? Cules son las variables, situaciones y condiciones de carcter econmico y social que inciden determinantemente en el desarrollo de las actividades de la institucin? Cules son las caractersticas y normas jurdicas generales que enmarcan la ejecucin de las actividades de la institucin? Qu medidas y situaciones del ambiente poltico que circundan las operaciones de la institucin en el contexto del desarrollo regional, nacional e internacional si es del caso? Cules son los patrones culturales que la institucin debe tener en cuenta para la planeacin en general, prestacin de servicios, gestin de personal y mercadeo de sus servicios y la gestin administrativa en general? Cules son los elementos bsicos del medio ambiente ecolgico general de la Institucin? Cul es la tecnologa disponible actualmente y en el mediano plazo para cada uno de los procesos de trabajo de la institucin? - A nivel de anlisis se trata de explicar cmo influye en las situaciones, condiciones o variables identificadas en el comportamiento de la institucin. Las conclusiones del anlisis deben llevar al desarrollo de razonamientos y enunciados que orientan la formulacin del plan estratgico. a. ENTORNO DEMOGRFICO Las variables por considerar en el estudio del Entorno Demogrfico son las siguientes: Caractersticas de la poblacin ecuatoriana y/o de la sociedad internacional seleccionada, en particular de la poblacin atendida por la institucin: tasa de desarrollo de la poblacin, tasa de natalidad y mortalidad de la poblacin, anlisis del proceso de migracin y sus tasas, esperanza de vida al nacer.
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Composicin de la poblacin por grupos de edad, sexo, educacin, ubicacin geogrfica y ocupacin. Poblacin total, poblacin econmicamente activa (PEA), poblacin empleada, poblacin desempleada; estimando los siguientes indicadores y tasas de desarrollo.
El estudio de las variables del entorno demogrfico debe permitir caracterizar y cuantificar la poblacin que constituye cada uno de los servicios de la institucin y la determinacin de las tasas de desarrollo de ellos. De igual manera establecer la disponibilidad de personal en el medio ambiente con las caractersticas requeridas por la institucin b. ENTORNO ECONMICO Su estudio es muy importante ya que las condiciones presentan cambios permanentes. Las variables que se deben considerar a nivel de diagnstico, de polticas y de tendencias deben ser revisadas a nivel internacional y nacional y en particular para la regin atendida por la institucin; son las siguientes: (Compendio de Planificacin Estratgica- Wilson Navarro). Anlisis de las tasas de desarrollo del PIB a nivel general y percpita. Anlisis del desarrollo y perspectivas de desarrollo de la actividad econmica de la institucin y las que estn relacionadas, ubicndolas a nivel de sector econmico, grupo, rama y renglones. Anlisis del nivel de distribucin de los ingresos de la poblacin. Tendencia del nivel general de precios (IPC) o ndice de inflacin, desagregado por componentes, anlisis del ndice de precios al por mayor, del comercio en general, correspondiente a cada una de las lneas de servicios de la institucin. Nivel de ahorro de inversin de la poblacin. Anlisis del sector externo de la economa ecuatoriana y comprende: estudio de la balanza de pagos del pas; estudio de la balanza comercial de pas. Anlisis de la deuda externa pblica y privada. Anlisis de los cambios en el rgimen de inversiones extranjeras en Ecuador. Anlisis de las finanzas pblicas en el Ecuador, considerando los ingresos y egresos y la poltica de inversin y gasto pblico, as como la situacin de dficit o supervit. Estudio de la poltica econmica del actual gobierno. Comprende: un anlisis de la poltica macroeconmica, fiscal, del sector externo, monetario, de inversin y ahorro. Finalmente es importante considerar los principales elementos de la tendencia actual en la situacin econmica a nivel mundial y principalmente debe referirse a los pases que tienen o pueden tener influencia en el comportamiento de la actividad que realiza la institucin; entre otras.
c. ENTORNO SOCIAL Se propone analizar las siguientes variables en su situacin actual y las tendencias en su comportamiento: (Compendio de Planificacin Estratgica- Wilson Navarro). Composicin social de la poblacin y en particular de la atendida por la institucin. Anlisis de la situacin actual y tendencias en el empleo, desempleo y subempleo. Anlisis de la ocupacin de la poblacin. Tendencias del comportamiento del salario mnimo legal. Anlisis de la situacin social y perspectivas de desarrollo social, de la poblacin y en particular de la que interesa a la institucin segn su mbito de accin, teniendo en cuenta la problemtica de las condiciones de vida bienestar bsicas: salud, vivienda, educacin e infraestructura.
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Anlisis de la poltica social gubernamental a nivel nacional y regional, teniendo en cuenta: los programas sectoriales para el desarrollo social: salud, educacin, vivienda, empleo, ingresos, seguridad social, justicia, medios de comunicacin y transporte; las polticas y programas relacionados con la infraestructura de servicios bsicos: energa, agua potable, saneamiento y vas.
d. ENTORNO POLITICO El estudio del Entorno Poltico comprende los siguientes aspectos: (Compendio de Planificacin Estratgica- Wilson Navarro). Un anlisis de la situacin poltica a nivel nacional y regional y su incidencia en el desarrollo de la institucin. Una caracterizacin de la estabilidad poltica del sistema y de la tendencia ideolgica del Gobierno. Una descripcin y anlisis de las polticas institucionales del Estado y sus Instituciones, que de una u otra manera tienen que ver con las actividades de la institucin. Un anlisis de las relaciones de poder establecidas por el juego poltico de grupos, partidos y movimientos polticos a nivel nacional, regional y local, ubicando el posicionamiento de la institucin en este contexto. Un anlisis de los gremios y grupos de presin, que influyen o intervienen activamente en las actividades de la institucin.
e. ENTORNO CULTURAL La cultura es otra dimensin importante del macroambiente de las instituciones. El estudio de las variables que conforman este entorno implica un anlisis descriptivo y una caracterizacin de su comportamiento, aunque solo algunas de las variables podrn ser medidas. (Compendio de Planificacin Estratgica- Wilson Navarro). Su importancia es tal en la poca actual que muchos proyectos considerados inicialmente como exitosos fracasan si no se comprenden, aprecian o analizan los valores y el comportamiento de la poblacin que circunda a la institucin. Los principales aspectos de la cultura que hay que considerar son: Definicin y constatacin de los conceptos de cultura y civilizacin. Caracterizacin de las culturas y subculturas que conforman la poblacin ecuatoriana, teniendo presente aspectos relacionados con: valores, creencias, factores de comportamiento, tradiciones y expresiones culturales (msica, teatro, poesa, danza, literatura, pintura, etc). Valores, normas, preferencias y gustos que adoptan y tienen las personas frente al consumo o uso de bienes y servicios que ofrece la institucin en sus diferentes segmentos de sociedad. f. ENTORNO JURDICO Est constituido por todas las normas que influyen directa o indirectamente en la institucin, ya sea con el fin de dar proteccin o imponer restricciones. Adems, se sabe que toda la institucin necesita del derecho para su funcionamiento interno y sus relaciones externas. Las normas jurdicas que inciden en la institucin son de diferente ndole, las hay de carcter comercial, penal, laboral, civil, fiscal, originarias en la misma constitucin poltica y otras especiales, segn la actividad a que se dedica la institucin. La Constitucin Poltica de la Repblica garantiza la libertad de institucin y la iniciativa privada dentro de los lmites del bien comn, pero la direccin general de la economa estar a cargo del Estado. Se trata de identificar la incidencia que tiene la Constitucin en el desarrollo de la actividad de institucin. g. ENTORNO TECNOLGICO El estudio del entorno tecnolgico Se refiere a contar con la ms sofisticada tecnologa suministrada por los principales proveedores a nivel mundial. En otras palabras se extrae la mejor tecnologa y se aplica a la realidad institucional.
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Entorno de Innovacin Se refiere al anlisis del entorno y cmo se utiliza ste para proporcionar oportunidades de transferencia de tecnologa. El estudio del Entorno Tecnolgico debe ofrecer una visin de la sociedad de tecnologa referido a la actividad de la institucin en el mbito nacional e internacional. La comparacin entre la tecnologa utilizada por la institucin, la disponible a nivel nacional e internacional y la utilizada por otras instituciones que estn en el sociedad de bienes o servicios que ofrece la misma, debe llevar a reconocer el posicionamiento de la institucin en el aspecto tecnolgico y aporta criterios para la formulacin de los planes de la institucin. Se entiende que la tecnologa comprende: Las caractersticas generales de los procesos productivos y administrativos asociados a la actividad de la institucin. La maquinaria y equipo que sirve para realizar dichos procesos. La calificacin del personal requerido para ejecutar las tareas propias de dichos procesos. La institucin del trabajo asociado a tales procesos. h. ENTORNO ECOLGICO Los objetivos fundamentales del anlisis del Entorno Ecolgico son los siguientes: Describir las caractersticas de carcter geogrfico y topogrfico de las regiones que atiende la institucin y que se tienen como sede de sus instalaciones e identificar los aspectos fundamentales que deben tenerse en cuenta en la formulacin del Plan Estratgico y Operativo. Identificar la disponibilidad de recursos naturales y de infraestructura que tiene la regin que constituye el mbito geogrfico de operacin de la institucin y analizar la incidencia que tiene esta situacin en el desarrollo de las actividades de la institucin. Conocer el impacto ambiental que generan las labores que realiza la institucin e identificar criterios, aspectos y situaciones que deben tenerse presente en la formulacin de planes de desarrollo. Conocer las posibilidades, incentivos y restricciones para el desarrollo de las actividades de la institucin, derivadas de las reglamentaciones que regulan la conservacin del medio ambiente.
El estudio del entorno ecolgico comprende lo siguiente: Descripcin general de las caractersticas propias de la actividad de la institucin relacionadas con su comportamiento desde el punto de vista ecolgico: insumos, procesos de trabajo, servicios finales y elementos residuales, retroalimentacin, mbito geogrfico de operacin. Anlisis de la incidencia que tiene en el comportamiento de la institucin, las leyes y reglamentaciones establecidas para la conservacin del medio ambiente. Determinacin de los efectos ambientales que produce la operacin de la institucin, efectos en el agua, en el rea de influencia; en el cambio de uso del suelo, en el rea de influencia; efectos por gases provocados por la institucin; efectos sobre el agro-ecosistema: pastos y bosques; efectos por el ruido provocados por la institucin. Determinacin de las fuentes contaminantes de la institucin y de las clases de contaminantes de la actividad.
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2.5.1.2.2 Microambiente u Operativo:
CAMBIO DE LA TECNOLOGA
POLITICAS GUBERNAMENTALES
INSTITUCIN
TENDENCIAS DEMOGRAFICAS
CULTURA DE LA POBLACIN
Es el ambiente ms cercano a la institucin cuando se refiere al entorno, son fuerzas que rodean a sta sobre las que no se tiene control como por ejemplo: el cambio de tecnologa, tendencias demogrficas, polticas gubernamentales, cultura de la poblacin, fuerza de la naturaleza; es decir que determinan estructuralmente su desempeo, segn el tipo de bien o servicio que ofrece y la sociedad al cual va dirigido. Por ello se hace necesario estudiar esas fuerzas que explican como se da la competitividad en un sector (conjunto de instituciones que producen el mismo bien o servicio). El modelo adoptado en el captulo para realizar el anlisis del sector se inspira en los desarrollos hechos por Michael Porter (1985) sobre estrategia competitiva. Se retoman las fuerzas identificadas por este autor, se ampla el nmero de variables tratadas por el mismo y se definen. Se propone adems una manera de calificar las variables como forma de instrumentar el modelo. Para estudiar cada uno de los servicios que presta la institucin o entidad corporativa, la aplicacin lleva a responder en forma general a los siguientes interrogantes: Cules son las barreras de entrada a la actividad de la institucin? Qu tan intensa es la amenaza de servicios sustitutos? Cules son los factores claves de xito en esta institucin? Estn cambiando estos factores?
La respuesta a estos interrogantes se deriva del anlisis de cada una de las fuerzas que determinan el comportamiento estructural del sector, a saber: 1. Competidores potenciales, cuya posible amenaza se analiza a travs del estudio de las barreras de entrada a la institucin o actividad en cuestin. 2. Competidores existentes. 3. Sustitutos del bien o servicio. 4. Compradores del bien o servicio. 5. Proveedores de materias primas y materiales para la produccin del bien o servicio.
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El interrogante sobre los factores clave de xito en la institucin en estudio, se puede responder con base en las conclusiones sobre el anlisis de las cinco fuerzas enunciadas.
NOTA: Se debe considerar que al hacer el anlisis se debe clasificar de acuerdo

al FODA, es decir, se define si es fortaleza, debilidad, amenaza, Y oportunidad y se le da una valoracin de Baja, Media, Alta de acuerdo a la estructura que se este analizando. Por ejemplo, Si se analiza el entorno interno, y se encuentra en el tema de capacidad administrativa o gestin administrativa, y se define como tema que existe un liderazgo autocrtico, est se le puede dar la valoracin de una Debilidad (porque est en el anlisis interno) y es Alta porque el nivel de afectacin es mayor e influye en el funcionamiento de la institucin. Ahora si se analiza el entorno externo y se encuentra en el factor econmico, y el tema es: La dolarizacin beneficia al manejo de la economa en el pas, entonces se puede identificar que es una Oportunidad Alta, porque puede haber un poco de seguridad en el factor econmico. Pero si estos factores relacionan entre todos se puede encontrar que el pas se encuentra en una economa estable porque las leyes y el cumplimiento de las mismas no se estn dando. Por lo tanto, est se convierte en una Oportunidad Baja. Para continuar con la realizacin del FODA se procede a realizar la matriz de impacto la cual se divide en dos partes: matriz de impacto interna en donde se utilizara las fortalezas y debilidades de la institucin; por otro lado tenemos la matriz de impacto externa en donde se dar ponderacin a las amenazas y oportunidades, e seguida se las estudia con ms precisin.
2.5.1.2 Matriz de Impacto Una vez que se cuenta con informacin recopilada, tabulada, procesada y analizada sobre todos los elementos mencionados anteriormente; el siguiente pas es pasar de acuerdo al anlisis situacional cada uno de los elementos a la matriz de impacto. Por lo tanto, para desarrollar el siguiente paso del FODA se debe tener dos matrices que son: Matriz de Impacto Interna y Matriz de Impacto Externa. De acuerdo a la Matriz de Impacto Interna, se debe tener presente los elementos del anlisis interno antes clasificados, en este caso, se encontrar en la matriz la informacin de las fortalezas y debilidades de acuerdo al grado de beneficio (fortaleza) o de afectacin (debilidad) que este puede tener en la institucin. Se puede decir que esta matriz es un medio para examinar la posicin estratgica de una institucin en un momento dado y para establecer las reas que necesitan atencin, constituye una pieza fundamental en la definicin de la posicin relativa de la institucin y del curso de accin ms conveniente. Su esquema es el siguiente:
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CAPACIDADES
La Capacidad Directiva La Capacidad Competitiva La Capacidad Financiera La Capacidad Tecnolgica La Capacidad del Talento Humano
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO A M B A M B A M B
D: Debilidad F: Fortaleza
MAGNITUD 5 Alta 3 Media 1- Baja
IMPACTO 5D: Debilidad Alta
EJEMPLO
Matriz de Impacto Interna de la Direccin Nacional de Defensa Civil (DNDC)
82
CAPACIDADES Capacidad Directiva 1.
FORTALEZAS A M B X
DEBILIDADES A M B
IMPACTO A M B 3F
Criterio y conocimiento institucional de directivos. (3) 2. Falta de libertad de accin cuando las decisiones dependen de terceros. (3) 3. Estructura basada en una Ley .(3) X Capacidad Competitiva 4. Produccin limitada de productos comunicacionales.(3) 5. Convenios de cooperacin con otros pases, X ONGS y otras Instituciones.(5) Capacidad del talento humano 6. Recurso Humano con experiencia.(5) X 7. Falta de incentivos y motivaciones al recurso humano.(1) 8. Falta de oportunidades, al personal para capacitarse .(5) Capacidad Financiera 9. Adecuado manejo de recursos, aprovechando los medios disponibles.(3) 10. Escasos recursos para comunicacin institucional. (5) 11. Insufiencia de recursos econmicos.(5) Capacidad Tecnolgica 12. Falta de software de aplicaciones especficas.(1) 13. Disponibilidad de equipo informtico.(3)
3D 3F
X 5F 5F X X X X X X X 5D 5D 5D
3D
1D
3F
1D 3F
D: Debilidad F: Fortaleza
MAGNITUD 5 Alta 3 Media 1- Baja
IMPACTO 5F: Fortaleza Alta
Examinando 5 capacidades que se tomaron en cuenta en el ejemplo anterior: La Capacidad Directiva La Capacidad Competitiva La Capacidad Financiera La Capacidad Tecnolgica La Capacidad del Talento Humano Se pasan las variables antes detalladas en el anlisis interno, tomando en cuenta de acuerdo a la clasificacin que se les dio, es decir Fortaleza Alta, se debe buscar dentro de la tabla la ubicacin de la columna Fortaleza, y de ah ubicar la columna Alta y por ultimo colocar una X en donde se encuentra ubicado esa variable que fue valorada con el puntaje Para pasar la columna de impacto se debe ver de acuerdo a la columna Alta, Media o Baja, y colocar el puntaje que se ha valorado dependiendo del grado de afectacin o importancia, en este caso sera (5F). Para la Matriz de Impacto Externa, se debe tener presente los elementos del anlisis externo antes clasificados, en este caso, encontraremos en la matriz la informacin de
83
las oportunidades y amenazas de acuerdo al grado de beneficio (oportunidad) o de afectacin (amenaza) que este puede tener en la institucin. Tal y como se revis en la anterior explicacin. Se considera que tambin es la Metodologa que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de la institucin y permite analizar y elaborar el anlisis del entorno institucional, el cual se presentar la posicin de la sta frente al medio en el que se desenvuelve. Su esquema es el siguiente
FACTORES A Factores Econmicos Factores Polticos Factores Sociales Factores Tecnolgicos Factores Geogrficos
OPORTUNIDADES M B A
AMENAZAS M B A
IMPACTO M B
O: Oportunidad A: Amenazas EJEMPLO:
MAGNITUD 5 Alta 3 Media
1- Baja
IMPACTO 5O: Oportunidad Alta
Matriz de Impacto Externa de la Direccin Nacional de Defensa Civil (DNDC)
OPORTUNIDADES FACTORES Factores Econmicos 1. Recorte Presupuestario.(5) 2.Estabilidad monetaria para hacer posibles las realizaciones.(3) Factores Polticos 1. Asignacin de recursos sobre la base de X decretos.(5) 2. Tendencia a desatender las necesidades del DNDC, pudindose juzgar como institucin dbil. (1) 3. Creacin de organismos paralelos.(3) X A M B
AMENAZAS A X M B
IMPACTO A 5A 3O M B
5O X X 3A 1A
84
Factores Sociales 1. Falta de cultura de riesgo en eventos adversos.(5) 2.Asentamientos humanos en zonas de riesgo.(5) Factores Tecnolgicos 1. Avances tecnolgicos para la gestin de zonas X de riesgo, adoptando medidas apropiadas.(5) 2.Utilizacin inadecuada de las Normas tcnicas de construccin.(3) Factores Competitivos 1.Implantacin e implementacin administracin por procesos.(3) 2.Apoyo internacional.(5) Factores Geogrficos 1.Inadecuado uso de los recursos naturales.(5) X 5A de una X X 5O 5O X 3A X X 5A 5A
3O
O: Oportunidad MAGNITUD A: Amenaza 5 Alta 3 Media 1- Baja
IMPACTO 5O: Oportunidad Alta
Cmo se pudo observar en el ejemplo anterior, se tomo los siguientes factores: Factores Econmicos Factores Polticos Factores Sociales Factores Tecnolgicos Factores Competitivos Factores Geogrficos Por consiguiente, en la matriz se pasan las variables antes detalladas en el anlisis externo, tomando en cuenta la clasificacin que se les dio, es decir Oportunidad Alta, se debe buscar dentro de la tabla la ubicacin de la columna Oportunidad, y de ah ubicar la columna Alta, colocar una X en donde se encuentra ubicado esa variable que fue valorada con el puntaje. Para pasar la columna de impacto se debe ver de acuerdo a la columna Alta, Media o Baja, y colocar el puntaje que se ha valorado dependiendo del grado de beneficio o afectacin en este caso sera (5O). 2.5.1.3 Matriz de Vulnerabilidad
En esta matriz se interrelacionan los factores que impactan negativamente al funcionamiento de la institucin a nivel interno versus externo, esto es, debilidades y amenazas, respectivamente. Por cada uno de los elementos se hace la confrontacin de los trminos, y se toma en cuenta la calificacin que fue tomada en la matriz de impacto. Se compara como el elemento que se encuentra internamente que es una debilidad puede ser afectado por una amenaza que se encuentra externamente. Su formato es el siguiente: DEBILIDADE S AMENAZAS TOTAL
85
TOTAL
EJEMPLO:
Matriz de vulnerabilidad del Ministerio del Ambiente

AMENAZAS DEBILIDADES 1. Insufiencia de recursos econmicos. (5) 2. Escasos recursos para comunicacin institucional .(5) 4. Falta de oportunidades, al personal para capacitarse .(5) 5. Falta de libertad de accin cuando las decisiones dependen de terceros. (3) 6. Falta de incentivos y motivaciones al recurso humano .(1) 7. Falta de software de aplicaciones especficas .(1) 8. Produccin limitada de productos comunicacionales .(3) TOTAL 1. Recorte Presupuestari o (5) 5 5 2. Falta de cultura 3. Creacin de de riesgo en eventos organismos adversos paralelos (5) (3) 5 5 5 5 TOTAL
15 *(1) 15 *(2)
15 *(3)
13 *(5)
9 *(4)
9 *(6)
13 *(7)
31
21
27
* (1)
(3)
(2)
*( ) orden de importancia, que se da de acuerdo a su criterio Como se puede observar en el cuadro anterior, cada uno de los valores que se colocaron en la confrontacin entre Debilidades y Amenazas, se desarrollaron bajo la puntuacin de (1, 3, 5), que da una manera de ponderar los impactos. Luego de haber hecho la confrontacin uno por uno, cada columna y cada fila se deben realizar la suma de los
86
totales. Y se ubica de mayor a menor, las variables, enumerando la de mayor ponderacin como primer lugar, y poco a poco se van contando hasta terminar de enumerarlos, y llegar al menor valor de la sumatoria tanto de fila (amenazas) como columna (debilidades). Estas servirn para colocarlos en la hoja de trabajo FODA que es el resumen de todas las matrices. 2.5.1.4 Matriz de Aprovechabilidad
Se trata de efectuar una confrontacin de los impactos positivos externos (oportunidades) e internos (fortalezas) para identificar cuantitativamente las de mayor atencin para la definicin de las estrategias, de manera que no se desperdicien recursos tratando de aprovechar oportunidades que dependen de ciertas condiciones internas con las que no cuenta la institucin o bien al contrario, tratando de conservar fortalezas que poco apoyan a la consecucin de oportunidades importantes.
Su formato es el siguiente:
OPORTUNIDA DES . FORTALEZAS
TOTAL
TOTAL
EJEMPLO:
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Matriz de Aprovechabilidad del Ministerio del Ambiente

OPORTUNID ADES
(5)
1.
Apoyo internacional.
2.
Avances tecnolgicos para la gestin de zonas de riesgo, adoptando medidas apropiadas
3.
FORTALEZAS
1.
Convenios de 5 cooperacin con otros pases, ONGS y otras Instituciones
(5) 5 (3) 5
Estabilidad monetaria para hacer posibles las realizaciones
TOTAL
15 *(1)
(5) Recurso Humano con 5 experiencia. (5) 2. Adecuado manejo de 5 recursos, aprovechando los medios disponibles. (5) 3. Estructura basada en 5 una Ley . (3)
5 5
5 5
15 *(2) 15 *(3)
13 *(4)
4.
(3)
Criterio y conocimiento 5 institucinrial de directivos. Disponibilidad equipo informtico TOTAL de 5
13 *(5)
5.
.(3)
13 *(6
30
30
24
* (1)
(2)
(3)
*( )orden de importancia (ubicacin), que se da de acuerdo a su criterio
Como se observa en el ejemplo anterior lo primero que se realiza es: La confrontacin tomando como parte principal lo interno (fortalezas), pues se est hablando como institucin y las variables internas son las que se puede tomar decisiones y cambiar, ms aquellas situaciones externas hay que considerarlas que estn all y hay que aprovecharlas para desarrollar estrategias que le permitan crecer como institucin. Para realizar la confrontacin se utiliza proceso idntico que en la de matriz de vulnerabilidad. Por ejemplo, si se tiene una fortaleza de 3 y la oportunidad es de 1, el resultado de la confrontacin es de 3; entre 5 como fortaleza y 3 como oportunidad, el resultado es 5. Una fortaleza es mayor que la oportunidad porque est es la variable que rige directamente en la institucin. Pero si existe una fortaleza con puntaje de 1, y una oportunidad de 3 o 5, el resultado de est va depender del grado de relacin que existen entre las dos variables, por lo que se debe analizar, si hay relacin la confrontacin puede dar como resultado 3 o 5 dependiendo del grado de relacin; ahora si no existe ninguna relacin entonces el resultado de la confrontacin ser de 1, tal y cual como tiene la valoracin la fortaleza.
88
Para escoger cual de las variables va a ir primero en la hoja de trabajo FODA y matriz de estrategias, se enumera de mayor a menor. Y se determina un orden especfico, lo que se desea con esto es buscar el problema raz. 2.5.1.5 Hoja de Trabajo FODA
Se la realiza con base en el anlisis de la Matriz de Impacto interna externa, Matriz de Vulnerabilidad y Matriz de Aprovechabilidad, por lo tanto es el resumen de lo que existe como resultado en las matrices antes mencionadas.
Al elaborar esta Hoja de Trabajo no debe dejarse por fuera del anlisis ningn elemento clave. Su esquema es el siguiente:
OPORTUNIDADES FACTOR INTERN O
DEBILIDADES FORTALEZAS
FAC TOR ES EXT ERN OS FACTOR INTERN O

AMENAZAS
FAC TOR ES EXT ERN OS
89
F A C T O R E S
E X T E R N O S
1.Recorte Presupuestario 2 Creacin de organismos paralelos 3. Falta de cultura de riesgo en eventos Adversos.
AMENAZA S
Adversos.
EJEMPLO:
Hoja de Trabajo FODA del Ministerio del Ambiente
HOJA DE
TRABAJO
1.Convenios de cooperacin con otros pases, ONGS y otras Instituciones. 2. Recurso Humano con experiencia. 3.Adecuado manejo de recursos, aprovechando los medios disponibles. 4.Estructura basada en una Ley 5. Criterio y conocimiento empresarial de directivos. 6. Disponibilidad de equipo informtico
realizaciones.
1. Apoyo internacional. 2.Avances tecnolgicos para la gestin de zonas de riesgo.
OPORTUNID ADES
3. Estabilidad monetaria para hacer posibles las
FORTALEZAS
E X T E R N O
F A C T O R
99
DEBILIDADES
F A C T O R I N T E R N O
1 . Insufiencia de recursos econmicos. 2.Escasos recursos para comunicacin Institucional 3.Falta de oportunidades, al personal para capacitarse. 4.Falta de incentivos y al motivaciones Institucional 5.Falta de libertad de accin cuando las decisiones dependen de terceros. 6.Falta de software de aplicaciones especficas 7. Produccin limitada de productos comunicacionales
FA CT OR ES
EX TE RN OS
2.5.1.5
Matriz de Estrategias
Este es el ltimo paso para realizar el anlisis FODA. En esta matriz se plasmarn las estrategias, las cuales se obtienen relacionando todos los elementos del FODA entre s; de cada relacin se origina un tipo o grupo especial de estrategias para cada elemento del FODA en forma individual, y al final se juntan todas para formular el plan conjunto de estrategias que se utilizarn como cursos de accin para el Plan Estratgico. La matriz propone maniobras a realizarse durante el proceso, como resultado de la confrontacin de los factores positivos y negativos encontrados en la institucin. Funciones y objetivos de la matriz estratgica Esta es una herramienta que puede ser utilizada para cualquier tamao de institucin y tipo de actividad. Sus funciones y objetivos son: 1. Analizar la factibilidad de un nueva institucin o lnea de servicios. 2. Monitorear ante los cambios generados interna y externamente la continuidad de una determinada actividad. 3. Analizar los cambios a realizar con el fin de mejorar la factibilidad y generacin de rendimientos. 4. Hacer un seguimiento de la evolucin de la actividad emprendida a los efectos de monitorear sus posibilidades futuras y su comparacin con otras actividades.
Para realizar las estrategias se toma en cuenta los factores internos como externos; as se obtiene: Estrategias DO, rene planes a cada una de las debilidad que se considera como oportunidad. Estrategias DA, rene planes a cada una de las debilidad que se considera como amenazas. Estrategias FO, rene planes a cada una de las fortalezas que fueron consideras como oportunidades. Estrategias FA, rene planes a cada una de las fortalezas generalmente externas que ponen en riesgo permanente el xito del proyecto
100
Estas acciones deben ser muy precisas y lo suficientemente analizadas. Su esquema es el siguiente: OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)
FORTALEZAS (F)
ESTRATEGIAS F.O.
ESTRATEGIAS F.A.
DEBILIDADES (D)
ESTRATEGIAS D.O.
ESTRATEGIAS D.A.
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EJEMPLO:
MATRIZ DE ESTRATEGIAS DE LA COOPERATIVA 29 de OCTUBRE
OPORTUNIDADES (O) .1 Mayor liquidez en el sector pblico, el empleado mejor Sus remuneraciones, los mismos que se volvieron atractivos y consecuentemente pueden ser sujetos de crditos de montos mayores. 2. Incursionar en el campo de la fiducia mediante la conformacin de fideicomisos, que sirva como herramienta en la concesin de operaciones y crditos 3. Alcanzar una mayor participacin en el mercado, con relacin al sector cooperativista, gracia a la buena imagen que goza la Cooperativa 4. Impulsar nuevos e innovadores productos de capacitacin de recursos monetarios, de renta variable o fija que permita negociar en la bolsa de valores 5. Desarrollar productos innovadores, sustentados en tecnologa de punta. 6. Es factible lograr financiamiento externo a una tasa de inters mas baja del mercado local. ESTRATEGIAS F.O. 1. Consolidar Alianzas Estratgicas con institucins financieras, comerciales y de servicios 2. Realizar convenios con fiduciarios
AMENAZAS (A) 1. La posibilidad de que los socios inactivos, se retiren de la institucin y prefieran a la competencia 2. Existencia de un porcentaje considerable de socios que no realizan prstamos en a cooperativa, siendo este un rubro importante para los ingresos de la misma. 3. Disminuye la rentabilidad del sector financiero por decreto, por reduccin en el cobro de comisiones. 4. El decreto354 sobre el rgimen econmico, faculta a las cooperativas de ahorro y crdito devolver los Certificados de aportacin comunes a los socios, lo que podra afectar la liquidez y su patrimonio 5. No creer en participacin del mercado al menos igual al promedio del promedio del sector cooperativo, se corre el corre el riesgo de perder potencial clientes y en su lugar otras entidades financieras logren penetrar en nuestro nicho.
FORTALEZAS (F) 1. La cooperativa cuenta con un margen de seguridad del 52%, en el caso de incumpliendo de los socios deudores 2. La rentabilidad en los ltimos aos sobre los activos de la cooperativa es superior si sistema cooperativo, mientras el sector obtiene una rentabilidad del 1.9%, la entidad arroja un resultado del 3.2% 4.El empoderamiento y la toma de decisiones de los niveles directrices permanente que los proyectos se concreten oportunidades 5. Cartera de crdito diversificada en monto y segmento; se logra mitigar el riesgo de una alta morosidad 6. La estructura de la inversin es apropiada, se privilegia la coleccin, razonable liquidez y el bajo porcentaje de activos fijos que hace de la cooperativa rentable DEBILIDADES (D) 1. La cooperativa en la actualidad no dispone de un sistema de informacin gerencial e indicadores de gestin 2. La tendencias de crecimiento de la entidad es inferior al crecimiento del sistema, restndole participacin en el mercado y complejidad 3. No dispone de una realidad de una unidad de marketing
ESTRATEGIAS F.A. 1. Difusin don de los productos y servicios a travs de medios que llegue a los socios y clientes 2. Revisar los reglamentos de crdito y eliminar los cuellos de botellas para agilitar los trmites y brindar un mejor servicios. 3. Desarrollar programas de contingencias, que permite controlar el riesgo 4. Desarrollar productos de captaciones e inversin
3. Mejorar los productos actuales, e increpar el portafolios de productos 4.Realizar estudios de mercado que permite conocer las necesidades de los socios con el afn de ofrecer un mejor servicio 5.Mejorara la cultura de servicio al cliente ESTRATEGIAS D.O. 1. Realizar un sistema de informacin gerencial e indicadores de gestin 2. Realizar programas de mejoramiento continuo 3Implementar la unidad de marketing
ESTRATEGIAS D.A. 1. Generar valor agregado a sus servicios 2. Realizar un estudio `para incrementar un sistema de sugerencias 3. Impulsar capacitaciones con un fondo de cesanta
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2.5.2
Enfoque del Marco Lgico
DISEO
MARCO LGICO
EVALUACIN
EJECUCIN
El marco lgico es una herramienta que resume las caractersticas principales de un proceso planificado de accin (proyecto), desde el diseo e identificacin (cul es el problema?), la definicin (qu debemos hacer?), la valoracin (cmo debemos hacerlo?), la ejecucin y supervisin (lo estamos haciendo bien?), hasta la evaluacin (lo hemos logrado?). Su poder reside en que puede incorporar todas las necesidades y puntos de vista de los actores involucrados. Esta herramienta fue creada por el BID (Banco Interamericano de Desarrollo). La metodologa que se detalla a continuacin fue tomada de la direccin de internet del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). http://www.iadb.org El enfoque del Marco Lgico fue creado con el propsito de ayudar a: Clarificar el propsito y la justificacin de un proyecto Identifica necesidades y recursos. Identifica adecuadamente los involucrados de la institucin y sus intereses. Analiza el entorno desde el inicio. Determina indicadores que permiten el control al cumplimiento de lo planeado.
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Problems
Involucrate
Objetivos
Herramientas
Alternatives
Option 1
Marco Logic
Fin Propositio n Components Activities
Option 2
N OTA: El Enfoque del Marco Lgico puede funcionar correctamente

solo en los casos que la persona o personas encargas de elaborar el diagnstico, sean imparciales al definir un inters, un problema o una situacin.
2.5.2.1 Matriz de Involucrados A sta matriz se la conoce tambin como Matriz de las Partes Interesadas o de los Participantes en el desarrollo de un proyecto. La matriz de involucrados viene a ser un cuadro en donde se colocan a todos los participantes o quienes tienen que ver en la problemtica analizada y la solucin que se est buscando, detallando sus intereses, problemas, recursos, etc. Est matriz responde a la pregunta: A quines interesa el problema- plan proyecto?, para desarrollar est matriz se puede aconsejar desarrollar algn tipo de entrevista o reunin de trabajo con las personas involucradas. O tambin puede hacer algn tipo de encuestas a los grupos que van a intervenir en el plan o proyecto.
104
Su esquema es el siguiente:
GRUPOS DE INVOLUCRADOS En esta columna se colocan las personas, organismos o sectores que de una u otra forma tienen que ver con el proyecto. Se los separa en una fila para cada actor PROBLEMAS PERCIBIDOS Aqu se describen todos los problemas que los Involucrados tienen, sienten o manifiestan RECURSOS/ MANDATOS Esta columna de detalla la capacidad de los involucrados para detener o impulsar el proyecto, sus recursos financieros, econmicos polticos o sociales. COLUMNA OPCIONAL Esta es una columna opcional que segn la necesidad del estudio o anlisis se crea conveniente adjuntar otro ITEM como por ejemplo: Conflictos Posibles; Estrategias; Proyectos Planeados, Etc.
INTERESES Esta columna contiene las expectativas que cada involucrado de la columna grupo desea lograr con el proyecto.
En resumen, la matriz de involucrados se puede usar para sintetizar los resultados de una investigacin inicial con las partes interesadas. Finalmente se debe mencionar que el anlisis de involucrados indica: (Compendio de Planificacin Estratgica, Galo Moreno Flores). Qu cambios en las prcticas o actitudes son requeridos, deseables y factibles desde el punto de vista del grupo beneficiario final del proyecto, es decir: Una parte de la poblacin (servicios, consumidores). Una institucin (ministerio, entidades pblicas o privadas, instituciones de base). Un grupo social (nios, mujeres, indgenas, etc.). Qu cambios son deseables desde el punto de vista de los niveles de decisin para el proyecto: estructurales, de procedimiento, de participacin, de institucin, etc. Qu mandatos, capacidades y recursos tienen los organismos ejecutores, definidos o potenciales, para poder ejecutar el proyecto. Qu contribuciones externas necesitan los organismos ejecutores para poder llevar a cabo el proyecto y lograr producir los componentes. Qu mandatos, recursos, polticas y prioridades tienen los organismos externos en relacin con el posible financiamiento de un proyecto.
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EJEMPLO: Matriz de Involucrados: Departamento UNIV de la corporacin BSD Grupo

Presidente de la Corporacin BSB
Intereses
* Incrementar utilidades * Hace un departamento mejor.
Problemas Percibidos
* Excesivos costos en el departamento * El departamento no esta creciendo imagen del * Limitada Infraestructura * Limitada Capacidad de Produccin
Recursos y Mandatos
M: Responsable de toda la corporacin R: Recursos econmicos (dinero) M: Gestin adecuada del departamento R: Fuerza de Trabajo
Gerente Rene Marshaw
* Presentar una departamento * Proyectar su imagen Profesional * Mantener su trabajo y ganar ingresos * Obtener ascensos. * Buen servicio * Buen producto
buena
Empleados
* Incomodidad para realizar el trabajo * Falla de Equipos. * Mal servicio a domicilio * Horarios inadecuados
M: Ejecutar las operaciones R: Fuerza de Trabajo
Cliente Profesores Trabajadores Proveedores
M: Ser un Consumidor R: Poder adquisitivo.
* Asegurar la venta de los insumos
* Espacio limitado * Infraestructura
M: Entregar los insumos R: Capacidad de Negociacin
Rector de la Universidad
* Brinde un buen servicio a los estudiantes
* Men limitado * Mal servicio
M: Representante de la Universidad R: Autoridad M: Ser competidor R: Dinero R: Humanos, Imagen
Competidores Pizza Hut, Taco * Plan no exitoso Bell * Busca una alianza
Una Gua sobre Planificacin Estratgica Dr. Fabin L. Cando
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2.5.2.2 rbol de Problemas o rbol de la Realidad Actual Tcnica para identificar los problemas principales en una situacin existente y las relaciones de causa-efecto entre ellos. Con est tcnica se utiliza para definir los problemas races de una institucin o de la aplicacin de un proyecto. Para realizar un buen plan o proyecto es necesario diagnosticar bien la situacin que se pretende estudiar o solucionar y esto equivale a identificar correctamente todos los problemas y en especial los principales que estn deteniendo o interfiriendo con el normal funcionamiento de una institucin Este rbol de problemas es un diseo en forma de organigrama que indica a travs de cuadros ubicados en modo ascendente o descendente los problemas con sus causas y efectos; en este diagrama los problemas de abajo son los que crean o generan los problemas de arriba de modo que la relacin causa/efecto se da de abajo hacia arriba. Tal y como se puede ver en el siguiente grfico:
El rbol de problemas puede ser una secuencia de la matriz de involucrados, en donde hay la columna de Problemas Percibidos que son las condiciones negativas apreciadas por los involucrados en la relacin con el problema en cuestin. Todos los problemas percibidos por los involucrados son validos, es ms son los nicos que se consideran validos, no es conveniente enriquecer los problemas denunciados por los involucrados puesto que se puede desdibujar la realidad, se debe respetar sus opiniones y trabajar sobre ellas, considerando que los involucrados tendrn que vivir con el problema y su solucin. Para iniciar la construccin del rbol de problemas se debe empezar definiendo el mbito problemtico en que se desea trabajar, caso contrario se corre el riesgo de obtener descripciones de problemas de lo mas variados y con una dispersin muy grande que exige se precise a futuro para obtener un rbol que tenga sentido. Hay que recalcar que un problema no es la ausencia de una solucin, es un estado en donde existe algo negativo o que no est funcionando ni permitiendo que el sistema funcione, es decir detiene el correcto desempeo de la institucin. (Compendio de Planificacin Estratgica, Galo Moreno Flores): Cada problema tiene sus causas y efectos o a la vez cadenas que conectan un problema con otro. Por ello se debe confirmar el mencionado encadenamiento causa/efecto, para
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ordenar los problemas principales permitiendo identificar el conjunto de problemas sobre el cual se concentrarn los objetivos del estudio. Esta clarificacin de la cadena de problemas permite mejorar el diseo, efectuar un monitoreo de los supuestos del proyecto durante su ejecucin y, una vez terminado el proyecto, facilita la tarea del evaluador, quien debe determinar si los problemas han sido resueltos (o no) como resultado del proyecto. Hay que tener presente que los problemas pueden escogerse del anlisis situacional (explicado al inicio del anlisis FODA), o tambin puede escogerse de la matriz de vulnerabilidad determinado por el FODA para que pueda haber un diagnstico completo. Y pueda facilitar la creacin de este tipo de rboles. Ahora si se realiza solo el marco lgico como herramienta entonces se debe tener presente los siguientes pasos:
Para elaborar el rbol de Problemas se tomar en cuenta:
Primero, seleccionar de ocho a diez problemas de la matriz de involucrados (depende tambin del criterio del analista quien puede escoger un solo problema que bien verbalizado represente la temtica que se est estudiando). Los problemas se deben redactar como una condicin negativa. Ejemplo: La cosecha es destruida por plagas. Puede escribirlo en hojas pequeas, para luego hacerlo como si armar rompecabezas. Clasificar los problemas de acuerdo a cada rea de la institucin, identificando cul es la cadena de valor que tiene la institucin, como por ejemplo, (AdquisicinProduccin- Comercializacin) y cules son las reas de apoyo (AdministrativaRRHH- Financiera). Hacer una revisin general de todos los problemas para identificar las relaciones de causa y efecto. Colocar cada problema de acuerdo a la relacin de causa-efecto. Identificando los problemas principales, sus relaciones de causa-efecto e interrelaciones. La relacin tiene que ir de abajo hacia arriba, los problemas races o principales deben estar abajo. Continuar incorporando algunos problemas importantes de la matriz de involucrados, hasta completar el anlisis. Puede haber algunos efectos que no puedan estar detectados en la matriz de involucrados y por el anlisis de causa y efecto vaya encontrando. Visualizar dichas relaciones en un diagrama de problemas. Preparar el diagrama trazando las rayas para mostrar las relaciones e interrelaciones entre los problemas. Revisar el diagrama completo y verificar su validez e integridad
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EJEMPLO:
IMPORTANTE: Para entender en perfecta condiciones como armar un rbol de problemas y para encontrar adecuadamente la relacin de efecto. Hgase el completo de la siguiente frase: Si ________ (en ese espacio menciona la causa) entonces __________ (debe ir el efecto de esa causa). Para ver como funcionamiento mire en el rbol puesto anteriormente, Si entonces Ahora para verificar si es en si la causa y el efecto, se mira al contrario. Y se realiza de la siguiente, Porqu Y la respuesta debe responder la causa de ese efecto. Anlisis de Problemas.- Cada problema debe ser tomado por s, para simplificar el diseo del proyecto y para construir el rbol de problemas, cada uno debe ser escrito separadamente en una tarjeta ndice o pedazo de papel. Es importante que el problema sea mencionado como la existencia de una situacin negativa sin ambigedades, situacin que debe ser atendida. Al formular los problemas no hay que apuntar directamente a sus soluciones y menos aun presentar a estas de forma encubierta. El rbol de anlisis de problemas permite que se comunique la relacin de causa-efecto entre varios problemas de una manera clara y visual. Problemas que a su vez tienden a ser causa de otros problemas que estn situados bajo los problemas que causan, en forma tal que se disea un rbol conectando problemas en una relacin de causa y efecto. Al analizar claramente que problemas estn causando otros problemas, o son causados por otros problemas se pone orden en el enfoque de situaciones complejas, y
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una situacin problemtica puede ser transformada dramticamente actuando solo sobre unos pocos de los problemas subyacentes. Sin embargo, se debe evitar la jerarquizacin en cuanto a la importancia de los problemas planteados por los involucrados; no hay que olvidar que esta metodologa trata de formar consensos en forma participativa; cuando se especifica un problema como el principal, lo ms probable es que el involucrado se sienta importante por ser quien dio el problema principal, pero los otros involucrados se sentirn relegados, no darn su apoyo ni podrn empeo para realizar el proyecto. Como se ha recalcado antes, la clave para la solucin de los problemas es la apropiada identificacin de stos; el diagrama de rbol facilita la institucin de los problemas dentro de una secuencia lgica la cual conducir a conclusiones lgicas y a la identificacin de soluciones factibles.
En sntesis, el anlisis de problemas es una tcnica que permite: Analizar la situacin existente en relacin con la problemtica en la forma en que la perciben los involucrados. Identificar los problemas principales en dicho contexto y la relacin causa-efecto entre dichos problemas, Identificar slo los problemas existentes, no los posibles o potenciales. Mostrar la interrelacin entre los problemas Visualizar estas relaciones en un diagrama, el rbol de problemas Un problema no es la ausencia de una solucin, es un estado negativo existente.
La importancia de un problema no est determinada por su ubicacin en el rbol de problemas.
2.5.2.3
RBOL DE OBJETIVOS O RBOL DE LA REALIDAD FUTURA
El rbol de objetivos es un procedimiento metodolgico que permite; describir la situacin futura que prevalecer una vez resuelto el problema; Identificar y clasificar los objetivos por orden de importancia; y Visualizar en un diagrama las relaciones medios-fines. De este modo, los estados negativos que muestra el rbol de problemas se convierten en estados positivos que hipotticamente se alcanzarn a la conclusin del proyecto. Los problemas de desarrollo identificados en el rbol de problemas se convierten, como soluciones, en objetivos del proyecto como parte de la etapa inicial de disear una respuesta.
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El rbol de problemas y la jerarqua de objetivos del marco lgico
Una vez elaborado el rbol de problemas, el siguiente paso es plantear alternativas de solucin a travs de un plan de accin, pero ste plan debe contener metas, fines y objetivos, para no descoordinar el esfuerzo que se realiza, del mismo rbol de problemas resultan los objetivos, es decir a cada problema se le transforma a trminos positivos y exigencias que deseamos alcanzar, ya que la carencia de algo marca la pauta para buscar lo que falta. De este modo nos encontraremos ante el rbol de Objetivos. Este es similar al rbol de problemas en su forma de un organigrama pero que seala algunas alternativas de solucin a los problemas sealados; el rbol de objetivos resulta de indicar en cada cuadro la situacin que existir luego de resolver el problema antes identificado. Las lneas entre los cuadros son la relacin entre medios y fines. Para elaborar el rbol de objetivos se sugiere: Formular todas las condiciones del rbol de problemas en forma de condiciones positivas que son: deseadas y realizables en la prctica. Examinar las relaciones medio-fines establecidas y asegurar la validez e integridad del esquema. Si es necesario, segn el anlisis realizado se puede modificar las formulaciones y agregar nuevos objetivos si son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo propuesto en el nivel inmediato superior. Finalmente, eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios.
En resumen, el rbol de objetivos y su anlisis son herramientas para establecer los propsitos a plantearse en un proyecto, revisando la relacin medio-fin, que posteriormente sern trasladadas a la Matriz del Marco Lgico. Para elaborar el rbol de objetivos hay que tomar las condiciones negativas del rbol de problemas y cambiarlas por condiciones positivas
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En el cuadro a continuacin aparece un rbol de objetivos en el que se utilizan los problemas sealados en el ejemplo de rbol de problemas anterior.
EJEMPLO:
2.5.2.4 Matriz del Marco Lgico 2.5.2.5 Es una herramienta que facilita el proceso de conceptualizacin, diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos. Su propsito es brindar estructura al proceso de planificacin y comunicar informacin esencial relativa al proyecto. Puede utilizarse en todas las etapas de preparacin del proyecto: programacin, identificacin, orientacin, anlisis, presentacin ante los comits de revisin, ejecucin y evaluacin ex-post. Se modifica y mejora repetidas veces tanto durante la preparacin como durante la ejecucin del proyecto. El marco lgico es una metodologa que tiene el poder de comunicar los objetivos de un proyecto clara y comprensiblemente en un slo marco o matriz. Su poder reside en que puede incorporar todas las necesidades y puntos de vista de los actores involucrados en el proyecto y su entorno (stakeholders). El marco lgico es una herramienta que resume las caractersticas principales de un proyecto, desde el diseo e identificacin (cul es el problema?), la definicin (qu debemos hacer?), la valoracin (cmo debemos hacerlo?), la ejecucin y supervisin (lo estamos haciendo bien?), hasta la evaluacin (lo hemos logrado?).
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El Marco lgico se puede aplicar en las siguientes actividades: Planeacin estratgica Planeacin de negocios Desarrollo comunitario Conservacin de la biodiversidad Capacitacin y educacin Sociedad tcnica Cambios culturales Concientizacin Mejoramiento de la calidad de procesos y desempeo de las personas y organismos Investigacin y obtencin de informacin El marco lgico es un instrumento para disear proyectos que tiene la utilidad de transmitir informacin por muy compleja que parezca de una manera clara y comprensible, en una sola hoja de papel. Se emplea durante la etapa de preparacin para hacer el diseo general de un proyecto y como gua para las etapas de ejecucin y evaluacin. Es un instrumento de planificacin participativa. Su poder depende del grado en que se incorpora al diseo del proyecto toda la gama de los beneficiarios previstos y de otros interesados, ayudando a: (Compendio de Planificacin Estratgica, Galo Moreno Flores). Establecer los objetivos apropiados Definir los indicadores de xito Identificar las actividades importantes Definir los posibles inconvenientes durante su desarrollo Identificar otros medios de verificar los logros del proyecto Definir los recursos necesarios para la ejecucin
El marco lgico ayuda a fortalecer las tres etapas principales del ciclo de los proyectos. Un mejor trabajo de diseo lleva a mejores ejecuciones y evaluaciones as cmo a proporcionar los elementos esenciales para adoptar decisiones en materia de planificacin con el objeto de formular planes de operaciones. Una vez elaborado es ms fcil listar las actividades, estructurar la divisin del trabajo, definir las responsabilidades la utilizacin de los recursos elaborar el presupuesto, etc. El concepto bsico del marco lgico es el de causa y efecto. Cuanto ms estrecha sea la relacin mejor ser el diseo del proyecto. El Marco Lgico (Rosenberg & Posner, 1979) fue desarrollado por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional como una herramienta para ayudar a conceptualizar un proyecto y analizar sus premisas. Desde el desarrollo del Marco Lgico, ste ha sido acogido, con varias adaptaciones (GTZ, 1983), por un gran nmero de instituciones bilaterales e internacionales de desarrollo. El Marco Lgico ha sido extremadamente valioso para el diseo, ejecucin, monitoreo y evaluacin de proyectos. El mtodo fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes a proyectos: Referencial terico tomado de la direccin electrnica: http://www.MarcoLgico.htm.
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1. Planificacin de proyectos carente de precisin, con objetivos mltiples que no estn claramente relacionados con las actividades del proyecto; 2. Proyectos que no se ejecutan exitosamente, y el alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto no est claramente definida; 3. No hay una imagen clara de cmo lucira el proyecto si tuviese xito, y los evaluadores no tienen una base objetiva para comparar lo que se plane con lo que sucedi en la realidad.
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ESQUEMA DE LA ESTRUCTURA DEL MARCO LGICO Resumen Narrativo de Objetivos FIN El Fin es una definicin de cmo el proyecto o programa contribuir a la solucin del problema (o problemas) del sector. PROPSITO El Propsito es el impacto directo a ser logrado como resultado de la utilizacin de los Componentes producidos por el proyecto. Es una hiptesis sobre el impacto o beneficio que se desea lograr. Los indicadores a nivel de Propsito describen el impacto logrado al final del proyecto. Deben incluir metas que reflejen la situacin al finalizar el proyecto. Cada indicador especifica cantidad, calidad y tiempo de los resultados por alcanzar. Los medios de verificacin son las fuentes que el ejecutor y el evaluador pueden consultar para ver si los objetivos se estn logrando. Pueden indicar que existe un problema y sugieren la necesidad de cambios en los componentes del proyecto. Pueden incluir material publicado, inspeccin visual, encuestas por muestreo, etc. Los supuestos indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones que tienen que ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro del Fin. Los indicadores a nivel de Fin miden el impacto general que tendr el proyecto. Son especficas en trminos de cantidad, calidad y tiempo. (grupo social y lugar, si es relevante). Los medios de verificacin son las fuentes de informacin que se pueden utilizar para verificar que los objetivos se lograron. Pueden incluir material publicado, inspeccin visual, encuestas por muestreo, etc. Los supuestos indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones importantes necesarias para la "sustentabilidad" (continuidad en el tiempo) de los beneficios generados por el proyecto. Indicadores Verificables Objetivamente Medios de Verificacin Supuestos
COMPONENTES Los Componentes son las obras, servicios, y capacitacin que se requiere que complete el ejecutor del proyecto de acuerdo con el contrato. Estos deben expresarse en trabajo terminado (sistemas instalados, gente capacitada, etc.) ACTIVIDADES Se detallan todas las actividades que se va a realizar. Los indicadores de las actividades es la asignacin del presupuesto para cada actividad, es decir los valores que se van a gastar en cada actividad. Los medios de verificacin son los documentos fiduciarios como cheques, recibos, facturas, partidas presupuestarias, etc. Toda la cadena de los supuestos inician aqu, se debe considerar todas las posibles trabas o situaciones negativas que se puedan dar en cada una de las actividades. Si se superan estos supuestos se avanza al siguiente nivel, es decir de aqu se va para arriba en cada columna. Los indicadores de los Componentes son descripciones breves, pero claras de cada uno de los Componentes que tiene que terminarse durante la ejecucin. Cada uno debe especificar cantidad, calidad y oportunidad de las obras, servicios, etc, que debern entregarse. Este casillero indica dnde el evaluador puede encontrar las fuentes de informacin para verificar que los resultados que han sido contratados han sido producidos. Las fuentes pueden incluir inspeccin del sitio, informes del auditor, etc. Se describen los supuestos que no permitirn seguir al prximo nivel de esta matriz, por ejemplo no conseguir infraestructura o materiales para el proyecto.
Como se puede ver que en la preparacin del perfil de un proyecto, hay una interrelacin lgica entre el Problema total, la Meta, el Objetivo Especifico, los
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Resultados Esperados, y las Actividades. El Marco Lgico facilita un anlisis de estas interrelaciones y sus relaciones con el ambiente que las rodea. El mtodo del marco lgico encara los tres problemas planteados, y provee adems una cantidad de ventajas sobre enfoques menos estructurados: Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto que comparten el responsable, el prestatario y el ejecutor; Suministra un temario analtico comn que pueden utilizar el prestatario, los consultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de proyecto; Enfoca el trabajo tcnico en los aspectos crticos y puede acortar documentos de proyecto en forma considerable; Suministra informacin para organizar y preparar en forma lgica el plan de ejecucin del proyecto; Suministra informacin necesaria para la ejecucin, monitoreo y evaluacin del proyecto; y Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la informacin ms importante sobre un proyecto. Estructura de la Matriz Lgica o Marco Lgico. El marco lgico se presenta como una matriz de cuatro por cuatro. Las columnas suministran la siguiente informacin: Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades. Indicadores (Resultados especficos a alcanzar). Medios de Verificacin. Supuestos (factores externos que implican riesgos Las filas de la matriz presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto: 1. Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha estado en funcionamiento. 2. Propsito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado. 3. Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecucin del proyecto. 4. Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados. Columna de Indicadores en la Matriz Lgica. Indicadores de Fin y de Propsito.- Los indicadores hacen especficos los resultados esperados en tres dimensiones: cantidad, calidad y tiempo. Aunque hay varios indicadores potenciales de resultados esperados, el marco lgico debe especificar la cantidad mnima necesaria para concluir que el Propsito se ha logrado. Los indicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al proyecto, y deben obtenerse a costo razonable, preferiblemente de las fuentes de datos existentes. Los mejores indicadores contribuyen a asegurar una buena gestin del proyecto y permiten que los gerentes de proyecto decidan si sern necesarios componentes adicionales o correcciones de rumbo para lograr el Propsito del proyecto. En algunos proyectos, como los de sectores sociales, puede ser difcil encontrar indicadores mensurables. A veces es necesario utilizar indicadores indirectos. Sin embargo, la disponibilidad de indicadores mensurables obviamente no debe determinar el diseo del proyecto. Tal como indicara alguna vez E.J. Mishan, "es mejor tener una medida bruta del concepto adecuado, que una medida perfecta del concepto errneo.
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Indicadores de los Componentes.- Los indicadores de los Componentes son descripciones breves de los estudios, capacitacin y obras fsicas que suministra el proyecto. La descripcin debe especificar cantidad, calidad y tiempo. Por ejemplo, un proyecto de educacin podra especificar 10 escuelas tcnicas, ubicadas en ciudades especficas, cada una con una capacidad de 1.000 estudiantes por ao, y con el equipamiento especificado por las normas (o consignado en el anexo al informe de proyecto). Indicadores de Actividades.- El presupuesto del proyecto aparece como el indicador de Actividad en la fila correspondiente. El presupuesto se presenta por el conjunto de actividades que generan un Componente o un Resultado, es decir, muchas actividades pueden ser parte de un solo resultado o componente.
Columna Medios De Verificacin El marco lgico indica dnde el ejecutor o el evaluador pueden obtener informacin acerca de los indicadores. Ello obliga a los planificadores del proyecto a identificar fuentes existentes de informacin o a hacer previsiones para recoger informacin, quizs como una actividad del proyecto. No toda la informacin tiene que ser estadstica. La produccin de Componentes puede verificarse mediante una inspeccin visual del especialista. La ejecucin del presupuesto puede verificarse con los recibos presentados para reembolso o como justificacin para volver a integrar el fondo rotatorio. Columna de Supuestos de la Matriz Lgica. Cada proyecto comprende riesgos: ambientales, financieros, institucionales, sociales, polticos, climatolgicos u otros factores que pueden hacer que el mismo fracase. El marco lgico requiere que el equipo de diseo de proyecto identifique los riesgos en cada etapa: Actividad, Componente, Propsito y Fin. El riesgo se expresa como un supuesto que tiene que ser cumplido para avanzar al nivel siguiente en la jerarqua de objetivos Los supuestos (o riesgo) del proyecto tienen una caracterstica importante: los riesgos se definen como que estn ms all del control directo de la gerencia del proyecto. El equipo de diseo de proyecto se interroga qu podra ir mal a cada nivel. Al nivel de Actividad, por ejemplo, los fondos de contraparte podran no llegar en el momento debido, o podra haber un cambio en las prioridades del gobierno, o una huelga, o una devaluacin de envergadura, etc. El objetivo no es el de consignar cada eventualidad que pueda concebirse, sino el identificar posibilidades con un grado razonable de probabilidad. La columna de supuestos juega un papel importante tanto en la planificacin como en la ejecucin. En la etapa de planificacin sirve para identificar riesgos que pueden evitarse incorporando Componentes adicionales en el proyecto mismo. Durante la ejecucin indican los factores que la gerencia del proyecto debe anticipar, tratar de influir, y/o encarar con adecuados planes de emergencia. Una de las ventajas de plantear los supuestos es que el gerente del proyecto tiene el incentivo de comunicar los problemas emergentes ms que dejarlos para que otro los descubra.
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EJEMPLO:
Agencia: TNS (techno Serves )Programa: Generacin de ingresos y empleo rural para pequeos productores a fin de mejorar su seguridad alimentaria (GIESA) en Per, para el periodo: 2006
Descripcin Indicadores Verificables Medios de Verificacin Supuestos
META: 1.Generar incremento de ventas brutas Sistema de Monitoreo y . Flujos de fondos continuos del proyecto. Crear crecimiento econmico para los pobres del 2. Generar incremento de das de Evaluacin de TNS Pequeos productores receptivos a los cambios tecnolgicos y rea rural, para que puedan lograr vidas mas seguras empleos temporales adicionales a la conceptos de gestin empresarial. y productivas, generando seguridad alimentaria, lnea base USAID/TNS colaboran en forma continua. mayores ingresos y bienestar general para sus 3. Nmero de beneficiarios y . Ausencia de desastres climatolgicos. accionistas de las empresas familias y comunidades. PROPOSITO: 1. Disminucin del 4.42 % de los ENNIV, ENAHO. Contribuir a la reduccin de la pobreza en las pobres extremos del rea rural en las zonas de Puno, Ayacucho y San Martn por zonas de intervencin. aumentar los ingresos de los pequeos productores y sus familias RESULTADOS: Regin 1 - Puno . Flujos de fondos continuos del proyecto. . Pequeos productores receptivos a los cambios tecnolgicos y conceptos de gestin empresarial. USAID/TNS colaboran en forma continua. . Ausencia de desastres climatolgicos.
. Incremento de ventas brutas de fibra Estados financieros de las . No hay cambios en el clima poltico que puedan afectar el ambiente de alpaca de la empresa asistida por empresas de los negocios en las zonas de intervencin. TNS . Los pequeos productores estn siendo receptivos a la estrategia de TNS. . Nmero de productores vendiendo a Registros de las empresas . Los prstamos a las empresas estn siendo pagados a tiempo la empresa (beneficiarios). . Incremento del das trabajados por Registros de las empresas los pequeos productores y encuestas .Programacin ao fiscal 2001: 4,610 das de empleo permanente y 28,000 das de empleo temporal.
RESULTADOS: Regin 2 - Lamas
Incremento de ventas brutas de caf Estados financieros de las No hay cambios en el clima poltico que puedan afectar el ambiente por la empresa asistida por TNS empresas de los negocios en las zonas de intervencin. Valor de bienes comprados a los Estados financieros de las Los pequeos productores estn siendo receptivos a la estrategia de pequeos productores (beneficiarios) empresas TNS. Incremento del dias trabajados por los Registros de las empresas pequeos productores. y encuestas Los prstamos a las empresas estn siendo pagadas a tiempo
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IV Planes Tcticos, Operativos y Proyectos
CAPITULO III DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
OBJETIVO ESPECIFICO:
Determinar en forma clara el direccionamiento que debe tener la organizacin, tomando como punto de partida el diagnstico y la misin, que mediante objetivos y estrategias guen al cumplimiento de la visin.
3.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
Conjunto de anlisis, decisiones, y acciones que una organizacin lleva a cabo para crear y mantener ventajas competitivas partida:
Fig. 1. Lineamientos del Direccionamiento Estratgico QU SE DEBE HACER? HACIA DNDE VAMOS?
1
Es el punto estratgico el cual define lineamientos tomando como
DNDE ESTAMOS?
PARTIDA
LLEGADA
Elaborado por: Pardo Mayra, Tacuri Erika, Veintimilla Daysi
SERNA Gmez, Humberto. Planeacin y Gestin Estratgica. Fondo Editorial Legis. Colombia, 1996. pp. .65
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CMO SE DEBE LLEGAR HASTA ALL?
CMO ESTAMOS?
La direccin estratgica se define como el manejo de una organizacin mediante la ejecucin de un plan estratgico explcito, que haya captado el compromiso del personal encargado de ejecutarlo; este proceso es coherente con los valores, las creencias, la cultura de las personas que cuentan con la competencia requerida para ejecutarlo. Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado debe tener muy claro hacia donde van, es decir haber definido su direccionamiento estratgico. Es decir, constituye el planteamiento de un rumbo, un horizonte que se fija para la organizacin.
Importancia del Direccionamiento Estratgico Ante la ineficiencia de los modos de direcciones convencionales para adaptar a la organizacin a un entorno cada vez ms hostil, hace falta la necesidad de respuestas para que la unidad econmica pueda sobrevivir o incrementar su eficacia. La solucin a esta necesidad es la que se pretende a travs de la formulacin de la llamada estrategia empresarial lo que se trata de conseguir por medio de la denominada como "Direccin Estratgica" de la organizacin. La importancia y velocidad de estos cambios son aspectos que definen el escenario estratgico donde se desenvuelve la organizacin. La Direccin Estratgica constituye un importante estudio que consolida la integracin de aquellas actividades tanto tecnolgicas, polticas, econmicas y sociales que enmarcan todo un cambio que necesitan las empresas. La gestin estratgica est orientada a hacer frente a las vanguardias y desafos que permitan
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diagnosticar una ventaja competitiva que ayuden a fortalecer el futuro de una organizacin.
El direccionamiento estratgico es importante porque:
Determina lineamientos especficos desde el punto de partida hasta la llegada. Identifica la misin o la razn por la cual fue creada la organizacin. Toma de referencia el diagnstico para crear estrategias que aprovechen lo positivo que tiene la organizacin y hago lmites para evitar que las debilidades no me daen el desarrollo de las actividades. Da las pautas para que la visin que se establezca en un periodo determinado sea cumplida a cabalidad. Permite dar la estabilidad que requiere una institucin al momento de planificar. EJEMPLO:
Fig. 2 Cadena de valor
CAD
DIREC GESTI N EST
P
Fuente: Manual Procesos del Instituto Nacional de Estadsticas y Censos
AUD
ASE
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Atributos claves del direccionamiento estratgico a. Dirige la organizacin hacia las metas y objetivos globales.
Quiere decir que el esfuerzo debe orientarse a todas las reas que componen la organizacin, no solo para una nica rea funcional.
b.
Implica la inclusin de mltiples grupos de inters en la toma
de decisiones. Los directivos deben incorporar las demandas de muchos grupos cuando deciden, es decir deben tomar en cuenta las decisiones tanto de accionistas, empleados, clientes, proveedores, etc. Para obtener xito en la organizacin .
c.Necesita
incorporar perspectivas corto y largo plazo.
Significa que los directores deben mantener tanto la visin del futuro de la organizacin como la preocupacin de las necesidades operativas actuales.
d.
Reconoce interrelaciones entre eficacia y eficiencia.
Significa ser consciente de la necesidad de la organizacin de esforzarse por actuar eficaz y eficientemente. Modelos de Direccionamiento Estratgico
Modelo
Incremental.- Recoge el modo de formulacin de las
estrategias mediante un proceso adaptativo, incremental y de aprendizaje. Este modelo ha sido apoyado por la llamada Escuela de Aprendizaje que considera la formacin de la estrategia como un proceso discontinuo en el que la organizacin va desechando los fines y medios que no le llevan en la direccin deseada segn va experimentando los resultados de su actuacin.
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Modelo
Sinptico.-El modelo sinptico trata de la expresin general
de una materia o asunto presentado en sus lneas esenciales, la sinopsis se realiza en muchas ocasiones de forma grfica, mostrando o representando cosas relacionadas facilitar su visin conjunta mediante un esquema. Elementos del Direccionamiento Estratgico: Matriz Axiolgica (Principios y Valores) Visin Misin Objetivo: - General - Especficos - Estratgicos-especficos Polticas Estrategias Mapa Estratgico PRINCIPIOS Y VALORES ( MATRIZ AXIOLGICA ) entre s para
3.1.1.
PRINCIPIOS Es el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida de una organizacin y que constituyen la norma de vida de la organizacin y el soporte de la cultura organizacional. VALORES Los valores son la expresin de la filosofa empresarial convirtindose en el eslabn ms alto de una cadena que desciende a travs de los propsitos y las metas, para alcanzar finalmente a los objetivos. Los valores son ideas abstractas que guan el pensamiento y la accin.2
SERNA Gmez, Humberto. Planeacin y Gestin Estratgica. Editores Leguis. Bogot, Colombia. Ao 1994.
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Existen siete creencias administrativas dominantes que reflejan los valores de los ejecutivos en las compaas exitosas. 1. Creencias en ser el mejor. 2. Creencias en la importancia de los detalles de la ejecucin, en los frutos y rpidos progresos que produce el trabajo bien hecho. 3. Creencias en la importancia de las personas como individuos. 4. Creencias en la calidad y el servicio superior al cliente. 5. Creencias que la mayora de los miembros de la organizacin deben ser innovadores; y como corolario, predisposicin a apoyarlos en el fracaso. 6. Creencias en la importancia de la informalidad para mejorar la comunicacin. 7. Creencia explcita y reconocimiento de la importancia del crecimiento econmico y de las utilidades. MATRZ AXIOLGICA La matriz axiolgica fue creada para ayudar y servir de gua para la formulacin de la escala de valores que debe cumplir toda institucin. Proviene del griego Axios, lo que es valioso o estimable, y Logos, ciencia. Teora del considera valioso. Para elaborar la matriz axiolgica se debe definir: Los principios y valores corporativos. Establecer cul es valor o de lo que se
el conjunto de valores alrededor de los cuales se constituir la vida organizacional. Se debe identificar los grupos de inters o grupos de preferencia de la organizacin. Este grupo son todas las personas o instituciones con las cuales interacta la organizacin en el desarrollo de las actividades y el logro de los objetivos. Por ejemplo, los proveedores, los clientes, sociedad, trabajadores, accionistas, directivos, competencia, gobierno, etc.
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Luego de haber identificado los dos puntos anteriores, se
debe iniciar la ubicacin de los principios y valores de acuerdo a cada grupo de inters, y que la organizacin debe cumplir ante ellos. Realizada la matriz servir de base para la formulacin de los principios corporativos y la explicacin de la relacin de cada grupo con la organizacin. EJEMPLO:
La Superintendencia de Bancos es el organismo tcnico y autnomo encargado constitucional y legalmente de la vigilancia y control de la organizacin, actividades, funcionamiento, disolucin y liquidacin de las instituciones del sistema financiero y de las compaas de seguros del Ecuador. ENCUESTA 1. Ud. Como empleado de una organizacin enumere a los siguientes principios segn el nivel de importancia. Responsabilidad Respeto Calidad Puntualidad Competitividad Trabajo en equipo Efectividad Unidad de direccin _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
TABULACIN DE DATOS 2. Ud. Como empleado de una organizacin enumere a los siguientes principios segn el nivel de importancia. Compromiso Lealtad Transparencia tica Justicia Integridad Eficiencia Honestidad _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
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TABULACIN DE DATOS
VALORES DE LA SUPERINTENDENCIA DE BANCOS

Trans parencia Lealt ad Int egridad Compromiso tic a Le altad 19% Inte gridad 15% Efic ienc ia Justicia Honestidad
Eficiencia 9% tica 10%
Honestida d Justicia 6% Transpare ncia 8% 22%
Compromiso 11%
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MATRIZ AXIOLGICA DE LA SUPERINTENDENCIA DE BANCOS
GRUPO PRINCIPIOS/ VALORES RESPETO
SOCIEDAD
EL ESTADO
LA FAMILIA
LOS CLIENTES
PROVEEDORES
COLABORADORES
ACCIONISTAS
RENTABILIDAD
HONESTIDAD
RESPONSABILIDAD
PRODUCTIVIDAD
COMPETITIVIDAD
PRINCIPIOS: Responsabilidad.- Exigencia del cumplimiento de los deberes y atribuciones asignados. Puntualidad.- En el cumplimiento de obligaciones. Calidad.- Patrocinar que todo se desarrolle en las condiciones ms ptimas. Trabajo en equipo.- Propiciar la integracin de esfuerzos para la consecucin de objetivos. Unidad de Direccin.- En la difusin y liderazgo de la visin y misin de la Facultad. Objetividad.- Decisiones tomadas en funcin de las metas y objetivos organizacionales Efectividad.- En el cumplimiento de las metas
VALORES INSTITUCIONALES Transparencia: Amplia difusin de informacin sobre sus actuaciones. Rendicin de cuentas ante la sociedad. Lealtad: Fidelidad a los principios ticos y morales que demanda la sociedad.
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Respeto: Consideracin del criterio de los distintos actores de los procesos de supervisin y control. Adhesin: Atencin a las aspiraciones legtimas de los clientes externos de la Institucin Calidad: Actuacin oportuna, efectiva, precisa y confiable. Legalidad: Desempeo ajustado al marco legal vigente, manteniendo de manera indeclinable una actitud personal y laboral encuadrada en el irrestricto cumplimiento de la Ley. Integridad: Actuacin pblica y privada sustentada en la honradez, entereza, rectitud, moralidad y entrega desinteresada de la capacidad, conocimiento y experiencia laboral. Compromiso: Desempeo orientado al cabal cumplimiento de los objetivos de la Institucin en el marco de un constante y solidario nimo de superacin personal y profesional. tica: Ejercicio de sus funciones con sujecin a las normas morales en procura de lograr que la gestin pblica sea un servicio probo, eficaz y transparente para el pblico en general. Eficiencia: Desempeo de las funciones con profesionalismo, independencia, disciplina, oportunidad y diligencia, asegurando as un accionar ejecutivo y de ptimos resultados. Confidencialidad: Mantener en reserva la informacin de carcter restringido a la que tenga acceso con motivo de sus funciones y en general aquella que por mandato legal estuviere prohibida de ser divulgada. Equidad: El personal de la institucin debe recibir el mismo tratamiento de acuerdo a su nivel profesional, mritos, responsabilidades y desempeo. Veracidad: Los servidores deben emitir sus pronunciamientos o informes con oportunidad, rectitud, claridad y apego a la Ley, sobre los asuntos inherentes a sus funciones
3.1.2. MISION Humberto Serna Gmez dice: La misin es la formulacin
de los propsitos de una organizacin que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propsitos.3
SERNA Gmez, Humberto. Planeacin Gestin Estratgica. Editores Leguis. Bogot, Colombia. Ao 1994.
127
Idalberto Chiavenato dice:La misin de una organizacin es
la razn de su existencia. Es la finalidad o motivo de creacin de la organizacin, y la que debe servir.4 Certo Samuel dice: La misin se define como la declaracin
ms amplia de la visin, es ir convirtiendo el sueo en la razn de ser de la organizacin. Es la identidad de la organizacin; es decir, contiene el encargo o responsabilidad macro por el que todos los clientes internos lucharn para hacerla realidad.5 Los tres autores coinciden en que la misin debe responder a tres preguntas bsicas:
Fig. 3 Interrogantes de la Misin
Caractersticas de la Misin: La misin debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores para que sirva de recordatorio hacia dnde y cmo conducir los negocios. La misin debe evidenciar los aspectos y atributos que particularizan a la organizacin (y por tanto tambin diferencia de otras organizaciones).
4
CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora de la Administracin 5. Editores McGraw Hill. Mxico, Mxico. Ao 2000. 5 CERTO, Samuel. Administracin General
128
La misin debe constar de una declaracin formal y escrita, el denominado credo de la organizacin, debe ser impulsora e inspiradora. La misin de toda organizacin es la satisfaccin de las necesidades del cliente interno y externo. La misin debe ser actualizada y redimensionada con el transcurrir del tiempo y los cambios en los negocios. La determinacin de la misin, debe reflejar las expectativas y los intereses de la gente a la que la organizacin sirve y por la cual existe como tal. Si a lo expresado aadimos una dosis de creatividad originalidad y motivacin, entonces tendremos una buena carta de presentacin de lo que es nuestra institucin. Cmo Elaborar la Misin? Debe reflejar lo que va hacer la organizacin (su accin). Debe expresar los comportamientos institucionales de la organizacin (su tica) Debe ser capaz de generar motivacin (comunicacin y adhesin de la gente). Debe ser coherente con la visin (que no exista contradiccin). Debe expresar la importancia de servir y trabajar con y para la gente (su razn de ser). En trminos generales la misin de una organizacin responde a las siguientes preguntas expresadas en la grfica siguiente:
Fig. 4 Interrogantes de la Misin Aplicado a una Organizacin
129
Cules sus Valores Cul es su Negocio Quines son sus clientes
Para qu existe La empresa
Cul es su prioridad
Cules sus Productos y Mercados
Cules sus objetivos Organizacionales
Cules los deberes y derechos de sus colaboradores
Cul su responsabilidad como ciudadano Corporativo (responsabilidad social)
Identificacin de la Misin Hay una serie de variables que ayudan a realizar la identificacin de la misin:
1.El
campo de actividad, indicando los negocios en los cuales se
centrara la actividad de la organizacin, identificando y analizando los productos-mercado de la organizacin.

2.Las
capacidades que estn a disposicin de la organizacin o
pueden llegar a estarlo. Mediante los recursos y capacidades con los que cuenta la organizacin sabemos qu ventajas competitivas se pueden alcanzar. Actualmente las empresas estn diversificadas con varios productos, en diferentes mercados, creando as dificultades aadidas a la identificacin de la misin. En estos casos hay que desarrollar
130
recursos y capacidades centrndose en los factores de xito de cada mercado. Variables de la Misin: Existen muchas variables que una vez analizadas nos permitirn identificar:
1.Misiones
muy amplias, dejando unos mrgenes de actuacin muy
flexibles a la organizacin, aunque tambin puede fomentar la confusin, al no tener muy claro los miembros de la organizacin, cul es la visin de la organizacin.
2.Misiones
muy estrechas, limitando el mbito de desarrollo futuro de
la organizacin. Quines somos? Permite centrase en una sola direccin, evitando confusiones. Aspectos Esenciales De La Misin: Un buen planteamiento de la misin es esencial en toda organizacin ya que permite imprimir una identidad corporativa, clara y determinada, ayudando a definir la personalidad y el carcter de la organizacin. As se conseguir que los miembros de la organizacin identifiquen claramente a sta. Respetando la identidad corporativa en cada una de sus acciones. Una definicin clara de la misin es que otorga la oportunidad de conocer cuales son los clientes potenciales. Si se ha establecido claramente la identidad corporativa de la organizacin, los recursos, las capacidades y otros factores de la organizacin, ser ms fcil llegar a clientes que pueden haber sido omitidos en la formulacin de la estrategia.
131
Una misin claramente definida, aporta una estabilidad y una coherencia en las acciones realizadas, permitiendo una misma lnea de actuacin que genera fidelidad por parte de los clientes hacia la organizacin. Llegando a una relacin estable en el tiempo entre el cliente y la organizacin. La misin tambin da a conocer el mbito en el que la organizacin desarrolla su actuacin, permitiendo tanto a clientes como a proveedores as como a agentes externos y a socios, conocer el rea que abarca la organizacin. Si se ha realizado correctamente la misin indicar las
oportunidades que se presentan ante una posible diversificacin de la organizacin. Si esto no se produce correctamente, el futuro de la organizacin ser dudoso. Elementos De La Misin
Fig. 5 Elementos de la Misin
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Para que la misin se complete ha de tener una serie de elementos esenciales. 1. El negocio
Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la organizacin en la actualidad, y hacia qu negocios o actividades puede encaminar su futuro. 2. Visin y metas principales
Tiene que quedar claro que la visin formar parte de la misin como elemento impulsor y dinamizador de las acciones que se lleven a cabo en la organizacin. Ayudar a que el propsito estratgico se cumpla. 3. Valores
133
Cada da son ms importantes los valores y principios que tienen las organizaciones. En la misin han de quedar reflejadas estas ideas para que todo aquel que tenga algo que ver con la organizacin sepa las caractersticas de la misma. Aqu incluimos las relaciones que se mantienen con trabajadores, competidores, clientes, etc. 4. Grupos de inters.
Nos referimos a personas o grupos que tienen sus propios intereses u objetivos dentro de la organizacin o en relacin con ella. Normalmente actan de forma grupal con la finalidad de que la compaa cumpla con sus deseos. Podemos encontrar grupos de presin internos y externos. EJEMPLOS
La proteccin del medioambiente, la preservacin de la biodiversidad y el manejo sustentable de los recursos para mejorar la calidad de vida de las presentes y futuras generaciones mediante la transformacin de hbitos y comportamientos, la formacin de una conciencia ambiental en la poblacin el establecimiento de una nueva tica social.
Coordinar, asesorar, capacitar y dar asistencia tcnica a los consejos provinciales. Fomentar la cooperacin interinstitucional. Promover iniciativas, programas, proyectos e inversiones. Dictar normas tcnicas para el control y evaluacin de los consejos provinciales y definir los logros y resultados.
Fig. 6 Interrelacin de la Misin
134
PROPSITOPor qu existe la Empresa?
VALORES DE LA EMPRESAAquello en lo que creen los directivos
ESTRATGIA La razn Comercial
NORMAS Y COMPORTAMIENTOL a poltica y las pautas de Comportamiento que rigen el funcionamiento
3.1.3. VISION Idalberto Chiavenato dice:La Visin es la imagen que la
organizacin tiene respecto de s misma y de su futuro. Es el acto de verse en el tiempo y el espacio. Toda organizacin debe tener una visin adecuada de s misma. En general, la visin se orienta ms hacia lo que la organizacin pretende ser que hacia lo que realmente es.6 Humberto Serna dice:La visin seala rumbo, da direccin,
es la cadena o el lazo que une en las organizaciones el presente con el futuro.7
CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora de la Administracin 5. Editores McGraw Hill. Mxico, Mxico. Ao 2000. 7 SERNA Gmez, Humberto. Planeacin y Gestin Estratgica. Fondo Editorial Legis. Colombia, 1996. pp. 103-171.
135
La Gua Prctica de Administracin y Control para Bancos y
Financieras, dice:La visin es plasmar en un documento el sueo o ideal respecto de dnde la persona o organizacin aspira llegar en un perodo de tiempo determinado.8 Caractersticas de la Visin. La visin hace estas preguntas Hacia dnde quiero ir? Qu quiero ser? La visin no se expresa en trminos numricos, la define la alta direccin de la compaa, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar el equipo gerencial a su alrededor. La visin de una compaa sirve de gua en la formulacin de las estrategias, a la vez que le proporciona un propsito a la organizacin. La visin representa el destino que se pretende transformar en realidad. La falta de una visin en la organizacin es profundamente perjudicial, pues deteriora a la organizacin y a sus miembros frente a sus prioridades, en un ambiente muy cambiante bastante competitivo. La visin solo se alcanza cuando todos en la organizacin trabajan en conjunto y al unsono para que esto ocurra efectivamente
Cmo Redactar la Visin? Compartida y consensuada Espejo de los valores y principios Relevante a las necesidades de los clientes Difcil de alcanzar, ms no imposible Capaz de inspirar a los actores Una gua para la toma de decisiones Debe lograr la sinergia, la gente la cre y es su duea Corta y clara Expresa resultados positivos (un futuro mejor).
VILLACIS, Juan. Gua Prctica de Administracin y Control para Bancos y Financieras
136
Una declaracin efectiva de visin debe ser: Clara y alejada de la ambigedad Que dibuje una escena Que describa el futuro Que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse Que incluya aspiraciones que sean realistas Que est alineada con los valores y cultura de la organizacin Que est orientada a las necesidades del cliente (si es para una organizacin de negocios) El Propsito Estratgico Cuando la visin ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la organizacin, aparece el propsito estratgico. Aqu se debe
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buscar aspectos ms concretos de la visin, materializndola, pero manteniendo una ambicin desmesurada. Por ejemplo si la visin es crear la mayor organizacin turstica del mundo, un propsito estratgico puede ser acercar los puntos de venta a los posibles clientes. Caractersticas Esenciales del Propsito Estratgico. Plantear metas muy ambiciosas que llevarn a la compaa a un xito total. La estabilidad en el tiempo es esencial; la modificacin de los planteamientos de la visin puede crear confusin, inestabilidad y falta de conocimientos sobre a dnde pretende llegar la organizacin. Una vez establecida la visin hay que intentar no modificarla. Cada uno de los recursos que componen la organizacin tiene que involucrarse totalmente en la bsqueda de la visin. Para ello desarrollarn todos los esfuerzos que estn a su alcance, compartiendo momentos de euforia y de crisis. Una definicin concreta y acertada de la visin determina en muchos casos el xito de la organizacin. Funcin de la Visin y del Propsito Estratgico Al hablar de la visin y del propsito estratgico, hemos de conocer que si una organizacin tiene presente la visin en todas la acciones y situaciones importantes diarias, los resultados que obtenga sern mejores que otras compaas que no tienen en cuenta este factor, muchas veces determinante para el xito o fracaso final. Es muy importante el sector en el que la organizacin desarrolle su actividad. En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el
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correcto planteamiento de la visin es esencial para conseguir lo que la organizacin quiere.
Cmo comunicaremos la Misin y la Visin? Puesto que es importante que la organizacin, se familiarice con su declaracin de la misin y la determinacin de la visin, con la finalidad de la toma de decisiones, es la declaracin de misin y visin, las que ellos deben recordar y deben sentirse inspirados. Esto se debe conformar segn el criterio mencionado (servir como punto de consenso de todos los funcionarios importantes) es necesario indicar mediante una lista las distintas maneras en que la declaracin de la misin y la determinacin de la visin, pueden ser comunicadas por los medios siguientes: o o o o o o o Membretes Literatura de ventas Publicaciones internas (boletines, revistas) Orientaciones a nuevos empleados (manual de bienvenida) Placas en la pared Carteles Pisapapeles
EJEMPLOS:
Visin:
QUITO CIUDAD UNIVERSAL PROSPERA, ATRACTIVA E INCLUYENTE EJE CULTURAL DE AMERICA CENTRO DE GESTION ESTRATEGICA GLOBAL
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Misin Otorgar una adecuada gestin ambiental de los residuos slidos en el territorio del Distrito, mediante un manejo integral de desechos que involucra la recoleccin, barrido, transporte y disposicin final de aproximadamente 1.390 toneladas diarias de basura que se generan. Visin Organizacin lder en la gestin ambientalmente adecuada de los residuos slidos
Misin. Somos el Organismo Tcnico Superior de Control, con autonoma administrativa, presupuestaria y financiera, para vigilar y verificar la legalidad, transparencia y eficiencia de los resultados institucionales, en el manejo de los recursos pblicos, estableciendo las responsabilidades a que hubiere lugar. Promovemos el mejoramiento de la gestin de las entidades sujetas a nuestro mbito, a travs de la auditoria gubernamental, la asesora y la lucha contra la corrupcin y la impunidad, con el propsito de mejorar la calidad de vida de los ecuatorianos.
140
Visin. Examinar y evaluar la gestin financiera, administrativa y operativa cumplida por las entidades del Sector Pblico y sus servidores sin excepcin alguna, y del sector no gubernamental que participa en bienes, rentas y otras prerrogativas de carcter pblico, verificando calidad, correccin, transparencia, eficacia y economa en el uso de recursos, pronuncindose sobre la efectividad de los resultados institucionales y estableciendo las responsabilidades inherentes; adems, brindar asesora en las reas de su competencia. 3.1.4. OBJETIVOS Son los resultados que se esperan o programan alcanzar en un tiempo determinado (puede ser en corto, mediano o largo plazo). Los objetivos deben ser medibles en tiempo, en unidades monetarias, en porcentajes o en cantidades. En sntesis, es el punto final al cual se orienta todas las acciones. Un objetivo debe ser expresado en trminos de tiempo y calidad. Caractersticas de los Objetivos Un objetivo debe ser desafiante y muy importante, relevante y recto (desafo) neto). Un objetivo debe ser claro y preciso, exacto y concreto. El objetivo debe cumplir siempre con las respuestas: Qu?, Cuando?, Por qu? Y Dnde? El objetivo tiene que ser verificable siempre debe tener seguimiento y control. Se le debe permitir a todos los miembros de la organizacin, participar en la formulacin de los objetivos. Los objetivos se deben plantear en forma sencilla, precisa y concreta. Los objetivos deben estar relacionados con acciones especficas. Deben ser difciles de alcanzar, pero no imposibles de lograr. Se deben especificar cuando se espera que se logren los objetivos. Se deben enunciar formalmente. No se deben confundir con los propsitos.
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Lineamientos Para La Formulacin De Objetivos
Las organizaciones tienen diversos propsitos; tienen multiplicidad de objetivos, si se cumplen con los objetivos simultneamente se est logrando el propsito y con ello se justifica la existencia de la organizacin. Los objetivos constituyen la aproximacin real o esperada de los contenidos de la visin y la misin institucional. Representan el horizonte temporal de los resultados establecidos en todas las reas internas: produccin, tecnologa, innovacin, clientes, responsabilidad social, finanzas, inversiones, ganancias, recursos humanos, etc.
142
Los objetivos que se pueden desarrollar en una organizacin son: Objetivo General y Especficos, de los cuales pueden darse objetivos institucionales de la que son aquellos que guan al funcionamiento organizacin, objetivos especficos
estratgicos que dan las pautas para cada una de las reas de la organizacin y que determinan el enfoque que la organizacin tiene que hacer para sus actividades. 3.1.4.1. OBJETIVO GENERAL Los objetivos generales se hacen con un alcance de cinco aos y mnimo de tres. Esto depende del tamao de la organizacin. Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta direccin pues ellos son los encargados en sealar la lnea de accin de la organizacin hacia el futuro. Son responsables tambin de cambiar esta direccin, antes de que la organizacin se vaya al fracaso en el mercado. Los objetivos generales sirven para definir el futuro de la organizacin. Entre los objetivos generales de una organizacin, pueden ser: Consolidacin del patrimonio. Mejoramiento de la tecnologa de punta. Crecimiento sostenido. Reduccin de la cartera en mora. Integracin con los socios y la sociedad Capacitacin y mejoramiento del personal Claridad en los conceptos de cuales son las reas que componen la organizacin. Una solucin integral que habr as el camino hacia la excelencia. La fcil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacin de clientes. 3.1.4.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
143
Los objetivos especficos designan exactamente lo que debera lograrse, as como quin debera lograrlo y en que plazo. Los detalles concretos eliminan cualquier confusin en torno a los objetivos y aseguran que todos los miembros de la organizacin sepan y entiendan lo que de ellos se espera. Por regla general los objetivos ms especficos hacen que sea ms fcil para la direccin el desarrollo de estrategias para alcanzarlos. Los objetivos especficos y de alta calidad de una organizacin ponen los fundamentos sobre los cuales los gerentes pueden contribuir a las estrategias organizativas mas apropiadas.
Objetivos a Nivel de Esfuerzo: Los objetivos deben ser lo
suficientemente elevados para que los empleados tengan que exigirse ms a si mismo para poder alcanzarlos. Por otra parte, no deberan establecerse objetivos tan altos que los empleados se sientan frustrados y cesen en su empeo. Afortunadamente, los objetivos que plantean un desafo a las capacidades de los empleados son, por lo general, ms interesantes y ms motivadores que los objetivos fciles de lograr. Los gerentes deben establecer objetivos empresariales que sean alcanzables y todos los miembros de la organizacin deberan compartir este parecer. Los trabajadores que consideran los objetivos como inalcanzables pueden terminar ignorndolos por completo como indicadores de la manera de asignar su tiempo y esfuerzo.
Objetivos
Cambiantes:
Los
gerentes
deben
conocer
permanentemente el ambiente organizativo con el fin de reconocer las necesidades de introducir cambios en los objetivos de la organizacin y han de estimular a todos los miembros de la
144
organizacin a identificar que tipos de cambios debe realizar la organizacin.
Objetivos Mensurables: Un objetivo mensurable llamado a veces
Objetivo Operativo es aquel formulado de tal manera que cualquier esfuerzo por alcanzarlo puede compararse con el objetivo mismo, para as poder determinar si en realidad se han alcanzado. La confusin sobre si se ha logrado un objetivo puede provocar conflicto y relaciones deficientes entre los gerentes que desempean un trabajo en los distintos niveles de la organizacin.
Objetivos Coherentes a Corto y Largo Plazo: Los gerentes
deben establecer objetivos para la organizacin que reflejen una combinacin deseable de marcos temporales y que se apoyen mutuamente. Los objetivos a largo plazo han de ser coherentes con la misin y la visin organizacional, fijando metas que puedan alcanzarse en un plazo de tres a cinco aos. Los objetivos a corto plazo han de ser coherentes con los de largo plazo fijando metas a alcanzar dentro de un plazo de uno o dos aos. Por regla general los objetivos a plazo ms breves deberan derivarse de los de ms largo plazo y conducir al logro de estos mismos. 3.4.1.3. OBJETIVOS ESTRATGICOS ESPECFICOS Los objetivos estratgicos especficos se pueden agrupar de la siguiente manera:
Fig. 8 Tipos de Objetivos Estratgicos Especficos
145
EJEMPLOS:
1.
El Plan Econmico empresarial habitantes, condiciones y eficaces,
Objetivo estratgico El DMQ, un territorio prspero, con un tejido diversificado, renovado e integrado; en donde sus organizaciones e instituciones tienen las capacidades y para concebir y materializar iniciativas innovadoras dirigidas a generar bienestar y riqueza.
2.
El Plan Social Objetivo estratgico Poblacin del DMQ con una educacin de calidad asegurada; con inclusin y equidad en las instituciones educativas; y, con mtodos pedaggicos correspondientes a la sociedad del conocimiento 3. Plan Territorial
Objetivo estratgico El DMQ consolidado en su estructura territorial, de carcter regional pol cntrica y compacta, con servicios pblicos desconcentrados, equitativa dotacin de equipamientos tcnicos y sociales, y adecuadamente conectado y accesible. 1. Objetivos Administrativos a) Propender a desarrollar las tareas diarias de explotacin, produccin y comercializacin con eficacia, eficiencia y economa.
146
b) Desarrollar un mejoramiento continuo en los procesos de la organizacin en cada una de las reas. c) Comenzar un desarrollo del talento humano a travs de la capacitacin permanente y del trato no como una organizacin sino como una familia. 2. Objetivos de Crecimiento Crecimiento en el Mercado.-Captar el mercado del producto en las principales ciudades del pas, utilizando propagandas por los medios de comunicacin y visitas a las organizaciones que utilizan el caoln, demostrando calidad tanto en el servicio como en el producto; adems, de precios cmodos que garanticen la confianza del cliente. Crecimiento de la Organizacin.-Establecer plazas de atencin al cliente a travs de distribuidoras de la organizacin y de otros dueos, colocndolas en las principales ciudades del pas. Crecimiento de la Tecnologa.- Innovar de acuerdo a las necesidades de los clientes nuestro producto que permita ser mejor cada da para generar una mayor rentabilidad. Crecimiento en la Productividad.- Diversificar los productos a medida de las necesidades de los clientes. Crecimiento del Talento Humano.- Propender el desarrollo de las capacidades y logros del personal a travs de premios (bonos) y ascensos manteniendo una cultura organizacional adecuada. 3. Objetivos de Mantenimiento a) Mantener la calidad del producto a travs de la correcta supervisin de los procesos productivos y del control de calidad mejorando cada vez los procesos. b) Lograr una perfecta coordinacin entre las distintas reas de la organizacin mediante el mejoramiento continuo de los procesos para mantenernos posicionados en el mercado. c) Sostener la imagen de la organizacin a travs de un acertado manejo en las reas administrativas, recursos humanos, financieros y de comercializacin. d) Conservar el trato con los trabajadores y los accionistas como si fueran una sola familia mediante un mtodo efectivo de capacitacin y una comunicacin abierta. e) Sustentar una relacin de confianza entre cliente y organizacin desarrollando incentivos y programas de innovacin y asesoramiento para que sea fiel al producto. f) Conservar el medio ambiente de la regin a travs de programas de cuidado e incentivo. 3.1.5. POLTICAS
147
Las polticas son el camino que ayuda para llegar a cumplir los objetivos.
Definicin Son reglas, normas o lineamientos en las que deben basarse las personas en general para la toma de decisiones. Establece los limites de las decisiones, indicando a los gerentes qu decisiones se pueden tomar y cuales no. Las polticas nos dan las medidas especficas, las cuales debemos tomar en consideracin ante una situacin dada. Las polticas son el camino que ayuda para llegar a cumplir los objetivos. Caractersticas de las polticas Las polticas tienen como caractersticas el ser: Flexibles Las polticas deben ser flexibles y esta dispuestas a modificaciones si es que en realidad se los necesita, siempre que se este en relacin con los objetivos a conseguir. De fcil comprensin. Se dice que las polticas deben ser de fcil comprensin porque deben ser comunicadas a todas las personas en la organizacin y estas deben estar entendibles para cualquier tipo de personas. Congruentes con los objetivos Las polticas deben ser congruentes con los objetivos, puesto que estos deben servir de base para la toma de dediciones, y estas nos deben servir a su vez para la consecucin de los objetivos antes propuestos para la organizacin. Deben constar por escrito
148
Las polticas una vez establecidas se las deben se las debe pasar por escrito, para que cualquier persona pueda tenerlas a su disposicin y al momento en que lo necesite. Se deben dar a conocer. Las polticas no pueden ser solo para un nmero especifico de personas sino para todo aquel que necesite de ella, y una vez establecidas se debe dar a conocer a todas las personas de la institucin para que todos sepan que estas existen y no se vayan en contra de los mismos. Polticas Ms Comunes De Las Organizaciones. Las polticas se establecen para la organizacin o institucin en general, pero a su vez tambin se pueden realizar estas por reas por ejemplo citamos las siguientes:
Fig. 9 Clases de Polticas
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Las polticas se establecen para la organizacin o institucin en general, pero a su vez tambin se pueden realizar estas por reas por ejemplo citamos las siguientes 1. Polticas de Ventas Se anotarn las polticas que se debern realizar, para el departamento de ventas, y las actividades que a el afecten, como los descuentos que se realizarn, la capacitacin que se dar al personal del mismo, entre otros.
2. Polticas de Compras En estas se anotarn las polticas que tengan relacin con las actividades realizadas en esta rea, como por ejemplo el control de inventarios y la compra de material o producto nicamente necesario y suficiente. 3. Polticas de Atencin al Cliente Estas polticas se crean para que la gente que se encuentre en los almacenes tenga normas bsicas de atencin al cliente y que todas las actividades sean realizadas con calidad, eficiencia, eficacia y rapidez. 4. Polticas de Crdito y Cobranzas Se establecen los crditos que se darn a los clientes, el plazo a los que se los realizar, las garantas, el inters que se establecer y el monto al que se puede llegar a cada cliente segn una clasificacin de los mismos. 5. Polticas de Personal
150
Es necesario establecer las polticas necesarias para las personas que laboren en la organizacin, las caractersticas que deben tener estos para que su aceptacin en nuestra organizacin como trabajador, o para que pueda ser ascendido de su puesto, las capacitaciones que se den a estos para que su trabajo se mejore y se vaya convirtiendo en un mejor trabajo da con da. 6. Polticas de Produccin Las polticas establecern estndares de calidad, de los productos a elaborar, se deber establecer que estos deben ser novedosos, durables, necesarios para el pblico, entre otras, siempre que estos afecten en las actividades que se relacionen con la produccin en la organizacin. 7. Polticas de Facturacin Estas polticas tambin estarn acorde con lo establecido en el sistema de facturacin dictado por el SRI para la elaboracin de facturas en el estado nacional, una vez establecidos estos y si existe algo que por cuenta de la organizacin se requiera en aumentar sin que estas afecten a las anteriores se puede realizar sin ninguna objecin 8. Polticas de Mercadeo y Publicidad En estas polticas constarn lo que respecte con los estudios de mercadeo, la relacin con los clientes y como se va a llegar a ellos, es necesario que estas clases de polticas se las vaya realizando por perodos de tiempo especficos, esto para observar si las establecidas cumplen con lo que la institucin requiera, en caso contrario estas debern ser modificadas. 9. Polticas de salvaguardia
151
Que incluyen polticas y evaluaciones ambientales concebidas para evitar perjuicios no intencionales a terceros y al medio ambiente. Se han de elaborar polticas de salvaguardia especficas sobre habitantes naturales, control de plagas, bienes culturales, reasentamiento involuntario, poblaciones indgenas, seguridad de las presas, proyectos en cursos de agua internacionales y proyectos en zonas en litigio, siempre que la organizacin trabaje con estos. 10. Polticas de Gestin Establecen normas sobre instrumentos de financiamiento, estudios econmicos y sectoriales, asistencia tcnica, donaciones, garantas, y formas de consecucin de recursos econmicos. Adems, se abarcan campos tales como el seguimiento y la evaluacin de proyectos. EJEMPLO
: 1. Polticas Nacionales
1.1. Como en muchos otros pases, Argentina no tiene una poltica industrial explcita. Con anterioridad al principio de los 90, la economa argentina era relativamente cerrada, pero desde entonces ha abierto la puerta a la competencia global. 1.2. Las polticas nacionales especficas para ciencia, tecnologa e innovacin tambin son un fenmeno relativamente reciente en Argentina, aunque su importancia est en aumento ya que la naturaleza crtica de la ciencia, tecnologa e innovacin es reconocida como crucial para la competitividad industrial y la supervivencia en el mercado global. 1.3. Las polticas de ciencia, tecnologa e innovacin son principalmente la responsabilidad de la SECyT ms que de la SICyM (donde est ubicado el INTI) u otros departamentos gubernamentales relevantes (por ejemplo, Agricultura).
152
1.4. Se cre el Gabinete Cientfico y Tecnolgico (GACTEC) que permite la participacin de representantes de muchos departamentos para establecer polticas de CyT sectoriales y para fomentar la asignacin de recursos orientados de acuerdo con las prioridades. 1.5. El ltimo Plan Nacional Multianual sobre Ciencia y Tecnologa para 1999-2001 seala que el objetivo principal del plan es desarrollar y fortalecer el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (Sistema Nacional de Innovacin) y contribuir a: El desarrollo socio-econmico sostenible del pas. La construccin de un Estado moderno y eficiente. Una reduccin substancial de los desequilibrios regionales. El bienestar y mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin. 1.1.6. En particular, el documento tambin seala que la meta es: Construir una sociedad basada en el conocimiento e Incrementar la competitividad de la industria por medio de un esfuerzo concertado por mejorar y hacer ms eficaces los esfuerzos pblicos y privados en CyT. 1.1.7. Como tal, el tenor del documento es similar a muchos documentos polticos de ese tipo en muchas de las economas ms desarrolladas del mundo. 1.1.8. El resto del documento, sin embargo, refleja a fondo los intereses de las estructuras de poder econmicas y polticas existentes (sectores primarios/agrarios y relacionados) ms que las estructuras potenciales dentro de las cuales podra esperarse que los sectores secundarios o manufactureros y terciarios o de servicios 3.1.6. ESTRATEGIAS
La estrategia organizacional es el primer y principal paso para que la organizacin articule y alcance esta capacidad de maniobra en un escenario cada vez ms complejo y dinmico
Para definir estrategias se de ubicar la posicin estratgica de la organizacin, que es la suma de las respuestas: A quines debo buscar como clientes?, Qu productos o servicios les debo ofrecer?, Cmo debo hacer esto?.
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Mediante las estrategias se garantiza ambiente de operaciones producen
el xito total de la
organizacin. Los cambios y transformaciones constantes en el fuerte presin, que exige acciones giles y reacciones rpidas para aprovechar con prontitud las nuevas oportunidades que surgen y parea escapar de las dificultades, restricciones y limitaciones impuestas por el ambiente. Definicin Idalberto Chiavenato la define como la pauta o plan que integra los objetivos, las polticas y la secuencia de acciones principales de una organizacin en un todo coherente. La estrategia ayuda a la organizacin a asignar recursos, a sacar provecho de sus potencialidades relativas y a mitigar sus debilidades, a explotar los cambios que se proyectan en el ambiente y a neutralizar las posibles iniciativas de sus competidores9 Es el camino o la alternativa que nos muestra la accin general o el empleo de los recursos para lograr los objetivos.. Para definir estrategias se debe ubicar la posicin estratgica de la organizacin, que es la suma de las respuestas: A quines se debe buscar como clientes?, Qu productos o servicios se debe ofrecer?, Cmo se debe hacer esto? En base a la definicin anterior una organizacin que adopte una estrategia bien articulada debera: Establecer con claridad la direccin Conocer las potencialidades y debilidades en comparacin con las de sus competidores.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora de la Administracin 5. Editores McGraw Hill. Mxico, Mxico. Ao 2000.
154
Dedicar los recursos ganados con su esfuerzo a proyectos en los que apliquen su conjunto de competencias bsicas, las habilidades principales de la organizacin. Identificar los factores del ambiente poltico y social que demanden un seguimiento cercano.
Ejemplos Estrategia: Entregar el producto en el tiempo y en el lugar estipulado. Si es factible contratar a terceras personas para que brinden el servicio de transporte del producto. Establecer descuentos especiales por la forma en la que se adquiere un producto. Darse a conocer por los medios de comunicacin. Motivar al trabajador. Reducir el nivel de error al elaborar un producto. Naturaleza La nocin de estrategia surgi de la actividad militar. El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicacin articulada y coherente de fuerzas en gran escala contra algn enemigo. La estrategia de guerra es la accin global e integrada. La tctica corresponde a la movilizacin de tropa dentro de una estrategia ms amplia. Por ltimo, la operacin es un plan especfico de accin militar. Una guerra requiere una o ms estrategias. Cada estrategia lleva a la proliferacin de las tcticas, cada una de las cuales requiere varios planes operacionales para implementarla. Elementos: Los elementos involucrados en la estrategia son los siguientes: 1. Recursos limitados 2. Incertidumbre en cuanto a las intenciones y la capacidad del competidor. 3. Asignacin irreversible de recursos 4. Necesidad de coordinacin de acciones en el tiempo y la distancia. 5. Incertidumbre sobre el control de la iniciativa 6. Naturaleza crtica de las percepciones mutuas de los competidores
155
Lineamientos Para La Formulacin De Estrategias Determinacin de alternativas: Se debe definir el mayor
nmero de alternativas o curso de accin para lograr que la alternativa sea consistente con los objetivos y propsitos de la organizacin.
Evaluacin de alternativas: Este proceso de eliminacin,
permite elegir la alternativa adecuada para el logro de los objetivos. Una decisin es una eleccin que se hace entre dos o ms alternativas disponibles. La eleccin de la mejor alternativa para alcanzar un objetivo. En este paso se realiza la toma de decisiones cuando las otras etapas del proceso administrativo, organizacin, direccin y control se cumple.
Implantacin de alternativas: La alternativa elegida puede
fallar si no se traduce en programas, polticas presupuestos y otros planes a corto y largo plazo necesarios para llevar a cabo.
Fig. 9 Tipos de Estratgias
156
Existen
ciertas
metodologas
usualmente
utilizadas
en
las
actividades de planeacin, estas son:

1.Alternativas
estratgicas: Consiste en la definicin de estrategias
concentradas en un mbito ofensivo (concentracin, diversificacin, integracin, fusin, adquisicin, y otros), defensivo (reduccin, desinversin, liquidacin, recuperacin, y otros), genrico (reas globales de la organizacin) y concntrico (afectan a toda la organizacin).
2.Anlisis
vectorial del crecimiento: Estudia las alternativas de
productos en relacin con las opciones del mercado y el posible crecimiento deseado por la organizacin (crecimiento vectorial horizontal, crecimiento vectorial vertical, combinado) y la posterior integracin de estas en un denominado vector estratgico que delinear las estrategias a seguir.
3.Anlisis
del portafolio competitivo: Consiste en la definicin de
la curva de experiencia, la participacin relativa de la organizacin en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria.

4.Revisin
estratgica global: Desarrollada por Allan Rowe donde
se definen las estrategias mediante la concrecin de cuatro factores de anlisis: El poder de la industria, la estabilidad ambiental, la ventaja competitiva y el poder financiero, esto con el apoyo de instrumentos como la matriz de atraccin de la industria, la matriz de poltica direccional y la posicin estratgica y evaluacin de acciones. Administracin Estratgica La administracin estratgica es un proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organizacin en su
157
conjunto acoplada de manera apropiada con el ambiente en que se desenvuelve. La administracin estratgica es el proceso de asegurar que una organizacin posea y se beneficie de una estrategia organizacional apropiada.10 En esta definicin, una estrategia apropiada es aquella que se ajusta mejor a las necesidades de la organizacin en un momento determinado.
Estrategias Empresariales En la prctica, representa un esfuerzo conjunto y concentrado para alcanzar objetivos impuestos por la misin de la organizacin, en el ambiente donde se localizan los mercados (oportunidades) y los competidores (amenazas), con los recursos de que dispone o puede asignar la organizacin. As, la estrategia consiste en armonizar tres variables: los objetivos organizacionales que deben alcanzar, el anlisis ambiental y el anlisis organizacional:
El anlisis ambiental muestra la viabilidad externa, es decir, lo
que es necesario y lo que es posible en trminos de condiciones ambientales.
El anlisis organizacional muestra la capacidad interna, es
decir, lo que la organizacin es capaz de hacer. La estrategia organizacional es la visin compartida que define es futuro deseado. Estrategia Organizacional
10
CERTO, Samuel. Administracin Moderna
158
La estrategia organizacional es la movilizacin de todos los recursos en el mbito global de la organizacin, para alcanzar objetivos a largo plazo. La estrategia representa el comportamiento global de la organizacin frente al ambiente, y la respuesta organizacional a las condiciones ambientales que rodean toda la organizacin. Como se trata de un comportamiento concentrado y total, la estrategia debe ser implementada a travs de tcticas organizacionales. La tctica exige planes operacionales para implementarla. El transformar la estrategia en tctica y planes operacionales permite atender dos requisitos: 1. La integracin de todos los esfuerzos en un solo sistema de accin simultnea estratgicas, tcticas y operacionales; 2. Es la filtracin y descomposicin gradual de los objetivos estratgicos en mltiples objetivos tcticos y operacionales Cmo Pensar Estratgicamente? Se debe formular las siguientes preguntas sobre el comportamiento profesional de la empresa: 1. Qu es estratgico para el trabajo?, para el departamento?, para el empresa? 2. Qu es tctico para el trabajo?, para el departamento?, para la empresa? 3. Qu es operacional para el trabajo?, para el departamento?, para la empresa? 4. Cmo puede ser estratgico en el trabajo y en la actividad y contribuir de manera positiva a los resultados de la organizacin o de el departamento? 5. Cmo se puede pensar en trminos de metas y objetivos por alcanzar? Estrategias Corporativas
Fig. 10 Enfoques de la Estrategia Corporativa
159
Las estrategias corporativas constituyen el paso para la direccin organizacional, dentro de sta se han constituido bsicamente en la teora administrativa, cuatro enfoques a saber:
1.La
estrategia basada en el poder del mercado : Modelo
desarrollado en los aos treinta en Harvard y profundizado por Mason y Bain diez aos despus. Consiste en el entendimiento que el mercado tiene sobre la demanda y la oferta dentro de un esquema denominado estructura- conducta- resultados. La estructura del sector tiene que ver en el grado de concentracin de la organizacin, la diferenciacin de sus productos dentro de una estructura de costos determinada, y su influencia en su conducta; es decir, las acciones que desarrollar entorno al papel de sus rivales y los resultados esperados dentro de un cierto grado de eficiencia en su productividad, innovacin, tecnologa, productos, y otros. Ejemplo: La empresa NIKE tena que tomar muy en cuenta a su principal competidor REEBOOK y cambiar sus estrategias de marketing.
160
2.La
ventaja competitiva: Modelo iniciado por Porter centrado en el
papel de la organizacin para desarrollar posiciones de defensa contra las fuerzas competitivas del mercado. Ejemplo: La estrategia fundamental de NIKE se centr en contratar al jugador de baloncesto Michael Jordan, el objetivo era aumentar sus ventas y superar a las de su competidor.
3.Teora
de los recursos: Busca elaborar ventajas competitivas por
medio de la captura de rentas empresariales como consecuencia de ventajas en la eficiencia de la organizacin en cuanto al manejo adecuado de sus recursos tangibles, intangibles y humanos que influirn en el manejo de los caminos para el logro de sus objetivos estratgicos, en este modelo se destacan los trabajos de Rumelt, Wernerfelt y Teece (1984).
4.El
enfoque de las capacidades: Analiza las fuentes de creacin
de riquezas y su captura para las organizaciones a travs del conocimiento de xitos, fracasos o de algunas organizaciones que elaboran ventajas competitivas en periodos de cambio. Ejemplo: NIKE tuvo un gran xito, uno de ellos fue desarrollar un mercado nuevo, el del calzado de bsquetbol. A pesar que en estos tiempos NIKE ha decado a un dominio del 40% del mercado en la categora del calzado atltico deportivo en Estados Unidos. EJEMPLO DE VISION, MISION, OBJETIVOS, POLTICAS Y ESTRATEGIAS MINISTERIO DE ENERGA Y MINAS SUBSECRETARA DE MINAS JULIO 2003 (Tomado del Plan Nacional Indicativo de Desarrollo Minero) Eje 1.- Marco Normativo e Institucional:
161
La actividad minera necesita desarrollarse dentro de lineamientos claramente establecidos que le permitan un accionar con la suficiente confianza para el inversionista y la seguridad del respaldo del Estado, a travs de sus estamentos de control y seguimiento. Misin: Se debe optar por mecanismos de difusin que permitan el conocimiento de la Constitucin Poltica de la Repblica del Ecuador CPRE, en lo relacionado al sector minero y ambiental y el marco normativo e institucional, que hagan adecuada la aplicacin del texto legal atinente, para lo cual es importante actualizar la normativa reglamentaria aplicable al sector minero. Analizar y determinar las competencias para la apropiada aplicacin de la Ley de Minera y otras leyes supletorias y encontrar posiciones consensuadas con el Ministerio del Ambiente, los Gobiernos seccionales, etc., es necesario para que se coadyuve, tanto al desarrollo del sector minero cuanto al de las localidades de su jurisdiccin. Visin: Al 2007 se contar con un marco legal que permita garantizar la inversin privada, la adecuada aplicacin de los preceptos legales, facilitar los trmites y se eliminar las trabas burocrticas; la UAM ser una entidad eficiente y de apoyo a la gestin ambiental del sector y los funcionarios pblicos contarn con capacitacin permanente. Objetivo general: Implantar acciones concretas para priorizar los objetivos del Estado, de forma que se propenda el desarrollo sostenido del sector minero a la vez que se garantice condiciones favorables para la inversin. Objetivos Especficos: 1. Difundir, explicar y aplicar la normativa atinente entre las que son ms importantes el Estatuto del Rgimen Jurdico Administrativo de la Funcin Ejecutiva y el Reglamento para el Control de la Discrecionalidad en los Actos de la Administracin Pblica, de forma que su aplicacin sea adecuada, oportuna y transparente. 2. Realizar consensos con todos los actores de la actividad minera-ambiental para la actualizacin de la normativa reglamentaria ambiental minera. 3. Propiciar un fortalecimiento institucional en todos los entes de control minero y especialmente en la Unidad Ambiental Minera UAM. 4. Disear programas de capacitacin a los funcionarios de las distintas reas de la administracin minera nacional y regional.
162
5. Realizar reuniones itinerantes de las Subsecretaras de Minas y de Proteccin Ambiental con los titulares mineros y consultores para evaluar y regular los sistemas de control y seguimiento, elaborando un cronograma eficaz de actividades que permita desarrollar polticas sectoriales. 6. Implementar un mecanismo de evaluacin, para verificar que el ingreso y procesamiento de la informacin sea oportuno, para lo que es imprescindible la actualizacin de los sistemas de comunicacin, con tecnologa moderna, tanto local como internacional. 7. En el corto o mediano plazo, la Subsecretara de Minas deber fortalecerse para que cuando las condiciones tcnicas, financieras y polticas, lo ameriten, se posibilite la creacin del Ministerio de Minas. Eje 2.- Investigacin geolgica: Misin: Descubrir y desarrollar campos mineros en base a la investigacin geolgica, minera, metalrgica. Visin: Se contar con investigacin geolgica, minera, metalrgica, de riesgos geolgicos, y otras relacionadas con las ciencias de la tierra, a travs de una institucin independiente. Habr acceso pblico generalizado y sin restricciones a la informacin generada. Objetivo general: Contar con la informacin geolgica bsica, a diferentes escalas, que permita planificar el desarrollo del pas. Objetivos Especficos: 1. Completar la cartografa geolgica nacional, Escala 1:100.000 2. Actualizar el mapa geolgico nacional, Escala 1:1000.000 3. Ampliar la escala de la cartografa geolgica existente, en reas prioritarias. 4. Realizar y actualizar mapas temticos (Gravimtrico, Magnetomtrico, etc.) 5. Elaborar y publicar el Mapa geolgico binacional EcuadorPer.
163
6. Coordinacin del XII Congreso Latinoamericano de Geologa, auspiciado por la Asociacin de Servicios Geolgicos y Mineros de Ibero Amrica, ASGM. 7. Implementar una pgina Web con la informacin geolgica disponible 8. Recopilar la informacin geolgico-minera general del Ecuador, para generar una base nacional de datos. 9. Realizar investigacin minero-metalrgica en los distritos mtalo gnicos existentes. 10. Creacin del banco de proyectos mineros.
164
Fig. 11 Ejemplos de Estrategia Aplicado a una Institucin del SectorPblico
ESTRATEGIA PARA REACTIVAR AL SECTOR MINERO ECUATORIANO: PLAN NACIONAL DE MINERIA
PRIMERA FASE
SEGUNDA FASE
TERCERA FASE
COMIT
RESPONSABLE DE ELABORAR LOS LINEAMIENTOS DEL PLAN NACIONAL DE MINERIA
MEM SUBSECRETARIA DE MINAS
COMIT DE SEGUIMIENTO Y EVALUACION
MINISTRO Y PRESIDENTE DE LA REPUBLICA
RESPONSABLE DE EJECUTAR PLAN NACIONAL DE MINERIA
RESPONSABLE DEL SEGUIMIENTO Y EVALUACION DEL CUMPLIMIENTO DEL PLAN NACIONAL DE MINERIA
RESPONSABLE DE APROBAR LINEAMIENTOS DEL PLAN NACIONAL DE MINERIA EJECUTAR ACCIONES ESTRATEGICAS QUE NO REQUIEREN CONSULTORIAS DIAGNOSTICO
SEMESTRALMENTE EVALUAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS LINEAMIENTOS Y RECOMENDAR LAS ACCIONES NECESARIAS
NUDOS CRITICOS
CONTRATAR CONSULTORIAS PARA EFECTUAR LOS ESTUDIOS REQUERIDOS EN LOS LINEAMIENTOS DEL PLAN NACIONAL DE MINERIA Y COORDINAR LA EJECUCION DE LOS PROYECTOS IDENTIFICADOS COMO PRIORITARIOS
ANUALMENTE ELABORAR INFORME ANUAL SOBRE RESULTADOS ALCANZADOS, RECOMENDAR REPROGRAMACION CUANDO EL CASO LO AMERITE Y PRESENTAR AL MINISTRO DE ENERGIAY MINAS Y PRESIDENTE DE LA REPUBLICA
LINEAMIENTOS Y ACCIONES ESTRATEGICAS
MINISTRO Y PRESIDENTE DE LA REPUBLICA
CONOCER INFORME Y DECIDIR SOBRE RECOMENDACIONES
\SM\PNM\Marco Institucional para ejecutar PNM
165
3.1.7. PROCEDIMIENTOS Son aquellos planes que sealan la secuencia cronolgica mas eficiente para obtener los mejores resultados en cada funcin concreta de una organizacin.11 Los planes de la organizacin, inclusive estrategias, programas, polticas y presupuestos se deben suplementar con especificaciones detalladas de la manera en que operan. Tales especificaciones se conocen como procedimientos. En trminos generales un procedimiento se define como: Una serie de funciones o pasos que se dan para realizar una tarea especfica. Plan permanente que contiene lineamientos detallados para manejar las acciones de la organizacin que se presentan con regularidad. Para desarrollar los procedimientos se deben determinar actividades en relacin a las estrategias creadas por la organizacin para cumplir el objetivo, luego, se define responsables, recursos, tiempo y presupuestos. En donde cada uno est relacionado, y se dan en forma secuencial. Como se explica cada uno a continuacin: ACTIVIDADES: Este paso consiste en establecer las funciones generales- lineamientos esquemticos para toda la organizacin para la consecucin de los objetivos, los que repercutirn en el logro de la misin y la visin. Las actividades hacen referencia a las acciones y labores que se deben realizar para todas las reas de la empresa dirigidas a las grandes funciones o esquemas que permitirn luego elaborar los planes operativos. ________________________
11 REYES Ponce, Agustn Administracin de Empresas . Teora y Prctica Limusa Mxico 1968. Pags. 172
166
RESPONSABLES: En este paso se identifican los responsables de ejecutar o supervisar cada actividad para que exista la coordinacin necesaria y se realicen efectivamente dichas funciones. RECURSOS Y PRESUPUESTOS: Los recursos consisten en todos los elementos humanos, materiales, infraestructura, equipos, tiles, herramientas y dems instrumentos necesarios que se debern asignar para las actividades. Si bien es cierto, el dinero es tambin un recurso muy importante, este se lo establece en grandes rubros, ya que el desglose item por item se lo hace como un presupuesto cuando se elaboran los planes operativos. TIEMPO: El tiempo se lo establece de modo global, proyectando el inicio y trmino estimado segn las grandes actividades. Para una mejor disposicin del tiempo se debe tomar en cuenta si ser necesario cumplirlo en corto plazo (hasta 1 ao), mediano plazo (de 1 a 3 aos) o largo plazo (ms de 3 aos). INDICADORES DE XITO / LOGRO (METAS): Estos indicadores son los medios que permiten medir y comprobar que las actividades estn o que han sido bien ejecutadas. Son las unidades de medida que indican si se est llegando a los objetivos. El procedimiento es una serie de labores concatenadas, que constituyen una sucesin cronolgica y el modo de ejecutar un trabajo, encaminados al logro de un fin determinado. Serie de labores concatenadas. Se dice que es una serie de labores concatenadas, porque son una variedad de diferentes operaciones que se enlazan entre si, para que las anteriores sigan como base a las siguientes y as sucesivamente hasta lograr el resultado deseado
167
Sucesin cronolgica porque se suceden o siguen una tras otra en tiempos subsecuentes y en orden lgico, dando respuesta a la pregunta Cuando.......? Manera de ejecutar un trabajo. Porque nos indican el (como.....?), El (quien....?), y el (donde.....?) del trabajo. Caractersticas: Completas. Consideran elementos materiales y humanos, as como el objetivo deseado. Coherentes. Que sus pasos sean sucesivos, complementarios y que tiendan al mismo objetivo. Estables. Firmeza del curso establecido, que no cambien a menudo, sino nicamente por emergencias. Flexibles. Que permitan resolver emergencias sin romper la estructura establecida y que se reestablezca el procedimiento al cesar la emergencia. Continuidad. Tienden a perpetuarse una vez establecidas y las modificaciones solo se agregan a las ya establecidas.
Naturaleza y clase de procedimientos La naturaleza de el procedimiento se encuentra apoyada en la tendencia humana de seguir la lnea del menor esfuerzo; es decir, en el trabajo evitar estar decidiendo a cada paso, el (que hacer......?), ( el como hacerlo.....?) ...etc., lo cual se logra estableciendo los procedimientos que indican las rutinas fijadas para la resolucin de los diferentes aspectos de trabajo. Los procedimientos pueden ser: Para producir un artculo: ........................................... fabricas Para tramitar un documento: ....................................... gobierno Para lograr un servicio: ................................................ Bancos Para vender un producto: ............................................ Comercios
168
Ubicacin de los procedimientos (planeacin) en la teora de la administracin. Los procedimientos se consideran en el tercer nivel de la planeacin; es decir, en el primer plano se encuentran los objetivos; en le segundo plano las polticas y en el tercer plano los procedimientos. Niveles 1 El objetivo seala la meta a alcanzar. 2 Las polticas trazan un camino de cmo llegar a esas metas; esto lo hace en trminos generales, consientes 3 Los procedimientos indican paso a paso como realizar las actividades fijadas o trazadas por la poltica. Se hacen trabajos especficos para su aplicacin. Es muy factible confundir el mtodo con el procedimiento, por lo que es necesario tener presente que: el mtodo es la determinacin de cmo efectuar una labor tomando en cuenta el objetivo, las facilidades disponibles y el gasto total monetario en cuestin de tiempo y de esfuerzo. Es decir, el mtodo se refiere a las labores que constituyen un paso dentro de un procedimiento. El mtodo en si es mas limitado que el procedimiento. Importancia de los procedimientos. Se puede concebir a los procedimientos como los hbitos o costumbres de un organismo social. Estableciendo una analoga directa con los hbitos de una persona, se puede ver la importancia que de estos tienen en su vida. Si una persona tiene hbitos o costumbres negativas, su vida estar llena de obstculos y nunca se podr realizar plena y satisfactoriamente. Del mismo modo, si todo organismo social tiene procedimientos ilgicos, contradictorios, etc., tampoco podr realizar los objetivos
169
sealados. De aqu la importancia del estudio y mejoramiento de los procedimientos.
Objetivos de su estudio El objetivo primordial bsico de todo estudio de procedimiento es: Simplificar los mtodos de trabajos, Eliminar las operaciones y la papelera innecesarias, con el fin de reducir los costos y dar fluidez y eficacia a las actividades. Sin embargo, existen objetivos secundarios o accesorios como: 1.- Eliminar operaciones combinndolas entre si o suprimindolas. 2.- Cambiar el orden de las operaciones para que se logre mayor eficacia 3.- Eliminar transportes innecesarios o reducirlos al mnimo para ahorrar tiempo 4.- Eliminar las demoras con el mismo fin de ahorrar tiempo. 5.- Centralizar las inspecciones conservando el control interno. 6.- Situar las inspecciones en los puntos clave. 7.- Eliminar estacionamientos aparentemente necesarios para evitar los cuellos de botella (amotinamiento, difcil fluidez de trmites) etc.
170
EJEMPLO: PROCESO PARA APLICACIN DE ESTANDARES CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO Cuadro N. 2
Fuente: Manual de la Contralora General del Estado
Se
denomina
procedimiento
administrativo
la
variante
del
procedimiento ejecutivo que se distingue por las particularidades siguientes: a. No se requiere el segundo voto del Consejo para autorizar el mandato;
171
b. El mandatos estn limitado por el plazo electoral del mediador; Son ejemplos de procedimientos administrativos o asimilables: c. La aprobacin de las constantes de referencia; d. La designacin de responsables de servicios administrativos del TAT; e. El informe de misin de un mandatario ejecutivos; f. El procedimiento de anulacin de una resolucin.
172
Cuadro N. 3
Fuente: Plan de Formacin y Capacitacin para el Sector Publico Latinoamericano.
173
3.1.8. MAPA ESTRATEGICO
El mapa estratgico es una arquitectura genrica que sirve para describir una estrategia.
La estrategia describe de que forma una organizacin tiene la intencin de crear valor sostenido para sus accionistas. Es el resumen de cmo la organizacin en un tiempo determinado va a lograr cumplir su visin, tomando en cuenta la misin de la organizacin, y los objetivos y estrategias para cada ao. Para el desarrollo del enfoque estratgico deben desarrollarse mapas estratgicos y el Balanced Scorecards. La estrategia consiste en seleccionar el conjunto de actividades en la que la organizacin se destacara para establecer una diferencia sustentable en el mercado. 12 Perspectivas Del Mapa Estratgico Las perspectivas proporcionan la especificidad necesaria para que las declaraciones de rumbo de alto nivel tengan ms sentido y sean ms ejecutables para todos los empleados. Con la finalidad de que las acciones de la organizacin respondan al objetivo que le da razn de ser de manera concreta y alineada a la filosofa institucional, deber partir de un Mapa Estratgico en la que se concentran cuatro perspectivas y se da respuesta a las siguientes preguntas.
__________________________
12 PORTER, Michael Estrategia Competitiva. Tcnicas para el Anlisis de los Sectores Industriales y la
Competencia. Mxico 1985. Tomo II. Pgs. 407
174
Cuadro 2. Perspectivas del Mapa Estratgico Perspectiva Financiera. Como nos vern nuestros Contribuyentes? Perspectiva de los Clientes. Cmo nos ven nuestros Beneficiarios? Perspectiva de los procesos Internos. Perspectiva de la innovacin de aprendizaje y crecimiento. En que procesos debo Destacar? Qu debe aprender y Mejorar mi organizacin?
Fig. 12 Aplicacin de las Perspectivas
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva interna
Perspectiva de aprendizaje
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Ser un buen ciudadano empresarial
Alcanzar la excelencia operativa
Incrementar el valor del cliente
Construir la franquicia
1. Perspectiva Financiera.- Se mantiene la perspectiva financiera como el objetivo final para las empresas, que buscan maximizar las utilidades, tal es el caso del sector privado. En tanto, en sector pblico sirve para entregar valor a los integrantes y a los ciudadanos . Ejemplo:
Fig. 13 Ejemplo de Perspectiva Financiera
Creara ms valor para las acciones
Estrategia de crecimiento
Estrategia de productividad
Construir la franquicia
Aumentar el valor del cliente
Mejorar estructura de costos
Utilizacin de activos
Fuente: KAPLAN, Robert y NORTON David P. Mapas Estratgicos.
La estrategia de productividad puede darse de dos formas: 1.- Reducen costos rebajando los gastos directos e indirectos, lo que permite que una compaa produzca la misma cantidad de outputs y al mismo tiempo gaste menos en personal, materiales, energa y suministros.
176
2.- Utilizando sus activos financieros y fsicos con mayor eficiencia, las empresas reducen el capital del trabajo y el capital fijo necesarias para respaldar un determinado nivel de negocios. El vnculo con la estrategia en la perspectiva financiera surge cuando las organizaciones eligen un equilibrio entre las fuerzas de crecimiento y productividad, que a menudo son contradictorias A estos objetivos se les asignan iniciativas, indicadores y metas y se despliegan en los niveles de la organizacin para que cada uno de los integrantes tenga clara su participacin en el logro de la estrategia. 2. Perspectiva del Cliente.- Identifica los segmentos de clientes objetivos en los que compiten las unidades de negocio y los indicadores del desempeo de la unidad en dichos segmentos. Esta perspectiva incluye normalmente varios indicadores comunes de buenos resultados de una estrategia bien formulada y aplicada: - Satisfaccin del cliente - Retencin del Cliente - Adquisicin del Cliente - rentabilidad del Cliente - Participacin del mercado - Participacin las compras del cliente
177
Una vez que la organizacin comprende quienes son sus clientes, objetivo, pueden identificar los objetivos e indicadores de la propuesta de valor que pretende ofrecer. La propuesta de valor define la estrategia de la organizacin para el cliente, describiendo la combinacin nica de producto, precio, servicio, relacin e imagen que una organizacin ofrece a los clientes objetivos. Adems, debe comunicar aquello que la organizacin espera hacer mejor o de manera diferente que la competencia apara sus clientes. Ejemplos de Propuestas de Valor 1. La mejor compra o el mejor costo total. 2. La innovacin y el liderazgo en los productos 3. Soluciones completas para los clientes. 3. Perspectiva de los Procesos Internos.- Estos procesos cumplen con dos componentes vitales de la estrategia de una organizacin: 1.- Producen y entregan la propuesta de valor a sus clientes. 2.- Mejoran los procesos y reducen los costos para el componente de productividad de la perspectiva financiera Los procesos internos se integran en cuatro grupos: 1.- Procesos de gestin de operaciones 2.- Proceso de gestin de clientes 3.- Proceso de innovacin 4.- Procesos reguladores y sociales PROCESOS DE GESTION DE OPERACIONES.- Son aquellos procesos bsicos del da mediante los cuales las empresas
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producen sus productos y servicios y las entregan a los clientes y usuarios. Ejemplo.: Una organizacin de servicios producen y entregan los servicios usados por los clientes. PROCESOS DE GESTION DE CLIENTES.- Amplan y profundizan las relaciones con los clientes objetivos. procesos: a) b) c) d) Seleccionar los clientes objetivos Adquirir los clientes objetivo Mantener los clientes Aumentar los negocios con los clientes Se identifican cuatro
PROCESOS DE INNOVACIN.- Desarrolla nuevos, procesos y servicios permitiendo con frecuencia que la organizacin penetre en nuevos mercados y segmentos de clientes. Esta gestin incluye cuatro grupos de procesos: a) b) c) . PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES.- Ayudan a las organizaciones a ganarse continuamente el derecho de operar en las comunidades y pases donde producen y venden. Las empresas gestionan e informan sus actividades reguladoras y sociales siguiendo una serie de dimensiones clave: Medioambiente Seguridad y salud Identificar oportunidades para nuevos productos y servicios. Gestionar la cartera de investigacin y desarrollo. Disear y desarrollar los nuevos productos y servicios
179
Prctica del empleo Inversin en la comunidad Estos procesos ayudan a las empresas a atraer y retener empleados de alta calidad, haciendo as ms efectivo y eficientes los procesos de recursos humanos.
Cuadro N 5 Perspectiva de los Procesos Internos
PROCESOS DE GESTIN OPERACIONESProcesos que producen y entregan productos y serviciosAbastecimiento Produccin Distribucin Gestion del riesgo
PROCESOS DE GESTION DE CLIENTESProcesos que mejoran el valor de los clientesSeleccin Adquisicin Retencin Crecimiento
PROCESOS DE INNOVACIONProcesos que crean nuevos productos y serviciosIdentificacin de oportunidades Cartera Disear/ desarrollar Lanzar
PROCESOS REGULADORES Y SOCIALESProcesos que mejoran oportunidades y medio ambienteMedio ambiente Seguridad y salud Empleo Comunidad
Fuente: KAPLAN, Robert y NORTON David P. Mapas Estratgicos.
4.- Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento.- Describe los activos intangibles de una organizacin y su papel en la estrategia. Los activos intangibles se organizan en tres categoras:
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a) Capital humano: Habilidad, competencias y conocimientos para apoyar la estrategia. b) Capital de la informacin: Sistema de informacin, redes e infraestructura para respaldar la estrategia. c) Capital organizacional: disponibilidad de la organizacin para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia. Para alinear estos activos intangibles con la estrategia es necesario crecer una granularidad; es decir, ir ms. all de las generalidades y centrarse en las capacidades y atributos especficos que necesitan los procesos internos crticos de la estrategia. El arte de la estrategia consiste en identificar y sobresalir en los pocos procesos que son los ms importantes para la propuesta de valor para los clientes. Los procesos estratgicos crticos a menudo se organizan como temas estratgicos. . Fig. 14 El Pensamiento Estratgico
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EL BALANCED SCORECARD: Indicadores, metas e iniciativas; traducen la estrategia en accin El mapa estratgico describe la lgica de la estrategia, mostrando claramente los objetivos de los procesos internos bsicos que crean valor y los activos intangibles necesarios para respaldarlos. El Balanced Scorecard traduce los objetivos del mapa estratgico en indicadores y metas a alcanzar, pero estos no se alcanzarn solamente por haber sido identificados sino porque la organizacin debe lanzar un conjunto de programas de accin alcanzar las metas de todos los indicadores. Para cada indicador del Balanced Scorecard, los gerentes deben identificar las iniciativas estratgicas necesarias para alcanzar la meta propuesta, estas crean resultados; es as que la ejecucin de la estrategia se hace a travs de la ejecucin de las iniciativas. Los planes accin que definen y proporcionan recursos para las iniciativas estratgicas deben estar alineados con los temas estratgicos; es decir, que deben verse como un conjunto integrado de inversiones en lugar de un grupo de proyectos aislados.
Fig. 15 Caractersticas para establecer Estrategias
que permita
182
La estrategia es un paso en un proceso continuo Todo comienza en el sentido ms amplio en que la misin y la visin deben darse a conocer a la organizacin, para que las acciones de las personas individuales estn en lnea con ellas y las apoyen. La estrategia es un paso de un proceso continuo lgico que mueve a una organizacin de una declaracin de misin y visin de alto nivel al trabajo realizado por los empleados que estn en primera lnea y en los servicios centrales.
Fig. 16 Modelo de Mapa Estratgico
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Fuente:
KAPLAN, Robert y NORTON David P. Mapas Estratgicos.
Pero cmo beneficia a una corporacin el uso de Mapas Estratgicos? Un Mapa Estratgico ofrece una representacin visual de la Estrategia de la organizacin. Este es realmente un tpico ejemplo de cmo una imagen vale ms que mil palabras. Las Perspectivas Econmico Financiero y de Clientes describen los resultados de la organizacin, mientras que las Perspectivas Procesos Internos y Recursos Humanos describen cmo pretendemos alcanzar dichos resultados. Por otro lado, la disciplina para crear el Mapa Estratgico compromete a todo el equipo ejecutivo, logrando una mayor claridad y compromiso para con la Estrategia. Beneficios:
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Facilita la alineacin de todas las acciones de la organizacin hacia los objetivos estratgicos y el logro de mejores resultados. Ayuda a revisar la consistencia y el logro de las metas. Se evidencian las relaciones causa-efecto. Destaca los indicadores de resultados y sus inductores. Aumenta la comunicacin entre los niveles y orienta a los integrantes de la organizacin en los aspectos claves. Descubre dficit procsales y estructurales. Se vincula con los sistemas de capacitacin y desarrollo de personal. La Estrategia Es Una Hiptesis. El mapa estratgico no preceptivo da una visin de la estrategia aunque se desarrolle fuera de su marco. El proceso de creacin del cuadro de mando se basa en la premisa de la estrategia como hiptesis, la misma que implica el traslado de una organizacin de su posicin actual a una posicin futura deseable pero incierta. Dado que la organizacin nunca ha estado en esta posicin futura, el camino que piensa seguir incluye una serie de hiptesis vinculadas. El mapa estratgico permite describir la hiptesis estratgica como un conjunto de relaciones causa-efecto que son explcitas y se pueden probar, adems las hiptesis estratgicas requieren separar las actividades que actan como inductores de los resultados deseados. La clave para aplicar la estrategia es hacer que todas las personas de la organizacin entiendan las hiptesis subyacentes y adaptarse a los requisitos y alinear recursos con hiptesis poner en prueba las hiptesis continuamente y adaptarse a los requisitos del tiempo real.
185
La estrategia de productividad incluye la ejecucin eficaz de las actividades operativas en apoyo de loa clientes existentes, basndose en la reduccin de costos y la eficacia. Como la estrategia de crecimiento de los ingresos la estrategia de productividad generalmente tiene dos componentes: 1.- Mejora de las estructuras de costes, Reducir los costos directos de los productos y servicios, reducir los costos indicadores y compartir los recursos comunes con otras unidades de negocio. 2.- Mejora de la utilizacin de activos, reducir el capital circulante y el capital fijo que se necesitan como apoyo de un determinado nivel de negocios mediante una mayor utilizacin, una adquisicin ms cuidadosa o la eliminacin de parte de la base de activo fijo y activo circulante.
Fig. 17 Mapa Estratgico Nombre Empresa
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Fuente:
Gua de Planificacin Estratgica. Universidad Central del Ecuador (ISED)
CAPITULO IV Plan Tctico
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Concepto Sin embargo, el tiempo puede variar, porque va a depender del tiempo en que se ha establecido en el Plan Estratgico, (existen Planes Estratgicos desarrollados en un periodo de 5 aos, en este caso el Plan Tctico va tener una duracin de un ao a 3 aos; en cambio existen Planes Estratgicos que duran ms de 5 aos hasta llegar hasta 20 aos, en los cuales seran planes muy flexibles y que estn dispuestos a cambiar con el pasar del tiempo, por lo que puede determinar el hacer planes tcticos pero en varios periodos que duran hasta 3 aos o inclusive no desarrollarlos sino haciendo planes operativos para cada ao). La planificacin a mediano plazo se conforma de dos partes diferentes, Valencia).
1.
pero
relacionadas:
(Cmo
aplicar
la
planeacin
estratgica a la pequea y mediana empresa, Joaqun Rodrguez
La proyeccin o pronstico de las actividades actuales de las organizaciones respecto del perodo de planificacin.
2. El desarrollo y planificacin de nuevos programas, as como operaciones de negocios para el futuro. Al iniciar la elaboracin del Plan Tctico, se debe considerar que actividades se han llevado a cabo en esa rea y si no hay algn plan elaborado anteriormente este debe desarrollar el paso nmero dos indicado; y para evaluar si realmente los programas establecidos son los adecuados se debe analizar los resultados obtenidos. La primera, si la proyeccin de actividades actuales est muy lejos de los resultados planificados y deseados, ser necesario que se elaboren nuevos programas para cumplir con lo requerido.
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La segunda manera, constituye la formulacin de resmenes de presupuestos y estados financieros pro forma (proyectados) a travs de un horizonte de planificacin a mediano plazo. Para entender a cabalidad la planificacin tctica se ver a continuacin el siguiente esquema:
Como se puede observar en el grfico anterior el punto de partida que debe tomar un Gerente para planificar las actividades de su rea o departamento, es enfocar hacia donde quiere dirigirse toda la organizacin, esto lo hacen tomando en cuenta el mercado que lo rodean, pues la organizacin es creada con la misin de satisfacer alguna necesidad en la sociedad, y esto hace, que las empresas cubran sus deseos y necesidades. Al hacer una proyeccin en determinada rea, es importante que tomen a la empresa como sistema, pues cada rea o departamento da un granito de arena para que la empresa prospere y consiga sus objetivos. Es por esto, que viendo las necesidades que da el mercado, cada rea puede apuntalar para que la empresa cubra esas necesidades
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que tienen sus clientes, y por ende proyecten sus actividades para ello; ya sea creando nuevos programas o haciendo nfasis en programas ya estructurados y que pueden servir. De la proyeccin de las actividades van a sacar los presupuestos y de estos contribuyen a la proyecciones financieras que va tener una empresa.
INTERCONEXIN ENTRE TCTICA Y OPERACIONAL.

ALCANCE Largo plazo NIVELES Institucional
PLANEACIN
ESTRATGICA,
TIPO DE PLANEACION Estratgica
OBJETO Elaboracin del mapa ambiental para evaluacin. Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Incertidumbre. Conversin e interpretacin de estrategias en planes concretos en el nivel departamental. Subdivisin de planes tcticos de cada departamento en planes operacionales para cada tarea.
Mediano plazo
Intermedio
Tctica
Corto plazo
Operacional
Operacional
Nivel institucional En este nivel se realiza la llamada Planeacin Estratgica, por que los lineamientos son diseados y asumidos por los dirigentes o altos mandos de la organizacin, para toda la organizacin. Por ello, cumplen con la tarea de enfrentar la incertidumbre que se genera en el ambiente, determinando las amenazas y oportunidades y diseando estrategias para enfrentar estos dos anteriores. La proyeccin se debe realizar a largo plazo, y se debe tomar a toda la empresa, diseando una Misin (Actual), Visin (futuro) y Metas (Proyecciones). Bsicamente no solo se preocupa por anticiparse al futuro, sino por visualizar implicaciones futuras en decisiones actuales. Est proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa, y tiene como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Es verdaderamente difcil distinguir entre el plan estratgico de la organizacin y las estrategias para realizar ste, lo cual sucede porque ambos estn referidos al "plan general", enfocados para realizar los objetivos.
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Las estrategias son a menudo referidas a la competencia. Por ejemplo, el plan estratgico de un peridico nacional puede tener como objetivo incrementarla renta de anuncios en "X" porcentaje. La estrategia escogida para realizar este objetivo puede ser la publicacin por separado de ediciones geogrficas con anuncio regionales. El propsito de la planeacin estratgica es entonces determinar la forma d crecimiento de las organizaciones, sealando los productos y servicios a desarrollar para el logro de sus objetivos. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados y las polticas generales que orientaran la adquisicin y la administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:
Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. Establece un marco de referencia general para toda organizacin. 1, Se maneja informacin fundamentalmente externa. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. Normalmente cubre amplios periodos. No define lineamientos detallados. Su parmetro principal es la eficiencia.
La planeacin del crecimiento de la empresa puede considerarse como representativa de la planeacin a largo plazo. Los planes estratgicos de la direccin ejecutiva superior de la compaa determinan factores como velocidad, cantidad y cualidad de los resultados obtenidos con planes especficos de operacin. La incapacidad o falta de deseo de la direccin superior para decidir problemas de planes estratgicos como, por ejemplo, la suma de dinero que estar disponible para algn nuevo proyecto, conduce inevitablemente a indecisin e irresolucin en el cumplimiento de los planes formulados. La actitud estratgica del consejo de directores, el presidente y los funcionarios principales hacia los competidores de la compaa influir fuertemente en todos los planes de venta. Si la direccin superior tiene temor de sus competidores, por ejemplo, es difcil que el departamento de ventas formule planes departamentales de venta que tengan por objeto, hacer frente y luchar contra una competencia fuerte. Nivel intermedio Este nivel asimila las presiones e influencias ambientales generadas por la incertidumbre en el nivel institucional. Es una relacin entre tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas. El propsito de las decisiones en este nivel, debe ser limitado, con plazos ms cortos, reas menos amplias. Las decisiones implicadas abarcan partes de la empresa: su amplitud es departamental. Se orienta hacia resultados satisfactorios. En este nivel, la Planeacin Tctica toma un concepto de toma deliberada y sistemtica de decisiones que incluyen propsitos mas limitados, plazos ms
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cortos, reas menos amplias y niveles medios en la jerarqua. La empresa representa un intento por integrar el proceso decisorio y alinearlo a la estrategia diseada para orientar el nivel operacional en sus tareas y actividades con el fin de alcanzar los objetivos empresariales propuestos.
Estos planes, por lo general de cinco aos de duracin, fluyen naturalmente desde los objetivos, polticas y estrategias establecidas en el plan estratgico. En la realidad los planes a plazo medio pueden tener subjetivos, subpolticas y subestratgicas propias, y stas son probablemente ms detalladas que en el plan estratgico o plan a largo plazo.
Es frecuente detallar planes en reas funcionales tales como mercadotecnia, manufactura, finanzas, personal, etctera. La ejecucin de la planeacin implica el empleo de la planeacin estratgica o de la plantacin tctica. En cualquier empresa la estrategia se emplea en el manejo de los desarrollos internos de la empresa y con las fuerzas externas que aceptan el cumplimiento exitoso de objetivos estipulados. En contraste, la planeacin tctica se refiere al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de objetivos dados y especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diversos procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la plantacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa; ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de su publicidad. En conclusin, la 'planeacin tctica" es el proceso mediante el cual los planes en detalle son llevados a cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeacin estratgica. En este sentido, la plantacin tctica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de la empresa.
Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son: Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica. Es conducida o ejecutada por los ejecutivos de nivel medio (gerentes divisionales o funcionales). Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. Se maneja informacin externa e interna. Est orientada hacia la coordinacin de recursos. Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.
Frecuentemente se hace la distincin entre la planeacin tctica y la estratgica, pero rara vez se aclara. Las decisiones que para una persona pueden ser
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estratgicas, para otra quiz sean tcticas. Esto sugiere que la distincin es ms relativa que absoluta. Efectivamente, gran parte de la confusin y aparente ambigedad obedece hecho de que la diferencia entre la planeacin tctica y la estratgica es tridimensional.
Cuanto ms largo e irreversible sea el efecto de un plan, ms estratgico ser. Por ende, la planeacin estratgica trata sobre las decisiones de efectos duraderos y difcilmente reversibles; por ejemplo, la planeacin de la produccin de la semana siguiente ser ms tctica y menos estratgica que a planeacin de una nueva planta o de un nuevo sistema de distribucin. Planeacin estratgica es una planeacin a largo plazo. La planeacin tctica abarca perodos ms breves. Pero "largo" y "breve" son trminos relativos y, por ende, tambin los son "estratgico y "tctico". En general, la planeacin estratgica se interesa sobre el perodo ms largo que merezca considerarse; la planeacin tctica, sobre el perodo ms breve. Se necesitan ambos tipos de planeacin, pues se complementan. Son como las dos caras de una moneda; se puede verlas separadamente, inclusive discutirlas aparte, pero no se les puede separar en la realidad.
Igualmente, cuantas ms funciones de las actividades de una organizacin sean afectadas por un plan, ms estratgico ser. 0 sea, la planeacin estratgica tiene una perspectiva amplia. La de la planeacin tctica es ms estrecha. "Amplia" y "estrecha" son tambin conceptos relativos que as aumentan la relatividad de los "estratgico" y lo "tctico". Un plan estratgico para un departamento puede ser tctico desde el punto de vista divisional. Si las dems circunstancias permanecen inalterables, la planeacin al nivel de la organizacin es generalmente ms estratgica que la planeacin a cualquier otro nivel organizativo inferior. Una planeacin tctica trata de la seleccin de los medios por los cuales han de perseguirse objetivos especficos. Estos objetivos, en general, los fija normalmente un nivel directivo en la empresa. La planeacin estratgica se refiere tanto a la formulacin de los objetivos como a la seleccin de los medios para alcanzarlos. As pues, la planeacin estratgica se orienta tanto a los fines como a los medios. Sin embargo, "medios" y "fines" son tambin conceptos relativos; por ejemplo, "dar publicidad a un producto" es un medio cuyo fin es "venderlo". Sin embargo, "venderlo" es un medio para alcanzar otro fui: "Obtener ganancias" y las ganancias a su vez son un medio para muchos otros fines. Debera ser obvio que se necesitan tanto la planeacin estratgica como la tctica para obtener el mximo beneficio.
Nivel Operativo
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Los detalles del plan a plazo medio no son suficientes para lograr las operaciones corrientes inmediatas, es necesario detallar an ms este plan; esto es posible a travs de los planes a corto plazo. Los planes a corto plazo son usualmente planes a desarrollarse en un ao o menos y contienen detalles y calendarios del tipo de presupuesto o plan de financiamiento para su realizacin. As, el plan de produccin y el plan de distribucin incluirn cuotas de venta, presupuesto de distribucin y pronstico estimado de ventas.
Se basa en la lgica del sistema cerrado, por la Planeacin se orienta hacia la optimizacin y maximizacin de los resultados. El grado de libertad es mnimo por que se deben obtener resultados, es por ello que la administracin debe tomar decisiones a corto plazo. Su amplitud es slo hacia una tarea u operacin. Por esta ltima razn el nivel operacional se orienta hacia la eficiencia. La Planeacin operacional, esta constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas reas y funciones de la empresa.
PLANEACIN TCTICA Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad. DESARROLLO DE LOS PLANES TCTICOS
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A partir de la planeacin estratgica, la Institucin puede desarrollar los planes tcticos es decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas, o planes tcticos. Es necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica.
Caractersticas de la Planeacin Tctica.
1. La planeacin es un proceso permanente y continuo realizado en la institucin y no termina en el simple montaje de un plan de accin. 2. El perodo de planificacin es de dos a cinco aos dependiendo del periodo de duracin del Plan Estratgico que se este desarrollando en la empresa. Por lo tanto, esta planificacin es de mediano plazo. 3. Son planes que se desarrollan en cada una de las reas o departamentos de la institucin. 4. Contribuye para identificar actividades de duplicacin y establecer tablas de tiempo en cada actividad que se haga en la empresa. 5. Como toda planificacin, la tctica debe basarse en hechos reales y en recursos que se tienen para lograr el objetivo. 6. Los encargados responsables de la formulacin de estos planes, son los gerentes y directivos de la empresa. 7. Un conjunto de planes tcticos soportan y complementan un Plan Estratgico. 8. La informacin necesaria para este tipo de planes, se genera de manera interna. 9. El nivel de incertidumbre como lo mencionado en el captulo de planificacin tiende a disminuir. 10. Para realizar un Plan Estratgico se debe tomar hacia donde nos vamos a dirigir como empresa, para de ah ver hacia donde se tiene que llegar. 11. Facilita la evaluacin y cumplimiento de las actividades de la empresa.
ELEMENTOS DE LA PLANEACIN TCTICA
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FUENTE:
Cmo
aplicar
la
planeacin
estratgica,
Joaqun
Rodrguez Valencia.
Ilustracin de Objetivos
REA FUNCIONAL
RESULTADOS ESPERADOS Aumentar en 20% el volumen de ventas durante 2005 Disminuir en 8% el nivel de desperdicio durante 2005 Otorgar en efectivo el 15% de las utilidades netas a los accionistas para 2005 Incrementar un 15% la productividad del personal durante 2005
PERIODO DE DURACIN
Comercializacin Produccin
2 aos 2 aos
Finanzas Recursos Humanos
3 aos
2 aos
Ilustracin de Tcticas
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OBJETIVOS
TCTICAS Desarrollo de campaas publicitarias.
Aumentar en 20% el volumen de ventas durante el 2005 Disminuir en 8% el nivel de desperdicios durante el 2005
Fortalecimiento de los vendedores con capacitacin. Incremento en las comisiones otorgadas a vendedores. Sustitucin de maquinaria. Nuevos mtodos de procesamiento. Capacitacin al personal.
Ilustracin de Programas Tcticos
OBJETIVOS
TCTICAS Incrementos fuerza de ventas. Apertura de nuevos canales de distribucin. Realizar campaas de promocin y publicidad. PERIODO DE REALIZACIN
Lograr la participacin en el mercado nacional del 20% durante el 2005. PROGRAMA TCTICO
ACTIVIDAD Inv. Del mercado potencial Inv. Del mercado actual Anlisis de segmentos del mercado Estudio de la competencia.
SECUENCIAL
DURACIN 5 Semanas 6 Semanas 3 Semanas 4 Semanas 5 de enero a 9 febrero 16 de febrero a 27 de marzo 30 de marzo a 17 de abril 20 de abril a 22 de mayo
1 2 3 4
Ilustracin de Presupuestos
Modelo de resumen de presupuesto consolidado para cinco aos (en miles) AO PASADO 369,920.0 0 PRESENTE AO 435,200.00 PARTIDA Ventas. Costos de Produccin Directos. Mano de Obra. Material. Gastos de 1er Ao 512,00 0 2do Ao 600,00 0 3er Ao 637,00 0 4to Ao 688,00 0 5to Ao 742,00 0
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Fabricacin. Gastos de Mercadotecnia. Publicidad. Gastos de Ventas. Distribucin. Investigacin. Nuevos Productos. Mejoras a los Productos. Reduccin de Costos. Nuevas Instalaciones. Costos Indirectos del Corporativo.
FUENTE: Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa, Joaqun Rodrguez Valencia.
Plan Operativo o Plan de Accin Concepto: Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica, y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad El planeamiento de operacin o presupuestal, la forma ms intensiva de planeamiento, es la expresin en trminos financieros de los planes tcticos de la empresa o del programa de administracin por objetivos. Esos planes adoptan la forma de estados financieros proforma, mensuales o trimestrales, o de presupuestos de gastos. El
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perodo que cubren es generalmente de un ao dividido por meses o bien por trimestres, agregando un trimestre a medida que avanza el ao. En algunos casos las compaas tienen siempre un presupuesto de los doce meses siguientes. Ningn gerente podr organizar, dirigir y controlar con xito por mucho tiempo, a menos que antes haya elaborado planes. Caractersticas: Los planes de accin guan el desarrollo de actividades y el presupuesto que va tener un rea especfica en la organizacin; El perodo de duracin es a corto plazo (mximo un ao); Es la base de planes tcticos.; Ayuda a la participacin del personal para el cumplimiento de los objetivos y el establecimiento de las metas; El grado de incertidumbre es menor que en otro de tipo de planes; Permite controlar el cumplimiento de las actividades a travs de indicadores de gestin que guan a la accin y al logro de los objetivos implantados en los planes tcticos y estratgicos; Es una herramienta que permite la evaluacin de los resultados de la empresa. Elementos La Planeacin Operativa la conforman algunos elementos
importantes para el logro y cumplimiento del objetivo general o meta establecido en el plan estratgico, como son: objetivos especficos (determinados para cada rea), estrategias, polticas, procedimientos y programas (por cada rea). Como se mencion anteriormente en los elementos de la planificacin, se puede decir que:
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FUENTE: Cmo aplicar la planeacin estratgica, Joaqun Rodrguez Valencia.
1 http://html.rincondelvago.com/planeacion-de-una-empresa.html
EJEMPLO DE PROYECTO: ACTUALIZACIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
OBJETIVO: Impulsar una organizacin estructural horizontal.
RESPONSABLES
Gerente- General Jefe Administrativo
RECURSOS
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Recursos Humanos Recursos Financieros Materiales e insumos Recursos Tecnolgicos
COSTOS: 1.800 USD
CRONOGRAMA:
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EL PROYECTO ESTRATEGICO: CONCEPTUALIZACION PROYECTO: Existen varios puntos de vista sobre lo que es un proyecto: "Un proyecto consiste en un esfuerzo temporal para conseguir ciertos objetivos en tiempo determinado."2 "Proyecto es un conjunto de actividades relacionadas y coordinadas, ejecutado por un equipo humano definido, para alcanzar un objetivo especifico y resolver un problema identificado, en un tiempo determinado y con un financiamiento especifico."3 Puede variar en tamao y duracin, que puede agrupar en el planteamiento y desarrollo a grupos grandes y pequeos de personas de diferentes departamentos, y tiene que reflejar un fruto colectivo a pequeo, mediano y largo plazo. Segn el Project Managament Institute (PMI), una de las instituciones lideres en el mundo dedicada a impulsar la gestin de proyectos, en su obra "Gua de los Fundamentos de Gestin de Proyectos", determina que "es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del mismo."
2 OCEANO, Grupo. "Enciclopedia del Empresario" Pag. 673, Capitulo Gestione bien su proyecto. 3 BURGWAL, Gerrit "Planificacin Estratgica y Operativa: Aplicada a gobiernos locales"Manual de Facilitacin, la. Edicin, Ediciones Abya Yala, 1999
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Un proyecto parte de una idea clara, misma que es desarrollada a travs de una planificacin (ideas y tareas coordinadas y sistemticas) que buscan alcanzar un objetivo fijo o varios objetivos en un plazo determinado. Un proyecto bien estructurado facilita la aprobacin del mismo, as como una buena ejecucin y direccin". Se aplican conocimientos relacionados entre si sobre varias materias. Por ejemplo: en un proyecto para la construccin de una central hidroelctrica, es necesario recurrir a ramas como la geografa, historia, matemticas, geometra, arquitectura, hidrografa, administracin, climatologa, ecologa, contabilidad, etc. Con conocimientos exactos, es necesario contar con habilidades y herramientas tcnicas para la ejecucin del mismo, que permita cumplir con las metas planteadas dentro del tiempo establecido. En el presente trabajo se considera el marco lgico, pues cabe resaltar que dentro del estudio de factibilidad de proyectos en diferentes pases del mundo y organismos gubernamentales y no gubernamentales, toman en consideracin la estructuracin del marco lgico del proyecto, Algunos de los pases que toman en consideracin los proyectos basados en marco lgico son: Canad, Alemania, Inglaterra, Blgica. Holanda, entre otros.
PROYECTOS ESTRATEGICOS Un Proyecto Estratgico es aquel que va a generar un cambio, ya sea, porque modifica las condiciones que estn generando problemas de manera recurrente, o porque erradica de raz la causa que esta generando dicha problemtica
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CICLO DE VIDA DEL PROYECTO La mayora de proyectos tiene un ciclo de vida, es decir un inicio y un fin, sin apartar que una vez concluido cualquier proyecto, este puede servir como punto de partida de otro, y as sucesivamente. Los proyectos inicia con el requerimiento de satisfacer una necesidad o solucionar un problema, con un beneficio colectivo o individual, que debe ser identificado claramente para evitar confusiones o poca claridad en el future desarrollo. El proyecto inicialmente elaborado, deber pasar por evaluaciones previas y estudios varios, como corresponde a la factibilidad del mismo, o el estudio costo beneficio y causa efecto, identificando claramente el problema central o la necesidad primordial a cubrir con el proyecto, a travs de objetivos claros.
Identificacin Diseo y Elaboracin

Ciclo del Proyecto
Evaluacin
Seguimiento
Formulacin Ejecucin
Presentacin
Aprobacin
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Importancia de un proyecto haciendo un nfasis estratgico Muchas instituciones emplean un proceso de excelencia y tiempo del ciclo de los proyectos para volver a disear sus procesos de desarrollo, dentro e este proceso se encuentra una estructura que permite al equipo administrativo manejar los proyectos tanto en conjunto como en forma individual. Un punto fuerte de este proceso es la capacidad de establecer prioridades y seleccionar los proyectos forma consciente para mantener para mantener una lista basada en la evaluacin realista de los recursos disponibles. Para que haya un trabajo de conjunto se requiere que la alta administracin adopte una estrategia de sistemas para los proyectos: debe considerar el proyecto como un sistema de actividades relacionadas entre si que se combinan para alcanzar un objetivo comn. Administracin por proyectos sin nfasis estratgico La administracin por proyectos, que antes era la especialidad de unas personas, se ha convertido en parte medular del contenido de la alta administracin. En la actualidad todo mundo trabaja en proyectos, el crecimiento de los proyectos no se ha planeado de manera adecuada en mayor parte de las instituciones. Estos surgen como respuesta comn al cambio por parte de las instituciones, en las nuevas ideas se incluyen en los proyectos y los encargados son los empleados de los departamentos afectados. Sin duda todos parecen ejecutar cada vez ms proyectos, y los llevan a cabo adems del trabajo normal del departamento. El personal empieza a
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tener presin como resultado del cambio en los procedimientos y el aumento en la carga del trabajo
Proyectos sin nfasis estratgica

2. Encontrar victima(s) 3. Capacitacin a los administradores del proyecto
1. Inicio del Proyecto
4. Luchar
5. Culpar
6. Conseguir un nuevo lder
Elementos de un proyecto Los dos elementos bsicos que incluye esta definicin son: las actividades y los recursos.
Las Actividades
Son las tareas que deben ejecutarse para llegar en conjunto a un fin preestablecido (objetivo deseado); por ejemplo: recopilar informacin; realizar diagnsticos; confeccionar un diseo global de un procedimiento, programar, escribir manuales de procedimiento, etc. Un aspecto fundamental en todo proyecto es el orden en el cual se realizan las actividades. Y para determinar la secuencia lgica de las actividades se debe establecer el mtodo, el tiempo y el costo de cada operacin.
Los Recursos
Son los elementos utilizados para poder realizar la ejecucin de cada una de las tareas; como por ejemplo: hardware, programas de base (sistemas operativos), programas de aplicacin, discos de almacenamiento, energa, servicios, inversiones de capital, personal,
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informacin, dinero y tiempo.
Caractersticas de un Proyecto
Veamos, de forma muy esquemtica, las caractersticas de un proyecto y las reglas para la direccin del mismo. Tener un principio y un fin, tener un calendario definido de ejecucin, plantearse de una sola vez, necesitar la concurrencia de varias personas en funcin de unas necesidades especficas, contar con un conjunto limitado de recursos
Determinacin en la Elaboracin del Proyecto Con las siguientes pautas no pretendo crear modelos que se adapten al trabajo de elaboracin de los proyectos de investigacin que van a ser en un futuro las monografas de grado. Es nuestro objetivo ilustrar y dar paso a paso el proceso de elaboracin de un proyecto, que se elabore teniendo en cuenta que l todo es la esencia del proceso de investigacin y no aislar conceptos ni partes del mismo a elaboraciones secundarias dando prioridad a otros. El cuerpo del proyecto debe ser secuencial y gozar del proceso de los vasos comunicantes que determinara el xito del proyecto.
Es una pauta de seguimiento y de construccin que se debe tener en cuenta para que el proyecto goce de un xito y de una realizacin a ciencia cierta. Que todo lo expuesto en estas lneas sea el verdadero reflejo de un trabajo de investigacin y no la simple trascripcin de informacin de un texto a estas pginas.
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Espero aportar aunque sea una mnima parte a la realizacin de sus proyectos de investigacin. Proceso para la seleccin de proyectos y el establecimiento de prioridades Una vez que se forma el equipo de la alta administracin, este crea un proceso para seleccionar los proyectos que lograran la estrategia de la institucin. Adems, estos proyectos necesitan tener una prioridad consistente en todos los departamentos. Que hacer y como saber cuando hacerlo. Primero identifique quien es el lder del equipo administrativo para la seleccin de proyectos.
Uso Fondos totales Comunicar Actualizar
Lo que se debe hacer
Personal Objetivos Categoras Criterios
4. Hgalo!
2. Lo que se puede hacer
3. Decida
Lista de Prioridades Combinacin Decisin Dentro del plan Lista de proyectos rechazadas
Capacidad Detalles crticos Fuera del plan Requerimientos
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Manual de Planificacin Estratgica
ESQUEMA PARA LA ELABORACIN
I.- EL PROBLEMA
Ttulo descriptivo del proyecto. Formulacin del problema. Objetivos de la investigacin. Justificacin. Limitaciones
II.-MARCO DE REFERENCIA.

Fundamentos tericos. Antecedentes del problema. Elaboracin de Hiptesis. Identificacin de las variables.
III.-METODOLOGA.

Diseo de tcnicas de recoleccin de informacin. Poblacin y muestra. Tcnicas de anlisis. ndice analtico tentativo del proyecto. Gua de trabajo de campo.
IV.-ASPECTOS ADMINISTRATIVOS. Recursos humanos. Presupuesto. Cronograma.
V.- BIBLIOGRAFA.
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I.- EL PROBLEMA. Lo primero que nos interesa es conocer, saber, lo que ser investigado: Por qu, para qu, importancia del hecho o fenmeno a investigar A. Ttulo descriptivo del proyecto.
El ttulo de la investigacin a realizar, debe ser claro, preciso y completo. Est destinado a indicar dnde, qu, cmo y cundo, en forma clara y sucinta indica el lugar a que se refieren los datos, el fenmeno que se presenta, las variables que s interrelacionan, y la fecha a que se refiere la informacin. B. Formulacin del problema. Qu entendemos por formular un problema? Partamos del siguiente criterio: formular un problema es caracterizarlo, definirlo, enmarcarlo tericamente, sugerir propuestas de solucin para ser demostradas, establecer unas fuentes de informacin y unos mtodos para recoger y procesar dicha informacin La formulacin del problema, es la estructuracin de toda la investigacin, de tal forma que uno de sus componentes resulte parte de un todo y que ese todo forme un cuerpo que tenga lgica de investigacin. C.- Objetivos de la investigacin. Un objetivo debe redactarse con verbos en infinitivo que se puedan evaluar, verificar, refutar en un momento dado. Existen seis categoras: Memoria, comprensin, aplicacin, anlisis, sntesis y evaluacin. Es pertinente redactar uno de cada categora pero siempre relacionado con lo que se busca demostrar en la
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investigacin. A. Justificacin-
Se debe indicar las motivaciones que llevan al investigador a desarrollar el proyecto. Para ello se debe responder a la pregunta de: POR QU SE INVESTIGA? B. Limitaciones-
Es pertinente dar al problema una formulacin lgica, adecuada, precisar sus lmites, su alcance, para ello es necesario tener en cuenta los siguientes factores: Viabilidad: lo importante es que el investigador debe verificar la posibilidad de conseguir fuentes de datos para el desarrollo de su estudio, ya sean del grado primario o secundario, lugar o espacio donde se llevar a cabo la investigacin, tiempo, si el asignado me da la cobertura del estudio o debo disponer de uno en caso de imprevistos, financiacin, si voy a implementar algo que cantidad de dinero dispongo para ello o si solo ser un estudio de factibilidad. II.- MARCO DE REFERENCIA Es importante sealar en el proyecto la estrecha relacin entre teora, el proceso de investigacin y la realidad, el entorno. La investigacin puede iniciar una teora nueva, reformar una existente o simplemente definir con ms claridad, conceptos o variables ya existentes. A. Fundamentos tericos.
Se condensara todo lo pertinente a la literatura que se tiene sobre el tema a investigar. Debe ser una bsqueda detallada y concreta donde el tema y la temtica del objeto a investigar tengan un soporte
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terico, que se pueda debatir, ampliar, conceptualizar y concluir Estos fundamentos tericos van a permitir presentar una serie de conceptos, que constituyen un cuerpo unitario y no simplemente un conjunto arbitrario de definiciones, por medio del cual se sistematizan, clasifican y relacionan entre s los fenmenos particulares estudiados. B. Antecedentes del tema.
Aqu se condensar todo lo relacionado a lo que se ha escrito e investigado sobre el objeto de investigacin. Hay que diferenciar entre tericos consultados y antecedentes del problema, ya que a veces confundimos los dos aspectos.
C.
Elaboracin de hiptesis.
Es una proposicin de carcter afirmativo enunciada para responder tentativamente a un problema. Se plantea con el fin de explicar hechos o fenmenos que caracterizan o identifican al objeto de conocimiento. Hiptesis de primer grado describe hechos o situaciones del objeto de conocimiento, los cuales aunque son conocidos por el saber popular, pueden ser sometidos a comprobacin. Hiptesis de segundo grado: establecen una relacin causa efecto (s X entonces Y). Esta afirmacin se demuestra y verifica por su vinculacin con un modelo terico. Hiptesis de tercer grado: se afirma la presencia de relaciones existentes entre variables complejas. Sugiere explicaciones entre fenmenos de mayor extensin. Hiptesis nula: aquella por la cual indicamos que la informacin a obtener en contraria a la hiptesis de trabajo. D.- Identificacin de las variables.
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Toda hiptesis constituye, un juicio, o sea una afirmacin o una negacin de algo, es realmente un juicio cientfico, tcnico o ideolgico, en cuanto a su origen o esencia. Siendo as, toda hiptesis lleva implcita un valor, un significado, una solucin especfica al problema. III.- METODOLOGIA A.- Diseo y tcnicas de recoleccin de informacin. Aqu debe condensar toda la informacin relacionada con el cmo va a realizar su trabajo objeto de estudio, que parmetros van a utilizar si se apoyar en datos estadsticos, que evaluara de toda la informacin RECUERDE QUE TODA INFORMACION no siempre le sirve para su trabajo. Debe seleccionar que sirve de una entrevista, de un artculo de revista, de un comentario ya sea radial, textual o de otra ndole. Se debe citar la fuente al igual que las personas que van a proporcionar los datos, recuerde mencionarlos aqu y en forma especial y detallada en los RECURSOS ya sean humanos o institucionales. B.- Poblacin y muestra. Poblacin o universo es cualquiera conjunto de unidades o elementos como personas, fincas, municipios, empresas, etc., claramente definidos para el que se calculan las estimaciones o se busca la informacin. Deben estar definidos las unidades, su contenido y extensin. C.- Tcnicas de anlisis. Se debe elaborar, con base en las hiptesis generales y de trabajo, un plan o proyecto tentativo de las diferentes correlaciones,
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especificando: Sistema de codificacin y tabulacin. Sern las tcnicas estadsticas para evaluar la calidad de los datos. Comprobar las hiptesis u obtener conclusiones. D.- Induce analtico tentativo del proyecto. Es aconsejable elaborar un ndice analtico tentativo que de una visin general de las partes o captulos que va a contener el trabajo a realizar. E.- Gua de trabajo de campo. En algunos proyectos de investigacin es necesario presentar una gua de trabajo de campo, para su elaboracin se pueden seguir los siguientes pasos: Estudio previo o sondeo, diseo de la muestra, preparacin de los materiales de recoleccin de datos, equipo de trabajo necesario: grabadoras, cmaras fotogrficas, filmadoras, seleccin y entrenamiento de personal, revista y prueba experimental de las etapas anteriores, recoleccin de datos, ya sea primarios o secundarios, elaboracin del informe del trabajo de campo., estimacin del personal necesario y costos. IV.- ASPECTOS ADMINISTRATIVOS. En sta seccin se debe ubicar los aspectos administrativos del proyecto, sta etapa tiene una mayor importancia para aquellos proyectos que se presentan para obtener financiacin, total o parcial. A.- Recursos humanos. Relacionar las personas que participarn: asesores, equipo de
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recoleccin de datos, etc., especificando la calificacin profesional y su funcin en la investigacin. B.- Presupuesto. Se debe presentar un cuadro con los costos del proyecto indicando las diferentes fuentes, si existen, y discriminando la cuanta de cada sector e la investigacin. Presentar un cronograma financiero que cubra todo el desarrollo del proyecto.
C.- Cronograma. Es un plan de trabajo o un plan de actividades, que muestra la duracin del proceso investigativo. El tipo de Cronograma recomendado para presentar el plan de actividades que orienten un trabajo de investigacin es el de GANTT. Las actividades aqu indicadas no son definitivas. La especificacin de las actividades depende del tipo de estudio que se desea realizar.
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Elaboracin de Perfiles En esta seccin se identifican los elementos que generalmente intervienen en un perfil de investigacin. Tambin se describen los pasos que se debe seguir y el procedimiento correspondiente para cada uno de ellos.
El Perfil de la Investigacin Estratgica Cuando se hace referencia al Perfil de la investigacin, no se trata ms que de detallar los elementos y el orden que debe mantener toda investigacin. Por ello, las nociones expuestas aqu servirn para seguir principios y secuencias necesarios para el buen trmino de la investigacin. Sin embargo, de manera general puede afirmarse que en la elaboracin del diseo debe presentarse una redaccin clara, gil, y que todos los enunciados sean explicables (que puedan ser sustentados oralmente) en caso de que no estuviesen ya explicados.
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Definicin y Caractersticas Puede identificarse el perfil como la definicin del conjunto de operaciones que se seguirn en determinado tiempo y espacio a fin de obtener los resultados necesarios en una investigacin. Importancia del Perfil La importancia del perfil est dada por el xito que se espera obtener de la investigacin. El xito est determinado por la sujecin a los plazos establecidos, la aplicacin de los instrumentos sealados y de la manera definida, as como una serie de factores internos y externos que hacen a la investigacin. Distintas Denominaciones El perfil suele recibir distintos denominativos, tales como protocolo, diseo de investigacin, e incluso proyecto, segn las perspectivas y consideraciones terico-doctrinales de los diferentes autores. Principales Elementos del Perfil Estos son, delimitacin temtica; ttulo provisional; identificacin del problema; objeto de estudio; objetivos; marco terico y/o conceptual, referencial, histrico o institucional hiptesis; variables; unidad(es) de anlisis; tcnicas, fuentes de informacin, instrumentos y procedimiento; recursos; cronograma de actividades; esquema provisional; y bibliografa y otras fuentes consultadas. Estos elementos sern tratados en la presente seccin; los dems sern desarrollados en el siguiente captulo. Se procede as para una mejor comprensin de los puntos que se tratan de aqu en adelante. El ttulo provisional es el nombre tentativo que el investigador da a su estudio. No es la denominacin definitiva que tendr el estudio, sino que est sujeto a modificaciones que provendrn del mismo
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proceso. El ttulo, en todo caso, debe guardar las siguientes consideraciones: Debe ser un enunciado claro y preciso, que resuma el contenido de los datos que se desea considerar en el proceso de la investigacin; Debe guardar estrecha y manifiesta relacin con el tema elegido, en cuanto a la forma, debe tomarse especial inters en el sentido de cada una de las palabras. Una palabra mal ubicada distorsiona el sentido de la investigacin. La misma observacin debe aplicarse a los signos de puntuacin; y las intenciones de la investigacin se revelan en el ttulo de la misma. Por lo tanto, el mismo debe ser modesto en cuanto a sus pretensiones y explcito en sus alcances.
CRITERIOS QUE SE TOMARN EN CUENTA PARA ELABORACIN DE PERFILES DE PROYECTOS
1. Que Vaya a resolver un problema concreto, cuyo cambio o impacto se pueda medir una vez haya terminado el proyecto. 2. Expresar de manera clara y precisa cmo el proyecto va a contribuir a alcanzar beneficios ambientales de relevancia para la proteccin del medio ambiente global. 3. Que las acciones a implementar generen conciencia pblica sobre la problemtica ambiental global. 4. Que genere mayor bienestar humano y reduccin de la pobreza de las comunidades involucradas, mediante la gestin adecuada de los recursos ambientales locales. 5. Que tengan aspectos innovadores y puedan ser replicados por otras comunidades. 6. Cuando se trate de un proyecto productivo, presentar un plan de negocio y el estudio de factibilidad del proyecto. 7. Que fortalezca la creacin de capacidades a partir de actividades de capacitacin e intercambio 8. Que promueva la participacin de la comunidad en todas las fases del proyecto (identificacin de la idea de proyecto, elaboracin, ejecucin y evaluacin),
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9. Que tenga una perspectiva clara de gnero, donde se promueva por igual la participacin de mujeres y hombres, ancianos, jvenes y nios. 10. Que la Organizacin Proponente cuente con la capacidad probada para lograr los objetivos que se proponen con el proyecto. Si no cuenta con la capacidad, se puede asociar con una Institucin, con organizaciones con mayor experiencia para que les brinden asistencia tcnica y administrativa. 11. Que la organizacin proponente tenga presencia probada en el rea de accin del proyecto 12. Que el monto solicitado no exceda el equivalente a 50 mil dlares 13. Que exista una contrapartida de Cofinanciamiento mayor que el monto solicitado. 14. Una duracin mxima del proyecto de dos (2) aos 15. Slo se aceptar una propuesta por organizacin, aunque una ONG le puede brindar asistencia a ms un grupo local, si cuenta con la capacidad. PLAN OPERATIVO ANUAL Qu es el POA? Al equipo de seguimiento regional y nacional el POA le permite: Conocer la planificacin de las tareas de la red para el ao u por tanto los flujos de caja Realizar un plan de seguimiento anual pertinente a las necesidades de la red Evaluar el nivel de avance de los proyectos en relacin a lo presupuestado
Cmo se hace el POA? El POA debe realizarse de manera participativa con todas las instituciones que conforman la red Si las instituciones no conocen el POA no podrn comprenderse en las acciones que este los involucra.
A quin se lo presento?
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El POA es un instrumento que se lo realiza anualmente y se presenta al Equipo Tcnico Regional de Seguimiento (ETRS). El ETRS lo evala y lo aprueba. El RTRS lo informa al nivel Central si est aprobado el POA y el flujo de caja para dar curso a la primera cuota (en caso de que los dems requisitos estn cumplidos).
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Prioridades Anuales Estn en estrecha relacin con el objetivo del proyecto (general y especficos). Son los objetivos que se pretenden alcanzar para el ao
Medio de Verificacin Son las fuentes que vamos a utilizar para cerciorarnos de que el resultado esperado se ha logrado. Puede existir ms de un medio de verificacin por resultado esperado. Ejemplo: Portafolio de cada estudiante, libro de clases y listas de asistencias, planificacin de las clases.
Indicadores de Resultados Corresponden a distintos mbitos: tiempo, calidad y cantidad. Permiten verificar el nivel de logro en el cumplimiento de los resultados esperados. Ejemplo: El 100% de los profesores de EMTP capacitados en metodologa demarco lgico en curso de al menos 40 horas cronolgicas
Medio de verificacin Son las fuentes que vamos a utilizar para cerciorarnos de que el resultado se ha logrado. Puede existir ms de un medio de verificacin por resultado esperado. Ejemplo: Portafolio de cada estudiante, libro de clases y listas de asistencias, planificacin de las clases
Supuestos
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Son situaciones que estn mas all del control directo de la gerencia del proyecto. Los supuestos previstos en el momento de la planificacin sirven para identificar riesgos y/o riesgos de eventuales variaciones. Ejemplo Los nuevos alcaldes electos pueden desconocer a la red y las responsabilidades de los liceos que participan en ella
Actividades Conjunto estructurado de tareas necesarias y suficientes para el desarrollo de la lnea. Su desarrollo requiere recursos materiales, humanos y financieros. Ejemplo convocatoria a la capacitacin catastros de profesores, envo de invitaciones confirmacin de los participantes etc.
CAPITULO V
INTRODUCCION En muchas de las organizaciones no existen planes formales, ya que creen que no es de importancia y aun piensan que estos se vuelven obsoletos en poco tiempo. Las organizaciones deben planificar e implementar procesos de seguimiento, medicin, anlisis y mejora necesarios para demostrar la efectividad y eficiencia de su sistema de gestin de calidad. Dentro de este contexto, los indicadores y cuadros de mando, son un instrumento que viene a facilitar la toma de decisiones, ya que proporciona informacin relevante sobre la situacin y evolucin de una organizacin. Es necesario implantar un proceso de evaluacin peridica del sistema de planeacin estratgica de manera que las etapas mas
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importantes se revisen peridicamente una vez al ao. 5.1 EVALUACIN Y MONITOREO ESTRATGICO CONCEPTO DE EVALUACIN La evaluacin permite revisar lo realizado para la reformulacin y actualizacin de objetivos y planes de acuerdo a cambios que hayan ocurrido en un periodo determinado y que no se les hubiera tomado en cuenta para la toma de decisiones, as como de la elaboracin de presupuestos y su ejercicio conforme a los resultados. La evaluacin consiste en revisar las metas fijadas, su indicador de medicin y comparacin con los resultados alcanzados, con el fin de tomar acciones correctivas que favorezcan el logro del objetivo deseado y lo ms importante, la consecucin del direccionamiento de la visin y misin. La evaluacin constituye un elemento esencial, porque permite conocer la medida y el modo en que se van alcanzando los objetivos. Esto identifica incongruencias, desviaciones, deficiencias, incumplimientos y diferencias en el desarrollo y el resultado en las acciones y hace posible adoptar las medidas correctivas a que haya lugar. TIPOS DE EVALUACIN La evaluacin se puede clasificar de acuerdo a su amplitud y al momento que se aplica: Por su amplitud: Hasta que reas abarca la evaluacin.
1.
General.
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Abarca la revisin completa de los resultados de lo planificado. Utiliza instrumentos especficos de evaluacin (pruebas, escalas) Tiene como propsito desarrollar la retroalimentacin de lo planificado conociendo los cambios de conducta que ha producido el programa.
2. Parcial. Mide el rendimiento de cada persona de acuerdo a la funcin que realiza. Al evaluar proponer las actividades necesarias para superar sus deficiencias que haya en el sistema y en cada unidad especfica.
Por el momento. Se desarrolla de acuerdo a su necesidad. Evaluacin Inmediata.- Es la evaluacin parcial o general que se efecta durante el desarrollo de un programa, ofrece informacin inmediata sobre la eficiencia del programa. 2. Evaluacin Mediata.- Mide la aplicacin de los conocimientos, habilidades y destrezas en la situacin actual del trabajo.
1.
CMO EVALUAR EL PLAN ESTRATGICO Se puede evaluar por tres formas: 1. 2. 3. 1. Auditoria de Gestin Balance ScoreCard Diagnstico Operativo AUDITORIA DE GESTIN
La Auditoria de Gestin es un examen sistemtico y una evaluacin profesional de las actividades realizadas en un sector, entidad, programas, proyectos u operacin, con el fin de
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determinar su grado de eficiencia, eficacia, economa, equidad, calidad e impacto y por medio de las recomendaciones que al efecto se formulen, promover la correcta administracin de los recursos pblicos La Auditoria de gestin por su enfoque involucra una revisin sistemtica de las actividades de una entidad en relacin al cumplimiento de objetivos y metas (eficacia) y, respecto a la correcta utilizacin de los recursos (eficiencia y economa). Su propsito general consiste en: Evaluacin del desempeo (rendimiento) Identificar reas problemticas, causas relacionadas y las alternativas para mejorar Desarrollo de recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas.
Los objetivos de la auditoria de gestin son: Evaluar el cumplimiento de metas y resultados sealados en los programas, proyectos u operaciones de los organismos sujetos a control Establecer si la entidad adquiere, asigna, protege y utiliza sus recursos de manera eficiente y econmica. Determinar si la entidad, programa o proyecto ha cumplido con las leyes y reglamentos aplicables. Establecer la eficacia de los controles que tiene la entidad sobre las actividades y operaciones para el cumplimiento de sus propsitos.
La auditoria de gestin comprende los siguientes componentes principales: Eficacia, Eficiencia, Economa, Financiero, Cumplimiento, Equidad, Calidad, Impacto
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La metodologa para la realizacin de la auditoria de gestin, como todo proceso de auditoria, comprende las siguientes fases: Planificacin, Ejecucin, Informe y Seguimiento.
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A continuacin se muestra la fase de planeamiento en la auditoria de gestin.
FLUJO GRAMA DE LA FASE DE PLANEAMIENTO EN LA AUDITORIA DE GESTIN
DESCRIPCIN
OPERACIN N
PERSONAL
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Revisa la informacin general sobre fines, objetivos, metas, recursos, sistemas y controles gerenciales, ms importantes, informes de auditoria anteriores. Registra la informacin general para la comprensin de la entidad o por examinar. Determinar si la informacin disponible es suficiente para la etapa de revisin general. Elabora y revisa el Plan de revisin estratgica Aprueba el estratgica Plan de revisin
Equipo de Auditoria
Equipo de Auditoria
Jefe de Equipo
Jefe de Supervisor
Equipo
Ejecuta indagaciones, observacin fsica y obtencin de informacin en la entidad, como parte de la revisin estratgica. Registra la informacin obtenida en el curso de la revisin estratgica Elabora y presenta el Informe de revisin estratgica y el proyecto de Plan de auditoria. Aprueba el Informe de revisin estratgica y el plan de auditoria.
Director Operativo o nivel gerencial competente Equipo de auditoria Equipo de auditoria
6 7
Equipo de auditoria
Director Operativo o nivel gerencial competente
2.- CUADRO DE MANDO O (BALANCE SCORECARD BSC) Dentro de este contexto, los indicadores y cuadros de mando integral, son un instrumento que viene a facilitar la toma de decisiones, ya que proporciona informacin relevante sobre la situacin y evolucin de una organizacin y la eficacia de su sistema de gestin de la calidad. Cuadro de Mando Integral o (Balanced ScoreCard - BSC) ayuda
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a las Organizaciones a transformar la estrategia en objetivos operativos. Estos sistemas recogen informacin desde distintas perspectivas de la Organizacin: financiera, de clientes, de procesos internos y de infraestructuras (personas, tecnologa, activos, etc.). Proporcionan a la direccin un amplio marco que traduce la visin y estrategia de una Organizacin en un conjunto coherente de indicadores.
PROF. ANTONIO KOVACEVIC Y PROF. ALVARO REINOSO
El cuadro de mando integral debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad en objetivos e indicadores tangibles, es ms que un sistema de medicin tctico u operativo. Las empresas innovadoras estn utilizando el cuadro de mando integral como un sistema de gestin estratgica. El Balance ScoreCard disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o no
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seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es porque es relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma. Es una herramienta para comunicar y traducir la visin y estrategia al interior de la organizacin, presentando un mapa estratgico sobre el cual pueda moverse para conocer, en una institucin, el comportamiento de los indicadores pasados, para influir sobre los futuros.
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PERSPECTIVAS DEL BALANCE SCORECARD Las 4 categoras que se utiliza en una institucin son: Clientes, Procesos Internos y Formacin y Crecimiento. Balance ScoreCard sugiere que estas perspectivas abarquen todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una institucin y deben ser considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas propias de cada entidad puede existir incluso ms, pero difcilmente habr menos de las mencionadas. PERSPECTIVA FINANCIERA. Los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera. PERSPECTIVA DEL CLIENTE. Se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo. Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior." (Kaplan & Norton)
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MAPAS ESTRATEGICOS DE KAPLAN Y NORTON
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS. Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la entidad. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos. PERSPECTIVA DE FORMACIN Y CRECIMIENTO. Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
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Cada organizacin deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.
La metodologa de la Gestin a travs de Scorecards nos ayuda a:

Darle foco a la estrategia Priorizar iniciativas (proyectos) y recursos (presupuestos) para garantizar mximo impacto en la estrategia Estructurar un mecanismo y una proceso de medicin Crear una cultura de ejecucin y toma de decisiones Lograr agilidad organizacional y disposicin estratgica Administrar el cambio de una manera ordenada y que nos garantice impacto Asegurar el diseo, implantacin, explotacin y mejora del sistema de medicin y toma de decisiones
EJEMPLO APLICACIN DEL BALANCE SCORECARD EN UNA EMPRESA GUBERNAMENTAL
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Aunque inicialmente el enfoque y la aplicacin del Cuadro de Mando Integral se han producido en el sector de las empresas privadas, en la actualidad tambin se las aplican las empresas gubernamentales, como por ejemplo el Ilustre Municipio Metropolitano de Quito. Actualmente las instituciones de Estado Ecuatoriano para realizar la evaluacin dentro de una planificacin utilizan la auditoria de gestin, pero el mtodo ms recomendable para utilizar es el balance Scorecard o cuadro de mando integral. Estas organizaciones deben limitar sus gastos a las cantidades presupuestadas. Pero el xito de estas organizaciones no puede medirse por lo cerca que mantienen los gastos de los gastos reales. Por ejemplo no se debe medir el xito del Ministerio de Economa y Finanzas porque su gasto presupuestario este por debajo de un 20% del valor presupuestado, es decir porque haya gastado menos, ese resultado no dice nada respecto a si funcion de forma efectiva o eficiente durante el periodo, ese resultado no cuenta el xito de la misin ya que la misin de una institucin no puede basarse solamente en funcin del presupuesto; sino que debe girar alrededor de la eficiencia y eficacia con la que prestan sus servicios. No a todas las personas que prestan sus servicios en el sector pblico dar la bienvenida a las mediciones de resultados, ya que la gente tendr problemas para desarrollarlos, generalmente no se centran en el resultado de su trabajo esto por un lado y por otro lado las medidas no siempre son fciles de desarrollar. En consecuencia tienden a medir el volumen de su trabajo y no de sus resultados. El Cuadro de Mando Integral en las empresas gubernamentales se centra en medidas de gran impacto como: Es un modelo fcil y econmico de utilizar Pone nfasis en la prevencin ms que en la deteccin de los problemas Est orientado hacia el cliente y es interdepartamental, puesto que no est limitado a las reas de control directo. Delega potestad para que realicen mejoras dentro de las organizaciones
Para realizar una adecuada evaluacin se debe utilizar diversos indicadores y dentro del Balance Scorecard se debe utilizar las cuatro perspectivas para obtener el xito dentro de las organizaciones.
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SERVICIO AL CLIENTE.
Proporciona un excelente servicios al
cliente que son los ciudadanos. Situacin: Permite obtener hasta un 90% de satisfaccin del usuario con respecto a los nuevos procedimientos implementados. Se puede desarrollar investigaciones en el servicio al cliente. Compromete a las autoridades, as como a todo el personal de una institucin para ofrecer un producto de calidad.
RESPONSABILIDAD
FINANCIERA:
Ser
unos
buenos
administradores del dinero del pas. Situacin: Permite realizar un proceso de gestin administrativa eficiente el mismo que ayuda a ahorrar. Distribucin adecuada de los recursos econmicos. Seguir mejorando
LAS EFICIENCIAS DEL TRABAJO INTERNO.
la eficiencia del coste de los servicios dentro de un presupuesto sin crecimiento mediante el aumento de la eficiencia de las operaciones. Situacin: La productividad del mantenimiento y lectura de contadores de los servicios pblicos ha aumentado de forma sustancial. Permitir llevar a la prctica un sistema de nmina automatizada, reduciendo errores y trabajo repetitivo. Mejoras en la eficiencia en los diferentes departamentos de la institucin. Explorar nuevos productos y
INNOVACIN Y FORMACIN.
procesos para mejorar nuestra actuacin en el futuro. Situacin:
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Incentivar a las instituciones para que realicen actividades de autogestin. Desarrollar un nuevo plan de tecnologa para aumentar la productividad con una plantilla reducida.
El cuadro de mando integral proporciona un nuevo enfoque y responsabilidad para los departamentos institucionales que anteriormente slo haban sido evaluados de acuerdo a sus gastos, para saber si estaban o no dentro de las cantidades presupuestadas. Al utilizar el cuadro de mando integral en cualquier institucin pblica los indicadores permitirn acercarse a la eficiencia y el xito de la institucin por la evaluacin que se realiza de acuerdo a los objetivos, misin y estrategias. Es as que el Municipio de Quito, en pro- mejora de su administracin y del servicio que ofrecen a los ciudadanos, decidi adoptar el modelo de planificacin que es el balance scorecard.
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Municipio de Quito present su modelo de planificacin
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Francisco Jijn, por delegacin del Alcalde Metropolitano, expuso el caso de Quito y comparti el escenario con David Norton, creador del concepto Balance Scorecard-Modelo de Gestin de Estrategia; estuvieron slo los dos expositores, esto ha dado relevancia al tema; Quito se ha convertido en un caso a seguir de cerca, porque es la primera capital latinoamericana en adoptar el Balanced Scorecard; los autores son los Drs. Kaplan y Norton. La empresa Symnetics decidi escoger el Balance Scorecard de Quito por sobre un centenar de proyectos de organizaciones pblicas y privadas aplicados en Colombia, Ecuador y Venezuela; el caso de Quito qued expuesto, en el evento ms importante sobre Estrategia que se realiza en la Regin Andina.
JUEVES, 17 MARZO 2007 METRO HOY
3. DIAGNSTICO OPERATIVO
QU ES EL DIAGNSTICO
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El Diagnstico es una actividad de vivencia que involucra a un grupo de personas de una institucin interesada en plantear soluciones a situaciones problemticas o conflictivas, sometindose a un autoanlisis que debe conducir a un plan de accin concreto que permita solucionar la situacin problemtica.
Las bases del Diagnstico Organizacional es que al igual que las personas, las instituciones deben someterse a exmenes peridicos para identificar posibles problemas antes de que stos se tornen graves.
Estos exmenes peridicos constituyen un sistema de control que permite optimizar el funcionamiento de las instituciones. Al ser identificados los problemas en el funcionamiento de la institucin, surgen acciones mediante un diagnstico dirigidas a su eliminacin o disminucin que en conjunto constituyen una parte importante de la planeacin operativa.
El objetivo principal del Diagnstico radica en cuantificar el estado de madurez actual de la organizacin con los estndares nacionales o internacionales que debera manejar la institucin, identificando de una manera rpida, precisa y concisa las reas potenciales de desarrollo en ella. Las reas que se evalan en una organizacin son: Administracin Produccin Seguridad Industrial
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Logstica Recursos Humanos Sistemas Finanzas Comercializacin VENTAJAS Y DESVENTAJAS DELDIAGNOSTICO TAJAS
Es participativo La gente se siente comprometida con las soluciones Da una estructura lgica a la problemtica Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar problemas Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a trabajar con urgencia y conseguir una mejora inmediata Proporciona datos para estructurar una planeacin temporal, hasta que se fijen el nuevo rumbo, objetivos de la organizacin y se implanten cambios en los sistemas y procesos de la organizacin Como metodologa es muy clara y contiene elementos que pueden ser combinados con otras metodologas para crear enfoques particulares ms eficientes. El definir problemas despierta expectativas de solucin Desventajas NTAJAS No todos los grupos sociales estn listos para este tipo de interacciones Puede provocar conflictos interpersonales Puede ser manipulado
CMO SE APLICA? Como en todo Sistema Participativo el proceso es tan importante como el resultado ya que el espritu de grupo generado y el conocimiento de las opiniones y problemas de otros componentes de la organizacin son beneficios casi tan importantes como el de identificar y resolver problemas.
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El procedimiento general de Diagnstico Organizacional consta de los siguientes pasos: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) Seleccin del Grupo de Trabajo. Entrenamiento del Grupo de Trabajo Generacin de Sntomas Individuales. Generacin de la Lista Colectiva. Proceso de Sntesis y Generacin de Problemas. Clasificacin de Problemas. Planteamiento de Soluciones. Generacin de Plan de Accin.
SELECCION DEL GRUPO Se selecciona a un grupo de personas que tengan las siguientes caractersticas: Con conocimiento del sistema. Que sea representativo de los componentes del sistema. Que incluya a gente con poder de decisin. Este grupo no debe de ser de ms de 20 personas, ni incluir ms de tres niveles jerrquicos. ENTRENAMIENTO DEL GRUPO DE TRABAJO Este grupo debe de pasar por un entrenamiento que ensee: Decir lo que piensa. Respetar las ideas de los dems. Analizar las ideas por su propio valor.
LISTA INDIVIDUAL Lista de cada persona sobre los sntomas del sistema: Fenmeno revelador de una enfermedad. Seal o indicio de alguna cosa que va a suceder. Manifestacin de funciones alteradas. LISTA COLECTIVA Una lista de los sntomas de todos los integrantes del grupo:
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Decir los sntomas a la vez secuencialmente. Debemos escuchar al compaero. Debemos hablar sin ninguna influencia. Ser especficos. Evitar entrar a la defensiva. En general llevarla en orden, respeto y sin rivalidades. SINTESIS Y DEFINICIN DE LOS PROBLEMAS Debe evitarse interpretar mal un sistema. Seleccionar bien a las personas involucradas en este proceso. Tres mtodos que se encuentran tiles en la definicin de problemas: Sntesis por Agrupacin (Debido a la experiencia de los problemas). Sntesis por Estructuracin (Por su naturaleza de problemas). Sntesis por Subsistemas.
CLASIFICACN Y JERARQUIZACN DE PROBLEMAS Presentacin de los problemas al grupo, y definicin de los problemas y se estructuran los problemas por orden de importancia. PLANTEAMIENTO DE SOLUCIONES Dividir y dar responsabilidades de los problemas a subgrupos: Cuestionar Objetivos. Cuestionar Acciones Concretas.
GENERACION DE UN PLAN DE ACCIN Se definen responsables, el tiempo y presupuesto necesario para implantar las acciones. Se hacen reuniones peridicas para revisar el avance en la solucin de los problemas.
PUNTOS ESTRATEGICOS PARA LA EVALUACIN
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1. El Porvenir De Las Decisiones Actuales La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una institucin tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. 2. Proceso: La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. 3. Filosofa: La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constantemente y sistemticamente como una parte integral de la direccin. 4. Estructura: Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano
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plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una institucin para establecer su propsito, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos.
5.2. INDICADORES DE CRECIMIENTO Y RENTABILIDAD INDICADOR DE RENTABILIDAD
CONCEPTO DE RENTABILIDAD
Rentabilidad es una nocin que se aplica a toda accin econmica en la que se movilizan unos medios, materiales, humanos y financieros con el fin de obtener resultados.
Rentabilidad se denomina a la medida del rendimiento que en un determinado periodo de tiempo producen los capitales utilizados en el mismo. Esto supone la comparacin entre la renta generada y los medios utilizados para obtenerla con el fin de permitir la eleccin entre alternativas o juzgar la eficiencia de las acciones realizadas, segn que el anlisis realizado sea a priori o a posteriori. CONSIDERACIONES PARA CONSTRUIR INDICADORES DE RENTABILIDAD
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En su expresin analtica, la rentabilidad contable va a venir expresada como cociente entre un concepto de resultado y un concepto de capital invertido para obtener ese resultado. A este respecto es necesario tener en cuenta una serie de cuestiones en la formulacin y medicin de la rentabilidad para poder as elaborar una ratio o indicador de rentabilidad con significado. 1. Las magnitudes cuyo cociente es el indicador de rentabilidad han de ser susceptibles de expresarse en forma monetaria. 2. Debe existir, en la medida de lo posible, una relacin causal entre los recursos o inversin considerados como denominador y el excedente o resultado al que han de ser enfrentados. 3. En la determinacin de la cuanta de los recursos invertidos habr de considerarse el promedio del periodo, pues mientras el resultado es una variable flujo, que se calcula respecto a un periodo, la base de comparacin, constituida por la inversin, es una variable stock que slo informa de la inversin existente en un momento concreto del tiempo. Por ello, para aumentar la representatividad de los recursos invertidos, es necesario considerar el promedio del periodo. 4. Por otra parte, tambin es necesario definir el periodo de tiempo al que se refiere la medicin de la rentabilidad (normalmente el ejercicio contable), pues en el caso de breves espacios de tiempo se suele incurrir en errores debido a una periodificacin incorrecta. A travs de los indicadores de rentabilidad se podr evaluar el resultado en concordancia con la gestin. Para obtener los indicadores de rentabilidad se emplear en las formulas ms comunes que son:
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Rentabilidad neta del capital Rentabilidad Neta del patrimonio Rentabilidad Bruta del capital Rentabilidad bruta del patrimonio Rentabilidad bruta del activo Margen bruto La interpretacin de los resultados que arrojan los indicadores de rentabilidad est en funcin directa a las actividades, organizacin y control interno de las empresas, como tambin a los perodos cambiantes usados por los diversos agentes internos y externos que los afecta. INDICADORES DE CRECIMIENTO Los indicadores son tiles para varios fines: Evaluar la gestin Identificar oportunidades de mejoramiento Adecuar a la realidad objetivos, metas y estrategias Tomar medidas preventivas a tiempo. Comunicar ideas, pensamientos y valores de una manera resumida:

"medimos lo que valoramos y valoramos lo que medimos" Los Indicadores de crecimiento nos permiten medir el crecimiento de un pas. EJEMPLO: Desde el ao 2000, los indicadores de crecimiento econmico han sido prometedores, registrando un porcentaje de crecimiento econmico del 3.3% en el ao fiscal 2005. Los factores clave que estn a la base del crecimiento fueron la recuperacin de la demanda interna, los recursos proporcionados por el FMI y otras instituciones financieras internacionales, el considerable influjo de capital de inversin privada para construir el Oleoducto de Crudos Pesados (OCP) y los elevados precios internacionales del petrleo. Ecuador presenta indicadores de crecimiento de
247
mediano plazo muy favorables, evidentemente, la sostenibilidad a largo plazo de estas proyecciones depender del desarrollo econmico de otros sectores econmicos, que no puede ser anticipado mediante un anlisis limitado exclusivamente a los factores de demanda del mercado.
INDICADORES Y CRECIMIENTO ECONOMICO PIB(miles de millones de US) Consumo privado PIB (%) Ahorro nacional bruto PIB(%) FBC F/PIB(%) Crecimiento medio anual PIB PIB per. cpita Consumo privado Inversin privada Exportacin de bb y ss Importaciones de bb y ss 1992 16.7 64.9 5.7 14.4 1992-2001 2.0(**) -0.04(**) 1.1 2.5 2.3 7.2 2001 19.2 61.9 5.1 (***) 15.6 2001 3.4(*) 1.6(*) 4.1 40.4 33.7 5.0
5.3 INDICADORES DE GESTIN ANTECEDENTES Los indicadores de gestin representan a un instrumento de medicin de las variables asociadas a los objetivos. Al igual que
248
estas ltimas, pueden ser cualitativos o cuantitativos. En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del rea involucrada, clasificando segn la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios econmicos y rpidos de identificacin de problemas. QUE ES UN INDICADOR? Los indicadores responden a dos principios bsicos de gestin lo que no es medidle no es gerenciable y el control de ejerce a partir de hechos y datos. Para controlar es necesario poseer indicadores que permitan evaluar el desempeo de los procesos. Un indicador es una magnitud asociada a una caracterstica (del resultado, del proceso, de las actividades, de la estructura, etc.) que permite a travs de su medicin en periodos sucesivos y por comparacin con el estndar establecido, evaluar peridicamente dicha caracterstica y verificar el cumplimiento de los objetivos establecidos El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del rea mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la tendencia en un lapso durante un proceso de evaluacin. Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecucin de la meta fijada. Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios:
249
MEDIBLE: Esto significa que la caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.
ENTENDIBLE:
El medidor o indicador debe ser reconocido El indicador debe ser controlable dentro de la
fcilmente por todos aquellos que lo usan.

CONTROLABLE:
estructura de la organizacin. QUE ES GESTIN? La Gestin involucra un conjunto de dimensiones interrelacionadas: objetivos y estrategia; prcticas directivas; estructura y organizacin; mtodos instrumentos y herramientas y cultura y personalidad. Actualmente la gestin est dirigida por la misin de las instituciones, la misma que debe estar orientada a la satisfaccin de las necesidades, deseos y demandas del cliente. INDICADORES DE GESTIN Los indicadores son una unidad de medida gerencial que permite evaluar la gestin o desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con cada una de las reas que tiene la institucin. Si no existen objetivos en una organizacin no se puede medir los resultados que de este se desprenden.
Lo que no se mide con hechos y datos, no se puede mejorar.
250
Un sistema de control de gestin tiene como objetivo facilitar a los administradores con responsabilidades de planeacin y control de cada grupo operativo, informacin permanente e integral sobre su desempeo, que les permita a stos autoevaluar su gestin y tomar los correctivos del caso. Algo fundamental que hay que tener en cuenta es que los indicadores de gestin SON UN MEDIO NO UN FIN Indicadores de Gestin.- cada entidad del sector pblico deber preparar sus indicadores de gestin de acuerdo a su visin y misin conforme las herramientas de planificacin desarrolladas como parte del proceso administrativo. IMPORTANCIA La importancia de los indicadores conlleva a medir el funcionamiento institucional de la organizacin, y se puedan tomar los controles necesarios para que lo planificado sea llevado a cabalidad. Para identificar un indicador de gestin se debe contemplar los siguientes criterios estratgicos. Un indicador de gestin debe ser medible y cuantificable Debe identificar un grado de cumplimiento que permita visualizar una meta a alcanzar; conforme se desarrollen o desplieguen acciones en el tiempo (corto, mediano y largo plazo). Es importante que la seleccin de indicadores de gestin est focalizada a mejorar: la eficiencia, eficacia y efectividad.
De acuerdo con el Manual de Control de Gestin de la Contralora General del Estado los indicadores de Gestin se medirn entre los siguientes parmetros:
251
QU MEDIR?

Calidad.- Satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente. Impacto.- Incidencia de lo que hace la empresa y el entorno. Economa.- Idoneidad de los insumos. Eficiencia.-Logro de los mejores resultados con los insumos disponibles. Eficacia.- Superar o alcanzar los resultados esperados. Equidad.- Distribucin equilibrada de los recursos y beneficios. tica.- Comportamiento acorde con los valores y principios de la sociedad. Rendimiento.- Lograr simultneamente economa, eficacia y eficiencia. VENTAJAS DE LOS INDICADORES DE GESTIN: Quiz la ventaja fundamental derivada del uso de los indicadores de gestin se resuma en la reduccin drstica de la Incertidumbre, de la angustia y la subjetividad, con el consecuente incremento de la efectividad de la organizacin y el bienestar de todos los trabajadores. 1) Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y generar un proceso de mantenimiento continuo que haga que su proceso sea lder. 2) Estimular y promover el trabajo en equipo. 3) Contribuir al crecimiento y desarrollo tanto personal como del equipo dentro de la organizacin. 4) Generar un proceso de innovacin y enriquecimiento del trabajo diario. 5) Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de cada uno de los negocios. 6) Disponer de una herramienta de informacin sobre la gestin del negocio, para determinar qu tan bien se estn logrando los objetivos y metas propuestas. 7) Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por su comportamiento requieren reforzar o reorientar esfuerzos. 8) Identificar fortalezas en la s diversas actividades, que pueden ser utilizadas para reforzar comportamientos preactivas.
252
9) Contar con informacin que permita priorizar actividades basadas en la necesidad de cumplimiento, de objetivos de corto, mediano y largo plazo. 10)Establecer una gerencia basada en datos y hechos. 11)Evaluar y visualizar peridicamente el comportamiento de las actividades de clave de la organizacin y la gestin general de las unidades del negocio con respecto al cumplimiento de sus metas. 12)Reorientar polticas y estrategias, con respecto a la gestin de la organizacin. MAPA DE FACTORES CLAVE DE XITO DE LA GESTION:
CALIDAD SATISFACCION EL CLIENTE RESULTADO
EFICACIA
EFECTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
EFICIENCIA
ACTIVIDAD CUMPLIMIENTO DE PROGRAMACIN EJECUCION
METODOLOGIA GENERAL PARA EL ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTION:
1 CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
253
8 STANDARIZAR Y FORMALIZAR
2 IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVES DEL EXITO
7 MEDIR Y AJUSTAR
9 MANTENER EN USO Y MEJORAR CONTINUAMENT E
3 DEFINIR LOS INDICADORES
6 ETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS
5 DISEAR LA MEDICION
4 DETERMINAR STATUS, UMBRAL Y RANGO DE GESTION
254
MATRIZ DE EVALUACION DE INDICADORES DE GESTION

OBJ ETIV O COR POR . OBJ. 1 A B C D E F G H I J TOTA L 1 1 1 1 1 1 1 5 1 3 1 1 1 1 4 1 2 1 1 1 5 2 1 1 1 1 1 1 5 0 0 2 6 4 1 1 1 1 1 1 1 1 OBJ.2 OBJ.3
INDIC ADO R
PRO CESO S X Y 1 1 Z
NI VE L ES TR TACTI A. CO 1 1
NATU RALEZ A OPERA TIV FICI. EFIC PRO D.
VIGE NCIA TEMP. PERM AN.
AGR. VA.
PER MA N.
SI 1 1 1 1 1 1
SI SI SI
En conclusin: la matriz de evaluacin de indicadores nos apoya no solamente para evaluarlos individualmente, sino que a travs de su evaluacin agrupada podemos constatar qu tan integral y adecuado es el control de la organizacin.
255
TIPOS DE INDICADORES DE GESTIN Los ndices de gestin se clasifican en tres grandes categoras a saber: ndices de gestin corporativa. ndices de gestin por unidades estratgicas de negocios. ndices de gestin por unidad operativa.
NDICES DE GESTIN CORPORATIVA.Los ndices de gestin corporativa o Macro-ndices, son el resultado global del desempeo que existen en la empresa como sistema; es decir, en el conjunto de elementos, de reas, de departamentos o de unidades estratgicas y operativas. Son ndices de gestin corporativos: Rentabilidad global de la compaa ndices de crecimiento. Participacin en el mercado. ndices de satisfaccin del cliente. NDICE DE GESTIN POR UNIDAD ESTRATGICA DEL
NEGOCIO.Los ndices de gestin por unidades estratgicas de negocios es la medicin de los resultados de cada rea funcional de la empresa. Estos ndices, van a depender bastante al tipo de estructura organizacional y al nmero de reas que tiene cada empresa. Si la compaa tiene una estructura funcional, los ndices se agrupan por reas funcionales, de mercadeo, finanzas, produccin, administracin, recursos humanos, tecnologa, etc.
256
NDICES DE GESTIN OPERATIVA. Son los llamados micros ndices que tiene una empresa. Es la medicin del desempeo del resultado de los departamentos o secciones de cada rea estructural. Son ndices de gestin operativa los resultados que se producen en reas tales como: compras, despachos, cartera, investigacin y desarrollo, contabilidad y capacitacin. Los Indicadores de Gestin tambin se los puede catalogar de la siguiente manera: INDICADOR DE EFICIENCIA.Es entendido como la ptima utilizacin de los recursos disponibles para la consecucin de un logro; y est relacionada con los aspectos internos de la empresa; los indicadores de eficiencia son los que se relacionan con la forma cmo se manejan las variables o recursos de un proceso disponible por la obtencin de productos y resultados. INDICADORES DE EFICACIA.Es el logro de los resultados propuestos y est relacionado con los aspectos externos de la empresa. INDICADORES DE EFECTIVIDAD.Debe entenderse como el resultado de la gestin para alcanzar los resultados y objetivos propuestos y la optimizacin de los recursos empleados en ese logro, por lo tanto los indicadores de efectividad son el resultado de los indicadores de eficacia y eficiencia. No debe
257
considerarse como una sumatoria sino como
un resultado; se
relaciona tanto con los aspectos internos como externos. EJEMPLO APLICACIN DE LOS INDICADORES DE GESTIN EN ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES Los Indicadores de Gestin son fundamentales para poder disear un modelo de gestin por resultados acorde con las necesidades de la organizacin y tambin las necesidades de los beneficiarios directos. Para lograr una gestin eficaz y eficiente es conveniente disear un sistema de control de gestin que soporte la administracin y le permita evaluar el desempeo de la organizacin. Un sistema de control de gestin forma parte del modelo de gestin por resultados, ya que el objetivo es el de facilitar a los administradores el control de cada ncleo de personas que conforman distintos reas o departamentos de las Organizaciones no Gubernamentales. El sistema de control de gestin debe estar en capacidad de ofrecer informacin oportuna y efectiva a cada uno de los usuarios sobre el comportamiento de las variables crticas para conseguir el cumplimiento exitoso de los objetivos a travs de los indicadores de gestin.
PARAMETROS PARA LA CONSTRUCCIN DE LOS INDICADORES DE GESTION DE UNA ORGANIZACIN NO GUBERNAMENTAL En la implantacin de un modelo de gestin por resultados, es indispensable que los indicadores de gestin sean elaborados tomando en cuenta factores importantes como el entorno en el cual se desenvuelven las Organizaciones No Gubernamentales. Por esta razn toma los siguientes parmetros como: economa, eficiencia, ecologa, tica, calidad, impactos y productividad.
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1)
ECONOMIA.- Evala el uso oportuno de los recursos en cantidad y calidad al menor costo posible. EFICIENCIA.- Es la utilizacin racional de los recursos disponibles, a un menor costo para obtener el mximo resultado en igualdad de condiciones de calidad y oportunidad.
2)
3) En el indicador de eficiencia se mide la relacin entre dos magnitudes: el resultado final del proyecto ejecutado y los insumos y recursos empleados para alcanzar dichos resultados.
4)
EFICACIA.- Relacin entre los servicios y resultados generales con la ejecucin del proyecto y los objetivos y metas programadas. ECOLOGA.- Son medidas de ejecucin que ayudan a describir cuantitativamente la calidad ambiental y permiten el monitoreo del programa y la incidencia en el medio ambiente. ETICA.- Se requiere hacer una Auditoria de Gestin para evaluar la conducta tica, los valores y moral con el grado de tica que rige nuestra sociedad ecuatoriana. CALIDAD.- Se realiza mediante la comparacin de los resultados obtenidos del proyecto con los especificaciones de las necesidades de los beneficiarios directos. IMPACTO.- Es la repercusin a mediano o largo plazo, dependiendo de la duracin del proyecto en el entorno social, econmico o ambiental de los resultados del proyecto ejecutado de las Organizaciones No gubernamentales. PRODUCTIVIDAD.- Se utiliza para determinar el rendimiento de una o varias personas dentro de la organizacin, es la consecucin a una meta o es la ejecucin de una tarea asignada en todo el proceso de ejecucin del proyecto.
5)
6)
7)
8)
9)
Un modelo de gestin por resultados implica que los Indicadores de Gestin planteados para las Organizaciones No Gubernamentales, estn relacionados directamente con un objetivo y una meta.
259
En sntesis se indicar los diferentes departamentos que conforman las organizaciones y el planteamiento de sus objetivos y metas segn la funcin de los indicadores de gestin.
ESQUEMA DE OBJETIVOS Y METAS DE LA ORGANIZACIN POR DEPARTAMENTOS CON LA INCIDENCIA DE LOS OBJETIVOS
DEPARTAMENTO OBJETIVOS Cumplir con el presupuesto que se tiene para la ejecucin de los distintos proyectos y vigilar la administracin de los recursos con lo que se cuenta Realizar los diferentes gestiones que permite a la ONG obtener el financiamiento y los recursos necesarios para ejecutar los proyectos Asignar el personal adecuado para trabajar en los proyectos, tomando en cuenta experiencia y nivel profesional suficiente para poder realizar su trabajo. Evala y estudia la factibilidad de cada uno de los proyectos planteados por la organizacin, tomando en cuenta las necesidades de los beneficiarios directos. METAS Obtener los esperados ejecucin proyectos en determinado uno de ellos. resultados con la de los el perodo para cada
Departamento Financiero
Departamento Administrativo
Administrar los recursos recibidas para cumplir con el proyecto dentro del perodo estimado.
Departamento De Personal
Cumplir con los proyectos establecidos dentro de un perodo determinado.
Departamento de Administracin de Proyectos
Entregar los resultados finales de los proyectos ejecutados en el tiempo estipulado.
Los indicadores de gestin proporcionan importante informacin a la organizacin lo cual genera el proceso de toma de decisiones
260
importantes ya que esta informacin agrega valor y no se constituye nicamente en datos. Los indicadores de gestin deben ir directamente relacionados con los objetivos, esto implica que la medida de control de los objetivos estara dada por los indicadores de gestin. BASES LEGALES PARA EL USO DE INDICADORES DE GESTIN EN EL SECTOR PBLICO Existen artculos especficos acerca de la elaboracin,
implementacin y cumplimiento acerca de la Auditoria de Gestin e indicadores contemplados en la Constitucin de la Repblica del Ecuador, Ley Orgnica de la Contralora General del Estado y Reglamento a la Ley Orgnica de la Contralora. Segn el artculo 211 de la Constitucin: La Contralora General del Estado realizar Auditorias de gestin a las entidades y organismos del sector pblico y sus servidores, y se pronunciar sobre la legalidad, transparencia y eficiencia de los resultados institucionales. Su accin se extender a las entidades de derecho privado, exclusivamente respecto de los bienes, rentas u otras subvenciones de carcter pblico de que dispongan. Dictar regulaciones de carcter general para el cumplimiento de sus funciones. Dar obligatoriamente asesora, cuando se le solicite, en materia de su competencia. El artculo 8 de la Ley Orgnica de la Contralora General del Estado establece: Objeto del Sistema de Control.- Mediante el sistema de control, fiscalizacin y auditoria se examinarn, verificarn y evaluarn las siguientes gestiones: administrativa, financiera, operativa; y cuando corresponda gestin medio ambiental de las
261
instituciones del Estado y la actuacin de sus servidores. En el examen, de verificacin y evaluacin de estas gestiones, se aplicarn los indicadores de gestin institucional y de desempeo, y se incluirn los comentarios sobre la legalidad, efectividad, economa y eficiencia de las operaciones y programas evaluados. El artculo 77 numeral 2 literal b contempla 2 Las autoridades de las unidades administrativas y servidores deben establecer y utilizar indicadores de gestin, medidas de desempeo u otros factores para evaluar las gestin de la pertinente unidad y el rendimiento individual de los servidores y mantener actualizada la informacin.
5.4 IMPACTOS DE LA GESTION
Pueden darse en funcin de los siguientes puntos: RENDIMIENTO.- es el desempeo de los diferentes recursos o de todo el sistema dentro de un proceso, con respecto a una produccin esperada de los mismos. PRODUCTIVIDAD.- Es el desempeo de los diferentes recursos o del sistema de un proceso en relacin a una produccin terica esperada de los mismos. COMPETITIVIDAD.- representa el desempeo de los recursos o el sistema de un proceso en relacin esperada de la mejor competencia. PARTICIPACION.- Es el grado de participacin que tiene la empresa dentro de un mercado definido. ADAPTACION.- Es el grado de la adaptacin de la empresa ante las demandas o deseos de sus clientes potenciales. COBERTURA.- Es el grado de cobertura que tiene la empresa en funcin de las necesidades de una comunidad o poblacin.
262
CAPITULO VI
BALANCED SCORECARD Y MAPAS ESTRATEGICOS Las diferentes teoras administrativas han tenido mltiples cambios. A partir de la ltima dcada del siglo XX, surge un nuevo sistema de administracin, que pretende lograr los resultados esperados para los clientes internos y externos dentro de las empresas pblicas y privadas, que permita desarrollar los planes sin ningn fracaso, sinnimo de una errada mitologa para ejecutarlo; provocar prdida de tiempo y dinero, y para el caso del sector pblico, se traduce en la disminucin de la gobernabilidad. Con el presente captulo, pretendemos que la planificacin estratgica sea un mtodo efectivo mediante el cual, no sirva como el tpico instrumento de apagar incendios, sino como una verdadera bola de cristal que permita anticiparse al futuro, a partir de acertadas estrategias. La correcta planificacin estratgica proporcionar el marco terico para el establecer una mentalidad hacia donde camina la organizacin y sus empleados, lo que debe permitir que cada cliente o usuario interno o externo, as como sus niveles directivos, puedan mantener una evaluacin constante y con lenguaje comn, y de manera estratgica analicen las alternativas y decidan sobre las ms adecuadas para el organismo, en un periodo aceptable. A partir de una estrategia coherente, alcanzaremos nuestros objetivos planeados. Una estrategia debe ser coherente, pues debe enmarcarse dentro de una racionalidad de ideas, unificada e integradora tanto de
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conocimientos como de recursos; racional para diferencias los roles de cada individuo dentro de la organizacin, constituyendo como una manera de lograr establecer los objetivos institucionales a largo plazo. La estrategia se convierte en una respuesta activa frente a las amenazas y debilidades, as como un soporte de las oportunidades y fortalezas; que constituya la maneara real de determinar la aportacin econmica y no econmica que se obtendr, en beneficio de cada integrante del grupo social. De all que como acertadamente sealan Kaplan y Norton en su libro Mapas Estratgicos, en una organizacin la estrategia describe de que forma intenta crear valor para sus accionistas y clientes.11 Para Michael Porter, la estrategia consiste en seleccionar el conjunto de actividades en las que una empresa se destacar para establecer una diferencia sustentable en el mercado.12, y seala en su texto What is Strategy que La diferenciacin surge de las actividades que se elijan y de cmo se lleven a cabo.13 A partir de la estrategia tcnica desarrollada, se debe partir hacia la elaboracin de mapas estratgicos, como base para que la estrategia no fracase.
11
KAPLAN, Robert and NORTON, David. Mapas Estratgicos Pg. 31, ao 2004, Harvard Business School Publishing Corporation, traducciones a espaol, Ediciones Gestin 2000, Ao 2004 12 KAPLAN, Robert and NORTON, David. Mapas Estratgicos Pg. 65, ao 2004, Harvard Business School Publishing Corporation, traducciones a espaol, Ediciones Gestin 2000, Ao 2004 13 PORTER, Michael. What is Strategy?, Harvard Business Review, NoviembreDiciembre 1996, Pg. 61-78.
264
BALANCED SCORECARD (Cuadro de Mando Integral) El BALANCED SCORECARD (BSC) o Cuadro de Mando Integral, en lo adelante CMI, surge como una nueva forma de direccin estratgica., desarrollado en el ao de 1992 por los doctores Robert Kaplan ( de la Escuela de negocios Harvard) y David Norton. A partir de estudios que determinaron la ambigedad de accesos de direcciones anteriores, buscan a partir de una visin y estrategia clara, desplegar procesos de accin verdaderos y que satisfagan las necesidades de sus clientes, tanto internos y externos, y produzca un desarrollo integral de la organizacin. El sistema desplegado totalmente, transformar a la planificacin estratgica en la columna vertebral de la empresa. Los autores describen al CMI como una forma de direccin estratgica que conserva las tpicas medidas financieras dentro de la empresa, pero las utilizan como un mtodo para saber los acontecimientos pasados, observar el comportamiento de la empresa durante determinada poca. Para Kaplan y Norton, si bien es cierto que las medidas financieras son inadecuadas, sirven como instrumento para crear el valor futuro de las inversiones en clientes, empleados, procesos, tecnologas y proveedores. Al inicio, por muchos fue considerado como una herramienta de medicin, pero fue mejorando y actualmente se lo utiliza como una instrumento de implantacin estratgica a travs de una correcta definicin de objetivos, eficazmente alineados y relacionados en funcin de la misma, para luego determinar los indicadores para el correcto seguimiento del desempeo.
265
Es importante considerar, que adems se implementa una debida conciencia estratgica dentro de la organizacin y establecer un liderazgo ejecutivo para fortalecer y movilizar el cambio. El CMI ofrece un mtodo ms estructurado de seleccin de indicadores y esto le concede ms versatilidad dentro de la gestin de la organizacin. Con esta herramienta se integran tanto el aspecto gerencial estratgico, como la evaluacin del desempeo, basndose en cuatro perspectivas bsicas diseadas por Kaplan y Norton: 1) Perspectiva Financiera: la estrategia de crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del accionista. 2) Perspectiva del Cliente: la estrategia para crear valor y diferenciacin. 3) Perspectiva de Procesos Internos: las prioridades estratgicas de distintos procesos que crean satisfaccin en los clientes y accionistas. 4) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovacin y el crecimiento de la organizacin. Con estas cuatro perspectivas, queda claro que el Cuadro de Mando Integral constituye un sistema de medicin para administrar mejor mediante la elaboracin de valores a largo plazo, en el cual se involucra activamente a administradores, ejecutivos y dems personal, as como a proveedores; complementa indicadores financieros y no financieros, en busca de obtener un balance en el que la organizacin. Ms adelante, observaremos ms claramente que involucra cada perspectiva. Es una poderosa herramienta de simulacin para realizar el modelamiento de la estrategia.
266
Ricardo Martnez Rivadeneira plantea que el Cuadro de Mando Integral es una forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual y suministrar la direccin futura de la compaa que le permitir convertir la visin en accin, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas, a travs de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.14 El Balanced Scorecard surge como una herramienta excelente para comunicar a toda la organizacin la visin de la compaa. Pero conocer la visin no lo es todo. Se ha visto tambin que la mayora de empresas al tratar de llevar a la accin la visin no consiguen hacerlo. Cuantos fracasos al implementar herramientas gerenciales como Planeacin Estratgica, Calidad Total, Reingeniera, y muchas ms. La visin se convierte en algo precioso, que en ocasiones todo el mundo repite de memoria, pero que es etrea, no logramos hacerla realidad en nuestras empresas. No existe un enlace entre las metas individuales y la estrategia y mucho menos entre la estrategia y el presupuesto. El BSC luego de comunicar la visin en la organizacin, logra que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas las cuales es posible ir monitoreando. Monitorear la estrategia es el segundo peldao en este proceso. Cabe indicar, que aunque el CMI o BSC puede contribuir en el xito estratgico de la organizacin, ste debe estar acompaado de procesos de mejora continua de la organizacin, una direccin gil y
14
RICARDO MARTINES RIVADENEIRA
267
transparente, personal con iniciativa y con compromiso para sacar a flote a la organizacin, en nuestro caso, poder establecer a ms de un crecimiento, un verdadero desarrollo. IMPORTANCIA DEL BALANCE SCORE CARD
A continuacin exponemos puntos bsicos por los cuales el BSC es importante en la organizacin:
1) Prioriza lo esencial, provoca una reduccin del costo de proceso, y mejora eficazmente el alcance de la misin y la productividad. 2) Permite alinear las actividades estratgicas de la empresa a su plan estratgico., es decir que se pone en practica la estrategia a nivel integral sobre una slida base permanente, obteniendo una clara visibilidad. 3) Al medir la eficacia del proceso nos permita contar con una base clara que habilite la seleccin de las mejores alternativas para mejorar tales procesos, es decir lo que se debe hacer primero. 4) Conlleva a los gerentes a identificar las mejores prcticas en una organizacin y ampliar su uso en otra parte. 5) La visibilidad proporcionada por el sistema de medida, apoya las decisiones ms rpidas en temas presupuestacin y control de procesos en la organizacin. 6) La visibilidad proporciona la responsabilidad e incentivos basados en datos verdaderos, no ancdotas y juicios subjetivos. Esto sirve para el refuerzo y la motivacin que viene de la competencia (competicin). 7) Esto permite poner a prueba, el funcionamiento de nuestra organizacin contra organizaciones exteriores. 8) Con la obtencin de datos se aprender la forma de estimar gastos ms con exactitud para proyectos futuros.
268
9) Habilitar a que las instituciones posea una planificacin estratgica con un mtodo de direccionamiento y medicin de las iniciativas estratgicas.
10)
Aumentar sus posibilidades a largo plazo de supervivencia.15
FORMA DE USO DEL BALANCE SCORE CARD Antes de describir lo como se realiza el BSC en una empresa, es importante saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems. Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, para realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarn realizando procesos complejos que afectarn al producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por ende incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad. El punto inicial para poder disear un modelo de Balance ScoreCard es la definicin de la visin y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genricos los objetivos que se persiguen. Donde existen generalmente problemas es durante la interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la organizacin puede ser interpretada para algunos con un aumento de tipo geogrfico, y para otros con el aumento de recursos. Llegar a consensos sobre las estrategias, lleva a establecer tanto objetivos, como indicadores que midan los objetivos.
15
Adaptado del texto original de la pg. Web. www.balancedscorecard.org
269
INDICADORES. Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar parte del escenario principal. Segn Kaplan y Norton, un nmero adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que comunica el Balance ScoreCard se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber ms. IMPLEMENTACION Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible implementar el Balance ScoreCard de dos formas y una alternativa como el Feedback: MODELO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO. En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el Balance ScoreCard puede
270
implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el Balance ScoreCard libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo. MODELO DE APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Y
COMUNICACIN. En organizaciones donde no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control, el Balance ScoreCard no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios. FEEDBACK( ESTRATGICO. En uno de los aspectos ms innovadores, Balance ScoreCard no termina en el anlisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber retroinformacin, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. RETROINFORMACIN) Y APRENDIZAJE
271
El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgica."
MAPAS ESTRATGICOS
Desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y forjado en el libro Strategic Maps, es un concepto introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral o CMI), ya que los mapas estratgicos se encuentran muy relacionados con el CMI. Mientras las empresas desarrollan su CMI, debieron repensar sus prioridades estratgicas y describir sus estrategias, lo cual hizo que los creadores del Balanced Scorecard sealen un principio fundamental, el mismo que es: no se puede medir lo que no se puede describir.
272
Los mapas estratgicos, que al inicio eran parte del proceso del CMI, se transforman en el tema central a desarrollar por parte de la empresa, puesto que son una manera de proporcionar una visin ms clara y entendible de la estrategia en una organizacin. Un Mapa Estratgico, es una representacin grfica que indica las hiptesis y acciones que una empresa emprender para crear valor, la integracin del sistema de Valor Organizacional Son instrumentos que facilitan las discusiones entre ejecutivos, mediante la representacin visual de las relaciones entre causa y efecto, dentro de los componentes de la estrategia de una organizacin. Es menester diferenciar que los modelos de mapas estratgicos para el sector pblico y privado es totalmente diferente, pues sus expectativas apuntan a otro ngulos, pues mientras en las organizaciones con fines de lucro, la perspectiva financiera es el objetivo al que se quiere llegar a travs de la satisfaccin del cliente, en las empresas pblicas o sin fines de lucro, el beneficio es primordialmente la satisfaccin de sus usuarios, y a la par mantener el financiamiento para su funcionamiento. Esto lo reflejamos en el siguiente grfico:
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
273
PRINCIPIOS DE LOS MAPAS ESTRATEGICOS Un mapa estratgico se basa en varios principios: 1) La estrategia equilibra fuerzas contradictorias: Existe una gran contradiccin entre obtener rentabilidad a corto plazo, con la compra de activos que produzcan ganancias a largo plazo con el objetivo de obtener un equilibrio. 2) La estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada al cliente: Buscar la forma de satisfacer mejor al cliente proveyndole de un producto o servicio de mayor calidad. 3) El valor se crea mediante procesos internos de negocio: Se basa en la bsqueda de mejoras para la organizacin a travs de participacin del cliente servicios que se entregan. 4) La estrategia consta de temas simultneos y complementarios: A travs de diferentes procesos se trata de generar resultados positivos para la organizacin en el corto y largo plazo, los cuales esperan mantener en el tiempo y generando un desarrollo sustentable de gran valor para los accionistas. 5) La alineacin estratgica determina el valor de los activos intangibles: Lograr una perfecta alineacin entre los objetivos estratgicos informticos propsitos. y y cada uno de los recursos humanos, de la tecnolgicos existentes dentro mediante la adquisicin, satisfaccin, retencin y fidelidad de estos con los productos y
organizacin es lo que llevar a la empresa a conseguir sus
Kaplan y Norton, como ya se seal anteriormente, definen cuatro perspectivas principales que una organizacin debe tener:
274
Perspectiva financiera Perspectiva del cliente Perspectiva del proceso interno ( Proceso de gestin de las
operaciones, proceso de gestin de clientes, proceso de innovacin, proceso social y regulatorio )
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento: ( Capitales humano,
de la informacin y organizacional. ) El orden detallado se da por: La capacidad de ser medida, Urgencia y Visibilidad En el mapa estratgico las flechas de efecto van desde las perspectivas ms bajas a la ms alta, y las flechas de inferencia estratgica parten en orden contrario. Son perspectivas ms altas ya que involucran a gente u otras organizaciones (stakeholders16 y shareholders); en este caso la perspectiva del cliente involucra obviamente a los clientes, y las perspectivas financieras involucran a los accionistas. Las perspectivas ms bajas no involucran a nadie explcitamente. La mejora de las perspectivas bajas tienen un largo perodo para su crecimiento, pero se podr lograr un cambio dramtico y duradero para la marcha de la organizacin, es a lo que Kaplan y Norton llaman activos intangibles y son los capitales humano, de la informacin y organizacional mencionados en la perspectiva ms baja, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Misin y Visin de una organizacin La Misin de una organizacin corresponde a la razn de la existencia de la organizacin, su propsito bsico de sus actividades
16
Los stakeholders en una corporacin son los individuos y entidades que contribuyen, voluntaria o involuntariamente, a la capacidad de creacin de bienes y son potenciales beneficiarios y/o portadores del riesgo
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y los valores que poseen los empleados para desarrollar tales actividades, y describen cmo competir y generar valor al cliente. La Misin mira hacia adentro de la organizacin y est orientada a largo plazo. La Visin de una organizacin es una idea concisa que seala las metas de mediano y largo plazo. Est formulada conforme al mercado, por lo que debera expresar de forma colorida y futura cmo quiere la organizacin ser vista por el resto mundo. Los objetivos estratgicos son enunciados concretos que describen las cosas especficas que tenemos que lograr, para implementar los impulsores organizacionales.17 Por otro lado, la estrategia implica elegir un conjunto de actividades comunes para la organizacin, lo que le permitir crear la diferencia hacia el resto de las organizaciones del mercado. Con el mapa estratgico se orienta al desarrollo macro de la o las estrategias seguidas por la organizacin. Las estrategias mal concebidas, generalmente se agotan ms rpido, pues pueden ser acogidas por otras organizaciones (benchmarking), lo que dificulta el surgimiento de la empresa en relacin al mercado, o pueden ya no ser tiles conforme a los cambios abruptos que tiene los clientes y la sociedad. Es conocido que el 90% de las organizaciones tiene establecida su misin; solo el 50% han realizado planes estratgicos, pero solo el 10% de ellas han obtenido los resultados establecido. Esto se debe a que la formulacin de las estrategias tiene barreras, como son:
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REYNOSO, Alvaro ESPE, Quito 2005
Curso Operacionalizando y Alineando el Plan Estratgico
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1) No se traducen en trminos concretos 2) La gerencia est enfocada en la experiencia (indicadores del pasado) y no en como alcanzar la estrategia. 3) No existe relacin entre los objetivos corporativos y los objetivos del resto de los departamentos. 4) No existe una debida comunicacin a las personas de la organizacin.
5)
No se integra a las funciones de la organizacin18
El mapa estratgico busca obtener estrategias integralmente desarrolladas. A continuacin se desarrollar brevemente cada una de las perspectivas del Mapa Estratgico, y se explicar sus componentes para facilitar la elaboracin del mismo, desde las perspectivas ms bajas a las ms altas. 1. Perspectiva del aprendizaje y crecimiento Dentro de esta perspectiva estn considerados los activos intangibles de una organizacin, ya que corresponden a los medios efectivos para poder efectuar los base para obtener los frutos deseados. Dentro de sta perspectiva tenemos a tres niveles bsicos: Nivel o Capital Humano Nivel o Capital Organizacional Nivel o Capital de Informacin. 1.1. Capital humano.- En la cual se deber:

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cambios continuos en la
organizacin. Con los mapas estratgicos, esta perspectiva es la
Identificar la familias de trabajo estratgico Desarrollar el perfil de competencia Determinar la preparacin del capital humano Formular un plan para mejorar el capital humano
Curso Operacionalizando y Alineando el Plan Estratgico
REYNOSO, Alvaro ESPE, Quito 2005
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1.2. Capital de la informacin.- Se organiza en tres reas bsicas:
Para las tareas peridicas y comunes, que se repiten constantemente: transacciones. Aplicaciones de procesamiento de
Para el anlisis estadstico que permitir entender y mejorar los procesos organizacionales: Aplicaciones analticas Para el cambio de la idea sobre la empresa: Aplicaciones de transformacin
1.3. Capital organizacional.- Encontramos cuatro componentes:
Trabajo en equipo: Para el desarrollo de las actividades dentro de la organizacin. Liderazgo y responsabilidad: Contar con un liderazgo nico que incentive la responsabilidad en cada cliente interno. Cultura: Desarrollo de un comportamiento adecuado,
orientado hacia las metas de la organizacin. Alineamiento: Igualdad y reconocimiento a las tareas cumplidas. 2. Perspectiva del proceso interno Segn la propuesta de valor que se desea alcanzar, se determina el tipo de proceso interno al cual se enfocar. Si se desea obtener una mejor compra corresponde a la perspectiva de gestin de las operaciones. SI se desea apuntar hacia los procesos que influyen en los clientes, corresponden a la perspectiva de gestin del cliente; y si se busca obtener el liderazgo del producto y mantener una innovacin constante se desarrollar la perspectiva de innovacin.
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2.1. Proceso de gestin de las operaciones Hay cuatro clases principales de procesos:

Desarrollar y sostener las relaciones con los proveedores Producir los productos y los servicios Distribuir y entregar los productos y los servicios a los clientes Administrar los riesgos
El esfuerzo se debe hacer para reducir el tiempo de entrega que percibe el cliente, desde que ingresa el pedido y hasta la entrega en su puerta, y no solamente reducir el tiempo de fabricacin. 2.2. Proceso de gestin de clientes En este proceso se busca manejar adecuadamente el manejo de no conformidad del cliente, las relaciones, asesora, comprensin de las necesidades e inteligencia del mercado, para lo cual se cuenta con cuatro componentes bsicos:

Seleccin del cliente: Adquisicin del cliente Retencin del cliente tiene un retorno de inversin mayor que adquirir un cliente nuevo Desarrollo del cliente es la participacin del cliente, ayudando a crear un sentimiento de pertenencia.
Existen mltiples formas de clasificar a clientes de acuerdo a varios parmetros o indicadores:

Intensidad del uso Ventajas buscadas Lealtad Actitud Factores demogrficos
279
Factores geogrficos Factores de forma de vida
2.3. Proceso de Innovacin Es necesario que las organizaciones investiguen y desarrollen nuevos productos, en base a determinar las necesidades a cubrir, tomando en consideracin el tiempo de ingreso en el mercado, incluyendo si es posibles alianzas, conocimientos. Dentro de este proceso hay cuatro aspectos importantes para tomar en cuenta:

y permitan generar nuevos
Identificar las oportunidades para nuevos productos y servicios Manejar un portafolio de investigacin y desarrollo Disear y desarrollar nuevos productos y servicios Colocar los nuevos productos y servicios en el mercado
El diseo y desarrollo de nuevos proyectos consta de las etapas siguientes:

Desarrollo conceptual Planeamiento del producto Producto detallado e ingeniera de proceso
El proceso del desarrollo de proyecto generalmente se ha convertido como un embudo: en las etapas iniciales, el proyecto tiene la mxima flexibilidad. Mientras se desarrolla, se vuelve ms y ms estrecho a medida que se descartan alternativas. 2.4. Proceso social, regulatorios y ambientales Toda organizacin est obligada a cumplir normas, leyes y regulaciones establecidas. Actualmente stas buscan tener una
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buena reputacin frente a la conservacin del medio ambiente, y no pertenecer al grupo de las compaas conflictivas, siendo entes positivos para la sociedad y sus clientes. Existen cuatro dimensiones en los procesos sociales y Regulatorios:
Medio ambiente: Temas tales como consumo de energa y recursos, y emisiones al aire, agua y suelo Seguridad y salud: Peligros de seguridad a los empleados Prcticas de empleo: Diversidad de empleados Inversin en la comunidad: Esto se discute ms adelante han hacia desarrollado organizaciones cimientos establecidas dirigidos en la
Corporaciones sistemticamente comunidad.
3. Perspectivas del cliente La propuesta de valor est definida como una promesa implcita que la empresa le hace a sus clientes entregando una combinacin particular de caractersticas. Es la mezcla de calidad, precio, servicio, funcionalidad, marca y garanta que la organizacin ofrece a sus clientes. Los autores del BSCs hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor:

Mejor compra o Menor costo total: Precios econmicos, calidad confiable, servicio rpido. Liderazgo de producto e innovacin: Los ltimos productos de los lderes de la industria. Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias especficas de cada cliente. Cautiverio: La organizacin intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en una posicin donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otro proveedor.
281
Para el cliente, puede diferenciarse el valor del producto y del servicio, de conformidad con los atributos del producto y las relaciones con el cliente. Si el precio es la clave, busca la reduccin frente a la competencia. Si tenemos como factor importante la calidad, el cliente prefiere por la conformidad o por el uso; Tomando en cuenta el tiempo, se busca reducirlo en la entrega e innovacin. Y en base a la funcionalidad, prefiere aquel que le brinda ms oportunidades de uso y mejor aspecto de presentacin. En el sector pblico, el usuario busca una calidad de atencin, una accesibilidad, disponibilidad y buen servicio, a ms de una atencin personalizada y lealtad. 4. Perspectivas financieras Esta perspectiva busca la definicin tangible del valor, es decir el rdito econmico hacia la organizacin en base a dos estrategias bsicas: Estrategia de productividad.- A travs de sta se busca obtener una mejora en la estructura de costos, lo que permita reducir gastos, optimizar el presupuesto y mejorar la productividad. Adems tiende a mejorar la utilizacin de los activos existentes, agilidad en la creacin de flujos de efectivo y aumentar las inversiones. Estrategia de crecimiento.- Se orienta a mejorar ingresos por nuevas oportunidades (nuevas fuentes de ingreso) y mejorar el margen de clientes actuales (rentabilidad de los clientes). Con esta breve explicacin a continuacin se desarrolla un ejemplo de mapa estratgico para el sector pblico.
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NOTA: ejemplo ver anexo 2

NOTA: ejemplo ver anexo 3

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