UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

UM MTODO DE DIAGNSTICO DO POTENCIAL DE APLICAO DA MANUFATURA ENXUTA NA INDSTRIA TXTIL

Tese submetida Universidade Federal de Santa Catarina para a obteno do Grau de Doutor em Engenharia.

GILBERTO JOS PEREIRA ONOFRE DE ANDRADE Florianpolis, dezembro de 2006.

GILBERTO JOS PEREIRA ONOFRE DE ANDRADE

UM MTODO DE DIAGNSTICO DO POTENCIAL DE APLICAO DA MANUFATURA ENXUTA NA INDSTRIA TXTIL.

Esta tese foi julgada adequada para a obteno do ttulo de Doutor em Engenharia, especialidade em Engenharia de Produo, e aprovada em sua forma final pelo Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo. ________________________ Prof. Dr. Antnio Srgio Coelho Coordenador do PPGEP ________________________ Prof. Dalvio Ferrari Tubino, Dr. Orientador Banca Examinadora:

________________________ Prof. Robert Wayne Samohyl Dr. ________________________ Prof. Silene Seibel, Dra.

________________________ Prof. Juliano Zaffalon Gerber Dr.

________________________ Prof. Marli Dias de Souza Pinto. Dra. ________________________ Prof. Luiz Felipe Cabral Cheren, Dr.

DEDICATRIA

minha Me, um exemplo de dedicao irrestrita, amor, alegria, sabedoria e muita simplicidade.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, meu grande agradecimento para minha famlia: Paulinha, Adriana, Tony, Patrcia, Gilberto e em especial Dona Ta, que alm de toda prazerosa convivncia me ensinou, em silncio, as coisas mais importantes para minha vida.

Ao PPGEP pela oportunidade de fazer parte de um grupo privilegiado de pesquisadores.

Ao mentor e amigo Professor Dalvio, pelo rigor impresso e exemplo de vida.

equipe do LSSP: Thais, Glauco, Ana Jlia e Silene pela companhia e suporte oferecido durante o desenvolvimento dos trabalhos.

equipe Pura Vida: Sandro, Svia, Yula, Bimbo, Marcos, Rodrigo Nego, Xanel, Andr e Amlia pelos momentos de alegria e sofrimento passados juntos.

s demais pessoas que foram fundamentais, direta ou indiretamente, para concluso deste trabalho: Grazi, Felipo, Lo, Aita e todos outros amigos do departamento EPS, da nica, do Campeche, das competies e da praia.

Deus e toda sua Natureza, pela incrvel oportunidade de estar vivo e com plena capacidade para criar, melhorar e contribuir para a construo de mundo melhor.

SUMRIO

LISTA DE FIGURAS...................................................................................................... LISTA DE TABELAS...................................................................................................... LISTA DE QUADROS.................................................................................................... ABREVIATURAS........................................................................................................... RESUMO......................................................................................................................... ABSTRACT..................................................................................................................... CAPTULO 1 INTRODUO............................................................................... 1.1 CONTEXTUALIZAO E ORIGEM DO TRABALHO................................................... 1.2 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO............................................................................... 1.3 QUESTO E HIPTESE DE PESQUISA..................................................................... 1.4 OBJETIVOS........................................................................................................... 1.4.1 Objetivo Geral.............................................................................................. 1.4.2 Objetivos Especficos................................................................................... 1.5 METODOLOGIA CIENTFICA EMPREGADA............................................................. 1.5.1 FASE 1: Embasamento Terico.................................................................... 1.5.2 FASE 2: Levantamento das Variveis de Pesquisa....................................... 1.5.3 FASE 3: Estruturao do Mtodo................................................................. 1.5.4 FASE 4: Aplicao do Mtodo..................................................................... 1.6 DELIMITAES DO TRABALHO............................................................................. 1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO.................................................................................. CAPTULO 2 INDSTRIA TXTIL..................................................................... 2.1 INTRODUO........................................................................................................ 2.2 SURGIMENTO
E DESENVOLVIMENTO DA ATIVIDADE TXTIL NO BRASIL..............

9 12 13 14 16 17 18 18 27 31 32 32 32 33 33 34 35 35 37 38 40 40 40 42

2.3 IMPACTOS DA ABERTURA COMERCIAL PARA O SETOR TXTIL...............................

2.4 CENRIO ATUAL DO SETOR TXTIL...................................................................... 2.5 CADEIA PRODUTIVA TXTIL................................................................................. 2.5.1 Etapa Produtiva de Fiao........................................................................... 2.5.2 Etapa Produtiva de Tecelagem..................................................................... 2.5.3 Etapa Produtiva de Malharia........................................................................ 2.5.4 Etapa Produtiva de Beneficiamento............................................................. CAPTULO 3 MANUFATURA ENXUTA.............................................................. 3.1 INTRODUO........................................................................................................ 3.2 ORIGEM................................................................................................................ 3.3 PRTICAS E FERRAMENTAS DA MANUFATURA ENXUTA........................................ 3.3.1 Nivelamento da Produo Demanda......................................................... 3.3.2 Produo Focalizada..................................................................................... 3.3.3 Polivalncia.................................................................................................. 3.3.4 Troca Rpida de Ferramentas....................................................................... 3.3.5 Manuteno Produtiva Total......................................................................... 3.3.6 Sistema Puxado de Produo....................................................................... 3.3.7 Engenharia Simultnea................................................................................. 3.3.8 Autonomao................................................................................................ 3.4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO....................................................... 3.4.1 Planejamento e Controle da Produo na Manufatura Enxuta..................... 3.5 MTODOS DE IMPLEMENTAO DA MANUFATURA ENXUTA................................. CAPTULO 4 BENCHMARKING........................................................................... 4.1 INTRODUO........................................................................................................ 4.2 ORIGEM DO BENCHMARKING................................................................................. 4.3 DEFINIES DE BENCHMARKING........................................................................... 4.4 TIPOS DE BENCHMARKING.....................................................................................

44 48 53 57 58 61 65 65 65 67 67 69 73 75 77 79 82 83 84 87 89 95 95 95 96 98

4.5 METODOLOGIA BENCHMARKING MADE IN EUROPE............................................... 4.5.1 Origem.. 4.5.2 Ferramenta de Coleta de Dados........ 4.5.3 Estrutura de Avaliao.................................................................................. 4.5.4 Modelo de Anlise dos Resultados............................................................... 4.6 CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO................................................................ CAPTULO 5 O MTODO DE DIAGNSTICO................................................. 5.1 INTRODUO........................................................................................................ 5.2 VARIVEIS DE PESQUISA...................................................................................... 5.2.1 Estudo da Demanda...................................................................................... 5.2.1.1 Indicadores de Prticas de Demanda................................................... 5.2.1.2 Indicadores de Performance de Demanda............................................ 5.2.2 Estudo do Produto........................................................................................ 5.2.2.1 Indicadores de Prticas de Produto...................................................... 5.2.2.2 Indicadores de Performance de Produto............................................... 5.2.3 Estudo do PCP.............................................................................................. 5.2.3.1 Indicadores de Prticas de PCP............................................................ 5.2.3.2 Indicadores de Performance de PCP.................................................... 5.2.4 Estudo do Cho-de-Fbrica.......................................................................... 5.2.4.1 Indicadores de Prticas de Cho-de-Fbrica....................................... 5.2.4.2 Indicadores de Performance de Cho-de-Fbrica............................... 5.3 O MTODO........................................................................................................... 5.3.1 Etapas do Mtodo..... 5.3.1.1 Etapa 1: Preparao......................... 5.3.1.2 Etapa 2: Investigao........................ 5.3.1.3 Etapa 3: Interpretao......................

100 100 101 102 105 112 114 114 118 118 120 122 125 127 129 132 134 138 141 142 145 148 148 149 151 154

5.3.2 Dinmica de Aplicao do Mtodo.............................................................. 5.3.2.1 Dinmica Piloto................................ 5.3.2.2 Evoluo da Dinmica.......................................................... 5.3.2.3 Dinmica Final..................................................................................... 5.4 CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO................................................................ CAPTULO 6 APLICAO DO MTODO.......................................................... 6.1 INTRODUO........................................................................................................ 6.2 POPULAO E AMOSTRA...................................................................................... 6.3 ANLISE DOS RESULTADOS POR EMPRESA............................................................ 6.3.1 Resultados da Empresa RS... 6.3.1.1 Fiao RS.......................................... 6.3.1.2 Malharia RS.......................................................................... 6.3.1.3 Beneficiamento RS................................................................................. 6.3.2 Resultados da Empresa KL...... 6.3.2.1 Malharia KL.......................................................................... 6.3.2.2 Beneficiamento KL................................................................................ 6.3.3 Resultados da Empresa IS........ 6.3.3.1 Malharia IS........................................................................... 6.3.3.2 Beneficiamento IS.................................................................................. 6.3.4 Resultados da Empresa LK...... 6.3.4.1 Malharia LK.......................................................................... 6.3.4.2 Beneficiamento LK................................................................................ 6.3.5 Resultados da Empresa IN....... 6.3.5.1 Malharia IN........................................................................... 6.3.5.2 Beneficiamento IN................................................................................. 6.4 ANLISE CONSOLIDADA DAS VARIVEIS DE PESQUISA.........................................

160 160 163 165 168 170 170 170 172 174 176 180 184 187 191 198 203 206 209 213 216 220 226 227 230 234

6.5 CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO................................................................ CAPTULO 7 CONCLUSES E RECOMENDAES....................................... 7.1 ATENDIMENTO DOS OBJETIVOS DE PESQUISA....................................................... 7.2 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS.................................................... REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................................... BIBLIOGRAFIA............................................................................................................. APNDICES APNDICE A QUESTIONRIO DE PESQUISA APNDICE B MANUAL DE APLICAO APNDICE C PLANILHAS PARA TABULAO DOS DADOS
APNDICE D TABELA DE DADOS E RESULTADOS POR EMPRESA

241 243 244 248 249 257

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 Fases de desenvolvimento da tese Figura 2.1 Evoluo dos saldos da balana comercial txtil.(em milhes). Figura 2.2 Investimentos em mquinas txteis. Figura 2.3 Participao das indstrias por regies produtivas. Figura 2.4 Cadeia produtiva txtil. Figura 3.1 Layout celular e Mini-fbricas de produo. Figura 3.2 Clula em U. Figura 3.3 Fornecimento de informaes para PCP. Figura 3.4 Viso geral dos planos de PCP. Figura 3.5 Flexibilidade e PCP no sistema de produo JIT. Figura 3.6 Aplicao do Transmeth para transformao de processos de produo enxuta. Figura 3.7 Processo contnuo de Implantao da ME segundo ciclo PDCA. Figura 4.1 Sistema de pontuao do questionrio. Figura 4.2 Estrutura de avaliao. Figura 4.3 Grfico de prticas versus performance. Figura 4.4 Analogia com boxe. Figura 4.5 Grfico radar. Figura 4.6 Grfico quartis. Figura 5.1 Viso macro de insero do Mtodo. Figura 5.2 Indicadores de prticas e performance de Demanda. Figura 5.3 Indicadores de prticas e performance de Produto. Figura 5.4 Indicadores de prticas e performance de PCP. Figura 5.5 Indicadores de prticas e performance de Cho-de-Fbrica.

33 42 45 46 51 71 72 85 86 88 92

94 102 103 106 107 110 111 115 120 127 134 142

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Figura 5.6 Etapas que compem o Mtodo. Figura 5.7 Modelo de escala do instrumento de coleta de dados. Figura 5.8 Consolidao dos resultados. Figura 5.9 Grfico prticas versus performance. Figura 5.10 Grfico radar. Figura 5.11 Grfico de barras para indicadores de prticas e performance. Figura 5.12 Dinmica de aplicao piloto. Figura 5.13 Dinmica final de aplicao do Mtodo. Figura 6.1 Posicionamento geral das etapas produtivas de cada empresa. Figura 6.2 Radar Fiao RS. Figura 6.3 Indicadores de prticas e performance Demanda / Fiao RS. Figura 6.4 Indicadores de prticas e performance Produto / Fiao RS. Figura 6.5 Radar Malharia RS. Figura 6.6 Indicadores de prticas e performance Produto / Malharia RS. Figura 6.7 Indicadores de prticas e performance Cho-de-fbrica / Malharia RS. Figura 6.8 Radar Beneficiamento RS. Figura 6.9 Indicadores de prticas e performance Demanda / Beneficiamento RS. Figura 6.10 Indicadores de prticas e performance Produto / Beneficiamento RS. Figura 6.11 Radar Malharia KL. Figura 6.12 Indicadores de prticas e performance Demanda / Malharia KL. Figura 6.13 Indicadores de prticas e performance Produto / Malharia KL. Figura 6.14 Indicadores de prticas e performance PCP / Malharia KL. Figura 6.15 Indicadores de prticas e performance Cho-de-fbrica / Malharia KL. Figura 6.16 Radar Beneficiamento KL. Figura 6.17 Indicadores de prticas e performance Demanda / Beneficiamento KL. Figura 6.18 Indicadores de prticas e performance Produto / Beneficiamento KL.

149 151 153 155 157 159 161 166 173 177 178 179 180 181 182 185 186 186 192 193 194 194 195 199 200 200

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Figura 6.19 Indicadores de prticas e performance PCP / Beneficiamento KL. Figura 6.20 Indicadores de prticas e performance Cho-de-fbrica / Beneficiamento KL. Figura 6.21 Radar Malharia IS. Figura 6.22 Indicadores de prticas e performance Produto / Malharia IS. Figura 6.23 Radar Beneficiamento IS. Figura 6.24 Indicadores de prticas e performance Demanda / Beneficiamento IS. Figura 6.25 Indicadores de prticas e performance Produto / Beneficiamento IS. Figura 6.26 Radar Malharia LK. Figura 6.27 Indicadores de prticas e performance Demanda / Malharia LK. Figura 6.28 Indicadores de prticas e performance Produto / Malharia LK. Figura 6.29 Radar Beneficiamento LK. Figura 6.30 Indicadores de prticas e performance Demanda / Beneficiamento LK. Figura 6.31 Indicadores de prticas e performance Produto / Beneficiamento LK. Figura 6.32 Indicadores de prticas e performance PCP / Beneficiamento LK. Figura 6.33 Indicadores de prticas e performance Cho-de-fbrica / Beneficiamento LK. Figura 6.34 Radar Malharia IN. Figura 6.35 Indicadores de prticas e performance Produto / Malharia IN. Figura 6.36 Radar Beneficiamento IN. Figura 6.37 Indicadores de prticas e performance Produto / Beneficiamento IN. Figura 6.38 Indicadores de prticas e performance Cho-de-fbrica / Beneficiamento IN. Figura 6.39 Desempenho de prticas e performance das Variveis de Pesquisa.

201 202

207 207 210 211 212 217 218 219 221 222 223 223 224

228 229 231 232 233

237

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1.1 Resumo do volume de receita e empregos em 2005. Tabela 1.2 Comparao entre a produo em massa e Manufatura Enxuta. Tabela 2.1 Dimenses dos segmentos da cadeia produtiva txtil. Tabela 2.2 Produo fsica de fios (ton). Tabela 4.1 reas e indicadores. Tabela 4.2 Indicadores de prticas da rea de qualidade total. Tabela 4.3 Indicadores de performance da rea de qualidade total.

19 23 52 56 104 109 109

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LISTA DE QUADROS

Quadro 3.1 Mtodo para TRF. Quadro 6.1 Resultados gerais de prticas e performance.

77 172

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LISTA DE ABREVIATURAS

ABIMAQ Associao Brasileira da Indstria de Mquinas e Equipamentos. ABRAFAS Associao Brasileira de Produtores de Fibras. ABRAVEST - Associao Brasileira do Vesturio. APQC - American Productivity and Quality Center (Centro Americano de produtividade e qualidade). APS - Software de programao finita. BACEN Banco Central do Brasil. BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social. CDF - Indicadores propostos para varivel de pesquisa Cho-de-fbrica. CEP Controle Estatstico de Processos. DEM Indicadores propostos para varivel de pesquisa Demanda. ERP Enterprise Resource Planning (Software de gesto integrada da organizao). GIM Grupo de Investigao da Manufatura. IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica. IEMI Instituto de Estudos de Marketing Industrial. JIT Just-In-Time. LEM Lean Entreprise Model (Modelo de empresa enxuta). MDIC Ministrio do Desenvolvimento da Indstria e Comrcio. ME Manufatura Enxuta. MFV Mapeamento do Fluxo de Valor. MIE Made in Europe ( Ferramenta de benchmarking). MRP Planejamento das Necessidades de Materiais. PCP Planejamento e Controle da Produo. PMP Plano Mestre de Produo.

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PRO - Indicadores propostos para varivel de pesquisa Produto. SAE Sociedade dos Engenheiros Automotivos. SCM Supply Chain Management (Gerenciamento da cadeia de suprimentos). SECEX Secretaria de Comrcio Exterior. STP Sistema Toyota de Produo. TPM Manuteno Produtiva Total. TRF Troca Rpida de Ferramentas.

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RESUMO

O presente trabalho prope um mtodo de diagnstico do potencial de implantao da Manufatura Enxuta na cadeia produtiva txtil. Tem o objetivo de garantir que seja adequada a fase inicial de planejamento dos ciclos seqenciais que compem o processo contnuo de implantao da Manufatura Enxuta dentro da indstria txtil. Dadas as caractersticas encontradas no ambiente da indstria txtil, principalmente as relacionadas aos curtos ciclos de vida dos produtos e comportamento da demanda, prticas oriundas da manufatura enxuta, consagradas mundialmente, so pouco difundidas e aplicadas com sucesso neste ambiente. Como neste segmento, existem perfis variados de demandas, e capacidades produtivas instaladas de diferentes portes. Cabe questionar como as empresas esto tratando estas caractersticas dentro da funo de planejamento e controle da produo e quanto da teoria da manufatura enxuta pode ser aplicado a este segmento. O mtodo proposto foi estruturado em trs etapas principais, de preparao, de investigao e de interpretao. Em relao a abrangncia de investigao o mtodo aborda quatro variveis de pesquisa, quais sejam: demanda, produto, planejamento e controle da produo e cho de fbrica. Para anlise destas variveis, foi desenvolvida uma ferramenta de coleta de dados, a qual composta de um total de 34 indicadores, divididos entre indicadores de prticas usadas pelas empresas e indicadores de performances obtidas nos sistemas produtivos. Por sua vez, para a aplicao deste, foi desenvolvida uma dinmica final composta de sete passos principais. De acordo com esta dinmica, durante a aplicao h a participao de um agente externo empresa com objetivo de fornecer todo suporte necessrio para conduo dos trabalhos. A configurao do mtodo proposto deriva do modelo adotado no benchmarking Made in Europe. O formato escolhido permite que aps sucessivas aplicaes do mtodo, em diferentes empresas, tenha-se um banco de dados que viabilize a prtica de benchmarking de desempenho industrial, tanto interno como externo. O mtodo foi aplicado em uma amostra de cinco empresas pertencentes indstria txtil de Santa Catarina. As aplicaes permitiram testar a utilidade do mtodo em relao sua funo principal de apoiar a implantao das prticas e conceitos da Manufatura Enxuta nas empresas. Alm disso, foi possvel aperfeioar e consolidar a forma de aplicao do mtodo nas empresas chegando uma dinmica final de aplicao deste. Palavras-chave: indstria txtil, manufatura enxuta, planejamento e controle da produo, benchmarking.

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ABSTRACT

This research work purposes a method to diagnosis the implementation potential of Lean Manufacturing at the textile supply chain. It has the objective of guarantee adequacy to the initial planning part of the sequential cycles that take part of the Lean Manufacturing implementation process at the textile industry. Considering the particular characteristics found at the textile industry environment, specially the ones related to the short life cycle of the products and the way the demand acts, the practices, originated at Lean Manufacturing, worldwide established, its nor much spread neither applied successfully at the textile industry. As at this industrial segment there are different kinds of demands, and variety of productive capacity installed at the factories, two questions come up: how does the factories deal with those facts into the function of manufacturing management? And, how much of Lean Manufacturing theory is possible to apply at this segment? The method proposed was made with three main stages: the preparation, the investigation and the interpretation. Related to the contents of the research, the method approach four research variables: demand, product, production planning and control and the factory floor. To analyze those variables it was developed a data collect tool. The tool is composed of 34 indicators, divided between indicators of practices that the organization uses and the indicators of performance that the organization reaches at the productive systems. It was also developed an application dynamic composed of seven main steps. According to the application dynamic, an external element take part of the application process due to supply all support needed by the organization. The form of the tool comes originally from the model adopted by Made in Europe Benchmarking. This form permits, after successive applications, to build a data base that allows to use the industrial benchmarking practices for textile industry specifically. The method was tested at a sample of five textile companies of the Santa Catarina state. Those experiences allowed to confirm that the main function of the method, be a supporting toll to the Lean Manufacturing implementation process, was successful. Besides that it was also possible to make changes at the application dynamic process to get it better and more consistent.

Key words: textile industry, lean manufacturing, production planning and control, benchmarking.

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CAPTULO 1 - INTRODUO

1.1 Contextualizao e Origem do Trabalho

Em meados da dcada de 90, a partir da aplicao do Plano Real pelo governo brasileiro, o setor industrial txtil no Brasil sentiu os impactos causados pela abertura econmica. Segundo Monteiro Filha e Corra (2002), neste perodo, as tarifas de importao de produtos txteis despencaram, inicialmente, de 70% para 40% e, logo em seguida, para a alquota de 18%, de acordo com o regime de desagravao tarifria adotada pelo governo federal naquele momento. A brusca mudana de cenrio no permitiu ao empresariado nacional tomar as devidas providncias a tempo para encaminhar as aes pertinentes, tanto no que diz respeito evoluo dos conceitos de gesto empresarial e, consequentemente ao desenvolvimento do sistema produtivo das empresas, quanto estabelecer os mecanismos possveis de proteo da indstria nacional frente s ameaas geradas por importaes mais atraentes. Indiscutivelmente, a abertura do mercado nacional foi um passo acertado e necessrio para o desenvolvimento do pas. Porm, no houve um planejamento adequado do ponto de vista de adoo de polticas pblicas de desenvolvimento da cadeia produtiva txtil, que suportasse a preparao das empresas para uma competio baseada em critrios muito mais rigorosos do que os vigentes somente no mercado nacional. No setor txtil, havia um significativo atraso tecnolgico antes da abertura comercial, quando a disputa entre empresas era limitada somente s bases competitivas da concorrncia nacional. Dessa forma, os efeitos da abertura comercial repentina trouxeram grande crise ao setor, que tem o mercado interno como principal. Os resultados da balana comercial, nos anos posteriores da abertura do mercado, chegaram a ter um dficit de US$ 850 milhes em 1995. Mas, desde ento, fruto dos esforos empenhados no processo de reestruturao e modernizao de todo o setor txtil no Pas, iniciou-se um ciclo de retomada do crescimento e, a cada ano, os resultados tem sido melhores, refletindo a capacidade de reao e crescimento do setor.

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De acordo com dados apresentados pelo Relatrio Setorial da Indstria Txtil Brasileira IEMI (2006), mostrados na Tabela 1.1, mesmo com todas as dificuldades enfrentadas pelo setor nos ltimos anos, este continua como um dos mais importantes setores da economia nacional, tanto na gerao de empregos, quanto no valor de sua produo. Tabela 1.1 Resumo do volume de receita e empregos em 2005. RECEITA BRUTA 2005 Txteis bsicos Confeccionados Total da cadeia PIB Indstria de Transformao Participao % PIB GERAL Participao % (US$ bi) 19,0 30,6 32,9 191,2 17,2% 796,6 4,1% EMPREGOS 2005 func.) Txteis bsicos Confeccionados Total da cadeia PIB Indstria de Transformao Participao % Populao Econ. Ativa Participao% 326,7 1.196,3 1.523,0 8.861,5 17,2% 90.250,2 1,7% (mil

- valor consolidado da produo nacional - no inclui indstria extrativa mineral e construo civil

Fonte: IBGE / BACEN apud IEMI (2006). Dos dados apresentados na Tabela 1.1 pode-se explicitar o volume de recursos monetrios, o grupo de empresas que compem a cadeia produtiva txtil brasileira gerou, em 2005, um montante de US$ 32,9 bilhes, equivalente a 4,1% de todo PIB brasileiro. J em termos de reteno de mo-de-obra direta, o total de empregos gerados pela cadeia somou 1.523 mil no mesmo ano, o equivalente a 1,7% da populao economicamente ativa do pas, o que de fato comprova a grande relevncia do setor para a economia nacional, assim como o forte impacto social que causa. De acordo com IEMI (2006) atualmente o Brasil o stimo maior produtor mundial de confeccionados e o oitavo maior produtor mundial de produtos txteis, sendo que a maior parte de sua produo destinada ao mercado interno, tido como um dos grandes mercados consumidores do planeta, com aproximadamente 184 milhes de habitantes. Por outro lado, sua participao no mercado internacional ainda tmida, considerando-se sua capacidade produtiva e tcnica, ocupando a posio de nmero 41 entre os pases que mais se destacam no comrcio externo txtil. O consumo per capita de produtos txteis, no ano de 2005, foi de 9,4kg/habitante, enquanto que a produo foi de 8,8 kg/habitante, o que significa que parte da necessidade do mercado interno foi atendida por fornecedores externos. Com a quebra das barreiras

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alfandegrias e vencimento de acordos, como cotas limitantes de entrada de artigos txteis no Pas, os concorrentes esto cada vez mais prximos e dispostos a tudo para ganhar espao dentro do mercado nacional, para tanto eles tm se reorganizado constantemente. Sob o ponto de vista estratgico as tendncias do mercado internacional apontam para uma nova organizao no setor Txtil, os pases desenvolvidos que inicialmente foram percussores das atividades txteis pelo mundo, e por longa data foram os grandes fornecedores destes produtos, tm redirecionado o foco de suas operaes. O objetivo concentrar esforos nos aspectos comerciais, tecnolgicos e mercadolgicos, abandonando a produo de commodities, com baixo valor agregado e organizando a cadeia produtiva via terceirizao de produo. (Monteiro Filha e Corra, 2002). Gorini (2000) reafirma a tendncia apresentada quando informa:
Empresas norte-americanas e europias passaram a investir pesadamente em novas tecnologias de concepo, processos, vendas e produto, tornando-se cada vez mais capital intensivas. Desistindo de concorrer nas faixas dominadas pelos artigos de pequeno valor agregado, provenientes da sia, elas procuram se especializar em nichos mais lucrativos e de qualidade diferenciada, abertos pelas novas fibras qumicas e novos processos produtivos. Buscando maximizar sua proximidade com os maiores mercados consumidores, elas apostaram em tcnicas voltadas para a diminuio do tempo de concepo, produo e comercializao dos artigos txteis, de modo a permitir que a produo fosse puxada pelas demandas volteis da moda, que passaram a predominar no setor.

Neste novo contexto mundial, pases perifricos como Coria do Sul, Hong Kong, Indonsia, Tailndia, ndia e Paquisto mostram grande poder competitivo (CHEREM, 2004). Os pases asiticos, alm de trabalharem voltados para uma maior integrao da cadeia, tm feito investimentos significativos, a fim de dominar outras etapas do processo produtivo, como o de design e mesmo de marketing. Suas empresas evoluram, tornando-se globalizadas e, alm de preos atraentes, tm sistemas de financiamento para comercializao (MONTEIRO FILHA e SANTOS, 2002). Outro aspecto importante a ser levantado o atual processo de abolio do sistema de cotas de importao, impostos pelos pases desenvolvidos, que restringiram a entrada de produtos txteis nesses mercados durante mais de 40 anos, oriundos de pases em desenvolvimento como o Brasil. Com a queda do sistema de cotas destacam-se pelo menos duas conseqncias imediatas e mais relevantes para o Brasil. Por um lado abre-se um grande potencial de ampliao das exportaes de produtos txteis para o imenso mercado globalizado, que

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segundo dados apresentados pelo relatrio do IEMI (2006) movimentou, no ano de 2004, um montante equivalente a US$ 452,8 bilhes entre produtos do segmento txtil e confeccionados, no qual o Brasil participou com um pouco mais de US$ 2 bilhes, ou seja o equivalente a menos de 0,5 % deste total. Por outro lado, surgem ameaas reais de pases que se apresentam como grandes potncias industriais e que certamente seguiro com a introduo de produtos txteis no pas, especialmente os itens com baixo valor agregado, a custos altamente competitivos. Pases como China e ndia, que entendem o setor txtil e de confeces como sendo estratgicos para suas economias, dedicam grande esforo para suportar o crescimento de suas empresas que a cada ano tm conquistado maiores fatias do comrcio mundial. Isso tem prejudicado ainda mais as empresas brasileiras que j so tremendamente penalizadas pela excessiva carga tributria vigente no pas, assim como pela valorizao do real e cmbio desfavorvel exportao. Cabe destacar o desempenho da China, lder mundial em produo e exportao de artigos txteis, que, segundo dados apresentados no IEMI (2006) no ano de 2004, produziu 17.140 toneladas de produtos txteis, equivalente a 32,2% de tudo que foi produzido no mundo e exportou US$ 95 bilhes, dentre produtos txteis e confeccionados, o equivalente a 21% de todo o comrcio internacional naquele ano. Por intermdio de uma estrutura produtiva voltada para o atendimento em massa, a China exerce com vigor sua vantagem competitiva baseada na liderana por custos. E, a cada dia, ocupa uma fatia maior do espao interno no mercado nacional, devido ao cmbio favorvel e a reduo progressiva de barreiras alfandegrias, assim como o espao do mercado externo, uma vez que sua capacidade instalada viabiliza um custo altamente competitivo e praticamente imbatvel, para produo em escala. Alm disso, a abundante mo-de-obra de baixo custo somados aos incentivos governamentais permite um competitividade ainda maior para as empresas chinesas. Neste contexto, a indstria txtil nacional tem dificuldades para competir, sob os mesmos critrios, com potncias industriais asiticas na disputa deste mercado de produo em massa de commodities. Desta forma, o grande desafio do setor para esta dcada de 2000 seguir com o processo de modernizao de todo o parque fabril, intensificado na dcada de 90, e ampliar suas exportaes, especialmente de itens com maior valor agregado, buscando, conforme a tendncia do mercado, conquistar os nichos mais lucrativos no mercado internacional.

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Dado o presente cenrio, onde o mercado consumidor exige maior qualidade e diversidade de produtos visando suprir seus crescentes nveis de expectativas, as empresas necessitam de um ambiente externo suportado por polticas industriais que favoream o desenvolvimento econmico das empresas, assim como, de um sistema produtivo interno altamente flexvel e gil, capaz de atender satisfatoriamente a qualquer combinao de variedade e volume, demandados por seus clientes, do mercado nacional e internacional, com elevado desempenho de entrega a um custo e qualidade final compatveis. No entanto, atender a esta maior diversidade de forma eficiente requer agilidade de resposta das empresas, fato que coloca em cheque as antigas formas de se tratar a produo, com a lgica de programaes empurradas em grandes lotes homogneos, originada no Modelo Fordista-Taylorista de produo em massa, mostrando-se esgotada em vrios segmentos industriais mundo afora (CECONELLO, 2002). Desta forma, o parque fabril txtil nacional necessita de uma estrutura produtiva adequada para que possa responder, de maneira eficaz, volatilidade da demanda por seus produtos, buscando desenvolver continuamente todas as formas de flexibilidade, a fim de garantir a agilidade no atendimento. Em paralelo a essa adequao do processo produtivo, focar parte de sua capacidade para o desenvolvimento e produo de itens de maior valor agregado surge como alternativa competitiva no mercado globalizado, uma vez que as estruturas produtivas, de paises como a China e ndia, esto preferencialmente focadas para a produo de grandes volumes de itens com pouco valor agregado, com os quais muito difcil competir em termos de menor custo final. Para Antunes Jnior (1998), os sistemas produtivos flexveis visam simultaneamente viabilizar a produo com baixo custo e grande variedade, portanto, responder lgica da demanda presente nos mercados. A forte presso por melhores resultados nas empresas levou-as a busca por novas formas de gesto da manufatura que permitissem alcanar uma melhor performance nos diversos requisitos impostos. Em um processo de convergncia das melhores prticas mundiais, consagradas internacionalmente e iniciadas com o importante movimento de busca pela perfeio, criado no oriente, dentro do qual se originou o Sistema Toyota de Produo, chegou-se ao modelo de Manufatura Enxuta (ME). Esse sistema, segundo Womack e Jones

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(1998), objetiva atender a demanda com excelncia em qualidade, flexibilidade de atendimento, elevado nvel de servio a um custo compatvel, sem interferir no meio ambiente em que estiver inserido e, com uma freqncia de inovao alinhada com as expectativas dos clientes. A Tabela 1.2 apresenta um resumo comparativo das diferenas entre os conceitos da manufatura enxuta e da produo em massa.

Tabela 1.2 - Comparao entre produo em massa e Manufatura Enxuta. PRODUO EM MASSA
Ciclo de vida longo dos produtos, medido em anos. Produo fixa, oferta escassa predominante. Demanda previsvel e conhecida. Ciclos de produo longos. Pequena variedade, alto volume dos produtos. Empresa operando isolada. nfase na reduo dos custos. Trabalhadores treinados para operaes simples. Relao fornecedor-cliente fraca e conflituosa.

MANUFATURA ENXUTA
Ciclo de vida curto dos produtos, medido em meses. Produo flexvel, orientada pelo cliente. Demanda errtica, instvel confrontada com a capacidade de produo. Ciclos de produo curtos. Qualquer variedade e volume , conforme requerido pelo mercado. Formao de alianas estratgicas para aperfeioar a capacitao da empresa. nfase simultnea em custo, desempenho de entrega, qualidade, flexibilidade, velocidade e inovao. Trabalhadores multi-qualificados, treinados e executando multi-tarefas. Parcerias estratgicas entre comprador e fornecedor.

Fonte: Adaptada de Lucero (2006).

Segundo Lucero (2006), este novo ambiente competitivo, que requer uma ampla capacidade de adaptao e rpida reposta por parte das empresas, caracteriza uma nova Era, que pode ser definida como a Era da Manufatura Enxuta, sendo esta sustentada por um conjunto de premissas bsicas que permitem atingir altos nveis de servio ao cliente, tais como: processos inter-funcionais, relacionamentos de parceria entre fornecedores e clientes, colaboradores polivalentes, constante inovao de produtos, produo flexvel focada nos clientes e nfase em alto desempenho simultneo nos diferentes critrios competitivos. Os benefcios alcanados com a Manufatura Enxuta, nos quais h flexibilidade produtiva a baixos custos e de forma gil, permitiram a alguns setores, dentre eles o automotivo e metal-mecnico, alcanarem elevados ndices de performance em seus sistemas

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produtivos. No entanto, na cadeia produtiva txtil, mais especificamente no segmento da indstria txtil, no h um grau de disseminao, pelo menos no em escala significativa, dos conceitos e ferramentas da ME. De acordo com estudo aplicado s indstrias exportadoras catarinenses, comparando as prticas e performances dos principais setores produtivos do Estado com o desempenho dos lderes europeus luz de um sistema produtivo de Classe Mundial, revelado por Seibel (2004), o setor txtil apresentou um baixo resultado na rea de Produo Enxuta (59,3 %) e na rea de Sistemas de Produo apresentou o pior resultado (60,5 %). Ressalta-se, neste setor, a lenta resposta aos pedidos dos clientes: mais de 10% das ordens de produo tm suas prioridades alteradas aps terem sido emitidas para a fbrica e antes de serem executadas. Em parte, a baixa utilizao de ferramentas e conceitos da ME no setor txtil se d devido s prprias caractersticas do setor e mercado consumidor em que se insere, o qual configura um cenrio bem diferente do automotivo ou metal-mecnico e requer aplicao alinhada a estas caractersticas. Por outro lado, a falta de mtodos especficos para este tipo de indstria, que suporte a aplicao dos conceitos e ferramentas no mbito da produo, contribuem tambm para o baixo nvel de utilizao das mesmas, assim como, fortalece a crena, existente no meio empresarial, de que no setor txtil no se aplica a ME. Sob o enfoque de gesto da manufatura, faz-se necessrio estudar como se poderia implantar um sistema de planejamento e controle da produo (PCP) que permita indstria txtil nacional operar seu processo produtivo dentro dos conceitos da ME. Conforme Roother e Shook (1998), todo processo de implantao das ferramentas e conceitos da ME nas empresas passa necessariamente por um levantamento inicial da situao especfica encontrada naquele momento, conhecido como o desenho do estado atual. Somente aps este diagnstico se pode passar para o equacionamento de uma forma ajustada para preparao e implementao das prticas e teorias cabveis, a fim de se atingir um estado futuro desejado. Sendo assim, a implantao de uma lgica de produo voltada para a ME deve, preferencialmente, comear por um diagnstico que identifique quais os pontos favorveis e quais os desfavorveis a empresa tem em relao a esta implantao, devido a suas caractersticas produtivas dentro da cadeia txtil.

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Feito o reconhecimento da situao atual, possvel identificar o qu, onde, quando e quanto pode ser aplicado das ferramentas e tcnicas disponveis de forma a tornar os fluxos produtivos mais enxutos e livres de desperdcios. De acordo com Seibel (2004), o conjunto das melhores prticas, aplicado de forma ajustada ao ambiente fabril, trar uma manufatura capaz de responder, da forma mais rpida possvel e eficiente, aos diferentes tipos de demanda que o mercado sinaliza. Em relao ao ambiente de investigao deste trabalho, o qual ser melhor detalhado no captulo 2, apresenta-se a composio da cadeia produtiva txtil dividida em cinco principais segmentos, conforme Silva (2002): Fibras e filamentos, Indstria Txtil, Indstria da confeco e vesturio, Insumos qumicos, Mquinas e equipamentos. jusante da cadeia, est o segmento de fibras e filamentos qumicos que, juntamente com a produo de fibras naturais, no setor agropecurio, fornecem os insumos bsicos cujo objetivo alimentar o prximo segmento. O segmento da Indstria Txtil composto pelas atividades de fiao, malharia, tecelagem e beneficiamento. Consumidor das fibras e filamentos, bem como responsvel pela transformao destes em fios, durante a etapa de fiao que, por sua vez, so processados e so transformados em malhas ou tecidos durante as etapas de malharia e/ou de tecelagem, e, por ltimo, na etapa de beneficiamento, estes artigos txteis so tingidos e passam por diferentes processos de acabamento de acordo com o tipo do produto a que se destinam, configurando a produo de artigos txteis. montante da cadeia, encontra-se o segmento da Indstria da Confeco e Vesturio que, no Brasil e no mundo, intensivo em mo-de-obra e um dos ramos da economia em que mais se geram empregos. Neste segmento, as malhas e tecidos ganham as mais diferentes formas e combinaes e abastecem o mercado com itens de necessidade comum, tais como: vesturio em geral, cama, mesa, banho, decorao, meias, artigos industriais, etc. Segundo dados apresentados por Romero et al. (1998), este segmento dominado quantitativamente por pequenas e microempresas que iniciam e encerram suas atividades com grande facilidade, dependendo das condicionantes da economia. Os demais segmentos, de insumos qumicos, mquinas e equipamentos, fornecem os insumos, produtos qumicos e os recursos transformadores, necessrios durante os processos de transformao ocorridos no decorrer da cadeia produtiva.

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Feita esta distino da cadeia txtil, esta pesquisa trabalhar com a indstria txtil como foco da investigao, visto que a mesma apresenta caractersticas mistas de composio da demanda: demandas pontuais grandes, demandas sazonais e demandas regulares. Considerando-se que nas demais partes da cadeia, pelo menos um desses comportamentos de demanda predominante, uma dinmica de planejamento e controle da produo que suporte a volatilidade presente no segmento da indstria txtil, servir como referncia para as demais partes da cadeia. Na indstria txtil, as demandas pontuais grandes ocorrem com a entrada de grandes pedidos, geralmente de clientes multinacionais que buscam no mercado mundial as melhores condies de entrega, principalmente focadas em custos baixos devido ao grande volume. Estes pedidos so de difcil previso e exigem que a empresa, para aceitar o pedido especial, tenha uma viso bem clara de carregamento atual da fbrica e da possibilidade de abater custos fixos com o volume demandado. Nestes casos, a programao da produo deve ser eminentemente empurrada. Por outro lado, as demandas sazonais decorrentes de pedidos relacionados a picos previsveis de demanda, como os tecidos com decorao natalina, so atendidas pela indstria txtil com a formao de estoques prvios, em funo de no se ter capacidade produtiva instantnea para absorver a demanda no momento de seu pico sazonal. A programao deste tipo de demanda pode ser feita tanto de forma empurrada como de forma puxada para a composio deste estoque pulmo. Finalmente, as demandas regulares, decorrentes da venda de itens de colees que ficam disposio dos clientes por perodos maiores, podem ser previstas com alguma margem de acerto e at administradas no sentido de estimular ou desestimular a equipe de vendas a atingir determinada cota. Neste caso, o planejamento e a programao da produo podem ser executados com certa segurana e cuja conseqncia um ambiente adequado para a aplicao da produo puxada, desde que esta aplicao seja ajustada realidade local. Tal situao enfatiza a configurao estratgica que assume a funo de Planejamento e Controle da Produo (PCP) das empresas da indstria txtil, no sentido de viabilizar o alcance das metas definidas dentro da manufatura. Somente com uma dinmica de PCP consistente, que suporte a agilidade na resposta do sistema produtivo s variaes e incertezas destes trs tipos de demanda, viabilizando o atendimento de qualquer variedade e volume de produtos, as empresas podem, efetivamente, garantir as condies mnimas necessrias para o

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atendimento das diferentes dimenses de competitividade, impostas atualmente pelo mercado mundial. Desta forma, visando-se fomentar a modernizao das formas de gesto da manufatura na indstria txtil, o presente trabalho origina-se da necessidade de se desenvolver um mtodo que permita realizar um diagnstico da situao atual das empresas da indstria txtil, no que se refere s prticas aplicadas e s performances obtidas em seus sistemas produtivos, relacionadas ao uso de um determinado modelo de gesto da manufatura adotado. Como neste segmento industrial, existem trs demandas distintas, e capacidades produtivas instaladas de portes variados. Cabe questionar como as empresas esto tratando estas caractersticas dentro da funo de planejamento e controle da produo e o quanto da teoria da manufatura enxuta pode ser aplicado a este segmento. 1.2 Justificativa do Trabalho

Neste trabalho, alm dos motivos descritos anteriormente, optou-se pelo segmento da indstria txtil, como ponto de partida, em funo do tamanho das organizaes que atuam neste ramo, normalmente de mdio e grande portes, nas quais, devido s caractersticas e preos dos equipamentos envolvidos, as empresas so intensivas de capital e apresentam uma organizao documental e processual adequada para aplicao dos estudos pretendidos. Alm disto, a proximidade do local de realizao do trabalho com o plo produtivo do Vale do Itaja, onde h grande concentrao de empresas deste setor, favorece a escolha do segmento a ser pesquisado. Outro ponto importante para a escolha deste segmento industrial o fato de que a indstria txtil brasileira tem dedicado contnuos esforos para complementar o processo de reestruturao do setor, iniciado aps o choque sofrido com a abertura do mercado internacional na dcada de 90, buscando reduzir os custos e melhorar a produtividade e qualidade dos produtos como forma de equiparar-se aos concorrentes internacionais. Mas, no entanto, ainda hoje apresenta relativa fraqueza estrutural que padece de novos fluxos sistemticos de investimentos em modernizao de todo parque fabril, assim como a melhoria dos processos produtivos e de gesto. Apesar disso, de acordo com Gorini (2000), o Brasil se encontra entre os dez maiores produtores mundiais de fios e filamentos, tecidos e malhas. Destaque para a produo de algodo que se tornou auto-suficiente no ano de 2002. Neste segmento de produo de malhas

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de algodo, o Pas ocupa a posio de terceiro lugar, ficando atrs somente de Estados Unidos e ndia. Por outro lado, em relao ao uso de fibras qumicas diferenciadas, que tem criado novos nichos de produtos com maior valor agregado, o Pas ainda se encontra em posio delicada frente aos pases asiticos, alm de apresentar deficincia de oferta de insumos de qualidade e em quantidade. Isto acaba por comprometer a competitividade nacional nas cadeias de produo e comercializao. Mesmo alcanando nmeros representativos na produo e consumo de artigos txteis no cenrio mundial, o que tem repercutido em melhores resultados na balana comercial do Brasil, em relao exportao, o Pas ainda carece de uma cultura voltada para uma maior insero no mercado externo. Considerando-se a capacidade da indstria nacional e o potencial de todo mercado consumidor, em nvel global, os resultados alcanados ainda so pouco significativos, no atingindo nem 1% de todo o comrcio mundial, sendo que, deste montante a maior parte das exportaes realizadas no ano de 2004 foram destinadas a pases componentes do Mercosul, como: Argentina, Paraguai, Venezuela, Chile e outros pares da Amrica do Sul. Assim, a partir de definies de polticas pblicas de incentivo exportao, associada a um processo de continuidade na melhoria do desempenho dos sistemas produtivos e uma estratgia comercial agressiva, especialmente nos grandes mercados importadores do mundo, pode-se ampliar significativamente a participao do Pas no mercado mundial de txteis. importante destacar que, com uma poltica interna sustentvel e de planejamento do desenvolvimento econmico, em poucos anos, os lderes mundiais passaram a ser pases como China, Hong Kong e Coria do Sul que, alm de apresentarem condies favorveis para o desenvolvimento da atividade txtil, como a abundncia de mo-de-obra e polticas de desenvolvimento da indstria, souberam interpretar as oportunidades de mercado, e conseguiram rapidamente assimilar as mudanas do cenrio e preparar suas estruturas para responder eficientemente ao mercado global. O governo brasileiro est a par da situao e tem coordenado suas atividades no sentido de ampliar a representatividade do pas no mercado internacional nos diversos setores. Algumas iniciativas esto sendo tomadas neste sentido, como a conduo do Frum de Competitividade da Cadeia Txtil, ferramenta estratgica no contexto da poltica industrial, tecnolgica e de comrcio exterior, que compem o Programa "Competitividade

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das Cadeias Produtivas", coordenado pelo Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (MDIC). Este frum rene representantes do governo, das empresas e dos trabalhadores, cujo objetivo elevar a competitividade industrial da cadeia produtiva txtil do pas no mercado mundial, com aes relativas gerao de emprego, ocupao e renda, ao desenvolvimento e desconcentrao regional da produo, ao aumento das exportaes, substituio competitiva das importaes e capacitao tecnolgica das empresas. Dentre as metas instrumentais apresentadas neste Frum de competitividade, no sentido de viabilizar o alcance das macro-metas, pode-se ressaltar a realizao de investimentos em modernizao e expanso da capacidade produtiva na ordem de US$ 12,6 bilhes at 2011 e o aumento da produo fsica em 34 % at o ano de 2011, com importantes impactos na arrecadao de impostos. Posto que este crescimento tenha lugar nos prximos anos, conforme apontado pelas metas de investimento e ampliao dos volumes de produo de artigos txteis, e tendo-se em vista a complexidade crescente que gerada nos sistemas produtivos decorrente do atendimento de todos os requisitos impostos pelo mercado, principalmente no que se refere flexibilidade, faz-se imprescindvel que a administrao da manufatura tenha o suporte necessrio para se criar condies suficientes no sentido de responder adequadamente s diferentes dimenses de competitividade de um ambiente globalizado, assim como ao aumento significativo de demanda. Isto significa produzir uma ampla variedade de produtos diferenciados quanto a sua caracterstica de demanda (pontual, sazonal ou regular), a um preo compatvel, qualidade satisfatria e um desempenho de entrega superior ao da concorrncia. Como concluso de estudos realizados sobre a cadeia txtil, os autores Monteiro Filha e Santos (2002) recomendam que se crie uma poltica comercial para o setor que procure dar condies aos produtores a fim de desenvolver um modelo organizacional produtivo puxado pelo mercado com possibilidade de contnuas mudanas em linhas de produto, marcas globais e regionais, o qual exige gerenciamento em escala condizente, produo gil, flexvel e confivel em termos de entrega, ou seja, a implantao do modelo de ME na Cadeia Produtiva Txtil, assim como ocorreu na Cadeia Automobilstica. Considerando-se as potencialidades da cadeia txtil brasileira, apresentadas por Gorini (2000), tais como: barreiras tcnicas e tecnolgicas relativamente baixas, versatilidade e

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flexibilidade do sistema de produo, grande variedade de tcnicas de diversificao de produtos e agregao de valor e grande potencial na descentralizao da produo. O Pas tem todas as condies de ampliar, consideravelmente, sua parcela nos mercados interno e externo de artigos txteis, a fim de diminuir a diferena em relao aos pases asiticos que tm obtido desempenhos substancialmente superiores aos resultados brasileiros. Em meio a este contexto de mudana de ordem mundial do setor txtil, toda e qualquer iniciativa que favorea a adoo de prticas que conduzam a um aumento das performances dos sistemas produtivos das empresas pertencentes cadeia produtiva txtil, principalmente no sentido de aumentar a flexibilidade e velocidade, relevante para contribuir no desafio da mudana de foco da produo em massa para a produo enxuta em lote neste setor produtivo. Por isto, importante o desenvolvimento de ferramentas que permitam o diagnstico e anlise da situao atual das empresas, referentes s condies que suportam uma gesto da produo voltada para operar uma ME no cho-de-fbrica de empresas da indstria txtil. Uma vez identificada a situao atual, pode-se projetar um cronograma para que, de forma organizada e incremental, se ataquem os pontos mais relevantes que permitiro iniciar a implantao da ME na empresa estudada. Neste sentido, o ineditismo deste trabalho se encontra no desenvolvimento de um mtodo inovador de diagnstico, focado na avaliao de um conjunto de prticas relacionadas gesto da produo que devem ser aplicadas pela empresa e de performances esperadas destas prticas, desenhadas segundo as caractersticas indispensveis operao da ME na indstria txtil. A medio do desempenho das prticas e performances fornecer um diagnstico inovador de quo perto de uma gesto da produo voltada para a ME a empresa pesquisada est, e qual o caminho que lhe resta percorrer. Este mtodo, com a multiplicao de aplicaes e a montagem de um banco de dados, dever, em adio, se transformar em um sistema eficiente de benchmarking industrial a fim de possibilitar o diagnstico do setor como um todo, facilitar a implantao de polticas governamentais, bem como fornecer um posicionamento da empresa pesquisada em relao aos seus pares industriais no que se refere aos processos de gesto da produo na ME. Com base na reviso bibliogrfica realizada sobre o ambiente de estudo, a indstria txtil, as ferramentas e conceitos referentes Manufatura Enxuta, assim como a apresentao concisa dos conceitos e ferramentas de benchmarking, as quais serviro de base para definir o

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formato do mtodo de diagnstico desenvolvido neste trabalho. A contribuio terica oferecida nesta tese, para aporte de conhecimento, est no levantamento das variveis de pesquisa pertinentes, para a estruturao do mtodo de diagnstico embasado nos preceitos da ME. Cabe ressaltar que a fundamentao terica realizada permitiu anlises cruzadas para confrontar as caractersticas, pontos fortes, pontos fracos e anseios das empresas que pertencem indstria txtil com as potencialidades e benefcios trazidos pelas ferramentas e conceitos oferecidos de acordo com a Manufatura Enxuta. Assim, foi possvel compreender melhor como ajustar os parmetros pertinentes gesto da produo, segundo a Manufatura Enxuta, e viabilizar a aplicao com sucesso deste conceito dentro do ambiente fabril da indstria txtil. A contribuio de carter prtico foi oferecer as empresas industriais deste setor um mtodo de fundamental importncia no processo de modernizao da gesto da manufatura, de maneira que os esforos a serem despendidos, durante as inmeras mudanas que devem ser executadas internamente, sejam orientados e aplicados corretamente, com base nos resultados oferecidos pelo mtodo desenvolvido neste trabalho. Desta maneira, alm de fornecer evidncias das prioridades correntes, no que tange a melhoria de desempenho do sistema produtivo, so evitadas barreiras gerenciais, geralmente levantadas quando da implantao de novos conceitos, que podem vir a abortar o processo de mudana frente aos resultados iniciais negativos. Alm desta, pode-se acrescentar outra contribuio, ao desenvolvimento das empresas do setor txtil, que foi iniciar a formao do banco de dados que vir a suportar a prtica de benchmarking de desempenho em breve futuro e assim disponibilizar mais uma ferramenta de avaliao e posicionamento estratgico para as empresas. 1.3 Questo e Hiptese de Pesquisa

Colocados o contexto, a origem e as justificativas que levaram a elaborao deste trabalho de doutoramento, pode-se definir como questo central a ser estudada a seguinte pergunta: Partindo-se da premissa de que possvel implantar uma gesto da produo que permita indstria txtil nacional, a exemplo de outros setores industriais, gerenciar seu

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processo produtivo de acordo com os conceitos da ME, como se pode medir o grau de desenvolvimento atual do sistema produtivo em questo, a fim de possibilitar um planejamento desta implantao de forma coerente e ajustada s circunstncias encontradas neste tipo de indstria? Para responder a esta questo, se trabalhar com a hiptese, a ser comprovada, de que: Mediante a utilizao de um mtodo estruturado de diagnstico de desempenho, no qual sejam contempladas as variveis de pesquisa pertinentes ao processo de gesto da produo, possvel medir o grau de desenvolvimento do sistema produtivo. 1.4 Objetivos

No sentido de promover a identificao da veracidade das hipteses levantadas, este trabalho ser guiado por um objetivo geral e seu desdobramento em um conjunto de objetivos especficos, listados a seguir. 1.4.1 Objetivo Geral O objetivo geral deste trabalho consiste em desenvolver e aplicar um mtodo de diagnstico que possa medir o grau de desenvolvimento atual do sistema produtivo em questo com o propsito de apoiar o planejamento dos ciclos de implantao das prticas e conceitos da ME de forma coerente e ajustada com as circunstncias encontradas na indstria txtil. 1.4.2 Objetivos Especficos 1. Levantar as variveis de pesquisa pertinentes gesto da produo que viro a compor a estrutura do mtodo de diagnstico; 2. Desenvolver um grupo de indicadores de prticas gerenciais e de performances para cada uma das variveis de pesquisa levantadas. 3. Desenvolver o mtodo de diagnstico em um formato comum s ferramentas de benchmarking que permita, posteriormente, o uso do mesmo com o propsito de criar-se um banco de dados com fins de comparao de desempenho entre empresas; 4. Definir uma dinmica de aplicao do mtodo de diagnstico nas empresas;

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5. Aplicar o mtodo de diagnstico em uma amostra de empresas da indstria txtil a fim de ajustar e consolidar a dinmica de aplicao, assim como testar o mtodo desenvolvido. 1.5 Metodologia Cientfica Empregada

Para consecuo dos objetivos levantados trilhou-se um longo caminho desde o inicio deste trabalho. A Figura 1.1 apresenta as fases pelas quais se passou at a defesa final desta tese.

Aplicao do Mtodo Estruturao do Mtodo Definio das Variveis de Pesquisa Embasamento Terico - Ambiente de estudo; - Ferramentas; - Formato. - Demanda; - Produto; - PCP; - Cho de Fbrica. - Indicadores - Dinmica de Aplicao - Empresa RS - Empresa KL - Empresa IS - Empresa LK - Empresa IN

12 meses

6 meses

10 meses

8 meses

Figura 1.1 Fases do desenvolvimento da tese.

1.5.1 Fase 1: Embasamento terico. Para execuo do embasamento terico usou-se como elemento bsico e inicial, a pesquisa bibliogrfica sobre os temas pertinentes, com o propsito de ampliar a compreenso dos fenmenos presentes no ambiente de pesquisa escolhido, assim como do ferramental disponvel para elaborao de um roteiro de investigao cientfica consistente, o qual forneceu as condies suficientes que sustentaram o desenvolvimento do presente trabalho. No captulo 2, trataram-se os temas relacionados com o atual cenrio da indstria txtil, assim como a composio da cadeia produtiva txtil, entrando no detalhamento das

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etapas produtivas presentes neste tipo de indstria, mais especificamente fiao, malharia, tecelagem e beneficiamento. Buscou-se identificar todos os aspectos relevantes gesto da manufatura, do ponto de vista do ambiente no qual foi desenvolvida a pesquisa. No captulo 3, o tema abordado foi relacionado s prticas e conceitos presentes na teoria referente manufatura enxuta, visando identificar as ferramentas e prticas disponveis para implantao de um ciclo contnuo de aperfeioamento do sistema produtivo, que permita o atendimento das diferentes dimenses de competitividades presentes no atual cenrio do ambiente de pesquisa. Finalizando esta fase inicial do desenvolvimento do trabalho, no captulo 4 apresentou-se uma reviso sobre os conceitos envolvidos na prtica do benchmarking, focando na apresentao de uma ferramenta especfica do modelo de Benchmarking Made In Europe (MIE), a partir do qual se originou o formato adotado no desenvolvimento do mtodo de diagnstico proposto. Neste mtodo os pontos levantados so medidos em uma escala que varia de 1 (baixo grau de desenvolvimento) at 5 (excelncia), na forma de questionrio. Os pontos investigados podem ser divididos entre indicadores de prticas e indicadores de performance, da mesma forma como estruturada a ferramenta original. Em relao s diferentes fontes de informao disponveis, este trabalho baseou-se em publicaes tais como livros, artigos de revista, jornais, redes eletrnicas, dentre outras fontes aptas em fornecer o arcabouo terico necessrio. 1.5.2 Fase 2: Levantamento das Variveis de Pesquisa. O objeto fim deste trabalho, que consiste em desenvolver um mtodo de diagnstico para aferir o grau de desenvolvimento atual do sistema produtivo das empresas da indstria txtil e permite o planejamento da implantao da ME, de forma coerente e ajustada com as circunstncias encontradas neste tipo de indstria, foi estruturado com base em quatro variveis de pesquisa, quais sejam: Estudo da Demanda, Estudo do Produto, Estudo do PCP e Estudo do Cho-de-Fbrica. Entender a relevncia dessas variveis no que tange a eficcia da gesto da produo da empresa foi ponto de partida para a etapa posterior de estruturao do mtodo de diagnstico. Estas variveis investigadas foram convenientemente apresentadas no Captulo 5.

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1.5.3 Fase 3: Estruturao do mtodo No captulo 5 apresentam-se tanto as variveis de pesquisa definidas, assim como, o mtodo de diagnstico propriamente dito, nesta parte apresentou-se as etapas que compem o mtodo, os grupos de indicadores de prticas e performance para cada uma das variveis de pesquisa levantadas, a forma de interpretao dos dados colhidos e a dinmica de aplicao para o mtodo de diagnstico. 1.5.4 Fase 4: Aplicao do Mtodo. Uma vez concluda a fase de estruturao do mtodo, passou-se para fase final de aplicao deste em uma amostra da indstria txtil catarinense, com o propsito de testar as hipteses levantadas e consolidar tanto o mtodo de diagnstico desenvolvido como a dinmica de aplicao do mesmo nas empresas. Para tanto, a pesquisa-ao foi adotada como o procedimento tcnico para a conduo das cinco aplicaes realizadas, as quais visaram abordar empresas de mdio e grande porte, que se encontravam em diferentes estados de desenvolvimento em relao a uma gesto da produo voltada para a ME. Conforme previsto, a dinmica piloto de aplicao proposta durante a etapa de qualificao deste trabalho, foi ajustada conforme as necessidades levantadas durante a evoluo das aplicaes realizadas. Em relao s mudanas realizadas, que so detalhadas no captulo 5, para se chegar ao que se entendeu como sendo a melhor forma de aplicar o mtodo, pode-se ressaltar principalmente a reduo do tempo total, de 2 para 1 dia, para aplicao do todo o mtodo. Tal adequao se deu visando tornar todo o processo de utilizao do mtodo mais gil e objetivo. Desta forma factvel de ser aplicado sistematicamente e assim apoiar um sistema de acompanhamento de desempenho tanto internamente, como externamente, atravs da prtica do benchmarking. Para o processo de aplicao do mtodo de diagnstico nas empresas da indstria txtil, a dinmica final definida composta de sete passos principais: 1. - Formao do grupo de investigao da manufatura (GIM); 2. - Treinamento ; 3. - Visita ao ambiente fabril;

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4. - Pr- consenso dos indicadores de prticas e performance; 5. - Consenso final dos indicadores de prticas e performance; 6. - Tabulao dos dados e preparao do relatrio final de diagnstico; 7. - Apresentao e discusso dos resultados com os integrantes do GIM;. Cada uma das etapas do mtodo, assim como, a cronologia de aplicao so detalhadas durante a apresentao do mtodo de diagnstico, no decorrer do captulo 5. Os resultados obtidos com as cinco aplicaes executadas durante esta fase de experimentao do mtodo proposto so apresentados no sexto captulo. Sendo apresentados os resultados por empresa e ao final uma anlise consolidada por varivel de pesquisa levantada. Por fim, de posse dos dados referentes s aplicaes realizadas buscou-se analisar e discutir os resultados alcanados a fim de constatar pontos regulares relacionados aos resultados encontrados, assim como, identificar possveis falhas ou ineficincias existentes tanto no mtodo de diagnstico como na dinmica de aplicao deste nas empresas. Quanto aos mtodos de trabalho adotados, esta tese seguiu a linha dedutiva indutiva, na qual, a partir de uma anlise geral dos aspectos abordados se chegou a concluses particulares, que, por sua vez, foram extrapoladas e generalizadas por observaes concretas de aplicaes prticas. Apesar do uso de variveis numricas no instrumento de aferio quanto ao grau de desenvolvimento dos processos das organizaes, a pesquisa em foco apresenta as caractersticas que determinam os estudos qualitativos, tanto no que se refere forma de abordagem, como na maneira como foi estruturada. Quanto aos fins, esta tese um trabalho aplicado, pois desencadeou o processo de gerao de conhecimento na organizao com objetivo de aplicao do planejamento e controle da produo voltado para a manufatura enxuta. Quanto aos meios ou procedimentos tcnicos utilizados, para se dar suporte a esta pesquisa indutiva dedutiva, qualitativa e aplicada, foi necessrio uma anlise integrada das atividades de manufatura na indstria txtil, bem como suas caractersticas especficas, com conceitos, ferramentas e padres de excelncia que compem o paradigma da manufatura enxuta, alm do entendimento dos padres de forma utilizados no instrumento de pesquisa do Benchmarking MIE (Seibel, 2004),

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utilizado como referencial de formato adotado no desenvolvimento da ferramenta de diagnstico proposto. 1.6 Delimitaes do Trabalho

Quanto abrangncia da anlise, este trabalho apresenta limitaes sob trs aspectos principais: Inicialmente, as investigaes do estudo tm como alvo principal o mbito da manufatura, suas operaes e formas de gesto e mais especificamente os aspectos relacionados ao planejamento e controle da produo, no havendo inseres especulativas nas demais funes da organizao, tais como marketing ou financeiro. Esta delimitao deve-se ao fato de se considerar a relevncia das operaes de manufatura da organizao, como componente fundamental dentro da estrutura organizacional para o alcance dos objetivos estratgicos, tticos e operacionais da empresa, a fim de dar suporte a um crescimento sustentvel em longo prazo. Dentro da cadeia produtiva txtil, esta proposta de tese trabalhar com as variveis existentes no mbito do segmento da indstria txtil, composto pelas atividades de: fiao, malharia, tecelagem e beneficiamento. No entanto, as propostas e concluses levantadas nesta tese no so automaticamente vlidas para os demais segmentos que compem a cadeia produtiva txtil. O mtodo proposto, por concepo, oferece como resultado final a medio do grau de desenvolvimento, sob o enfoque de prticas e performances, das etapas produtivas fiao, malharia, tecelagem e beneficiamentoseparadamente, sem, no entanto, apresentar um resultado que represente a empresa como um todo, caso a mesma tenha em sua estrutura a presena de vrias etapas produtivas simultaneamente, ou seja, nas empresas ditas verticalizadas. Tal limitao se d devido ao fato que para agrupar os resultados de vrios segmentos, que compem a organizao, em um nico resultado para a empresa toda deve-se desenvolver uma forma ponderada de consolidao, o que foge ao escopo deste trabalho, onde seja considerado o peso relativo de cada uma das etapas produtivas no desempenho da empresa como um todo. Este agrupamento, em um valor nico para toda a empresa,

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especialmente importante para se proceder a prtica do benchmarking amplo, atravs da comparao dos resultados entre empresas. No entanto, a prtica de comparao especfica, das etapas produtivas similares, entre as diferentes empresas possvel aps a existncia de um banco de dados, com a utilizao do mtodo aqui proposto. O que caracteriza um tipo de benchmarking focado por etapa produtiva. Para que este trabalho se torne exeqvel, em funo de variveis temporais e da capacidade individual de conduo das pesquisas, limitou-se a quantidade de estudos de caso aplicados. Ao todo, foram conduzidos a aplicao de cinco estudos de casos completos, em empresas de mdio e grande porte e que apresentavam diferentes estgios de desenvolvimento no que tange ao processo de gesto da produo das empresas. 1.7 Estrutura do Trabalho

O presente trabalho est estruturado em sete captulos. Neste captulo introdutrio, foram expostas: a contextualizao e origem do trabalho, sua justificativa, a questo e hiptese central da pesquisa, os objetivos geral e especficos, a metodologia cientfica utilizada e as suas limitaes. O Captulo 2 ressalta o primeiro bloco de assuntos que compem a base terica necessria para o desenvolvimento do trabalho. Prope-se a explorar o ambiente de pesquisa escolhido, o segmento da indstria txtil ao trazer tona suas caractersticas, pontos frgeis, potencialidades, assim como os aspectos relevantes, em especial os pertinentes gesto da produo, sobre as diferentes partes fiao, malharia, tecelagem e beneficiamento que compem o fluxo produtivo dentro do segmento. O Captulo 3 d continuidade aos assuntos que compem a base terica de suporte elaborao desta proposta de tese. Focaliza pontos bsicos relacionados com o conceito da gesto da produo na Manufatura Enxuta, suas ferramentas de apoio e prticas utilizadas no sentido de alcanar o estado de perfeio dentro da organizao. Os padres gerenciais de excelncia preconizados pela Manufatura Enxuta sero as mtricas adotadas, como referenciais de comparao com os pontos medidos, pelo mtodo de diagnstico proposto. O Captulo 4 encerra a parte de fundamentao terica necessria, dedicando-se a apresentar a prtica do benchmarking, sem, no entanto, ter a pretenso de extinguir, ou

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mesmo discutir, em demasia, o assunto. Ele ser focado na forma dos instrumentos de pesquisa utilizados para levantar as informaes necessrias, durante a aplicao das ferramentas de benchmarking. O modelo de aplicao desenvolvido no trabalho Made in Europe (MIE) ser apresentado em mais detalhes, visto que seu formato foi adotado no desenvolvimento da ferramenta de diagnstico proposto neste trabalho. No Captulo 5, h uma apresentao do mtodo de diagnstico a fim de aferir o grau de desenvolvimento atual do sistema produtivo da empresa no sentido de se implantar uma gesto da produo que permita indstria txtil nacional operar seu processo produtivo dentro dos conceitos da ME. Sabe-se tambm que so quatro as variveis de pesquisa delineadas pelo presente mtodo, sejam: Estudo da Demanda, Estudo do Produto, Estudo de PCP e Estudo do Cho-de-Fbrica. Alm da apresentao de cada uma das variveis de pesquisa e seus respectivos indicadores de prticas e performance, tambm abordado o modelo final da dinmica de aplicao do instrumento de diagnstico, assim como a forma de anlise dos resultados alcanados. No Captulo 6 apresentada a populao e amostra objeto deste estudo, assim como discutido o processo de aplicao, ressaltando-se a evoluo da dinmica de aplicao e as mudanas realizadas nesta at se chegar ao modelo final definido. Por fim, so apresentados os resultados alcanados durante as cinco aplicaes do mtodo realizadas em empresas catarinenses entre os meses de fevereiro e agosto de 2006. Os resultados so apresentados individualmente por empresa e ao final do captulo so apresentados os resultados consolidados por varivel de pesquisa levantada. Por fim, no Captulo 7, os resultados alcanados so discutidos e as consideraes finais e recomendaes so elaboradas, evidenciando-se o alcance dos objetivos fixados, no comeo desta tese, no sentido de confirmar a hiptese levantada como verdadeira. Ao final, seguem-se as referncias bibliogrficas, anexos e apndices presentes no trabalho.

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CAPTULO 2 INDSTRIA TXTIL

2.1 Introduo

Este captulo faz uma reviso da literatura sobre a indstria txtil. Inicialmente apresentado um breve histrico do desenvolvimento das atividades txteis no Brasil, ressaltando-se o movimento de reestruturao de todo o setor txtil aps a abertura comercial do Pas na dcada de 90. A seguir, a composio da cadeia produtiva txtil apresentada, quando descrito cada um dos segmentos que a compem. Haja vista o segmento da indstria txtil ser o ambiente foco da pesquisa desenvolvida, os setores de Fiao, Malharia, Tecelagem e Beneficiamento, pertencentes a este segmento, tambm foram estudados em detalhes. 2.2 Surgimento e Desenvolvimento da Atividade Txtil no Brasil

Desde os tempos do descobrimento do Brasil, os relatos dos primeiros navegadores relatam a existncia de atividade txtil, ainda de forma muito rudimentar, exercida pelos habitantes desta terra, onde o algodo era a fibra mais utilizada nos processos de fiao e tecelagem. No entanto, pode-se considerar o fato de a atividade txtil ter sido implementada efetivamente no Brasil a partir de 1844, com o aumento das taxas alfandegrias para 30 %, j que a partir da chegada dos portugueses no Pas, a indstria txtil era caracterizada fundamentalmente como incipiente. Conforme relatam Monteiro Filha e Corra (2002), outros fatores que alavancaram o crescimento da indstria txtil brasileira, a partir do ano de 1864, foram: a guerra civil americana, a guerra do Paraguai e a abolio da escravatura, nas quais o capital investido com o comrcio negreiro comeou a ser investido para o cultivo de culturas, em especial para o algodo, alm de disponibilidade de mo-de-obra farta, antes empregada no ramo negreiro. Em 1881, o parque txtil brasileiro j possua cerca de quarenta e quatro fbricas e vinte mil fusos que geravam aproximadamente cinco mil empregos.

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A primeira guerra mundial, segundo Cherem (2004), foi o evento responsvel pelo princpio do crescimento da indstria txtil no Brasil, o qual passou a abastecer os mercados dos pases que estavam diretamente envolvidos no conflito. Monteiro Filha e Corra (2002) confirmam tal constatao e ressaltam que, no ano de 1920, cerca de 40% da fora de trabalho alocada para a indstria da transformao daquela poca estavam empregadas na indstria txtil do Pas. A ecloso da segunda guerra, para estes autores, certamente abriu caminho para as exportaes de produtos txteis e trouxe grande expanso da atividade de forma estruturada. No entanto, pouco mais tarde, com o fim da segunda guerra, o Brasil entra em crise no setor, medidas governamentais puseram um fim ao comrcio exterior do Pas, e as exportaes decaram de 24.000 para 1.596 toneladas, em 1951. Isso proporcionou um grande atraso tecnolgico ao Pas e gerou um elevado ndice de obsolescncia das mquinas, baixo nvel de qualificao da mo-de-obra e mtodos antiquados de produo. Com a fase de industrializao no Brasil da dcada de 50, o setor txtil reagiu quando a Rhodia iniciou a produo de poliamida (nilon) e polister, porm sem grandes avanos devido ao alto ndice de obsolescncia da indstria txtil at meados da dcada de 60. Em 1965, o BNDES comeou a financiar o setor txtil e incluiu no CDI, grupos preferenciais industriais, bem como concedeu 100 % de iseno fiscal para importao de mquinas e equipamentos. Isto proporcionou um crescimento significativo das importaes de mquinas txteis, com destaque para equipamentos de filatrio, fiadeiras, retorcedeiras, bobinadeiras, teares sem lanadeiras, teares circulares e mquinas de costura industrial. Em 1973, com a crise do petrleo, o setor txtil, assim como a maioria dos setores industriais, passou por uma forte recesso que se prolongou at meados da dcada de 80, a partir de ento, houve uma retomada mais acelerada do crescimento. Os acontecimentos ocorridos na dcada de 90 tiveram impactos definitivos no setor txtil brasileiro, o que gerou reaes cujos efeitos se fazem sentir ainda nos dias de hoje. No prximo item so apresentados os reflexos de eventos ocorridos na dcada de 90, no setor txtil brasileiro. Na dcada de 2000 segue-se com o processo de modernizao, tanto do parque fabril quanto das formas de gesto empresarial, no entanto, pode-se destacar como grande objetivo motivador, para esta dcada, a ampliao das vendas no mercado externo e abertura de novos mercados consumidores, assumindo definitivamente uma postura de pas exportador. Para

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tanto as empresas do setor tem buscado apoio junto ao governo para que se facilite o processo de exportao, assim como, se desonere o custo produtivo das empresas atravs da reduo dos juros e carga tributria a que so submetidas. 2.3 Impactos da Abertura Comercial para o Setor Txtil

A abertura comercial brasileira ocorrida na dcada de 1990, assim como outras medidas governamentais adotadas na poca, tais como flexibilizao cambial e reduo progressiva das alquotas de importao foram os fatores mais relevantes nos ltimos anos, os quais mudaram de forma drstica os parmetros de competio ora estabelecidos. Ocorreram diversos efeitos sobre diferentes setores e regies da economia. Setores como o txtil que tinha baixa capacidade competitiva, ao se considerar o contexto mundial, apresentaram grave crise, principalmente na primeira metade da dcada, conforme a Figura 2.1, mostrando claramente, no ano de 1995, as conseqncias desta abertura comercial.

1000 800 600 400 200 0 -200 -400 -600 -800 -1000
1990
-781 -850 774 368 376 161 30 -47 -230 -384 -21 -265 73 152 -34 -205 361 359 391 595 516 203 657 555 168 -66 684 489

134 60

-126

-698

1995

2000

2001
Txteis

2002

2003

2004

2005
Total

Fibras/Filamentos

Confeccionados

Figura 2.1 Evoluo dos saldos da balana comercial txtil. (em milhes). Fonte: SECEX apud IEMI (2006). Atravs dos resultados apresentados na Figura 2.1 nota-se nitidamente o movimento de retomada de crescimento. O saldo da balana comercial do setor txtil, que em 1985 era superavitrio em US$ 929 milhes, manteve-se positivo at 1994. A partir desse ponto, o mesmo passou a ser deficitrio, chegando a quase US$ 1 bilho negativos no ano de 1996,

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seguindo negativo at o ano de 2000, quando teve como resultado um dficit de US$ 384 milhes. A partir de ento as aes de reestruturao tomadas pelo setor comearam a dar os resultados esperados, a adoo gradativa de novas prticas tem levado a performances melhores no setor, imprimindo um comportamento de crescimento, em todos os segmentos que compem a cadeia produtiva txtil. O resultado superavitrio alcanado foi de US$ 668 milhes no ano de 2005, o que ainda pode ser considerado como modesto frente ao potencial de toda indstria nacional. Os autores Garcia (1994), Coutinho e Ferraz (1995) e Campos (2000), apresentam estudos completos sobre os efeitos sentidos no setor txtil devido abertura comercial do Pas na poca. Frente s dificuldades encontradas, a reestruturao produtiva foi adotada como um dos caminhos para a retomada da competitividade. A maioria das empresas precisou aumentar a eficincia no processo produtivo com a introduo de inovaes tcnicas, melhoria dos sistemas de qualidade, terceirizao de atividades e flexibilizao da produo. Para Hirutaka e Garcia (1995 apud Keller 2004), os efeitos mais perversos da abertura comercial sobre o setor foram determinados, principalmente, pela retrao do mercado interno, principal locus de acumulao, pela reestruturao industrial nos pases avanados, bem como nos asiticos e pela prpria situao de extrema proteo experimentada pela indstria brasileira nos anos anteriores, o que ocasionou um significativo atraso tecnolgico de seu parque fabril. Keller (2004), cita:
Com a abertura comercial, que trouxe em seu bojo a globalizao do mercado domstico, o setor sofreu um choque estrutural. A competio que antes era nacional, com o mercado protegido, passou a se dar num nvel global. Neste novo cenrio competitivo o empresariado teve de rever suas estratgias, enfocando em nichos de mercado especficos, buscando a diversificao da sua produo, e compatibilizando a reduo dos custos com a busca por maior qualidade, alm de outros fatores conforme a escolha da estratgia, voltando-se para produtos padronizados ou mais sofisticados direcionados para o mercado da moda.

Frente aos novos desafios encontrados no mercado, o setor txtil no Brasil tem passado, desde ento, por um processo de reestruturao significativa de todo o seu complexo produtivo, assim como das formas de gesto destes sistemas produtivos. As empresas que no conseguiram adaptar seus sistemas produtivos de forma a atender aos novos padres de produtividade e eficincia internacional, tenderam a desaparecer. Desta forma, houve uma tendncia de concentrao das atividades de produo em empresas de maior porte, com mais recursos, para tentar reverter a situao de atraso tecnolgico e organizacional em que se encontravam naquele momento.

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Segundo Gorini e Martins (1998), os efeitos da abertura comercial variaram de acordo com o porte e atualizao tecnolgica de cada empresa, porm as grandes empresas exportadoras que estavam expostas competio internacional, j desenvolviam programas de reduo de custos e modernizao do parque fabril e gerencial e, portanto, tiveram dificuldades menores de adaptao s novas condies de mercado. Por outro lado, as pequenas e mdias empresas, com atuao restrita ao mercado interno, foram fortemente impactadas pela entrada de artigos importados, alm de apresentarem grandes dificuldades para ajustarem-se s novas regras de concorrncia vigentes no mercado. 2.4 Cenrio Atual do Setor Txtil

Atualmente, o complexo txtil brasileiro tem dado continuidade ao processo de reestruturao e modernizao de todo seu parque fabril e das formas de gesto de seus sistemas produtivos, intensificado aps a abertura comercial, a fim de ampliar a capacidade de competio do Pas neste setor, alm de aumentar sua representao no mercado externo por intermdio de um esforo organizado de crescimento das exportaes de artigos txteis. Assim, esse torna-se o principal desafio para esta dcada de 2000: ampliar consideravelmente os volumes de exportao, de itens de maior valor agregado, para todos os mercados internacionais. De acordo com dados da Abravest (2001), o parque fabril txtil brasileiro tem cerca de 900 mil mquinas. Porm, nos anos de 2002, 2003 e 2004, foram descartadas 165 mil e adquiridas outras 232 mil mquinas. Isto confirma o movimento de renovao do parque fabril brasileiro. Na verdade, o descarte de 165 mil mquinas no significa necessariamente que foram inutilizadas, mas provavelmente, a maior parte foi revendida ao mercado interno informal. Segundo informa a associao acima citada, a mdia anual de investimentos do setor em mquinas de US$ 154,5 milhes. Mdia esta que deve subir, pois, de acordo com as macro-metas para o setor, definidas no Frum competitividade da cadeia txtil, apresentam investimentos, em modernizao e expanso da capacidade produtiva do setor, da ordem de US$12,5 bilhes para o perodo entre os anos de 2002 e 2011. Segundo o Relatrio Setorial da Indstria Txtil brasileira (2006), no segmento de txteis (fios, malhas e tecidos) tanto o nmero de produtores quanto o nmero de empregados, tm se mantido em nveis estveis desde o ano de 2000, mesmo com as grandes redues desses ndices, que ocorreram na dcada de 90. J no segmento de confeccionados o nmero

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de empregados teve grandes redues no perodo, certamente em decorrncia do processo de modernizao e renovao do parque fabril. Na Figura 2.2 so apresentados dados relacionados aos investimentos feitos em mquinas txteis desde a dcada de 90.

1200 1000 US$ milhes 800 600 400 200 0 1990

684

1053

638

610 511 419

650 559

1995

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Figura 2.2 Investimentos em mquinas txteis. Fonte: ABIMAQ/SECEX apud IEMI. (2006). Entre 2005 e 1990, o processo de renovao do parque fabril das empresas da cadeia produtiva txtil consumiu recursos da ordem de US$ 10,5 bilhes, o equivalente a US$ 656 milhes por ano, em mdia. O pico de investimento no ano de 1995 reflexo dos impactos causados pela abertura comercial no ano anterior, evidenciado o atraso significativo em que o setor se encontrava, neste perodo, a reao direta foi o direcionamento de grande fluxo de recursos monetrios para aquisio de equipamentos mais modernos e ampliao dos ndices de produtividade e qualidade internamente. Em paralelo ao processo de modernizao do parque fabril, pela importao de mquinas de eficincia superior, busca-se melhorar o desempenho dos resultados por intermdio de uma gesto conjunta de toda a cadeia de suprimentos, do conceito de supply chain management (SCM), estabelecer uma produo de forma coordenada entre os diversos segmentos que compem a cadeia produtiva txtil com o objetivo de reduzir as ineficincias e criar melhores condies para suportar as presses da forte concorrncia internacional. Nos ltimos anos o Pas tem aumentado suas participaes no mercado internacional, novamente no ano de 2005, como j havia ocorrido em 2004, o setor txtil bateu seu recorde de exportao, entre artigos txteis e confeccionados foram ao todo US$ 2,2 bilhes em

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exportaes. Por outro lado, as importaes tambm aumentaram alcanando US$ 1,5 bilhes. Com este resultado, houve um crescimento de US$ 27 milhes no saldo da balana comercial em relao ao ano de 2004. Com relao distribuio regional da produo de artigos txteis no Brasil, pode-se constatar pela Figura 2.3 que existe uma concentrao significativa nas regies Sul e Sudeste. Comparando-se os anos de 1990 e 2005, durante esse perodo houve redues nas regies Norte e Sudeste, no entanto, esta ainda permanece com a maior concentrao de empresas do setor, o que compreensvel considerando-se o maior nmero de consumidores, assim como, as maiores redes de distribuio de artigos txteis do Pas.

C. Oeste sul sudeste nordeste norte

1,70% 0,90% 30,90% 26,80% 47,30% 18,50% 13,20% 1,60% 2,20% 56,80%

1990

2005

Figura 2.3 - Participao das indstrias por regies produtivas. Fonte: IEMI (2006). As empresas do sudeste brasileiro concentram a produo de artificiais e sintticos, desde os grandes produtores de matrias-primas (viscose, poliester, nilon, elastano, dentre outros) at as pequenas e mdias tecelagens, malharias e confeces. Enquanto isso, no sul, esto reunidos produtores de malhas, cama, mesa e banho de grande e mdio porte, bem como confeces de pequeno porte que atendem s demandas. Esta transao feita por contratos de terceirizao, de grandes empresas tradicionais. necessrio ressaltar que o algodo ainda a matria-prima principal nesta regio, assim como destacar o crescimento da regio nordeste, onde houve grande fluxo de investimentos em plantas modernas, dotadas de equipamentos de ltima gerao, voltadas para produo em alta escala de commodities, que vo desde a fiao at a confeco, com intuito de aproveitar os atraentes incentivos fiscais oferecidos pelos governos estaduais, alm de uma mo-de-obra barata e abundante encontrada

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na regio. A regio centro-oeste tambm teve sua concentrao ampliada principalmente devido grande oferta de algodo como matria-prima, posto que, nos ltimos anos os campos de plantao de algodo foram significativamente ampliados na regio, com destaque para o estado de Mato Grosso. Para Campos et al. (2000), no caso da indstria txtil, a reestruturao produtiva pode ocorrer dentro do contexto de localizao industrial. O processo de relocalizao est intimamente aliado reestruturao produtiva. Muitas vezes, a reestruturao envolve o abandono de plantas obsoletas. natural que a montagem da nova planta ocorra em regies onde os fatores competitivos ligados localizao de indstrias apresentem-se favorveis. Em outros termos: as firmas, na busca de maior competitividade, empreendem medidas de reestruturao produtiva que, no limite, podem envolver a escolha de novas localizaes nas quais os fatores estruturais e sistmicos sejam melhores. Isto explica a transferncia de algumas indstrias do sul/sudeste para o nordeste. Na regio sul destaca-se o estado de Santa Catarina, em especial o Plo do Vale do Itaja, como o Estado de maior tradio na produo de artigos txteis em tecido de malha de algodo, e apesar da grande evoluo das fibras sintticas e artificiais no mundo, o Estado permanece fiel sua vocao original de fabricar artigos de malha de algodo. Apesar da poltica econmica conservacionista, adotada pelo atual governo de esquerda, quanto manuteno de elevadas taxas de juros associadas a uma das maiores cargas tributrias do planeta, o complexo txtil brasileiro alcanou avanos representativos em sua produtividade em virtude do grande esforo de reestruturao e modernizao de toda a cadeia produtiva txtil. A qualidade dos produtos associada a melhores nveis de servio e adequao ambiental tambm evoluiu. Alm disso, o pas tem custos competitivos, em comparao aos seus concorrentes internacionais, principalmente em termos de energia eltrica e mo-de-obra, conforme relata Gorini (2000). Contudo, o complexo txtil brasileiro ainda apresenta um parque fabril ultrapassado em comparao aos principais concorrentes internacionais, assim como relatado por Cherem (2004). A cadeia produtiva nacional perde em organizao para os fornecedores asiticos, destacando-se a falta de iniciativa no sentido de estabelecer parcerias estratgicas entre empresas, voltadas para criao de uma rede integrada de fornecimento, consumo e desenvolvimento de produtos, assim como feito nos paises asiticos. Tais alianas so estratgicas sob o ponto de vista da cadeia produtiva como um todo, em que se busca a

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eficincia global de todo processo de transformao txtil. Ao invs de desenvolvimentos localizados na cadeia, haja vista o fato de os elos intermedirios deficientes fragilizarem a capacidade competitiva de toda a cadeia. No prximo item, a composio da cadeia produtiva txtil apresentada, com nfase ao segmento correspondente indstria txtil, composto pelas etapas produtivas de fiao, malharia, tecelagem e beneficiamento e ambiente escolhido para o desenvolvimento deste trabalho de pesquisa. 2.5 Cadeia Produtiva Txtil

Para o desenvolvimento do processo de transformao txtil, forma-se uma cadeia produtiva composta por uma rede de inter-relaes entre as vrias etapas produtivas organizadas segundo um modelo que se caracteriza pela descontinuidade e independncia entre os segmentos que a compem. Sendo assim, as diferentes etapas produtivas podem ser realizadas de maneira separada, ou seja, uma planta fabril totalmente dedicada produo de determinado tipo de produto, ou de forma integrada, na qual o arranjo produtivo composto de forma verticalizada, envolvendo vrias etapas produtivas em uma mesma planta sob uma mesma direo. A opo por se trabalhar de forma verticalizada envolve a execuo de vrias etapas produtivas por uma mesma organizao e pode ser justificada pela necessidade de desempenho financeiro superior ou aumento de competitividade. Por intermdio da maximizao de uso dos recursos disponveis, como instalaes e mo-de-obra voltadas para operar com altos volumes totais de demanda, a integrao das vrias etapas produtivas em uma nica organizao pode resultar em reduo dos custos totais de produo. Alm disso, ao se deter o controle das vrias etapas produtivas, reduzem-se os problemas cujas causas tm origem no fornecimento de matria-prima e confiabilidade das informaes. Estas tomadas de atitude favorecem maior fluidez do fluxo produtivo. Por outro lado, para que toda estrutura montada possa operar de forma vivel, os nveis de demanda devem atingir volumes representativos que garantam uma ocupao mnima da capacidade instalada, de outra forma os custos de manuteno de tamanha estrutura inviabilizam a operao de forma econmica. J as empresas que decidem por focar em uma nica etapa produtiva especfica, podem faz-lo em virtude da descontinuidade produtiva, caracterstica do processo de transformao txtil. Desta forma, o produto acabado de determinada etapa produtiva

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constitui-se como o insumo primrio para a etapa produtiva subseqente e forma os elos de fornecimento e consumo dentro da cadeia. Focar em atividade especfica traz significativa simplificao gesto da manufatura destas empresas, o que lhes confere bons resultados localizados de produtividade, mas no necessariamente garante um bom resultado para toda a cadeia produtiva. Frente aos requisitos de um mercado globalizado, no basta ser eficiente em seu processo produtivo, mas sim fazer parte de uma cadeia produtiva eficiente, at porque muitos dos problemas internos das empresas so solucionados somente quando equacionados dentro da cadeia logstica da qual esta empresa faz parte. Entre as vrias oportunidades de melhorias, uma em especial chama a ateno no setor txtil: a falta de sincronismo no planejamento e na produo das diversas empresas que compem esta cadeia produtiva, fruto de um baixo compartilhamento de informaes. Assim, geram-se os chamados desperdcios ou perdas. Esta falta de sincronismo na logstica entre as empresas da cadeia produtiva, ou a existncia destes desperdcios, provoca um aumento nos lead times logsticos da cadeia txtil e aumenta o tempo e os custos para a entrega dos pedidos entre as empresas, alm de trazer grandes dificuldades para a etapa produtiva da ponta da cadeia produtiva se comprometer com uma data real de entrega com os clientes finais, principalmente nas situaes de exportao que exigem sincronismo com datas de embarques, como em embarques via martima. A cadeia produtiva txtil pode ser dividida em cinco segmentos principais, conforme afirma Silva (2002), quais sejam: Fibras e filamentos; Indstria txtil; Indstria da confeco e vesturio; Insumos qumicos; Mquinas e equipamentos. jusante da cadeia, conforme mostrado na Figura 2.4, encontram-se os produtores de fibras e filamentos de origem natural, artificial e sinttica, os quais mantm relaes com o setor primrio, agroindustrial, para obteno dos insumos naturais; j para obteno dos insumos artificiais, fibras sintticas, as relaes de fornecimento so estabelecidas com a indstria petroqumica. Para os demais insumos auxiliares, mantm-se relao com a indstria qumica, produtora de corantes, resina, cloro, entre outros itens utilizados nos processos de

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beneficiamento dos artigos, assim como a indstria metal-mecnica, produtora de bens de capital, para produo do maquinrio especfico a cada etapa produtiva. O segmento da Indstria Txtil composto pelas atividades de fiao, malharia, tecelagem e beneficiamento. Desta forma, as fibras e filamentos, naturais, artificiais ou sintticas constituem os insumos bsicos que alimentam a etapa de Fiao, no mbito da indstria txtil, nos quais so processados segundo o processo industrial especfico para o tipo de fibra utilizada, dando origem aos mais variados tipos de fios. Por sua vez, estes abastecem as etapas produtivas subseqentes de Malharia e/ou Tecelagem, nas quais h a converso de fios em malhas e/ou tecidos de acordo com o processo pelo qual passa. Por ltimo, surge o beneficiamento, responsvel pela limpeza, tingimento e pelo acabamento das malhas e tecidos.

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FIBRAS E FILAMENTOS
Fibras Naturais Fibras No Naturais

M A Q U I N A S

I N S U M O S Q U I M I C O S INDSTRIA DA CONFECO E VESTURIO

Vesturio e Acessrios Linha Lar e Tcnicos Beneficiamento

INDSTRIA TXTIL
Fiao

& E
Notecidos

Tecelagem

Malharia

Q U I P A M E N T O S

Figura 2.4 - Cadeia produtiva txtil. Fonte: Adaptado de IEMI (2004).

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montante da cadeia, encontra-se o segmento da Indstria da Confeco e Vesturio que, de acordo com o ciclo de produo das peas de vesturio, constitudo das seguintes fases: design, confeco de moldes, gradeamento, elaborao do encaixe, corte e costura. Entretanto, a costura a principal fase, cabendo-lhe cerca de 80 % do trabalho produtivo. Neste segmento, as malhas e tecidos ganham as mais diferentes formas e combinaes as quais abastecem o mercado com itens de necessidade comum, tais como: vesturio em geral, cama, mesa, banho, decorao, meias, artigos industriais, etc. Os demais segmentos como: de insumos qumicos, mquinas e equipamentos fornecem os insumos, produtos qumicos e os recursos transformadores todos os demais segmentos necessrios durante os processos de transformao ocorridos no decorrer da cadeia produtiva. Conforme os dados apresentados pelo IEMI (2006), mostrados na Tabela 2.1, tanto os volumes de unidades produtivas e empregos, como os volumes de produo e faturamento crescem conforme se caminha na direo do ltimo elo da cadeia, ou seja, o segmento de confeccionados. Tabela.2.1- Dimenses dos segmentos da cadeia produtiva txtil. Fibras/Filamentos - 1- Totais dos segmentos 15 unidades 10 mil empregos 376 mil ton./ano US$ 1,2 bi fat./ano 667 empregados 25 mil ton. produo/ano US$ 80,0 mi fat./ano
- no inclui fibras poliolefnicas.

Txteis

Confeces

4026 unidades 327 mil empregos 1.591 mil ton./ano US$19,0 bi fat./ano 81 empregados 395 mil ton. produo/ano US$ 4,7 mi fat./ano

20853 unidades 1.196 mil empregos 1.747 mil ton./ano US$30,6 bi fat./ano 57 empregados 84 mil ton. produo/ano US$ 1,5 mi fat./ano

2- Mdias por empresa nos segmentos

- inclui apenas as indstrias qumicas, fornecedoras de fibras e filamentos para o setor txtil.

Fonte:IEMI/ABRAFAS. 2006. Por outro lado, quando se olha para as mdias por empresa o comportamento justamente inversamente proporcional, ou seja, as dimenses dos segmentos diminui no

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sentido das confeces. A produo de fibras e filamentos, por razes de escala e investimento, concentra-se em poucas grandes empresas. J no outro extremo, nas confeces, a produo esta espalhada por um imenso nmero de pequenas e mdias empresas, intensivas em mo-de-obra. Neste meio, com empresas de portes variados, encontra-se a indstria txtil, foco desta pesquisa, que composta por quatro ciclos produtivos principais. A seguir, cada um das etapas responsveis pelos diferentes processos produtivos que compem o segmento da indstria txtil fiao, malharia, tecelagem e beneficiamento - sero apresentados em maior detalhe. 2.5.1 Etapa Produtiva de Fiao Aps a produo das fibras e filamentos fornecidos pelo segmento anterior, tem-se o processamento destes pelos processos industriais especficos ao tipo de fibra utilizada, para produo dos vrios tipos de fios, quais sejam: Fios naturais; Fios sintticos; Fios artificiais. As fibras naturais so obtidas a partir do beneficiamento de produtos de origem mineral (amianto), vegetal (algodo, linho, rami, etc) e animal (seda e l). As fibras sintticas derivam de subprodutos do petrleo e do origem a fios como polister, nilon, acrlico e propileno. Cada vez mais recorre-se mistura de fibras naturais e artificiais durante a etapa de fiao, para assim, possibilitar a produo de fios mistos utilizados na diversificao de produtos finais (Garcia, 1994). J as fibras artificiais so obtidas via processo de regenerao da celulose natural, na qual o polmero de celulose diludo em soluo aquosa alcalina e posteriormente solidificado em meio cido (Senai/Cetiq apud DIAS, 1999) e o resultado so fibras como o acetato e a viscose. O processo a ser utilizado para produo dos diferentes fios definido de acordo com as caractersticas fsicas da matria-prima utilizada, assim como a espessura do fio pretendida e vivel. A espessura e demais propriedades do fio desejado esto diretamente ligadas fibra

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utilizada. O conceito do processo de fiao de fibras naturais, apresentado por Cherem (2004), define:
a fiao como um processo de estiramento e toro das fibras, juntando-as firmemente para obteno de fio contnuo, com determinada massa por unidade de comprimento desejado. A fiao de fibras naturais compreende diversas operaes atravs das quais as fibras so orientadas em uma mesma direo, em resumo, o processo de fiao paraleliza as fibras utilizando diversas passagens de estiramentos e torcidas de moda a prenderem-se umas s outras por atrito. Objetivando a finura desejada, com o correto nvel de toro e coeso, resistncia e aspecto.

J a fiao de fibras artificiais d-se pelo processo de extruso, no qual a matriaprima, em estado lquido pastoso, forada a passar pelos orifcios da fieira e dar origem aos filamentos solidificados ao final. A unidade de medio utilizada para os fios conhecida como ttulo do fio que relaciona a massa do fio por unidade de comprimento. Desta forma, h uma unidade que pode ser diretamente relacionada medida de dimetro do fio e ser capaz de determinar o ttulo, ou espessura, do fio em questo. Do ponto de vista tecnolgico, o setor de fiao foi a parte da cadeia que mais evoluiu. Inovaes e avanos em automao foram incorporados e isto garantiu elevadas taxas de produtividade s empresas. Em decorrncia disto, os altos investimentos envolvidos na montagem de uma planta fabril de fiao limitam as possibilidades de novos entrantes neste mercado, ou seja, fica reservado para grandes empresas, com alto poder financeiro e capazes e suportar o nvel de investimentos necessrios. De acordo com Gorini e Siqueira (1997), a implantao de uma fiao economicamente vivel possvel somente a partir de grandes volumes de produo, pois os equipamentos envolvidos possuem escalas mnimas de produo elevada e trabalham de forma interligada, em regime contnuo. Assim, o elevado investimento se constitui em uma barreira entrada e torna pouco vivel e ineficiente a implantao de pequenas unidades nesse segmento. Em funo disto, o nmero de empresas de fiao reduzido. A capacidade de produo de uma empresa de fiao basicamente definida pelo tipo de filatrio utilizado, que podem ser de trs tipos principais, diferenciados em relao s velocidades de produo, aos nveis de automao e qualidade do fio produzido, quais sejam:

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Filatrio de anis: utiliza o princpio de estiramento do pavio de algodo conjugado com uma toro no fio. Fornece grande versatilidade, posto que permite a produo de fios de todos os ttulos; Filatrio de rotores: apresenta maior produtividade que a fiao por anis ao se considerar que pode trabalhar com velocidades de produo mais elevadas alm de eliminar etapas do processo produtivo desta. Este tipo conhecido como open-end e bastante utilizado para produo de jeans. No entanto, sua aplicao fica restrita produo de fios mais grossos com resistncia inferior aos fios de mesmo ttulo produzidos pela fiao a anis; Filatrio jet-spinner: ou filatrio a jato de ar: este tipo de equipamento utilizase de tecnologia relativamente recente, em nvel mundial, e ainda pouco difundida entre empresas brasileiras. Apresenta alta produtividade conjunta versatilidade para produo de fios finos, o que garante elevadas capacidades de produo no que se refere s empresas que utilizam este equipamento. Os filatrios que utilizam as tecnologias de rotores e a jato de ar apresentam maiores capacidades de produo instalada, reduo dos espaos utilizados e da energia consumida, alm de eliminarem etapas do processo produtivo das fiaes tradicionais de anis. O que explica a coexistncia dos filatrios de anis com sistemas mais produtivos justamente a versatilidade que estes oferecem ante aos demais sistemas em considerao. De acordo com o estudo desenvolvido para o segmento de fiao por Gorini e Siqueira (1997), o parque industrial brasileiro pode ser considerado antigo, com a maioria dos equipamentos com idade superior a 15 anos, com exceo de alguns equipamentos mais modernos de rotores e a jato de ar. Importante salientar que alm da preocupao com o tipo de filatrio utilizado, se o ponto relevante produzir com qualidade e rapidez, fundamental o conhecimento das caractersticas da matria-prima utilizada, seja ela de origem natural ou qumica. Segundo estudo realizado pelo IEL, CNA e SEBRAE (2000) quanto competitividade da cadeia txtil brasileira, revelou-se que no houve grandes mudanas no comportamento da produo aps o choque da abertura comercial nas fiaes, sendo assim no foi constatada uma queda considervel de produo, conforme pode-se ver na Tabela 2.2.

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Tabela 2.2 Produo fsica de fios (em toneladas). ANO 1990 1995 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Fonte: IEMI (2006). Em parte, a razo pela qual no houve um impacto to grande quanto o esperado na produo das fiaes se deu devido elevada capacidade de diferenciao de produto, caracterstica fundamental deste processo produtivo. Alm disto, o alto nvel de flexibilidade permitiu grande agilidade de mudana nas linhas de produo dos fios. Assim, as empresas que diferenciavam uma parcela de sua produo de fios sofreram menos com a abertura comercial, j que as que no diferenciavam seu produto, passaram a adotar tal estratgia como forma de se tornarem mais competitivas e garantirem sua participao no mercado. Em relao manuteno dos empregos nas fiaes, pode-se dizer que o segmento acompanhou a tendncia de reduo do setor txtil durante a dcada de 90, a grande reduo do nmero de postos de trabalhos se deu em virtude da prpria reduo do nmero de empresas, assim como o aumento do grau de automao das plantas fabris, com a implantao de equipamentos com comando eletrnico, os quais permitem que um mesmo operrio possa controlar diversos equipamentos simultaneamente para que a produo seja mais intensiva em capital. Conforme dados apresentados pelo IEMI (2006), o nmero de empregados, diretos e indiretos, nas fiaes, em 1990, que era de 272 mil funcionrios foi reduzido at cerca de 80 mil funcionrios em 2005, no entanto esse nmero tem estado estabilizado desde o ano 2000 quando havia 91 mil funcionrios trabalhando nesta parte do segmento. PRODUAO 1.141.526 1.066.914 1.444.049 1.328.078 1.225.755 1.172.881 1.256.625 1.294.159

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2.5.2 Etapa Produtiva de Tecelagem O processo de converso de fibras e filamentos em artigos txteis apresenta a etapa produtiva subseqente ao processo de produo de fios, com a converso destes em tecidos com caractersticas determinadas pelos tipos de materiais e mtodos de produo empregados. A tecelagem constitui um tipo de processo tecnolgico de converso de fios, e muitas vezes fibras, em tecidos planos. Tal converso resultado de processo tcnico de entrelaamento de dois conjuntos de fios, em um certo ngulo um do outro, realizado por equipamento especfico de tear. Esse processo de produo dos tecidos, aparentemente simples, exige a preparao prvia dos fios em processos especficos de urdimento e engomagem. Isto acaba por trazer maior complexidade para a gesto do processo produtivo dos tecidos planos. Neste tipo de sistema produtivo, ao contrrio das fiaes, possvel a presena de empresas menores considerando-se que o equipamento de tear , por si s, uma unidade produtiva independente, logo pode-se incrementar a capacidade instalada com agregao de mais equipamentos de tear. Normalmente essas empresas menores so estruturadas de forma no-integrada e so chamadas de faccionistas, haja vista desempenharem um papel de suporte s grandes tecelagens quando estas sofrem algum tipo de choque de demanda conjuntural. Na maioria dos casos, este tipo de empresa possui maquinrio antigo e com pouca utilizao de tcnicas capazes de aperfeioar a gesto dos processos. Os tipos de equipamentos de teares existentes podem ser apresentados como: Teares com lanadeiras; Teares de projtil; Teares de pina; Teares de jato de ar; Teares de jato de gua. Os teares com lanadeiras so os equipamentos convencionais, mais antigos, que apresentam uma velocidade de produo relativamente baixa e atingem at 200 batidas por minuto (bpm). As inovaes tecnolgicas introduzidas nas tecelagens permitiram o desenvolvimento de equipamentos com velocidade de produo superior e que permitem maior flexibilidade e controle da produo. Desta forma, os teares convencionais tm sido

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substitudos por equipamentos sem lanadeiras, de projtil, de pina, de jato de ar e jato de gua, que podem atingir velocidades muito superiores aos convencionais. Em teares mais modernos, a jato de ar ou jato de gua pode alcanar velocidades superiores a 1000 bpm. O nvel de automao alcanado com esses novos equipamentos permite que um mesmo funcionrio fique encarregado por um nmero maior de teares e assim, contribuir para a reduo dos custos de produo. No sentido de criar melhores condies de competio no mercado internacional, as empresas brasileiras, especialmente as grandes tecelagens integradas, tm direcionado grandes esforos para aquisio de equipamentos de teares mais modernos, a jato de ar ou jato de gua, no entanto, a utilizao dos equipamentos convencionais, com lanadeiras, ainda representa um grande nmero de equipamentos presentes no parque fabril brasileiro, o que coloca o Brasil em posio de atraso tecnolgico em relao aos grandes produtores mundiais de tecidos planos. Porm, dentro da tica de reestruturao do setor txtil, sabe-se que a modernizao do parque fabril das tecelagens condio fundamental para incrementar a competitividade das empresas, uma vez que a diferena de produtividade alcanada com a utilizao de equipamentos de tecelagem sem lanadeiras muito superior aos convencionais alm de resultar em ganhos de qualidade e controle de processos como, reduo de espao fsico e maior flexibilidade produtiva. Considerando-se que a adoo de novos equipamentos produtivos traz um aumento da velocidade de produo dos tecidos, importante ressaltar que a qualidade dos fios utilizados deve ser compatvel com esse aumento de velocidade. Desta forma, os processos de compra de matria-prima tambm devem ser melhorados continuamente, tanto para racionalizao dos estoques envolvidos como pela maior exigncia de qualidades dos fios e fibras. 2.5.3 Etapa Produtiva de Malharia Assim como na tecelagem, durante a etapa de produo da malharia, os fios so processados em equipamentos especficos de tear para produo dos tecidos de malha por processos tcnicos de laadas de um s fio ou de um agrupamento de fios que se movem em uma nica direo. A matria-prima empregada na produo de malhas, o fio, praticamente a mesma utilizada na etapa de tecelagem plana, diferenciando-se apenas por exigir um grau menor de

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toro. No entanto, a produo de malhas relativamente mais simples e rpida quando comparada produo de tecidos planos, uma vez que no exige as etapas anteriores de preparao dos fios de urdimento e engomagem. Estas envolvem a utilizao de equipamentos voltados produo de grandes lotes de fabricao. Em funo da maior simplificao do processo produtivo das malharias, as taxas de produo obtidas so bem superiores s obtidas na tecelagem plana. Por exemplo, na produo de malhas, ao se usar um tear circular moderno, pode-se ter uma produo diria entre 400 e 500 kg de malhas, ao passo que, em uma tecelagem plana, com um fio de mesma titulagem e emprego de equipamento tambm moderno a jato de ar, no mesmo perodo de tempo, podem-se obter 100 kg de tecido plano. De uma maneira geral, tanto para as empresas integradas como para as especializadas, o fornecimento da matria-prima para malharias no constitui-se em um problema maior. No caso das empresas integradas, pelo simples fato de produzirem o prprio fio que consomem. Entretanto, as empresas voltadas especializao so abastecidas pelo mercado interno e externo de forma satisfatria e com insumos de qualidade. Mesmo assim, h uma grande preocupao por parte das empresas em reduzir os efeitos nocivos que uma m compra de matria-prima pode gerar na sua linha de produo, comprovados por significativos investimentos efetuados pelas empresas, na produo de fios de qualidade ou no desenvolvimento de canais de fornecimento confiveis, como foi a caso do grupo Vicunha que, aps investimentos representativos, detm hoje uma das mais modernas unidades produtoras de fios de nylon do mundo (IEL, CNT e SEBRAE, 2000). A tcnica de produo de malhas confere aos produtos acabados e s malhas maior flexibilidade, elasticidade e melhor toque quando comparados aos tecidos planos, tal fato acaba por garantir grande aplicabilidade desses produtos para confeco de uma gama de produtos. No entanto, devido a sua maior tendncia, a deformao e desgaste superficial, o tecido de malha no se presta a todas as aplicaes de vesturio. De acordo com Cherem (2004), o principal elemento no processo de tecelagem da malha so as agulhas e tudo gira em torno destes componentes, os prprios teares foram concebidos com intuito de acondicionar a agulha e de promover os movimentos mecnicos necessrios para que ela busque o fio e possa entrela-lo em uma laada formada anteriormente, de forma rpida e precisa possvel. H muitos tipos diferentes de agulhas para utilizao em teares de malha.

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Dentre as diversas formas de classificao aplicveis aos tecidos de malha uma das mais abrangentes refere-se ao sistema de formao da malha, no qual se podem ter as malharias por Urdume e as malharias por Trama. Para cada tipo de malharia, h os equipamentos especficos de produo. No caso da malharia por trama, os teares podem ser classificados em dois grandes grupos, quais sejam: Teares circulares; Teares retilneos; Os teares circulares so caracterizados por apresentarem grande nmero de alimentadores, nos quais os cones de fios so acomodados, normalmente posicionados de forma circular em torno da mquina a fim de produzir um tecido tubular contnuo. So mquinas que apresentam elevado rendimento produtivo, com grande versatilidade para produo de diferentes tipos de malhas, tal fato pode explicar a grande utilizao deste tipo de equipamento nas malharias. Por sua vez, o grupo de teares circulares pode ser dividido em as mquinas de grande dimetro, que incluem as monocilndricas (teares monofrontura) voltados para produo de jersey ou meia-malhas e as circulares de duplo-cilindro (teares duplafrontura), prprias para produo de malhas duplas. Alm destas mquinas, h os teares de pequeno dimetro, prprios para produo de meias. Os teares retilneos so muito utilizados na produo de golas e punhos para camisas do tipo plo. Tal utilizao tambm ocorre na produo de malhas pesadas com fios de l e acrlico. Os equipamentos mais modernos permitem alto grau de automao da produo, assim como grande versatilidade para diferenciao dos produtos. Por exemplo, as mquinas com Jacquard podem obter desenhos, listras e relevos nas malhas produzidas. J na malharia por urdume, encontram-se dois tipos bsicos de teares, quais sejam: Teares Kettensthul; Teares Raschel Os teares do tipo Kettensthul so voltados para produo de tecidos lisos, tecidos elsticos, forros, veludos para estofamento, etc, com ampla aplicao. Mais recentemente, este tipo de equipamento usado para produo dos chamados tecidos inteligentes, que devido sua estrutura de composio da malha, o produto apresenta outras funes secundrias. As mquinas mais modernas operam com velocidades da casa de 3000 a 4000 rpm.

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Os teares do tipo Raschel so voltados para produo de tecidos lisos, rendados e elsticos, usados na produo de artigos de lingerie, toalhas de mesa rendadas, etc. Existe uma grande variedade de tipos de equipamentos encontrados, desde os modelos mais bsicos at os mais sofisticados com elevado valor final. Independente do tipo de equipamento utilizado para a produo dos tecidos de malha, cabe destacar a relativa agilidade de produo do setor como uma caracterstica marcante do das malharias, que associadas grande versatilidade produtiva dos equipamentos viabilizam o atendimento da demandas variadas de forma eficiente e com lotes pequenos de produo. 2.5.4 Etapa Produtiva de Beneficiamento Esta a etapa final de produo dentro do segmento da indstria txtil, no qual se tem um conjunto de diferentes operaes que visam beneficiar o tecido cru e conferir-lhe melhores caractersticas finais em termos de durabilidade, conforto, aspecto visual, enfim, proporcionar o enobrecimento do tecido para que o mesmo possa ser manufaturado nas etapas seguintes de corte e costura. As operaes de acabamento dos tecidos crus, realizadas durante a etapa de beneficiamento, podem ser classificadas como primria, secundria ou terciria. No primeiro momento, durante o acabamento primrio, atravs de processos tcnicos especficos, objetivase a remoo das impurezas decorrentes das etapas produtivas precedentes. No acabamento secundrio, ocorrem as operaes de tingimento e estampagem para diferenciar os tecidos em relao s cores e aos desenhos do produto final. Por fim, no acabamento tercirio, so executadas as atividades por meio de tecnologias especficas que procuram agregar ao produto txtil estabilidade dimensional, caractersticas especiais, etc (Braga Jr. e Hemais,1999 apud CHEREM, 2004, p.62). As operaes de acabamento primrias ou processos de pr-tratamento, conforme definidas por Heywood (2003 apud CHEREM, 2004, p. 63), constituem-se das atividades de limpeza das impurezas, como leos e aditivos utilizados nas etapas anteriores de produo. No caso de artigos de malhas, os fios podem ainda conter ceras ou parafinas utilizadas a fim de reduzir o desgaste das mquinas devido ao atrito. A operao de limpeza das malhas de algodo chamada de purga ou cozinhamento, quando os artigos tm a eliminao das impurezas pela lavao, em processo tcnico especfico. Durante a etapa de pr-tratamento dos tecidos, pode-se ainda incluir a operao de alvejamento, cuja finalidade apresentar

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tecidos sem cor aos olhos humanos, ou mesmo proporcionar um branqueamento adicional pelas tcnicas e aplicao de produtos especficos. Dentro da atividade de acabamento secundrio, so realizadas as operaes de tingimento e estampagem. A operao de tingimento tem por objetivo mudar a cor do tecido com a aplicao de produtos qumicos capazes de combinaes estveis com as molculas da fibra txtil e, portanto, resultar em uma modificao fsica e qumica do substrato txtil de forma que a luz refletida crie uma percepo diferenciada de cor para quem v o produto. Em outras palavras, pela utilizao de corantes qumicos, em processo tcnicos especficos, podese conferir ao artigo txtil uma colorao especfica. De acordo com as caractersticas desejadas do produto final, podem ser usados alguns processos produtivos diferentes para o tingimento, mas que tm em comum a caracterstica quanto ao processo de tingimento pela imerso do material txtil em banho de corantes, trabalhando-se com o conceito de bateladas de produo. Isto significa dizer que, um determinado lote de produo, com tamanhos que variam de acordo com a capacidade dos equipamentos utilizados, permanecem, pelo tempo necessrio, em processamento dentro do equipamento. Este tipo de produo no permite uma inspeo de qualidade simultnea produo, como pode ser feito nas etapas de tecelagem e malharia, haja vista que somente ao final do processo o lote poder ser inspecionado, porm, problemas de qualidade durante o tingimento geram grandes perdas em retrabalho. Os processos produtivos mais utilizados para o tingimento em escala, segundo Cherem (2004), podem ser divididos em: Processos contnuos: so aqueles em que devido o banho de impregnao conter, corantes qumicos, estes ficam estacionados enquanto o substrato txtil passa de forma contnua por ele, o tecido espremido mecanicamente e fixado por calor seco ou a vapor ou ainda por repouso prolongado; Processos por esgotamento: neste tipo de processo, os corantes so deslocados do banho para o substrato txtil. H contato constante entre corantes e substratos pela movimentao de um deles ou dos dois. Em relao ao equipamento utilizado para a operao de tingimento, tm-se diferentes tipos que podem ser usados e depende da forma fsica dos materiais txteis a serem tingidos. Podem-se tingir os fios anteriormente ao processo de tecelagem e, portanto, permitir, por exemplo, a obteno de tecidos listrados devido ao uso de fios de diferentes cores durante o

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processo de tecelagem. Pode-se tambm tingir diretamente o tecido cru e obter uma cor homognea para todo lote de produo, ou ainda, pode-se tingir at mesmo as peas j confeccionadas a fim de se obter versatilidade de cores e padres. No caso do tingimento de fios, faz-se uso dos equipamentos denominados de autoclave. J para o tingimento de tecidos prontos, convm separar os equipamentos em funo do processo produtivo adotado, em processos contnuos, adota-se equipamento do tipo foulard, constitudo por um reservatrio que contm de dois a trs rolos espremedores. Em processos por esgotamento, h as barcas nas quais os tecidos circulam no banho de corante dentro do equipamento. Para o tingimento de malhas circulares, os maquinrios mais utilizados so os jets. importante destacar que, em funo de caractersticas especficas dos equipamentos utilizados, tais como limites mximo e mnimo dos volumes de ocupao do equipamento, assim como, particularidades tcnicas dos prprios materiais txteis a serem tingidos, como incompatibilidade de tingimento conjunto de materiais diferentes em funo dos tipos de fios utilizados, surgem srias barreiras tcnicas para a consolidao dos lotes de produo nesta etapa produtiva. Ainda durante a etapa de beneficiamento dos materiais txteis, h uma srie de outros processos de acabamento que visam proceder ao melhoramento de certas propriedades dos materiais, tais como: estabilidade dimensional, caimento, brilho, maciez, amarrotamento, resistncia e aspecto final. Heywood (2003, apud CHEREM, 2004, p.70) apresenta a seguinte subdiviso dos processos de acabamento: Qumico: so aplicados aos materiais txteis produtos qumicos que ao reagirem com as fibras, promovem alteraes nas propriedades qumicas e fsicas dos mesmos; Mecnico: as propriedades dos materiais txteis so alteradas em funo da ao mecnica exercida por equipamentos especficos; Dentre as demais etapas de acabamento, aps o tingimento, podem-se destacar os seguintes processos de acabamento mecnico cujo objetivo final proceder o relaxamento mecnico dos tecidos: Hidroextrao: tem por objetivo proporcionar ao tecido uma pr-secagem, amaciamento e pr-encolhimento. O efeito de hidroextrao na pr-secagem obtido por espremagem entre cilindros, centrifugao ou ainda aspirao.

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Secagem: Os equipamentos de Rama e Secador tumbler, que trabalham o processo de secagem por conveco, se apresentam como os mais significativos para esta operao; Compactao: visa promover o encolhimento dos tecidos no sentido do comprimento. A calandra de compactao ou as compactadeiras agulhadas so os equipamentos mais utilizados. Nesta fase, so obtidos todos os parmetros desejveis do tecido, em termos fsicos, de largura, gramatura e percentual de encolhimento e; Enobrecimentos fsicos: englobam diferentes acabamentos finais que visam ampliar o valor agregado dos produtos. Dentre os mais utilizados, pode-se destacar a flanelagem e a lixagem, ambos voltados para a criao do efeito de toque tipo flanela ou pele de pssego, diferenciando-se apenas na forma de obteno dos efeitos desejados. Finalizados os processos de beneficiamento dos artigos txteis, o fluxo normal dentro da cadeia produtiva, conforme apresentado na Figura 2.4, tem-se o segmento da indstria da confeco e o vesturio como a etapa final de todo o processo produtivo de artigos txteis. Esta etapa foge ao escopo deste trabalho nesta reviso, portanto, no sero apresentadas as particularidades existentes neste segmento da cadeia produtiva txtil.

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CAPTULO 3 - MANUFATURA ENXUTA

3.1 Introduo

Este captulo faz uma reviso a respeito da Manufatura Enxuta. Inicialmente so apresentadas sua origem, as principais prticas e ferramentas que a compem, visando o entendimento referente a cada prtica, quais os efeitos esperados de sua aplicao, bem como, qual a inter-relao entre as diferentes prticas. Em seguida, apresenta-se a estrutura de Planejamento e Controle da Produo dentro de um sistema produtivo que opera segundo os preceitos da ME. E finaliza com a reviso de alguns mtodos de implementao da ME nas organizaes. 3.2 Origem

De acordo com Antunes Jnior (1998), o Sistema Toyota de Produo foi desenvolvido na Toyota a partir da gesto de Taiichi Ohno. Muitos outros nomes so adotados para transmitir idias cuja origem comum o Sistema Toyota de Produo. A lgica do Sistema Toyota de Produo pode ser chamada de: JIT/TQC (Just-In-Time) em muitas Empresas americanas, Sistemas de Produo com Inventrio Zero na Omark Industries, MAN - Material as Needed na Harley-Davidson, Sistemas de Produo com Inventrio Minimizado na Westinghouse, O Sistema Ohno, em muitas Empresas japonesas, Produo com EstoqueZero na Hewlett-Packard, Kanban em muitas Empresas americanas e Japonesas, Sistemas de Produo Integrada de Manufatura por Black (1998). Hoje em dia, fala-se na chamada Manufatura Enxuta ou Produo Enxuta a partir dos trabalhos de Womack et al (1992) e Womack e Jones (1998). A expresso manufatura enxuta, ou originalmente lean manufacturing, foi cunhada aps uma pesquisa de benchmarking em empresas, para denominar aquelas que no desempenho de suas atividade procuravam sempre fazer cada vez mais com cada vez menos. Esta pesquisa, realizada pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), resultou, em 1992, no livro a Mquina que mudou o Mundo de Womack e Jones, cuja venda contribuiu para disseminao do pensamento enxuto. O livro traz um levantamento das

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ferramentas, princpios e tcnicas encontradas nas organizaes que apresentavam um desempenho notvel no mercado mundial, mais especificamente nas empresas automotivas japonesas. A este conjunto de prticas os autores chamaram manufatura enxuta e s empresas que os aplicavam plenamente de empresa enxuta. A organizao tida como referncia neste trabalho, pioneira no uso desta abordagem e tambm criadora de grande parte das tcnicas foi a Toyota Motors Company. Os resultados positivos apresentados pela TOYOTA eram conseqncias da concepo e implementao aps a segunda guerra mundial de filosofias, tcnicas e ferramentas, que posteriormente ficaram conhecidas como Sistema Toyota de Produo, cuja criao amplamente atribuda ao Taichi Ohno. O Sistema Toyota de Produo surgiu da necessidade advinda de um mercado psguerra que apresentava condies de baixa demanda e exigia uma produo em pequenas quantidades de muitas variedades. Estas caractersticas pediam a criao de um sistema produtivo capaz no apenas de atender a este tipo de demanda como tambm de competir com os sistemas de produo em massa da Europa e dos EUA. E esta capacidade de competio seria alcanada somente se a TOYOTA conseguisse gastar menos recursos na produo de seus carros para assim reduzir seus custos e consequentemente seus preos. O gastar menos foi traduzido na TOYOTA como eliminao de todo e qualquer desperdcio; e a partir da, inmeras ferramentas foram desenvolvidas para que este objetivo maior fosse alcanado. Este objetivo, por sua vez, pode ser alcanado somente pela identificao e eliminao das perdas, isto , atividades que no agregam valor ao produto, que segundo Shingo (1996b) classificamse em sete categorias: desperdcios por superproduo; desperdcios por espera; desperdcios por transporte; desperdcios por processamento; desperdcios por movimentao; desperdcios de produtos defeituosos e desperdcios de estoques.

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Uma vez identificados os desperdcios, foi possvel que a TOYOTA desenvolvesse prticas e ferramentas que combatessem tais fontes de aumento de custos. Assim, esta abordagem, posteriormente, ficou conhecida como manufatura enxuta. No prximo item, so apresentadas as principais prticas propostas dentro da manufatura enxuta que viabilizem um sistema produtivo livre de desperdcios indesejveis. 3.3 Prticas e ferramentas da Manufatura Enxuta

Este tpico fornece uma viso geral do grupo de prticas e ferramentas pertencentes manufatura enxuta, sendo algumas delas aplicadas diretamente ao cho-de-fbrica e outras aplicadas s demais reas da empresa, cujo objetivo viabilizar um sistema produtivo eficiente que cumpre suas metas e prazos da melhor maneira possvel, fazendo-se mais com menos. 3.3.1 Nivelamento da Produo Demanda A Manufatura Enxuta assim chamada por no permitir excessos, por no permitir que recursos, alm do extremamente necessrio, sejam envolvidos no processo de produo. Isto significa, dentre outras coisas, que a quantidade de produtos a serem fabricados devero ser, sempre que possvel, a quantidade dos produtos vendidos. Em uma situao ideal, isto poderia ser representado por clientes finais posicionados ao final da linha de montagem, os quais requisitam os produtos, acionam a produo e recebem prontamente o pedido. Em uma situao real, porm, isso no possvel, haja vista exigir das empresas uma adaptao prvia de sua capacidade quanto previso de demanda futura. A forma como esta adaptao se d depende, em grande parte, da rapidez com que o sistema tem capacidade de responder aos pedidos e confiabilidade das previses de demanda. Geralmente, estoques intermedirios funcionam como amortecedores da falta de balanceamento, decorrentes principalmente do horizonte de planejamento de mdio prazo, em geral mensal. Estes estoques esto relacionados baixa flexibilidade dos recursos produtivos que, numa situao de curto prazo, limitam ou dificultam o rpido atendimento s mudanas na demanda, tanto em relao s quantidades como ao mix de produtos (TUBINO, 1999). O layout departamental, operadores monofuncionais, baixa integrao entre clientes e os fornecedores so alguns dos aspectos que enrijecem estes sistemas convencionais. Colabora para isto, a forma como feita a programao que elabora uma seqncia de

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distribuio homognea de produo agregada mensal, a cada dia ao longo do ms. Alm da produo em grandes lotes comum estes sistemas adotarem um cronograma que indica dias do ms para a produo de um nico tipo de produto (GOMES, 2002). De acordo com o mesmo autor, esta forma de planejar e programar a produo traz problemas eficincia do sistema implicando em: dificuldade de mudar os modelos em processo; a dificuldade de atendimento a outros clientes e a formao de grande quantidade de estoques de produtos acabados quando a demanda no se confirmar; decorrentes dos erros de previso. O objetivo destes tipos de sistemas de produo utilizar a capacidade total de produo a fim de que mais itens sejam produzidos com um nmero menor de trabalhadores e mquinas. Esta lgica de otimizao dos equipamentos e produo de grandes lotes exatamente a contrria ao pensamento enxuto que admite baixas taxas operao e privilegia o uso de lotes menores para alcanar um melhor nivelamento e, por conseguinte, diminuir o descompasso entre produo e demanda. Isto gera maior flexibilidade e agilidade quanto s mudanas de mercado. Adaptar a produo para atender a demanda e reduzir os estoques , segundo Monden (1984), a funo do nivelamento da produo, ferramenta utilizada pela manufatura enxuta. Segundo Tubino (1999), nivelar a produo significa programar para a montagem final pequenos lotes em sincronia com o mix de produtos demandados pelos clientes, a fim de garantir a rpida resposta s variaes de curto prazo nas necessidades dos clientes. O nivelamento da produo, de modo que o mix e o volume sejam constantes ao longo do tempo, resultaria em lotes menores de material que se moveriam entre cada estgio. Haveria com isto, uma reduo no nvel global de estoque em processo na produo (SILVA, 2002). Para manter a diversificao e o nivelamento da produo em harmonia, importante evitar o uso de instalaes e equipamentos dedicados em relao aos de utilidade geral. H, portanto, a necessidade de um esforo para encontrar instalaes e equipamentos mnimos necessrios para uso geral, com fins especficos. Conforme Schonberger (1992, p.15) coloca, o nivelamento da produo contribui para uma otimizao dos nveis de estoque mdio. Deve ser claro para todos que quando se encomendam quantidades maiores, o estoque mdio deve elevar-se, juntamente com o custo de mant-lo. Quem desejar reduzir o custo de

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sua manuteno deve, portanto, simplesmente encomendar s fornecedoras entregas menores e mais freqentes. Dentro deste escopo, na concepo de Tubino (1999), o nivelamento da produo permite a flexibilidade do sistema de produo medida que, em vez de fabricar grandes lotes de um nico produto, produz muitas variedades de pequenos lotes cada dia e responde adequadamente demanda do mercado, com o objetivo de efetivar a pronta entrega de produtos e reduzir os inventrios no processo. Slack et al. (1997, p. 490) acrescentam outras vantagens atribudas ao nivelamento da produo demanda no curto prazo, tais como: reduo no nvel global de estoques em processo; manuteno de uma regularidade no ritmo de produo e facilidade de planejar e controlar cada estgio da produo. Alm disto, quando um novo balanceamento da linha se fizer necessrio devido s mudanas de tempo de ciclo, modificaes do mix de produtos, ou s quantidades demandadas ao longo do ms, as interferncias na esfera do planejamento da produo podero ser efetuadas com menor grau de complexidade. 3.3.2 Produo Focalizada A filosofia que norteia a manufatura enxuta a eliminao de desperdcios que, conseqentemente, reduz custos, incrementa a produtividade e eleva os lucros. O transporte um dos processos que no agrega valor e com capacidade para gerar desperdcios, o qual deve ser melhorado e, sempre que possvel eliminado. Shingo (1996b) atenta para o fato de muitas organizaes empenharem-se rumo melhoria no trabalho de movimentao de seus materiais, posto que investem na utilizao de empilhadeiras, correias, calhas, etc, sem antes procurar alternativas que, de fato, eliminem a funo transporte. O pensamento de Sims (1990 apud SILVA e RENTE, 2002) corrobora neste sentido quando este atesta que a melhor movimentao de material no movimentar. Isto significa que materiais no mais se movimentam entre os processos, mas sim seguem um fluxo contnuo, fluxo este que pode ser conquistado com o auxlio das melhorias bsicas no layout da fbrica. Alm dos desperdcios com custos de movimentao, outros custos podem ser derivados do layout do setor produtivo e que impactam sob o produto final como custos de mo de obra, custos de work in process (WIP) e custos de armazenagem.

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Concomitante com a necessidade de reduo destes custos est a exigncia por um sistema produtivo flexvel, com capacidade de alterar rpida e eficientemente sua configurao para adaptar-se s alteraes da demanda, seja em termos de quantidade, seja em variedade. Reduzir custos e melhorar a flexibilidade so objetivos incessantemente perseguidos pelas empresas e, portanto, apresentam-se como fortes motivos para se planejar o arranjo fsico, de forma a reduzir o custo e facilitar o gerenciamento do processo. Moreira (2001 apud BUOSI et al., 2003) tambm destaca a importncia das decises relativas ao arranjo fsico ao dizer que este afeta a capacidade da instalao e a produtividade das operaes, j que mudanas adequadas no arranjo fsico podem, muitas vezes, aumentar a produo que se processa dentro da instalao usando os mesmos recursos que antes, exatamente pela racionalizao no fluxo de pessoas e materiais. Estas necessidades podem ser solucionadas pela readaptao do arranjo fsico de uma fbrica que, segundo Silva e Rentes (2002), devem ter caractersticas como uma distncia pequena entre consecutivos pares de operaes, um fluxo unidirecional com o mnimo de retorno ou cruzamento de dois fluxos em uma mesma mquina e dentro os setores produtivos, o fluxo precisa ter um perfil o mais simples possvel. Dentro deste contexto, o conceito de produo focalizada vem atender s exigncias e caractersticas acima demandas. A produo focalizada, tambm conhecida como mini-fbrica, refere-se maneira com a qual os equipamentos so dispostos. Pela formao de pequenas unidades produtivas, geralmente compostas por clulas, onde todos os processos para a fabricao completa de um ou mais componentes/produtos esto dispostos em seqncia. Clulas ou mini-fbricas de produo so, segundo Rentes et al. (2000), o rearranjo do layout do setor de fabricao em ilhas de produo para as quais so designados um conjunto de produtos que sofrem operaes especficas. A diferena que a quantidade de produtos alocados nas mini-fbricas bem maior se comparada das clulas. Segundo os mesmos autores, o layout celular indicado para ambientes com um fluxo de peas bem definidos, j as mini-fbricas so mais indicadas para sistemas produtivos que operam com uma grande variedade de peas, conforme mostrado na Figura 3.1, a seguir.

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Figura 3.1 Lay out celular e mini-fbrica de produo. Fonte: SILVA e RENTES (2002). De acordo com Tubino (1999, p.49), inmeras so as vantagens do arranjo celular, ou focalizado, tais como: reduo de movimentao e transporte, grande flexibilidade de produo, diminuio de estoques intermedirios, drstica reduo e at, eliminao de alguns tempos que compem o lead time produtivo. Tudo isto resulta em uma converso mais rpida de matrias-primas em produtos acabados, o que garante maior agilidade no atendimento s necessidades dos consumidores. De acordo com Black (1998, p.103), durante a formao das clulas de produo, um critrio ou exigncia de um conjunto funcional para clulas de manufatura a flexibilidade. Para ser flexvel, o processo deve ser capaz de lidar com mudanas no projeto do produto, bem como em projetos para novos produtos. Assim, para ser flexvel, o sistema de manufatura deve ser capaz de ser facilmente reconfigurado. Ao se implantar o layout celular, dois aspectos devem ser levantados, quais sejam: a definio de grupos de itens passveis de serem trabalhados em uma clula e o balanceamento da capacidade produtiva das mquinas com a demanda dos itens nela processados (TUBINO, 1999). O primeiro problema pode ser solucionado pela aplicao da tecnologia de grupo que consiste no desmembramento de dois ou mais processos e da sua recombinao em clulas, em que cada uma delas seja capaz de executar a tarefa ampliada (SCHONBERGER, 1992, p.90). A tecnologia de grupo emprega diferentes metodologias para definir as famlias de itens a serem processadas em uma clula, sendo a anlise do fluxo de produo uma das mais

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aplicadas. Neste mtodo, os itens so agrupados levando em considerao os seus roteiros de fabricao ou fluxo de produo atravs da mquina. A segunda questo referente montagem de clulas a do balanceamento da capacidade produtiva que pode ser em grande parte resolvida pela aplicao do formato U no arranjo fsico das clulas. Neste tipo de layout, a proximidade dos postos de entrada e sada permite que um nico operador execute as atividades e garanta a manuteno de um ritmo de produo, bem como assegure um padro no tempo de ciclo (TUBINO, 1999). Segundo Monden (1984, p.57), a mais notvel e importante vantagem deste layout a flexibilidade para aumentar ou reduzir o nmero de operadores para adaptao s alteraes da demanda, a qual pode ser feita pela adio ou reduo do nmero de operadores na rea prxima ao posto de trabalho. Somadas a esta vantagem de flexibilizao da produo esto a possibilidade de manuteno do padro individual da operao e a facilidade de adequar o layout s instalaes. A Figura 3.2 traz uma clula em formato de U. Neste caso, as operaes pertencentes a esta clula so executadas por dois operadores. No caso de um aumento na demanda, as mesmas operaes podem passar a ser feitas por trs operadores e isto aumenta o ritmo de produo sem, no entanto, aumentar a carga de trabalho.

Figura 3.2 Clula em U. Fonte: Adaptado de ANDRADE (2002). Como verificado, as mudanas de trabalho que cada operrio responsvel, podem ser reduzidas ou aumentadas facilmente, todavia este layout depende da existncia de operadores multifuncionais ou polivalentes, requisito este que ser tratado na seqncia.

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3.3.3 Polivalncia Dentre os custos dos produtos industrializados, os relativos mo-de-obra representam um dos percentuais mais relevantes, o que justifica a necessidade de se preocupar com o uso eficiente dos recursos humanos. Ohno (1997) j havia atentado para o fato quando defendeu que do ponto de vista da reduo de custo, em uma situao na qual a capacidade de produo dos recursos est acima da capacidade de absoro da demanda, prefervel deixar uma mquina ociosa que um operador ocioso. Da justifica-se a importncia quanto criao de meios que utilizem a capacidade plena dos colaboradores de tal modo que estes no apenas executem suas operaes rotineiras, mas que possuam autoridade e competncia para corrigir falhas, pedir ajuda aos colegas de trabalho e produzir itens de qualidade, haja vista parar o processo quando identificarem desvios. Estas habilidades podem ser conquistadas por meio de investimento no desenvolvimento de operadores multifuncionais ou polivalentes e, segundo Benevides Filho (1999, p.42), so aqueles que alm de executarem suas atividades produtivas, criam novas formas de executar as atividades bsicas da produo e procedem ajustes que a mquina no consegue por si s executar, bem como controlam a qualidade dos produtos e a limpeza de seu ambiente de trabalho. Benevides Filho (1999) destaca que uma empresa que possui somente operadores especialistas dificilmente ser capaz de flexibilizar sua produo, pois os operadores sabem trabalhar apenas daquela maneira, da a necessidade de se criar uma sada convencional para a gerao de estoques. A polivalncia fundamental como elemento essencial dos novos sistemas de produo dada necessidade de flexibilizao e balanceamento do operador para fazer frente aos requisitos de oscilao do mercado. Assim, os operadores devem possuir habilidades para operar em ambientes difusos e mutantes, devem ter capacidade de realizar tarefas no-rotineiras, desempenhar trabalhos em grupos e de forma interativa, possuir a percepo sistmica da empresa, habilitando-se a responder as oscilaes da demanda, com o cumprimento de diferentes rotinas de operaes padres (BENEVIDES FILHO, 1999). Estas exigncias tornam-se ainda mais cruciais quando da implantao da focalizao da produo, pois os operadores, dispostos neste tipo de arranjo fsico, devem ter habilidade

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para aumentar e reduzir no apenas a quantidade, mas tambm a variedade de trabalho dentro das clulas de produo de modo a tornar o sistema, como um todo, flexvel. Alm de requisitar operrios multifuncionais, o layout celular extremamente importante no desenvolvimento de um nmero cada vez maior de habilidades, pois mquinas diversas so agrupadas em mini-fbricas e possibilitam que o colaborador possa operar, simultaneamente, vrios processos em andamento. Variaes no tempo de ciclo, nas rotinas de operaes e em muitos casos no contedo de trabalho individual, so algumas das mudanas necessrias para adaptar a capacidade da clula demanda e que exigem a disponibilidade de um operador multifuncional, ou seja, um colaborador treinado e com capacidade de executar qualquer tipo de trabalho em qualquer processo (MONDEN, 1984). A polivalncia da mo-de-obra significa uma competncia maior por parte dos operadores que passam a dominar diferentes processos. Logicamente que no ser apenas a simples adoo de um layout que transformar operadores monofuncionais em multifuncionais. Esta polivalncia ser conquistada somente por treinamento adequado, devidamente planejado, o qual exige assim uma mudana cultural na empresa e o envolvimento da alta e mdia administrao (BENEVIDES FILHO, 1999). De acordo Tubino (1999) e Monden (1984), normalmente as empresas utilizam, para obter operadores polivalentes, os seguintes procedimentos: - treinamento e rotao dos supervisores: esta etapa promove um entendimento detalhado de cada operao-padro para aqueles que desenvolvero e implementaro as rotinas em suas reas de responsabilidade. Como resultado, tem-se maior segurana na elaborao de rotinas e uma linguagem comum entre os supervisores das diferentes reas do sistema produtivo. - treinamento dos operadores polivalentes: atravs de um plano de ao, elaborada uma programao para que todos os operadores desempenhem suas habilidades em todas as operaes-padro da sua rea de trabalho. - rotao diria dos operadores: aps os operadores possurem um completo domnio sobre determinada funo, os supervisores se encarregam de planejar a troca das rotinas de operaes-padro. Ao conhecer melhor as diversas partes que compem os processos, os operadores desenvolvem uma viso crtica mais aguada, e assim, contribuem, em muito, para melhorias no processo como um todo. Alm disso, estes se sentem mais responsveis pelo produto final,

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mais motivados e mais satisfeitos e, conseqentemente, a tendncia o crescimento da eficincia. Silva (2002), com o apoio da aplicao de uma metodologia para a utilizao da polivalncia, concluiu que o seu uso dirio na mo-de-obra direta permitiu o balanceamento entre as operaes do setor do operador, pela utilizao do remanejamento de operadores polivalentes. Com o remanejamento da mo-de-obra direta, foi possvel absorver as sazonalidades de ocupao dos setores de produo, provocadas pela variao da demanda dos produtos a serem fabricados. Como resultado do uso de operadores polivalentes, obtm-se a reduo nos prazos de entrega aos clientes, a reduo dos lead times internos de produo, e conseqentemente, a reduo dos custos do produto (SILVA, 2002). Para melhor operacionalizao da polivalncia nas clulas de manufatura, importante o desenvolvimento da ajuda mtua entre os operadores que visa disponibilizar auxlio imediato em casos de problemas. 3.3.4 Troca rpida de ferramentas Dentre todas as tcnicas necessrias para se atingir uma manufatura enxuta, a troca rpida de ferramentas pode ser considerada como uma das mais relevantes para se conquistar os resultados esperados. Isto porque, ao se trabalhar com setups rpidos, possvel reduzir o lead time produtivo e proporcionar maior flexibilidade ao sistema que ser ento capaz de nivelar a produo com a demanda com a programao de pequenos lotes. Percebe-se ento a grande dependncia que outras tcnicas e conceitos da manufatura enxuta tm em relao ao sucesso da implantao da manufatura enxuta. A troca rpida de ferramentas (TRF) consiste em procedimentos e metodologias para se executar a operao de setup o mais rpido e eficientemente possvel. De acordo com Shingo (1996a), a reduo mdia dos tempos fica em torno de 80 a 95 % do tempo inicial. Setup pode ser definido como todas as tarefas necessrias desde o momento em que se tenha completado a ltima pea do lote anterior at o momento em que, dentro do coeficiente normal de produtividade, se tenha feito a primeira pea do lote posterior (Moura, 1996 apud (SATOLO e CALARGE, 2004)).

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A idia de minimizar o tempo de setup tem sua origem, como toda ferramenta enxuta, no princpio de eliminao de desperdcios. A TRF foi criada com o objetivo de reduzir e simplificar o tempo do setup, pela minimizao ou eliminao das perdas relacionadas ao processo de troca de ferramentas (Satolo e Calarge, 2004) ou, dito de outra forma, com o objetivo de reduzir os tempos improdutivos gastos na preparao da mquina para a mudana de lote (SANTOS et al., 2004) O processo de implantao da troca rpida de ferramentas desdobrado em estgios e tcnicas dentre as quais se destaca a converso do setup interno em setup externo. De acordo com Shingo (2000, p.44), as operaes de setup so separadas em dois tipos: operaes de setup interno (tempo de preparao interno) que exige que a mquina esteja parada, e operaes de setup externo (tempo de preparao externo) que pode ser feito com o equipamento em funcionamento. Assim, aps a separao clara de atividades internas e externas, para se chegar TRF, deve-se buscar a converso de atividades internas em atividades externas de forma a racionalizar o processo de setup. Destaca-se tambm o estgio denominado de racionalizao de todos os aspectos da operao de setup o qual a anlise detalhada de cada elemento da operao. A mesma verifica se possvel a sua reduo ou eliminao. Tcnicas como a padronizao das funes, a utilizao de grampos funcionais ou a eliminao destes, assim como a utilizao de dispositivos intermedirios, a adoo de operaes em paralelo e a mecanizao so utilizadas para a implementao mais eficaz desta metodologia. (Shingo, 1985; Moura, 1996; Black, 1998 apud SATOLO e CALARGE, 2004). Fogliato e Fagundes (2003) ampliaram o escopo envolvido na implantao da troca rpida de ferramentas e propuseram um modelo que envolve tambm o nvel estratgico e ttico. Abaixo, pode-se observar o Quadro 3.1 que resume trabalho citado.

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Definio de metas Estratgic Escolha de equipe de implantao o Treinamento da equipe de implantao Definio da estratgia de implantao Definio do produto a ser inicialmente abordado (ABC) Preparatr io Definio do processo a ser inicialmente abordado (gargalo) Definio da operao a ser inicialmente abordada (ABC tempo) Anlise da operao a ser inicialmente abordada Identificao das operaes internas e externas do setup Operacion Converso do setup interno em externo al Prtica da operao de setup e padronizao Eliminar ajustes Eliminar setup Comprova o Consolidao da TRF em todos os processos da empresa

Quadro 3.1 Mtodo para TRF. Fonte: Fogliato e Fagundes (2003). Algumas dificuldades na implementao da troca rpida de ferramenta foram identificadas no trabalho de Satolo e Calarge (2004) e devem ser previamente consideradas, quando se intenciona adotar esta ferramenta. Estas dificuldades envolvem a resistncia orientao de mudanas, falta de interesse dos colaboradores, falta de disponibilidade de pessoas exclusivas para a implementao, falta de disposio dos funcionrios para realizao de treinamento. 3.3.5 Manuteno Produtiva Total O potencial da produtividade e flexibilidade, possibilitada pela incorporao das ferramentas da manufatura enxuta at aqui citadas, no ser efetivada se a harmonia do

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processo for constantemente quebrada pelo mau funcionamento de mquinas e equipamentos. Deriva-se da, a necessidade de adoo de uma poltica de manuteno que elimine a variabilidade do processo de produo causada pelo efeito de quebras (SLACK et al., 1997), que na manufatura enxuta denominada de Manuteno Produtiva Total (TPM). A TPM funciona calcada na manuteno autnoma em que rotinas-padres de limpeza, lubrificao e inspeo, desenvolvidas e aplicadas pelos funcionrios aumentam a eficincia da planta e do equipamento e estimulam a capacidade dos operrios em encontrar e resolver problemas (TONDATO, 2004). De acordo com o Japan Institute for Plant Maintenance (Antunes Jnior, 2001), alm da maximizao do rendimento global dos equipamentos, outros objetivos fundamentaram o desenvolvimento da TPM como: Desenvolver um sistema de manuteno produtiva que leve em considerao toda a vida til do equipamento; Envolver todos os departamentos, planejamento, projeto, utilizao e manuteno, na implantao da TPM; Envolver, ativamente, todos os empregados - desde a alta gerncia at os trabalhadores de cho-de-fbrica; Tornar a TPM um movimento visando motivao gerencial, por meio do desenvolvimento de atividades autnomas de melhorias por pequenos grupos. Alinhada filosofia da manufatura enxuta, a TPM tambm foi desenvolvida voltada para a reduo de desperdcios que no mbito da manuteno corresponde eliminao das seis grandes perdas que reduzem a eficincia dos equipamentos, dentre elas (Hutchins, 1998 apud TONDATO, 2004): perdas no arranque (perdas de tempo e produto ao iniciar a produo at que se atinja a qualidade necessria); perdas por defeitos ou retrabalhos; perdas por reduo de velocidade; perdas por paradas menores, perdas por preparao e ajuste e;

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perda por falha nos equipamentos. O artigo de Antunes Jnior (2001, p.6) complementa a lista acima quando este destaca a importncia da TPM para o efetivo funcionamento da manufatura enxuta j que:
ao reduzir-se as perdas por paradas, melhora-se a sincronizao da produo, caminha-se no sentido da produo com estoque-Zero, os padres operacionais estabelecidos (tempo de ciclo, seqncia de produo e tempos padres de folgas) so mantidos de forma rigorosa. Ao reduzir-se as perdas devido aos ajustes e ao setup, caminha-se na direo da produo com estoque-Zero, reduzem-se os tamanhos de lotes adotados, seguem-se os padres operacionais estabelecidos e, via a adoo de sinais visuais (Andon) torna-se necessrio a soluo rpida dos problemas. Ao reduzirem-se as Perdas por pequenas paradas e por reduo de velocidade, os padres operacionais so mantidos. Ao reduzirem-se as Perdas por defeitos, eliminam-se os defeitos de fabricao e so mantidos os padres operacionais. Ao reduzir-se as Perdas por retrabalho, os defeitos so eliminados.

A deduo advinda destas colocaes de que os resultados das aplicaes enxutas esto dependentes de uma manuteno atuante, da o porqu da Manuteno Produtiva Total (TPM) ter evoludo ao longo dos ltimos 50 anos, a qual passou de uma simples metodologia de manuteno a um completo sistema de gesto empresarial. 3.3.6 Sistema Puxado de Produo A superproduo um dos desperdcios mais perseguidos pela manufatura enxuta, pois a sua existncia indica que toda uma gama de recursos foi despendida para produzir algo que o cliente final no deseja. Na busca por evitar este tipo de desperdcio, a manufatura enxuta busca operar de tal forma que, os produtos finais sejam produzidos apenas na quantidade e no momento demandado, bem como os itens componentes possam chegar s estaes de trabalho na quantidade e no momento em que so necessrios. Evita-se, desta forma, no apenas a superproduo, mas tambm a formao de estoque e o tempo de espera na fila (SEIBEL, 2004). Esta forma de produzir apenas no momento e na quantidade certa (Just in Time) conseguida pela operacionalizao do Sistema Puxado de Produo, cujo funcionamento est baseado na seguinte lgica: o processo subseqente vai ao processo precedente buscar apenas os itens que necessitam ser processados e apenas no momento exato. Este sistema regulado por um mtodo de controle de estoque e da produo chamado Kanban que, na sua forma bsica, funciona por um controle visual por meio de cartes, sustentado por kanbans (carto

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ou bilhete em japons) reutilizveis, os quais autorizam a realimentao de material das estaes de trabalho ou depsitos precedentes. Vrias formas diferentes de sistemas Kanbans foram estabelecidas, desde que Taiichi Ohno introduziu o Kanban em fbricas de automveis da Toyota. O Kanban no apenas tem a funo de fornecer informaes sobre tempo e quantidade, mas tambm molda processos de produo de forma que facilitem o aperfeioamento, alm dos padres originais. Como ferramenta de informao, ele fornece informaes oportunas s estaes de trabalho precedentes e, portanto, controla o processo de fabricao. Como ferramenta de aperfeioamento, ele torna aparentes as fraquezas no fluxo do material. Todo o processo ganha em transparncia, e as falhas (ou desperdcios) tornam-se bvias. Este conceito pode, at mesmo, ser expandido para incluir a fbrica do fornecedor. Alm dos benefcios j citados, existem alguns requisitos para a implementao bemsucedida do Kanban. A produo, por exemplo, deve ser repetitiva e em grande volume. A estabilidade de demanda tambm importante. No chega a ser um requisito que inviabilizaria a aplicao do Kanban. No entanto, altamente desejvel que as mudanas de curto prazo sejam evitadas, pois somente com a estabilidade ser possvel alcanar o todo potencial que o sistema pode oferecer. Os ajustes de mquinas devem ser rpidos e pouco freqentes e tais caractersticas conferem maior flexibilidade ao sistema. Um elevado nvel de manuteno preventiva necessrio para que paradas no programadas sejam evitadas e os itens devem chegar s estaes de trabalho livres de defeitos, ou seja, com qualidade assegurada. Os operadores devem ser treinados e comprometidos com os objetivos do sistema. Como se pode notar, muitos destes requisitos so exatamente as ferramentas que compem a manufatura enxuta, os quais evidenciam a forte inter-relao e o carter complementar existente entre cada uma delas. Raramente todas estas condies esto presentes, quando os princpios do Kanban so considerados. Nestes casos, uma verso sob medida deste flexvel conceito, para cada sistema produtivo especificamente, sintoniza as exigncias e caractersticas especiais da produo que devem ser postas em prtica. Segundo Tubino (1999, p.109), muito dificilmente todos os pr-requisitos sero atendidos plenamente antes de se iniciar a produo em Kanban, por isto, deve-se iniciar a implementao do sistema juntamente com as demais tcnicas da manufatura enxuta em

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setores em que seu potencial de sucesso seja maior. Toda empresa possui algum setor onde o fornecedor e o cliente de uma gama restrita de itens estejam prximos e as demandas sejam regulares. Na medida em que os fluxos produtivos forem so organizados pela focalizao da produo, a implantao inicial do sistema pode se expandir com segurana. Entre as diferentes etapas de produo de um sistema, so criados os supermercados que abastecem o processo subseqente (cliente interno), com os itens necessrios, e que armazenam a produo do processo precedente (fornecedor interno). Os supermercados so estoques posicionados estrategicamente de forma a garantir o abastecimento de toda a cadeia produtiva. De acordo com Ohno (1997, p.45), um supermercado onde um cliente pode obter: o que necessrio, no momento em que necessrio, na quantidade necessria. Os operadores do supermercado, portanto, devem garantir que os clientes possam comprar o que precisam em qualquer momento. Os supermercados so tambm chamados de Buffers, pulmes ou estoques intermedirios. O princpio bsico o de se repor exatamente o qu foi consumido das prateleiras, e somente no momento em que o consumo efetivamente existiu. A sinalizao ao processo precedente, via carto, o que autoriza a produo do item e, assim, requisita a recomposio do supermercado consumido. "O sistema Kanban, na sua forma de agir, simplifica, em muito, as atividades de curto prazo, desempenhadas pelo PCP, dos sistemas de produo JIT e delega-as aos prprios funcionrios do cho-de-fbrica" (TUBINO, 1999, p.87). Kanban significa carto ou bilhete em japons. So, por intermdio dos cartes, que se comunicam, para as diversas etapas produtivas, as informaes referentes produo e movimentao dentro do sistema. Assim como os cartes, os Quadros ou Painis porta-kanbans so peas fundamentais na comunicao visual do sistema, pois executam a funo de sinalizao das necessidades de produo e movimentao. no quadro que os cartes so lanados quando existe o consumo de um item ou lote de itens. Sendo assim, o Quadro Kanban orienta diretamente os operadores de cho-de-fbrica em relao ao que deve ser produzido, montado, requisitado ou movimentado. O quadro tambm possibilita um acompanhamento do nvel de estoque atual e um correto monitoramento fornece valiosas informaes para uma otimizao do sistema produtivo como um todo.

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O mtodo de trabalho definido com o uso dos cartes e do quadro porta-kanban de fcil entendimento, amigvel e se constitui uma importante ferramenta de monitoramento e acompanhamento do sistema produtivo. Sinaliza problemas eminentes e, portanto, possibilita uma ao preventiva a tempo. A simplicidade de funcionamento do sistema uma de suas melhores caractersticas, a qual constituiu-se como excelente motivador para o comprometimento dos colaboradores com o sucesso da implementao. um sistema que confere uma maior autonomia de deciso aos operadores, e na prtica, reflete-se com um aumento da responsabilidade dos mesmos para com o produto final. 3.3.7 Engenharia Simultnea medida que o entendimento sobre as aplicaes da manufatura enxuta avana, percebe-se que uma fbrica enxuta depende no apenas das atividades ali desempenhadas, mas tambm que o desenvolvimento de produtos esteja alinhado com o pensamento enxuto. Desta forma, torna-se necessrio aprofundar os princpios e ferramentas que possibilitam ao sistema de desenvolvimento gerar produtos e processos de qualidade com menores custos e prazos ( Picchi, 2004 apud NAZARENO et al., 2004) A empresa enxuta utiliza uma abordagem para o desenvolvimento de produtos, denominada Engenharia Simultnea que, de acordo com Seibel (2004), se baseia nos seguintes princpios: trabalho em equipe, liderana, comunicao, participao de clientes e fornecedores no processo. A engenharia simultnea uma metodologia recomendada como soluo para o aumento da eficincia e para a reduo do tempo de desenvolvimento de produto, pois considera as questes referentes s fases posteriores do desenvolvimento de produto j nas fases iniciais deste processo (PEIXOTO e CARPINETTI, 1999). Isto implica na utilizao efetiva do mtodo de soluo antecipada de problemas e na utilizao de equipes multifuncionais. Percebe-se que o processo de desenvolvimento de produtos em uma empresa enxuta vai alm dos limites da empresa e envolve clientes e fornecedores. Dentre os propsitos, menciona-se evitar falhas de comunicao nas especificaes combinadas e desenvolver produtos de tal forma que, sua fabricao seja facilitada, no entanto algumas tcnicas utilizadas so (Corra e Gianesi,1996 apud SEIBEL, 2004): simplificao do projeto pela diminuio do nmero de peas, a fim de reduzir os custos o tempo de fabricao e facilitar a montagem;

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produtos projetados de maneira modular com diferentes submontagens e componentes que podem ser combinados ao utilizarem as vantagens da padronizao e da variedade de produtos e; projeto destinado automao de modo a facilitar os processos de alimentao e posicionamentos nas mquinas e montagem de peas. 3.3.8 Autonomao O perfeito funcionamento da manufatura enxuta com a produo de itens no momento e na quantidade certa com qualidade e menor custo est vinculado condio de que 100% das boas unidades devem seguir para o processo subseqente, no ritmo certo e sem interrupo (MONDEN, 1984). Da a necessidade de se trabalhar com um mecanismo de controle que garanta que itens defeituosos no sejam repassados para o processo seguinte ou sequer cheguem ao consumidor final. Na manufatura enxuta esta garantia adquirida pela aplicao da autonomao que, segundo Ohno (1997), consiste em equipar as mquinas com mecanismos capazes de detectar anormalidades e paralisar o processamento autonomamente, porm a mesma no deve ser confundida com automatizao. Esta autonomia dada ao operador e mquina de parar o processo sempre que algo incomum seja identificado permite no apenas a no ocorrncia de defeitos em produtos, como tambm a necessidade de identificar e eliminar as causas de tal forma que tal problema no se torne reincidente. Como afirmado por Monden (1984, p.82) quando um defeito ocorre, a linha pra, forando uma ateno imediata ao problema. Uma investigao localiza as causas e se inicia a ao corretiva pra prevenir defeitos similares novamente. Algumas vantagens advindas do uso da automao destacadas por Silva (2002) so: impedir o desperdcio com a proliferao de itens defeituosos para as etapas seguintes; iluminar as causas dos problemas, pois, devido tempestividade da atuao, podem-se visualizar os problemas praticamente durante a sua ocorrncia; eliminar a necessidade dos operadores ficarem de olho na mquina e abrir possibilidades de ganhos de produtividade;

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liberar o homem da tirania da mquina e deix-lo livre para a realizao de tarefas, nas quais ele possa exercer habilidade e discernimento. Todas estas vantagens conferem ao sistema produtivo uma melhoria de desempenho em vrios aspectos como a reduo de custo, pela reduo da fora de trabalho; uma produo adaptvel s variaes de demanda uma vez que torna possvel a produo no tempo exato e o respeito condio humana, haja vista o controle ser baseado na automao e requer ateno imediata aos defeitos ou problemas de produo, estimulando assim a melhoria (MONDEN, 1984). Para que a autonomao de fato funcione na manufatura enxuta, tanto homens como as mquinas devem ser preparados para interromper o fluxo da produo quando alguma anormalidade for detectada (SILVA, 2002). Para acompanhar o desempenho e evoluo da performance dos processo ferramentas como os grficos de controle so utilizados dentro de um programa de CEP (controle estatstico de processos), os quais permitem relacionar possveis causas aos efeitos encontrados. Ao operador, deve ser dada a autonomia, e cultivada a confiana nele depositada para parar o processo quando este julgar necessrio. J a mquina deve ser equipada com sistemas de segurana compostos por dispositivos que detectam o erro, os quais param a linha e sinalizam automaticamente a ocorrncia para chamar a ateno do operador. 3.4 Planejamento e Controle da Produo

Tubino (1997) define o PCP como um departamento de apoio da gerncia industrial encarregado da coordenao e aplicao dos recursos produtivos de forma a atender, da melhor forma possvel, os planos estabelecidos em nveis estratgicos, ttico e operacional. Na viso de Martins (1998 apud MOURA, 1996), "o objetivo principal do PCP comandar o processo produtivo, transformando informaes de vrios setores em ordens de produo e ordens de compra - para tanto exercendo funes de planejamento e controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e servios e os acionistas com lucros". Para atingir estes objetivos, o PCP rene informaes vindas de diversas reas do sistema de manufatura. A Figura 3.3 relaciona as reas e as informaes fornecidas ao PCP.

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Figura 3.3 Fornecimento de informaes para PCP. Fonte: Moura Jnior (1996). As atividades do PCP so normalmente desempenhadas em trs nveis hierrquicos: Nvel Estratgico (longo prazo); Nvel Ttico (mdio prazo) e Nvel Operacional (curto prazo). No nvel estratgico, o PCP, baseado em uma estimativa de vendas, formula o planejamento estratgico da produo e gera um plano de produo para um perodo considerado de longo prazo, no qual so previstos a quantidade e tipos de produtos que se espera vender neste horizonte de planejamento, bem como auxilia nas decises de natureza estratgica, como ampliaes de capacidade, alteraes na linha de produtos e desenvolvimento de novos produtos (TUBINO, 1999). No nvel ttico, o PCP responsvel pelo planejamento-mestre da produo que resulta no plano-mestre da produo (PMP) de produtos finais, detalhados em mdio prazo, perodo a perodo, a partir do plano de produo, com base nas previses de venda de mdio prazo ou nos pedidos em carteiras j confirmados. a partir deste planejamento que o PCP direcionar as etapas de programao e execuo das atividades operacionais da empresa (montagem, fabricao e compras) (TUBINO, 2000). O PMP especifica os itens finais que fazem parte das famlias (especificadas anteriormente pelo plano de produo) e cabe ao PCP analis-lo quanto necessidade de recursos produtivos. A finalidade identificar possveis gargalos que possam inviabilizar a execuo deste plano no curto prazo.

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Por fim, no nvel operacional que se executa a programao da produo e o seu respectivo acompanhamento pela administrao de estoques, do seqnciamento, da emisso e liberao das ordens de compras, fabricao e montagem. Na Figura 3.4, abaixo, encontra-se a relao entre os planos elaborados pelo PCP e o horizonte necessrio de planejamento.

Figura 3.4 Viso geral dos planos de PCP. Fonte: Moura Jnior (1996). As atividades desenvolvidas pelo PCP, at aqui expostas, so encontradas em qualquer sistema produtivo, contudo a forma como estas funes so implantadas e os resultados efetivos alcanados esto diretamente relacionados filosofia da produo. Estudos mais aprofundados em sistemas de PCP podem ser encontrados nos trabalhos de Tavares (2000), Rocha (2000) e Elias (1999). Na seqncia ser explorada como se d a dinmica do PCP quando este opera em um ambiente de manufatura enxuta.

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3.4.1 Planejamento e controle da produo na manufatura enxuta. O planejamento da produo na manufatura enxuta, como em qualquer outro sistema produtivo, procura saber quais os nveis necessrios de materiais, mo-de-obra e de equipamentos para atender a uma determinada demanda. Uma vez que o fundamento da manufatura enxuta a eliminao do desperdcio, o planejamento e programao da produo procuram adequar a demanda esperada s possibilidades do sistema produtivo e buscam sempre o resultado mais prximo possvel da realidade, a fim de evitar desperdcios por superproduo. Como destacado por Monden (1984), esta situao caracterizada como produo prontamente adaptvel para atender as variaes de demanda, o que resulta na eliminao de inventrios excessivos de produtos acabados. A utilizao da tcnica de produo nivelada permite que a produo atenda, de forma rpida e flexvel, variada demanda do mercado e produza, normalmente em lotes de pequena dimenso, vrios produtos diferentes a cada dia. fundamental para a utilizao da produo nivelada, a busca pela reduo dos tempos envolvidos nos processos (MOURA JNIOR, 1996). A execuo desta ferramenta abrange duas fases: a primeira refere-se ao planejamento de mdio prazo e corresponde adaptao mensal, ou seja, adequar a produo mensal s variaes da demanda, ao longo do ano. Esta adaptao est relacionada execuo do planejamento da produo e elaborao do plano mestre de produo (PMP). A segunda fase adapta a produo diria s variaes da demanda ao longo do ms (MONDEN, 1984; TUBINO, 1999). Uma das principais diferenas destacadas por Tubino (1999) que, em um sistema produtivo que opera com a lgica do pensamento enxuto, o PMP no utilizado para gerar um programa de produo e sim para organizar as variveis estruturais do sistema como o tempo de ciclo e os nveis de estoques necessrios para atender a demanda (nmero de kanbas), preservando-se em mdio prazo, a flexibilidade de se alterar o volume e o mix do programa de produo, uma vez que nenhuma ordem foi expedida, conforme apresentado na Figura 3.5 a seguir.

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Figura 3.5 Flexibilidade e PCP no sistema de produo JIT. Fonte: Tubino (1999). A partir dos pedidos de curto prazo, o PMP elabora um plano com lotes dirios mistos e pode distribuir a produo mensal em pequenos lotes de cada modelo de produto, a cada dia, ao longo do ms. A partir da elaborao do programa misto e da seqncia de montagem, todas as demais etapas do sistema produtivo, como submontagem, fabricao de componentes e fornecimento de materiais externos so acionados de acordo com a lgica de puxar a produo, mediante o uso do kanban. Neste sentido, os recursos sero solicitados medida que a demanda por itens se efetivar e fornecer ao sistema uma flexibilidade de mix. Um programa de produo, com base neste horizonte, induz os sistemas produtivos a se reestruturarem em termos operacionais para obter reduo do lead time, reduo do setup, fabricao de pequenos lotes, boa integrao com clientes e fornecedores, polivalncia dos trabalhadores, dentre outros aspectos. Estes requisitos proporcionam ao sistema de produo a flexibilidade para suportar as mudanas da demanda, tanto aquelas relacionadas s quantidades como ao mix de produtos sem recorrer aos estoques. O sistema de PCP voltado para a aplicao das ferramentas da ME deve estar preparado para operar com fluxos de produo empurrados, bem como fluxos puxados atravs do gerenciamento via Kanbans. Neste caso, durante o horizonte de mdio prazo, quando se d a elaborao do PMP, haja vista que a etapa relacionada com a emisso de ordens eliminada ou reduzida dentro da dinmica dos sistemas puxados, o PCP dever focar no planejamento

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da adequao do tamanho de supermercado do sistema para perodos futuros prximos. Este ajuste, realizado de forma oportuna, garante a manuteno da eficcia do sistema puxado frente s freqentes oscilaes de demanda. 3.5 Mtodos de Implementao da Manufatura Enxuta

A manufatura enxuta pode ento ser entendida como mais um dos muitos nomes que so adotados para transmitir idias cuja gnese comum o Sistema Toyota de Produo, composta por um conjunto de recomendaes e princpios que as empresas industriais devem seguir com o intuito de se tornarem mais enxutas e geis e, portanto, para se potencializarem no tempo, perante a atual dinmica do mercado (WOMACK e JONES, 1992). A aplicao e uso destas tcnicas e ferramentas promovem uma nova configurao dos sistemas produtivos, a ento chamada manufatura enxuta que leva as organizaes a fazerem sempre mais com cada vez menos. Alm da reduo de custos, a adoo da manufatura enxuta resulta em flexibilidade do sistema para adaptar-se s variaes da demanda, o rpido atendimento ao cliente em decorrncia da reduo do lead-time e tambm a produo de produtos de qualidade. Uma vez que estes requisitos tornaram-se os critrios conquistadores de clientes, inmeras organizaes buscam a adoo da manufatura enxuta em seus ambientes produtivos. Em um outro trabalho de Womack e Jones (1992), estes pesquisadores procuraram elencar alguns princpios que, segundo ele, serviriam com uma estrela Polar, um guia confivel para a ao de implantar a produo enxuta. A aplicao destes princpios, segundo Womack e Jones, evita que gerentes se afoguem nas tcnicas ao tentarem implementar partes isoladas de um sistema enxuto sem entender o todo. Estes princpios so: 1. Definir detalhadamente o significado de valor de um produto a partir da perspectiva do cliente final, em termos das suas especificaes como preo, prazo de entrega, etc; 2. Identificar a cadeia de valor para cada produto ou famlia de produtos, alm dos dados de cada operao de transformao necessria, bem como o fluxo de informao inerente a esta famlia ou produto;

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3. Gerar um fluxo de valor com base na cadeia de valor obtida, de modo que ocorra sem interrupes, objetivando reduzir e, se possvel, eliminar as atividades que no agreguem valor que componham a cadeia identificada; 4. Configurar o sistema produtivo de forma que o acionamento se d, a partir do pedido do cliente, sejam eles internos ou externos, de forma que o fluxo da programao seja puxado e no empurrado. 5. Buscar incessantemente a melhoria do fluxo de valor por meio de um processo contnuo de reduo de perdas. Como pode ser verificado, o processo de implantao da manufatura enxuta est fundamentalmente voltado para a identificao e eliminao de desperdcios pelo uso das prticas anteriormente citadas. Neste sentido, uma das tcnicas que orientam o processo de implantao da manufatura enxuta nas empresas e tem se destacado por apresentar excelentes resultados o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), cuja finalidade expor e analisar profundamente o processo produtivo sob a perspectiva da definio de valor para o cliente final. Desta forma, possvel analisar quais as etapas realmente agregam valor para, portanto, facilitar a eliminao das perdas e a elaborao de um fluxo voltado criao de valor para o cliente final (Hines e Taylor, 2000 apud ERHART et al., 2004). A grande contribuio desta ferramenta da produo enxuta a reduo da complexidade do sistema produtivo ao oferecer um conjunto de informaes capazes de avaliar a situao atual e dar as diretrizes para o desenvolvimento conceitual da situao futura (ANDRADE, 2001). O modelo de Mapeamento do Fluxo de Valor, (Value Stream Mapping) proposto por Rother e Shook (1998), destaca-se por ilustrar o processo sob uma perspectiva sistmica e auxilia a compreenso no apenas dos processos individuais, mas de todo o fluxo de materiais. Com a utilizao de uma linguagem simples, ilustra todo o processo de agregao de valor e relaciona fluxo de informaes com fluxo de materiais. A ferramenta uma etapa fundamental para a obteno de um fluxo contnuo, orientado pelas necessidades dos clientes desde a matria-prima at o produto final. Segundo Rother e Shook (1998), a meta construir uma representao da cadeia de produo em que os processos individuais estejam ligados aos seus clientes ou por meio de um fluxo contnuo, ou por meio de produo puxada, a fim de produzir apenas o qu os clientes precisam e quando precisam.

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Inicialmente, deve-se seguir a trilha da produo e criar uma representao visual de cada processo no fluxo de material e de informao. A seguir, as questes-chave devem ser analisadas, tendo em vista a definio do estado futuro, a qual deve ser capaz de mostrar a maneira como o valor deveria fluir. Isto resulta em um plano de ao para orientar a implantao. A ferramenta MFV, como citado anteriormente, essencial para enxergar o sistema. E para que seu resultado seja satisfatrio, necessrio seguir alguns passos SHOOK (1999): Selecionar a famlia de produtos; Determinar o gerente do fluxo; Desenhar os estados atual e futuro; bem como

Planejar e implementar o plano de ao.

Segundo Nazareno (2003), algumas limitaes podem ser identificadas no uso do mapeamento do fluxo de valor como: no mostrar como mapear situaes com vrias peas, sendo fabricadas em paralelo e consumidas ao longo do processo de montagem; necessidade de se elaborar um mapa para cada uma das peas porque isto compromete a visualizao simplificada se a variedade for alta; falta de habilidade em tratar aspectos fsicos como o layout industrial; a falta de conhecimento no que tange implantao efetiva das tcnicas da manufatura enxuta torna o mapa do estado futuro um mero quadro decorativo na parede, bem como a falta de indicadores que demonstrem se a empresa est ou no se tornando enxuta. Com a inteno de minimizar estas limitaes, uma proposta de metodologia para implantao da manufatura enxuta foi apresentada por Rentes et al. (2000), denominada TransMeth para complementar a ferramenta de anlise do fluxo de valor, conforme mostrada na Figura 3.6 abaixo.

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Figura 3.6 Aplicao da Transmeth para transformao de processos de Produo Enxuta. Fonte: Rentes (2000). Neste sentido, ela contempla aspectos particularmente interessantes, tais como o entendimento da necessidade de mudana, os disparadores e expectativas destas mudanas, a importncia de se estabelecer um senso de urgncia entre as pessoas, o diagnstico de problemas e causas razes, por fim, a definio de um sistema de medio de desempenho. Nesta busca pela transformao enxuta, outras duas ferramentas podem ser destacadas por fornecerem um conjunto de medidas de desempenho que direcionam os esforos na implantao e melhoria contnua da manufatura enxuta. O modelo LEM, Lean Enterprise Model, um conjunto de valores de referncia, extrados das prticas de diversas empresas que serve como uma ferramenta para avaliao das caractersticas e desempenho de uma empresa, setor ou projeto. Estas caractersticas podem ser avaliadas pelos indicadores de desempenho que podero ser confrontados com um valor de referncia fornecido pelo prprio modelo LEM. Assim, o mesmo permite a realizao de estudos de benchmarking para encaminhar iniciativas de melhorias (DURAN e BATOCCHIO, 2003). Dentre as partes componentes do LEM destaca-se a lista de doze prticas prioritrias da manufatura enxuta, cada qual vinculada a uma gama de indicadores que vm adicionados de um conjunto de sugestes chamadas de melhores prticas que sintetizam ou recomendam

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quais aes devem ser implementadas de maneira a permitir uma melhora no desempenho de cada categoria. A segunda ferramenta denominada J4000, desenvolvida na SAE (Sociedade de Engenheiros Automotivos), composta por um conjunto de caractersticas necessrias para que uma empresa seja considerada enxuta. A norma formada por dois documentos principais. O primeiro lista os critrios pelos quais a manufatura enxuta pode ser alcanada e o segundo esclarece as formas de medio da conformidade a esses critrios. Segundo a norma J4000, o processo de implantao da manufatura enxuta consiste fundamentalmente na eliminao do desperdcio existente ao longo da cadeia de valor da organizao (DURAN e BATOCCHIO, 2003). Independentemente da metodologia adotada para a implantao da manufatura enxuta consenso entre os autores que ela condio necessria para que a transformao enxuta de fato ocorra nos sistemas de produo. Como afirmado por Rentes (2000, apud NAZARENO, 2003) grande parte das transformaes no obtm sucesso por falta de uma metodologia clara. Duram e Batocchio (2003) corroboram neste sentido ao atentarem para o fato de que poucas so as iniciativas estruturadas ou padronizadas que auxiliam na tarefa de implantar os conceitos da filosofia enxuta, embora a grande quantidade de benefcios advindos de iniciativas desta natureza sejam identificveis. Concomitante necessidade de uma metodologia de implantao a ser seguida h o fato que todas as ferramentas sugeridas apresentam uma caracterstica comum de se encaixarem em uma forma de implantao segundo um ciclo do tipo PDCA (planejamento, execuo, monitoramento e correo) nos quais as tcnicas e ferramentas so introduzidas na empresa de forma incremental, de acordo com as limitaes e potenciais encontrados no ambiente fabril, conforme mostrado na Figura 3.7 a seguir.

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PROCESSO DE IMPLANTAO
tempo

PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO

EXECUO

IMPLANTAO MONITORAMENTO CORREO IMPLANTAO

ME

PLANEJAMENTO

MONITORAMENTO CORREO IMPLANTAO MONITORAMENTO CORREO MONITORAMENTO

CORREO

Figura 3.7 Processo de implantao da ME de acordo com o ciclo PDCA. Desta forma, o processo de implantao composto por vrios ciclos completos do tipo PDCA, nos quais os planos de ao definidos durante a fase inicial de planejamento so executados. Em momentos distintos ao longo do tempo, cria-se assim um ciclo de melhoria contnua interminvel dentro da empresa, no qual os benefcios alcanados com a introduo de ferramentas e conceitos ao final de um ciclo completo fornecem as condies favorveis para que, baseados no estado atual de desenvolvimento do sistema produtivo, d-se continuidade ao processo de implantao com a introduo de novas ferramentas ou dissemine as ferramentas j implantadas para os demais setores da empresa. Alm das caractersticas e particularidades do tipo de sistema produtivo em questo, o tempo total que envolve o processo de implantao depende das vrias condies encontradas internamente na empresa, bem como do comprometimento de toda a empresa, principalmente da alta direo no sentido de viabilizar o alcance dos objetivos inicialmente definidos. Neste sentido, obter sucesso nas fases iniciais da implantao fundamental para que se crie a confiabilidade necessria e se ajude a minar a resistncia inerente a qualquer movimento de mudana interna nas empresas. No prximo captulo, so revisados os conceitos que envolvem a prtica do benchmarking industrial, enfocado na apresentao da ferramenta de Benchmarking Made in Europe, a qual deu origem ao formato do mtodo de diagnstico proposto neste trabalho.

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CAPITULO 4 - BENCHMARKING

4.1 Introduo

Este captulo faz uma reviso da literatura sobre benchmarking a fim de identificar sua origem na comparao de resultados e evoluo no sentido do estudo, bem como comparao dos processos que geram os resultados superiores, a identificao de melhores prticas gerenciais e tecnolgicas utilizadas pelas empresas lderes mundiais. Estas informaes estaro discorridas ao longo deste captulo. Alm disto, foram levantadas as definies e classificaes existentes na bibliografia atual. Por fim, o mesmo apresenta a metodologia de Benchmarking Made in Europe e a origem do formato do mtodo de diagnstico proposto neste trabalho. 4.2 Origem do Benchmarking

O interesse pelo potencial do benchmarking como modelo de identificao de oportunidades de aumento da competitividade de uma empresa data do final da dcada de 70 e tem como marco o estudo realizado pela Xerox Corporation que buscou nesta poca conhecer as prticas empresariais japonesas. As empresas japonesas iniciavam suas vendas no mercado norte-americano com preos inferiores e variedade de modelos superior s empresas locais. O cenrio desafiador preocupava importantes executivos americanos que passaram a ter interesse em conhecer o sistema japons de produo e como alcanavam tal performance competitiva (CAMP, 1997b). A idia da Xerox de conhecer os melhores competidores existentes no cenrio foi considerada original para o ambiente corporativo. No entanto, cerca de 500 A.C., Sun Tzu, um general chins, escreveu o que hoje considerado a essncia da prtica do benchmarking: Se voc conhecer seu inimigo e a si mesmo, no precisar temer o resultado de cem batalhas (SUN TZU, 1999). Os primeiros estudos de benchmarking concentraram-se em medir e comparar o desempenho de seus concorrentes diretos, ou seja, os resultados finais obtidos por empresas com produtos e processos semelhantes. As empresas esto evoluindo para o aprendizado do

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que e de como fazem os lderes para alcanar a posio no topo. A anlise de processos que esto implantados em organizaes reconhecidas pela liderana em sua rea de atividade, independente de qual seja, oferece a oportunidade de compreender a excelncia do processo e aprender lies a serem adaptadas realidade especfica de outro negcio ou atividade. A sistematizao do processo de aprendizado pela comparao com os lderes intensifica-se a cada dia, constituindo-se em um modelo de aprendizado e identificao de oportunidades de melhoria na busca da competitividade empresarial. O sucesso do benchmarking como modelo para alcanar uma vantagem competitiva depende da capacidade da empresa de adaptar criativamente as melhores prticas existentes no mercado, em vez de copi-las cegamente (CAMP, 1997b). Esta uma abordagem pr-ativa de um modelo que a priori foca na descrio e busca de padres j alcanados, e leva a questionar se uma estratgia de imitao pode incentivar a inovao. A experincia japonesa oferece um exemplo que tende a confirmar esta hiptese. Imitao no Japo considerada uma prtica louvvel, j que poupa esforos e constri em cima do que j foi feito. J nos Estados Unidos, a imitao no admirada, mas o benchmarking oferece uma roupagem aceitvel para a imitao e permite que as empresas aprendam umas com as outras, sem perder a pose (SHIBA 1997). Alm disto, o benchmarking exige tamanho esforo e criatividade para o aprendizado e adaptao de melhores prticas que se torna fcil desenvolver um sentido de propriedade e compromisso na implementao de resultados. Assim, diminui-se a possibilidade de uma crise do tipo no foi inventado aqui. O emprego eficaz do benchmarking no processo de implementao de aes para melhoria pode ajudar a empresa a alcanar um patamar superior nos servios ao cliente, que por sua vez levar ao aumento da participao no mercado e lucratividade e melhorar os resultados financeiros (CAMP, 1997b). 4.3 Definies de Benchmarking

Este tpico define os termos bsicos benchmark e benchmarking, segundo diferentes fontes, e situa o modelo de benchmarking a ser utilizado no presente trabalho, no escopo das definies existentes.

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Benchmark definido como um padro de referncia, a partir do qual outros parmetros so medidos. Camp (1998) afirma que, na indstria de computadores, benchmark um termo bastante conhecido e descreve um padro para mensurar e comparar o desempenho dos sistemas de software e hardware de vrios fornecedores. O dicionrio Webster define benchmark da seguinte forma: A marca deixada por um agrimensor (...) em uma posio definida predeterminada (...) e usada como ponto de referncia (...) padro pelo qual uma coisa pode ser medida ou julgada. Enquanto benchmark definido como sendo o padro de referncia, o termo benchmarking representa o processo de comparao. O conceito de benchmarking, trazido para o ambiente de negcios, foi definido de formas variadas, por diversos autores, como mostrado a seguir. Uma definio bem aceita, resultado de vrias experincias e sucessos na aplicao do benchmarking, a de David T. Kearns, executivo-chefe da Xerox Corporation: Benchmarking o processo contnuo de medio de produtos, servios e prticas em relao aos mais fortes concorrentes ou s empresas reconhecidas como lderes em suas indstrias (CAMP, 1998). A American Productivity and Quality Center (APQC) resume a essncia prtica do benchmarking: benchmarking a prtica de ser humilde o suficiente para admitir que algum melhor em algo e ser sensato o suficiente para aprender como alcan-lo e superlo. E ento, define operacionalmente o benchmarking como um processo contnuo de medio e comparao de processos de negcio de uma organizao com os lderes, em qualquer lugar do mundo, para obter informaes que possam auxiliar a organizao a agir e assim melhorar sua performance (ANDERSEN et al., 1999). Seguindo uma tendncia do benchmarking em focar nas melhores prticas utilizadas na indstria, Robert Camp (1988) apresenta a seguinte definio: Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior. Existem dois aspectos a serem considerados nesta definio: o foco nas prticas e sua compreenso, antes de medir a performance resultante; o objetivo final atingir o desempenho superior e ser o melhor entre os melhores. Voss (1995) descreve o conceito de prticas como os processos estabelecidos na organizao com o fim de melhorar o negcio, variando desde aspectos organizacionais at uso de tcnicas de controle da produo como Kanban. O conceito de

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performance diz respeito aos aspectos mensurveis medidos na sada dos processos ou prticas utilizadas, tais como tempo de ciclo produtivo e nveis de estoque. Apesar do instrumento de diagnstico proposto neste trabalho no ter como principal objetivo o estudo da comparao de prticas e performances entre empresas, adota-se este conceito definido por Robert Camp, de que as melhores prticas necessariamente levam s melhores performances, como abordagem bsica no processo de avaliao do sistema produtivo. A anlise relaciona os desempenhos de prticas e performances, proporciona uma compreenso mais clara da origem das deficincias mais relevantes e permite que a empresa priorize suas aes de melhoria. 4.4 Tipos de Benchmarking

Existem diferentes classificaes de benchmarking, de acordo com o qu se pretende comparar ou com quem se pretende comparar. Alguns autores no separam as categorias de classificao. As classificaes encontradas na literatura so apresentadas a seguir. Andersen e Pettersen (1994) dividem a classificao em dois aspectos, o qu comparar e com quem comparar. A classificao segundo o primeiro aspecto subdividida em: benchmarking de desempenho, de processo e estratgico. Miller et al. (1992) acrescentam outro tipo de benchmarking neste aspecto, chamado de benchmarking de produto. Eles so definidos pelos autores como: Benchmarking de desempenho Compara nveis de desempenho de uma empresa com outras empresas. Pode focar a empresa como um todo ou somente uma funo ou departamento; Benchmarking de processo Vai alm do benchmarking de desempenho, pois busca entender como tal empresa obteve melhor desempenho. Tem foco nas prticas, porm tambm mede a performance dos processos; Benchmarking estratgico Compara decises estratgicas da empresa como alocao de recursos, seleo de novos investimentos e desenvolvimento de mercado; Benchmarking de produto A chamada engenharia reversa uma prtica muito comum, em que as empresas desmontam produtos concorrentes ou no para identificar e absorver novas tecnologias ou materiais que possam ser adotados ou adaptados.

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A classificao de Andersen e Pettersen (1994) de acordo com quem comparar subdividida em benchmarking interno, competitivo e funcional, definidos como: Benchmarking interno Compara unidades, fbricas ou departamentos de uma mesma organizao. Em relao aos outros tipos de benchmarking, a informao mais fcil de ser obtida, pois subsidirias de uma mesma organizao tm facilidade de troca de informaes. No h barreiras de sigilo e as informaes so freqentemente padronizadas. Por outro lado, a oportunidade de identificao de prticas realmente novas e que resultem em saltos significativos na performance na mesma organizao limitada; Benchmarking competitivo Compara empresas diretamente concorrentes. A grande preocupao com o sigilo gera dificuldade de obter informaes relevantes dos concorrentes, que o desafio deste tipo de benchmarking. Informaes sobre a concorrncia podem ser de fontes gerais ou nas quais empresas individuais permaneam annimas, disponveis em publicaes e em associaes empresariais. Outra forma de coletar as informaes da concorrncia por servios de consultoria externa; Benchmarking funcional Compara as mesmas funes ou departamentos de empresas de setores diferentes, baseado no princpio de que muitas destas funes ou departamentos de empresas distintas tm processos essencialmente semelhantes. A anlise deve ser qualitativa, focada nas melhores prticas utilizadas para a funo escolhida. A vantagem a oportunidade de obter idias realmente inovadoras e conseqentes aumentos significativos de performance. Por seu turno, Camp (1998) divide o benchmarking em interno, competitivo, funcional e genrico, com as seguintes definies: Benchmarking interno Como na definio idntica anterior, compara diferentes unidades operacionais dentro de uma mesma organizao. Esta comparao se d entre funes semelhantes; as informaes so facilmente disponveis e no h problemas de quanto confidncia; Benchmarking competitivo Compara os concorrentes diretos. O autor atenta para o cuidado com a comparabilidade e a dificuldade de obteno dos dados. Recomenda a contratao de consultores externos que podem garantir a neutralidade e confidncia das informaes;

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Benchmarking funcional Compara funes semelhantes em empresas lderes nestas funes, no necessariamente concorrentes. preciso ser capaz de visualizar a adoo das melhores prticas, ou a adaptao s suas operaes; Benchmarking genrico Tem seu foco nos processos da empresa, comparando-os com processos semelhantes em outras empresas atuantes em diferentes setores ou atividades. O benefcio desta forma mais pura de benchmarking a possvel descoberta de prticas e mtodos ainda no implementados na indstria do investigador. O benchmarking genrico requer uma cuidadosa compreenso do processo, para identificar as lies a serem depreendidas e aplicadas na prpria empresa. Outra classificao proposta por McNair e Leibfried (1992), com relao ao foco do estudo. Neste aspecto, o benchmarking pode ser classificado como vertical e horizontal, ou seja: Benchmarking vertical Tem seu foco em funes ou departamentos especficos dentro da empresa. Ao se fazer um paralelo com a classificao anterior, o benchmarking vertical se assemelha ao benchmarking funcional; Benchmarking horizontal Tem seu foco em processos dentro da empresa, de maneira semelhante ao benchmarking genrico definido anteriormente. O modelo de benchmarking abordado no presente trabalho pode ser classificado como um benchmarking de processos competitivos, segundo a classificao definida por Andersen e Pettersen (1994). Benchmarking de processos, porque compara tanto nveis de prticas como de performance das diversas funes compreendidas na administrao da produo de uma fbrica; competitivo porque este compara empresas do mesmo setor, diretamente concorrentes, constantes de um banco de dados sob a condio de sigilo de suas identidades. O trabalho no se enquadra em nenhuma das classificaes feitas por McNair e Leibfried (1992), pois no se detm em apenas um processo ou funo na empresa. 4.5 Metodologia Benchmarking Made in Europe

4.5.1- Origem A motivao para o Made in Europe, advm de um estudo sobre a excelncia na gesto da produo industrial europia, surgiu da discusso sobre os desafios e mudanas nas

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regras de competio internacional no setor industrial, especialmente de como a Europa estaria posicionada em relao ao padro denominado classe mundial, em aspectos como: custo, qualidade, flexibilidade e atendimento ao cliente. A London Business School LBS, situada na Inglaterra, lanou uma iniciativa para realizar o Made in Europe, em cooperao com o grupo de consultoria da IBM. Em 1993, o programa foi iniciado para medir o nvel de prticas classe mundial e performance operacional resultante da adoo destas prticas em empresas industriais europias. A partir desta iniciativa, outros pases se interessaram em participar do programa, como Sua, Austrlia, Blgica e mais recentemente Brasil, Dinamarca, Frana, frica do Sul, Sucia e EUA. Em cada um destes pases, foram criados programas, coordenados por entidades locais, com o objetivo de situar a indstria do pas e comparar suas empresas com as lderes mundiais. Na Sua, o projeto chama-se Made in Switzerland coordenado pelo International Institute for Management Development IMD e conta com a participao de 115 empresas industriais suas, de diversos setores, que compem o banco de dados do Made in Europe. 4.5.2- Ferramenta de Coleta de Dados O questionrio a ferramenta utilizada na metodologia para coletar informaes nas empresas. H trs sees principais: perfil da empresa, indicadores de prticas e performance, e opinio dos executivos sobre assuntos ligados ao seu negcio. A parte principal do questionrio, que avalia os indicadores, composta de quarenta e oito questes de prticas e performance, distribudas em subsees. O questionrio trabalha com um sistema de pontuao que varia de 1 a 5. Descreve trs situaes correspondentes s prticas implantadas e performance obtida, respectivamente, por empresas com: 20% do nvel considerado classe mundial (nota 1), 60 % do nvel considerado classe mundial (nota 3) e 100 % do nvel considerado classe mundial (nota 5). As notas 2 e 4 correspondem a situaes intermedirias entre as descritas e devero ser escolhidas quando a empresa apresenta algumas prticas em ambas as colunas, ou encontra-se em situao de desenvolvimento das prticas da coluna inferior, sem, no entanto, ter alcanado o estado descrito na coluna superior.

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As descries so resultados de pesquisas em empresas industriais e avaliaes de peritos em administrao da produo, documentadas pelo mtodo Delphi e testadas posteriormente em empresas consideradas lderes. Na Figura 4.1, encontra-se o sistema de pontuao utilizado no questionrio base da metodologia.
1 2 3 4 5 Pontos

Cdigo

Nome do indicador

Descrio 1

Descrio 2

Descrio 3

Descrio 2 a mais apropriada para a empresa. Logo, a pontuao 3.

Figura 4.1 Sistema de pontuao do questionrio. Fonte: Seibel (2004). A avaliao da unidade fabril dever ter por base a fotografia do estado da mesma no momento da aplicao, porm no considera os resultados esperados de projetos em andamento ou implantaes piloto. 4.5.3- Estrutura de Avaliao A metodologia Benchmarking Made in Europe baseia-se na hiptese central de que a adoo de prticas de excelncia por uma empresa leva obteno de performance operacional superior. Neste contexto, necessrio definir o conceito de prticas e de performance. O conceito de prticas est ligado implantao de ferramentas, bem como tcnicas gerenciais e tecnolgicas no sistema produtivo. J o conceito de performance refere-se aos resultados mensurveis obtidos dos processos implantados na empresa. Cabe ressaltar que, no caso da metodologia Benchmarking Made in Europe, a performance abrange apenas o desempenho operacional, e no financeiro. A metodologia analisa individualmente a relao entre as prticas implantadas na empresa e os resultados (performance) obtidos. Posteriormente, a metodologia relaciona as prticas implementadas em seis reas da gesto da produo industrial performance da empresa (Figura 4.2).

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QUALIDADE TOTAL

PERFORMANCE OPERACIONAL

ENGENHARIA SIMULTNEA PRODUO ENXUTA SISTEMAS DE PRODUO LOGSTICA ORGANIZAO E CULTURA

Figura 4.2 Estrutura de avaliao. Fonte: IMD&IBM (1996). A estrutura de avaliao da metodologia parte de uma rea interna que representa o cho-de-fbrica e sua gesto. Nesta rea, esto localizadas duas das reas de avaliao do benchmarking: Sistemas de Produo e Produo Enxuta. A primeira delas, denominada Sistemas de Produo, se refere ao nvel de automao dos equipamentos instalados e integrao dos sistemas de informao na fbrica. Seu efeito na performance da empresa consiste na velocidade e eficincia do processamento das operaes, e conseqentemente da empresa para responder ao mercado. A segunda rea do modelo Produo Enxuta e refere-se ao planejamento e controle da produo. Seus indicadores de prticas so relativos flexibilidade da produo, gesto da cadeia de suprimentos, produo puxada, layout do equipamento, organizao e limpeza da fbrica, manuteno e abrangncia da avaliao de desempenho na empresa. Os efeitos na performance so medidos por indicadores que avaliam produtividade, tempos dos ciclos de produo, tempo de troca de ferramentas e nveis de material em estoque e em movimentao. A camada intermediria, de cor branca, contm as reas que representam a interface de comunicao com o cliente, as quais avaliam o entendimento de suas expectativas, a traduo em especificaes do produto, agilidade e projeto para a fabricabilidade. Nesta camada esto as reas Logstica e Engenharia Simultnea. A rea Logstica possui indicadores de prticas cujo foco so questes como a relao com os fornecedores, implantao da produo puxada e emisso das ordens de produo para a linha. Quanto performance da logstica, os indicadores medem os tempos dos ciclos de produo, o tempo de entrega dos fornecedores e o tempo de entrega do produto ao cliente.

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A quarta rea, denominada Engenharia Simultnea, trata basicamente das prticas utilizadas para integrar o processo de desenvolvimento de novos produtos e engenharia com a produo propriamente dita, alm de avaliar a interface de comunicao externa da empresa, ou seja: marketing, atendimento ao cliente e fornecedores. O efeito na performance medido por indicadores de velocidade de introduo de um novo produto na produo, nvel de defeitos internos e nvel de defeitos na produo inicial de um novo produto. A camada mais externa da estrutura refere-se ao estilo gerencial e grau de participao dos empregados na gesto, representada por: Organizao e Cultura e Qualidade Total. A quinta rea do modelo refere-se Organizao e Cultura da empresa, foca nas prticas utilizadas para desenvolver a viso do negcio e correspondente estratgia de produo. Avalia tambm como as informaes estratgicas so comunicadas e compartilhadas com toda a organizao, estilo gerencial da empresa, poltica de recursos humanos e orientao da empresa para o cliente. A performance medida pela moral dos colaboradores e como esta informao monitorada. A sexta e ltima rea da estrutura a Qualidade Total, na qual examina o grau de implantao dos princpios de gesto da qualidade total. Avalia a implementao de prticas referentes utilizao de benchmarking, documentao e padronizao do processo produtivo, formulao da viso da qualidade, capacitao de colaboradores em ferramentas de soluo de problemas e orientao da empresa para o cliente. Os indicadores que medem a performance associada so: capacidade de produzir segundo as especificaes do projeto do produto; confiabilidade do produto quando utilizado pelo consumidor final; nvel de defeitos internos; produtividade e satisfao dos clientes. A Tabela 4.1 resume as reas do modelo e os respectivos indicadores, agrupados segundo as prticas e performance, bem como permite uma visualizao dos pontos abordados acima. Tabela 4.1 reas e indicadores. REA PRTICAS PERFORMANCE

* Questes focadas em benchmarking; * Capacidade do processo; Qualidade Total documentao dos processos; capacitao confiabilidade do produto em dos colaboradores para resoluo de uso; produtividade e satisfao problemas e orientao aos clientes. dos clientes.

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* Questes relacionadas ao processo de * Velocidade da inovao do Engenharia design de produtos integrado produo, produto e ndices de defeitos Simultnea marketing, fornecedores e necessidades internos. dos clientes. * Flexibilidade, gesto da cadeia de * Produtividade, tempo de ciclo fornecedores, produo enxuta, layout do de produo, tempo para troca Produo Enxuta equipamento e organizao da fbrica, de ferramentas, movimentao manuteno e avaliao de desempenho. de materiais, rea de armazenagem, rotatividade de estoques. Sistemas de Produo * Questes relacionadas automao de * Velocidade e eficincia do processos e integrao dos sistemas de processamento das ordens de informao da empresa. produo.

* Questes que focam as relaes com * Tempos de ciclo, tempo de Logstica fornecedores, produo enxuta e emisso resposta dos fornecedores e de ordens de produo. tempo de entrega dos pedidos aos clientes. * Questes sobre a viso de negcio, * Moral dos empregados. Organizao E Cultura compartilhamento de metas com os colaboradores, estratgia de produo, estilo gerencial, poltica de recursos humanos e orientao aos clientes. Fonte: Seibel (2004). 4.5.4- Modelo de Anlise dos Resultados A metodologia define manufatura classe mundial como uma empresa industrial que atingiu um padro de prticas e performance igual s melhores do mundo. Haja vista ter alcanado este patamar, a empresa tem plenas condies de enfrentar o mercado internacional e considerada uma lder mundial no seu setor. Para tanto, a empresa precisa ter alcanado um elevado nvel de implementao de prticas de excelncia, bem como atingido um elevado nvel de desempenho operacional.

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A escala de pontuao de 1 a 5, utilizada no questionrio, transformada em porcentagem que utilizada nos grficos de anlise dos resultados apresentados a seguir. Na escala de 0 a 100 %, o nvel classe mundial corresponde a mais de 80 % para prticas e performance na produo. O grfico prticas versus performance posiciona a empresa dentre as empresas europias de seu setor em funo dos ndices gerais de prticas e performance obtidos pelas empresas que aplicaram o questionrio. O eixo das abscissas representa o ndice de prticas instaladas na empresa e o eixo das ordenadas representa o ndice de performance obtido. A escala varia de 0 a 100 % e a posio de uma empresa definida pelas respostas s questes do questionrio, a partir das quais so calculados os ndices gerais de prticas e performance. Na Figura 4.3, representa-se, ento, a posio de uma empresa frente ao posicionamento da amostra de empresas que representam o seu setor industrial no banco de dados europeu.

100

90

80

ndice da Performance (%)

70

60

50

40

30

20

10

0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

ndice da Prtica (%)

Empresa

Empresas europias do setor

Figura 4.3 Grfico de Prticas versus Performance. Fonte: Seibel (2004). Para a anlise da situao da empresa segundo os ndices de prticas e performance e de sua correspondente capacidade em responder aos desafios de competitividade no mercado, foi utilizada uma analogia com a habilidade e a performance dos lutadores de boxe, esporte muito popular na Inglaterra, em que a empresa recebe uma denominao conforme sua posio no diagrama prticas versus performance: Classe Mundial, Competidores,

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Promissores, Vulnerveis, Contrapesos e Saco de pancadas. As posies e suas denominaes so mostradas na Figura 4.4.

100 90 80 70 60

Classe Mundial Vulnerveis Desafiadores

ndice da Performance (%)

Contrapesos
50 40 30 20 10 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Saco de Pancadas

Promissores

ndice da Prtica (%)

Figura 4.4 Analogia com o boxe. Fonte: IBM & LBS (1994). Empresa Classe Mundial definida na metodologia como aquela que alcanou um padro de prticas e performance igual ou superior a 80 %. Apenas 2,8 % das empresas contidas no banco de dados europeu alcanaram esta posio. Estas so caracterizadas pela implantao de grande parte das prticas de excelncia disponveis na indstria e por serem altamente competitivas no mercado internacional. Na categoria Desafiadores esto as empresas que obtiveram mais de 60 % nos ndices de prticas e performance, porm no atingiram o nvel Classe Mundial. So empresas competitivas e que tm grande potencial para vir a ser Classe Mundial. No banco europeu, somam 52,2 % do total de empresas estudadas. Um total de 19,5 % das empresas no banco de dados europeu foram classificadas como Promissoras. Na prtica, significa que so empresas que tm investido na adoo de prticas de excelncia e na modernizao de suas instalaes industriais, porm ainda no obtiveram o retorno devido. A tendncia destas empresas melhorar sua performance levando em considerao a efetiva utilizao dos recursos instalados. Por outro lado, pode

108

significar a implantao de ferramentas mal gerenciadas, sem o apoio da alta direo ou sem comprometimento do pessoal da fbrica. Neste caso, a tendncia que a prtica perca a fora com o passar do tempo e que a empresa piore sua posio. Existem empresas que, embora estejam obtendo resultados satisfatrios, tm um ndice de prticas muito baixo. Foram classificadas como Vulnerveis, pois estes resultados no so consistentes e suas posies so muito instveis. Isto dificulta a sua sustentao a longo prazo, se as condies de competio se acirrarem. No banco de dados europeu, 9 % das empresas obtiveram tal classificao. Algumas empresas com processos muito simples podem tambm alcanar bons resultados sem a implementao de melhores prticas. Em todos os casos, interessante analisar se existe um custo adicional ligado a este desempenho, que pode estar reduzindo as margens de lucro. Uma classificao intermediria foi denominada de Contrapesos e nela se encontram 16,5 % das empresas europias. Estas empresas esto muito aqum da excelncia industrial e necessitam de investimentos para poderem competir no mercado internacional. O grupo de mais baixa pontuao foi denominado Saco de Pancadas, com 3 % das empresas europias. Estas fbricas tm pontuao inferior a 50 % em prticas e performance. A situao destas empresas grave e precisam de mudanas radicais e urgentes para que consigam sobreviver. O pequeno nmero de empresas europias nesta situao, assim como na categoria classe mundial, demonstra que to difcil sobreviver com nveis elementares de prticas e performance quanto manter o padro classe mundial. O grfico prticas versus performance informa a posio competitiva da empresa dentro de um contexto geral. Outros grficos permitem uma anlise mais detalhada dos ndices de prticas e performance obtidos pela empresa, alm de tabelas que apresentam as diferenas em cada um dos indicadores. Um exemplo fictcio de tabela mostrado nas Tabelas 4.2 e 4.3, para a rea Qualidade Total. As tabelas mostram as pontuaes da empresa e das lderes de seu setor na Europa em cada indicador, por rea avaliada, as quais separam os indicadores de prticas e performance.

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Tabela 4.2 Indicadores de prticas da rea da qualidade total.

Prtica da Produo
Empresa Txtil Prtica da Qualidade Total OC10 Resoluo de problemas OC9 Orientao ao cliente OC5 Participao dos empregados Q8 Fornecedores Q1 Viso da qualidade OC7 Benchmarking Q2 Procedimentos da Qualidade Mdia (%) 3 3 3 3 4 4 4 68,6 Lderes Europeus 4,8 4,8 4,6 4,0 4,6 3,7 3,2 84,4 Diferena -1,8 -1,8 -1,6 -1,0 -0,6 0,3 0,8 -15,9

Fonte: Seibel (2004). Tabela 4.3 Indicadores de performance da rea da qualidade total.
Performance da Produo
Empresa Txtil Performance da Qualidade Total Q6 Defeitos (internos) Q3 Capabilidade do processo Q4 Confiabilidade do produto em servio Q9 Qualidade da produo inicial BM1 Satisfao do cliente Q10 Custos de refugo, retrabalho, reciclagem BM7 Produtividade Q5 Custos de Garantia Mdia (%) 1 2 3 4 3 4 4 5 65,0 Lderes Europeus 3,0 3,8 4,1 4,9 3,7 4,6 4,4 4,2 81,6 Diferena -2,0 -1,8 -1,1 -0,9 -0,7 -0,6 -0,4 0,8 -16,6

Fonte: Seibel (2004). O grfico radar posiciona a empresa em relao aos lderes internacionais do setor em cada uma das reas avaliadas no benchmarking no que se refere prticas e performance. O grfico mostrado na Figura 4.5 tem doze eixos que representam os ndices de prticas e performance em cada uma das seis reas. Cada eixo tem uma escala de 0 a 100 % e a posio da empresa definida nesta escala por um ponto. Isto totaliza 12 pontos dispostos em crculo que sero unidos por linhas, formando um polgono fechado de 12 lados e 12 vrtices (cor vermelha). Por sua vez, a posio dos lderes europeus do setor em cada uma das reas tambm representada por pontos e linhas que os unem, formando outra Figura (cor verde). Os lderes dentro da amostra de empresas do setor constantes, no banco de dados europeu, so definidos como o grupo dos 10 % melhores.

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Qualidade PR %
100

Engenharia Simultnea PF %

90 80 70 60 50 40 30 20 10

Qualidade PF %

Engenharia Simultnea PR %

Produo Enxuta PR %

Org & Cultura PF %

Produo Enxuta PF %

Org & Cultura PR%

Sistemas de Produo PR %

Logstica PF % Logstica PR %

Sistemas de Produo PF %

PR - Prtica PF - Performance

Empresa

Lderes Europeus do Setor

Figura 4.5 - Grfico Radar. Fonte: Seibel (2004). Ao se observar o grfico, pode-se comparar o desempenho da empresa (vrtice da figura vermelha) e dos lderes de seu setor na Europa (vrtice da figura verde) em cada umas das reas avaliadas no benchmarking. Os aspectos nos quais a pontuao da empresa mais se aproxima, alcana ou mesmo ultrapassa a pontuao dos lderes, j que so considerados os pontos fortes da empresa. Os pontos em que a distncia maior so os pontos fracos da empresa. No h vantagem em gastar recursos e energia na melhoria dos aspectos, nos quais a empresa j atingiu um padro de excelncia. A real oportunidade de melhoria est nos pontos em que a empresa se encontra mais distante dos lderes do seu setor. A rea formada entre as figuras vermelha e verde chamada espao para melhoria. Um terceiro grfico do relatrio est ilustrado na Figura 4.6. Chama-se grfico de quartis e apresenta os resultados em prticas e performance da empresa, alm de fornecer algumas informaes adicionais sobre as empresas do setor na Europa. Por trazer diversas informaes condensadas no mesmo grfico, necessrio o entendimento de como construdo.

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100%

90%

80%

70%

60%

ndices %

50%

40% 4 Q u artil 30% 3 Q u artil 2 Q u artil 20% 1 Q u artil

10%

E m p resa

0%
PR ul tu En ra ge PF nh ar ia En Si ge m ul nh t ar ne ia a Si PR m ul t ne a PF Pr od u o En Pr xu od ta u PR o En xu Si ta st PF em as de Si Pr st em od u as o de PR Pr od u o PF ua lid ad e PR Q ua lid ad e PF Lo g st ic a PR Lo g st ic a PF ul tu ra R G er al PF er al P G n di ce

O rg

Figura 4.6 Grfico de Quartis. Fonte: Seibel (2004). Em primeiro lugar, existem duas colunas no grfico para cada rea, uma para prticas e outra para performance. Cada coluna dividida em quatro quartis e representa, ao todo, a amostra de empresas europias do setor ao qual a empresa pertence. O ponto vermelho representa a prpria empresa. O primeiro passo para a construo da coluna ordenar a pontuao recebida pelas empresas da amostra de forma decrescente. Em seguida, nesta ordem, o conjunto de pontuaes dividido em quatro partes de igual nmero de componentes. Cada uma destas partes formar um quartil no grfico. Este quartil representado por uma coluna que inicia com a pontuao mnima e termina na pontuao mxima pertencente ao grupo. Os quatro quartis so dispostos em uma nica coluna, um em cima do outro e representa todo o conjunto de pontuaes. Um ponto vermelho posicionado na altura da pontuao recebida pela empresa avaliada. Duas colunas de quartis, referentes mesma rea de avaliao, posicionadas lado a lado, ilustram a informao de diferena entre o ndice de prticas implantadas observado na empresa e o ndice de performance obtido. A observao desta diferena feita no grfico pela diferena de pontuao recebida pela empresa em ndices de prticas e performance de uma mesma rea especfica.

rg

n di ce

C &

&

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Nos casos em que a pontuao da empresa (ponto vermelho) no ndice de prticas maior que o ndice de performance significa que os resultados dos investimentos nesta rea ainda no so satisfatrios. Como j comentado anteriormente, um certo atraso dos resultados em relao adoo de prticas de excelncia compreensvel. No entanto, em casos nos quais as mudanas no so recentes, visvel a incoerncia entre os esforos dispensados e os resultados obtidos. No outro caso, quando o ndice de performance supera o ndice de prticas, indica que a rea em questo tem obtido resultados alm do esperado, considerando os esforos dispensados e investimentos feitos em prticas de excelncia e equipamentos. A informao do grfico de quartis til para a empresa pela possibilidade de observar a resposta efetiva ou no da realizao de investimentos em prticas de excelncia e equipamentos em cada uma das reas estudadas no benchmarking. Por outro lado, pode sugerir uma necessidade de investimento se o ndice de prticas estiver baixo. O grfico de quartis tambm fornece informaes sobre os concorrentes internacionais. O tamanho dos quartis informa a disperso dos dados nos respectivos grupos, isto , quartis longos representam uma grande variabilidade nos dados daquele grupo, enquanto quartis curtos sugerem resultados prximos dentro do grupo. Algumas vezes, um ou mais quartis no aparecem na coluna. Isto representa que todos os dados (pontuaes) referentes ao grupo so iguais, no existe disperso, sendo assim, o quartil resume-se a um ponto e no aparece no grfico. Pode-se notar que as pontuaes se aproximam da mdia, visto que os quartis centrais (segundo e terceiro quartis) so em geral mais curtos e representam os valores mais prximos da mdia. Basicamente, o grfico de quartis agrupa as informaes de um histograma da pontuao em cada uma das reas avaliadas e a informao de coerncia ou no entre os ndices de prticas e performance da empresa. 4.6 Consideraes finais do captulo

Neste captulo, foram apresentados os conceitos que envolvem a prtica de benchmarking nas empresas. Cada vez mais as empresas tm recorrido a este tipo de ferramenta, na qual os resultados do estudo de comparao de desempenhos entre empresas do mesmo setor permitem direcionar as aes internas da empresa, no sentido de se obter resultados superiores quanto performance em seus sistemas produtivos pelo desenvolvimento de prticas consagradas como empresas lderes mundiais.

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Em face ao mtodo de diagnstico deste trabalho ter adotado um formato que tem origem na ferramenta de Benchmarking Made in Europe, o objetivo principal desta parte da reviso bibliogrfica foi apresentar a metodologia desenvolvida nesta ferramenta, em que o instrumento de coleta de dados, adaptado para o mtodo proposto e discutido no captulo seguinte, apresentado em detalhes. Alm da apresentao detalhada do Made in Europe, a reviso englobou outros aspectos relacionados origem, evoluo, s definies e aos tipos de benchmarking encontrados na literatura pesquisada. No entanto, no buscou-se extinguir o assunto. Porm, despertar o interesse de outros pesquisadores sobre o assunto, considerando que muita coisa ainda precisa ser pesquisada, sem esquecer dos casos conhecidos e resultados alcanados com a aplicao da prtica do benchmarking pelas empresas do mundo. Encerrando este captulo, finaliza-se a etapa de fundamentao terica desenvolvida desde o captulo 2, no qual apresentou-se o ambiente da indstria txtil. O captulo 3 tratou, em profundidade, dos assuntos relacionados com o paradigma da manufatura enxuta, enquanto este captulo aborda sobre o benchmarking e mais especificamente a metodologia do Benchmarking Made in Europe. Desta forma, todos os conceitos necessrios para se estabelecer a base fundamental de conhecimento, a qual guiar todo o desenvolvimento deste trabalho, foram abordados aqui. No prximo captulo, sero descritos os elementos que compem o mtodo do diagnstico do grau de desenvolvimento do sistema produtivo de empresas da indstria txtil em relao adoo das ferramentas e conceitos que permitam gerenciar seus processos produtivos segundo a manufatura enxuta.

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CAPTULO 5 - O MTODO DE DIAGNSTICO

Neste captulo, esto apresentados os elementos que compem o mtodo proposto para o diagnstico do grau de desenvolvimento do sistema produtivo de empresas da indstria txtil em relao adoo das ferramentas e conceitos que permitam gerenciar seus processos produtivos segundo a manufatura enxuta. Inicialmente, ser apresentado o contexto macro no qual o mtodo se insere, seguido pela apresentao das variveis de pesquisa e indicadores que do corpo a este mtodo. No decorrer do captulo apresenta-se o mtodo propriamente dito, sua estrutura geral com as trs etapas componentes (preparao, investigao e interpretao) e a respectiva dinmica de aplicao deste. Por ltimo so feitas as consideraes finais do captulo. 5.1 Introduo

Considerando-se as grandes mudanas envolvidas na adoo das prticas da manufatura enxuta dentro da organizao, faz-se necessrio um cuidado especial na fase inicial do projeto de implantao da mesma, em que o reconhecimento da situao atual do sistema produtivo, via diagnstico, ponto de partida para o planejamento de sua implantao visando garantir a aplicao dos conceitos da ME de forma ajustada s condies encontradas no ambiente fabril. Normalmente, qualquer movimento de mudana interna nas empresas encontra uma inrcia natural, originada na resistncia das pessoas que colocam todos os tipos de barreiras, muitas vezes, de forma inconsciente, para que a mudana demore a acontecer, ou mesmo, nem se efetive. Por isso, o processo de implantao de novas tcnicas e formas de se trabalhar sempre delicado e carece de um planejamento realista que vislumbre as diversas etapas que faro parte de todo o processo, assim como as responsabilidades a serem definidas. Nazareno (2003) sugere que muitas empresas, ao tentarem implementar projetos de manufatura enxuta, no tm alcanado os resultados desejados, sendo comum as interrupes no processo de implementao sem saber ao certo como prosseguir, nem como sustentar os resultados obtidos. As dificuldades de implementao so oriundas de lacunas e limitaes em prticas, mtodos e ferramentas de apoio. Segundo Womack (1998), importante destacar

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no processo de implantao o receio dos gerentes quanto falta de ferramentas, com mtricas e metas estabelecidas que lhes informem se a empresa est ou no se tornando enxuta e capazes de dar suporte ao processo de implantao. justamente neste contexto que se insere o mtodo de diagnstico aqui proposto. Seu uso precede ao processo de implantao da manufatura enxuta, propriamente dito. Na verdade, o mtodo proposto se identifica como uma informao bsica para fase inicial de planejamento, de acordo com um ciclo tipo PDCA, dos vrios ciclos que compem o processo contnuo de melhorias no sistema produtivo. O mtodo de diagnstico pode gerar informaes que subsidiam um planejamento tanto a nvel global de toda a organizao, como para o nvel setorial, suportando um desdobramento do planejamento coorporativo para cada etapa produtiva em particular. Neste sentido, a Figura 5.1 ilustra o contexto macro de implantao contnua da ME, no qual o mtodo de diagnstico est inserido.

INDSTRIA TXTIL
Fiao

P D

D I A G N S T I C O

A C

Malharia Tecelagem
P D A C P D A C

P D A C

P D A C

Beneficiamento Processo de Implantao da ME

Figura 5.1 Viso macro de insero do Mtodo. No mbito da indstria txtil, conforme apresentado no captulo 2, h etapas produtivas de fiao, malharia, tecelagem e beneficiamento. A aplicao do mtodo de

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diagnstico proposto feita de forma individualizada por etapa produtiva, ou seja, deve-se aplicar a ferramenta do mtodo na fiao, na malharia, na tecelagem e no beneficiamento, sendo que para cada uma das aplicaes, sero avaliadas as condies e particularidades encontradas em cada etapa produtiva. Em virtude da cadeia produtiva txtil ser caracterizada pela descontinuidade e independncia entre as etapas produtivas que a compem, a aplicao do mtodo de diagnstico, aqui proposto, pode ser feita tanto de maneira independente em cada uma das diferentes etapas produtivas, como de forma integrada para empresas nas quais a organizao do processo verticalizada. Isto , envolve vrias etapas produtivas em uma mesma planta sob uma mesma direo. Neste caso, onde a empresa apresenta uma estrutura verticalizada, ao exercer diversas etapas produtivas da cadeia txtil, o mtodo de diagnstico deve ser aplicado separadamente a cada uma destas etapas. Neste sentido, importante ressaltar que dentre os indicadores propostos na ferramenta de coleta de dados, alm da classificao entre prticas ou performance, os indicadores podem ser classificados como: Indicador geral - diz respeito aos aspectos analisados no mtodo onde seus efeitos so sentidos da mesma forma em todas as etapas produtivas da empresa, ou seja, o desempenho de um indicador geral o mesmo para todas as etapas produtivas da empresa. Por exemplo: processo de previso de demanda ou anlise de mercado, que so aspectos gerais para toda a empresa independente de quais etapas produtivas a empresa detm. Indicador especfico diz respeito aos aspectos que so influenciados diretamente pelas atividades especficas e desempenho da etapa produtiva, sendo que cada etapa tem seu desempenho particular nesses pontos medidos. Por exemplo: ndice de defeitos internos ou percentual de horas extras, que so aspectos particulares de cada etapa produtiva especfica. Desta forma, nas empresas ditas verticalizadas, durante o processo de pontuao dos indicadores, os participantes da avaliao devero pontuar cada um dos indicadores conforme este critrio. Para os indicadores classificados com gerais, dever ser feito um consenso entre todos os participantes do grupo, j para os indicadores especficos, somente aqueles diretamente ligados etapa produtiva estaro pontuando o indicador. Desta forma, pode-se dizer que todos os participantes do grupo estaro pontuando todos os indicadores gerais e

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cada um estar pontuando os indicadores especficos de acordo com sua etapa produtiva. No caso de pessoas que fazem parte do grupo, mas no esto ligadas a nenhuma etapa produtiva especfica, como o pessoal do comercial ou desenvolvimento de produto, estas somente iro pontuar os indicadores gerais. J para as empresas nas quais suas atividades so especializadas, em determinada etapa produtiva, como na fiao ou beneficiamento, todos os indicadores so pontuados em relao a esta etapa produtiva, uma vez que a nica presente na empresa. O processo contnuo de implantao da ME composto de ciclos seqenciais, nos quais tcnicas e conceitos so introduzidos e melhorados no sistema produtivo de forma incremental, gerenciado segundo um ciclo do tipo PDCA, de acordo com as limitaes e disponibilidades internas do sistema produtivo, conforme apresentado no captulo 3 e esquematizado na Figura 5.1. Desta forma, a cada ciclo PDCA, o mtodo de diagnstico aqui proposto ser aplicado para dar suporte s decises. Os resultados apurados com a aplicao do mtodo de diagnstico servem como base para a fase inicial de planejamento de cada ciclo que compe o processo contnuo de implantao nas etapas produtivas presentes na empresa. Desta forma, a aplicao realizada em cada etapa produtiva possibilita aferir quo distante, ou prximo, o sistema se encontra do padro de excelncia proposto, a fim de evidenciar o quanto resta a percorrer at que os objetivos especficos iniciais, da etapa produtiva em questo, sejam alcanados. Alm disso, tambm permite acompanhar o amadurecimento de todo o sistema produtivo atravs do acompanhamento de desempenho da prpria implantao. Traar um histrico evolutivo da curva de aprendizagem da organizao, durante a implantao, importante no sentido de gerar conhecimento especfico sobre o processo de implantao propriamente dito. Assim, tais conhecimentos podem ser utilizados no sentido de facilitar as mudanas presentes e assim tornar a prpria implantao mais eficaz. Para as empresas que apresentam elevado grau de integrao das etapas produtivas, a aplicao do mtodo de diagnstico, por etapa produtiva, proporciona empresa uma melhor viso de quais so suas etapas mais deficientes ou eficientes e, portanto, permitir um planejamento coorporativo tambm enxuto, com o balanceamento de aes s necessidades correntes. Tal fato contribui para evitar indesejveis desperdcios de tempo e recursos e, consequentemente, diminuir as resistncias ainda existentes, facilitando o processo de mudana por toda a organizao.

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As variveis de pesquisa que do corpo ao mtodo esto divididas em quatro grupos: estudo da demanda, estudo do produto, estudo do PCP e estudo do cho-de-fbrica. Na seqncia, passa-se apresentao destas, ressaltando-se sua relevncia e os respectivos indicadores de prticas e performance estabelecidos. 5.2 Variveis de Pesquisa

Passo importante para estruturao do mtodo, a definio das variveis de pesquisa a serem estudadas visa levantar os aspectos principais no que tange a relevncia destes em relao ao potencial de aplicao de prticas e conceitos oriundos da ME nas etapas produtivas pertencentes indstria txtil, especificamente na fiao, malharia, tecelagem e beneficiamento. Quatro foram as variveis escolhidas, as quais so apresentadas na seqncia. 5.2.1 Estudo da Demanda Considerando-se que a informao referente previso de demanda a base para o planejamento estratgico da produo, vendas e finanas de qualquer empresa, conforme relata Tubino (1997), o entendimento do comportamento da demanda presente no mercado condio fundamental para que se possa diagnosticar a viabilidade para implantar uma gesto da produo segundo critrios da ME. Segundo Shingo (1996a), a anlise dos sistemas produtivos passa necessariamente pela compreenso ampla das caractersticas bsicas do tipo de demanda do mercado. No setor txtil onde a competio se d em nvel mundial, as conseqncias prticas de se competir neste mercado globalizado do ponto de vista da demanda so: a. Aumento da variedade do mix produtivo, pois busca-se atender s necessidades de clientes diversificados, ou seja, para se competir neste mercado globalizado deve-se estar apto a produzir itens diversificados, com qualidade intrnseca, preos compatveis e entregas rpidas e pontuais; b. Aumento dos volumes totais de demanda com abertura de novos mercados consumidores espalhados pelo mundo. A demanda de novos clientes globalizados apresenta-se de forma pouco previsvel, caracterizado como uma

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demanda irregular e muitas vezes em grandes quantidades, o que traz grande impacto na gesto da produo dos artigos txteis; c. Diminuio progressiva dos tempos de entrega dos produtos ao cliente final, o que conflita diretamente com o aumento da variedade do mix produtivo e; d. Reduo dos ciclos de vida dos produtos, o qual requer uma reduo contnua do tempo de concepo de novos produtos. Isto implica que as fbricas tenham capacidade de gerenciar sistemas produtivos que respondam com rapidez s constantes flutuaes da demanda de mercado. Devido ao fato de a demanda apresentar estas condies, foras contrrias atuam sobre as decises de gesto da produo dos artigos txteis. Grandes lotes de produo manufaturados antes do tempo podem garantir uma resposta rpida na entrega e uma reduo nos custos fixos da fbrica. Contudo, ciclos de vida curtos e aumento no mix de produo ofertado podem levar esta estratgia de produo a resultados financeiros totalmente adversos e assim gerar a necessidade de se administrar altos nveis de estoques, bem como o risco dos mesmos ficarem obsoletos. Logo, o potencial de se nivelar a produo com a demanda condio-chave para o sucesso de um sistema produtivo enxuto na rea txtil. Quanto melhor for a qualidade da informao referente previso de demanda mais estvel ser o planejamento da respectiva produo. No entanto, mesmo de posse de ferramentas que ajudem neste planejamento e haja informaes confiveis, difcil prever as oscilaes de consumo do mercado, especialmente no ramo txtil, no qual as variveis que regem a demanda so ditadas predominantemente pelas tendncias da moda e/ou aspectos meteorolgicos. Neste sentido, o estudo do comportamento da varivel de pesquisa demanda, tanto nas prticas como nas performances nas empresas investigadas, uma informao fundamental para se proceder ao diagnstico a respeito de quanto de uma gesto da produo voltada para uma ME so possveis de serem implantados nestas empresas. Como forma de investigar o grau de desenvolvimento do sistema produtivo em relao ao tratamento das informaes de demanda na empresa, foram propostos os seguintes indicadores de prticas e indicadores de performance, apresentados na Figura 5.2, a seguir.

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INDICADORES ESTUDO DA DEMANDA

PRTICAS
TIPO

DEM 1 Modelo de Previso da Demanda. DEM 2 Gesto ABC da Demanda. DEM 3 Anlise de Mercado.
NDICE PARCIAL DE PRTICAS (PR-DEM)

GERAL ESPECFICO GERAL

PERFORMANCES DEM 4 Confiabilidade da Previso. DEM 5 Grau de Concentrao DEM 6 - Grau de Freqncia DEM 7 Grau de Demanda Confirmada. DEM 8 Capacidade de Resposta Demanda.
NDICE PARCIAL DE PERFORMANCE (PF-DEM)

TIPO

GERAL . ESPECFICO ESPECFICO GERAL GERAL

Figura 5.2 Indicadores de prticas e performance de Demanda. 5.2.1.1 Indicadores de Prticas de Demanda DEM 1 Modelo de Previso de Demanda - Este indicador tem por objetivo medir se a empresa em estudo apresenta uma forma estruturada de realizar a previso de demanda. Questes tais como: quais ferramentas ou modelos de previso so utilizados? Quo estruturado o modelo? Existe um software de apoio que operacionalize o modelo? E se existe, integrado ao ERP da empresa? executado para todos os itens? Devem ser respondidas durante a avaliao deste indicador. Esta prtica evidencia o esforo da empresa em melhorar a qualidade da informao de previso de demanda fornecida. Este um indicador geral para toda empresa independente da etapa produtiva que est sob avaliao. Para este indicador, a pontuao ser: cinco (5), se a empresa tem e usa um modelo formal, com software de apoio, de previso de demanda para todos os itens vendidos;

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trs (3), se a empresa tem e usa um modelo formal, com software de apoio, de previso da demanda, contudo restrito apenas aos principais itens vendidos; um (1), se a empresa no tem um modelo formal de previso da demanda e utiliza apenas a experincia do pessoal de vendas para a previso dos principais itens vendidos.

DEM 2 Gesto ABC da Demanda - Este indicador est relacionado com a prtica de se proceder a uma classificao por representatividade, em termos de volume e freqncia, dos itens demandados, a fim de identificar o nvel de concentrao dos artigos produzidos. Desta forma, possvel classificar os grupos de produto, no por similaridade produtiva, mas sim pelo volume e freqncia com que os mesmos so demandados no sistema produtivo. Isto permite a definio de diferentes formas de gesto da produo destes itens e, portanto, direcionar a implantao de fluxos puxados e empurrados para os grupos de itens mais favorveis caracterstica de demanda. Por exemplo, itens com grande concentrao e freqncia de demanda podem ser favoravelmente gerenciados por um fluxo puxado de produo, por outro lado, itens que, apesar de grandes volumes, tenham baixa freqncia, como acontece com as demandas oriundas de grandes pedidos especiais, se encaixam melhor em uma produo do tipo empurrada. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Para este indicador, a pontuao ser: cinco (5), se a empresa tem e usa sempre um modelo formal, com software de apoio, de gesto ABC da demanda; trs (3), se a empresa tem e usa eventualmente um modelo formal, com software de apoio, de gesto ABC da demanda e um (1), se a empresa no tem um modelo formal de gesto ABC da demanda.

DEM 3 Anlise de Mercado Este indicador tem por objetivo avaliar quo prximo, ou distante do mercado o sistema produtivo se encontra, ou seja, quais so as evidncias de que existam aes no sentido de se estabelecer uma ligao rpida entre o mundo interno da empresa txtil e os acontecimentos e variveis de mercado atuantes no cliente. Esta avaliao necessria para melhor entender o comportamento do mercado e estabelecer um canal de comunicao entre os processos internos de planejamento e programao da produo e as

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suas fontes externas de demanda. E, caso haja uma mudana de rumo quanto demanda, esta mudana seja percebida rapidamente dentro da empresa e aes corretivas sejam tomadas. Este um indicador geral para toda empresa, independente da etapa produtiva que est sob avaliao. Para este indicador, a pontuao ser: cinco (5), se a empresa tem e usa sempre um modelo formal, com software e tcnicas de apoio, que crie um canal de comunicao com seus principais clientes; trs (3), se a empresa tem e usa eventualmente um modelo formal, com software e tcnicas de apoio, que crie um canal de comunicao com seus principais clientes; um (1), se a empresa no tem um modelo formal de comunicao com seus principais clientes.

5.2.1.2 Indicadores de Performance de Demanda DEM 4 Confiabilidade da Previso Este o indicador que reflete quo eficiente o modelo de previso, formal ou no, de demanda adotado pela empresa. Pode ser medido pelo erro mdio da previso utilizada, pela comparao entre os valores previstos e os valores efetivos de demanda realizados no perodo, e o resultado pode ser expresso em termos percentuais. Devido grande dinmica da demanda no setor txtil, considerar-se- que um erro de at 10 % na previso aceitvel e poder ser administrado com baixos estoques e um sistema de puxar eficiente. Este um indicador geral para toda empresa independente da etapa produtiva que est sob avaliao. Para este indicador a pontuao ser: cinco (5), se a empresa tem um erro mdio abaixo de 10% da demanda prevista; trs (3) se a empresa tem um erro mdio entre 20% e 30% da demanda prevista e; um (1), se a empresa tem um erro mdio acima de 40% da demanda prevista.

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DEM 5 Grau de Concentrao Este indicador mede qual o nvel de concentrao da demanda dos artigos produzidos. Se tiver um elevado grau de concentrao da demanda em poucos itens produzidos, bem como uma freqncia tambm elevada destes itens, chamados de itens classe A, existe um potencial para se montar um sistema focalizado nos recursos produtivos, o qual facilitar a administrao de um supermercado administrado por um fluxo puxado. Esta a situao favorvel, na qual se pode gerenciar a maior parte da produo via fluxo puxado, e assim liberar o PCP para dedicar-se a outras atribuies de planejamento e ao controle mais apurado dos itens produzidos sob encomenda. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Importante destacar que tal performance fruto da poltica comercial e de desenvolvimento de produtos adotada pela empresa, a qual fica sujeita s preferncias e aos requisitos impostos pelo mercado, ou seja, um bom desempenho deste indicador no est diretamente ligado ao desempenho do sistema produtivo, mas sim s caractersticas comportamentais do mercado em que este sistema se insere. De qualquer forma, a avaliao deste indicador tem por objetivo verificar qual o grau de concentrao presente na demanda a ser atendida pelo sistema produtivo. Este fato muito relevante para a simplificao do planejamento e programao da produo. Para este indicador, a pontuao ser: cinco (5), se a empresa tem em menos de 10% dos itens mais de 50% da demanda; trs (3), se a empresa tem em menos de 30% dos itens mais de 50% da demanda e um (1), se a empresa no tem concentrao na demanda.

DEM 6 Grau de Freqncia Este indicador mede qual a freqncia da demanda dos artigos produzidos. Assim, com um elevado grau de concentrao da demanda em poucos itens produzidos, fundamental para a estratgia de focalizao e programao da produo da ME. Um elevado grau de freqncia nestes itens garantir uma maior rotatividade dos estoques formados. Haver, portanto, concentrao e freqncia elevadas, enquanto o planejamento e programao puxados podem ser implementados para gerenciar a produo destes itens chamados de classe A. Este um indicador especfico por etapa produtiva.

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Para este indicador, a pontuao ser: cinco (5), se a empresa tem mais de 50% dos itens com freqncia de vendas mensal; trs (3), se a empresa tem entre 30% e 40% dos itens com freqncia de vendas mensal; um (1), se a empresa tem menos de 20% dos itens com freqncia de vendas mensal;

DEM 7 Grau de Demanda Confirmada A idia que, quanto antes se tenha acesso a uma informao de qualidade sobre a demanda, mais eficaz ser o processo de planejamento e programao da produo para atend-la. A confirmao da demanda com promessa de entrega acima dos lead times produtivos dar ao sistema de PCP a oportunidade de planejar a produo just-in-time, ou seja, produzir apenas de acordo com a demanda. Neste aspecto, um dos pontos importantes, a ser investigado, quanto de demanda confirmada o PCP possui antes de disparar as ordens de produo. Este um indicador geral para toda empresa, independente da etapa produtiva que est sob avaliao. Para este indicador, a pontuao ser: cinco (5), se a empresa tem mais de 50% da demanda confirmada antes de disparar a produo; trs (3), se a empresa tem entre 40% e 30% da demanda confirmada antes de disparar a produo e; um (1), se a empresa tem menos de 20% da demanda confirmada antes de disparar a produo;

DEM 8 Capacidade de Resposta Demanda. Este indicador complementa o indicador anterior no sentido de verificar se o sistema produtivo pode responder de forma organizada s solicitaes dos clientes. Com a avaliao deste indicador, pretende-se verificar se os prazos de entrega propostos pelo comercial da empresa, tanto para os pedidos confirmados como para as previses colocadas, so condizentes com capacidade de resposta

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do sistema produtivo para cumprir ou mesmo antecipar os artigos solicitados. Este um indicador geral para toda empresa independente da etapa produtiva que est sob avaliao. Para este indicador, a pontuao ser: cinco (5), se o PCP da empresa tem acesso informao de previso de demanda, ou a demanda confirmada, com antecedncia superior ao prazo de entrega prometido; trs (3), se o PCP da empresa tem acesso informao de previso de demanda, ou a demanda confirmada, com antecedncia igual ao prazo de entrega prometido e um (1), se o PCP da empresa tem acesso informao de previso de demanda, ou a demanda confirmada, com antecedncia inferior ao prazo de entrega prometido. 5.2.2 Estudo do Produto Dentro do contexto empresarial da indstria txtil, em que a demanda pode assumir diferentes comportamentos e perfis, bem como ser influenciada diretamente pela necessidade de se atender aos anseios da moda ao longo das estaes do ano, o processo de desenvolvimento de produtos passa a ser um fator crtico para a competitividade das empresas. Assim, os novos produtos resultantes do processo de desenvolvimento tm fortes impactos no desempenho do processo produtivo, dado que as caractersticas dos produtos refletem na fabricabilidade do mesmo, alm disto, a preparao de amostras e prottipos, durante as fases de teste do desenvolvimento, em paralelo com a de produo dos atuais produtos, acaba por gerar um nmero maior de setups de mquinas. Desta forma, o sistema produtivo ter alternncia de perodos com maior ou menor eficincia produtiva, dependendo do item em produo no momento, assim como, da ocupao da capacidade para produo de amostras. Martins (1998) relata estudos feitos demonstrando que a maioria at 80 % dos problemas de qualidade decorre do projeto do produto e no dos processos produtivos. Projetar produtos destinados a facilitar a manufatura dos mesmos vai ao encontro da linha de pensamento fazer mais com menos que guia os objetivos da manufatura enxuta. De acordo com Corra e Gianesi (1996) e Hall (1988), algumas tcnicas relacionadas etapa de projeto

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do produto que trazem melhores performances so: simplificao do projeto; modularidade e adequao automao. Para Santos (2003), no permitido esquecer do fator da incerteza existente em cada novo projeto. Para que resultados negativos sejam minimizados, necessria a existncia de mecanismos que garantam a reduo dos riscos. Isto pode ser feito por intermdio de procedimentos de identificao dos objetivos, anlises criteriosas de viabilidade, tanto tcnica como comercial e produtiva. O projeto enxuto dentro da indstria txtil que busca simultaneamente atender demanda de variedade sem, no entanto, gerar uma ampliao desmedida do nmero de diferentes insumos que compem os produtos finais, deve ser fruto da aplicao do conceito de Engenharia Simultnea. Na Engenharia Simultnea, o trabalho de desenvolvimento de novos produtos resultado de um processo de criao conjunto que rene os pontos de vistas dos diferentes atores do processo a fim de compor uma anlise crtica do projeto em andamento e, por conseguinte, chegar-se a uma proposta que atenda, da melhor forma possvel, aos objetivos pretendidos. A versatilidade do sistema produtivo e as tcnicas de diferenciao de produto, presentes na indstria txtil permitem que se atenda demanda da variedade de forma padronizada e com parmetros de projeto controlados, o que vem a reduzir o crescimento desorganizado de componentes e produtos finais que precisaro ser planejados e programados pelo PCP, alm de viabilizarem a ME. Uma vez que os recursos so limitados dentro do ambiente fabril, ter mais itens competindo pelo mesmo recurso permitir maior contribuio para o aumento do tempo total de atravessamento desses itens pelo processo produtivo, alm de gerar agravantes para a dinmica de planejamento e programao da produo. Considerando-se a volatilidade de uma demanda por artigos txteis, a qual fortemente influenciada por fatores de comportamentos adversos e pouco previsveis como a moda e as condies do tempo, a definio de parmetros de projeto, limitadores dos possveis impactos negativos na gesto da manufatura devem fazer parte de uma rotina sistemtica de planejamento e acompanhamento do desenvolvimento de novos produtos. Como forma de investigar o grau de desenvolvimento do sistema produtivo, em relao s prticas e performances alcanadas dentro do processo de projeto produto, foram propostos os seguintes indicadores de prticas e indicadores de performances, apresentados na Figura 5.3.

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INDICADORES - ESTUDO DO PRODUTO

PRTICAS TIPO

PRO 1 - Engenharia Simultnea; PRO 2 Parametrizao de Projeto; PRO 3 Calendrio de Colees e PRO 4 Negociao de Pedidos Especiais.
NDICE PARCIAL DE PRTICAS (PR-PRO) PERFORMANCES

GERAL GERAL GERAL GERAL

TIPO

PRO 5 Percentual de Defeitos Internos; PRO 6 Grau de Variedade; PRO 7 Ciclo de Vida e PRO 8 Percentual de Sobra.
NDICE PARCIAL DE PERFORMANCE (PF-PRO)

ESPECFICO GERAL GERAL GERAL

Figura 5.3 Indicadores de prticas e performance de Produto.

5.2.2.1 Indicadores de Prticas de Produto PRO 1 Engenharia Simultnea - Este indicador pretende medir o quanto a empresa pratica os princpios da Engenharia Simultnea. Envolve no processo de projeto de produto todos aqueles que sofrem os impactos gerados pela produo de um novo produto, estendendo-se a participao desde os fornecedores primrios at o consumidor final do produto acabado. Outro aspecto importante a ser considerado na avaliao deste indicador se a estrutura de comunicao instalada suporta eficientemente o fluxo de informaes necessrias para o desenvolvimento em conjunto de um novo projeto que vislumbre simultaneamente os aspectos particulares de cada setor e/ou funo envolvida. Este um indicador geral para toda empresa independente da etapa produtiva que esta sendo avaliada. Para este indicador, a pontuao ser:

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cinco (5), se a empresa tem um processo multifuncional de desenvolvimento de novos produtos, suportado por uma estrutura de comunicao eficaz, a qual envolve formalmente fornecedores e clientes finais; trs (3), se a empresa tem um processo multifuncional de desenvolvimento de novos produtos, suportado por uma estrutura de comunicao eficaz e um (1), se a empresa no tem um processo formal de desenvolvimento de produto em grupo, o qual fica restrito ao pessoal especfico de design e criao.

PRO 2 Parametrizao de Projeto O objetivo deste indicador averiguar se no processo de projeto de produto da empresa existe a prtica de definio de parmetros limitadores, tais como nmero mximo de componentes por produto ou amplitude da paleta de cores usadas. A idia verificar se a empresa consegue impor limites ao processo de criao a fim de evitar um crescimento excessivo de novos itens, de forma desnecessria, sem, no entanto, afetar a percepo de valor dos produtos por parte dos clientes finais. Este um indicador geral para toda empresa independente da etapa produtiva que est sob avaliao. Para este indicador, a pontuao ser: cinco (5), se a empresa, durante o processo de desenvolvimento de novos produtos, utiliza sistematicamente a aplicao de parmetros de projeto; trs (3), se a empresa, durante o processo de desenvolvimento de novos produtos, utiliza a aplicao de parmetros de projeto em algumas famlias de produtos e um (1), se a empresa, durante o processo de desenvolvimento de novos produtos, no utiliza a aplicao de parmetros de projeto.

PRO 3 Calendrio de Colees Este indicador visa medir a existncia de uma dinmica de projeto de produto predefinida durante o ano, de forma a ser executada de maneira planejada e organizada em um calendrio de aes voltadas para o desenvolvimento de produtos. O incio e o fim de produo das colees desenvolvidas sero organizados apenas se existir uma coordenao de datas entre a engenharia e a produo dos itens. Este um indicador geral para toda empresa, independente da etapa produtiva que est sob avaliao.

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Para este indicador, a pontuao ser: cinco (5), se a empresa possui um calendrio predefinido para o desenvolvimento de todos os novos produtos de colees; trs (3), se a empresa possui um calendrio predefinido para o desenvolvimento de parte dos novos produtos de colees e um (1), se a empresa no possui um calendrio predefinido para o desenvolvimento de novos produtos de colees.

PRO 4 Negociao de Pedidos Especiais Grande parte das empresas do setor txtil tem a prtica de, geralmente para cobrir seus elevados custos fixos, aceitar pedidos especiais de clientes. Para se chegar a uma ME administrada de forma eficiente, importante que o projeto de produtos especiais, que sero atravessados na produo junto com as colees, com especificaes normalmente fixadas pelo cliente, seja desenvolvido em parceria com a fbrica, dentro dos parmetros negociados para projetos de produtos, e no simplesmente imposto pelo mercado. Muitas vezes, dada premncia de se atingir nveis de faturamento orados, acaba-se por aceitar pedidos especiais sem a exigncia mnima de parmetros que garantam um retorno no negcio fechado. Este um indicador geral para toda empresa, independente da etapa produtiva que est sob avaliao. Para este indicador, a pontuao ser: cinco (5), a empresa aceita somente pedidos especiais se os mesmos forem parametrizados de acordo com o projeto das colees; trs (3), a empresa aceita pedidos especiais se os mesmos forem parcialmente parametrizados em acordo com o projeto das colees e um (1), se a empresa aceita pedidos especiais independente de parametrizaes no projeto.

5.2.2.2 Indicadores de Performance de Produto PRO 5 Percentual de Defeitos Internos Peas com defeito dizem respeito aos artigos produzidos que no apresentam o grau de conformidade mnimo de acordo com os

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padres de produto estabelecidos. Muito provavelmente, a origem destes defeitos decorre da no aplicao correta da Engenharia Simultnea no projeto dos produtos e faz com que os mesmos, quando colocados em produo, no atinjam os nveis especificados no projeto. O planejamento e a organizao da produo para a ME exigem que o programado seja atendido, caso contrrio, os nveis de estoque de segurana crescero, dado o princpio de garantir 100% de atendimento da demanda dos clientes (internos ou externos). Este indicador deve ser medido em termos do nmero de defeitos por milho de peas produzidas. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Para este indicador a pontuao ser: cinco (5), se a empresa apresenta menos de 0,01% de defeitos, ou seja, menos de 100 peas com defeito por milho de peas produzidas, em mdia; trs (3), se a empresa apresenta menos de 0,1% de defeitos, ou seja, menos de 1000 peas por milho, em mdia e um (1), se a empresa apresenta mais de 1% de defeitos, ou seja, mais de 10.000 peas por milho, em mdia.

PRO 6 Grau de Variedade A variedade de itens desenvolvidos em uma coleo tende a ser grande na indstria txtil. Este fato inerente dinmica de lanamento de colees sazonais no setor. Ao respeitar esta limitao, pode-se afirmar que a empresa que possuir uma menor variedade de itens ter mais facilidade em planejar e programar seus recursos produtivos e o potencial de implantar a ME. Desta forma, um ndice que avalie o grau de variedade aplicado em cada coleo, analisado em conjunto com os demais indicadores, mostrar quo fcil, ou at, factvel, o PCP enxuto poder ser aplicado. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Para este indicador, a pontuao ser: cinco (5), se na coleo, a relao mdia entre o nmero de famlias e o nmero de itens dentro destas famlias for menor que 50; trs (3), se na coleo, a relao mdia entre o nmero de famlias e o nmero de itens dentro destas famlias for entre 50 e 100 e um (1), se na coleo, a relao mdia entre o nmero de famlias e o nmero de itens dentro destas famlias for maior que 100.

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PRO 7 Ciclo de Vida Na medida em que a variedade de itens desenvolvidos em uma coleo tende a ser grande, outra caracterstica da indstria txtil o baixo tempo de vida desta coleo, geralmente, atribudo aos fatores sazonais que se renovam vrias vezes ao ano. Durante muito tempo esta caracterstica do setor tem sido usada como argumento para no se evoluir no sentido da ME. Contudo, o fator realmente importante que mede a estabilidade do projeto do produto no quanto tempo uma coleo fica em produo, mas sim quantas vezes dentro deste tempo de permanncia da coleo ela ser programada, ou seja, a relao entre ciclo de vida e lead time produtivo. Por exemplo, uma malha que fique em coleo durante quatro meses, e produzida em rolos de 30 kg a cada duas horas em teares circulares, programados semanalmente, tem estabilidade suficiente para ser administrada dentro dos conceitos da ME. Logo, o ciclo de vida dos produtos deve ser uma medida relativa entre a vigncia de uma coleo e o ciclo de programao da mesma. Este um indicador geral para toda empresa independente da etapa produtiva que est sob avaliao. Para este indicador, a pontuao ser: cinco (5), se a relao entre o tempo de vida de uma coleo e o ciclo de programao for maior que 10; trs (3) se a relao entre o tempo de vida de uma coleo e o ciclo de programao estiver entre 6 e 10. um (1), se a relao entre o tempo de vida de uma coleo e o ciclo de programao for menor que 4.

PRO 8 Percentual de sobra Projetar produtos que no atendam s necessidades do mercado uma das razes para que, ao final das colees, o nvel de estoques obsoletos, no apenas de produtos acabados, mas tambm de componentes especficos, seja grande. Alm de ocuparem a capacidade produtiva que poderia ser utilizada para atender s necessidades imediatas dos clientes, eles sero descartados a preos to baixos que se cobrirem os custos de matrias-primas j muito. Desta forma, avaliar o percentual de sobra de itens em estoques ao final das colees um bom indicador de eficincia no projeto das mesmas que impacta na dinmica de planejamento e programao da produo na ME, visto que a mesma exige um consistente giro dos estoques planejados. Este um indicador especfico por etapa produtiva.

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Para este indicador, a pontuao ser: cinco (5), se o percentual sobra de itens ao final da coleo for inferior a 1%; trs (3), se o percentual sobra de itens ao final da coleo estiver entre 5% e 10% e um (1), se o percentual sobra de itens ao final da coleo for superior a 20%.

5.2.3 Estudo do PCP As prticas de se planejar, programar e controlar a produo de uma empresa tm por objetivo fornecer as condies necessrias de suporte no processo de tomada de deciso de: o qu, quanto, quando, onde e como se produzir e/ou comprar os insumos e produtos processados pelo sistema produtivo. De maneira mais ampla, pode-se entender a dinmica de PCP da empresa como sendo o corpo da gesto da manufatura, uma vez que as definies finais que determinam a forma de funcionamento do processo de transformao da empresa so resultantes, na maior parte, das aes do sistema de PCP. O desempenho do sistema de PCP tem impacto direto nos aspectos competitivos da empresa. A qualidade, o custo final, a flexibilidade e o desempenho de entrega dos produtos oferecidos no mercado so influenciados positivamente por uma gesto consistente em termos de planejamento, programao e controle da produo. Para tanto, indispensvel que durante a elaborao dos planos se leve em considerao as particularidades presentes no processo produtivo alvo, assim como no mercado que se pretende atender. O PCP enxuto visa equacionar, da melhor maneira possvel, os recursos disponveis na empresa, naquele momento, para atender integralmente s diferentes demandas presentes no mercado. No caso especfico da indstria txtil, na qual o comportamento da demanda assume diferentes perfis de acordo com a poca do ano ou do contexto externo, uma dinmica de planejamento, programao e o controle da produo devem considerar a possibilidade de se estabelecer uma gesto simultnea de fluxos puxados e empurrados de produo, para gerar as condies favorveis referentes a um sistema produtivo mais enxuto. Somente com um sistema de PCP estruturado para este tipo de gesto que se podem atender, satisfatoriamente, as demandas sinalizadas pelo mercado globalizado para artigos txteis.

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Dentre as vrias oportunidades de melhorias no setor txtil, uma se destaca: a falta de sincronismo no planejamento e na produo das diversas empresas que compem esta cadeia produtiva, que geram desperdcios ou baixa eficincia ao longo de toda cadeia. Esta falta de sincronismo entre o planejamento e produo das empresas da cadeia produtiva provoca um aumento nos lead times produtivos de toda a cadeia txtil e aumenta o tempo e os custos para a entrega dos pedidos aos clientes finais. Neste contexto, uma dinmica de PCP bem estruturada, em cada segmento que compe a cadeia, condio fundamental para viabilizar um sincronismo maior entre as diferentes etapas produtivas, a qual contribui para reduo dos desperdcios e aumento da capacidade de competio das empresas nacionais no ambiente globalizado. Como forma de investigar o grau de desenvolvimento do sistema produtivo em relao s prticas de PCP que devem estar instaladas na empresa e as performances referentes a uma dinmica de planejamento, programao e controle da produo bem estruturada, foram propostos os seguintes indicadores de prticas e indicadores de performance, apresentados na Figura 5.4.

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INDICADORES - ESTUDO DO PCP

PRTICAS TIPO

PCP 1 Planejamento-mestre da Produo; PCP 2 Clculo das Necessidades de Materiais; PCP 3 Anlise de Capacidade de Produo; PCP 4 PCP Setorial e PCP 5 Sistema Integrado de Programao.
NDICE PARCIAL DE PRTICAS (PR-PCP) PERFORMANCES

GERAL GERAL ESPECFICO GERAL GERAL

TIPO

PCP 6 Ciclo de Planejamento e Programao; PCP 7 Percentual de Pontualidade; PCP 8 Percentual de Agregao de Valor; PCP 9 Giro de Estoques e PCP 10 Percentual de Horas Extras.
NDICE PARCIAL DE PERFORMANCE (PF-PCP)

GERAL ESPECFICO ESPECFICO ESPECFICO ESPECFICO

Figura 5.4 Indicadores de prticas e performance de PCP.

5.2.3.1 Indicadores de Prticas de PCP PCP 1 Planejamento-mestre da Produo O Planejamento-mestre da produo consiste em estabelecer um Plano-mestre de Produo (PMP) de produtos finais, detalhado em mdio prazo, perodo a perodo, com base nas previses de vendas de mdio prazo ou nos pedidos em carteira j confirmados. a montagem do PMP, gerada no Planejamento-mestre da Produo que d partida a todas as outras atividades de planejamento e programao, sendo, portanto, sua existncia essencial para a dinmica do PCP. Portanto, por intermdio deste indicador, pretende-se avaliar se a empresa dispe de um sistema formal de

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planejamento de mdio prazo. Este um indicador geral para toda empresa, independente da etapa produtiva que est sob avaliao. Para este indicador, a pontuao ser: cinco (5), se a empresa tem e usa semanalmente um sistema, com software de apoio integrado a um sistema corporativo (ERP), para o Planejamento-mestre da Produo; trs (3), se a empresa tem e usa mensalmente um sistema, com software de apoio, para o Planejamento-mestre da Produo e um (1), se a empresa no tem um modelo formal de Planejamento-mestre da Produo.

PCP 2 Clculo das Necessidades de Materiais Na dinmica do PCP, as necessidades de produtos acabados constantes do PMP so passadas para um sistema de Clculo das Necessidades de Materiais (MRP), o qual dimensiona, de acordo com a estrutura dos produtos, as necessidades de materiais que compem estes produtos. Desta forma, este indicador tem por objetivo avaliar se o PCP da empresa tem um sistema de MRP e se este permite um rpido clculo da necessidade lquida dos itens que compem os produtos da empresa. Um sistema de MRP que funciona adequadamente um requisito no somente para a programao empurrada com base nas necessidades por ele geradas, bem como para a programao puxada via kanban que utilizada nas previses de demanda dos itens dependentes explodidos via MRP. Este um indicador geral para toda empresa, independente da etapa produtiva que est sob avaliao. Para este indicador, a pontuao ser: cinco (5), se a empresa tem e usa semanalmente um sistema de MRP, integrado a um sistema corporativo (ERP), para o Planejamento-mestre da Produo; trs (3), se a empresa tem e usa mensalmente um sistema de MRP, com software de apoio, para o Planejamento-mestre da Produo e um (1), se a empresa no possui um sistema de MRP integrado ao trabalhar com controles fragmentados via planilhas de clculo ou sistemas isolados.

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PCP 3 Anlise de Capacidade de Produo Como ferramenta de PCP, a anlise da capacidade de produo da empresa em atender os programas emitidos deve ser realizada em dois momentos: quando da montagem do PMP no planejamento, a fim de evitar a formao de gargalos futuros, e quando da programao de ordens em curto prazo, para evitar a liberao de ordens sem chances de passar pelos recursos de forma organizada. Hoje em dia, o conceito de capacidade finita para programao de curto prazo deve estar embutido em qualquer sistema de liberao de ordens, so os chamados Sistemas de Programao Avanada (APS) com capacidade finita. Para um sistema produtivo com as caractersticas do sistema da indstria txtil, com muitos itens e roteiros compartilhados, uma ferramenta de anlise de capacidade de mdio e de curto prazo indispensvel para a prtica do PCP. Mesmo onde possvel puxar a produo, a anlise de capacidade de mdio prazo exigida para equilibrar os recursos e os supermercados. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Para este indicador, a pontuao ser: cinco (5), se a empresa possui um sistema de planejamento de capacidade, ligado ao PMP e um sistema APS com capacidade finita integrado com o sistema de programao da produo; trs (3), se a empresa possui um sistema de planejamento de capacidade, ligado ao PMP e um (1), se a empresa no possui um sistema de planejamento de capacidade, ligado ao PMP, nem um sistema APS integrado com o sistema de programao da produo;

PCP 4 PCP Setorial Uma vez que um programa de produo emitido, h necessidade de se efetuar o acompanhamento do mesmo e a rpida realocao de recursos caso algum problema acontea dentro do horizonte de planejamento. Na indstria txtil, que se caracteriza por ter seu parque fabril fisicamente distribudo em grandes reas, como fiao, tecelagem, beneficiamento, etc., o acompanhamento da produo pelo PCP no pode ser centralizado, sob pena de no ser efetivo no tempo entre identificao e correo dos problemas. Desta forma, esse indicador pretende medir qual o nvel de descentralizao das decises de planejamento, programao e controle da produo. Tomadas de deciso localizadas de forma setorial permitem uma melhor aplicao e acompanhamento dos

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recursos produtivos do setor em curtssimo prazo, alm de facilitar o processo de implantao de novas prticas relacionadas gesto da manufatura. Este um indicador geral para toda empresa, independente da etapa produtiva que est sob avaliao. Para este indicador, a pontuao ser: cinco (5), se a empresa possui uma base de apoio do PCP central dentro dos setores especficos, interligados por um canal de comunicao pleno, por onde circula um fluxo de informao comum a todos; trs (3), se a empresa possui uma base de apoio do PCP central dentro dos setores especficos, mas as comunicaes so peridicas; um (1), se a empresa no possui PCP setoriais.

PCP 5 Sistema Integrado Programao Este indicador tem por objetivo investigar se o sistema de planejamento, programao e controle da produo est estruturado para gerenciar um fluxo produtivo hbrido, com demandas que so atendidas segundo um sistema puxado de produo e demandas que so atendidas segundo um fluxo empurrado de produo. Considera-se a realidade da indstria txtil em que identificam-se diferentes nveis de previsibilidade da demanda, resultado de um comportamento variado do mercado. Para que seja possvel um melhor atendimento da demanda, requer-se uma coordenao de fluxos puxados e empurrados de produo, de forma simultnea e consolidada dentro do sistema de informaes que gerencia o PCP. A definio do tipo de fluxo a ser aplicado para cada item deve estar baseada no reconhecimento das caractersticas de demanda existentes, sendo que, de acordo com os preceitos da ME, deve-se aplicar preferencialmente o fluxo puxado de produo sempre que possvel. Este um indicador geral para toda empresa independente da etapa produtiva que est sob avaliao. Para este indicador a pontuao ser: cinco (5), se a empresa possui um nico sistema integrado de PCP para gerenciar simultaneamente aos fluxos empurrados e puxados; trs (3), se a empresa possui dois sistemas de PCP no integrados para gerenciar simultaneamente aos fluxos empurrados e puxados e um (1), se a empresa no possui um sistema de PCP para gerenciar os fluxos puxados.

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5.2.3.2 Indicadores de Performance de PCP PCP 6 - Ciclo de Planejamento e Programao O que se pretende avaliar com este indicador a freqncia com que se do os ciclos de planejamento e programao da produo, ou seja, quais os intervalos de tempo - dias, semanas ou meses - adotados no PCP. A definio desta freqncia est diretamente relacionada com a velocidade de fabricao dos itens e da possibilidade prtica de alterao dos planos de produo. Neste sentido, os planos de produo sero mais ajustados s reais necessidades correntes, quanto mais freqentes forem os ciclos de planejamento e programao da produo. Este um indicador geral para toda empresa, independente da etapa produtiva que est sob avaliao. Para este indicador, a pontuao ser: cinco (5), se a empresa tem um ciclo de planejamento de programao da produo com freqncia semanal ou inferior; trs (3), se a empresa tem um ciclo de planejamento de programao da produo com freqncia quinzenal; um (1), se a empresa tem um ciclo de planejamento de programao da produo com freqncia mensal, ou superior.

PCP 7 Percentual de Pontualidade A comparao entre o prazo de entrega previsto e o lead time total da ordem de produo configura a pontualidade das programaes como indicador de performance. Cada vez mais, as empresas da indstria txtil buscam um elevado nvel de servio, como um importante diferencial competitivo. Neste sentido, a ME prega que 100% das programaes devem ser cumpridas dentro do prazo definido inicialmente, caso contrrio o sistema produtivo no est preparado para responder aos prazos propostos. Este indicador deve ser medido por monitoramento referente ao percentual das ordens emitidas no perodo que chegam dentro do prazo estabelecido inicialmente. As datas renegociadas no devem ser usadas em eventuais replanejamentos da produo como referencial para o clculo deste ndice de pontualidade. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Para este indicador, a pontuao ser:

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cinco (5), se a empresa tem atendimento de mais de 90 % das ordens dentro do prazo inicial estipulado; trs (3), se a empresa tem atendimento de mais de 60% e menos de 80% das ordens dentro do prazo inicial estipulado e um (1), se a empresa tem atendimento de menos de 40% das ordens dentro do prazo inicial estipulado.

PCP 8 Percentual Agregao de Valor O lead time produtivo composto pelo somatrio dos tempos de espera, processamento, inspeo e transporte de cada uma das etapas do roteiro de fabricao dos produtos. Medir quanto deste tempo, em mdia, os produtos esto realmente agregando valor, um ponto essencial para avaliar a eficincia do sistema de PCP da empresa, dado que, grande parte da responsabilidade pela gerao de tempos de espera decorre de problemas de programao. Na cadeia produtiva txtil, em que geralmente as capacidades de mquinas nos setores no conseguem ser sincronizadas, como um tear e um Jet, o desperdcio por tempos improdutivos pode ser tanto mais alto quanto forem feitas programaes que no levem a um balanceamento de fbrica. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Para este indicador, a pontuao ser: cinco (5), se a empresa tem um lead time produtivo mdio at 5 vezes o lead time padro da engenharia; trs (3), se a empresa tem um lead time produtivo mdio entre 10 e 20 vezes maior que o lead time padro da engenharia e um (1), se a empresa tem um lead time produtivo mdio 30 vezes maior que o lead time padro da engenharia.

PCP 9 Giro de Estoques Este indicador tem por objetivo medir qual a rotatividade dos estoques no sistema produtivo, considerando-se os estoques principais da cadeia produtiva txtil, ou seja, estoque de fios, estoques de tecidos ou malhas cruas, e de produtos acabados, dependendo da empresa estudada. Sistemas enxutos devem trabalhar quase sem estoque, ou seja, a rotatividade deve ser tal que praticamente um item em produo fica a maior parte do tempo em movimento ou sendo processado. Para apurar este ndice, devem-se

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medir quantas vezes o estoque de fios, de tecidos ou malhas cruas e de produtos acabados gira em mdia em relao demanda mensal por fios, por tecidos ou malhas cruas e por produtos acabados. Caso a empresa tenha todos estes nveis de estoques, deve-se avaliar a mdia deles. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Para este indicador, a pontuao ser: cinco (5), se a empresa tem estoques com giro mdio semanal, ou seja, rodam quatro vezes por ms; trs (3), se a empresa tem estoques com giro mdio mensal, ou seja, rodam uma vez por ms e; um (1), se a empresa tem estoques com giro mdio trimestral, ou seja, rodam a cada trs meses, ou mais.

PCP 10 Percentual de Horas Extras Este indicador pretende medir o percentual de horas extras no planejadas que foram necessrias para se fazer cumprir o programa mensal de produo proposto. Mudanas de ltima hora nas programaes da produo acabam por gerar desbalanceamentos produtivos e atrasos nas entregas. Isto leva ao uso de artifcios, como horas extras ou terceirizaes para se cumprir o programa dentro do prazo estabelecido. Alm de causar um impacto direto nos custos, a utilizao de horas extras no programadas acaba por influenciar nos programas de produo j planejados e levam a um indesejvel replanejamento da produo que envolve os demais setores da empresa. O indicador deve ser medido em funo da quantidade total de horas extras no planejadas que foram utilizadas durante o perodo mensal em relao ao total de horas produzidas no mesmo perodo. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Para este indicador, a pontuao ser: cinco (5), se a empresa utiliza em mdia menos que 5 % de horas extras no planejadas para cumprir os prazos de entrega previstos; trs (3), se a empresa utiliza em mdia de 10% a 15% de horas extras no planejadas para cumprir o plano dentro dos prazos de entrega previstos e um (1), se a empresa utiliza 20%, ou mais, de horas extras no planejadas para cumprir o plano dentro dos prazos de entrega previstos.

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5.2.4 Estudo do Cho-de-Fbrica O que se pretende investigar durante o estudo do cho-de-fbrica so as condies fsicas estruturais presentes na empresa, assim como na estrutura procedimental que rege a utilizao desta estrutura fsica, no sentido de viabilizar a transformao de insumos primrios em produtos semi-acabados e acabados. Desta forma, o estudo focado na anlise de como a estrutura est sendo aplicada para obter os resultados esperados, ou seja, quais e quo desenvolvidas so as ferramentas, tcnicas e conceitos aplicados sob a estrutura fsica e recursos humanos disponveis para o atendimento das demandas de forma competitiva. Os tipos de sistemas produtivos que caracterizam o segmento da indstria txtil podem variar desde um sistema produtivo repetitivo em massa, no caso das fiaes, nos quais, devido aos elevados volumes e baixa variedade de itens, aplicam-se com sucesso tcnicas e conceitos voltados para uma produo repetitiva em massa de grandes lotes. J os sistemas produtivos repetitivos em lotes, presentes nas demais etapas do segmento, como a malharia, tecelagem e beneficiamento, se trabalham com tamanhos variados de lotes, produzidos de forma intermitente, o que gera uma maior complexidade para o gerenciamento eficiente da manufatura. Neste sentido, as investigaes se retrataro anlise do grau de desenvolvimento das tcnicas e ferramentas de suporte que facilitam o processo de gesto da manufatura dentro dos sistemas repetitivos em lotes, haja vista as simplificaes serem estendidas para o sistema repetitivo em massa sem maiores problemas. O layout predominantemente utilizado nas empresas do segmento da indstria txtil do tipo departamental, no qual os equipamentos so agrupados segundo critrios funcionais, ou seja, mquinas com mesmas funes compem departamentos produtivos na empresa, como: setor de malharia, setor de tingimento ou setor de urdimento. Neste tipo de arranjo fsico, os materiais em processo so transportados de um setor para outro, pois requerem equipamentos de transporte especficos. Alm disso, comum a formao de estoques intermedirios entre os setores, decorrentes, em parte, de um desbalanceamento da capacidade produtiva entre os mesmos. Estoques excessivos podem ser frutos de uma m administrao da manufatura que aplique tcnicas de PCP equivocadas, ou ainda de limitaes fsicas do sistema em si, como tempos altos de setup e lotes econmicos grandes. Os resultados positivos obtidos com aplicaes de ferramentas e conceitos da ME, de forma coerente com o atual estado encontrado no ambiente fabril, no cho-de-fbrica de

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empresas da indstria txtil, criam a credibilidade necessria para que os conceitos sejam absorvidos e disseminados nos diferentes nveis da empresa. Isto facilita a continuidade do processo de implantao da manufatura enxuta por toda a empresa e posteriormente por toda a cadeia produtiva do setor txtil. O estudo da varivel cho-de-fbrica buscar identificar estas caractersticas ou limitaes do sistema produtivo atual. Com intuito de investigar o grau de desenvolvimento do sistema produtivo, em relao s prticas e performances referentes aplicao de tcnicas de produo no cho-de-fbrica da indstria txtil voltadas para a ME, foram propostos os seguintes indicadores de prticas e indicadores de performance, apresentados na Figura 5.5.

INDICADORES - ESTUDO DO CHO-DE-FBRICA

PRTICAS TIPO

CDF 1 Flexibilidade de Volume; CDF 2 Troca Rpida de Ferramentas; CDF 3 Focalizao da Produo e CDF 4 Manuteno Produtiva Total.
NDICE PARCIAL DE PRTICAS (PR-CDF) PERFORMANCES

ESPECFICO ESPECFICO ESPECFICO GERAL

TIPO

CDF 5 ndice de Nivelamento; CDF 6 Percentual de Setup; CDF 7 ndice de Produtividade e CDF 8 ndice de Paradas No Programadas
NDICE PARCIAL DE PERFORMANCE (PF-CDF)

ESPECFICO ESPECFICO ESPECFICO ESPECFICO

Figura 5.5 Indicadores de prticas e performance de Cho-de-Fbrica.

5.2.4.1 Indicadores de Prticas de cho-de-fbrica CDF1 Flexibilidade de Volume Este indicador tem por objetivo investigar quo flexvel pode ser o sistema produtivo ao atendimento da demanda de modo econmico no que

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tange variedade do mix e estrutura de mquinas e equipamentos presentes na empresa. No mercado txtil, nem sempre as demandas so grandes, e, mesmo assim, a demanda de produtos lderes nas colees vem sempre acompanhada de pedidos de outros itens que devem ser produzidos e entregues em escala menor para fechar um pedido. Desta forma, uma empresa txtil deve montar seu parque fabril com opes para a produo em grande, mdia e at pequena escala. No entanto, espera-se da configurao dos recursos na indstria txtil que os equipamentos ofeream flexibilidade no volume produzido e facilitem a alocao dos lotes de produo de acordo com a demanda dos mesmos, com o mnimo de sobras de estoques. Uma forma de avaliar esta caracterstica do cho-de-fbrica consiste em verificar, em cada setor, se existem equipamentos pequenos, mdios e grandes em propores demanda mdia solicitada. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Para este indicador, a pontuao ser: cinco (5), se a empresa tem equipamentos pequenos, mdios e grandes na proporo da demanda mdia solicitada, ou seja, programa lotes de acordo com a demanda mdia; trs (3), se a empresa tem equipamentos pequenos, mdios e grandes, mas obrigada a utilizar equipamentos maiores do que o necessrio na programao da demanda mdia solicitada e um (1), se a empresa no tem equipamentos de volume variado e obrigada a utilizar equipamentos maiores do que o necessrio em relao demanda mdia solicitada.

CDF 2 Troca Rpida de Ferramentas Neste item pretende-se avaliar qual o grau de desenvolvimento de prticas relacionadas a diminuio progressiva dos tempos gastos com a preparao de mquinas (setup) que no agregam valor ao produto, quando da troca dos lotes de produo. Dentro da ME, o bom setup aquele que no existe, no entanto, a preparao das mquinas faz parte da dinmica dos sistemas repetitivos em lote da indstria txtil. Sendo assim, quando no possvel eliminar o tempo em que a mquina fica indisponvel, ao menos se deve trabalhar na reduo contnua dos mesmos pela aplicao de tcnicas de troca rpida de ferramentas por um grupo especialista. O indicador ser avaliado pela existncia de evidncias de que h um esforo organizado para implantao de uma troca

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de ferramentas, o mais rpida possvel, nos diferentes setores do segmento. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Para este indicador, a pontuao ser: cinco (5), se a empresa tem grupo formal, guiado por metas de reduo contnua dos tempos de setup, que proceda de forma sistemtica anlise crtica da preparao de mquina; trs (3), se a empresa tem grupo formal que proceda, eventualmente, a anlise crtica da preparao de mquina e um (1), se a empresa no tem processo formal de anlise crtica da preparao de mquina.

CDF 3 Focalizao da Produo Este indicador tem por objetivo averiguar qual o grau de desenvolvimento da prtica de focalizao da produo nos equipamentos da empresa. Pretende-se verificar se, de acordo com a lgica de produo adotada na empresa, os lotes de fabricao de um determinado item tm equipamentos focados preferencialmente, previamente preparados para esta produo, ou se os equipamentos so preparados conforme a entrada dos lotes para produo, o que resulta em aumento dos tempos de mquina parada para troca de ferramentas. Os itens classe A apresentam uma grande concentrao e freqncia de repetio, a focalizao justificada pelos elevados volumes envolvidos; para os demais itens deve-se ter uma focalizao no por um item especfico, mas, por agrupamento de itens semelhantes visando haver trocas rpidas entre estes. A focalizao da produo deve ser medida em termos percentuais e relaciona, dentre todos os equipamentos existentes no setor, quantos por cento esto dedicados produo de famlias especficas de itens. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Para este indicador, a pontuao ser: cinco (5), se a empresa tem mais de 50% da capacidade instalada focalizada para famlias especficas de itens; trs (3), se a empresa tem entre 20% e 30% de capacidade instalada focalizada para famlias especficas de itens e;

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um (1), se a empresa tem menos 10% de capacidade instalada focalizada para famlias especficas de itens.

CDF 4 Manuteno Produtiva Total O presente indicador pretende identificar a prtica de um programa de Manuteno Produtiva Total (TPM) dentro da empresa. Em um programa como este, alm de se apresentar um planejamento formalizado de manuteno preventiva para os diferentes recursos, com reserva de datas programadas para execuo de atividades de manuteno dos equipamentos, deve-se ter um programa de educao e treinamento dos operadores a fim de viabilizar uma manuteno autnoma dos equipamentos. A idia de que, se os operadores entendem melhor o funcionamento do equipamento podem us-lo corretamente e assim reduzir os problemas gerados pela utilizao errada. Da mesma forma, podem acompanhar o desempenho deste, quando sinaliza oportunamente s pessoas pertinentes para a necessidade de paradas ou regulagens que eles no possam realizar. O indicador ser analisado em funo das prticas encontradas visando prover um programa disseminado de manuteno produtiva total dentro da empresa. Este um indicador geral para toda empresa independente da etapa produtiva que est sendo avaliada. Para este indicador a pontuao ser: cinco (5), se a empresa tem programa formal de manuteno produtiva total alm da capacitao tcnica continuada dos operadores; trs (3), se a empresa exerce a manuteno preventiva, mas, carece de um programa mais amplo de manuteno produtiva total e (um) 1 se a empresa somente exerce a manuteno corretiva.

5.2.4.2 Indicadores de Performance de cho-de-fbrica CDF 5 ndice de Nivelamento Este indicador de performance pretende medir quo nivelado o sistema produtivo , ou seja, quo prximo, ou distante, est a produo efetiva da demanda real de mercado. A existncia de flexibilidade de volume no sistema produtivo o fator mais importante para que se proceda a um nivelamento da produo de acordo com as reais necessidades de mercado, conforme um sistema produtivo enxuto deve ser. No entanto, em setores cujos recursos no apresentam flexibilidade de volume ou se trabalha com lotes

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maiores que a demanda, geram-se estoques, ou se subutiliza o recurso programando-se lotes menores que a capacidade, bem como aumentando os custos fixos e setups. Este indicador pode ser avaliado pela relao (fator de nivelamento) entre os lotes mdios de produo e os lotes mdios de pedidos dos clientes, e ele ser tanto melhor quanto mais prximo da unidade, quando a produo exatamente igual demanda. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Para este indicador a pontuao ser: (cinco) 5, se a empresa tem produo bem nivelada demanda e apresenta fator de nivelamento abaixo de 1,1; (trs) 3, se a empresa tem produo parcialmente nivelada demanda e apresenta fator de nivelamento entre 1,3 e 1,5; (um) 1, se a empresa tem produo pouco nivelada demanda e apresenta fator de nivelamento acima de 2.

CDF 6 Percentual de Setup Este indicador busca avaliar quanto do tempo total disponvel dos equipamentos se gasta com a atividade de setup para entrada de novos lotes. O tempo gasto com atividades de setup externo, ou seja, onde se tem incio ao processo de preparao do equipamento sem, no entanto, parar o equipamento, no deve ser considerado como sendo tempo de setup na medio deste indicador, pois objetiva-se medir somente o tempo em que o recurso fica indisponvel para produo. Baixos tempos de setup, ou mesmo a focalizao da produo com setup zero, viabilizam lotes de produo cada vez menores, o que, por sua vez, leva a um maior nivelamento da produo demanda e proporciona condies favorveis para operao de forma enxuta. Para avaliar este indicador, deve-se levantar um valor mdio que represente o tempo gasto com setup do setor durante um perodo mensal e compar-lo com o tempo total disponvel. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Para este indicador, a pontuao ser: (cinco) 5, se a empresa tem tempo de setup inferior a 5% do tempo produtivo; (trs) 3, se a empresa tem tempo de setup entre a 10% e 20% do tempo produtivo e; (um) 1, se a empresa tem tempo de setup superior a 30% do tempo produtivo.

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CDF 7 ndice de Produtividade Este indicador pretende medir quo eficiente a taxa de produo nos setores da empresa quando comparada taxa mdia nominal desenvolvida pela Engenharia ao projetar o produto. A taxa de produtividade prevista como mdia quando do projeto dos produtos, contudo, com um sistema eficiente de planejamento e programao da produo consegue-se obter um valor superior mdia, visto que a produtividade na indstria txtil tende a aumentar quanto mais focado for o processo ao produto. Isto evita mudanas de regulagens, como um tear que est focado a um tipo de tecido render mais na medida em que os lotes de produo do mesmo tecido ocorram, sem novas regulagens. Sendo assim, este ndice ser medido em funo da evoluo da produtividade quando comparada taxa de produo mdia projetada. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Para este indicador, a pontuao ser: (cinco) 5, se a empresa apresenta produtividade real acima da projetada; (trs) 3, se a empresa apresenta produtividade real igual projetada e (um) 1, se a empresa apresenta produtividade real inferior projetada.

CDF 8 ndice de Paradas No Programadas Este indicador pretende medir com que freqncia a produo interrompida devido aos problemas de quebra ou problemas que inviabilizem a produo de produtos com qualidade. Paradas deste gnero so inadmissveis em sistemas da ME, nos quais se adota uma postura pr-ativa de preveno. Este indicador viabilizado por um programa de manuteno produtiva total (TPM) e para medio deste, devem ser consideradas todas as paradas da produo que tenham causa na quebra ou na manuteno no prevista do equipamento em questo, paradas da produo originadas por outras razes no entram na contagem desse indicador. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Para este indicador, a pontuao ser: cinco (5), se a empresa no apresenta interrupo da produo decorrente de quebra de equipamento;

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trs (3), se a empresa apresenta raras interrupes de produo por quebra de equipamento, mas, eventualmente manutenes de emergncia so requisitadas antes de eminente quebra e; um (1), se a empresa eventualmente tem interrupo de produo decorrente de quebra de equipamento. A seguir passa-se para a apresentao do mtodo propriamente dito, ressaltando-se as etapas que compem o mtodo, assim como a dinmica de aplicao deste nas empresas. 5.3 O Mtodo A apresentao do mtodo feita em duas partes principais. A principio so apresentadas as etapas que compem o mtodo: preparao, investigao e interpretao. Em seguida apresenta-se a dinmica de aplicao deste, onde as etapas so organizadas em passos seqenciados de aplicao. 5.3.1 Etapas do Mtodo O mtodo foi estruturado em 3 etapas distintas. Uma etapa inicial de preparao onde se criam as condies bsicas para iniciar o trabalho, uma etapa de investigao onde so medidos os 34 indicadores, j apresentados, e uma de etapa de interpretao onde h o tratamento dos dados e discusso dos resultados alcanados, que por sua vez so usados como ponto de partida para o.planejamento do processo de implantao da ME na empresa, como mostrado na Figura 5.6.

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DIAGNSTICO
ETAPA 1 Preparao

ETAPA 2 Investigao

P A

D C

ETAPA 3 Interpretao

Processo de implantao da ME na empresa.

Figura 5.6 Etapas que compe o Mtodo. A seguir, cada uma das etapas ser detalhada. 5.3.1.1 Etapa 1: Preparao Esta fase objetiva estabelecer todas as condies necessrias, em termos de formao do time de trabalho e treinamento deste grupo, para que se possa aplicar o mtodo de diagnstico proposto. O time de trabalho deve ser composto por um grupo multidisciplinar, com pessoas das diferentes reas que interagem com a manufatura da etapa produtiva avaliada, dentro do conceito de fornecedor-cliente aplicado na ME. Uma sugesto de composio do GIM pode ser: 1 integrante do PCP coorporativo, 1 integrante da rea de Vendas, 1 integrante do Desenvolvimento de Produto e 1 integrante de cada uma das etapas produtivas envolvidas na pesquisa. Tais pessoas faro parte do Grupo de Investigao da Manufatura (GIM) que deve estar sob a responsabilidade de um lder. Este lder deve estar ligado diretamente gesto da manufatura, ter uma boa viso interdepartamental, assim como outras caractersticas desejveis para exercer a liderana do

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grupo, tais como: organizao, competncia tcnica, viso ampla do processo produtivo, capacidade analtica, inspirar confiana, saber cativar e motivar o grupo. O gerente ou responsvel pelo PCP apresenta-se como um bom nome para assumir a funo de lder do GIM ao considerar o amplo conhecimento do sistema produtivo que este profissional deve ter para exercer a funo em PCP. Alm disto, na sua funo, ele tem relacionamentos com os diferentes setores, o que lhe proporciona uma boa viso de toda a organizao. Ao se considerar que entre os integrantes do GIM existe uma relao de cliente e fornecedor interno, muito comum que haja conflitos oriundos de pontos de vistas diferentes. Cada qual analisar a situao sob a realidade presente em seu setor ou funo, muitas vezes sem ter maior conhecimento dos impactos e aes originadas nos demais setores, especialmente na manufatura. Neste sentido, importante que os participantes do GIM estejam engajados e comprometidos com o processo de mudana presente na empresa, movidos por um nico objetivo maior de melhorar a organizao, assim como, no deixarem que aspectos pessoais ou setoriais intervenham em suas decises pessoais de avaliao do item investigado. A imparcialidade e honestidade durante o processo de investigao so indispensveis para que os resultados sejam representativos e de confiana. Alm do pessoal interno da empresa, desejvel que haja a participao de um elemento investigador externo. importante a presena de um agente externo, a fim de dar suporte necessrio para que as tcnicas e anlises sejam aplicadas corretamente e, portanto, evitar que vcios e hbitos, enraizados na cultura da organizao, possam mascarar os resultados finais do mtodo de diagnstico. Este agente externo deve ter slidos conhecimentos relacionados gesto da manufatura, conceitos e ferramentas da ME, assim como, estar bem familiarizado com ambiente da indstria txtil. Este elemento externo agregado ao GIM dar o treinamento terico no apenas na metodologia para aplicao do mtodo aqui proposto, como tambm na consolidao dos conceitos da ME, inseridos no mtodo proposto, ao pessoal da fbrica, em especial aos participantes do GIM. Esta consolidao dos conceitos relacionados ME visa que no tenha erro na avaliao dos indicadores, decorrente da falta de conhecimento especfico sobre tais conceitos, posto que comprometeria a representatividade dos resultados do mtodo de diagnstico.

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5.3.1.2 Etapa 2: Investigao Uma vez formado o GIM e treinados os seus integrantes nos conceitos da ME e na aplicao do mtodo de diagnstico, pode-se passar para a etapa de investigao. O objetivo desta etapa proceder a medio dos itens relacionados s variveis de pesquisa propostas, ou seja, ao estudo da demanda, do produto, do PCP e do cho-de-fbrica. De acordo com o formato adotado para o mtodo, os indicadores a serem medidos dentro de cada uma destas variveis esto divididos entre indicadores de prticas gerenciais e operacionais e indicadores de performances obtidas na indstria txtil. Esta etapa importante para a credibilidade dos resultados alcanados, isto , os resultados obtidos, assim como suas anlises orientaro o planejamento de implantao da ME na empresa e so frutos desta etapa de investigao, nos quais os itens especficos da empresa sero analisados pelos integrantes do GIM. O processo de investigao dar-se- pela aplicao do instrumento de coleta de dados, o Questionrio desenvolvido, disponvel no Apndice A, e abordar os pontos relevantes de cada uma das quatro variveis de pesquisa propostas. Assim, como a ferramenta de benchmarking MIE apresentada no captulo 4, origem do formato adotado, o questionrio usado como instrumento de pesquisa trabalha com um sistema de pontuao que varia de 1 a 5, como apresentado na Figura 5.7.
1
Cdigo

3
Descrio 3

5
Descrio 5

Pontuao

Indicador

Descrio 1

Segundo avaliao do GIM, a descrio 5 a mais apropriada.

Figura 5.7 Modelo de escala do .instrumento de coleta de dados. Fonte: Adaptado de Seibel (2004). Este sistema de pontuao descreve trs situaes, para cada item a ser medido, h aqueles correspondentes s prticas implantadas e performances obtidas, quais sejam: Nota 1 - equivale a um nvel bsico de prticas ou performance;

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Nota 3 - equivale a um nvel intermedirio de prticas ou performance e Nota 5 equivale a excelncia de prticas ou performance; Baseados na descrio das trs situaes, os participantes do GIM devem optar por uma nota, entre 1 e 5, que melhor descreva a situao atual do item investigado na empresa. As notas 2 ou 4 so referentes s posies intermedirias de avaliao do item. Depois de escolhida uma nota para cada indicador, esses valores so reescritos em formato porcentual, ou seja, a escala de 1 a 5, em valores porcentuais representa uma escala de 20% a 100%. No so usados valores fracionados, tipo 2.5 ou 3.7, devendo-se trabalhar sempre com valores inteiros a fim de facilitar a leitura dos resultados obtidos. importante que a pontuao seja definida em funo da realidade atual presente nos setores da empresa e no considerar se a situao almejada quando planos ou projetos em andamento alcanarem os resultados esperados ou mesmo aplicaes piloto. As descries das prticas e performances adotadas para os valores das pontuaes 1, 3 e 5 so resultado da pesquisa bibliogrfica relacionada ME, realizada nos captulos 2, 3 e 4. Assim como em trabalhos de pesquisa e consultoria em empresas industriais do setor realizados pelo Laboratrio de Simulao em Sistemas de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina, do qual o autor faz parte e que desenvolve uma linha de pesquisa na rea. A composio do GIM, como um grupo multifuncional, especialmente importante durante o consenso de determinada nota para o item investigado. Desta forma diferentes pontos de vistas so colocados juntos at que, com as evidncias levantadas e argumentos defendidos, atinja-se uma nota final para cada item. Caso no haja consenso entre os participantes do GIM, devido a uma nica nota para determinado item, o investigador externo, baseado nas evidncias e argumentos levantados durante as discusses e a visita in loco na empresa, ter o importante papel de conduzir o processo factual, de forma imparcial, quanto apurao referente melhor nota a ser adotada. Cada uma das quatro variveis de pesquisa investigada pela medio do grau de desenvolvimento dos itens relacionados a estas variveis que tem impacto diretamente na gesto da manufatura da empresa. Sendo assim, para cada varivel, foram propostos indicadores de prticas e indicadores de performance, j apresentados no item 5.2. Durante a apresentao dos indicadores, alm da separao entre indicadores de prticas e indicadores de performance, eles tambm so classificados como gerais ou

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especficos como colocado no item 5.1. Os indicadores gerais so aqueles relacionados organizao como um todo, independente da etapa produtiva em avaliao, ou seja, no caso de empresas verticalizadas, o valor neste indicador ser o mesmo para as diferentes etapas. Os indicadores especficos so aqueles que variaro de acordo com o grau de desenvolvimento para cada etapa produtiva especifica, resultando em valores distintos para cada etapa produtiva. Uma vez apuradas as notas de desempenho para cada um dos indicadores das quatro variveis de pesquisa propostas, pode-se passar para a consolidao dos resultados. Inicialmente, como mostrado na Figura 5.8, estes indicadores so resumidos em um ndice parcial de prticas (PR) e em um ndice parcial de performance (PF) para cada uma das variveis de pesquisa. Por exemplo, na varivel de pesquisa Demanda, o ndice parcial de prticas representado pelo cdigo PR_DEM, assim como o ndice parcial de performance representado pelo cdigo PF_DEM, conforme foram tratados nesta pesquisa. Este resumo, em valores parciais, procedido por intermdio do uso da mdia simples, com base no porcentual individual dos indicadores propostos.

ESTUDO DA DEMANDA

ESTUDO DO PRODUTO

ESTUDO DO PCP

ESTUDO DO CHODEFBRICA

% PR DEM

% PF DEM

% PR PRO

% PF PRO

% PR PCP

% PF PCP

% PR CDF

% PF CDF

% PRTICA FINAL

% PERFORMANCE FINAL

Figura 5.8 Consolidao dos resultados. A partir do clculo dos ndices parciais de prticas e performance levantados para cada uma das quatro variveis de pesquisa, tem-se a consolidao destes em dois ndices

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finais, um de prticas e outro de performance que viro a representar o estado atual de desenvolvimento do sistema produtivo diagnosticado em relao ao gerenciamento da ME, ilustrado tambm na Figura 5.8. A consolidao dos resultados parciais no resultado final dse tambm pela mdia simples, com base no porcentual dos valores parciais medidos. Considerando-se o caso das empresas verticalizadas, com a aplicao da ferramenta de coleta de dados do mtodo proposto, tm-se os resultados consolidados, em ndices finais, para cada uma das etapas produtivas presentes na empresa, mas no h um resultado nico para a empresa, sendo assim, a mesma ter como resultado final os resultados de cada uma das etapas produtivas separadamente e conforme posto, como uma das limitaes deste trabalho, o mtodo de diagnstico proposto no contempla uma extenso da fase de consolidao dos ndices finais das etapas produtivas em um resultado nico de prticas e performance que represente toda a empresa. J para as empresas focadas em apenas uma etapa produtiva, o resultado dos ndices finais representa o resultado agrupado de toda a empresa. De posse do resultado consolidado dos ndices finais de prticas e performance para cada uma das etapas produtivas da empresa, parte-se para a etapa de interpretao dos valores alcanados. 5.3.1.3 Etapa 3: Interpretao O objetivo desta etapa final do mtodo proposto apresentar os resultados dos ndices finais, para cada uma das etapas produtivas presentes na empresa, obtidos pela consolidao dos valores parciais, de forma grfica, o que facilita a compreenso do atual estado de desenvolvimento do sistema produtivo e subsidia a discusso em relao adoo dos conceitos e s ferramentas da ME. Para tanto, so usados trs tipos bsicos de grficos, o de prticas versus performance, o grfico tipo Radar e o de barras, detalhados a seguir. O grfico prticas versus performance, mostrado na Figura 5.9, posiciona a empresa em estudo, de acordo com os ndices finais, obtidos durante a consolidao dos resultados parciais.

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ndice de Perf ormance

1 00% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 1 0% 0% 0% 1 0% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 1 00%

IV

III

II

ndice de Prtica

Figura 5.9 Grfico de Prticas versus Performance. Fonte: Adaptado de Seibel (2004). O eixo das abscissas representa o ndice final de prticas instaladas na empresa e o eixo das ordenadas representa o ndice final de performance obtido. A escala varia de 0 a 100% em ambos os eixos. A posio de uma empresa definida pelos ndices finais de prticas e performance calculados a partir da consolidao dos valores parciais, por sua vez obtidos pelas respostas s questes dos indicadores propostos para cada uma das variveis de pesquisa. O exemplo do ponto marcado no grfico da Figura 5.4 ilustra o resultado de uma empresa que teve um ndice final de prticas de 64 % e um ndice final de performance de 35%. A rea do grfico foi dividida em quatro quadrantes principais, usando-se o valor de 60 % tanto no eixo das abscissas como no eixo das ordenadas para delimitar os quadrantes apresentados como: I altas prticas e alta performance; II altas prticas e baixa performance; III - baixas prticas e baixa performance; IV baixas prticas e alta performance.

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Etapas produtivas posicionadas no quadrante I, ou seja, com alto ndice de prticas e alto ndice de performance, apresentam as melhores condies para que os conceitos da manufatura enxuta sejam implementados com sucesso. Provavelmente, esta faz parte de empresas expostas a fortes elementos de concorrncias com empresas ditas classe mundial, ou seja, que segundo Voss (1997 apud SEIBEL, 2004), apresentam ndices de prticas e performance superiores a 80%. Nessas empresas h um movimento de melhoria contnua que visa ampliao dos nveis de eficincia do sistema produtivo e este fato possvel somente por intermdio de investimentos sistemticos em modernizao da infra-estrutura e formas de gesto da organizao. Etapas produtivas posicionadas no quadrante II, ou seja, com alto ndice de prticas e baixo ndice de performance, so empresas que apresentam boas condies para a implementao da ME, j tm prticas em andamento. No entanto, as performances ainda no correspondem ao nvel de prticas implementado. Isto pode significar o fato de as prticas ainda estarem em processo de amadurecimento interno ou, at mesmo, que estejam sendo executadas de forma errada, no trazendo os resultados esperados. Nesse sentido, faz-se necessrio levantar quais causas primrias esto agindo sob o nvel de performance desta etapa produtiva. Etapas produtivas posicionadas no quadrante III, ou seja, que apresentam baixos ndices tanto de prticas como de performance, apresentam situao desfavorvel para implementao da ME. Provavelmente ainda no tm uma estrutura organizacional e fsica suficiente que suporte um processo de mudana no sentido de buscar um sistema produtivo mais enxuto e eficiente. Os riscos de mortalidade dessas empresas so elevados, uma vez que a dinmica de mercado no permite tamanha ineficincia produtiva. As demais etapas produtivas posicionadas no quadrante IV, ou seja, que apresentam baixos ndices de prticas e altos ndices de performance, apresentam uma situao na qual h um bom desempenho no que se refere aos processos decorrentes de extremo esforo interno. Apesar de no ter aplicado prticas j consagradas, mesmo assim, ainda tem-se um bom desempenho. Neste caso, h possibilidade de existirem duas situaes mais provveis. A primeira delas diz respeito a um ambiente onde h elevados custos de operao oriundos da ineficincia do processo produtivo, desta forma, o desempenho alcanado, porm a um elevado custo interno. A outra situao possvel a que caracteriza um ambiente sustentado pela dedicao acima do normal de pessoas engajadas com os objetivos da empresa, porm que so solicitadas alm do necessrio para sustentar o desempenho elevado. Nesta situao,

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tal empresa apresenta um ambiente onde, caso no seja feito uso de novas prticas que suportem o crescimento do desempenho, as pessoas estaro sempre sobrecarregadas e esta prtica torna-se insustentvel em longo prazo. Por outro lado, se essas pessoas j proporcionam altos ndices de performance sem as devidas prticas, significa que com a aplicao das prticas adequadas o desempenho continuar crescente, porm sem exigir alm do necessrio dos recursos humanos da empresa. O grfico radar posiciona a etapa produtiva em relao aos padres de excelncia propostos pela ME, em termos de prticas e performances. O grfico mostrado na Figura 5.10 possui oito eixos que representam os ndices de prticas e performance em cada uma das quatro variveis de pesquisa estudas. Cada eixo tem uma escala de 0 a 100 % e a posio da etapa produtiva definida nesta escala por um ponto, ou seja, um total de oito pontos dispostos em crculo que sero unidos por linhas (linha azul), formando um polgono fechado. O padro de excelncia proposto neste estudo representado pelo crculo externo do grfico, ou seja, 100% em todos os indicadores de prticas e performance estudados.Tem-se o valor de 60% (linha vermelha) como um marco de desempenho mnimo necessrio que viabilize a utilizao de ferramentas e conceitos da ME no ambiente empresarial.

Prtica Demanda Performance Cho de Fbrica

1 00 90 80 70 60 50 40 30 20 1 0 0

Performance Demanda

Prtica Cho de Fabrica

Prtica Produto

Performance PCP Prtica PCP

Figura 5.10 Grfico Radar. Fonte: Adaptado de Seibel (2004).

Performance Produto

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Ao se observar o grfico radar, tem-se a comparao do desempenho da etapa produtiva em estudo com o padro de excelncia em cada umas das variveis estudadas. Desta forma possvel evidenciar tanto os aspectos mais fortes da etapa produtiva, indicado pelos pontos mais externos da curva azul, como os aspectos deficientes do sistema produtivo, indicados pelos pontos da curva azul que cruzam o limite de 60% no sentido do interior do grfico. importante reconhecer os pontos fortes da etapa produtiva at mesmo para que sirva de base para o desenvolvimento das variveis levantadas como pontos crticos, alm disso devem haver aes no sentido de manter tais pontos sempre como sendo pontos fortes. Por outro lado, justamente as variveis apontadas como deficientes que devem ter a prioridade de foco por parte da empresa, pois a grande oportunidade de melhoria est nos pontos fracos, ou seja, onde a etapa produtiva se encontra mais distante do padro de excelncia. Ao utilizar esta informao, a empresa pode focar em aspectos nos quais a ao de melhoria ser mais efetiva, ou seja, produzir avanos reais no sentido de facilitar a introduo dos conceitos de gerenciamento via ferramentas da ME. J a distncia entre o ponto alcanado pela etapa produtiva da empresa e o crculo externo do grfico representa o caminho que ainda resta a percorrer para que o ambiente industrial seja favorvel adoo destas novas prticas e conceitos da ME, a fim de alcanar melhores nveis de performance. Uma vez identificados quais so os pontos fracos de cada uma das etapas produtivas, faz-se uso do grfico de barras para facilitar o processo de investigao causal de quais so os pontos mais crticos relacionados varivel deficiente nas diferentes etapas produtivas da empresa. Desta forma, na Figura 5.11, mostrado o desempenho individual de cada um dos indicadores de prticas e performance medidos nesta varivel de pesquisa, neste exemplo o cho-de-fbrica.

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100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% CDF-1>CDF-5 CDF-2>CDF-6
PRTICA

100%

60%

60%

60%

60%

60%

40%

20%

CDF-3>CDF-7
PERFORMANCE

CDF-4>CDF-8

Figura 5.11 Indicadores de prticas e performance de Cho-de-Fbrica. Os indicadores de prticas e performance so apresentados em conjunto, respeitando a relao de causa e efeito existente entre eles, ou seja, neste exemplo o indicador de flexibilidade de volume (CDF-1) apresentado juntamente com o ndice de nivelamento (CDF-5) justamente porque o desempenho do primeiro tem forte impacto no segundo. Os indicadores de performance tm papel importante quanto ao acompanhamento da evoluo do desempenho dos processos na etapa produtiva. J o desempenho dos indicadores de prticas sinalizam as oportunidades de melhoria no que tange a insero de novas prticas e conceitos da ME que venham ampliar as performances do sistema produtivo. Da mesma forma como foi feito na anlise dos ndices parciais de desempenho, ao usar o grfico radar, com a definio do valor de 60% como marco referencial. Nesta anlise dos indicadores propostos tambm se tem este marco, a fim de separar as prticas deficientes. De posse de todas as anlises efetuadas, o material gerado deve ser reunido em um documento final e apresentado para o GIM. A discusso dos resultados alcanados finaliza esta ltima etapa do mtodo de diagnstico. Em virtude de toda a movimentao gerada durante a aplicao do mtodo, buscandose entender a situao atual de desenvolvimento do sistema produtivo, cria-se um momento adequado para dar seqncia ao processo de implantao das prticas e conceitos da ME, ou seja, o ideal que esta discusso final dos resultados obtidos no diagnstico seja o ponto de

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partida para o planejamento do processo, de incio ou continuidade, da implantao da ME na empresa. A seguir apresentada a dinmica de aplicao do mtodo detalhando-se todos os passos a serem seguidos para se cumprir as trs etapas que compem o mtodo. 5.3.2 Dinmica de Aplicao do Mtodo Uma vez apresentadas as etapas que compem o mtodo resta definir como a dinmica de aplicao deste, ou seja, quais so os passos a serem cumpridos, em que ordem e seguindo qual cronologia. Neste item apresentada a dinmica de aplicao piloto, que foi desenvolvida durante a etapa de qualificao desta tese, quando ainda no havia sido realizada nenhuma aplicao real do mtodo. Segue-se com discusso sobre as necessidades identificadas e as mudanas realizadas nessa dinmica piloto de aplicao, caracterizando o processo de evoluo da dinmica de aplicao. Por fim apresentada a dinmica final de aplicao que compem este mtodo. A seguir detalhada a dinmica piloto inicialmente proposta. 5.3.2.1 Dinmica Piloto Inicialmente foi estabelecido uma dinmica piloto de aplicao, a qual foi apresentada durante a etapa de qualificao desta tese. Durante as aplicaes conduzidas neste trabalho, esta proposta inicial foi utilizada na ntegra nas duas primeiras aplicaes. Tais aplicaes foram importantes para identificar as reais necessidades do ponto de vista do processo de aplicao do mtodo, o que permitiu realizar mudanas nesta dinmica piloto refinando-a at chegar ao modelo de dinmica final para a correta aplicao do mtodo. Na Figura 5.12 apresentada a dinmica piloto de aplicao do mtodo.

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1 Dia

1 Passo Formao GIM

Aps 1 contato

2 Passo Treinamento

Manh 09:00 > 12:00h

3 Passo Visita Fabril

Tarde 13:00 > 16:00h

2 Dia

4 Passo Consenso

Manh 09:00 > 12:00h

5 Passo Preparao Relatrio Final

Tarde 13:00 > 16:00h

Figura 5.12 Dinmica de Aplicao Piloto. De acordo com esta dinmica piloto proposta, a aplicao do diagnstico foi distribuda em cinco passos divididos em dois dias de trabalho, como ilustrado pela Figura 5.12. At o final do primeiro dia eram executados os trs primeiros passos e os ltimos dois passos ficavam para o segundo encontro. Cada um dos passos detalhado a seguir: 1 Passo Este passo comea a ser executado logo aps o contato inicial do agente externo com a empresa. Neste primeiro contato o agente externo repassa um material de apoio chamado de Manual de Aplicao, no Apndice B, contendo: processo de aplicao do mtodo, cronograma dos encontros e forma de avaliao dos indicadores. Segundo o manual, deve-se primeiramente definir quem ser o Lder do GIM, como sugerido no item 5.3.1.1, o gerente de PCP pode ser um bom nome para tal funo. Definido o responsvel pela liderana do grupo, passa-se para a escolha dos demais integrantes. interessante que estejam presentes no grupo integrantes dos setores que interagem diretamente com a manufatura da etapa produtiva avaliada. No h limites para o nmero de integrantes. No entanto, um grupo muito

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grande torna o trabalho pouco produtivo, em contrapartida um grupo muito pequeno torna as avaliaes limitadas, sendo assim, um grupo entre 5 e 8 integrantes visto como um tamanho adequado para o desenvolvimento dos trabalhos. 2 Passo Na manh do primeiro encontro, tem-se a aplicao dos treinamentos, com uma durao mxima de 3 horas, indicando a finalizao da preparao, ou seja, da primeira etapa do mtodo. O treinamento proferido pelo agente externo e tem como objetivo, alm de apresentar a forma de aplicao do mtodo de diagnstico, solidificar os conceitos relacionados ME daqueles que assumiro o papel de avaliador integrante do GIM. Para este grupo, no basta somente compreender o funcionamento de um sistema produtivo enxuto, mas tambm saber avaliar como o desempenho dos processos internos, em relao aos aspectos especficos ligados gesto deste sistema produtivo, levando-se em considerao as particularidades presentes no ambiente da indstria txtil. 3 Passo Na tarde do primeiro encontro, com uma durao de at 3 horas, realizada a visitao ao ambiente fabril. A inteno que, de preferncia, todo o grupo faa a visita, sabe-se que, possivelmente, nem todos integrantes do grupo podero participar, em funo de disponibilidade de tempo. No entanto, desejvel que o maior nmero possvel de integrantes participe, pois mesmo sendo pessoas que j trabalham na empresa, esta visita vem a revelar como o sistema produtivo est funcionando no momento. A funo esclarecer, antecipadamente, possveis dvidas ou informaes desatualizadas que eventualmente essas pessoas possam ter, em funo de trabalharem em setores diferentes da etapa produtiva avaliada. A visita in loco ao cho-de-fbrica crucial no sentido de arrecadar evidncias para o passo seguinte de consenso da pontuao dos indicadores. 4 Passo Este passo j executado no segundo encontro, uma semana aps o primeiro. Durante o intervalo entre os encontros, os integrantes do GIM devem levantar as informaes necessrias para avaliar os indicadores. Na manh do segundo encontro tem-se o consenso da avaliao final de cada um dos indicadores. Esta o passo mais importante de toda a dinmica proposta, quando efetivamente os pontos levantados nas quatro variveis de pesquisa so cuidadosamente avaliados pelos integrantes do GIM. As polmicas geradas pelos diferentes pontos de vista presentes devem ser aproveitadas no sentido de esclarecer pontos duvidosos referentes ao real desempenho dos pontos em estudo. Nesse sentido, as evidncias fsicas apontadas durante a visita in loco, assim como os argumentos sustentados pelos integrantes do GIM serviro de base para a avaliao final do indicador em questo. importante ressaltar que o bom senso sempre deve estar presente como condio bsica para o

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desenvolvimento dos trabalhos. Nos casos em que no h um consenso final por parte dos avaliadores integrantes do grupo, o agente externo dever assumir a posio de decisor final para fazer valer seu amplo conhecimento nos assuntos envolvidos. 5 Passo - Na tarde do segundo dia de trabalho tem-se a aplicao da etapa final do mtodo, a etapa de interpretao. Durante este passo, os resultados de avaliao dos indicadores so tabulados pelo agente externo e os grficos so preparados para compor o material referente ao relatrio final de aplicao do mtodo. Este relatrio, com carter gerencial, deve conter: a relao dos integrantes do grupo de investigao da manufatura, a lista dos indicadores avaliados com suas respectivas notas de avaliao e os grficos desenhados com os resultados. As informaes contidas neste documento servem de base para que a etapa de planejamento do processo de implantao de novas prticas dentro da empresa possa ser realizada de forma coerente e, portanto, equacionando os recursos disponveis, naquele momento, da melhor maneira possvel, visando sanar as necessidades correntes. 5.3.2.2 Evoluo da Dinmica Durante as aplicaes do mtodo realizadas, na fase final de concluso deste trabalho, a dinmica piloto de aplicao, acima descrita, sofreu um processo de evoluo at chegar a dinmica final de aplicao que compem este mtodo. Sendo que a dinmica piloto foi usada, conforme descrita, somente nas duas primeiras aplicaes. Na terceira aplicao j foram introduzidas novos passos, no entanto ainda com uma durao total de 2 dias. Durante a conduo destas trs aplicaes iniciais realizadas foi possvel identificar as principais oportunidades de melhorias na prpria dinmica de aplicao. Desta forma a dinmica piloto foi refinada, conforme as necessidades encontradas, chegando-se ao modelo da dinmica final de aplicao do mtodo de diagnstico. Em relao s mudanas realizadas para chegar ao que se entendeu como sendo a melhor forma de aplicar o mtodo, pode-se apresentar os principais aspectos: 1- A reduo do tempo total, de 2 para 1 dia. 2- A introduo de novo passo, referente a um pr-consenso dos indicadores. 3- Diminuio do tempo total de tabulao dos dados e elaborao do relatrio final. 4- A introduo de novo passo, referente apresentao e discusso dos resultados alcanados com os integrantes do GIM e demais convidados.

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A reduo do tempo de aplicao pode ser considerada a mais importante das mudanas. Primeiramente porque o tempo total de 2 dias para aplicao era desnecessrio, acabava-se por ter 2 dias parcialmente ocupados, alm disso, o intervalo entre a primeira e segunda visita resultava na diminuio da motivao gerada no primeiro encontro, causando possvel impacto na discusso e consenso final das notas, no segundo dia. Tal adequao se deu visando tornar todo o processo de utilizao do mtodo mais gil e objetivo. Essa mudana alm de racionalizar, permite a utilizao do mtodo de forma sistemtica, o que vem apoiar um sistema de acompanhamento do desempenho, tanto internamente, como externamente, atravs da prticas do benchmarking. No entanto, para viabilizar a reduo deste tempo total de aplicao foram necessrios outros ajustes nos passos que compem a dinmica, como so colocados a seguir. A introduo de mais um passo na dinmica de aplicao, referente a um pr-consenso das notas, se deu em funo de permitir que o passo de consenso final seja mais eficaz e rpido. Sendo que este novo passo, de pr-consenso, do qual participam apenas os funcionrios da empresa, deve ser realizado em paralelo ao passo de visitao da fbrica, do qual participa apenas o agente externo a empresa. Dessa forma, permite que os trabalhos sejam realizados em paralelo levando a uma reduo do tempo necessrio para aplicao do mtodo. No mesmo sentido, as atividades de tabulao de dados e elaborao do relatrio final foram aceleradas, para tanto foi necessrio criar ferramentas que facilitassem toda a preparao dos resultados. Sendo assim, foi desenvolvido pelo autor um conjunto de planilhas, conforme Apndice C, que permitiam que todos os dados fossem tabulados e o material referente ao relatrio final fosse preparado em curto espao de tempo, contribuindo ainda mais para ampliar a reduo do tempo total de aplicao. Em relao ltima mudana realizada, referente introduo de um novo passo, e a apresentao e discusso dos resultados com os integrantes do GIM e convidados oportunos, pode-se dizer que esta mudana se deu com o objetivo de explicitar os resultados alcanados para todo grupo e com isso evidenciar de que forma os pontos relevantes levantados podem e devem ser tratados no sentido de subsidiar futuros trabalhos de melhoria dentro da empresa. Ou seja, colocar em prtica a funo principal do mtodo de diagnstico proposto, que justamente apoiar o planejamento da implantao dos conceitos e ferramentas da ME dentro da empresa.

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Conforme o andamento das aplicaes e as necessidades de adequao identificadas, as mudanas foram definidas e implantadas progressivamente. Considerando-se o processo de evoluo da dinmica de aplicao as efetivaes das mudanas se deram na seguinte ordem: Apenas na primeira experincia de aplicao foi usada integralmente a dinmica piloto proposta, enquanto ainda estavam sendo entendidas e formulando-se as mudanas necessrias. Na segunda experincia, a nica diferena em relao dinmica piloto foi a introduo do passo de pr-consenso, ento realizado no intervalo entre os dois encontros de trabalho. Na terceira aplicao, alm da introduo do passo de pr-consenso houve a introduo do passo de apresentao dos resultados, embora a dinmica ainda fosse feita em dois dias. A partir de ento, nas duas ltimas aplicaes, foi testado e consolidado o modelo para a dinmica final de aplicao do mtodo em um tempo total de um dia de trabalho. Desta forma, pde-se adequar a prpria dinmica de aplicao do mtodo com as premissas bsicas da ME, de se fazer mais com menos, ou seja, ao mesmo tempo em que a durao total de aplicao foi reduzida, contribuindo para uma utilizao sistemtica da mesma, esta foi acrescida de novas etapas fundamentais para eficcia da aplicao do mtodo. Por fim apresentada a dinmica final de aplicao, ressaltando-se as inovaes feitas em relao dinmica piloto. 5.3.2.3 Dinmica Final Apresentada as mudanas feitas na dinmica piloto de aplicao do mtodo passa-se ento para a apresentao do modelo final de aplicao que vem a compor o mtodo de diagnstico proposto.

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A dinmica final de aplicao foi desenvolvida para que os resultados apurados na pesquisa obtenham a acurcia necessria e, de fato, forneam o apoio suficiente para que o planejamento do processo de implantao de novas prticas da ME na empresa seja realizada de forma coerente e voltada para as reais necessidades encontradas naquele exato momento. Na Figura 5.13 apresentado os sete passos que compem este modelo da dinmica final de aplicao do mtodo. A seguir, cada um dos passos comentado em detalhes.

1 Passo Formao GIM

Aps 1 contato

Etapa 1
3 Passo Pr-consenso

2 Passo Treinamento

Manh 8:00 > 10:00

4 Passo Visita Fabril

Manh 10:15 > 12:15

Etapa 2

5 Passo Consenso final

Tarde 13:00 > 14:00

6 Passo Preparao resultados

Tarde 14:00 > 16:00

Etapa 3

7 Passo Discusso resultados

Tarde 16:00 > 18:00

Figura 5.13- Dinmica final de aplicao do Mtodo. Os passos iniciais de formao do GIM e treinamento continuaram praticamente como foi proposto na dinmica piloto, a nica mudana diz respeito ao tempo total de execuo do segundo passo, de treinamento, que teve sua durao reduzida para um mximo de 2 horas. Esta reduo foi naturalmente atingida em virtude de melhorias no material utilizado, assim como, da experincia ganha com as aplicaes. Os demais passos j explicados a seguir: 3 Passo A execuo deste passo em paralelo ao 4 passo foi uma das mudanas realizadas. De acordo com a mudana, o agente externo se separa do grupo para realizar uma visita ao ambiente fabril. Em paralelo, os integrantes do GIM estaro realizando o 4 passo,

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sendo assim, a visita deve ser conduzida por algum que no esteja participando do GIM. A funo checar o estado atual do sistema produtivo a fim de criar subsdios para esclarecer dvidas ou incoerncias possveis, referentes nota dada para os indicadores, durante a etapa de pr-consenso, e a realidade constatada pelo agente externo durante a visita fabril. Essa visita in loco ao cho-de-fbrica continua tendo importncia crucial no sentido de arrecadar evidncias para uma execuo eficaz do 5 passo, de consenso final, diminuindo a possibilidade de pontuaes equivocadas. Na proposta piloto pretendia-se que todo o grupo participasse da visita, no entanto isto se mostrou quase que invivel na prtica, alm de ser pouco produtivo. Desta forma optou-se por aproveitar o grupo formado e focar na avaliao dos indicadores deixando a visita apenas para o agente externo. 4 Passo A introduo deste passo tambm faz parte das mudanas realizadas. Durante este passo os integrantes do GIM devem providenciar os dados e informaes necessrias para responder corretamente as questes levantadas na pontuao dos indicadores. A partir desses levantamentos cada um dos indicadores especficos pontuado pelos representantes do GIM. Aps a pontuao dos indicadores especficos, o grupo, reunido, dever estabelecer uma discusso no sentido de pontuar os indicadores gerais da empresa, aqueles que so vlidos para todas as etapas produtivas. Cada qual estar analisando os indicadores sob o ponto de vista de sua funo, ou setor do qual faz parte, at chegar a um pr-consenso comum de todos os indicadores. 5 Passo A partir da realizao do pr-consenso e da visitao da fbrica pelo agente externo, tem-se um ltimo consenso e finalizao da pontuao para cada um dos 34 indicadores. Durante este passo os pontos discordantes entre os integrantes do GIM so novamente consensados, agora com a participao do agente externo, assim como, os pontos sem discordncia so repassados e confirmados com o mesmo at se chegar a uma pontuao aceita por todos integrantes do GIM para cada um dos 34 indicadores. As polmicas geradas pelos diferentes pontos de vista presentes devem ser aproveitadas no sentido de esclarecer questes duvidosas referentes ao real desempenho dos indicadores em estudo. Nesse sentido, as evidncias fsicas percebidas durante a visita in loco, assim como os argumentos sustentados pelos integrantes do GIM, so a base para a avaliao final do indicador em questo. Assim como na dinmica piloto o bom senso continua sendo condio bsica para o desenvolvimento dos trabalhos. Importante destacar que o processo de aprendizado e reflexo comum, desencadeado pela seqncia de discusses realizadas at este passo, acaba por gerar

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um clima de motivao favorvel a mudanas e que deve ser aproveitado no sentido de encaminhar aes pertinentes para tratar pontos crticos levantados. 6 Passo Este passo j existia na dinmica piloto, onde os resultados de avaliao dos indicadores so tabulados pelo agente externo e os grficos so preparados para compor o relatrio final. A diferena est na velocidade com que os dados so tabulados e o relatrio final da aplicao preparado. Como j colocado, as ferramentas de apoio desenvolvidas permitiram agilizar esse passo para uma durao mxima de at 2 horas. 7 Passo Esta a ltima inovao em relao dinmica piloto. Neste passo, todos os integrantes do GIM so convidados a participar da apresentao e discusso dos resultados. Alm destes, outras pessoas que no participaram do trabalho, de coleta de dados e consenso dos valores para cada indicador, podem e devem estar presentes neste momento, em especial os integrantes da alta administrao. O material preparado pelo agente externo ento apresentado na forma de slides, dando-se nfase discusso daqueles que foram apontados como os pontos deficientes do sistema produtivo estudado, no intuito de esclarecer qual o caminho que resta a empresa percorrer para que a mesma tenha as condies internas necessrias para o estabelecimento de um sistema produtivo enxuto e mais eficiente. Cabe destacar que a apresentao final dos resultados surgiu como um passo importante e oportuno no sentido de, aproveitando-se o clima favorvel estabelecido pelas discusses, desencadear um planejamento organizado para implantao de melhorias na empresa. Confirma-se a funo principal do mtodo de apoiar o processo de planejamento, respeitando-se as limitaes encontradas em cada uma das etapas produtivas, assim como, gerando credibilidade atravs de implantaes bem sucedidas. Dentre as cinco aplicaes realizadas, esta dinmica final foi aplicada nas duas ltimas, confirmando a validao desta forma de conduzir o mtodo de diagnstico. A seguir, so apresentadas as consideraes finais deste captulo. 5.4 Consideraes finais do captulo

Este captulo apresentou a proposta do mtodo de diagnstico voltado para identificao do grau de desenvolvimento de aspectos internos da empresa que, direta ou indiretamente, esto relacionados com a dinmica de planejamento, programao e controle

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da produo das empresas no sentido de viabilizar a posterior implantao de novas ferramentas e conceitos da ME em empresas pertencentes ao segmento da indstria txtil. De acordo com a ordem na qual o captulo foi estruturado, inicialmente apresentou-se o contexto maior no qual o mtodo est inserido, ilustrado na Figura 5.1., seguiu-se com a apresentao das quatro variveis de pesquisa levantadas, ressaltando-se a relevncia de cada uma delas para o estudo realizado. Neste item ainda foram apresentados os indicadores de prticas e os indicadores de performance que compem o instrumento de coleta de dados do mtodo. Para a varivel demanda foi verificado um total de oito indicadores, para produto foi verificado um total de oito indicadores, para PCP foi verificado um total de dez indicadores e para cho-de-fbrica foram observados oito indicadores, totalizando 34 indicadores. A seguir, as etapas que compem o mtodo (preparao, investigao, e interpretao), mostradas na Figura 5.6, foram detalhadas individualmente. Na etapa inicial de Preparao, ressalta-se a formao do Grupo de Investigao da Manufatura (GIM) e o os treinamentos necessrios para fornecer as condies adequadas de trabalho. Na etapa de Investigao, a ser realizada sob quatro variveis de pesquisa principais (demanda, produto, PCP e cho-de-fbrica), ressalta-se a apresentao da forma do instrumento de coleta de dados a ser usado nas aplicaes, assim como, a forma de consolidao dos valores individuais dos indicadores levantados em ndices parciais para cada uma das variveis de pesquisa estudadas, e posteriormente em valores de ndices gerais que representam o resultado final da etapa produtiva avaliada. Na ltima etapa, a Interpretao, ressaltam-se os tipos de grfico e forma de leitura dos mesmos, utilizados para se proceder as anlises dos resultados alcanados, quais sejam: grfico Prticas X Performance, grfico radar e grfico de barras. Aps a apresentao da estrutura do mtodo foram apresentados os aspectos relacionados com a dinmica de aplicao deste, sendo que a principio mostrada a dinmica piloto de aplicao, seguindo-se com o processo de evoluo desta at chegar ao modelo da dinmica final de aplicao que compem este mtodo. No prximo captulo, so feitas as colocaes sobre a experincia de aplicao do mtodo em cinco empresas catarinenses. Ressalta-se a apresentao dos resultados das aplicaes realizadas como forma de validao tanto do mtodo, quanto da dinmica de aplicao deste.

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CAPTULO 6 APLICAO DO MTODO

6.1

Introduo

Adotou-se neste trabalho o procedimento tcnico da pesquisa-ao para a conduo das cinco aplicaes realizadas, as quais visaram abordar empresas de mdio e grande porte da indstria txtil de Santa Catarina, com o propsito de testar a hiptese levantada e validar tanto o mtodo de diagnstico desenvolvido como a dinmica de aplicao do mesmo nas empresas do setor. Este captulo descreve a aplicao do mtodo e apresenta os resultados alcanados durante os estudos de caso realizados. Inicialmente so apresentadas a populao e a amostra estudadas. Na seqncia, relatada a descrio da experincia de aplicao do mtodo, em cada uma das empresas ressaltando-se a anlise dos dados. A princpio so mostrados os resultados por empresas pesquisadas, comparando-se o resultado geral entre elas e os resultados individuais de cada uma das cinco empresas e, ao final, os resultados so abordados por varivel de pesquisa, exaltando-se as regularidades encontradas, na amostra investigada, em relao ao desempenho de pontos especficos medidos no diagnstico. 6.2 Populao e Amostra

Universo ou populao definido como o conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas, etc) que possuem as caractersticas que constituem o objeto de estudo. Na pesquisa em foco, o universo est constitudo pelas empresas de mdio e grande porte do setor da indstria txtil existentes no estado de Santa Catarina, classificadas segundo o nvel de faturamento anual que a empresa tem. O critrio de nvel de faturamento anual foi adotado como a base para classificao das empresas pesquisadas em relao ao porte de cada uma delas. Este o mesmo critrio adotado pelo BNDES e aplicvel indstria, comrcio e servios conforme a carta circular n64/02, de 14 outubro de 2002. As faixas de classificao so as seguintes:

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Micro-empresa: faturamento anual at R$1.200.000,00; Empresa Pequena: faturamento anual at R$10.500.000,00; Empresa Mdia: faturamento anual at R$60.000.000,00; Empresa Grande: faturamento anual acima R$60.000.000,00; Do universo das empresas foco desta pesquisa, foi definida uma amostra piloto a ser investigada. A escolha da amostra foi determinada em funo da abertura dada por parte das empresas contatadas. Inicialmente procuraram-se empresas de mdio e grande porte, com as quais j haviam existido algum tipo de contato anterior. Atravs destas, chegou-se a outras empresas interessadas em participar da pesquisa. Ao todo foram cinco empresas que formaram a amostra escolhida, sendo trs de grande porte e duas de mdio porte. Dentre as empresas selecionadas para amostra encontram-se empresas de grande representatividade no cenrio nacional da indstria txtil, tanto pela gerao de empregos como pelos elevados volumes de produo de artigos txteis. As demais empresas pertencentes amostra so empresas que ainda no alcanaram tamanha representatividade, no entanto, apresentam elevadas taxas de crescimento, da ordem de 20% ao ano e, assim como as empresas de grande porte, tm imprimido um ritmo acelerado de busca por melhores condies de competio em um mercado cada vez mais difcil. Buscaram-se empresas inseridas nesse contexto, onde a alta flexibilidade produtiva e a busca contnua pela excelncia operacional, visando uma gesto adequada para um cenrio de crescente demanda e variedade de produtos, so fatores crticos de sucesso para o atendimento simultneo das diferentes dimenses de competitividade impostas pelo mercado. O tipo de ambiente em que o mtodo foi construdo tem grande potencial de aplicabilidade, surgindo como um catalisador do processo de migrao para um sistema produtivo enxuto, mais adequado para suportar e criar um ciclo e crescimento sustentvel em longo prazo. Apesar do nmero de empresas selecionadas no ser grande, somando-se os faturamentos de todas as empresas pesquisadas chega-se a um montante expressivo da ordem de R$1,1 bilho no ano de 2005, o que evidencia a elevada representatividade das empresas escolhidas. A seguir apresentado a aplicao e os resultados alcanados em cada uma das empresas.

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6.3

Anlise dos resultados por empresa.

Inicialmente apresenta-se um posicionamento geral de todas as empresas, em relao aos nveis alcanados de prticas e performance, em seguida, tem-se uma descrio da aplicao e dos resultados alcanados em cada uma das empresas pesquisadas. Conforme o mtodo proposto, o resultado apresentado por etapa produtiva, ou seja, fiao, malharia/tecelagem e beneficiamento, presentes nas empresas. Desta forma, possvel uma anlise mais objetiva dos desempenhos entre pontos especficos por etapa produtiva. No Quadro 6.1 so apresentados os resultados finais para cada das etapas produtivas pesquisadas na amostra de cinco empresas catarinenses. FATURAMENTO (R$ milhes/ano) ETAPAS % %

EMPRESA PORTE

PRODUTIVAS PRTICAS PERFORMANCE

Fiao

59% 57% 58% 44% 42% 75% 70% 55% 45% 65% 62%

77% 63% 63% 61% 51% 76% 68% 87% 72% 69% 66%

RS KL IS LK IN

Grande

Acima de 280

Malharia Beneficiamento

Mdio

At 60

Malharia Beneficiamento Malharia Beneficiamento Malharia Beneficiamento Malharia Beneficiamento

Grande

Acima de 280

Mdio

At 60

Grande

Acima de 280

Quadro 6.1 - Resultados gerais de prticas e performance. Das empresas pesquisadas, apenas a Empresa RS detm a etapa produtiva de fiao. Todas as demais empresas apresentam apenas as etapas de malharia/tecelagem e beneficiamento. A primeira observao pertinente que, na maior parte das empresas, o nvel de performance obtido superior ao nvel de prticas implantadas, isto foi verificado em dez das onze etapas produtivas pesquisadas. Somente no Beneficiamento da Empresa IS que as

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prticas tiveram um ndice maior que as performances, porm com uma diferena de apenas 2%. A segunda observao interessante sobre o posicionamento geral, de cada uma das etapas produtivas, nos quadrantes do grfico Prticas X Performance, como mostrado na Figura 6.1. Observa-se que tiveram duas empresas posicionadas no I quadrante, duas no IV quadrante e uma empresa com o beneficiamento no III quadrante e a malharia no IV quadrante. Considerando-se o porte e faturamento das empresas foi possvel estabelecer uma relao entre estas variveis e o nvel de desempenho geral, justamente as trs empresas de grande porte, com faturamentos acima de R$ 280 milhes/ano, obtiveram os melhores resultados gerais para cada uma de suas etapas produtivas, sendo que duas delas, Empresa IS e Empresa IN, se posicionaram no quadrante I, de altas prticas e altas performances, e a Empresa RS, tambm de grande porte, ficou posicionada no quadrante IV, porm muito prxima de mudar para o I quadrante e juntar-se a seus pares produtivos de porte similar.

100% 90%

IV
80% Indicador Geral de Performance 70% 60% 50% 40% 30%

I
Malharia - IN Beneficiamento - IN Malharia - IS Beneficiamento - IS Fiao - RS Malharia - RS Beneficiamento - RS Malharia - LK

III
20% 10% 0% 0%

II

Beneficiamento - LK Malharia - KL Beneficiamento - KL

10%

20%

30%

40% 50% 60% Indicador Geral de Prtica

70%

80%

90%

100%

Figura 6.1 Posicionamento geral das etapas produtivas de cada empresa. A ltima observao a ser destacada, em relao aos resultados gerais alcanados, sobre os desempenhos superiores das etapas produtivas malharia/tecelagem em relao etapa produtiva de beneficiamento. Somente o Beneficiamento da Empresa RS conseguiu obter um desempenho ligeiramente superior etapa de malharia/tecelagem presente nesta empresa, todas as demais empresas tiveram o resultado da malharia/tecelagem superior ao do beneficiamento.

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A seguir so apresentados os resultados especficos por empresa pesquisada segundo a ordem cronolgica com que se deram as aplicaes do mtodo. Nas descries, a evoluo na dinmica de aplicao do mtodo tambm relatada. Cada uma das etapas produtivas existentes nas empresas abordada separadamente, partindo-se do resultado geral da etapa produtiva at chegar anlise dos pontos mais representativos, segundo as variveis de pesquisa reveladas como crticas, ou seja, os indicadores, tanto de prticas como de performance, que tiveram maior peso no desempenho de cada varivel de pesquisa. 6.3.1 Resultados da Empresa RS A empresa objeto desta primeira aplicao uma empresa de elevada representatividade no cenrio nacional, com capital de origem catarinense e faz parte do seleto grupo de empresas nacionais com mais de 100 anos de existncia. Atualmente atende tanto o mercado nacional como outros mercados consumidores espalhados pelo mundo, sendo que os principais pases para os quais exporta atualmente so: Estados Unidos, Inglaterra, Frana Espanha, Alemanha, Rssia, Argentina, Mxico, Venezuela, Uruguai e Chile. Alm das etapas produtivas de fiao, malharia/tecelagem e beneficiamento, que foram alvos desta aplicao do mtodo, a empresa ainda detm outras etapas produtivas, tais como: corte, estamparia e confeco. Seus volumes de produo giraram em torno de 8 mil toneladas de artigos txteis em 2004 e prximo das 10 mil toneladas de artigos txteis no ano de 2005, alcanando faturamentos superiores a R$ 280 milhes de reais no ltimo ano fiscal. Alm disso, conta com um corpo de funcionrios diretos de aproximadamente 3 mil pessoas. Desta forma, fica evidente a importncia e relevncia desta empresa dentro do cenrio regional e at mesmo nacional. Testar o mtodo em uma empresa deste porte foi importante no sentido de verificar a aplicabilidade do mtodo, independente do porte empresarial da empresa. Esta foi a primeira experincia com a aplicao do mtodo. Aps o contato inicial, o material do manual de aplicao foi passado para empresa, que logo deu inicio aos trabalhos. A formao do GIM foi a primeira tarefa. Inicialmente selecionaram-se oito pessoas, sendo: um representante do PCP coorporativo (lder do grupo), um da fiao, um da malharia/tecelagem, um da preparao, um do beneficiamento, um de desenvolvimento de produto, um de mercado e um representante da rea comercial.

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A dinmica utilizada nesta primeira experincia foi a dinmica piloto de aplicao, com cinco passos distribudos em dois dias de trabalhos. Sendo esta a primeira aplicao, as observaes realizadas foram de grande valia para levantar as necessidades de mudana na forma de aplicao do mtodo. De imediato j ficou evidente, por exemplo, a necessidade da introduo de um novo passo referente apresentao e discusso dos resultados, uma vez que o interesse despertado com as discusses de pontos cruciais para empresa criou um clima favorvel para se dar seqncia aos trabalhos no sentido de ampliar a utilizao de ferramentas e conceitos da ME. Pela ateno dispensada por parte da alta administrao da empresa, assim como, pela total disponibilidade dos integrantes do GIM em executar os trabalhos da melhor forma possvel, percebeu-se claramente o interesse da empresa pelos assuntos abordados no mtodo, bem como, pela prpria funo a que o mtodo se prope, de apoiar o planejamento de implantao da ME na empresa, tema esse cada vez mais presente nas definies de carter estratgico da empresa em questo. No primeiro encontro realizaram-se os treinamentos na parte da manh e a visita fbrica na parte da tarde, conforme previsto na dinmica piloto. Ao final dos treinamentos optou-se por formar o GIM com apenas sete das oito pessoas inicialmente selecionadas, em funo de j haver integrantes com conhecimento sobre todas as reas demandadas, o representante do mercado passou a ser representado pelo integrante da rea comercial. J na parte da tarde, referente visita na fbrica, dos sete integrantes do GIM apenas 2 puderam participar da visita in loco, todos os demais no tiveram disponibilidade de tempo, ou at mesmo interesse em realizar esse passo. Apesar de se entender que a visitao de todo o grupo na fbrica poderia estar trazendo informaes complementares para uma melhor pontuao dos indicadores, j nesta primeira aplicao do mtodo percebeu-se que isso seria muito difcil de implementar na prtica. De acordo com a dinmica usada, houve um intervalo de 10 dias entre o primeiro e segundo encontro, quando ento os indicadores foram avaliados pelo grupo e os resultados foram preparados. Outro aspecto que ficou claro durante esse segundo dia foi a oportunidade de se incluir uma discusso anterior, somente com as pessoas da empresa, sobre a pontuao para os indicadores, o que mais tarde veio a ser o passo de pr-consenso introduzido. Isto ficou claro, pois durante o consenso dos indicadores acabou-se por gerar inmeras polmicas, por certo saudveis, mas que no puderam ser muito estendidas em virtude do cronograma

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estipulado, o que se demonstrou como uma boa oportunidade para estar se discutindo questes cruciais para empresa e, sendo assim, no deveria ser desperdiada. Ao final do dia os resultados foram totalmente tabulados, no entanto, no foi possvel finalizar a preparao do relatrio final a ser entregue para empresa, como estava programado. O documento foi finalizado fora da empresa e posteriormente encaminhado para as pessoas pertinentes. O contedo do relatrio chegou s mos da alta administrao da empresa, a qual no esteve diretamente ligada aplicao do mtodo, mas que prontamente entrou em contato para sondar sobre a possibilidade de se realizar uma rodada de apresentao e discusso dos resultados, tamanho o interesse da empresa em evoluir nos aspectos abordados. Apesar de no estar inicialmente prevista a apresentao, a mesma foi realizada posteriormente, em um terceiro encontro algumas semanas mais tarde, o que demonstrou definitivamente a necessidade de incluir mais este passo na dinmica, como j comentado. Durante a apresentao, muitas foram as discusses geradas sobre os pontos investigados e os resultados consensados, inclusive com participao ativa nas discusses por parte da diretoria, o que foi extremamente importante para um melhor entendimento, por parte de todos, do atual estado de desenvolvimento de suas etapas produtivas, revelando assim o caminho que resta a empresa percorrer, assim como, evidenciando os pontos deficientes prioritrios a serem tratados. Nesse sentido, o mtodo mostrou-se eficiente como forma de apoiar o planejamento do processo de implantao da ME na empresa. Os dados levantados durante a aplicao do mtodo (disponveis no Apndice D) foram plotados e so apresentados a seguir, de forma consolidada, para cada uma das etapas produtivas da empresa. 6.3.1.1 Fiao RS

Na fiao desta empresa o nvel final de prticas encontrado foi de 59% e o nvel de performance obtido foi de 77%, conforme mostrado na Figura 6.1.Este foi o melhor resultado dentre as trs etapas produtivas pesquisadas na empresa, mesmo posicionada no quadrante de elevadas performances e baixas prticas, esta muito prximo de mudar para o I quadrante, altas prticas e altas performances, bastando para tanto aumentar 2% no nvel de prticas atual.

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O desempenho da fiao pode ser analisado como positivo, porm com oportunidades de melhorias. O resultado final de prticas ainda est aqum de uma posio desejvel. Por sua vez, o resultado final de performance foi muito positivo considerando-se o nvel de prticas adotadas pela empresa. Em parte, tamanho desempenho de performance deve-se s prprias caractersticas do sistema produtivo da fiao, o qual requer menor esforo em termos de planejamento e programao da produo, considerando-se a baixa variedade de itens, assim como, os elevados volumes de produo presentes. Evoluindo na anlise dos dados, na Figura 6.2, so mostrados os resultados parciais, de prticas e performance, por varivel de pesquisa, os quais deram origem ao resultado final para esta etapa produtiva.

PR-DEM 100% 90% 80% PF-CDF 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% PR-CDF 0% PR-PRO PF-DEM

PF-PCP

PF-PRO

PR-PCP

Figura 6.2 Radar Fiao RS. Dentre os pontos medidos, pode-se destacar os mais bem pontuados, que formam os pontos mais externos da curva amarela, quais sejam: Nvel de performance de demanda (PF-DEM), com 84%; Nvel de performance de PCP (PF-PCP), com 88%;

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Nvel de prticas de cho-de-fbrica (PR-CDF), com 80% e; Nvel de performance de cho-de-fbrica (PF-CDF), com 80%. Observando as curvas formadas, na Figura 6.2, pode-se verificar que a curva amarela, representando o desempenho da etapa fiao, cruza a curva vermelha, limite de desempenho mnimo, em trs pontos especficos, quais sejam: Nvel de prticas demanda (PR-DEM), com 53% ; Nvel de prticas produto (PR-PRO), com 50% e Nvel de performance produto (PF-PRO), com 50%. Sendo estes os pontos mais crticos, os mesmos foram investigados em maior profundidade. Para tanto, buscou-se identificar a origem da baixa pontuao atravs da anlise dos resultados individuais de cada um dos indicadores que foram medidos. Primeiramente todos os indicadores so apresentados e, ao final, comentados de forma consolidada. Os indicadores de prticas e performance, referentes varivel demanda, so mostrados na Figura 6.3.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% DEM-1>DEM-4
60% 60% 80%

100%

100%

80%

80%

20%

DEM-2>DEM-5>DEM-6 PRTICA PERFORMANCE

DEM-3>DEM-7>DEM-8

Figura 6.3- Indicadores de prticas e performance Demanda / Fiao RS. Para a varivel demanda apenas um indicador foi considerado como crtico, sendo ele: DEM-3, anlise de mercado, com 20%.

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Os indicadores, referentes varivel produto, so mostrados na Figura 6.4.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% PRO-1>PRO-5 PRO-2>PRO-6 PRTICA PRO-3>PRO-6 PERFORMANCE PRO-4
40% 40% 60% 60% 60% 60% 60% 60%

Figura 6.4 - Indicadores de prticas e performance Produto / Fiao RS. Para a varivel de pesquisa produto, os indicadores medidos considerados crticos, que obtiveram as notas mais baixas, foram os seguintes: PRO-1, engenharia simultnea, com 40% e; PRO-4, negociao de pedidos especiais, com 40%. A primeira observao em relao aos pontos revelados como sendo os mais crticos na fiao de que todos os trs so indicadores gerais, ou seja, so desempenhos de origem coorporativa e no diretamente ligadas fiao e, sendo assim, iro apresentar impacto semelhante nas demais etapas produtivas, malharia/tecelagem e beneficiamento. Sobre o estudo da demanda nota-se que apesar da deficincia no DEM-3 (anlise de mercado) algumas caractersticas encontradas na fiao, como forte concentrao de demanda e elevada freqncia de repetio dos itens, fruto da baixa variedade do mix de produtos, permitiram um desempenho de destaque nos nveis de performance de demanda. Mesmo assim, uma maior aproximao do mercado traria resultados ainda melhores, especialmente nas etapas produtivas seguintes, onde o mix de produtos consideravelmente maior. J no estudo do produto, a questo relativa negociao de pedidos especiais (PRO4), se mostrou um ponto delicado a ser tratado, principalmente porque implica diretamente no faturamento da empresa, uma vez que normalmente tais pedidos envolvem elevados volumes de produo, sendo assim a empresa acaba aceitando as definies de produto determinadas

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pelo cliente, e desta forma as oportunidades de melhoria nesse quesito ainda so modestas. Por outro lado, em relao falta de prticas estruturadas em termos de engenharia simultnea (PRO-1), apresenta-se como uma excelente oportunidade de melhoria a ser explorada pela empresa, pois a simples formao dos grupos multifuncionais para discusses oportunas sobre os produtos de novas colees, ou at mesmo sobre novos parmetros a serem adotados, j trar conseqncias positivas por todas as etapas produtivas, sem necessidades de investimentos maiores. 6.3.1.2 Malharia RS

O nvel final de prticas encontrada na malharia desta empresa foi de 57% e o nvel performance obtido foi de 63%, conforme mostrado na Figura 6.1. Com este resultado, a etapa produtiva da empresa ficou posicionada no IV quadrante. A anlise deste resultado leva a acreditar que ainda existem boas oportunidades de melhorias tanto em nvel de novas implementaes, de tcnicas e ferramentas, assim como na ampliao de performance. Seguindo com a anlise dos dados, na Figura 6.5, so mostrados os resultados parciais, de prticas e performance, por varivel de pesquisa, os quais deram origem ao resultado final para esta etapa produtiva.

PR-DEM 100% 90% PF-CDF 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% PR-CDF 0% PR-PRO PF-DEM

PF-PCP

PF-PRO

PR-PCP

Figura 6.5 Radar Malharia RS.

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Os desempenhos, de prticas e performance das variveis de pesquisa, que ficaram melhor pontuados foram: Nvel de performance de PCP (PF-PCP), com 72% e Nvel de performance de cho-de-fbrica (PF-CDF), com 70%. Por outro lado os pontos mais crticos foram: Nvel de prticas produto (PR-PRO), com 50%; Nvel de performance produto (PF-PRO), com 40% e Nvel de prticas cho-de-fbrica (PR-CDF), com 55% ; Sendo estes os pontos mais crticos, os mesmos foram investigados em maior profundidade. Para tanto, buscou-se identificar a origem da baixa pontuao atravs da anlise dos resultados individuais de cada um dos indicadores que foram medidos. Primeiramente, todos os indicadores so apresentados e, ao final, comentados de forma consolidada. Os indicadores de prticas e performance, referentes varivel produto, so mostrados na Figura 6.6.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% PRO-1>PRO-5 PRO-2>PRO-6
PRTICA 40% 60% 60% 60% 60%

40%

20%

20%

PRO-3>PRO-7
PERFORMANCE

PRO-4>PRO-8

Figura 6.6- Indicadores de prticas e performance Produto / Malharia RS. Para a varivel de pesquisa produto os indicadores medidos considerados crticos, que obtiveram as notas mais baixas, foram os seguintes:

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PRO-1, engenharia simultnea, com 40%; PRO-4, negociao de pedidos especiais, com 40% PRO-5, percentual de defeitos internos, com 20% e;

PRO-6, grau de variedade, com 20%. Os indicadores de prticas e performance, referentes varivel cho-de-fbrica, so mostrados na Figura 6.7.

100% 90% 80% 70%

100%

80%

60%
60% 50%

60%

60%

60%

40%
40% 30% 20% 10% 0%

40%

CDF-1>CDF-5

CDF-2>CDF-6
PRTICA

CDF-3>CDF-7
PERFORMANCE

CDF-4>CDF-8

Figura 6.7 - Indicadores de Prticas e Performance no Cho-de-Fbrica Malharia RS. Para a varivel de pesquisa cho-de-fbrica os indicadores medidos considerados crticos, que obtiveram as notas mais baixas, foram os seguintes: CDF-2, troca rpida de ferramentas, com 40% e; CDF-5, ndice de nivelamento, com 40%. Sobre a varivel de pesquisa produto, os dois primeiros pontos crticos apontados, PRO-1 e PRO-4, so indicadores gerais, portanto de origem coorporativa e j foram comentados durante a apresentao da fiao. No entanto, como mostrado na Figura 6.6, outros pontos surgiram como deficientes na malharia/tecelagem. Primeiramente, o percentual de defeitos internos (PRO-5) se apresentou como crtico. Por um lado, a escala adotada se mostrou rigorosa para os padres da indstria txtil nacional, tema discutido durante a apresentao dos resultados com os integrantes do GIM e da alta

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direo da empresa, e, por outro, parece que ainda a mentalidade de zero defeitos com garantia na fonte no tenha sido totalmente absorvida pela empresa. Talvez porque requeira empenho e novos investimentos por parte da empresa ou, porque o nvel de concorrncia das empresas locais e, at mesmo o grau de exigncia dos clientes finais, no exige uma postura mais rigorosa da empresa em relao qualidade de seus produtos at pouco tempo atrs. Porm o mercado nacional evoluiu com sua abertura aos competidores internacionais, e caso a empresa almeje novos mercados dever necessariamente buscar melhores ndices de qualidade de seus produtos como condio bsica de competitividade. Nesse sentido, apresentam-se aqui boas oportunidades de melhoria, sobretudo no que diz respeito adoo de uma cultura organizacional, na qual as pessoas assumam papel ativo na soluo de problemas e busquem realizar as atividades de forma correta desde o primeiro momento, ou seja, uma contnua busca pela qualidade total internamente. Ciclos de treinamento em ferramentas de soluo de problemas, como, por exemplo, histograma, espinha de peixe e 5W1H, associados introduo de grupos de discusso de qualidade e uma desburocratizao dos canais por onde circula a informao, efetivamente podem trazer melhorias significativas em termos de reduo de defeitos internos dos produtos finais. O outro ponto crtico da varivel produto diz respeito justamente ao grau de variedade do mix produtivo. Diferentemente da realidade da fiao, nesta etapa produtiva os efeitos negativos decorrentes de um mix grande podem ser fazer sentir. O dilema a ser tratado nesse ponto a definio de um mix que atenda, simultaneamente, os aspectos comerciais do produto e as limitaes produtivas da empresa, aes voltadas para uma maior parametrizao do processo de criao de produtos, associadas s tcnicas de engenharia simultnea, contribuem para impor limites aos efeitos negativos originados na gesto de um nmero maior de itens. Sobre os aspectos apontados como crticos no cho-de-fbrica, da Figura 6.7, cabem alguns comentrios. Em relao ao ndice de nivelamento (CDF-5) deficiente acredita-se que apesar da etapa produtiva apresentar relativa flexibilidade de volume, o que condio necessria para um bom nivelamento, existe uma etapa anterior, referente preparao dos urdumes, que acaba por impor tamanhos de lote maiores que os efetivamente demandados, o que se mostra como uma caracterstica intrnseca do processo produtivo de tecelagem plana, portanto com possibilidades limitadas de melhorias. Por outro lado, j em relao troca rpida de ferramentas, o baixo desempenho identificado deve-se principalmente falta de utilizao de tcnicas voltadas para esse fim. Alm da reduo de custos, a diminuio dos

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tempos de setup de mquina tem impacto direto nos tamanhos de lote viveis, que, por sua vez, refletem diretamente no ndice de nivelamento da produo, tambm apontado como crtico nessa varivel de pesquisa. A falta de um maior entendimento desse tipo de relacionamento, entre as prticas adotadas e as performances obtidas, pode ter levado a empresa a no se preocupar com esse ponto especfico, revelando assim boa oportunidade para implementao de novas prticas a baixo custo. Por fim, passa-se a apresentao dos resultados especficos da ltima etapa produtiva investigada na empresa, a etapa de beneficiamento. 6.3.1.3 Beneficiamento RS

O nvel final de prticas encontrada no beneficiamento desta empresa foi de 58% e o nvel de performance obtida foi de 63%, conforme mostrado na Figura 6.1. Com este resultado, a etapa produtiva da empresa ficou posicionada no quadrante de elevadas performances e baixas prticas. Esta empresa foi a nica que apresentou um resultado do beneficiamento superior ao resultado da malharia, apesar desta diferena ter sido pequena, este resultado se mostrou como muito positivo para a etapa produtiva, porm, assim como na malharia, tambm apresenta boas oportunidades de melhoria. Na Figura 6.8 so apresentados os resultados por varivel de pesquisa.

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PR-DEM 100% 90% 80% PF-CDF 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% PR-CDF 0% PR-PRO PF-DEM

PF-PCP

PF-PRO

PR-PCP

Figura 6.8- Radar Beneficiamento RS. Os desempenhos, de prticas e performance das variveis de pesquisa, que ficaram melhor pontuados foram: Nvel de performance de PCP (PF-PCP), com 72% ; Nvel de prticas de cho-de-fbrica (PR-CDF), com 70% e Nvel de performance de cho-de-fbrica (PF-CDF), com 70%. Por outro lado os pontos mais crticos foram: Nvel de prticas demanda (PR-DEM), com 53%; Nvel de prticas produto (PR-PRO), com 50% e; Nvel de performance produto (PF-PRO), com 40%. Sendo estes os pontos mais crticos, os mesmos foram investigados em maior profundidade. Para tanto, buscou-se identificar a origem da baixa pontuao atravs da anlise dos resultados individuais de cada um dos indicadores que foram medidos. Primeiramente todos os indicadores so apresentados e, ao final, comentados de forma consolidada.

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Os indicadores de prticas e performance, referentes varivel demanda, so mostrados na Figura 6.9.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 20% 80%

80%

80%

60%

60%

60%

60%

DEM-1>DEM-4

DEM-2>DEM-5>DEM-6
PRTICA PERFORMANCE

DEM-3>DEM-7>DEM-8

Figura 6.9 - Indicadores de prticas e performance da Demanda Beneficiamento RS. Nesta varivel o nico indicador considerado como critico foi: DEM-3, anlise de mercado, com 20%. Os indicadores de prticas e performance, referentes varivel produto, so mostrados na Figura 6.10.
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
PRO-1>PRO-5 PRO-2>PRO-6 PRTICA PRO-3>PRO-7 PERFORMANCE PRO-4>PRO-8 20% 20% 40% 40% 60% 60% 60% 60%

Figura 6.10 - Indicadores de prticas e performance do Produto Beneficiamento RS.

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Para a varivel de pesquisa produto os indicadores medidos considerados crticos, que obtiveram as notas mais baixas, foram os seguintes: PRO-1, engenharia simultnea, com 40%; PRO-4, negociao de pedidos especiais, com 40%; PRO-5, percentual de defeitos internos, com 20% e; PRO-6, grau de variedade, com 20%. Da mesma forma, como nas demais etapas produtivas, alguns pontos levantados como crticos, mais especificamente anlise de mercado (DEM-3), engenharia simultnea (PRO-1) e negociao de pedidos especiais (PRO-4) tm origem coorporativa e no nesta etapa produtiva especificamente, sendo que j foram comentadas durante a apresentao da fiao e malharia. Os outros dois pontos revelados como crticos na varivel de pesquisa produto, apesar de serem especficos, coincidiram com os pontos crticos da malharia/tecelagem, ou seja, percentual de defeitos internos (PRO-5) e grau de variedade (PRO-6). Nesse sentido, as observaes feitas para a etapa malharia/tecelagem tambm so vlidas para o beneficiamento, sendo que em termos de grau de variedade, cabe ressaltar que no beneficiamento esta condio ainda mais crtica, considerando-se que quanto mais prximo do mercado a etapa produtiva estiver, maior ser o mix de produtos finais, ou seja, enquanto na etapa anterior falava-se em nmero de malhas cruas, nesta etapa produtiva esse nmero multiplicado pela paleta de cores ofertada para cada uma dessas malhas, o que eleva substancialmente o mix de produtos finais desta etapa produtiva. Nesse sentido, os efeitos positivos da adoo de prticas que efetivamente limite, ou at mesmo reduza, o tamanho do mix de produtos sero especialmente importantes no que tange uma melhor gesto da produo nessa etapa de beneficiamento. A seguir passa-se para a apresentao da segunda aplicao do mtodo nas etapas produtivas da empresa KL. 6.3.2 Resultados da Empresa KL

A empresa objeto desta segunda aplicao uma empresa de mdio porte que encontra-se em plena fase de amadurecimento. Com menos de 30 anos de existncia, tem enfrentado os desafios do crescimento em um ambiente de competio cada vez mais acirrado. No entanto, apesar desta empresa ter obtido os resultados mais modestos dentre

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todas as pesquisadas, foi nela que se evidenciou o maior nmero de projetos de melhoria em andamento. Mesmo com inmeras mudanas em andamento, o que configura um cenrio interno de constante adaptao e que requer elevada capacidade de aprendizado por parte das pessoas, a empresa tem alcanado taxas de crescimento expressivas, sendo que nos ltimos cinco anos tem crescido em mdia 20% ao ano, o que em comparao com as demais empresas, lhe garantiu uma posio de destaque em termos de crescimento. A maior parte de sua produo voltada para atender o mercado consumidor nacional, porm tem iniciado atividades de exportao, mesmo que de forma ainda pouco representativa, exportando principalmente para paises da Amrica do Sul. Sendo que faz parte do planejamento de longo prazo da empresa ampliar significativamente as inseres em novos mercados consumidores pelo mundo e para tanto a empresa atualmente busca constantemente melhorar seus processos internos a fim de criar as condies necessrias para se poder competir em outros mercados. As atividades desta empresa esto concentradas nas etapas produtivas de malharia/tecelagem e beneficiamento, ambas abordadas durante esta aplicao. Durante o ano de 2005 foram alcanados faturamentos inferiores R$ 60 milhes de reais, alm disso, conta com um corpo de funcionrios diretos de aproximadamente 300 pessoas. Esta foi a segunda experincia com a aplicao do mtodo. Aps o contato inicial, o Manual de Aplicao foi passado para empresa, que logo deu incio aos trabalhos. Esses contatos foram iniciados em paralelo ao desenvolvimento da primeira aplicao j apresentada, sendo que a primeira visita foi marcada justamente para o perodo de intervalo entre os dois encontros da primeira aplicao. Para formao do GIM foram selecionadas seis pessoas, sendo: um representante do PCP coorporativo (lder do grupo), um de logstica, um da malharia/tecelagem, um do beneficiamento, um de desenvolvimento de produto e um representante da rea comercial. Sendo esta a configurao final do grupo. Ainda nessa segunda experincia, a dinmica utilizada foi a dinmica piloto de aplicao, porm j comas algumas alteraes, tendo 6 passos ao invs de 5, distribudos em 2 dias de trabalhos. Da mesma forma, durante essa aplicao foi possvel confirmar algumas necessidades de mudana j identificadas na primeira aplicao como, por exemplo, a introduo de novo passo referente apresentao dos resultados alcanados e um passo de pr-consenso dos indicadores. Alm disso, puderam-se identificar novos pontos a serem

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melhorados na dinmica, tais como, evitar longos intervalos de tempo entre os encontros e tornar a dinmica mais objetiva. Haja vista esta aplicao estar acontecendo praticamente em paralelo primeira aplicao, com uma defasagem de apenas uma semana entre elas, no foi possvel ainda estar promovendo as mudanas, j identificadas como necessrias, na dinmica de aplicao. O ponto referente apresentao e discusso dos resultados s pde ser efetivamente includo na dinmica a partir da terceira experincia de aplicao, uma vez que demandava a preparao de material especfico o que no foi possvel em virtude do curto espao de tempo disponvel entre as duas primeiras aplicaes. Por outro lado, j nesta aplicao, foi possvel incluir o novo passo de pr-consenso dos indicadores, o qual foi executado durante o intervalo entre o primeiro e segundo encontro. No primeiro encontro realizaram-se os treinamentos na parte da manh e a visita fbrica na parte da tarde, conforme previsto na dinmica piloto. Como nesta empresa foram investigadas somente duas etapas produtivas, malharia/tecelagem e beneficiamento, o tempo total de 2 horas se mostrou mais do que suficiente para realizar uma visita objetiva pela fbrica, desta forma ficou evidente que alocar um perodo inteiro (tarde) para execuo desse passo caracterizava ruim aproveitamento do tempo disponvel. Ainda nessa aplicao tentouse realizar a visita na fbrica com o maior nmero de integrantes do GIM, mas o resultado foi ainda menos expressivo que na primeira empresa, pois nenhum dos integrantes do grupo se disps a realizar esse passo alm do representante do PCP, que conduziu a visita do agente externo. Dado essa segunda experincia, ficou claro que realizar essa visita na empresa com todos os integrantes do GIM seria muito difcil, uma vez que o tempo de cada pessoa dentro da empresa j quase que insuficiente para realizar suas atividades de rotina, no havendo tempo livre para realizar outras atividades extras, muitas vezes tidas como secundrias, tais como uma visita na fbrica onde trabalham todos os dias. Em funo de problemas de agenda do grupo, o segundo encontro s pde ser marcado para um perodo de 2 semanas posteriores, o que se mostrou um tempo maior do que o desejado. Apesar de no ter trazido maiores conseqncias no desempenho do segundo encontro, considerando-se o elevado interesse da empresa no bom andamento dos trabalhos, observou-se que intervalos acima de uma semana pode ser considerado como longo e devem ser evitados, pois parte da motivao gerada com as discusses do primeiro encontro acabam se perdendo, como ocorrido.

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Durante esse intervalo foi includo o novo passo referente ao pr-consenso dos indicadores, o qual foi realizado logo aps o primeiro encontro. Essa experincia confirmou que a incluso desse novo passo era adequada, pois permitiu uma etapa de consenso final mais eficaz e, alm disso, abriu espao para aproveitar as polmicas geradas durante as discusses sobre os pontos especficos. Desta forma, no segundo encontro teve-se o passo de consenso final na parte da manh, durante o qual surgiram debates intensos sobre diferentes pontos de vista dos integrantes do GIM, fato esse que veio reforar a necessidade de estabelecer um novo passo, referente apresentao e discusso dos resultados, pois momentos como esse, onde as pessoas dos diferentes setores esto reunidas e debatendo de forma aberta os pontos pendentes nas etapas produtivas da empresa, configuram uma excelente oportunidade para o incio da implantao de melhorias efetivas na empresa. J a parte da tarde foi dedicada para a completa tabulao dos dados e preparao do relatrio final. A elaborao de ferramentas de apoio preparao do relatrio final permitiu agilizar esse ltimo passo e assim conclu-lo dentro do tempo determinado e finalizar o processo de aplicao, no final do segundo dia, com a entrega do documento gerencial do relatrio final. Um aspecto que merece destaque que, como na primeira empresa, a alta direo desta empresa assim que teve acesso ao relatrio final ficou interessada em discutir os resultados alcanados a fim de vislumbrar quais os caminhos a serem seguidos pela empresa para melhorar seus resultados, no entanto, por razes de incompatibilidade de agenda e falta de tempo, tanto por parte do pesquisador como por parte da diretoria da empresa, at o momento de concluso desta tese no tinha sido possvel realizar um terceiro encontro com objetivo de discutir os resultados alcanados. Em comparao s demais empresas pesquisadas, os resultados alcanados nesta empresa foram os mais modestos, tanto na malharia/tecelagem como no beneficiamento, sendo a nica empresa a ter uma de suas etapas produtivas posicionadas na III quadrante de baixas prticas e performances. Por outro lado, importante destacar que foi nesta empresa onde se identificou o maior nmero de projetos de melhoria em andamento, os quais no foram levados em considerao durante a avaliao dos indicadores, pois, conforme proposto no mtodo, para a avaliao dos indicadores somente a situao atual considerada. Por isso,

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acredita-se que conforme as novas prticas forem sendo absorvidas e disseminadas, os resultados se ampliaro significativamente em ambas as etapas produtivas da empresa. Os dados levantados durante a aplicao do mtodo, apresentados no Apndice D, foram plotados e so apresentados a seguir de forma consolidada para cada uma das etapas produtivas da empresa. 6.3.2.1 Malharia KL. O nvel final de prticas encontrado na malharia desta empresa foi de 44% e o nvel performance obtido foi de 61% conforme mostrado na Figura 6.1. Com este resultado a etapa produtiva da empresa ficou posicionada no IV quadrante, de altas performances e baixas prticas. Apesar de posicionado no IV quadrante, o resultado geral da etapa produtiva pode ser considerado como delicado, pois apresenta um nvel mnimo de desempenho nesse quadrante e qualquer piora ir posicionar o resultado no III quadrante de baixas prticas e performances. Nesse sentido, as prticas da malharia merecem toda a ateno da empresa visando melhorar seu posicionamento. Um nvel de prticas to baixo, como o apresentado pela malharia/tecelagem, sinaliza o estgio inicial de aperfeioamento do sistema produtivo que a empresa se encontra, no entanto, como os ndices de performances so positivos, eles podem estar sendo obtidos, sem o apoio de prticas, a um custo maior do que o necessrio. A anlise deste resultado leva a acreditar que h grandes oportunidades de melhoria, principalmente atravs da introduo de novas ferramentas de apoio a gesto da produo, o que de fato j est sendo feito pela empresa atravs da execuo de variados projetos de melhoria que esto em andamento de forma simultnea dentro da empresa, tais como: melhorias do sistema de informaes gerenciais, implantao de fluxos puxados de produo, introduo de prticas bsicas de planejamento e controle da produo, implantao de prticas de qualidade total e discusso do processo de desenvolvimento de produtos. Na Figura 6.11, so mostrados os resultados parciais, de prticas e performance, por varivel de pesquisa, os quais deram origem ao resultado final para esta etapa produtiva.

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PR-DEM 100% 90% PF-CDF 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% PR-CDF 0% PR-PRO PF-DEM

PF-PCP

PF-PRO

PR-PCP

Figura 6.11 - Radar Malharia KL. Com exceo das performances de PCP (68%) e de demanda (76%), todas as demais variveis de pesquisa da Malharia ficaram abaixo do desejado, com os seguintes valores: Nvel de prticas demanda (PR-DEM), com 33%; Nvel de prticas produto (PR-PRO), com 50%; Nvel de performance produto (PF-PRO), com 45%. Nvel de prticas PCP (PR-PCP), com 44% e Nvel de prticas cho-de-fbrica (PR-CDF), com 50%; Um ponto que merece destaque na anlise dos resultados parciais descritos acima o fato de se ter o desempenho de performance de demanda (PF-DEM) como um ponto forte, ao mesmo tempo em que se tem em suas respectivas prticas (PR-DEM) o seu ponto mais fraco. Tal desempenho de performance pode ser explicado pelo fato de que um de seus principais clientes uma empresa que faz parte do mesmo grupo, ou seja, com a qual possvel ter um relacionamento privilegiado de cliente fornecedor, com grande compartilhamento de informaes referentes a demanda. Da mesma forma, tem-se a inteno de estender esse tipo de relacionamento para os demais clientes da empresa, principalmente aqueles que so de alta

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representatividade, buscando atravs da aproximao com o mercado melhorar ainda mais a qualidade da informao referente previso de demanda. O que configura um cenrio favorvel para que haja maior eficcia na aplicao de ferramentas da ME. Os pontos tidos como os mais crticos foram investigados em maior profundidade. Para tanto, buscou-se identificar a origem da baixa pontuao atravs da anlise dos resultados individuais de cada um dos indicadores que foram medidos. Primeiramente todos os indicadores so apresentados e, ao final, comentados de forma consolidada. Os indicadores de prticas e performance referentes varivel demanda so mostrados na Figura 6.12.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% DEM-1>DEM-4 20% 40% 40%

100%

100%

100%

60%

20%

DEM-2>DEM-5>DEM-6

DEM-3>DEM-7>DEM-8

PRTICA

PERFORMANCE

Figura 6.12- Indicadores de prticas e performance Demanda / Malharia KL. Para a varivel demanda os indicadores medidos considerados crticos, que obtiveram as notas mais baixas, foram os seguintes: DEM-1, modelo de previso de demanda, com 40%; DEM-2, gesto ABC da demanda, com 40%; DEM-3, anlise de mercado, com 20% e DEM-4, confiabilidade da previso, com 20%. Os indicadores referentes varivel produto, mostrados na Figura 6.13

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100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
PRO-1>PRO-5 PRO-2>PRO-6
PRTICAS

60% 60%

60% 60%

40%

40% 40%

20%

PRO-3>PRO-7
PERFORMANCE

PRO-4>PRO-8

Figura 6.13 - Indicadores de prticas e performance Produto / Malharia KL. Para a varivel de pesquisa produto os indicadores medidos considerados crticos, que obtiveram as notas mais baixas, foram os seguintes: PRO-1, engenharia simultnea, com 40%; PRO-2, parametrizao de projetos, com 40%; PRO-5, percentual de defeitos internos, com 20% e; PRO-6, grau de variedade, com 40%. Os indicadores referentes varivel PCP, so mostrados na Figura 6.14
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% PCP-1>PCP-6 PCP-2>PCP-7 PRTICA PCP-3>PCP-8 PCP-4>PCP9 PCP-5>PCP-10 20% 20% 40% 40% 60% 60% 60% 60% 100% 100%

PERFORMANCE

Figura 6.14 - Indicadores de prticas e performance do PCP Malharia KL.

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Nesta varivel de pesquisa, os indicadores medidos considerados crticos, que obtiveram as notas mais baixas, foram os seguintes: PCP-1, planejamento-mestre da produo, com 40%; PCP-2, clculo das necessidades de materiais, com 20%; PCP-3, anlise de capacidade da produo, com 40% e; PCP-4, pcp setorial, com 20%. Por fim, os indicadores da varivel cho-de-fbrica so apresentados na Figura 6.15.

100% 90% 80% 70% 60% 60% 50% 40% 40% 30% 20% 20% 10% 0% 60% 60% 60% 60% 60%

CDF-1>CDF-5

CDF-2>CDF-6 PRTICA

CDF-3>CDF-7 PERFORMANCE

CDF-4>CDF-8

Figura 6.15- Indicadores de prticas e performance Cho-de-fbrica / Malharia KL. Na varivel de pesquisa cho-de-fbrica os indicadores medidos considerados crticos, que obtiveram as notas mais baixas, foram os seguintes: CDF-2, troca rpida de ferramentas, com 20% e; CDF-7, ndice de produtividade, com 40%. Dos 34 indicadores investigados, em 14 deles foram identificados nveis bsicos de desempenho, abaixo de 60%. Destes 14 indicadores crticos nove so indicadores gerais, portanto de origem coorporativa, e os outros cinco so especficos por etapa produtiva. Desta forma, possvel constatar que o processo de aperfeioamento da empresa se encontra em fase de pleno amadurecimento, com implantao de prticas bsicas necessrias para execuo das operaes internas, mas ainda com grande espao para evoluo atravs da

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adoo de novas prticas. A soluo das deficincias de nvel coorporativo, apontadas pelos indicadores gerais das quatro variveis de pesquisa, fundamental para que haja um melhor desempenho especfico nas etapas produtivas. Nas quatro variveis de pesquisa foram apontadas deficincias, sendo que nas variveis de demanda e de PCP, onde todos os indicadores de prticas foram considerados como crticos, encontraram-se as maiores oportunidades de melhorias. J nas variveis de produto e de cho-de-fbrica, observou-se um maior equilbrio entre os nveis de prticas e performance, como discutido a seguir. Comeando pela varivel demanda, todos os trs indicadores de prticas foram apontados como deficientes, no entanto, a empresa tem conscincia da importncia de melhorar tais aspectos, tanto que parte dos projetos de melhoria em andamento esto diretamente voltados para esse objetivo, tais como a estruturao de um novo modelo de previso mais consistente, associado a uma maior aproximao com os clientes externos a fim de ampliar o compartilhamento de informaes e, com isso, melhorar a confiabilidade das previses, e permitir um planejamento efetivo da produo. No momento, a empresa est desenvolvendo um novo sistema de informao que permitir uma gesto de forma integrada na empresa, no qual se desenha um modelo de previso mais consistente, envolvendo, alm da anlise dos dados passados da empresa, informaes de ordem qualitativa e ferramentas de gesto ABC da demanda, no intuito de se obter melhores bases para o planejamento e orientao da produo. Na varivel de PCP, todos os indicadores apontados como deficientes so indicadores de prticas. Pontos como a falta de uma rotina para o clculo de necessidade de materiais (PR-PCP2) de forma estruturada, assim como, ausncia de um PCP setorial (PR-PCP4), levantados como os indicadores mais crticos desta varivel de pesquisa, se mostram como grandes oportunidades de melhoria sem maiores dificuldades ou investimentos. No caso do PCP setorial, a alocao de recursos humanos treinados e a definio de novos procedimentos de trabalho so suficientes para que haja uma extenso do PCP coorporativo para cada uma das etapas produtivas, o que, entre outras vantagens, contribuir para a implantao e consolidao das novas prticas em cada uma das etapas produtivas. Em relao a uma rotina de clculo de necessidade de materiais, a incluso de uma ferramenta do tipo MRP, j previsto no mdulo de produo do novo sistema de gesto integrada em desenvolvimento, dever sanar satisfatoriamente essa necessidade. Tambm

197

nesse mdulo de produo do sistema esto sendo desenvolvidas as rotinas de planejamentomestre da produo (PR-PCP1) e anlise de capacidade de mdio e curto prazo (PR-PCP3), tidos como os demais pontos deficientes nesta varivel. Desta forma, assim que as novas prticas estiverem consolidadas, os desempenhos de performance sero significativamente ampliados. Na varivel de produto as deficincias nas prticas de engenharia simultnea (PRPRO 1) e na parametrizao de projeto de produto (PR-PRO2) levaram aos baixos ndices de performance, referentes ao nmero de defeitos internos (PF-PRO5) e ao grau de variedade de produtos (PF-PRO6). Obviamente que no se podem restringir as causas dos problemas de qualidade nos produtos, revelados pelo ndice de defeitos internos, somente falta das prticas de engenharia simultnea, no entanto, entende-se que a aplicao destas prticas uma ao pr-ativa na eliminao das fontes de defeitos internos nos produtos, assim como o estabelecimento de parmetros coerentes de projeto de produto ajudaro a evitar um crescimento excessivo do mix produtivo, revelados pelo grau de variedade de produtos. Nesse sentido, o desafio encontrado justamente a definio de um tamanho de mix ponderado entre as necessidades do ponto de vista mercadolgico e as limitaes produtivas encontradas na empresa. Necessariamente, a obteno de melhores condies comerciais atravs da ampliao do mix produtivo deve ser acompanhada pela reduo das limitaes produtivas, caso contrrio o nvel maior de complexidade gerado na gesto da produo ir impactar diretamente na percepo de valor aos olhos dos clientes. Por fim, na varivel de cho-de-fbrica, que apresentou apenas dois indicadores crticos, sendo um de prticas e outro de performance, a oportunidade de melhoria se encontra na adoo de prticas referentes troca rpida de ferramentas (PR-CDF2), aspecto esse diretamente ligado ao elevado percentual de setup (PF-CDF7) encontrado no setor. Primeiramente, o fato de j existir um intenso movimento de mudana e aperfeioamento nos mais diferentes aspectos internos da empresa limitam a identificao de aes que venham a melhorar essa questo dos setups, alm disso, a falta de um melhor entendimento da interrelao entre os tempos de setup e a aplicao de ferramentas da ME tambm no contribuem com a identificao da necessidade de melhoria nesse aspecto. A aplicao do mtodo diagnstico na empresa trouxe a tona essa discusso, o que j sinalizou para a empresa a necessidade de melhoria nessas variveis de pesquisa, que devero ser contemplado em momento oportuno.

198

Na seqncia, passa-se a apresentao dos resultados especficos da ltima etapa produtiva investigada na empresa, a etapa de beneficiamento. 6.3.2.2 Beneficiamento KL.

O nvel final de prticas encontrada no beneficiamento desta empresa foi de 42% e o nvel de performance obtido foi de 51%, conforme mostrado na Figura 6.1. Com este resultado, a etapa produtiva da empresa ficou posicionada no quadrante de baixas performances e baixas prticas. Assim como na malharia, o resultado final da etapa produtiva beneficiamento pode ser considerado como preocupante e merece toda ateno da empresa no sentido de reverter esse posicionamento, sendo que, individualmente, este foi o resultado mais baixo de todas as onze etapas produtivas pesquisadas durante as aplicaes realizadas. A anlise deste resultado leva a acreditar que h grandes oportunidades de melhoria, principalmente atravs da introduo de novas ferramentas de apoio gesto da produo, o que certamente auxilia na reduo ou, at mesmo, eliminao das deficincias encontradas. Estas deficincias podem ser vistas na Figura 6.16, onde so mostrados os resultados parciais de prticas e performance, por varivel de pesquisa. No beneficiamento desta empresa no houve pontuaes de destaque, com exceo da performance de PCP (68%), praticamente todos os pontos medidos ficaram abaixo do limite mnimo definido, como apresentado a seguir: Nvel de prticas demanda (PR-DEM), com 33%; Nvel de performance demanda (PF-DEM), com 56%; Nvel de prticas produto (PR-PRO), com 50%; Nvel de performance produto (PF-PRO), com 45%. Nvel de prticas PCP (PR-PCP), com 44% ; Nvel de prticas cho-de-fbrica (PR-CDF), com 40%; Nvel de performance cho-de-fbrica (PF-CDF), com 35%.

199

PR-DEM 100% 90% 80% PF-CDF 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% PR-CDF 0% PR-PRO PF-DEM

PF-PCP

PF-PRO

PR-PCP

Figura 6.16- Radar Beneficiamento KL. Sendo estes os pontos mais crticos, os mesmos foram investigados em maior profundidade. Para tanto, buscou-se identificar a origem da baixa pontuao atravs da anlise dos resultados individuais de cada um dos indicadores que foram medidos. Primeiramente, todos os indicadores so apresentados e, ao final, comentados de forma consolidada. Os indicadores de prticas e performance, referentes varivel demanda, so mostrados na Figura 6.17. Para a varivel demanda os indicadores medidos considerados crticos, que obtiveram as notas mais baixas, foram os seguintes: DEM-1, modelo de previso de demanda, com 40%; DEM-2, gesto ABC da demanda, com 40%; DEM-3, anlise de mercado, com 20% ; DEM-4, confiabilidade da previso, com 20%; DEM-5, grau de concentrao, com 40%.

200

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
DEM-1>DEM-4 PRTICA DEM-2>DEM-5>DEM-6 PERFORMANCE Srie3 20% 20% 40% 40% 40% 60%

100%

60%

DEM-3>DEM-7>DEM-8

Figura 6.17- Indicadores de prticas e performance Demanda / Beneficiamento KL. Os indicadores de prticas e performance, referentes varivel produto, so mostrados na Figura 6.18. Como pode ser visto para a varivel de pesquisa produto os indicadores medidos considerados crticos, que obtiveram as notas mais baixas, foram: PRO-1, engenharia simultnea, com 40%; PRO-2, parametrizao de projetos, com 40%; PRO-5, percentual de defeitos internos, com 20%; PRO-6, grau de variedade, com 40%.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% PRO-1>PRO-5 PRO-2>PRO-6
PRTICA 20% 40% 40% 40% 60% 60% 60% 60%

PRO-3>PRO-7

PRO-4>PRO-8

PERFORMANCE

Figura 6.18- Indicadores de prticas e performance Produto / Beneficiamento KL.

201

J os indicadores referentes varivel PCP so mostrados na Figura 6.19. Nesta varivel de pesquisa, os indicadores medidos considerados crticos, que obtiveram as notas mais baixas, foram os seguintes: PCP-1, planejamento-mestre da produo, com 40%; PCP-2, clculo das necessidades de materiais, com 20%; PCP-3, anlise de capacidade da produo, com 40%; PCP-4, PCP setorial, com 20%.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
40%

100%

100%

60%

60%

60%

60%

40%

20%

20%

PCP-1>PCP-6

PCP-2>PCP-7 PRTICA

PCP-3>PCP-8 PERFORMANCE

PCP-4>PCP-9

PCP-5>PCP-10

Figura 6.19 - Indicadores de prticas e performance PCP / Beneficiamento KL. Por fim, os indicadores de prticas e performance da varivel cho-de-fbrica, tambm apontada como deficiente para a etapa produtiva, so apresentados na Figura 6.20. Com exceo do indicador CDF-4 (manuteno produtiva total) que ficou no limite de 60%, todos os demais indicadores medidos foram considerados crticos, com as seguintes pontuaes: CDF-1, engenharia simultnea, com 40%; CDF-2, troca rpida de ferramentas, com 20% ; CDF-3, focalizao da produo, com 40%; CDF-5, ndice de nivelamento, com 20%;

202

CDF-6, percentual de setup, com 40%; CDF-7, ndice de produtividade, com 40%; CDF-8, ndice de paradas no programadas, com 40%.

100% 90% 80% 70% 60% 60% 50% 40% 40% 30% 20% 20% 10% 0% 20% 40% 40% 40% 40%

CDF-1>CDF-5

CDF-2>CDF-6 PRTICA

CDF-3>CDF-7 PERFORMANCE

CDF-4>CDF-8

Figura 6.20 - Indicadores de prticas e performance Cho-de-Fbrica / Beneficiamento KL. Seguindo o comportamento predominante encontrado no estudo, a etapa de beneficiamento obteve um resultado final inferior ao resultado alcanado pela malharia/tecelagem da empresa. Assim como na malharia/tecelagem, esta etapa produtiva teve seus pontos crticos distribudos pelas quatro variveis de pesquisa, sendo que nas variveis de demanda, produto e PCP os indicadores crticos foram tambm os mesmos, com diferena apenas na varivel demanda, onde alm dos mesmos indicadores tidos como crticos na malharia/tecelagem, o beneficiamento apresentou como crtico o ndice de concentrao (PF-DEM5). Esse ndice tem sua origem em aspectos relacionados com o comportamento do mercado em que a empresa atua e no necessariamente na falta de desempenho do sistema produtivo. A diferena essencial entre a malharia/tecelagem e o beneficiamento se deu no desempenho dos indicadores de cho-de-fbrica, onde praticamente todos os indicadores foram apontados como sendo crticos, com exceo apenas da prticas de manuteno produtiva total (PR-CDF4) e do ndice de paradas no programadas (PF-CDF8), que ficaram positivos, sendo este ltimo um efeito do primeiro somado a pouca idade mdia dos equipamentos do setor.

203

Para os indicadores referentes troca rpida de ferramentas (PR-CDF2) e ao percentual de setup (PF-CDF6) valem os mesmos comentrios feitos na malharia/tecelagem. Os demais indicadores deficientes tm uma relao direta com as caractersticas intrnsecas do setor, como, por exemplo, a relativa baixa flexibilidade volume (PRCDF1) e a baixa focalizao da produo (PR-CDF3), que se do em funo das caractersticas do processo produtivo, de repetio em bateladas e da prpria configurao do parque fabril txtil que privilegia equipamentos de maior volume, restringindo assim a flexibilidade produtiva de lotes de produo menores e mais variados, conforme os padres de consumo presentes no mercado. Mesmo com variados projetos de melhoria em andamento na empresa, as anlises aqui apresentadas devem servir como base para o planejamento de novas aes de melhoria, mediante a utilizao de prticas e conceitos da ME, no sentido de eliminar todas as fontes de desperdcios identificadas. 6.3.3 Resultados da Empresa IS A empresa objeto desta terceira aplicao uma empresa de grande porte e tambm com elevada representatividade no cenrio nacional do setor da indstria txtil. Empresa com capital aberto e de origem nacional, j opera desde a dcada de 60 e demonstra grande maturidade de seus sistemas produtivos, tanto que alcanou os melhores resultados individuais de todo o estudo, assim como a empresa que apresenta os maiores nveis de faturamento, superiores ao montante de R$ 400 milhes/ano. A empresa atende tanto o mercado nacional como o mercado internacional, exportando para pases dos cinco continentes, buscando-se, cada vez mais, uma posio competitiva slida, viabilizada por um aumento sistemtico dos desempenhos de suas etapas produtivas. Nesta empresa, o nvel de verticalizao de suas atividades muito grande, dominando praticamente todas as etapas produtivas, com exceo da etapa inicial de fiao. Nesse estudo foram abordadas as etapas de malharia/tecelagem e beneficiamento presentes na empresa. Em relao ao ano de 2004, a empresa apresentou crescimento tanto em termos de receita operacional bruta, chegando a um faturamento bruto superior a R$400 milhes no ano de 2005, assim como, ampliou tambm o nmero de funcionrios diretos, que distribudos

204

entre unidades controladas chega a um total superior a 6000 pessoas, evidenciando desta forma grande representatividade no cenrio nacional. A experincia de aplicao do mtodo em uma empresa deste porte foi interessante no sentido de comprovar que, mesmo com o elevado grau de desenvolvimento desta organizao, o mtodo cumpre satisfatoriamente sua principal funo de suportar as etapas de planejamento e continuidade de implantao das tcnicas e conceitos da ME em suas etapas produtivas. Esta foi a terceira experincia com a aplicao do mtodo. A formao do GIM foi a primeira tarefa, para tanto foram selecionadas cinco pessoas, sendo: um representante do PCP coorporativo (lder do grupo), um da malharia/tecelagem, um do beneficiamento, um de desenvolvimento de produto e um representante da rea comercial. Esta foi a ltima aplicao realizada em dois dias de trabalho, conforme previsto na dinmica piloto, porm j com diferenas significativas em relao a composio dos passos da dinmica. Nesta experincia, alm do uso do pr-consenso, tambm realizado durante o intervalo entre os dois encontros, finalmente houve a introduo do passo de apresentao e discusso dos resultados, j identificado como desejvel desde a primeira experincia. Nesta aplicao aproveitou-se tambm para confirmar aspectos relacionados necessidade de tempo mnimo para execuo de cada um dos passos da dinmica, com objetivo de checar a possibilidade de executar a principal mudana na dinmica de aplicao, ou seja, a reduo do tempo total de aplicao do mtodo para apenas um dia. No primeiro encontro realizaram-se os treinamentos na parte da manh e a visita fbrica na parte da tarde, ainda seguindo a dinmica piloto prevista. Nesta empresa, assim como na empresa KL, foram investigadas somente duas etapas produtivas, malharia/tecelagem e beneficiamento, sendo que nesta experincia pde-se confirmar que o tempo limite de 2 horas alocado para a visita completa a ambas as etapas produtivas mais do que suficiente. Neste caso foram gastas 1,5 horas na visita. Mais uma vez se mostrou difcil a participao de integrantes do GIM na visitao a planta fabril, somente o representante do beneficiamento, que conduziu o agente externo, participou da visita. Desta forma, a partir desta terceira aplicao, a participao de integrantes do GIM na visita s etapas produtivas ficou definitivamente excluda da dinmica final de aplicao do mtodo. Com as correes feitas na execuo dos passos de treinamento e visita na fbrica, pautadas na busca pela objetividade da conduo destas atividades, o primeiro dia de trabalho ficou marcado por

205

excesso de tempo disponvel, confirmao esta importante para definir a durao de execuo dos passos na proposta da dinmica final a ser executada em apenas um dia de trabalho. O intervalo entre os dois encontros foi de uma semana, durante o qual se deu a execuo do pr-consenso dos indicadores. No segundo dia de trabalho, durante a parte da manh, foi realizado o passo de consenso final dos indicadores, o qual pde ser feito no tempo de apenas uma hora, em funo dos resultados j terem sido debatidos suficientemente durante o pr-consenso, sendo que este tempo foi usado somente para confirmar a nota final de cada um dos indicadores, assim como, esclarecer algumas poucas dvidas presentes entre os integrantes do GIM. Desta forma foi possvel usar o resto da manh para executar o passo referente tabulao dos dados e preparao do relatrio final. J a parte da tarde ficou toda alocada para execuo do novo passo referente apresentao e discusso dos resultados com o grupo. Dado que esta foi a primeira experincia referente execuo deste passo, foi possvel testar o material de apoio, desenvolvido na forma de slides, utilizado na apresentao, assim como, verificar questes ligadas a durao adequada deste passo. Nesta experincia no houve uma preocupao maior em limitar esta durao de tempo, uma vez que havia disponibilidade de todo o perodo da tarde para faz-lo. No entanto, notou-se que importante um controle rigoroso, por parte do agente externo, de quanto se deve estender nas discusses geradas, caso o tempo para execuo deste passo seja limitado, conforme pretendido na proposta de dinmica final de aplicao. Considerando-se que o objetivo de aplicao do mtodo apoiar o planejamento da implantao de melhorias na empresa, atravs da explicitao dos pontos prioritrios a serem atacados, e no efetivamente discutir as solues a serem adotadas, o tempo total de 2 horas para execuo deste passo suficiente, desde que, o agente externo saiba impor limites extenso das discusses. Em funo de um perfil profissional de objetividade, normalmente presente nos integrantes do GIM, natural que o grupo j queira discutir as aes pertinentes para tratar os pontos deficientes levantados, o que pode ser iniciado durante esse passo, porm sem a pretenso de ser extinto, pois para tanto se faz necessrio o envolvimento de outras pessoas pertinentes, alm de demandar um tempo de durao maior do que apenas 2 horas, como proposto no mtodo.

206

Os dados levantados durante a aplicao do mtodo, Apndice D, foram plotados e so apresentados a seguir de forma consolidada para cada uma das etapas produtivas da empresa. 6.3.3.1 Malharia IS.

O nvel final de prticas encontrada na malharia desta empresa foi de 75% e o nvel performance obtida foi de 76%, conforme mostrado na Figura 6.1. Com este resultado, a etapa produtiva da empresa ficou posicionada no quadrante de elevadas performances e elevadas prticas. O equilbrio apresentado entre os resultados finais de prticas e performance da etapa, com uma diferena mnima de 1%, leva acreditar que h um adiantado estado de amadurecimento do sistema produtivo, ou seja, houve uma consistente converso de prticas implantadas em elevados desempenhos de performances, justamente o que se espera como resultado da implantao de novas prticas e conceitos voltadas para melhoria. Evoluindo com a anlise dos dados, na Figura 6.21 so mostrados os resultados parciais de prticas e performance por varivel de pesquisa, os quais deram origem para a pontuao do resultado final desta etapa produtiva. Apenas um ponto medido ficou caracterizado como deficiente, o nvel de performance produto (PF-PRO), com 55%, j os desempenhos de prticas e performance das variveis de pesquisa que ficaram melhor pontuados foram: Nvel de prticas de PCP (PR-PCP), com 80% ; Nvel de performance de PCP (PF-PCP), com 92%; Nvel de prticas de cho-de-fbrica (PR-CDF), com 90%; Nvel de performance de cho-de-fbrica (PF-CDF), com 90%.

207

PR-DEM 100% 90% PF-CDF 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% PR-CDF 0% PR-PRO PF-DEM

PF-PCP

PF-PRO

PR-PCP

Figura 6.21- Radar Malharia IS. Sendo o nvel de performance produto (PF-PRO) o ponto mais crtico, o mesmo foi investigado em maior profundidade. Para tanto, buscou-se identificar a origem da baixa pontuao atravs da anlise dos resultados individuais de cada um dos indicadores que foram medidos. Os indicadores de prticas e performance referentes varivel produto so mostrados na Figura 6.22.
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
PRO-1>PRO-5 PRO-2>PRO-6 PRTICA PRO-3>PRO-7 PRO-4>PRO-8 PERFORMANCE
40% 40% 40% 60% 60% 80% 80% 80%

Figura 6.22 - Indicadores de Prticas e Performance Produto Malharia IS.

208

Para a varivel de pesquisa produto os indicadores medidos considerados crticos, que obtiveram as notas mais baixas, foram os seguintes: PRO-4, negociao de pedidos especiais, com 40%; PRO-6, grau de variedade, com 40% e; PRO-7, ciclo de vida, com 40%. O que se confirmou, com a anlise dos resultados das trs empresas, apresentadas at ento, foi que nesse segmento txtil existe a tendncia de uma maior variedade de itens desenvolvidos em uma coleo em virtude do mercado em que atuam. O baixo desempenho do indicador grau de variedade (PF-PRO6) nestas trs empresas conseqncia desta caracterstica de mercado, ou seja, as empresas disponibilizam um tamanho de mix produtivo que atende preferencialmente aos aspectos de mercado, em detrimento dos aspectos de gesto da produo. O reflexo de se admitir um mix maior aparece explicitamente no aumento progressivo da dificuldade de se gerenciar a passagem de forma simultnea deste mix variado na fbrica. A problemtica criada diz respeito ao atendimento dos prazos estabelecidos, dentro dos padres de qualidade propostos e respeitando-se as limitaes estruturais presentes, no qual, conforme percebido nas empresas pesquisadas, acaba por levar formao de gargalos dinmicos e atrasos sistemticos nas ordens de produo. Como alternativa estratgica, para que se possam cumprir os prazos ora estabelecidos, acaba-se gerando nveis de estoque excessivos, espalhados por toda a cadeia produtiva. Agravando ainda mais a busca por uma soluo tima para tal problemtica, a diminuio do tempo de durao das colees tem sido apontada como outra tendncia presente no mercado. Nesta empresa em especfico o baixo desempenho do indicador ciclo de vida (PF-PRO7) deve-se justamente a esta situao, onde mesmo com a relativa rapidez de execuo das operaes de agregao de valor, este indicador, que medido em funo da relao entre freqncia de programao do item e o tempo de vigncia da coleo, deficiente, o que pode ser explicado pela significativa reduo da durao das colees. Por fim, o baixo desempenho do indicador referente negociao de pedidos especiais (PR-PRO4) deve-se as mesmas razes j comentadas durante a apresentao da empresa RS, sendo este um ponto delicado a ser tratado em funo de impactar diretamente no nvel de faturamento das empresas e, portanto, com oportunidades de melhoria reduzidas e sujeitas s variaes de comportamento do mercado gerador de pedidos especiais.

209

Discutidos os indicadores da Malharia, a seguir passa-se a apresentao dos resultados especficos da etapa produtiva de beneficiamento investigada na empresa. 6.3.3.2 Beneficiamento IS.

O nvel final de prticas encontrada no beneficiamento desta empresa foi de 70% e o nvel performance obtido foi de 68%, conforme mostrado na Figura 6.1. Com este resultado, a etapa produtiva da empresa ficou posicionada no quadrante de elevadas performances e elevadas prticas. Somente nesta etapa produtiva, dentre as onze etapas pesquisadas, chegou-se a um resultado final do nvel de prticas superior ao nvel de performances. Apesar de esta diferena ser de apenas 2%, coerente com o fato de que para as recentes prticas adotadas serem revertidas em aumento de performance, faz-se necessrio um tempo mnimo de amadurecimento do sistema produtivo, o que deve acontecer naturalmente conforme a experincia prtica seja convertida em conhecimento especfico para a etapa produtiva. Comparando-se com o resultado alcanado pela malharia da empresa, o beneficiamento obteve um resultado inferior, confirmando o comportamento predominante no estudo. No entanto, o resultado apresentado foi o melhor dentre todas as etapas produtivas de beneficiamento pesquisadas. Alm disso, assim como na malharia, constatou-se grande equilbrio entre os resultados finais de prticas e performance, com uma diferena de apenas 2%, o que tambm reflete o amadurecimento das prticas implantadas, comprovado pelo elevado nvel de desempenho das performances encontrado em ambas as etapas produtivas pesquisadas. Evoluindo com a anlise dos dados, na Figura 6.23 so mostrados os resultados parciais de prticas e performance por varivel de pesquisa, os quais deram origem para a pontuao do resultado final desta etapa produtiva. Apenas dois pontos medidos ficaram caracterizados como sendo deficientes, o nvel de performance produto (PF-PRO), com 50%, e o nvel de prticas de demanda (PR-DEM), com 53%. J os desempenhos de prticas e performance das variveis de pesquisa que ficaram melhor pontuados foram: Nvel de prticas de PCP (PR-PCP), com 80% ; Nvel de performance de PCP (PF-PCP), com 92%; Nvel de prticas de cho-de-fbrica (PR-CDF), com 80% e;

210

Nvel de performance de cho-de-fbrica (PF-CDF), com 75%.

PR-DEM 100% 90% 80% PF-CDF 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% PR-CDF 0% PR-PRO PF-DEM

PF-PCP

PF-PRO

PR-PCP

Figura 6.23 - Radar Beneficiamento IS. Para os pontos mais crticos, PF-PRO e PR-DEM, deu-se incio a uma investigao em maior profundidade. Para tanto, buscou-se identificar a origem da baixa pontuao atravs da anlise dos resultados individuais de cada um dos indicadores que foram medidos. Primeiramente todos os indicadores so apresentados e, ao final, comentados de forma consolidada. Os indicadores de prticas e performance, referentes varivel demanda, so mostrados na Figura 6.24.

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100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
DEM-1>DEM-4 DEM-2>DEM-5>DEM-6
20% 20% 40% 40% 60% 80% 80%

100%

DEM-3>DEM-7>DEM-8

PRTICA

PERFORMANCE

Figura 6.24 - Indicadores de prticas e performance Demanda / Beneficiamento IS. Para a varivel demanda, os indicadores medidos considerados crticos, que obtiveram as notas mais baixas, foram os seguintes: DEM-2, gesto ABC da demanda, com 20%; DEM-4, confiabilidade da previso, com 40%; DEM-5, grau de concentrao, com 40% e; DEM-6, grau de freqncia, com 20%. Os indicadores de prticas e performance, referentes varivel produto, so mostrados na Figura 6.25.

212

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
PRO-1>PRO-5 PRO-2>PRO-6 PRTICA PRO-3>PRO-7 PERFORMANCE PRO-4>PRO-8
40% 40% 40% 60% 60% 60% 80% 80%

Figura 6.25 - Indicadores de prticas e performance Produto / Beneficiamento IS. Para a varivel de pesquisa produto os indicadores medidos considerados crticos, que obtiveram as notas mais baixas, foram os seguintes: PRO-4, negociao de pedidos especiais, com 40%; PRO-6, grau de variedade, com 40% e; PRO-7, ciclo de vida, com 40%. Para esta etapa produtiva houve duas variveis de pesquisa deficientes, demanda e produto, sendo que no caso desta ltima varivel os indicadores apontados como crticos so os mesmo revelados pela etapa produtiva da malharia/tecelagem, pois so indicadores gerais, e j foram comentados anteriormente. J para os pontos crticos da varivel demanda, notou-se que dos quatro indicadores levantados, apenas um era um indicador geral, portanto de origem coorporativa. Os demais so todos indicadores especficos da etapa produtiva do beneficiamento, o que refora a constatao que determinadas caractersticas da prpria etapa produtiva levam a desempenhos mais baixos que na malharia/tecelagem, conforme comportamento predominante encontrado no estudo. O baixo desempenho do indicador de grau de concentrao (PF-DEM5) pode ser explicado, em parte, por no estar diretamente ligado ao bom desempenho das prticas nesta

213

varivel, mas sim s questes externas de preferncia do mercado, sobre as quais a empresa tem pouco, ou nenhum controle. Por sua vez, o baixo desempenho do grau de freqncia (PF-DEM6), pode tanto estar vinculado ao comportamento do mercado, como, aos reflexos de estratgias de produo adotadas pela empresa. O fato que, com desempenhos deficientes nestes dois indicadores, tem-se um ambiente menos favorvel implantao de algumas ferramentas da ME, tais como um fluxo puxado com base no estabelecimento de supermercados reguladores. J o indicador gesto ABC da demanda (PR-DEM2), tambm apontado como deficiente, provavelmente fruto do baixo entendimento da relevncia de um tratamento especfico da produo, para os diferentes itens, com base no grau de concentrao de demanda e, como isso est ligado adoo de ferramentas da ME nesta etapa produtiva. Por fim, apesar do relativo bom desempenho nas prticas de demanda, foi constatado uma baixa confiabilidade de previso (PF-DEM4) nesta etapa produtiva. O que tambm foi encontrado na malharia/tecelagem, mesmo no tendo o resultado parcial de demanda apontado como deficiente nesta varivel. Neste ponto, acredita-se que h boas oportunidades no refinamento do modelo de previso adotado e conseqente melhoria no nvel de confiabilidade. No mesmo sentido, a empresa j tem tomado aes no que tange a uma maior aproximao com o mercado consumidor, visando obter melhor qualidade da informao que alimenta o modelo de previso usada, assim como, introduzir tendncias preferenciais no mercado e, desta forma, tambm melhorar o nvel de confiabilidade das previses. A posio alcanada pela empresa em ambas as etapas produtivas pesquisadas pode ser considerada como destaque na amostra pesquisada, no somente em funo dos elevados resultados finais alcanados, mas tambm pela demonstrao do equilbrio existente entre os ndices de prticas e performance. Assim, so resultados de um trabalho coordenado e contnuo da implantao de prticas que levem aos melhores desempenhos em ambos os setores. A seguir tem-se a apresentao dos resultados alcanados na quarta experincia de aplicao do mtodo na empresa LK. 6.3.4 Resultados da Empresa LK

A empresa objeto desta quarta aplicao uma empresa de mdio porte, que se encontra em pleno movimento de crescimento, apresentando taxas expressivas, da ordem de

214

20% ao ano, o que tem lhe requerido um constante esforo no sentido de adequar suas etapas produtivas para que possa alcanar ndices de desempenho melhores nos variados quesitos. Assim como na empresa KL, onde se encontrou caractersticas semelhantes em relao ao porte e estgio de evoluo da organizao, nesta empresa tambm se observou grande movimento de mudanas internas, ocorrendo de forma simultnea, o que demonstra a preocupao da alta direo destas empresas em se adequar, o mais rapidamente possvel, s exigncias de competitividade impostas pelos mercados atuais. A maior parte de sua produo voltada para atender o mercado consumidor nacional, porm tambm tem iniciado atividades de exportao visando ampliar os canais de distribuio de seus produtos acabados. No entanto, o foco da empresa estar se preparando para poder atender satisfatoriamente este constante crescimento de demanda, oriundo tanto do mercado nacional como do mercado externo, por isso as atividades de exportao ainda permanecem em carter experimental, uma vez que, segundo a viso estratgica da empresa, faz-se necessrio garantir consistncia de produo antes de buscar ampliar ainda mais suas demandas. Alm das etapas produtivas de malharia/tecelagem e beneficiamento, ambas abordadas durante esta aplicao, a empresa ainda detm outras atividades de manufatura, tais como: corte, estamparia, bordado e confeco. Os faturamentos alcanados foram de at R$ 60 milhes de reais no ltimo ano fiscal. Alm disso, conta com um corpo de funcionrios diretos de aproximadamente 500 pessoas. A experincia de aplicao do mtodo em empresas como essa, que precisam se adequar o mais rpido possvel para continuar crescendo de forma consistente, revelou o grande potencial de aplicao do mtodo, pois justamente nesse tipo de empresa que o mtodo encontra um ambiente ideal, no qual cumpre um papel fundamental no processo de melhoria contnua dos sistemas produtivos da empresa. Tanto verdade, que justamente nesta empresa e na empresa KL, o mtodo surgiu como um catalisador do processo de implantao da ME na empresa, ajudando a empresa a ajustar os projetos de melhoria, j em andamento, segundo as premissas bsicas da ME. Durante a conduo das trs primeiras aplicaes, as oportunidades e necessidades de melhoria na dinmica de aplicao do mtodo foram sendo levantadas e progressivamente implantadas, como relatado, chegando-se finalmente ao padro desejado da dinmica final de aplicao. Finalmente, nesta quarta experincia, foi possvel colocar em prtica a proposta

215

final para executar todo o processo de aplicao do mtodo. A maior diferena existente em relao s demais aplicaes realizadas at ento, est pautada no aspecto de durao de cada um dos passos que compem a dinmica, sendo que todo o processo foi concludo dentro do tempo total de um dia de trabalho, conforme apresentado a seguir. Os passos iniciais continuaram sendo os mesmos, ou seja, logo aps o contato inicial feito com a empresa tem-se incio aos trabalhos com a formao do GIM, nesse caso, o grupo comps-se de oito integrantes, sendo eles: dois representantes do PCP coorporativo, um da engenharia de produto, um da rea comercial, um de desenvolvimento de produto, um da rea de manufatura, um do beneficiamento e um da malharia. Deste grupo inicial, somente o representante da manufatura, que inclui os setores de corte, estamparia, bordado e preparao para costura no permaneceu como integrante do GIM, uma vez que o mtodo est focado nas etapas produtivas da indstria txtil, no incluindo estas outras etapas presentes na manufatura da empresa. A programao para aplicao do mtodo se deu na seguinte seqncia de atividades: na parte da manh houve a execuo dos trs passos seguintes formao do GIM, ou seja, durante as duas primeiras horas foram ministrados os treinamentos previstos e na segunda parte da manh, nas 2 horas seguintes, houve a visitao fbrica e o pr-consenso dos indicadores. Seguindo o modelo de dinmica final, esses dois passos foram executados em paralelo. Enquanto os integrantes do grupo estavam reunidos recolhendo os dados necessrios para executar o passo de pr-consenso, o agente externo estava realizando uma visita fabrica guiada por outro funcionrio da empresa, o qual no fazia parte do GIM. Os trabalhos na parte da manh ocorreram conforme previsto, demonstrando que, apesar do tempo alocado para cada um dos passos ter sido suficiente, no houve folgas de tempo, o que deixou claro que todas as atividades devem ser executadas de forma objetiva, respeitando-se a durao mxima prevista para cada um dos passos. Alm disso, durante os treinamentos cabe ao agente externo explicitar aos integrantes do grupo este aspecto de limitao temporal para que os mesmos procedam suas atividades levando isso em considerao. J na parte da tarde foram executados os ltimos trs passos da dinmica referente ao consenso final dos indicadores, a preparao do relatrio final e a apresentao e discusso dos resultados alcanados. As primeiras duas horas da tarde foram alocadas para executar os passos de consenso final e preparao do relatrio final, o que pde ser feito sem maiores

216

contratempos, cumprindo-se rigorosamente os prazos estabelecidos e, at mesmo apresentando-se a possibilidade de ser realizado em tempo menor do que duas horas, o que vai depender basicamente de quo eficaz for o consenso final dos indicadores, uma vez que, com a consolidao das ferramentas de apoio para preparao do relatrio final, est sendo possvel realizar esse passo mais rpido do que o previsto. Nas duas horas finais da tarde foi realizado o passo de apresentao e discusso dos resultados. Participaram deste passo final todos os integrantes do GIM e algumas outras pessoas da empresa, inclusive integrantes da alta direo, que estavam principalmente interessados no potencial de aplicao de ferramentas e conceitos da ME de forma adaptada realidade vigente nas etapas produtivas da empresa. Nessa atividade, cabe destacar que apesar do prazo tambm ter sido cumprido, conforme estabelecido, percebe-se que h uma tendncia de se estender as discusses de forma excessiva, o que pode vir a comprometer a aplicao do mtodo de acordo com esta dinmica final. Nesse sentido, cabe ao agente externo impor limite s discusses, sempre relembrando que o objetivo principal do mtodo apoiar o planejamento da implantao da ME na empresa, o que no quer dizer que tal planejamento deve ser iniciado e finalizado neste mesmo dia. Na verdade, as discusses geradas com a apresentao so importantes para estabelecer as bases para a elaborao dos planos de ao que viro a compor o planejamento, sendo que a elaborao propriamente dita destes planos demanda a participao de outras pessoas, que no participaram do GIM, assim como deve haver um tempo disponvel maior, suficiente para que todos os pontos pertinentes sejam integralmente contemplados de forma consistente. Os dados levantados durante a aplicao do mtodo, disponveis no Apndice D, foram plotados e so apresentados a seguir de forma consolidada para cada uma das etapas produtivas da empresa. 6.3.4.1 Malharia LK

O nvel final de prticas encontrada na malharia desta empresa foi de 55% e o nvel de performance obtida foi de 87%, conforme mostrado na Figura 6.1. Com este resultado, a etapa produtiva da empresa ficou posicionada no quadrante de elevadas performances e baixas prticas. A diferena de 33% entre os nveis de prticas e performance obtidos significativamente grande, o que leva a crer que tamanho desempenho esteja sendo artificialmente sustentado, ou seja, a falta de prticas adequadas leva a uma maior ineficincia

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produtiva, que por sua vez, compensada por maiores custos finais e/ou sobrecarga de trabalho nas equipes responsveis, permitindo assim sustentar as elevadas performances obtidas. Evoluindo com a anlise dos dados, na Figura 6.26 so mostrados os resultados parciais de prticas e performance por varivel de pesquisa, os quais deram origem para a pontuao do resultado final desta etapa produtiva. Apenas dois pontos medidos ficaram caracterizados como sendo deficientes, o nvel de prticas produto (PR-PRO), com 40%, e o nvel de prticas de demanda (PR-DEM), com 53%. J os desempenhos de prticas e performance das variveis de pesquisa que ficaram melhor pontuados foram: Nvel de performance de demanda (PF-DEM), com 84%; Nvel de performance de produto (PF-PRO), com 90% e; Nvel de performance de PCP (PF-PCP), com 100%.

PR-DEM 100% 80% 60% 40% 20% PR-CDF 0% PR-PRO

PF-CDF

PF-DEM

PF-PCP

PF-PRO

PR-PCP

Figura 6.26 Radar Malharia LK. Para os pontos mais crticos, PR-PRO e PR-DEM, deu-se incio a uma investigao em maior profundidade. Para tanto, buscou-se identificar a origem da baixa pontuao atravs da anlise dos resultados individuais de cada um dos indicadores que foram medidos.

218

Primeiramente todos os indicadores so apresentados e, ao final, comentados de forma consolidada. Os indicadores de prticas e performance, referentes varivel demanda, so mostrados na Figura 6.27.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% DEM-1 > DEM-4 20% 60%

100% 100% 100%

100%

60%

40%

DEM-2>DEM-5>DEM-6 PRTICA

DEM-3>DEM-7>DEM-8

PERFORMANCE

Figura 6.27 - Indicadores de prticas e performance Demanda / Malharia LK. Para esta varivel os indicadores medidos considerados crticos, que obtiveram as notas mais baixas, foram os seguintes: DEM-1 ou modelo de previso de demanda, com 20% e; DEM-3, anlise de mercado, com 40%. Os indicadores de prticas e performance, referentes varivel produto, so mostrados na Figura 6.28

219

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
PRO-1>PRO-5
20% 60% 60%

100%

100%

100%

60%

20%

PRO-2>PRO-6 PRTICA

PRO-3>PRO-7 PERFORMANCE

PRO-4>PRO-8

Figura 6.28 Indicadores de prticas e performance Produto / Malharia LK. Para a varivel de pesquisa produto os indicadores medidos considerados crticos, que obtiveram as notas mais baixas, foram os seguintes: PRO-1, engenharia simultnea, com 20% e; PRO-4, negociao de pedidos especiais, com 20%. Nesta etapa produtiva, as variveis apontadas como sendo deficientes foram demanda e produto, sendo que todos os indicadores apontados como crticos em ambas variveis de pesquisa so indicadores de ordem coorporativa e no ligados a aspectos especficos desta etapa produtiva. Na varivel demanda os pontos mais crticos esto ligados ao modelo de previso de demanda (PR-DEM1) e anlise de mercado (PR-DEM3). Um aspecto importante a se destacar que, apesar de haver deficincias, em termos de prticas adotadas, o desempenho desta varivel apontado como sendo destaque, com um resultado parcial de 84%. Tal fato pode ser explicado, pois o principal cliente da empresa, que consome mais 70% de toda a produo, uma empresa do mesmo grupo, com a qual no h barreiras para o compartilhamento de informaes referente a demanda, assim como ocorrido na empresa KL. Na varivel produto os pontos mais crticos foram a engenharia simultnea (PRPRO1) e a negociao de pedidos especiais (PR-PRO4). Como j comentado nas aplicaes anteriores, os aspectos ligados negociao de pedidos especiais fruto das condies comerciais vigentes no mercado atual e apresentam poucas oportunidades de melhoria, uma

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vez que reflete um comportamento adotado pelo mercado, sobre o qual a empresa no tem poder de influncia de forma isolada. J em relao engenharia simultnea, percebem-se boas oportunidades de melhoria, tanto pela introduo de novas tcnicas de desenvolvimento de produtos, assim como, atravs da formao de um grupo multifuncional voltado para proceder a anlise crtica durante o desenvolvimento das colees. Um desenvolvimento de colees que leve em considerao as limitaes e aspectos especficos das etapas produtivas ampliam significativamente o potencial de aplicao de ferramentas e conceitos da ME na empresa. Discutidos os resultados da malharia passa-se para a apresentao dos resultados referentes etapa de beneficiamento desta empresa. 6.3.4.2 Beneficiamento LK

O nvel final de prticas encontrado no beneficiamento desta empresa foi de 45% e o nvel de performance obtido foi de 72%, conforme mostrado na Figura 6.1. Com este resultado, a etapa produtiva da empresa ficou posicionada no IV quadrante, de elevadas performances e baixas prticas. Assim como na malharia, nesta etapa do beneficiamento da Empresa LK, o resultado final obtido tambm apresentou uma grande superioridade do resultado de performance em relao ao resultado de prticas, com uma diferena de 27% , o que vem a reforar a crena de que tais performances, tanto na malharia como no beneficiamento, somente so possveis, considerando-se o baixo ndice de prticas implantadas, em virtude de um custo final maior e/ou sobrecarga de trabalho tambm maior do que necessrio. Os desempenhos por varivel de pesquisa, para o beneficiamento, so apresentados na Figura 6.29. Dentre os pontos medidos destacam-se os mais bem pontuados, que formam os pontos mais externos da curva amarela, quais sejam: Nvel de performance de demanda (PF-DEM), com 72%; Nvel de performance de produto (PF-PRO), com 80% e Nvel de performance de PCP (PF-PCP), com 76%.

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PR-DEM
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%

PF-CDF

PF-DEM

PR-CDF

0%

PR-PRO

PF-PCP

PF-PRO

PR-PCP

Figura 6.29 Radar Beneficiamento LK. Os pontos da linha amarela, localizados abaixo do limite mnimo de desempenho, demarcado pela linha vermelha, so ressaltados como sendo os aspectos mais deficientes nesta etapa produtiva, quais sejam: Nvel de prticas demanda (PR-DEM), com 33%; Nvel de prticas produto (PR-PRO), com 40%; Nvel de prticas de PCP, com 52% e; Nvel de prticas de cho-de-fbrica, com 55%. Sendo estes os pontos mais crticos, eles foram investigados em maior profundidade. Para tanto, buscou-se identificar a origem da baixa pontuao atravs da anlise dos resultados individuais de cada um dos indicadores que foram medidos. Primeiramente, todos os indicadores so apresentados e, ao final, comentados de forma consolidada. Os indicadores de prticas e performance, referentes varivel demanda, so mostrados na Figura 6.30.

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100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% DEM-1>DEM-4 20% 40% 60%

100%

100%

60%

40%

40%

DEM-2>DEM-5>DEM-6

DEM-3>DEM-7>DEM-8

PRTICA

PERFORMANCE

Figura 6.30 Indicadores de prticas e performance Demanda / Beneficiamento LK. Para a varivel demanda os indicadores medidos considerados crticos, que obtiveram as notas mais baixas, foram os seguintes: DEM-1, modelo de previso de demanda, com 20%; DEM-2, gesto ABC da demanda, com 40%; DEM-3, anlise de mercado, com 40% e; DEM-6, grau de freqncia, com 40%. Os indicadores de prticas e performance, referentes varivel produto, so mostrados na Figura 6.31, sendo que os indicadores medidos considerados crticos, que obtiveram as notas mais baixas, foram os seguintes: PRO-1, engenharia simultnea, com 20%; PRO-4, negociao de pedidos especiais, com 20% e; PRO-5, percentual de defeitos internos, com 20%.

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100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% PRO-1>PRO-5 20% 20% 60%

100%

100%

100%

60%

20%

PRO-2>PRO-6
PRTICA

PRO-3>PRO-7
PERFORMANCE

PRO-4>PRO-8

Figura 6.31 Indicadores de prticas e performance Produto / Beneficiamento LK. Por sua vez, para a varivel PCP, a Figura 6.32 traz as pontuaes finais de cada um dos indicadores, de prticas e performance, medidos.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 20%

100%

100% 100%

100%

60%

60%

60%

20%

20%

PCP-1>PCP-6

PCP-2>PCP-7
PRTICAS

PCP-3>PCP-8

PCP-4>PCP-9

PCP-5>PCP-10

PERFORMANCE

Figura 6.32 Indicadores de prticas e performance PCP / Beneficiamento LK. Nesta varivel de pesquisa, os indicadores medidos considerados crticos, que obtiveram as notas mais baixas, foram os seguintes: PCP-1, planejamento-mestre da produo, com 20%; PCP-2, clculo das necessidades de materiais, com 20% e;

224

PCP-3, anlise de capacidade da produo, com 20%. Por fim, os indicadores de prticas e performance da varivel cho-de-fbrica, tambm apontada como deficiente para a etapa produtiva so apresentados na Figura 6.33.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% CDF-1>CDF-5 CDF-2>CDF-6
PRTICA

100%

60%

60%

60%

60%

60%

40%

20%

CDF-3>CDF-7
PERFORMANCE

CDF-4>CDF-8

Figura 6.33 Indicadores de prticas e performance Cho-de-Fbrica / Beneficiamento LK. Nesta varivel de pesquisa, os indicadores medidos considerados crticos, que obtiveram as notas mais baixas, foram os seguintes: CDF-2, troca rpida de ferramentas, com 20% e; CDF-4, manuteno produtiva total, com 40%. Nesta etapa produtiva de beneficiamento da empresa, todas as quatro variveis de pesquisa se mostraram deficientes. A seguir so comentados os indicadores mais crticos para cada uma destas variveis de pesquisa. Para varivel demanda, notaram-se quatro indicadores crticos, sendo dois de carter geral, modelo de previso de demanda (PR-DEM1) e anlise de mercado (PR-DEM4), os quais j foram comentados, e outros dois de carter especfico. O indicador especfico gesto ABC da demanda (PR-DEM2), tambm apontado como deficiente, provavelmente fruto do baixo entendimento da relevncia de um tratamento especifico da produo, dos diferentes itens, com base no grau de concentrao de demanda e, como isso est ligado adoo de ferramentas da ME nesta etapa produtiva. Por sua vez, o baixo desempenho do indicador especfico grau de freqncia (PF-DEM6), pode tanto estar vinculado ao comportamento do

225

mercado como aos reflexos de estratgias de produo adotadas pela empresa. O fato que, com desempenhos deficientes neste indicador, tem-se um ambiente menos favorvel a implantao de algumas ferramentas da ME, tais como um fluxo puxado com base no estabelecimento de supermercados reguladores. Para a varivel produto foram apontados trs indicadores deficientes, sendo dois de carter geral, engenharia simultnea (PR-PRO1) e negociao de pedidos especiais (PRPRO4), os quais j foram comentados na etapa de malharia/tecelagem. O ltimo indicador crtico o percentual de defeitos internos (PF-PRO5), sendo este um indicador especfico e que pode ter suas causas, pelo menos em parte, originadas da falta de utilizao dos conceitos e ferramentas da engenharia simultnea. Um trabalho pr-ativo, que vise a criao de produtos com menor potencial de gerar defeitos internos, certamente uma ao que traz impactos nos nveis de defeitos existentes, no entanto, sabe-se h vrios outros aspectos ligados a qualidade dos produtos, principalmente na etapa de beneficiamento onde os aspectos produtivos tcnicos so muitos e requer um controle de processo mais rigoroso e completo. Para a varivel PCP foram identificados trs indicadores deficientes, sendo dois gerais, planejamento-mestre da produo (PR-PCP1) e clculo da necessidade de materiais (PR-PCP2) e um indicador especfico de anlise de capacidade de produo (PR-PCP3). Todos estes pontos crticos so referentes adoo das prticas bsicas para que seja possvel executar as atividades e rotinas de planejamento e controle da produo de forma consistente e organizada. Nesse sentido, esto presentes aqui boas oportunidades de melhoria que traro efeitos positivos em ambas as etapas produtivas. Para tanto, a empresa dever incluir tais prticas considerando a existncia de um sistema de informao que suporte a execuo das atividades de planejamento e controle de forma automatizada e com elevada confiabilidade das informaes. Por fim, na varivel de cho-de-fbrica foram identificados dois indicadores crticos, ambos indicadores de prticas, sendo um de carter geral referente manuteno produtiva total (PR-CDF4) e outro de carter especfico referente troca rpida de ferramentas (PRCDF2). Em relao manuteno produtiva total, o estabelecimento de um programa amplo que, alm de um plano efetivo de manuteno preventiva, considere aes de capacitao dos prprios operrios para que tenham condies de executar etapas de manuteno, assim como, utilizar o equipamento de forma adequada vai ao encontro de uma postura pr-ativa da empresa conforme pregado pela ME. No entanto, a introduo da manuteno produtiva total na empresa demanda novos investimentos em capacitao e ferramental e tem um carter de

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longo prazo. J em relao troca rpida de ferramentas, a simples formao de um grupo de investigao dos processos de preparao de mquina envolvidos na produo j pode trazer grandes ganhos e reduo dos tempos de setup, o que significa introduzir melhorias significativas, sob o ponto de vista de ampliar o potencial de aplicao da ME, sem a necessidade de grandes investimentos. A seguir, tem-se a apresentao da quinta e ltima aplicao do mtodo, na empresa IN. 6.3.5 Resultados da Empresa IN

A empresa objeto desta ltima aplicao uma empresa de grande porte que tambm faz parte do seleto grupo de empresas nacionais com mais de 100 anos de atuao. Atualmente atende tanto o mercado nacional como outros mercados consumidores espalhados pelo mundo, sendo que os principais pases para os quais exporta atualmente so: Estados Unidos, Itlia, Grcia, Arbia Saudita, Argentina, Suriname, Uruguai, Bolvia, Paraguai e Chile. Alm das etapas produtivas de malharia/tecelagem e beneficiamento, que foram alvos desta aplicao do mtodo, a empresa ainda detm outras etapas produtivas tais como: corte, estamparia, lavao e confeco. Seus volumes de produo giraram em torno de seis mil toneladas de artigos txteis no ano de 2005, alcanando faturamentos superiores a R$ 300 milhes de reais no ltimo ano fiscal. Alm disso, conta com um corpo de funcionrios diretos superior a quatro mil pessoas. Assim como as demais empresas pesquisadas de grande porte, esta empresa tambm pode ser considerada como de elevada representatividade no cenrio nacional, inclusive sendo uma das grandes percussoras de atividades txteis no pas, o que lhe garante a imagem de tradio e um grande reconhecimento de suas marcas em todo territrio nacional. Os resultados encontrados durante esta aplicao garantiram empresa a segunda melhor posio de desempenho dentre as empresas pesquisadas. Nesta aplicao tambm foi possvel verificar a utilidade do mtodo, sendo que apesar do elevado grau de desenvolvimento dos sistemas produtivos, o mtodo foi bem recebido no sentido de orientar aes futuras de melhoria dentro da empresa.

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Esta foi a ltima aplicao do mtodo e, assim como na aplicao da empresa LK, o modelo da dinmica final foi utilizado na ntegra, com seus sete passos de aplicao realizados em um nico dia de trabalho, sendo esta a segunda experincia deste modelo final. Com a repetio das aplicaes, alm do aperfeioamento da dinmica de aplicao, a experincia adquirida tem tornado a aplicao cada vez mais simples e eficaz, sendo que, especialmente nesta ltima experincia, aonde os integrantes que vieram a integrar o grupo possuam excelente nvel de conhecimento sobre os temas tratados durante os treinamentos, a aplicao correu perfeitamente. O GIM foi formado por cinco pessoas, sendo elas: um representante do PCP (lder do grupo), um representante para a malharia e beneficiamento, um representante do desenvolvimento de produto e um representante da rea comercial. Uma vez executado o passo inicial de formao do GIM, os seis passos restantes foram cumpridos sem maiores novidades, os prazos de durao de cada um destes foi respeitado com folga e as atividades executadas conforme o previsto. A nica observao a ser feita que, em funo do bom andamento da aplicao, teve-se uma disponibilidade de tempo maior, com uma durao de 3 horas, para a execuo do ltimo passo referente apresentao e discusso dos resultados, da qual participaram apenas os integrantes do GIM, mas que souberam aproveitar muito bem as discusses no sentido de dar incio elaborao de planos de ao para tratar alguns dos pontos levantados como mais crticos durante o estudo realizado. Esta ltima experincia foi importante para confirmar a consistncia da dinmica final de aplicao, a qual viabilizou satisfatoriamente a funo para a qual o mtodo foi proposto e, alm disso, funcionou como um elemento propulsor de idias, gerando um clima favorvel para o estabelecimento de discusses fundamentais dentro do processo de melhoria interna dos processos produtivos da empresa. Os dados levantados durante a aplicao do mtodo, disponveis no Apndice LX, foram plotados e so apresentados a seguir de forma consolidada para cada uma das etapas produtivas da empresa. 6.3.5.1 Malharia IN.

O nvel final de prticas encontrada na malharia desta empresa foi de 65% e o nvel performance obtido foi de 69%, conforme mostrado na Figura 6.1. Com este resultado, a

228

etapa produtiva da empresa ficou posicionada no quadrante de altas performances e altas prticas. O equilbrio apresentado entre os resultados finais de prticas e performance da etapa, com uma diferena de 4%, leva acreditar em alto grau de amadurecimento do sistema produtivo, ou seja, houve uma consistente converso de prticas implantadas em elevados desempenhos de performances. Evoluindo com a anlise dos dados, na Figura 6.34 so mostrados os resultados parciais de prticas e performance por varivel de pesquisa, os quais deram origem para a pontuao do resultado final desta etapa produtiva. Apenas um ponto medido ficou caracterizado como deficiente, o nvel de performance produto (PF-PRO), com 45%. J os desempenhos de prticas e performance das variveis de pesquisa que ficaram melhor pontuados foram: Nvel de prticas de demanda (PR-DEM), com 73% ; Nvel de performance de demanda (PF-DEM), com 76%; Nvel de performance de PCP (PF-PCP), com 88%

PR-DEM 100% PF-CDF 80% 60% 40% 20% PR-CDF 0% PR-PRO PF-DEM

PF-PCP

PF-PRO

PR-PCP

Figura 6.34 - Radar Malharia IN.

229

Sendo a performance de produto o ponto mais crtico, com 45%, o mesmo foi investigado em maior profundidade. Para tanto, buscou-se identificar a origem da baixa pontuao atravs da anlise dos resultados individuais de cada um dos indicadores que foram medidos. Os indicadores de prticas e performance, referentes varivel produto, so mostrados na Figura 6.35.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
PRO-1>PRO-5 PRO-2>PRO-6
PRTICA
20% 20% 40% 40% 60% 80% 80%

100%

PRO-3>PRO-7
PERFORMANCE

PRO-4>PRO-8

Figura 6.35 - Indicadores de prticas e performance Produto / Malharia IN. Para a varivel de pesquisa produto os indicadores medidos considerados crticos, que obtiveram as notas mais baixas, foram os seguintes: PRO-4, negociao de pedidos especiais, com 40%; PRO-5, percentual de defeitos internos, com 20%; PRO-6, grau de variedade, com 40% e; PRO-7, ciclo de vida, com 20%. A varivel de pesquisa produto foi a nica que apresentou pontos crticos nesta etapa produtiva, com trs indicadores de performance e um indicador de prticas, sendo todos eles indicadores gerais, portanto de origem coorporativa. Da mesma forma como na empresa IS, tambm de grande porte, os aspectos considerados na apreciao dos indicadores grau de variedade (PF-PRO6) e ciclo de vida (PFPRO7), onde se comenta sobre os impactos do comportamento do mercado no desempenho destes indicadores, tambm so vlidos para anlise de baixo desempenho nesta empresa.

230

J o baixo desempenho do indicador referente negociao de pedidos especiais (PRPRO4), deve-se as mesmas razes, tambm j comentadas, das aplicaes anteriores, sendo este um ponto delicado a ser tratado, sobretudo por impactar diretamente no nvel de faturamento da empresa e, portanto, com oportunidades de melhoria reduzidas e sujeitas s variaes de comportamento do mercado gerador de pedidos especiais. Em relao ao percentual de defeitos internos (PF-PRO5), tambm apontado como deficiente, a discusso criada no grupo levou a crer que o elevado nvel de rigor na definio do que considerado como uma no-conformidade para a empresa contribui para esse baixo desempenho associado s dificuldades inerentes ao processo produtivo que estatisticamente levam a uma inevitvel ocorrncia de no-conformidades nos produtos. De qualquer maneira, a empresa tem dedicado contnuos esforos para eliminao total das causas identificadas como gnese dos defeitos encontrados nas malhas e tecidos produzidos. A seguir, passa-se a apresentao dos resultados especficos da ltima etapa produtiva investigada na empresa, a etapa de beneficiamento. 6.3.5.2 Beneficiamento IN

O nvel final de prticas encontrada no beneficiamento desta empresa foi de 62% e o nvel performance obtido foi de 66%, conforme mostrado na Figura 6.1. Com este resultado, a etapa produtiva da empresa ficou posicionada no quadrante de altas performances e altas prticas. O padro de resultado desta etapa acompanhou um comportamento predominante nas outras aplicaes sob dois aspectos principais. Primeiramente em relao aos nveis de performance superiores aos de prticas e, alm disso, tambm apresentou um resultado geral inferior ao alcanado pela etapa de malharia. Nesta etapa, assim como na malharia, constatou-se relativo equilbrio entre os resultados gerais de prticas e performance, com a mesma diferena de apenas 4% entre estes, porm, com espao para ampliao tanto dos nveis de prticas como os de performance. A seguir, na Figura 6.36, so mostrados os resultados parciais, de prticas e performance, por varivel de pesquisa, os quais deram origem ao resultado final para esta etapa produtiva.

231

PR-DEM 100% 90% 80% PF-CDF 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% PR-CDF 0% PR-PRO PF-DEM

PF-PCP

PF-PRO

PR-PCP

Figura 6.36 - Radar Beneficiamento IN. O nvel de performance de PCP (PF-PCP), com 88%, foi a nica pontuao de destaque nesta etapa produtiva, os demais pontos mantiveram-se equilibrados com uma mdia de pontuao em torno de 65%, com exceo de dois pontos que se apresentaram como os desempenhos mais deficientes encontrados, sendo estes: Nvel de performance produto (PF-PRO), com 45% e; Nvel de prticas de cho-de-fbrica (PR-CDF), com 55%. Sendo estes os pontos mais crticos, os mesmos foram investigados em maior profundidade. Para tanto, buscou-se identificar a origem da baixa pontuao atravs da anlise dos resultados individuais de cada um dos indicadores que foram medidos. Os indicadores de prticas e performance, referentes varivel produto, so mostrados na Figura 6.37.

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100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
PRO-1>PRO-5 PRO-2>PRO-6 PRTICA PRO-3>PPRO-7
20% 20% 40% 40% 60% 80% 80%

100%

PRO-4>PRO-8

PERFORMANCE

Figura 6.37 - Indicadores de prticas e performance Produto / Beneficiamento IN. Para a varivel de pesquisa produto os indicadores medidos considerados crticos, que obtiveram as notas mais baixas, foram os seguintes: PRO-4, negociao de pedidos especiais, com 40%; PRO-5, percentual de defeitos internos, com 20%; PRO-6, grau de variedade, com 40% e; PRO-7, ciclo de vida, com 20%. Os indicadores de prticas e performance, referentes varivel cho-de-fbrica, so mostrados na Figura 6.38. Sendo que os pontos considerados crticos, foram: CDF-2, troca rpida de ferramentas, com 40% ; CDF-3, focalizao da produo, com 40%; CDF-8, ndice de paradas no programadas, com 40%.

233

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 80%

100%

60%

60%

60%

40%

40%

40%

CDF-1>CDF-5

CDF-2>CDF-6 PRTICA

CDF-3>CDF-7

CDF-4CDF-8

PERFORMANCE

Figura 6.38 - Indicadores de prticas e performance Cho-de-Fbrica / Beneficiamento IN. Os resultados alcanados na varivel produto nesta etapa produtiva foram exatamente iguais aos obtidos na etapa de malharia/tecelagem, desta forma os pontos crticos j foram comentados no havendo diferenas significativas nesta etapa produtiva a serem destacadas. Em relao varivel cho-de-fbrica foram levantados trs indicadores deficientes, sendo dois de prticas e um de performance. A troca rpida de ferramentas (PR-CDF2) deficiente est ligada falta de uma postura mais ativa no sentido de reduo dos tempos de setup, em parte, pelas prprias caractersticas do sistema produtivo de beneficiamento, que tem sua produo baseada no processamento de bateladas no tingimento, assim como, na utilizao de ferramentas especialistas, softwares e cozinhas automatizadas, que agilizam todo o processo de preparao antes da produo. J um baixo desempenho na prtica de focalizao da produo (PR-CDF3) est diretamente ligado a caractersticas tcnicas dos recursos de beneficiamento, em especial das mquinas de tingimento que apresentam inmeras restries quanto composio dos lotes de produo, o que acaba por diminuir o potencial de se aplicar a focalizao da produo nessa etapa produtiva. Por fim, o baixo ndice de paradas no programadas (PF-CDF8) no teve uma explicao satisfatria, considerando-se que a empresa mantm um ndice suficiente de manuteno produtiva total. O fato que houve interrupes na produo de forma emergencial, o que no deveria estar acontecendo. Tal evidncia iniciou ao processo de investigao das causas dessas paradas, as quais a empresa dever tratar posteriormente.

234

As etapas produtivas da Empresa IN obtiveram resultados positivos, com altos nveis de prticas e performance, assim como, relativo equilbrio entre estes. No entanto, as oportunidades de melhoria so presentes em ambas as etapas pesquisadas, especialmente no que diz respeito introduo de novas prticas. Dando seqncia apresentao dos resultados, a seguir tem-se a anlise dos dados por outro ngulo, discutindo-se os desempenhos alcanados por cada uma das variveis de pesquisa considerando-se a amostra pesquisada. 6.4 Anlise consolidada das variveis de pesquisa

Apesar de no ser o foco principal do mtodo desenvolvido, dada obteno dos valores das variveis de pesquisa em onze etapas produtivas do setor txtil, cabe questionar se existe algum padro de comportamento dessas variveis nesse setor, com pontos altos e pontos a serem melhorados, que possam encaminhar sugestes ao setor como um todo. Logo, a partir dos resultados individuais de cada uma das onze etapas produtivas pesquisadas na amostra das empresas selecionadas, os dados foram agrupados por varivel de pesquisa. Sendo, desta forma, possvel enxergar regularidades nos comportamentos especficos, assim como, destacar os pontos de maior desempenho e os pontos mais crticos percebidos na amostra setorial pesquisada. Durante esta fase final de desenvolvimento desta tese, o tempo alocado para realizao das aplicaes, assim como, a disponibilidade por parte das empresas contatadas permitiu testar o mtodo em um total de onze etapas produtivas, nas cinco empresas selecionadas para a amostra de estudo. No entanto, conforme colocado como um dos objetivos especficos deste trabalho, pretende-se continuar com as aplicaes visando compor um banco de dados representativo do setor txtil brasileiro, que permita a prtica do benchmarking. A forma adotada para o mtodo aqui proposto, no que tange o objeto de comparao, tem a funo de permitir a prtica do benchmarking de desempenho, conforme definido por Andersen e Pettersen (1994) no item 4.4, ou seja, que permita comparar os desempenhos, segundo prticas e performances, das quatro variveis de pesquisa, entre etapas produtivas semelhantes de diferentes empresas.

235

J o aspecto relacionado com quem comparar esses desempenhos, o mtodo permite tanto a comparao de suas etapas produtivas com as de outras empresas, concorrentes diretas ou no, assim como, entre as etapas produtivas dentro da prpria empresa, visando disseminar ferramentas e conceitos aplicados de forma localizada. Indo alm dos resultados individuais por empresa, este mtodo de diagnstico proposto, quando utilizado para prtica do benchmarking, pretende oferecer um viso agregada de comportamento do setor. Desta forma, como ferramenta para esta anlise consolidada, por varivel de pesquisa, foi desenvolvido um grfico (ver Figura 6.39), onde so apresentados os resultados, em percentuais de notas por faixa de valores, do desempenho de prticas e performance de cada uma das quatro variveis de pesquisa (demanda, produto, PCP e cho-de-fbrica) nas onze aplicaes realizadas. As faixas escolhidas como limites foram: Desempenho maior que 80% - excelncia. Desempenho maior ou igual a 60% e menor ou igual a 80% - intermedirio. Desempenho menor que 60% - bsico. Assim, um desempenho de excelncia significa que os indicadores de determinada varivel de pesquisa, considerando-se as onze aplicaes realizadas, tenham uma mdia maior que 80%. Por exemplo, para prtica de PCP (PR-PCP), o desempenho de excelncia ficou em 18,2%, destacado na faixa verde da Figura 6.39, ou seja, apenas duas, das onze etapas produtivas pesquisadas, tiveram desempenho acima de 80%. Somente empresas que competem num mercado global, expostas a nveis elevados de mltiplas exigncias, onde no h mais espao para desperdcios, que se pode evidenciar um compromisso maior em buscar sistematicamente o estado de excelncia. No entanto, alcanar a excelncia , e sempre ser, a busca contnua de todas as empresas. A questo que o mtodo proposto subsidiou foi a de saber o que elas esto fazendo para cumprir esse longo caminho. Por outro lado, 60% consideram-se como o nvel mnimo necessrio para se poder participar de um mercado aberto, desempenhos menores que esse valor so considerados como bsicos, ou seja, insuficientes para competir com uma massa cada vez maior de concorrentes preparados, informados e determinados a crescer, mesmo que seja apenas no mercado nacional.

236

Sendo assim, as empresas que se mantiverem com desempenhos bsicos no podem esperar muito mais do que somente continuar suas atividades sem grandes resultados. J as empresas que buscam um ciclo de crescimento contnuo devem procurar manter-se, no mnimo, com desempenhos superiores a 60% , ou seja, no mnimo em um nvel intermedirio de desempenho. Assim como no modelo de benchmarking do qual originou o formato do presente mtodo, os grficos utilizados durante a apresentao dos resultados por empresa permitiram chegar aos ndices finais de desempenho para cada uma das etapas produtivas pesquisadas. J este modelo de grfico, mostrado na Figura 6.39, quando houver um nmero suficiente de aplicaes, que garanta a representatividade do banco de dados, ser possvel enxergar o comportamento do setor como um todo, ou seja, evidenciar comportamentos predominantes, tanto em termos de fragilidades, como de pontos fortes para o setor. Esta uma contribuio original deste trabalho no sentido de agregar valor ao mtodo como um futuro modelo de benchmarking de desempenho, reforando o ineditismo do mtodo desenvolvido. Alm de evidenciar regularidades presentes, a anlise do comportamento do setor como um todo contribu com o processo de definio de polticas pblicas de desenvolvimento industrial adequadas para o setor, seja por parte dos governos regionais ou, at mesmo, uma poltica industrial consistente a nvel nacional. A apresentao dos resultados, mostrados no grfico 6.39, dividida entre o apontamento das variveis reveladas como: pontos fortes e pontos fracos na amostra pesquisada. Os pontos fortes so aqueles que apresentaram o maior percentual de desempenhos com nvel de excelncia e/ou menor percentual de desempenhos com nvel bsico. Os pontos fracos so aqueles que apresentaram o maior percentual de desempenhos com nvel bsico. Apesar de ser possvel identificar regularidades de comportamento na amostra pesquisada, como ser discutido a seguir, esta anlise no tem a pretenso de tirar concluses definitivas sobre caractersticas do setor, uma vez que a amostra utilizada no grande o suficiente para tanto. Observou-se que o grfico desenvolvido foi uma boa ferramenta para anlise e que certamente vir a agregar informaes importantes durante a prtica do benchmarking.

237

Desempenho de Prtica e Performance por Varivel de Pesquisa

100%

18,2%
80%

18,2% 36,4% 45,5% 36,4%

63,6%
60%

63,6% 81,8% 63,6% 36,4% 63,6%

40%

45,5% 54,5% 36,4% 18,2% 18,2%

PR-PRO

20%

27,3%

18,2%
PR-PCP

27,3%

18,2%
PF-CDF

0%

9,1%
PR-DEM

PF-DEM

PF-PRO

PF-PCP

PR-CDF

Acima de 80%

Entre 60% e 80%

Abaixo de 60%

Figura 6.39 - Desempenho de prticas e performance das Variveis de Pesquisa. Comeando pelo apontamento da varivel com maior desempenho pode-se destacar a varivel PCP, que em termos de performance (PF-PCP) obteve o maior percentual de desempenhos com nvel de excelncia, com 54,5%, assim como, foi o nico subgrupo de indicadores que no teve nenhum desempenho de nvel bsico, inferior a 60%. Dentre os indicadores deste subgrupo, dos indicadores de performance de PCP, pode-se destacar o desempenho destes: percentual de horas extras (PF-PCP 10) com 63,6% de nveis de excelncia e o ciclo de planejamento e programao (PF-PCP 6) com 54,5% de nveis de excelncia. Em um mercado caracterizado pela volatilidade, em funo de tendncias da moda e aspectos meteorolgicos, o comportamento da demanda de artigos txteis assume perfis variados. Nesse contexto, o PCP assume um papel estratgico na coordenao de todos os recursos disponveis para o atendimento dos diferentes perfis de demanda. Uma alta performance nas atividades de PCP uma condio fundamental para que as empresas da indstria txtil possam buscar melhores condies de competio neste mercado. Nesse sentido, a constatao desta varivel com a de melhor desempenho demonstra coerncia por parte das empresas na busca por melhores condies de competir em um mercado globalizado. Seguindo com a anlise, as variveis de pesquisa relacionadas como pontos fracos nesse estudo foram duas principais, produto e demanda, sendo que a varivel de produto

238

apresentou a maior repetio de nveis bsicos, tanto no subgrupo de indicadores de performance (PF-PRO), que se revelou como o pior resultado final, mostrado na Figura 6.39, com 81,8% de nveis bsicos , como em termos de prticas (PR-PRO) que apresentou 63,6% de nveis bsicos, ocupando a segunda colocao dos pontos mais fracos. Uma etapa deficiente de projeto de produto tem srios impactos na gesto da produo, comprometendo seriamente a adoo de melhores prticas. Uma gesto enxuta passa necessariamente por uma postura de pr-atividade, ou seja, deve-se atuar na origem dos problemas e no somente no tratamento posterior dos efeitos gerados. Nesse sentido, a etapa de projeto de produto na indstria txtil deve ser criteriosa e coerente com a capacidade de reposta encontrada na produo, assim como, estabelecer mecanismos que possibilitem a criao de produtos que atendam, simultaneamente, aos critrios mercadolgicos e aos critrios de uma produo enxuta. Sob o ponto de vista comercial, quanto maior o mix de produtos ofertados maior a chance de ampliar o faturamento. Em direo oposta, sob o ponto de vista da ME, quanto menor o mix produtivo maior a flexibilidade e capacidade de resposta da produo. A questo chave conseguir um tamanho de mix produtivo que seja equilibrado, respeitando as exigncias do mercado, assim como, as consideraes da produo. Notou-se nas empresas pesquisadas que, em geral, os aspectos mercadolgicos do produto so considerados mais importantes que os aspectos produtivos, no sentido de orientar o processo de desenvolvimento de novos produtos. Em detrimento de uma tomada de deciso ponderada, em relao s definies envolvidas no projeto de novos produtos, os aspectos mercadolgicos do produto acabam por ser determinantes das caractersticas finais destes, sem uma preocupao maior em criar um produto que, alm de ser interessante sob o ponto de vista comercial, respeite parmetros pr-estabelecidos de criao que, entre outras coisas, impea um crescimento excessivo do mix produtivo, ou seja, tenta diminuir os impactos futuros gerados na gesto da produo destes novos itens. Como conseqncias diretas observou-se, sobretudo, que um tamanho de mix produtivo maior do que o desejado tem trazido maior complexidade na gesto da produo simultnea deste mix variado de produtos. Os elevados nveis de estoque de materiais, verificados em todas as etapas da cadeia produtiva txtil, assim como, os freqentes atrasos no cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos revelam as evidncias das conseqncias de operar a produo com um mix maior do que o desejado. Dentre os indicadores de prticas e performance de produto cabe destacar os pontos mais crticos nesse subgrupo, quais sejam: grau de variedade de produtos (PF-PRO 6) com

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81,8% de nveis bsicos, percentual de parametrizao no desenvolvimento das colees (PFPRO 5) com 63,6% de nveis bsicos, engenharia simultnea (PR-PRO 1) com 63,6% de nveis bsicos e negociao de pedidos especiais (PR-PRO 4) com 81,8% de nveis bsicos. Tais pontos, sendo deficientes, acabam por gerar uma fonte interminvel de problemas para produo. Um baixo envolvimento dos diferentes setores durante a etapa de criao, reflexo de pouco ou nenhum uso de tcnicas e conceitos da engenharia simultnea, leva a existncia de problemas que poderiam ter sido evitados na produo. Da mesma forma, a falta de parmetros limitadores claros e consistentes permite que haja um mix produtivo excessivo, o que aumenta exponencialmente a complexidade de gesto da manufatura, principalmente no que tange as atividades de planejamento programao e controle da produo. J para os pedidos especiais, os quais normalmente representam elevados volumes de produo, que ocorrem de forma irregular e com critrios j estabelecidos pelo cliente, as empresas mostraram dificuldade em estabelecer qualquer tipo de negociao, a fim de minimizar os impactos negativos na produo, decorrentes do atravessamento de um grande lote de produtos no parametrizados. Alm disso, a pouca previsibilidade da ocorrncia desse tipo de pedido acaba por dificultar ainda mais um planejamento coerente da produo, a qual deve seguir um fluxo eminentemente empurrado. No entanto, mesmo que no haja espao para grandes negociaes em pedidos especiais a aplicao de poucos parmetros, mesmo que sejam simples tais como: limitao da paleta de cores ou estruturas de malhas, j contribui com a reduo de impactos negativos do atravessamento desses pedidos na produo. Em paralelo, a empresa deve continuar buscando aumentar sua flexibilidade produtiva visando melhor responder a esse tipo de situao, uma vez que dificilmente esses pedidos sero recusados j que representam oportunidade de bons faturamentos. O subgrupo de indicadores de prticas de demanda (PR-DEM), tambm revelado como um dos pontos fracos levantados ficou com o mesmo percentual de nveis bsicos do subgrupo dos indicadores de prticas de produto, com 63,6%. Por outro lado, interessante destacar que, diferentemente do que aconteceu na varivel produto, em termos de performance a varivel demanda obteve um resultado significativamente melhor, apresentando apenas 18,2% de nveis bsicos de desempenho. O relativo bom desempenho deste subgrupo deve-se principalmente ao elevado desempenho individual do indicador grau de concentrao (PF-DEM 5), que alcanou um percentual de 45,5% de nveis de excelncia. O fato que o bom, ou mal, desempenho deste indicador, conforme j colocado no item 5.4.1,

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no est diretamente ligado ao desempenho das atividades de previso de demanda, mas sim s caractersticas comportamentais e preferenciais do mercado onde a empresa est inserida, o que, muitas vezes, acaba por resultar em maior concentrao de demanda em itens especficos, caracterstica essa bem vinda para aplicao de fluxos de produo puxados pelos clientes internos, ou seja, aumenta o potencial de aplicao de prticas e conceitos bsicos da ME na gesto da produo da empresa. Sendo assim, compreensvel que, mesmo com nveis de prticas insuficientes as empresas estejam alcanando boas performances nesta varivel de pesquisa. Dentre os indicadores de prticas de demanda, aquele que mostrou o pior resultado foi o indicador anlise de mercado (PR-DEM 3), com 63,6% de nveis bsicos de desempenho. Este indicador tem por objetivo avaliar quo prximo, ou distante, do mercado o sistema produtivo se encontra. Para a avaliao deste indicador no levado em considerao somente prticas do tipo ps-venda. Alm destas busca-se identificar outras iniciativas que diminua a distncia entre a empresa e seus clientes. Entende-se que a aproximao com o mercado consumidor tem sido uma necessidade percebida pelas empresas, estando mais prximo possvel obter melhor conhecimento de hbitos, preferncias e comportamentos especficos de seus clientes. Com isso podem-se obter informaes de carter qualitativo que venham a complementar o modelo de previso de demanda utilizado e assim diminuir parte das incertezas presentes. Buscar as informaes diretamente na fonte que d origem ao consumo faz muito sentido, alm de melhorar o entendimento da empresa de como se antecipar aos eventos e tendncias eminentes e assim gerar vantagem competitiva para a empresa. Considerando-se que estabelecer projees futuras com base somente em dados histricos tem se mostrado insuficiente, principalmente na indstria txtil onde fatores especficos tais como tendncias da moda e renovao de produtos a cada coleo tornam os dados histricos pouco representativos de demandas futuras, uma maior aproximao ao mercado consumidor tem sido uma das alternativas restantes para as empresas agirem de forma pr-ativa a fim de melhorar a qualidade da informao de previso de demanda na empresa. Isto fundamental para viabilizar melhores desempenhos do sistema produtivo, uma vez que a previso de demanda a principal informao utilizada para planejar e programar a produo da empresa. Apresentados e discutidos os resultados alcanados, individualmente por empresa, e tambm esta anlise de forma consolidada por varivel de pesquisa, fica concluda esta fase

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final de desenvolvimento do trabalho, passando-se a seguir para as consideraes finais do capitulo. 6.5 Consideraes finais do captulo.

Neste captulo foi apresentada a fase final do desenvolvimento deste trabalho, ou seja, a descrio da aplicao do mtodo, incluindo: a descrio da populao e amostra pesquisadas, o relato das cinco aplicaes realizadas, os resultados alcanados em cada uma destas aplicaes e os resultados apresentados de forma consolidada por varivel de pesquisa. De acordo com a estrutura adotada para o captulo, inicialmente foi feita uma introduo onde a questo de pesquisa que norteou todo o trabalho foi retomada, a seguir foi apresentado os critrios que definiram a populao escolhida para testar o mtodo desenvolvido, neste item tambm se apresentou a amostra selecionada composta por cinco empresas de mdio e grande porte de empresas pertencentes indstria txtil de Santa Catarina. A seguir, cada uma das empresas foi apresentada, explicitando-se o nmero de funcionrios, nveis de faturamento e etapas produtivas presentes na empresa, ainda neste item passou-se para o relato da experincia de aplicao do mtodo, assim como, foi foram apresentados e discutidos os resultados alcanados em cada uma das etapas produtivas presentes nas empresas. Por fim, os resultados foram apresentados de forma consolidada por varivel de pesquisa, visando explicitar as regularidades encontradas e os pontos tidos como mais forte e, os mais fracos, de todo estudo, sem, no entanto, pretender tirar concluses definitivas sobre o comportamento observado na populao como um todo, uma vez que este estudo tem caractersticas qualitativas. Por outro lado, foi possvel identificar comportamentos predominantes na amostra pesquisada, mas para que se possa fazer afirmaes sobre toda a populao faz-se necessrio ampliar a amostra pesquisada a fim de obter representatividade quantitativa no estudo, o que dever ser feito com a continuidade das aplicaes, visando compor o banco de dados necessrio para que se proceda a prtica do benchmarking. As aplicaes realizadas foram fundamentais para se proceder o processo de aperfeioamento e consolidao da dinmica de aplicao do mtodo, como colocado durante os relatos por empresa, a dinmica piloto proposta foi sendo modificada no decorrer das cinco aplicaes realizadas, o que permitiu evoluir de forma gradativa e consistente at chegar-se ao modelo de dinmica final que compem este mtodo, a qual foi utilizada na ntegra nas duas

242

ltimas aplicaes e se mostrou plenamente satisfatria para consecuo das etapas que compem o mtodo. Alm disso, foi possvel testar e confirmar a utilidade do mtodo em relao ao objetivo para o qual este foi desenvolvido, ou seja, apoiar a etapa de planejamento de implantao da ME na empresa, principalmente aps a incluso do passo final da dinmica, de apresentao e discusso dos resultados, que ocorreu nas trs ltimas aplicaes. Ficou evidente que o mtodo cumpre satisfatoriamente sua principal funo de suportar o planejamento de melhoria da empresa. Todos os indicadores revelados como deficientes, nas quatro variveis de pesquisa apontam a origem de parte da ineficincia existente no sistema produtivo da empresa. Tal informao a base a ser utilizada para correta elaborao do planejamento das aes a serem tomadas pela empresa no sentido de eliminar todas as fontes de desperdcios, mediante a utilizao de prticas e conceitos da ME. Cabe destacar que das cinco empresas pesquisadas, trs delas aproveitaram o movimento gerado pela aplicao do mtodo para dar incio ao processo de implantao de tcnicas e conceitos da ME em suas etapas produtivas, e as duas outras empresas j tinham o processo de implantao em andamento, o que demonstra que a adoo da ME como referncia no processo de gesto da manufatura das empresas mostrou-se como uma tendncia dominante na amostra pesquisada e que provavelmente representa uma tendncia de todo o setor txtil. No prximo captulo so apresentadas as concluses finais deste trabalho e as recomendaes pertinentes, no que tange s futuras contribuies de trabalhos nesta mesma linha de pesquisa abordada.

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CAPTULO 7 CONCLUSES E RECOMENDAES

Este captulo tem como objetivo apresentar as concluses e recomendaes finais de todo o trabalho. Apresenta-se, inicialmente, a questo que guiou toda a pesquisa, assim como, uma discusso sobre o pleno atendimento de todos os objetivos propostos, fazendo-se referncia aos pontos da tese onde os temas foram tratados, os quais evidenciam o alcance destes objetivos. Segue-se com a apresentao de outras evidncias que demonstram a confirmao da hiptese levantada para responder a questo de pesquisa. Por fim, so feitas as recomendaes finais sobre potenciais pesquisas futuras que venham a colaborar com a evoluo desta linha de estudo. A questo de pesquisa central levantada, como orientadora do desenvolvimento deste trabalho, foi a seguinte pergunta: Partindo-se da premissa de que possvel implantar uma gesto da produo que permita indstria txtil nacional, a exemplo de outros setores industriais, gerenciar seu processo produtivo dentro dos conceitos da ME, como se pode medir o grau de desenvolvimento atual do sistema produtivo em questo, a fim de possibilitar um planejamento desta implantao de forma coerente e ajustada s circunstncias encontradas neste tipo de indstria? Visando responder a essa questo, partiu-se para a construo de um mtodo de diagnstico que afira o grau de desenvolvimento atual do sistema produtivo em questo, com o propsito de apoiar o planejamento da implantao de prticas e conceitos da ME, de forma coerente e ajustada com as circunstncias encontradas na indstria txtil. Definiu-se este como sendo o objetivo geral de todo o trabalho. No sentido de obter as bases necessrias para buscar atender a esse objetivo principal, fez-se necessrio entender melhor as particularidades do ambiente onde se deu a pesquisa, a indstria txtil, assim como, do ferramental disponvel para a construo do mtodo. Desta forma, o trabalho foi desenvolvido em quatro fases distintas. Na fase inicial - o embasamento terico - foi realizado durante a elaborao dos captulos 2, 3 e 4, onde foram revisados os aspectos pertinentes indstria txtil, manufatura enxuta e ao benchmarking, respectivamente.

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Durante a segunda fase, foram levantadas as variveis de pesquisa pertinentes ao foco de estudo, e na fase seguinte a essa ocorreu a estruturao do mtodo propriamente dito, conforme apresentado no decorrer de todo o captulo 5. A fase final de desenvolvimento do trabalho foi apresentada no captulo 6, referente descrio das experincias de aplicao do mtodo na amostra selecionada, e a discusso, sob diferentes ngulos, dos resultados alcanados. 7.1 Atendimento dos Objetivos de Pesquisa

Durante a execuo desta tese trabalhou-se com a hiptese de que: Mediante a utilizao de um mtodo estruturado de diagnstico de desempenho da gesto da produo, no qual so contempladas as variveis de pesquisa pertinentes ao processo de gesto da produo, possvel medir o grau de desenvolvimento do sistema produtivo de forma consistente. Os objetivos propostos, no sentido de promover a identificao da veracidade desta hiptese, foram plenamente atingidos no decorrer do desenvolvimento deste trabalho, em um intervalo de quatro anos, que teve incio em janeiro de 2002 e est sendo concludo nesse momento. Os dois primeiros objetivos especficos, desmembrados do objetivo geral do trabalho, dizem respeito ao levantamento das variveis de pesquisa pertinentes ao estudo em foco e o levantamento de seus respectivos indicadores de prticas e performance. O atendimento de ambos pode ser evidenciado no item 5.2, onde foram apresentadas as quatro variveis de pesquisa que do corpo ao mtodo, ressaltando-se a relevncia de incluso destas como sendo os alvos centrais do processo de investigao gerado, sendo elas: demanda, produto, PCP e cho-de-fbrica. Neste mesmo item, conforme foi apresentada cada uma das variveis de pesquisa levantadas, teve-se a descrio de seus respectivos indicadores de prticas e performance, destacando-se a escala de pontuao para cada um deles. No total foram desenvolvidos 34 indicadores de prticas e performance distribudos da seguinte forma: na varivel demanda foram 8 indicadores, sendo 3 de prticas e 5 de performance; na varivel produto foram 8 indicadores, sendo 4 de prticas e 4 de performance;

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na varivel PCP foram 10 indicadores sendo 5 de prticas e 5 de performance; na varivel cho-de-fbrica foram 8 indicadores, sendo 4 de prticas e 4 de performance. O terceiro objetivo no estava diretamente ligado ao objetivo geral do trabalho, tratando-se da adoo de um formato especfico para a concepo do mtodo, que permitisse ao mtodo, com a repetio das aplicaes e formao de um banco de dados suficiente, alm de funcionar como um diagnstico tornar-se, em adio, um modelo de benchmarking de desempenho. Para tanto, fez-se necessrio estudar os temas relacionados ao benchmarking, tendo foco na anlise de um modelo especfico de Benchmarking, o Made In Europe, descrito no captulo 4. Com base nesse modelo, o mtodo de diagnstico ganhou uma forma definitiva, adequada para a prtica posterior do benchmarking, sendo que, os dados iniciais referentes s cinco aplicaes realizadas, descritas no captulo 6, j deram incio a formao do banco de dados necessrio para operacionalizao da prtica pretendida. Com as variveis de pesquisa e seus respectivos indicadores definidos, assim como, com um formato tambm determinado, restava definir o processo de aplicao do mtodo, justamente o quarto objetivo especfico proposto. Desta forma, definiu-se uma dinmica piloto de aplicao do mtodo, como nesse momento ainda no havia sido feita nenhuma aplicao, j era sabido que provavelmente esta dinmica piloto seria aperfeioada durante as aplicaes. Exatamente como ocorrido e relatado no item 5.3.2 deste trabalho, que apresenta esta dinmica piloto, composta de 5 passos, e o processo de evoluo sofrido por esta at chegar ao modelo de dinmica final de aplicao do mtodo, composta de 7 passos consecutivos realizados em um nico dia de trabalho. Durante a descrio das cinco experincias de aplicao realizadas neste trabalho, mostradas no captulo 6, foram destacadas, ponto a ponto, a ordem em que se deram as efetivaes de todas as mudanas realizadas. Por fim, com a aplicao do mtodo em uma amostra de cinco empresas da indstria txtil de Santa Catarina, teve-se o atendimento do ltimo objetivo especfico que era justamente testar o mtodo, assim como, consolidar a dinmica de aplicao deste atravs de aplicaes prticas. O nmero de aplicaes realizadas, em onze etapas produtivas de cinco empresas diferentes, foi definido pela receptividade e interesse por parte das empresas contatadas, assim como, pelo espao de tempo disponvel para conduo das aplicaes. De qualquer maneira o nmero foi suficiente para que se pudesse testar o mtodo como foi

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proposto, assim como, identificar os pontos a serem melhorados na dinmica que, progressivamente, foram sendo modificados at se chegar ao modelo de dinmica final que compem o mtodo. Com o atendimento de todos os objetivos especficos propostos pode-se considerar que o objetivo geral do trabalho foi atendido integralmente. No item 5.3 deste trabalho apresentado o mtodo de diagnstico desenvolvido, voltado para medir o potencial de aplicao dos conceitos e prticas da ME em empresas da indstria txtil, composto por trs etapas distintas, abordando quatro variveis de pesquisa principais, para o qual foi desenvolvida uma dinmica de aplicao sistemtica distribuda em sete passos consecutivos. Alm do pleno atendimento de todos os objetivos, propostos no incio deste trabalho, foi possvel perceber algumas outras evidncias que vem ao encontro da comprovao final da hiptese levantada. Em especial, cabe destacar o fato de que, em 100% das empresas pesquisadas, o ambiente criado pela aplicao do mtodo, onde foram geradas expectativas de potenciais aplicaes da ME na gesto da produo, desencadearam, ou amplificaram, processos de implantao de algum tipo de prtica ou conceitos oriundos da ME. Para cada uma das empresas os pontos trabalhados foram: Empresa RS nesta empresa, apesar de ser de grande porte, os conceitos referentes a ME eram limitados, desta forma a aplicao do mtodo permitiu, entre outras coisas, esclarecer pontos duvidosos. Em relao s implantaes iniciadas, ou ampliadas, pode-se destacar: as prticas de focalizao da produo na etapa produtiva de malharia/tecelagem, adoo de fluxos puxados e a criao de uma posio gerencial nova, definida como Gestor Lean, o qual no est ligado a nenhuma etapa produtiva especfica, mas sim focado no estudo dos fluxos produtivos como um todo, voltado para a identificao e eliminao das fontes de desperdcios existentes. Empresa KL justamente nessa empresa, em funo das elevadas taxas de crescimento experimentadas, foi onde se observou o maior nmero de implantaes. Alm daquelas que j estavam em andamento, tais como: a insero de uma cultura voltada para qualidade total e o aprimoramento do sistema de informao da empresa; outros projetos foram desencadeados aps a aplicao do mtodo, como: a implantao de ferramentas que visam sincronizar as etapas produtivas internas, por exemplo, o sistema puxado

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seqenciado localizado na etapa de beneficiamento, assim como, a criao de grupos para discusso de soluo de problemas. Empresa IS esta foi a empresa que alcanou os melhores resultados individuais, demonstrou que o processo de implantao da ME j foi iniciado antes da aplicao do mtodo. Os resultados positivos colhidos so frutos do esforo contnuo e coordenado que a empresa vem empenhando nos ltimos anos. Pontos que ganharam maior visibilidade aps a aplicao do mtodo foram: a discusso e aprimoramento de ferramentas para programao fina da produo em diferentes etapas produtivas, alm disso, ampliaram-se as discusses sobre a extenso de fluxos puxados de produo utilizada na etapa produtiva malharia, para demais etapas produtivas da empresa. Empresa LK assim como na empresa KL, nesta empresa tambm se percebeu grande nmero de projetos de melhoria em andamento tais como: redesenho de todos os processos, mudana de layout e discusso de rotinas de trabalho. Os projetos que foram iniciados, ou ampliados, aps a aplicao do mtodo foram os seguintes: discusso das rotinas de planejamento e controle da produo, desenvolvimento de ferramenta para programao fina da produo, mapeamento do fluxo de valor, agrupamento de produtos sob critrios de fluxo e discusso do processo de previso de demanda da empresa. Empresa IN uma empresa de grande porte tambm, que mostrou maturidade de seus processos produtivos, assim como, bom conhecimento das prticas e conceitos da ME, muitas das quais j em andamento na empresa. Os pontos principais potencializados pela aplicao do mtodo foram: a abertura de discusses sobre o processo de manuteno produtiva total na empresa e as discusses sobre o estabelecimento de maior sincronismo entre as etapas produtivas. O incio e ampliao dos projetos de implantao da ME nas empresas, potencializados aps a aplicao do mtodo surgem como um fator que refora a utilidade do mtodo, sendo possvel concluir que o mtodo desenvolvido atende plenamente sua funo principal de apoiar este processo de implantao nas empresas.

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7.2 Recomendaes para trabalhos futuros O mtodo de diagnstico foi desenvolvido no mbito da manufatura, no entanto, considerando-se que aes tomadas em outras reas da empresa acabam por ter um reflexo direto na gesto da produo, percebem-se que inseres, deste mesmo tipo, em outras reas, em especial na funo de ligada s definies comerciais da empresa seria muito interessante para um entendimento mais amplo de causas de desperdcios e potenciais melhorias dos processos produtivos. De acordo com um dos objetivos especficos proposto e atendido, o presente mtodo foi concebido com um formato adequado para que se proceda a prtica de benchmarking de desempenho. Nesse sentido, desenvolver um trabalho focado no aperfeioamento deste modelo de benchmarking, visando testar e consolidar o modelo, assim como, criar um banco de dados representativo seria uma grande contribuio na continuidade da linha de pesquisa abordada. Outro aspecto merecedor de continuidade nas pesquisas diz respeito extenso do mtodo para os demais segmentos que compem cadeia produtiva txtil. O presente mtodo est focado na indstria txtil, composto pelas etapas produtivas de fiao, malharia/tecelagem e beneficiamento. Ficou clara a necessidade de extenso do mtodo para outras etapas produtivas, principalmente no segmento de confeccionados e vesturio, que detm as etapas produtivas de manufatura (corte, estamparia, bordado, etc.) e confeco. muito comum que empresas pertencentes cadeia produtiva txtil tenham elevado grau de verticalizao, detendo diversas etapas produtivas, desta forma, um mtodo de diagnstico que seja mais abrangente seria mais adequado para esse tipo de empresa. Por fim, uma ltima recomendao para o desenvolvimento de uma pesquisa futura diz respeito ao estudo de uma sistemtica de implantao das prticas e conceitos da ME nas empresas da cadeia produtiva txtil, tendo como ponto de partida justamente os resultados oferecidos por este mtodo de diagnstico.

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APNDICES

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APNDICE A
QUESTIONRIO DE PESQUISA

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Laboratrio de Simulao de Sistemas de Produo Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas Centro Tecnolgico Universidade Federal de Santa Catarina PESQUISADOR: GILBERTO ANDRADE, MSC (48) 99631732 gilberto@deps.ufsc.br

QUESTIONRIO DIAGNSTICO INDUSTRIAL

MAIO 2006

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APRESENTAO O presente trabalho prope um mtodo de diagnstico do potencial de implantao da programao enxuta na cadeia produtiva txtil. Tem o objetivo de garantir que seja adequada a fase inicial de planejamento dos ciclos seqenciais que compem o processo contnuo de implantao da Manufatura Enxuta dentro da indstria txtil. Dadas as caractersticas encontradas no ambiente da indstria txtil, principalmente s relacionadas aos curtos ciclos de vida dos produtos e comportamento da demanda, prticas, oriundas da Manufatura Enxuta, consagradas mundialmente, so pouco difundidas e aplicadas com sucesso neste ambiente. Como neste segmento industrial, existem perfis variados de demandas, e capacidades produtivas instaladas de diferentes portes. Cabe questionar como as empresas esto tratando estas caractersticas dentro da funo de planejamento e controle da produo e quanto da teoria da Manufatura Enxuta pode ser aplicado a este segmento. O mtodo proposto aborda quatro variveis de pesquisa, quais sejam: demanda, produto, planejamento e controle da produo e cho de fbrica. Para anlise destas variveis de pesquisa, foi desenvolvida uma ferramenta de coleta de dados, a qual composta de um total de 34 indicadores, divididos entre indicadores de prticas utilizadas pelas empresas e indicadores de performances obtidas nos sistemas produtivos. Para a aplicao do mtodo, foi desenvolvida uma dinmica composta de sete etapas principais. De acordo com a dinmica, durante a aplicao h a participao de um agente externo empresa com objetivo de fornecer todo suporte necessrio para conduo dos trabalhos. A forma da ferramenta desenvolvida deriva do modelo adotado no benchmarking Made in Europe. O formato escolhido permite que aps sucessivas aplicaes da ferramenta, em diferentes empresas, tenha-se um banco de dados que viabilize a prtica de benchmarking industrial especfico para o setor txtil. Pretende-se aplicar o mtodo em empresas da indstria txtil presentes no estado de Santa Catarina a fim de validar tanto o mtodo, bem como a dinmica de aplicao proposta, alm de iniciar a reteno de informao para o banco de dados especfico da indstria txtil.

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Laboratrio de Simulao de Sistemas de Produo Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas Centro Tecnolgico Universidade Federal de Santa Catarina PESQUISADOR: GILBERTO ANDRADE, MSC IDENTIFICAO
Nome da Empresa (Razo social e nome fantasia)

Unidade Operacional

Endereo postal completo e Website

Telefone e Fax para contato

Grupo de Investigao da Manufatura (GIM) Nome ---------------------------------Funo-----------------------------email-----------------1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Data das visitas

Agente Externo Facilitador GILBERTO ANDRADE - (48) 99631732 gilberto@deps.ufsc.br

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INDICADORES DE PRTICA E PERFORMANCE INDICADORES ESTUDO DA DEMANDA

PRTICAS

TIPO GERAL ESPECFICO GERAL

DEM 1 Modelo de Previso da Demanda. DEM 2 Gesto ABC da Demanda. DEM 3 Anlise de Mercado.
NDICE PARCIAL DE PRTICA (PR-DEM)

PERFORMANCES DEM 4 Confiabilidade da Previso. DEM 5 Grau de Concentrao. DEM 6 - Grau de Freqncia. DEM 7 Grau de Demanda Confirmada. DEM 8 Capacidade de Resposta Demanda.
NDICE PARCIAL DE PERFORMANCE (PF-DEM) Indicadores de Prtica da Demanda

TIPO GERAL ESPECFICO ESPECFICO GERAL GERAL

DEM 1 Modelo de Previso de Demanda < <GERAL>> Este indicador tem por objetivo medir se a empresa em estudo apresenta uma forma estruturada de realizar a previso de demanda. Questes tais como: quais ferramentas ou modelos de previso so utilizados? Quo estruturado o modelo? Existe um software de apoio que rode o modelo? E se existe, integrado ao ERP da empresa? executado para todos os itens? Devem ser respondidas durante a avaliao deste indicador. Esta prtica evidencia o esforo da empresa em melhorar a qualidade da informao de previso de demanda fornecida. Este um indicador geral para toda empresa independente da etapa produtiva que est sob avaliao. Para este indicador, a pontuao : cinco (5), se a empresa tem e usa um modelo formal, com software de apoio, de previso de demanda para todos os itens vendidos; trs (3), se a empresa tem e usa um modelo formal, com software de apoio, de previso da demanda, contudo restrito apenas aos principais itens vendidos; um (1), se a empresa no tem um modelo formal de previso da demanda e utiliza apenas a experincia do pessoal de vendas para a previso dos principais itens vendidos. DEM 2 Gesto ABC da Demanda <<ESPECFICO>> Este indicador est relacionado com a prtica de se proceder a uma classificao por representatividade, em termos de volume e freqncia, dos itens demandados, a fim de identificar o nvel de concentrao dos artigos produzidos. Desta forma, possvel classificar os grupos de produto, no por similaridade produtiva, mas sim pelo volume e

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freqncia com que os mesmos so demandados no sistema produtivo. Isto permite a definio de diferentes formas de gesto da produo destes itens e, portanto, direcionar a implantao de fluxos puxados e empurrados para os grupos de itens mais favorveis caracterstica de demanda. Por exemplo, itens com grande concentrao e freqncia de demanda podem ser favoravelmente gerenciados por um fluxo puxado de produo, por outro lado, itens que, apesar de grandes volumes, tenham baixa freqncia, como acontece com as demandas oriundas de grandes pedidos especiais, se encaixam melhor em uma produo do tipo empurrada. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Para este indicador, a pontuao : cinco (5), se a empresa tem e usa sempre um modelo formal, com software de apoio, de gesto ABC da demanda; trs (3), se a empresa tem e usa eventualmente um modelo formal, com software de apoio, de gesto ABC da demanda e um (1), se a empresa no tem um modelo formal de gesto ABC da demanda. DEM 3 Anlise de Mercado <<GERAL>> Este indicador tem por objetivo avaliar quo prximo, ou distante, do mercado o sistema produtivo se encontra, ou seja, quais so as evidncias de que existam aes no sentido de se estabelecer uma ligao rpida entre o mundo interno da empresa txtil e os acontecimentos e variveis de mercado atuantes no cliente. Esta avaliao necessria para melhor entender o comportamento do mercado e estabelecer um canal de comunicao entre os processos internos de planejamento e programao da produo e as suas fontes externas de demanda. E, caso haja uma mudana de rumo quanto demanda, esta mudana seja percebida rapidamente dentro da empresa e aes corretivas sejam tomadas. Este um indicador geral para toda empresa independente da etapa produtiva que est sob avaliao. Para este indicador, a pontuao : cinco (5), se a empresa tem e usa sempre um modelo formal, com software e tcnicas de apoio, que crie um canal de comunicao com seus principais clientes; trs (3), se a empresa tem e usa eventualmente um modelo formal, com software e tcnicas de apoio, que crie um canal de comunicao com seus principais clientes; um (1), se a empresa no tem um modelo formal de comunicao com seus principais clientes. Indicadores de Performance da Demanda DEM 4 Confiabilidade da Previso <<GERAL>> Este o indicador que reflete quo eficiente o modelo de previso, formal ou no, de demanda adotado pela empresa. Pode ser medido pelo erro mdio da previso utilizada, pela comparao entre os valores previstos e os valores efetivos de demanda realizados no perodo, e o resultado pode ser expresso em termos percentuais. Devido grande dinmica da demanda no setor txtil, considerar-se- que um erro de at 10 % na previso aceitvel e poder ser administrado com baixos estoques e um sistema de puxar eficiente. Este indicador geral para toda a empresa. Para este indicador a pontuao : cinco (5), se a empresa tem um erro mdio abaixo de 10 % da demanda prevista; trs (3) se a empresa tem um erro mdio entre 20 % e 30 % da demanda prevista e; um (1), se a empresa tem um erro mdio acima de 40 % da demanda prevista.

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DEM 5 Grau de Concentrao <<ESPECFICO>> Este indicador mede qual o nvel de concentrao da demanda dos artigos produzidos. Havendo um elevado grau de concentrao da demanda em poucos itens produzidos, bem como uma freqncia tambm elevada destes itens, chamados de itens classe A. Existe um potencial para se montar um sistema focalizado nos recursos produtivos, o qual facilitar a administrao de um supermercado administrado por um fluxo puxado. Esta a situao favorvel, na qual se pode gerenciar a maior parte da produo via fluxo puxado, e assim liberar o PCP para dedicar-se a outras atribuies de planejamento e ao controle mais apurado dos itens produzidos sob encomenda. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Importante destacar que tal performance fruto da poltica comercial e de desenvolvimento de produtos adotada pela empresa, a qual fica sujeita s preferncias e aos requisitos impostos pelo mercado, ou seja, um bom desempenho deste indicador no est diretamente ligado ao desempenho do sistema produtivo, mas sim s caractersticas comportamentais do mercado em que este sistema se insere. De qualquer forma, a avaliao deste indicador tem por objetivo verificar qual o grau de concentrao presente na demanda a ser atendida pelo sistema produtivo. Este fato muito relevante para a simplificao do planejamento e programao da produo. Para este indicador, a pontuao : cinco (5), se a empresa tem em menos de 10 % dos itens mais de 50 % da demanda; trs (3), se a empresa tem em menos de 30 % dos itens mais de 50 % da demanda e um (1), se a empresa no tem concentrao na demanda. DEM 6 Grau de Freqncia <<ESPECFICO>> Este indicador mede qual a freqncia da demanda dos artigos produzidos. Assim, como um elevado grau de concentrao da demanda em poucos itens produzidos, fundamental para a estratgia de focalizao e programao da produo da ME. Um elevado grau de freqncia nestes itens garantir uma maior rotatividade dos estoques formados. Haver, portanto, concentrao e freqncia elevadas, quando ento o planejamento e programao puxados podem ser implementados para gerenciar a produo destes itens chamados de classe A. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Para este indicador, a pontuao : cinco (5), se a empresa tem mais de 50 % dos itens com freqncia de produo mensal; trs (3), se a empresa tem entre de 40 % e 30 % dos itens com freqncia de produo mensal; um (1), se a empresa tem menos de 20 % dos itens com freqncia de produo mensal; DEM 7 Grau de Demanda Confirmada <<GERAL>> A idia que, quanto antes se tenha acesso a uma informao de qualidade sobre a demanda mais eficaz ser o processo de planejamento e programao da produo para atend-la. A confirmao da demanda com promessa de entrega acima dos lead times produtivos dar ao sistema de PCP a oportunidade de planejar a produo just-in-time, ou seja, produzir apenas de acordo com a demanda. Neste aspecto, um dos pontos importantes, a ser investigado, quanto de demanda confirmada o PCP possui antes de disparar as ordens de produo. Este um indicador geral para toda empresa, independente da etapa produtiva que est sob avaliao. Para este indicador, a pontuao : cinco (5), se a empresa tem mais de 50 % da demanda confirmada antes de disparar a produo;

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trs (3), se a empresa tem entre 40 % e 30 % da demanda confirmada antes de disparar a produo e; um (1), se a empresa tem menos de 20 % da demanda confirmada antes de disparar a produo; DEM 8 Capacidade de Resposta Demanda. <<GERAL>> Este indicador complementa o indicador anterior no sentido de verificar se o sistema produtivo pode responder de forma organizada s solicitaes dos clientes. Com a avaliao deste indicador, pretende-se verificar se os prazos de entrega propostos pelo comercial da empresa, tanto para os pedidos confirmados como para as previses colocadas, so condizentes com capacidade de resposta do sistema produtivo para cumprir ou mesmo antecipar os artigos solicitados. Este um indicador geral para toda empresa, independente da etapa produtiva que est sob avaliao. Para este indicador, a pontuao : cinco (5), se o PCP da empresa tem acesso informao de previso de demanda, ou a demanda confirmada, com antecedncia superior ao prazo de entrega prometido; trs (3), se o PCP da empresa tem acesso informao de previso de demanda, ou a demanda confirmada, com antecedncia igual ao prazo de entrega prometido e um (1), se o PCP da empresa tem acesso informao de previso de demanda, ou a demanda confirmada, com antecedncia inferior ao prazo de entrega prometido.

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INDICADORES - ESTUDO DO PRODUTO

PRTICAS

TIPO GERAL GERAL GERAL GERAL

PRO 1 - Engenharia Simultnea. PRO 2 Parametrizao de Projeto. PRO 3 Calendrio de Colees. PRO 4 Negociao de Pedidos Especiais.
NDICE PARCIAL DE PRTICA (PR-PRO) PERFORMANCES

TIPO ESPECFICO GERAL GERAL GERAL

PRO 5 Percentual de Defeitos Internos. PRO 6 Grau de Variedade. PRO 7 Ciclo de Vida. PRO 8 Percentual de Sobra.
NDICE PARCIAL DE PERFORMANCE (PF-PRO) Indicadores de Prtica de Produto

PRO 1 Engenharia Simultnea <<GERAL>> Este indicador pretende medir o quanto a empresa pratica dos princpios da Engenharia Simultnea. Envolve no processo de projeto de produto todos aqueles que sofrem os impactos gerados pela produo de um novo produto, estendendo-se a participao desde os fornecedores primrios at o consumidor final do produto acabado. Outro aspecto importante a ser considerado na avaliao deste indicador se a estrutura de comunicao instalada suporta eficientemente o fluxo de informaes necessrias para o desenvolvimento em conjunto de um novo projeto que vislumbre simultaneamente os aspectos particulares de cada setor e/ou funo envolvida. Este um indicador geral para toda empresa independente da etapa produtiva que esta sendo avaliada. Para este indicador, a pontuao : cinco (5), se a empresa tem um processo multifuncional de desenvolvimento de novos produtos, suportado por uma estrutura de comunicao eficaz, a qual envolve formalmente fornecedores e clientes finais; trs (3), se a empresa tem um processo multifuncional de desenvolvimento de novos produtos, suportado por uma estrutura de comunicao eficaz e um (1), se a empresa no tem um processo formal de desenvolvimento de produto em grupo, o qual fica restrito ao pessoal especfico de design e criao. PRO 2 Parametrizao de Projeto <<GERAL>>

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O objetivo deste indicador averiguar se no processo de projeto de produto da empresa existe a prtica de definio de parmetros limitadores, tais como nmero mximo de componentes por produto ou amplitude da paleta de cores usadas. A idia verificar se a empresa consegue impor limites ao processo de criao a fim de evitar um crescimento excessivo de novos itens, de forma desnecessria, sem, no entanto, afetar a percepo de valor dos produtos por parte dos clientes finais. Este um indicador geral para toda empresa independente da etapa produtiva que est sob avaliao. Para este indicador, a pontuao : cinco (5), se a empresa, durante o processo de desenvolvimento de novos produtos, utiliza sistematicamente a aplicao de parmetros de projeto; trs (3), se a empresa, durante o processo de desenvolvimento de novos produtos, utiliza a aplicao de parmetros de projeto de forma seletiva, apenas em algumas famlias de produtos e um (1), se a empresa, durante o processo de desenvolvimento de novos produtos, no utiliza a aplicao de parmetros de projeto. PRO 3 Calendrio de Colees <<GERAL>> Este indicador visa medir a existncia de uma dinmica de projeto de produto predefinida durante o ano, de forma a ser executada de maneira planejada e organizada em um calendrio de aes voltadas para o desenvolvimento de produtos. O incio e o fim de produo das colees desenvolvidas sero organizados apenas se existir uma coordenao de datas entre a engenharia e a produo dos itens. Durante a avaliao deste indicador no so considerados o projeto de produto de pedidos especiais, pontuais e no previstos. Este um indicador geral para toda empresa, independente da etapa produtiva que est sob avaliao. Para este indicador, a pontuao : cinco (5), se a empresa possui um calendrio predefinido para o desenvolvimento de todos os novos produtos de colees; trs (3), se a empresa possui um calendrio predefinido para o desenvolvimento de parte dos novos produtos de colees e um (1), se a empresa no possui um calendrio predefinido para o desenvolvimento de novos produtos de colees. PRO 4 Negociao de Pedidos Especiais <<GERAL>> Grande parte das empresas do setor txtil tem a prtica de, geralmente para cobrir seus elevados custos fixos, aceitar pedidos especiais de clientes. Para se chegar a uma ME administrada de forma eficiente, importante que o projeto de produtos especiais, que sero atravessados na produo junto com as colees, com especificaes normalmente fixadas pelo cliente, seja desenvolvido em parceria com a fbrica, dentro dos parmetros negociados para projetos de produtos, e no simplesmente imposto pelo mercado. Muitas vezes, dada premncia de se atingir nveis de faturamento orados, acabam-se por aceitar pedidos especiais sem a exigncia mnima de parmetros que garantam o menor impacto possvel na programao corrente, ou at mesmo um retorno positivo no negcio fechado. Este um indicador geral para toda empresa, independente da etapa produtiva que est sob avaliao. Para este indicador, a pontuao : cinco (5), a empresa aceita somente pedidos especiais se os mesmos forem parametrizados de acordo com o projeto das colees; trs (3), a empresa aceita pedidos especiais se os mesmos forem parcialmente parametrizados em acordo com o projeto das colees e um (1), se a empresa aceita pedidos especiais independente de parametrizaes no projeto.

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Indicadores de Performance de Produto PRO 5 Percentual de Defeitos Internos <<ESPECFICO>> Peas com defeito dizem respeito aos artigos produzidos que no apresentam o grau de conformidade mnimo de acordo com os padres de produto estabelecidos. Muito provavelmente, a origem destes defeitos decorre da no aplicao correta da Engenharia Simultnea no projeto dos produtos e faz com que os mesmos, quando colocados em produo, no atinjam os nveis especificados no projeto. O planejamento e a organizao da produo para a ME exigem que o programado seja atendido, caso contrrio, os nveis de estoque de segurana crescero, dado o princpio de garantir 100 % de atendimento da demanda dos clientes (internos ou externos). Este indicador deve ser medido em termos do nmero de defeitos por milho de peas produzidas. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Para este indicador a pontuao : cinco (5), se a empresa apresenta menos de 0,01 % de defeitos, ou seja, menos de 100 peas com defeito por milho de peas produzidas, em mdia; trs (3), se a empresa apresenta menos de 0,1 % de defeitos, ou seja, menos de 1000 peas por milho, em mdia e um (1), se a empresa apresenta mais de 1 % de defeitos, ou seja, mais de 10.000 peas por milho, em mdia. PRO 6 Grau de Variedade <<GERAL>> A variedade de itens desenvolvidos em uma coleo tende a ser grande na indstria txtil. Este fato inerente dinmica de lanamento de colees sazonais no setor. Ao respeitar esta limitao, pode-se afirmar que a empresa que possuir uma menor variedade de itens ter mais facilidade em planejar e programar seus recursos produtivos e o potencial de implantar a Manufatura Enxuta. Desta forma, um ndice que avalie o grau de variedade aplicado em cada coleo, analisado em conjunto com os demais indicadores, mostrar quo fcil, ou at, factvel, o PCP enxuto poder ser aplicado. Este ndice uma relao entre o nmero mximo de diferentes possibilidades de produto, fruto das inmeras combinaes possveis de diferentes materiais e estruturas disponveis, e a real variedade de produtos adotada, expresso pela frmula: GV= Variedade Real / Variedade Mxima. Por sua vez o nmero mximo de diferentes produtos (variedade mxima) poder ser obtido atravs da frmula: Vmax= n de malhas* n de cores. Este um indicador geral para toda empresa, independente da etapa produtiva que est sob avaliao. Para este indicador, a pontuao : cinco (5), se na coleo, o ndice GV for menor que 0,1 ; trs (3), se na coleo, o ndice GV for menor que 0,3 e maior que 0,2 e um (1), se na coleo, o ndice GV for maior que 0,5. PRO 7 Ciclo de Vida <<GERAL>> Na medida em que a variedade de itens desenvolvidos em uma coleo tende a ser grande, outra caracterstica da indstria txtil o baixo tempo de vida desta coleo, geralmente, atribudo aos fatores sazonais que se renovam vrias vezes ao ano. Durante muito tempo esta caracterstica do setor tem sido usada como argumento para no se evoluir no sentido da Manufatura Enxuta. Contudo, o fator realmente importante que mede a estabilidade do projeto do produto no quanto tempo uma coleo fica em produo, mas sim quantas vezes dentro deste tempo de permanncia da coleo ela ser programada, ou seja, a relao entre ciclo de vida e sua freqncia de produo. Por exemplo, uma malha que fique em coleo durante quatro meses, e produzida em rolos de 30 kg a cada duas horas em teares circulares, programados semanalmente, tem estabilidade suficiente para ser administrada dentro dos conceitos da Manufatura Enxuta. Logo, o ciclo de vida dos produtos deve ser uma medida relativa entre a vigncia de uma coleo e o ciclo de programao da mesma. Para a avaliao deste indicador devem ser consideradas somente

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produtos de grande volume, ou seja, os 20 produtos acabados mais vendidos. Este um indicador geral para toda empresa independente da etapa produtiva que est sob avaliao. Para este indicador, a pontuao : cinco (5), se a relao entre o tempo de vida de uma coleo e o ciclo de programao for maior que 10; trs (3) se a relao entre o tempo de vida de uma coleo e o ciclo de programao estiver entre 6 e 10. um (1), se a relao entre o tempo de vida de uma coleo e o ciclo de programao for menor que 4. PRO 8 Percentual de sobra <<GERAL>> Projetar produtos que no atendam s necessidades do mercado uma das razes para que, ao final das colees, o nvel de estoques obsoletos, no apenas de produtos acabados, mas tambm de componentes especficos, seja grande. Alm de ocuparem a capacidade produtiva que poderia ser utilizada para atender s necessidades imediatas dos clientes, eles sero descartados a preos to baixos que se cobrirem os custos totais j muito. Desta forma, avaliar o percentual de sobra de itens em estoques ao final das colees um bom indicador de eficincia no projeto das mesmas que impacta na dinmica de planejamento e programao da produo na Manufatura Enxuta, visto que a mesma exige que haja um consistente o giro dos estoques planejados. Este um indicador geral para toda empresa independente da etapa produtiva que est sob avaliao. Para este indicador, a pontuao : cinco (5), se o percentual sobra de itens ao final da coleo for inferior a 1% do que foi produzido na coleo; trs (3), se o percentual sobra de itens ao final da coleo estiver entre 5 % e 10% do que foi produzido na coleo e um (1), se o percentual sobra de itens ao final da coleo for superior a 20 % do que foi produzido na coleo.

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INDICADORES - ESTUDO DO PCP

PRTICAS

TIPO GERAL GERAL ESPECFICO GERAL GERAL TIPO GERAL ESPECFICO ESPECFICO ESPECFICO ESPECFICO

PCP 1 Planejamento-mestre da Produo. PCP 2 Clculo das Necessidades de Materiais. PCP 3 Anlise de Capacidade de Produo. PCP 4 PCP Setorial. PCP 5 Sistema Integrado de Programao.
NDICE PARCIAL DE PRTICA (PR-PCP) PERFORMANCES

PCP 6 Ciclo de Planejamento e Programao. PCP 7 Percentual de Pontualidade. PCP 8 Percentual de Agregao de Valor. PCP 9 Giro de Estoques. PCP 10 Percentual de Horas Extras.
NDICE PARCIAL DE PERFORMANCE (PF-PCP) Indicadores de Prtica de PCP

PCP 1 Planejamento-mestre da Produo <<GERAL>> O Planejamento-mestre da produo consiste em estabelecer um Plano-mestre de Produo (PMP) de produtos finais, detalhado em mdio prazo, perodo a perodo, com base nas previses de vendas de mdio prazo ou nos pedidos em carteira j confirmados. a montagem do PMP, gerada no Planejamento-mestre da Produo que d partida a todas as outras atividades de planejamento e programao, sendo, portanto, sua existncia essencial para a dinmica do PCP. Portanto, por intermdio deste indicador, pretende-se avaliar se a empresa dispe de um sistema formal de planejamento de mdio prazo. Este um indicador geral para toda empresa, independente da etapa produtiva que est sob avaliao. Para este indicador, a pontuao : cinco (5), se a empresa tem e usa semanalmente um sistema, com software de apoio integrado a um sistema corporativo (ERP), para o Planejamentomestre da Produo; trs (3), se a empresa tem e usa mensalmente um sistema, com software de apoio, para o Planejamento-mestre da Produo e

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um (1), se a empresa no tem um modelo formal de Planejamento-mestre da Produo. PCP 2 Clculo das Necessidades de Materiais <<GERAL>> Na dinmica do PCP, as necessidades de produtos acabados constantes do PMP so passadas para um sistema de Clculo das Necessidades de Materiais (MRP), o qual dimensiona, de acordo com a estrutura dos produtos, as necessidades de materiais que compem estes produtos. Desta forma, este indicador tem por objetivo avaliar se o PCP da empresa tem um sistema de MRP e se este permite um rpido clculo da necessidade lquida dos itens que compem os produtos da empresa. Um sistema de MRP que funciona adequadamente um requisito no somente para a programao empurrada com base nas necessidades por ele geradas, bem como para a programao puxada via kanban que utilizada nas previses de demanda dos itens dependentes explodidos via MRP. Este um indicador geral para toda empresa, independente da etapa produtiva que est sob avaliao. Para este indicador, a pontuao : cinco (5), se a empresa tem e usa semanalmente um sistema de MRP, integrado a um sistema corporativo (ERP), que considere todos os nveis da rvore do produto, desde os componentes de primeiro nvel at a matriaprima, para o Planejamento-mestre da Produo; trs (3), se a empresa tem e usa mensalmente um sistema de MRP, com software de apoio, que considere todos os nveis da rvore do produto, desde os componentes de primeiro nvel at a matria-prima, para o Planejamentomestre da Produo e um (1), se a empresa no possui um sistema de MRP integrado ao trabalhar com controles fragmentados via planilhas de clculo ou sistemas isolados. PCP 3 Anlise de Capacidade de Produo <<ESPECFICO>> Como ferramenta de PCP, a anlise da capacidade de produo da empresa em atender os programas emitidos deve ser realizada em dois momentos: quando da montagem do PMP no planejamento, a fim de evitar a formao de gargalos futuros, e quando da programao de ordens em curto prazo, para evitar a liberao de ordens sem chances de passar pelos recursos de forma organizada. Hoje em dia, o conceito de capacidade finita para programao de curto prazo deve estar embutido em qualquer sistema de liberao de ordens, so os chamados Sistemas de Programao Avanada (APS) com capacidade finita. Para um sistema produtivo com as caractersticas do sistema da indstria txtil, com muitos itens e roteiros compartilhados, uma ferramenta de anlise de capacidade de mdio e de curto prazo indispensvel para a prtica do PCP. Mesmo onde possvel puxar a produo, a anlise de capacidade de mdio prazo exigida para equilibrar os recursos e os supermercados. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Para este indicador, a pontuao : cinco (5), se a empresa possui um sistema de planejamento de capacidade, ligado ao PMP e um sistema APS com capacidade finita integrado com o sistema de programao da produo; trs (3), se a empresa possui um sistema de planejamento de capacidade, ligado ao PMP e um (1), se a empresa no possui um sistema de planejamento de capacidade, ligado ao PMP, nem um sistema APS integrado com o sistema de programao da produo; PCP 4 PCP Setorial <<GERAL>> Uma vez que um programa de produo emitido, h necessidade de se efetuar o acompanhamento do mesmo e a rpida realocao de recursos caso algum problema acontea dentro do horizonte de planejamento. Na indstria txtil, que se caracteriza por ter

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seu parque fabril fisicamente distribudo em grandes reas, como fiao, tecelagem, beneficiamento, etc., o acompanhamento da produo pelo PCP no deve ser centralizado, sob pena de no ser efetivo no tempo entre identificao e correo dos problemas. Desta forma, esse indicador pretende medir qual o nvel de descentralizao das decises de planejamento, programao e controle da produo. Tomadas de deciso localizadas de forma setorial permitem uma melhor aplicao e acompanhamento dos recursos produtivos do setor em curtssimo prazo, alm de facilitar o processo de implantao de novas prticas relacionadas gesto da manufatura. Este um indicador geral para toda empresa, independente da etapa produtiva que est sob avaliao. Para este indicador, a pontuao : cinco (5), se a empresa possui uma base de apoio do PCP central dentro dos setores especficos, interligados por um canal de comunicao pleno, por onde circula um fluxo de informao comum a todos; trs (3), se a empresa possui uma base de apoio do PCP central, focadas aos setores especficos, porm localizados fisicamente junto ao PCP coorporativo e com fluxo de informaes peridicos e um (1), se a empresa no possui PCP setoriais. PCP 5 Sistema Integrado de Programao <<GERAL>> Este indicador tem por objetivo investigar se o sistema de planejamento, programao e controle da produo est estruturado para gerenciar um fluxo produtivo hbrido, com demandas que so atendidas segundo um sistema puxado de produo e demandas que so atendidas segundo um fluxo empurrado de produo. Considerando-se a realidade da indstria txtil em que se identificam diferentes nveis de previsibilidade da demanda, resultado de um comportamento variado do mercado. Para que seja possvel um melhor atendimento da demanda, requer-se uma coordenao de fluxos puxados e empurrados de produo de forma simultnea e consolidada dentro do sistema de informaes que gerencia o PCP. A definio do tipo de fluxo a ser aplicado para cada item deve estar baseada no reconhecimento das caractersticas de demanda existentes, sendo que, de acordo com os preceitos da Manufatura Enxuta, deve-se aplicar preferencialmente o fluxo puxado de produo sempre que possvel. Este um indicador geral para toda empresa independente da etapa produtiva que est sob avaliao. Para este indicador a pontuao : cinco (5), se a empresa possui um nico sistema integrado de PCP para gerenciar simultaneamente aos fluxos empurrados e puxados; trs (3), se a empresa possui dois sistemas de PCP no integrados para gerenciar simultaneamente aos fluxos empurrados e puxados e um (1), se a empresa no possui um sistema de PCP para gerenciar os fluxos puxados. Indicadores de Performance de PCP PCP 6 - Ciclo de Planejamento e Programao <<GERAL>> O que se pretende avaliar com este indicador a freqncia com que se do os ciclos de planejamento e programao da produo, ou seja, quais os intervalos de tempo dias, semanas ou meses - adotados no PCP. A definio desta freqncia est diretamente relacionada com a velocidade de fabricao dos itens e da possibilidade prtica de alterao dos planos de produo. Neste sentido, os planos de produo sero mais ajustados s reais necessidades correntes, quanto mais freqentes forem os ciclos de planejamento e programao da produo. Este um indicador geral para toda empresa, independente da etapa produtiva que est sob avaliao. Para este indicador, a pontuao : cinco (5), se a empresa tem um ciclo de planejamento de programao da produo com freqncia semanal ou inferior;

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trs (3), se a empresa tem um ciclo de planejamento de programao da produo com freqncia quinzenal ou inferior; um (1), se a empresa tem um ciclo de planejamento de programao da produo com freqncia mensal, ou superior. PCP 7 Percentual de Pontualidade <<ESPECFICO>> A comparao entre o prazo de entrega previsto e o lead time total da ordem de produo configura a pontualidade das programaes como indicador de performance. Cada vez mais, as empresas da indstria txtil buscam um elevado nvel de servio, como um importante diferencial competitivo. Neste sentido, a Manufatura Enxuta prega que 100 % das programaes devem ser cumpridas dentro do prazo definido inicialmente, caso contrrio o sistema produtivo no est preparado para responder aos prazos propostos. Este indicador deve ser medido por monitoramento referente ao percentual das ordens emitidas no perodo que chegam dentro do prazo estabelecido inicialmente. As datas renegociadas, fruto de eventuais replanejamentos da produo, no devem ser usadas como referencial para o clculo deste ndice de pontualidade. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Para este indicador, a pontuao : cinco (5), se a empresa tem atendimento de mais de 90 % das ordens dentro do prazo inicial estipulado; trs (3), se a empresa tem atendimento de mais de 60 % e menos de 80 % das ordens dentro do prazo inicial estipulado e um (1), se a empresa tem atendimento de menos de 40 % das ordens dentro do prazo inicial estipulado. PCP 8 Percentual Agregao de Valor <<ESPECFICO>> O lead time produtivo composto pelo somatrio dos tempos de espera, processamento, inspeo e transporte de cada uma das etapas do roteiro de fabricao dos produtos. Medir quanto deste tempo, em mdia, os produtos esto realmente sendo agregados de valor, um ponto essencial para avaliar a eficincia do sistema de PCP da empresa, dado que, grande parte da responsabilidade pela gerao de tempos de espera decorre de problemas de programao. Na cadeia produtiva txtil, em que geralmente as capacidades de mquinas nos setores no conseguem ser sincronizadas, como um tear e um Jet, o desperdcio por tempos improdutivos pode ser tanto mais alto quanto forem feitas programaes que no levem a um balanceamento de fbrica. O indicador ser medido comparando-se o lead time total no setor, desde a programao da ordem at que o item esteja disponvel para consumo pelo cliente interno, e o tempo real de processamento do material no setor. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Para este indicador, a pontuao : cinco (5), se a empresa tem um lead time produtivo mdio do setor at 3 vezes o tempo de processamento mdio no setor; trs (3), se a empresa tem um lead time produtivo mdio no setor entre 8 e 15 vezes o tempo de processamento mdio no setor e um (1), se a empresa tem um lead time produtivo mdio no setor 25 vezes maior que o tempo de processamento mdio no setor. PCP 9 Giro de Estoques <<ESPECFICO>> Este indicador tem por objetivo medir qual a rotatividade dos estoques no sistema produtivo, considerando-se os estoques principais da cadeia produtiva txtil, ou seja, estoque de fios, estoques de tecidos ou malhas cruas, e de produtos acabados (tecido e/ou malhas acabadas), dependendo da empresa estudada. Sistemas enxutos devem trabalhar quase sem estoque, ou seja, a rotatividade deve ser tal que praticamente um item em produo fica a maior parte do tempo em movimento ou sendo processado. Para apurar este ndice, devem-se medir quantas vezes o estoque de fios, de tecidos ou malhas cruas e

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de produtos acabados gira em mdia em relao demanda mensal por fios, por tecidos ou malhas cruas e por produtos acabados. Caso a empresa tenha todos estes nveis de estoques, deve-se avaliar a mdia deles. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Para este indicador, a pontuao : cinco (5), se a empresa tem estoques com giro mdio semanal, ou seja, rodam quatro vezes por ms; trs (3), se a empresa tem estoques com giro mdio mensal, ou seja, rodam uma vez por ms e um (1), se a empresa tem estoques com giro mdio trimestral, ou seja, rodam a cada trs meses, ou mais. PCP 10 Percentual de Horas Extras <<ESPECFICO>> Este indicador pretende medir o percentual de horas extras, no planejadas, que foram necessrias para se fazer cumprir o programa mensal de produo proposto. Mudanas de ltima hora nas programaes da produo acabam por gerar desbalanceamentos produtivos e atrasos nas entregas. Isto leva ao uso de artifcios, como horas extras ou terceirizaes para se cumprir o programa dentro do prazo estabelecido. Alm de causar um impacto direto nos custos, a utilizao de horas extras no programadas acaba por influenciar nos programas de produo j planejados e levam a um indesejvel replanejamento da produo que envolve os demais setores da empresa. O indicador deve ser medido em funo da quantidade total de horas extras no planejadas que foram utilizadas durante o perodo mensal em relao ao total de horas produzidas no mesmo perodo. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Para este indicador, a pontuao : cinco (5), se a empresa utiliza em mdia menos que 5 % de horas extras no planejadas para cumprir os prazos de entrega previstos; trs (3), se a empresa utiliza em mdia de 10 % a 15 % de horas extras no planejadas para cumprir o plano dentro dos prazos de entrega previstos e um (1), se a empresa utiliza 20 %, ou mais, de horas extras no planejadas para cumprir o plano dentro dos prazos de entrega previstos.

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INDICADORES - ESTUDO DO CHO DE FBRICA

PRTICAS

TIPO ESPECFICO ESPECFICO ESPECFICO GERAL TIPO ESPECFICO ESPECFICO ESPECFICO ESPECFICO

CDF 1 Flexibilidade de Volume. CDF 2 Troca Rpida de Ferramentas. CDF 3 Focalizao da Produo. CDF 4 Manuteno Produtiva Total.
NDICE PARCIAL DE PRTICA (PR-CDF) PERFORMANCES

CDF 5 ndice de Nivelamento. CDF 6 Percentual de Setup. CDF 7 ndice de Produtividade. CDF 8 ndice de Paradas No Programadas.

NDICE PARCIAL DE PERFORMANCE (PF-CDF) Indicadores de Prtica de cho de fbrica CDF1 Flexibilidade de Volume <<ESPECFICO>> Este indicador tem por objetivo investigar quo flexvel pode ser o sistema produtivo ao atendimento da demanda de modo econmico no que tange variedade do mix e estrutura de mquinas e equipamentos presentes na empresa. No mercado txtil, nem sempre as demandas so grandes, e, mesmo assim, a demanda de produtos lderes nas colees vem sempre acompanhada de pedidos de outros itens que devem ser produzidos e entregues em escala menor para fechar um pedido. Desta forma, uma empresa txtil deve montar seu parque fabril com opes para a produo em grande, mdia e at pequena escala. No entanto, espera-se da configurao dos recursos na indstria txtil que os equipamentos ofeream flexibilidade no volume produzido e facilitem a alocao dos lotes de produo de acordo com a demanda dos mesmos, com o mnimo de sobras de estoques. Uma forma de avaliar esta caracterstica do cho de fbrica consiste em verificar, em cada setor, se existem equipamentos pequenos, mdios e grandes em propores demanda mdia solicitada. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Para este indicador, a pontuao : cinco (5), se a empresa tem equipamentos pequenos, mdios e grandes na proporo da demanda mdia solicitada, ou seja, programa lotes de acordo com a demanda mdia; trs (3), se a empresa tem equipamentos pequenos, mdios e grandes, mas obrigada a utilizar equipamentos maiores do que o necessrio na programao da demanda mdia solicitada e

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um (1), se a empresa no tem equipamentos de volume variado e obrigada a utilizar equipamentos maiores do que o necessrio em relao demanda mdia solicitada. CDF 2 Troca Rpida de Ferramentas <<ESPECFICO>> Neste item, pretende-se avaliar qual o grau de desenvolvimento de prticas relacionadas a diminuio progressiva dos tempos gastos com a preparao de mquinas (setup) que no agregam valor ao produto, quando da troca dos lotes de produo. Dentro da Manufatura Enxuta, o bom setup aquele que no existe, no entanto, a preparao das mquinas faz parte da dinmica dos sistemas repetitivos em lote da indstria txtil, sendo assim, quando no possvel eliminar o tempo em que a mquina fica indisponvel, ao menos se deve trabalhar na reduo contnua dos mesmos pela aplicao de tcnicas de troca rpida de ferramentas por um grupo especialista. O indicador ser avaliado pela existncia de evidncias de que h um esforo organizado para implantao de uma troca de ferramentas, o mais rpida possvel, nos diferentes setores do segmento. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Para este indicador, a pontuao : cinco (5), se a empresa tem grupo formal, guiado por metas de reduo contnua dos tempos de setup, que proceda de forma sistemtica anlise crtica da preparao de mquina; trs (3), se a empresa tem grupo formal que proceda, eventualmente, a anlise crtica da preparao de mquina e um (1), se a empresa no tem processo formal de anlise crtica da preparao de mquina. CDF 3 Focalizao da Produo <<ESPECFICO>> Este indicador tem por objetivo averiguar qual o grau de desenvolvimento da prtica de focalizao da produo nos equipamentos da empresa. Pretende-se verificar se, de acordo com a lgica de produo adotada na empresa, os lotes de fabricao de um determinado item tm equipamentos focados preferencialmente, previamente preparados para esta produo, ou se os equipamentos so preparados conforme a entrada dos lotes para produo, o que resulta em aumento dos tempos de mquina parada para troca de ferramentas. Os itens classe A apresentam uma grande concentrao e freqncia de repetio, a focalizao justificada pelos elevados volumes envolvidos; para os demais itens deve-se ter uma focalizao no por um item especfico, mas, por agrupamento de itens semelhantes visando haver trocas rpidas entre estes. A focalizao da produo deve ser medida em termos percentuais e relaciona, dentre todos os equipamentos existentes no setor, quantos por cento esto dedicados produo de famlias especficas de itens. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Para este indicador, a pontuao : cinco (5), se a empresa tem mais de 50% da capacidade instalada focalizada para famlias especficas de itens; trs (3), se a empresa tem entre 20% e 30% de capacidade instalada focalizada para famlias especficas de itens e um (1), se a empresa tem menos 10% de capacidade instalada focalizada para famlias especficas de itens. CDF 4 Manuteno Produtiva Total <<GERAL>> O presente indicador pretende identificar a prtica de um programa de Manuteno Produtiva Total (TPM) dentro da empresa. Em um programa como este, alm de se apresentar um planejamento formalizado de manuteno preventiva para os diferentes recursos, com reserva de datas programadas para execuo de atividades de manuteno

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dos equipamentos, deve-se ter um programa de educao e treinamento dos operadores a fim de viabilizar uma manuteno autnoma dos equipamentos. A idia de que, se os operadores entendem melhor o funcionamento do equipamento podem us-lo corretamente e assim reduzir os problemas gerados pela utilizao errada. Da mesma forma, podem acompanhar o desempenho deste quando sinaliza oportunamente s pessoas pertinentes para a necessidade de paradas ou regulagens que eles no possam realizar. O indicador ser analisado em funo das prticas encontradas visando prover um programa disseminado de manuteno produtiva total dentro da empresa. Este um indicador geral para toda empresa independente da etapa produtiva que est sendo avaliada. Para este indicador a pontuao : cinco (5), se a empresa tem programa formal de manuteno produtiva total incluindo a capacitao tcnica continuada dos operadores; trs (3), se a empresa exerce a manuteno preventiva, mas, carece de um programa mais amplo de manuteno produtiva total e (um) 1 se a empresa somente exerce a manuteno corretiva. Indicadores de Performance de cho de fbrica CDF 5 ndice de Nivelamento <<ESPECFICO>> Este indicador de performance pretende medir quo nivelado o sistema produtivo , ou seja, quo prximo, ou distante, est a produo efetiva da demanda real de mercado. A existncia de flexibilidade de volume no sistema produtivo o fator mais importante para que se proceda a um nivelamento da produo de acordo com as reais necessidades de mercado, conforme um sistema produtivo enxuto deve ser. No entanto, em setores cujos recursos no apresentam flexibilidade de volume ou se trabalha com lotes maiores que a demanda, geram-se estoques, ou se subutiliza o recurso programando-se lotes menores que a capacidade, bem como aumentando os custos fixos e setups. Este indicador pode ser avaliado pela relao (fator de nivelamento) entre os lotes mdios de produo e os lotes mdios de pedidos dos clientes, e ele ser tanto melhor quanto mais prximo da unidade, quando a produo exatamente igual demanda. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Para este indicador a pontuao : (cinco) 5, se a empresa tem produo bem nivelada demanda e apresenta fator de nivelamento entre 0,9 e 1,1; (trs) 3, se a empresa tem produo parcialmente nivelada demanda e apresenta fator de nivelamento entre 0,6 e 0,8 ou entre 1,3 e 1,5; (um) 1, se a empresa tem produo pouco nivelada demanda e apresenta fator de nivelamento abaixo de 0,5 ou acima de 2. CDF 6 Percentual de Setup <<ESPECFICO>> Este indicador busca avaliar quanto do tempo total disponvel dos equipamentos se gasta com a atividade de setup para entrada de novos lotes. O tempo gasto com atividades de setup externo, ou seja, onde se tem incio ao processo de preparao do equipamento sem, no entanto, parar o equipamento, no deve ser considerado como sendo tempo de setup na medio deste indicador, pois objetiva-se medir somente o tempo em que o recurso fica indisponvel para produo. Baixos tempos de setup, ou mesmo a focalizao da produo com setup zero, viabilizam lotes de produo cada vez menores, o que, por sua vez, leva a um maior nivelamento da produo demanda e proporciona condies favorveis para operao de forma enxuta. Para avaliar este indicador, deve-se levantar um valor mdio que represente o tempo gasto com setup do setor durante um perodo mensal e compar-lo com o tempo total disponvel. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Para este indicador, a pontuao :

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(cinco) 5, se a empresa tem tempo de setup inferior a 5 % do tempo produtivo; (trs) 3, se a empresa tem tempo de setup entre a 10 % e 20 % do tempo produtivo e (um) 1, se a empresa tem tempo de setup superior a 30 % do tempo produtivo. CDF 7 ndice de Produtividade <<ESPECFICO>> Este indicador pretende medir quo eficiente a taxa de produo nos setores da empresa quando comparada taxa mdia nominal desenvolvida pela Engenharia ao projetar o produto. A taxa de produtividade prevista como mdia quando do projeto dos produtos, contudo, com um sistema eficiente de planejamento e programao da produo consegue-se obter um valor superior mdia visto que a produtividade na indstria txtil tende a aumentar quanto mais focado for o processo ao produto. Isto evita mudanas de regulagens, como um tear que est focado a um tipo de tecido render mais na medida em que os lotes de produo do mesmo tecido ocorram, sem novas regulagens. Sendo assim, este ndice ser medido em funo da evoluo da produtividade quando comparada taxa de produo mdia projetada. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Para este indicador, a pontuao : (cinco) 5, se a empresa apresenta produtividade real acima ou igual projetada; (trs) 3, se a empresa apresenta produtividade real igual a pelo menos 90% da projetada e (um) 1, se a empresa apresenta produtividade real inferior a 70 % da projetada. CDF 8 ndice de Paradas No Programadas <<ESPECFICO>> Este indicador pretende medir com que freqncia a produo interrompida devido aos problemas de quebra ou problemas que inviabilizem a produo de produtos com qualidade. Paradas deste gnero so inadmissveis em sistemas da Manufatura Enxuta, nos quais se adota uma postura pr-ativa de preveno. Este indicador viabilizado por um programa de manuteno produtiva total (TPM) e para medio deste, devem ser consideradas todas as paradas da produo que tenham causa na quebra ou na manuteno no prevista do equipamento em questo, paradas da produo originadas por outras razes no entram na contagem desse indicador. Este um indicador especfico por etapa produtiva. Para este indicador, a pontuao : cinco (5), se a empresa no apresenta interrupo da produo decorrente de quebra de equipamento; trs (3), se a empresa apresenta raras interrupes de produo por quebra de equipamento, mas, eventualmente manutenes de emergncia so requisitadas antes de eminente quebra e um (1), se a empresa eventualmente tem interrupo de produo decorrente de quebra de equipamento.

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APNDICE B
MANUAL DE APLICAO

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Laboratrio de Simulao de Sistemas de Produo Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas Centro Tecnolgico Universidade Federal de Santa Catarina PESQUISADOR: GILBERTO ANDRADE, MSC

OBJETIVO

Este manual tem como objetivo orientar a correta preparao e aplicao da presente ferramenta de diagnstico proposta. Esta aplicao faz parte do processo de validao da tese de doutorado UM MTODO DE DIAGNSTICO DO POTENCIAL DE APLICAO DA MANUFATURA ENXUTA NA CADEIA PRODUTIVA TXTIL apresentada ao Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina pelo pesquisador Gilberto Jos Pereira Onofre de Andrade. As informaes aqui coletadas tm garantia de confidencialidade, ficando seu uso restrito ao pesquisador e respectivo orientador Professor Dr. Dalvio Ferrari Tubino, com fins estritamente acadmicos de validao dos indicadores propostos, assim como, da dinmica de aplicao dos mesmos. A seguir sero apresentados: Processo de aplicao do diagnstico; Cronograma de aplicao e Forma de avaliao dos indicadores. A participao no desenvolvimento desta pesquisa cientifica de fundamental importncia para a evoluo das formas de gesto dos sistemas produtivos presentes na indstria txtil. Espera-se que como resultado final de toda pesquisa possa-se apresentar novas ferramentas de suporte s etapas de planejamento e gesto da manufatura na indstria txtil.

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O PROCESSO DE APLICAO DO DIAGNSTICO A dinmica final de aplicao foi desenvolvida para que os resultados apurados na pesquisa obtenham a acurcia necessria e, de fato, forneam o apoio suficiente para que o planejamento do processo de implantao de novas prticas da ME na empresa seja realizada de forma coerente e voltada para as reais necessidades encontradas naquele exato momento. Na Figura 1 apresentado os sete passos que compem este modelo da dinmica final de aplicao do mtodo.

1 Passo Formao GIM

Aps 1 contato

Etapa 1
3 Passo Pr-consenso

2 Passo Treinamento

Manh 8:00 > 10:00

4 Passo Visita Fabril

Manh 10:15 > 12:15

Etapa 2

5 Passo Consenso final

Tarde 13:00 > 14:00

6 Passo Preparao resultados

Tarde 14:00 > 16:00

Etapa 3

7 Passo Discusso resultados

Tarde 16:00 > 18:00

Figura 1 Dinmica de aplicao do mtodo.

A seguir, cada um dos passos apresentado:

1 Passo: Formao do GIM Grupo de Investigao da Manufatura

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Esta etapa referente definio da equipe que vir compor o GIM. importante que os integrantes do grupo sejam pessoas ligadas aos setores que possuem uma interao direta com a manufatura da empresa. Uma sugesto inicial para formao do GIM : 1 integrante do PCP coorporativo; 1 integrante do Comercial / Marketing (ligado ao processo de Previso de Demanda); 1 integrante do Desenvolvimento de Produto; 1 integrante de cada Etapa Produtiva presente na empresa, preferencialmente o representante do PCP setorial da etapa. Faz-se necessrio que haja um lder para o grupo, entende-se que o integrante do PCP coorporativo seja o melhor nome para tal funo, uma vez que possui uma ampla inter-relao com os demais membros sugeridos para compor o GIM. Alm dos participantes internos da empresa, faz parte do GIM um agente externo que vir a conduzir a aplicao do modelo de Diagnstico proposto. 2 Passo: Treinamento O treinamento proferido pelo agente externo e tem como objetivo, alm de apresentar a forma de aplicao do mtodo de diagnstico, solidificar os conceitos relacionados Manufatura Enxuta daqueles que assumiro o papel de avaliador integrante do GIM. Para este grupo, no basta somente compreender o funcionamento de um sistema produtivo enxuto, mas tambm saber avaliar como o desempenho dos processos internos, em relao aos aspectos especficos ligados gesto deste sistema produtivo. Levando-se em considerao as particularidades presentes no ambiente da indstria txtil. 3 Passo Pr-consenso A execuo deste passo em paralelo ao 4 passo Desta forma, o agente externo se separa do grupo para realizar uma visita ao ambiente fabril. Em paralelo, os integrantes do GIM estaro realizando o 4 passo, sendo assim, a visita deve ser conduzida por algum que no esteja participando do GIM. A funo checar o estado atual do sistema produtivo a fim de criar subsdios para esclarecer dvidas ou incoerncias possveis, referentes nota dada para os indicadores, durante a etapa de pr-consenso, 4 Passo Visita fbrica

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Durante este passo os integrantes do GIM devem providenciar os dados e informaes necessrias para responder corretamente as questes levantadas na pontuao dos indicadores. A partir desses levantamentos cada um dos indicadores especficos pontuado pelos representantes do GIM. Aps a pontuao dos indicadores especficos, o grupo, reunido, dever estabelecer uma discusso no sentido de pontuar os indicadores gerais da empresa, aqueles que so vlidos para todas as etapas produtivas. Cada qual estar analisando os indicadores sob o ponto de vista de sua funo, ou setor do qual faz parte, at chegar a um pr-consenso comum de todos os indicadores. 5 Passo Consenso Final A partir da realizao do pr-consenso e da visitao da fbrica pelo agente externo, tem-se um ltimo consenso e finalizao da pontuao para cada um dos indicadores. Durante este passo os pontos discordantes entre os integrantes do GIM so novamente consensados, agora com a participao do agente externo, assim como, os pontos sem discordncia so repassados e confirmados com o mesmo at se chegar a uma pontuao aceita por todos integrantes do GIM para cada um dos 34 indicadores. As polmicas geradas pelos diferentes pontos de vista presentes devem ser aproveitadas no sentido de esclarecer questes duvidosas referentes ao real desempenho dos indicadores em estudo. Nesse sentido, as evidncias fsicas percebidas durante a visita in loco, assim como os argumentos sustentados pelos integrantes do GIM, so as bases para a avaliao final do indicador em questo. 6 Passo Preparao dos dados e resultados Neste passo os resultados de avaliao dos indicadores so tabulados pelo agente externo e os grficos so preparados para compor o relatrio final. 7 Passo Apresentao dos resultados Neste passo, todos os integrantes do GIM so convidados a participar da apresentao e discusso dos resultados. Alm destes, outras pessoas que no participaram do trabalho, de coleta de dados e consenso dos valores para cada indicador, podem e devem estar presentes neste momento, em especial os integrantes da alta administrao. O material preparado pelo agente externo ento apresentado na forma de slides, dando-se nfase discusso daqueles que foram apontados como os pontos deficientes do sistema produtivo estudado, no intuito de esclarecer qual o caminho que resta a empresa percorrer para que a mesma tenha as condies internas necessrias para o estabelecimento de um sistema produtivo enxuto e mais eficiente.

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CRONOGRAMA DE APLICAO DO DIAGNSTICO De acordo com a dinmica proposta para aplicao do diagnstico, os passos devem ser cumpridos conforme a cronologia proposta, sendo que somente o primeiro passo executado logo aps o contato inicial, os demais passos so executados no dia da visita segundo o cronograma proposto na Figura 1. Dependendo do tamanho do GIM, disponibilidade de informaes e nvel de conhecimento dos integrantes do GIM, alguns passos podem ser executados em maior ou menor tempo, sendo que cabe ao Agente externo coordenar a execuo dos trabalhos para que seja possvel cumprir todos os passos dentro do tempo total disponvel.

COMO AVALIAR OS INDICADORES Este sistema de pontuao, conforme apresentado na Figura 2, descreve trs situaes, para cada item a ser medido, h aqueles correspondentes s prticas implantadas e performances obtidas, quais sejam:

Nota 1 - equivale a um nvel bsico de prtica ou performance; Nota 3 - equivale a um nvel intermedirio de prtica ou performance e Nota 5 equivale excelncia de prtica ou performance;
1
Cdigo

3
Descrio 3

5
Descrio 5

Pontuao

Indicador

Descrio 1

Segundo avaliao do GIM, a descrio 5 a mais apropriada.

Figura 2- Modelo de Escala do Instrumento de Coleta de Dados

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Baseados na descrio das trs situaes, os participantes do GIM devem optar por uma nota, entre 1 e 5, que melhor descreva a situao atual do item investigado na empresa. As notas 2 ou 4 so referentes s posies intermedirias de avaliao do item. Depois de escolhida uma nota para cada indicador, esses valores so reescritos em formato porcentual, ou seja, a escala de 1 a 5, em valores porcentuais representa uma escala de 20 % a 100 %. No so usados valores fracionados, tipo 2.5 ou 3.7, devendo-se trabalhar sempre com valores inteiros a fim de facilitar a leitura dos resultados obtidos. importante que a pontuao seja definida em funo da realidade atual presente nos setores da empresa e no considerar-se a situao almejada quando planos ou projetos em andamento alcanarem os resultados esperados ou mesmo implementaes-piloto.

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APNDICE C
PLANILHAS PARA TABULAO DOS DADOS

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APNDICE D
TABELA DE DADOS E RESULTADOS POR EMPRESA

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