Organizao de cooperativas: desafios e tendncias

Decio Zy/bersztajn
Este estudo foi desenvolvido no mbito das atividades do Programa de Estudos dos Negcios do Sistema Agroindustrial da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo (PENSA-FEA-USP). Verses anteriores foram apresentadas no congresso de 1993 da Internalional Agribusiness Management Assoeialion, em So Francisco, e em seminrio para os alunos do Curso de Ps-Graduao do Departamento de Economia Agrria da Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz (ESALQ), em Piracicaba. Recebido em abril/93, 2. verso em agosto/94 Decio Zylbersztajn Professor Doutor do Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo e Coordenador do Programa de Estudos dos Negcios do Sistema Agroindustrial (PENSA).

Cooperativas agrcolas podem assumir importante papel na coordenao de sistemas agroalimentares em complementao ao Estado. Tal tentativa est presente nas experincias japonesa e holandesa discutidas por Parker & Chesley (1992) e Zylbersztajn, Kool, Jank & Sluis (1992). Essa capacidade coordenadora resulta da tendncia de crescimento vertical das estruturas cooperativas e, nas palavras de Sexton (1986), "entender as cooperativas entender os incentivos para a integrao vertical". O crescimento das estruturas cooperativas seguido pelo aumento da complexidade de sua gesto, tpica das grandes corporaes. Ao mesmo tempo em que as cooperativas demandam gerentes qualificados para tratar dos complexos problemas do agribusiness, existe forte propenso a manter corpo gerencial formado por cooperados. Em trabalho original de 1932, Berle & Means trataram da questo da separao entre propriedade e controle nas corporaes, definida pela criao de corpos gerenciais formados por profissionais no-detentores de capital. Os ganhos associados maior eficincia gerencial de profissionais qualificados contratados no mercado devem ser contrapostos aos custos de agency relacionados estruturao de contratos adequados, especialmente quanto a incentivos e mecanismos de controle sobre os gerentes profissionais. A eficincia dos tomadores de decises, vista sob a tica do{s) dono{s) do capital, no est dissociada do risco que correm em termos de acesso ao resduo (1). Pode-se levantar a hiptese de que, no tendo direitos sobre o resduo, o tomador de decises incorrer .em aes distintas daquelas que tomaria no caso de os possuir, assim como instituir benefcios no-salariais em maior proporo. Nas empresas de capital aberto o risco de uma aquisio ou uma mudana no corpo gerencial funciona como forte incentivo para o alinhamento das aes do gerente com os desejos do proprietrio do capital. Nas cooperativas esse incentivo no ocorre, pois aquisies e mudanas radicais no controle so incomuns. Os direitos de propriedade sobre os resduos da cooperativa tendem a ser dispersos, uma vez que todos os cooperados so scios. Entretanto,sua renda principal decorre em grande parte da venda de seu produto para a cooperativa e muito menos de eventuais sobras distribuidas no final do exerccio. O processo gerencial das cooperativas tende, por um lado, a no separar a propriedade do controle, pois via de regra os dirigentes so associados. Por outro, dada a pequena importncia das sobras da cooperativa na renda anual do cooperado, sua presena na atividade gerencial no implica em menores possibilidades de oportunismo. Pelo contrrio, os custos de agency permanecem, criando situao que pode afetar o desempenho corporativo. Adicionalmente, nas cooperativas o processo interno de tomada de decises passa por mais instncias do que nas empresas no-cooperativas, alm de ser dissociado do grau de participao do cooperado no negcio da cooperativa. O princpio um homem um voto, se por um lado representa a base ideolgica e doutrinria do cooperativismo, por outro, no pode ser considerado como neutro no desempenho da empresa, induzindo a maiores custos de transao. A estrutura de direitos de propriedade legalmente definida para a empresa cooperativa limita seu acesso ao mercado financeiro, criando obstculos para seu crescimento. O desafio das estruturas cooperativas modernas manter seu papel de sistema produtivo centrado no homem e, ao mesmo tempo, desenvolver organizao capaz de competir com empresas de outras naturezas com orientao para o mercado. Objetiva-se neste estudo apontar problemas de gesto das empresas cooperativas sob a 6tica da teoria agenteprincipal, representada pela questo da separao entre propriedade e controle nessas corporaes. Com base em trs

estudos de caso, pretende-se indicar arranjos organizacionais que busquem resolver esse problema. Organizado em seis partes, este texto segue com a discusso sobre o tema da separao entre propriedade e controle. Nos tpicos seguintes so apresentados o processo de tomada de decises nas corporaes, como visto por Fama & Jensen (1983b), algumas tendncias na organizao de cooperativas, os trs estudos de caso e, finalmente, as sugestes e concluses. SEPARAO ENTRE PROPRIEDADE E CONTROLE Berle & Means (1932) reconheceram, em seu estudo, que os agentes que exercem o controle sobre as organizaes podem no ter direitos de propriedade sobre o resduo gerado, ou seja, podem no ser acionistas. O problema que surge pode ser caracterizado como o da relao entre agente e principal, buscando desenhar contratos eficientes que motivem os agentes (gerentes) a atuar de forma alinhada aos interesses do principal (proprietrio). Na corporao no-cooperativa, a propriedade do capital tem a possibilidade de estar concentrada ou dispersa entre muitos acionistas. A definio dos direitos sobre o resduo ser funo da proporo do capital em mos dos acionistas, bem como o controle ou a sua delegao a corpo gerencial contratado. O argumento da separao entre propriedade e controle, discutido por Fama & Jensen (1983b) e revisto por Williamson (1983), o da busca da eficincia de estruturas de governana. Assim, estes autores consideram os ganhos de eficincia advindos da alocao de capital humano adequado no exerccio de funes especializadas. Williamson (1983) analisou a questo no contexto da Economia dos Custos de Transao que leva em conta os pressupostos de oportunismo e racionalidade limitada. Deste modo, os contratos entre agente e principal apresentam custos associados que devem ser contrapostos aos ganhos potenciais de eficincia, advindos da separao entre propriedade e controle. importante distinguir as corporaes cooperativas das corporaes privadas com relao ao exerccio do controle. Segundo Berle & Means (1932), nas privadas o controle exercido pelo grupo detentor da maioria dos votos do conselho. Definido o grupo majoritrio, os custos de transao declinaro rapidamente, uma vez que esse grupo ter o direito de escolher os agentes aos quais delegar o controle. Nas empresas cooperativas as decises do conselho so tomadas com base no princpio um homem - um voto, independentemente da participao do cooperado no capital da empresa ou de seu movimento enquanto produtor. Seu direito sobre o resduo depender das transaes realizadas com a cooperativa no perodo, mas seu voto independer desse valor. Assim, cooperados intensamente envolvidos, e que correm os riscos associados ao desempenho da cooperativa, podem ter o mesmo poder de influncia em seu processo de tomada de decises que outro cooperado apenas eventual participante dos negcios. A emergncia de lideranas cooperativas centralizadoras e permanentes pode ser vista como uma soluo para o problema dos elevados custos de transao associados ao processo de tomada de decises. Por sua vez, a presena predominante dos mesmos membros da cooperativa nos cargos de gesto pode ser vista como uma soluo para o problema de agency em estrutura na qual os direitos de propriedade so difusos. Como o controle apresenta alto custo, os cooperados tendem a exercer a gesto. Algumas distines existentes entre um cooperado e um acionista de empresa no-cooperativa merecem ser explicitadas: o cooperado pode ter sua renda fortemente atrelada cooperativa ou esta pode ser vista como um canal de comercializao para seu produto, alternativamente a outras possibilidades. Em muitos casos a cooperativa o nico canal de escoamento de seu produto; em geral, a renda do cooperado no depende significativamente da diviso das sobras no final do exerccio. Parte dessas sobras retida por lei, sendo limitado o acesso do cooperado a elas, mesmo em caso de desligamento da cooperativa; o acionista de uma empresa, mesmo minoritrio, est interessado no desempenho da corporao, com a qual em geral no tem negcios, ou seja, seu retorno depende da valorizao do capital e dos eventuais lucros a serem distribudos; existe grande liquidez de suas aes, maior se a empresa tiver capital aberto. Diferentemente do cooperado, a qualquer momento o acionista pode deixar a sociedade a custo mnimo. Em suma, as cooperativas so casos especiais em que o controle no conseqncia dos riscos associados ao direito de propriedade sobre o resduo. Estando todos os membros em igual condio de negociao, resultam maiores custos de transao e maiores perodos referentes ao processo de tomada de decises. Se a cooperativa integrada verticalmente, e compete no mercado com empresas no-cooperativas, o problema de eficincia da gesto passa a ser mais importante.

Prope-se neste estudo que a incompleta separao entre propriedade e controle e o pequeno interesse do cooperado com relao ao desempenho da cooperativa esto associados aos resultados desta. Em cooperativas menores, mais homogneas, nas quais os cooperados convivem, os controles informais so exercidos mais intensamente. Nas cooperativas maiores, possuidoras de grande nmero de cooperados cujas rendas independem de sua estabilidade, os controles tm custos mais altos, sujeitando-as s aes oportunistas dos agentes. O PROCESSO DE DECISO Como colocado por Fama & Jensen (1983b), o processo de tomada de decises nas corporaes pode. ser decomposto em quatro passos: iniciao, ratificao, implementao e monitoramento. O primeiro passo representado pelas propostas para alocao dos recursos feitas pelo corpo gerencial. O seguinte a atividade tpica de escolha entre as alternativas. O terceiro a execuo da deciso tomada no passo anterior. O ltimo corresponde atividade de controle contnuo. Segundo esses autores, a separao entre propriedade e controle ocorre quando determinado agente no exerce os direitos de deciso e de implementao das mesmas aes. Torna-se importante considerar se existem distines entre os processos de tomada de decises de empresas cooperativas e no-cooperativas. A questo est relacionada ao tipo de problema agente-principal que emerge nas cooperativas. A discusso a seguir baseia-se no conceito de direito sobre o resduo proposto por Fama & Jensen (1983a). A partir do conceito de firma elaborado por Coase (1937), no qual esta vista como um complexo de contratos entre diferentes agentes, a definio do direito de propriedade sobre o resduo um condicionante importante do seu desempenho. Se um agente iniciador e implementador de uma deciso tiver, tambm, direitos sobre o resduo, no se configura o problema de agency. Em corporao de capital aberto ou em sociedade limitada, os direitos de propriedade sobre o resduo e o risco associado so definidos contratualmente. A separao entre propriedade e controle ser, ento, funo do grau de complexidade das atividades gerenciais a serem executadas. Embora o termo complexidade no tenha definio clara na literatura, pode estar associado ao tamanho da empresa. Entretanto, mesmo firmas pequenas podem ser complexas quanto aos aspectos gerenciais, dependendo da natureza de suas atividades. Cooperativas que operam nos sistemas agroalimentares dificilmente so empresas pouco complexas, dadas as caractersticas da organizao do agribusiness moderno. Considerando o caso das corporaes cooperativas, a escolha de um gerente-cooperado implica ter este direito sobre o resduo, resultando na no-separao entre propriedade e controle. plausvel considerar que o esforo de um cooperado para assumir a liderana da empresa estimulado pelo nvel de risco assumido a partir de seus direitos sobre o resduo, proporcionais ao seu movimento com a cooperativa ou pelas remuneraes direta e indireta associadas ao cargo (2). A existncia de maior disperso dos direitos de propriedade em empresas de capital aberto amplia as possibilidades para o estabelecimento de estruturas de gesto em que propriedade e controle estejam separados, pois o risco associado aos direitos sobre o resduo diluir-se- entre os acionistas. O acionista no precisar exercer esforo significativo para monitorar os resultados. O custo de modificao no portf6lio de aes muito baixo, no exigindo necessariamente contato entre acionista e empresa. No caso de cooperativa, existe relao muito prxima entre o cooperado e a corporao. H considervel custo para o acionista abandonar sua posio de cooperado, seja pelo fato de parte de seus fundos junto cooperativa no ser acessvel de forma lquida, seja pelo fato de parte considervel de sua renda de produtor poder estar essencialmente ligada cooperativa como canal de comercializao. At este ponto, os principais argumentos levam a explicar a persistncia de membro da cooperativa em sua gesto. Entretanto, existem dois limites importantes para tal persistncia: um deles o crescente grau de complexidade da gesto de empresa!? cooperativas, demandando cada vez mais gerentes com treinamento especfico para o exerccio da atividade; o outro diz respeito ao grau de complexidade da gesto da atividade de produo agrcola ou pecuria, esta tambm podendo requerer certa especializao. Quanto mais especializada a atividade primria do cooperado, mais exigncias tcnicas existem, maior o seu custo de oportunidade e, portanto, menor a sua possibilidade de atuao na cooperativa. Por um lado, a proximidade do cooperado das aes de gerenciamento pode trazer importante retroinformao para os passos de iniciao e ratificao. Por outro, em estruturas complexas a separao incompleta impe problemas tpicos de corporaes cooperativas que se refletem em suas formas de organizao emergentes. Cooperativas agroindustriais desempenham importante papel na coordenao de sistemas agroindustriais. As cooperativas podem ser vistas como formas de integrao vertical dos produtores agrcola e pecurio, em direo a

atividades de comercializao, industrializao e produo de insumos. Portanto, essencial discutir as variveis indutoras do processo de integrao vertical para, a partir da, explicar as novas formas organizacionais que esto emergindo, foco de anlise no prximo tpico. Segundo Sexton (1986), a integrao vertical em cooperativas estimulada pelos fatores: reduo de custos atravs de melhor poder de bar'ganha na aquisio de insumos; melhoria da posio de barganha no mercado, em especial quando se trata de produtos perecveis; ganhos de eficincia advindos da capacidade coordenadora das cooperativas; reduo de riscos associados a aes conjuntas. Williamson (1985) desenvolveu teoria explicativa da integrao vertical distinta daquela que serve de base para o trabalho de Sexton. Para ele a integrao conseqncia das caractersticas das transaes levadas a efeito no processo produtivo, em especial do tipo de especificidade dos ativos envolvidos. A forma de governana resultante aquela capaz de proporcionar adequada coordenao da produo, economizando nos custos de produo e de transao (3).

As cooperativas podem ser vistas como formas de integrao vertical dos produtores agrcola e pecurio, em direo a atividades de comercializao, industrializao e produo de insumos.
Em cooperativas integradas verticalmente surgem tenses provenientes da forma de remunerao do cooperado. Como j comentado, sua renda baseia-se principalmente no pagamento recebido pela entrega de seu produto cooperativa. A presso dos cooperados direciona-se, em geral, para a obteno de preos acima dos vigentes no mercado. Uma vez que o cooperado pode influenciar nas decises da cooperativa, no raro consegue concretizar essas transaes. Obviamente, a cooperativa atuante em mercado disputado pela concorrncia, no caso de produtos processados, acaba por perder sua condio de competir em custos junto ao sistema de distribuio. O cooperado est distante do negcio da cooperativa e no o sente como sendo seu. Assim, emerge a grande necessidade de desenvolver programas internos de informao, deixando o cooperado sintonizado com o negcio da cooperativa. A partir da estruturao de formas integradas, as cooperativas criam demandas organizacionais especficas a essas estruturas. Com o aumento das necessidades gerenciais as formas unidivisionais (U) atingem seu limite de eficincia (Ricketts, 1987). O tratamento usualmente dado emergncia de formas multidivisionais (M) reflete a economia de custos de transao derivados da incapacidade da forma U lidar com a intensa demanda imposta ao gerente. Muitas cooperativas complexas tendem a se organizar gerencialmente na forma M, mas vrios de seus gerentes divisionais so membros da prpria cooperativa. As formas M associam-se a atividades especializadas, em geral exercidas por profissionais especificamente treinados. A potencializao dos resultados da forma M conseguida atravs da criao de mercado interno para a alocao dos recursos de acordo com o retorno esperado. Assim, surgem cooperativas estrutura das na forma M com grande autonomia divisional, configurando unidades de negcio gerenciadas independentemente. Deve-se considerar que os produtores, em cooperativas estruturadas verticalmente, se posicionam cada vez mais distantes do processo de tomada de decises de negcios, o qual demanda treinamento especializado. Algumas cooperativas vm buscando criar uma separao clara entre o negcio da cooperativa e as atividades industriais, gerando com freqncia linha divisria entre a cooperativa e as empresas processadoras das quais os cooperados passam a ser acionistas comuns. Esto emergindo, no mundo do agribusiness cooperativo, formas intermedirias de organizao, em parte cooperativa e em parte sociedade de capital. As unidades de negcio, caractersticas das formas M, so passos intermedirios em que o maior grau de autonomia proporciona capacidade.. de recuperar a sinalizao necessria para efetuar seus investimentos. O grau de independncia dessas unidades difere de cooperativa para cooperativa, podendo elas serem vistas como reao aos problemas de gerenciamento de estruturas complexas. . ESTUDOS DE CASO DE ESTRUTURAS ORGANlZACIONAIS COOPERA TIV AS Estudos de caso sobre cooperativas refletem as tendncias referentes reestruturao dos sistemas de organizao gerencial. As questes da integrao vertical, do aumento do grau de complexidade e da inovao gerencial esto refletidas, em certo grau, nos trs estudos analisados a seguir. O primeiro foi desenvolvido no programa de agribusiness

da Universidade de Harvard e os demais no mbito do programa de agribusiness da Universidade de So Paulo. So eles, Cebeco-Handelsraad (Theobald, 1991), Holambra (Costa Santos, 1993) e Batavo (Mejido, 1993).

Cebeco-Handelsraad
Esta cooperativa central coordena as aes de 45 singulares que congregam cerca de 50 mil produtores, correspondentes a aproximadamente 50% dos produtores holandeses. Foi fundada em 1877 e estruturada como Cooperativa Central em 1898. A atual estrutura da Cebeco-Handelsraad foi organizada em 1972, aps processo de aquisies. Destaca-se, entre as aes estratgicas da Cebeco, sua orientao internacional, na verdade uma resposta ao ambiente intensamente competitivo do mercado holands. A Cooperativa adquire .e distribui insumos para seus associados, mas busca reduzir e simplificar essas operaes em direo a sistema operacional mais eficiente. As atividades de produo de sementes e processamento de alimentos tambm so desenvolvidas em nvel internacional. A Cebeco processa batatas em doze pases, est iniciando operaes na rea de alimentos enlatados no Canad e na Alemanha, bem como aes no mercado de alimentos de convenincia no Canad (Zylbersztajn, 1992). A Cebeco emprega 120 profissionais, reduzidos de um total de cerca de cinco mil, segundo Theobald (1991). Atuando como uma holding, gerencia em torno de dez mil empregos em todo o sistema, tendo gerado vendas superiores a US$ 2 bilhes em 1991. considerada a sexta cooperativa europia. As atividades da Cooperativa so desenvolvidas a partir de 100 empresas subsidirias gerencialmente independentes, mas por ela controladas. Para o gerenciamento dessas estruturas enfrentou, recentemente, trs desafios: reorganizar as estratgias, partindo de estrutura voltada para a produo e atingindo viso de mercado; adequar sua administrao para atuar no mercado internacionalizado de alimentos; encontrar novas fontes de financiamento, para fazer frente s necessidades impostas pela escala de aes essenciais operao em nvel internacional. Na realidade, esses trs desafios originaram-se na inadequao do processo gerencial tradicional para lidar com a competio no mercado. Na qualidade de empresa verticalmente integrada, competindo com grandes corporaes da rea de alimentos, a Cebeco precisava de estrutura compatvel com as necessidades do mercado. Aps perodo de intensa negociao interna, seus cooperados concordaram em definir a operao independente das 100 subsidirias. Encontra-se, entre os aspectos que mudaram, a possibilidade dessas empresas escolherem as melhores fontes de suprimento de matrias-primas, de cooperados ou no. Evidentemente, surgem problemas quando a unidade encontra fontes alternativas de fornecimento mais eficientes do que a prpria Cooperativa. Esse problema tpico de estruturas cooperativas, conforme discutido no tpico anterior, mas tambm encontrado em corporaes no-cooperativas verticalizadas. Grande parte da renda do cooperado depende das vendas de seu produto para a cooperativa, o que gera presso para pagamentos a preos acima daqueles vigentes no mercado. Esta prtica compromete o desempenho da rea de processamento que, por sua vez, compete com empresas no-cooperativas no mercado. Dessa forma, o membro da cooperativa atua com o horizonte de seu negcio, no a vendo como sua extenso vertical, a no ser quando ela especializada apenas nas vendas em comum. O problema surge na gesto das cooperativas verticalmente integradas. A Cebeco possui, operacionalmente, um board escolhido entre os membros das 45 cooperativas singulares. Esse conselho faz a ligao entre 'as subsidirias e a Cebeco. Uma diretoria executiva escolhida por esse board, que funciona como agente das cooperativas na direo das subsidirias. Como unidades de negcio independentes, as 100 subsidirias objetivam ser empresas competitivas no ambiente de mercado. A Cebeco define as estratgias da corporao, deixando que as aes operacionais sejam inteiramente desenvolvidas pelos agentes profissionais. A Central funciona, assim, como uma holding, mantendo o controle financeiro e identificando eventuais sinergias a serem exploradas (figura 1).

Embora os recursos retidos pela Cooperativa sejam importantes, no suprem as exigncias de capital para seus investimentos. Os cooperados da Cebeco tiveram de ser convencidos a transformar parte das retenes em participao acionria nas unidades de negcio, bem como reinvestir eventuais dividendos. As unidades de negcio no precisam ter participao exclusiva dos cooperados, podendo atrair capital de outras origens. A maior dificuldade expressa pelo Diretor da Cebeco-Handelsraad, Sr. Hermann de Boon, foi convencer os cooperados a investirem em operaes industriais, de natureza muito distinta daquelas caracterizadas como o seu core business, a atividade agrcola. A direo da Cebeco considera ter sido o manejo do sistema de informao interno o principal elemento no processo de convencimento dos cooperados para a aceitao da nova estrutura (Zylbersztajn, 1992). Educados sob rgidos princpios cooperativistas, muitos cooperados questionam se essa nova estrutura est consoante com as bases doutrinrias do cooperativismo. Esta questo est servindo de base para discusses em nvel das instituies do cooperativismo internacional, como a Aliana Cooperativa Internacional, e pode introduzir novo elemento que considere os custos e benefcios de manter os rgidos princpios em face das necessidades de competir no mercado. Retomando questo da separao entre propriedade e controle, supe-se estarem as dificuldades em aceitar estruturas profissionais, que funcionem como agentes da Cooperativa, alinhadas com as dificuldades encontradas no processo de reestruturao da Cebeco. A organizao das unidades independentes e a introduo de modernos princpios de controle gerencial permitiram lidar com os custos de agency associados instalao de uma diretoria contratada. Cooperativa Agropecuria Holambra (4) Holambra a denominao de uma cooperativa organizada por imigrantes holandeses no estado de So Paulo. Operando h 50 anos, possui trs atividades principais: flores, leite e agricultura. Esta Cooperativa tem em torno de 300 membros, com faturamento de aproximadamente US$ 100 milhes, dos quais cerca de 20% advindos de exportaes. At 1988 essa cooperativa cresceu dentro dos padres tradicionais, chegando a ter em torno de 400 empregados no seu escritrio central. A necessidade de ganhar eficincia em ambiente intensamente competitivo levou sua diretoria a pensar em maneiras de introduzir estrutura operacional menor e mais flexvel. A estrutura em operao tinha cinco departamentos que se reportavam a um gerente geral. Este respondia diretoria e ela, por sua vez, ao conselho (figura 2). A nova estrutura organizacional proposta introduziu unidades de negcio, o que significou um aumento de sua flexibilidade gerencial, bem como melhor capacidade de controle sobre os resultados em cada negcio da Cooperativa. O nmero de empregados foi reduzido de 400 para 75, a partir da estruturao de contratos de servios providos por empresas externas, em tpico processo de terceirizao.

Sua nova estrutura est representada na figura 3. Nesta a Cooperativa Central faz o papel de uma holding em que o gerente geral se reporta ao conselho. As onze unidades de negcio tm sua administrao independente e podem atrair investimentos dos cooperados, seja qual for sua atividade primria. Esta possibilidade, denominada por Williamson (1983) de mercado interno de capitais, recria internamente um mercado para a alocao de recursos, da mesma forma que ocorre na Cebeco.

O produtor-cooperado foi estimulado a aumentar sua participao no processo de tomada de decises estratgicas e seu interesse no controle dos gerentes das unidades em que possui investimentos. Sua renda passou a estar associada aos resultados da unidade de negcio centralizadora de seus investimentos. Foi constatada certa dificuldade dos gerentes contratados no mercado, em especial daqueles sem cultura cooperativista, refletindo-se na elevada rotao de profissionais ocupando postos-chave gerenciais. Intenso contato entre o cooperado e as unidades de negcio foi estimulado e de certa forma facilitado devido ao pequeno nmero de associados, especialmente quando comparado com o da Cebeco ou mesmo com o de outras cooperativas brasileiras(5). A Cooperativa Agropecuria Holambra possui grau de integrao vertical menor do que o do caso anterior. Isto, aliado sua menor dimenso, permitiu a estruturao das unidades de negcio atuando dentro dos limites da Cooperativa, ao invs de maneira de empresas independentes.

Cooperativa Batavo Esta uma cooperativa central, tambm fundada por descendentes de holandeses, que congrega trs cooperativas singulares: Arapoti, Batavo e Castrolanda. Em 1911, trs famlias de imigrantes chegaram ao ento recentemente desbravado territrio do norte do Paran. Foram seguidos por mais dois grupos, um que se localizou em Castro, em 1950, e outro em Arapoti, em 1961. A Cooperativa atingiu US$ 150 milhes de vendas em 1991, originadas de leite e derivados (49%), avicultura (23%) e suinocultura (28%). Por ser integrada verticalmente, a Cooperativa Batavo defronta-se com os problemas j descritos, ou seja, remunerar adequadamente seu cooperado e enfrentar ambiente de mercado altamente competitivo. Sua elevada produtividade e seu nvel tecnolgico so muito expressivos. Segundo dados de 1991, a produo mdia de leite por vaca foi de 4.769 kg/ano, a de frango atingiu 43,2 g/dia e a de leites/matriz/ano foi de 20.9. O resultado econmico tem sido muito satisfatrio para o produtor agrcola, o que fica indicado pelo padro de vida de seus cooperados. A Cooperativa prov servios sociais, assistncia mdica, educao, servios para idosos e ambiente tpico de regies altamente desenvolvidas. O desafio reside na manuteno da competitividade de seus produtos industrializados, com marca prpria e retorno econmico adequado. O gerenciamento da Cooperativa demanda elevado grau de especializao de seus executivos, tendo os cooperados papel muito ativo.

Completa separao entre propriedade e controle demandada pela crescente presena de profissionais contratados no mercado, com experincia em gerenciamento de corporaes no-cooperativas.
A Batavo. busca definir preos de mercado para seus cooperados, mas sente o problema da limitada capacidade de gerao de recursos internos para investimentos. Em ambiente de mercado com grande potencial de expanso, seus dirigentes percebem poder coordenar com rapidez a fase de produo agrcola, mas o mesmo no ocorre com a etapa industrial. Considerando-se o cenrio de crescimento da demanda por protena animal, as empresas concorrentes reconhecem que a capacidade para ocupar o mercado em expanso pode ser um significativo elemento estratgico. Assim, eventuais demoras para a implementao de novos investimentos tornam-se fator de grande importncia. Uma das possveis solues a organizao de contratos com outras cooperativas possuidoras de capacidade ociosa. Esta possibilidade aventada a partir de contexto que assume serem menores os custos de transao entre empresas de natureza cooperativa. Um dos problemas para a implementao desses contratos o custo de monitoramento da

qualidade dos produtos que eventualmente passaro a ser comercializados com a marca da Cooperativa. Todas essas aes estratgicas esto encontrando barreiras na sua atual estrutura gerencial. A Cooperativa vem sendo administrada por executivos oriundos do quadro de cooperados, eleitos pela assemblia geral. So quase sempre as mesmas pessoas, em geral aquelas dispostas a dedicar seu tempo para essas atividades. O gerenciamento profissional tem sido proposto e discutido internamente, seguido da adoo de estrutura baseada em unidades de negcio. Um consultor externo deu suporte ao projeto que sofreu fortes resistncias internas. A falta de cultura cooperativista foi uma das causas alegadas, assim como os elevados salrios pagos no mercado aos profissionais qualificados. Entretanto, reconhecem a necessidade de pessoas qualificadas para lidar com as crescentes complexidades dos negcios orientados para o consumidor, disputado pelas firmas concorrentes. Tal presso resultou na contratao do primeiro profissional no mercado para a rea financeira. Como uma das 30 maiores indstrias de alimentos do pas, a Batavo compete com, entre outras, Nestl, Sadia, LPC. Para sair de sua atual posio de vendas e ter maior agressividade no mercado, sabe que encontrar crescentes dificuldades gerenciais. Estrutura gerencial profissional ser demandada para lidar com as novas alianas estratgicas e com o posicionamento de sua marca em nvel nacional. Sua alta direo reconhece os desafios e enfrenta os elevados custos de negociao referentes ao processo decisrio interno. A necessidade de separar a propriedade e o controle pode ser vista como o foco central do problema. CONCLUSES O sistema adotado pela Cooperativa Agropecuria Holambra tem os mesmos objetivos daquele escolhido pela Cebeco-Handelsraad, ou seja, permitir a competio interna e possibilitar a eficiente alocao dos recursos. No entanto, existe entre elas uma diferena fundamental: a Cebeco buscou soluo externa, desenhando uma linha divisria entre a tpica operao da Cooperativa e as operaes das 100 companhias sob seu controle; estas so mais do que unidades de negcio, so negcios independentes. Reduzindo o negcio da Cooperativa ao seu core business, a Cebeco resolveu o problema da separao entre propriedade e controle, baseando a gesto de suas empresas em estrutura totalmente profissional. Esta cooperativa passou a adotar os sistemas disponveis de controle gerencial, mantendo o fluxo de informaes e as decises estratgicas em seu escritrio central. Na Cooperativa Agropecuria Holambra, as unidades de negcio tm relao mais prxima com ela, mas com maior independncia do que na estrutura antiga, no configurando negcios totalmente independentes. Como empresa menor do que as outras analisadas, as relaes entre ela e o cooperado podem ocorrer a custos menores. Os diferentes padres de integrao vertical observados entre a Holambra e a Cebeco tambm devem ser considerados. A Cooperativa Batavo, por sua vez, possui grau de complexidade suficiente para a abertura de discusso a respeito da contratao de profissionais no mercado, tendo tomado esta deciso para a rea financeira. Esta cooperativa est convencida de ser limitado o tempo de seus membros para o gerenciamento das complexas estruturas que se desenvolveram. Diferentes necessidades financeiras para os projetos de expanso foram observadas entre as empresas. A Cebeco seguiu na direo de organizao tpica das empresas capitalistas no-cooperativas, tentando criar uma estrutura que se equilibrasse com a da Cooperativa. Assim, foi-lhe possvel levantar. recursos para permitir sua expanso nos mercados internacionais, conforme deciso estratgica definida por ela. Para a Holambra as necessidades de investimento so menores, por ser menor o grau de integrao vertical, e supridas pelas fontes tradicionais. A Batavo encontra-se sob presso devido possibilidade de crescimento do mercado interno e posio da concorrncia. As necessidades de capital sero substantivas se a empresa se definir por posicionamento nacional no mercado em expanso. O problema da separao entre propriedade e controle revisto neste artigo de forma distinta daquela como tratado em estudos de empresas no-cooperativas. O conceito de resduo diferente em empresas cooperativas. Como o cooperado tambm um cliente da cooperativa, existe forte tendncia de definio de posies de negcios que o beneficiem, em detrimento da corporao. Por ser o acesso s sobras menos importante do que a renda da venda do produto, o comportamento do cooperado reflete ao oportunista, pressuposto da Economia dos Custos de Transao. No correta a suposio de que este pressuposto deixa de existir pelo fato de se tratar de empresa cooperativa. A impossibilidade de sair do negcio sem perdas, diferente das empresas no-cooperativas, tambm cria condio de pouca atratividade para o cooperado investir em empresas dentro da estrutura da cooperativa. Finalmente, os elevados custos de negociao, que caracterizam o processo de tomada de decises nas cooperativas, geram situao menos competitiva para esse tipo de corporao. Pequenas e grandes cooperativas tendem a reorganizar suas estruturas de modo a lidar com tais desafios. Completa

separao entre propriedade e controle demandada pela crescente presena de profissionais contratados no mercado, com experincia em gerenciamento de corporaes no-cooperativas. A questo conceitual e doutrinria da classificao dessas novas estruturas, qualificadas ou no como cooperativas, deve ser discutida no mbito da Aliana Cooperativa Internacional. O fato que essas novas estruturas representam arranjos contratuais que indicam permitir a atuao eficiente em mercados exigentes. Muitas questes permanecem em aberto, como os aspectos legais das operaes no-cooperativas; o tratamento fiscal das empresas fora dos limites da cooperativa; o desenvolvimento de mecanismos internos de informao facilitadores para a tomada de decises, problema tpico desse tipo de corporao; e, ainda, a necessidade de desenvolver mecanismos contratuais eficientes entre cooperativas e empresas nocooperativas. Estes temas ficam como sugestes para futuros estudos. Notas (1) Na literatura a questo 'colocada como risk bearing and residual claims. (2) Na literatura internacional o problema denominado de on the job ammenities, sendo possvel a formulao da hip6tese de tais amenidades serem maiores nas cooperativas do que nas empresas no-cooperativas. Contudo, este no o objetivo neste artigo.

(3) Ver, para detalhes do uso da Economia dos Custos de Transao no estudo de sistemas agroindustriais, Zylbersztajn (1994).
(4) Este t6pico tem como base, em parte, os estudos de caso desenvolvidos por Costa Santos (1993) e Mejido (1993). (5) Ver Zylbersztajn (1993) para anlise de estudos de caso de cooperativas operando no Brasil.
Revista de Administrao, So Paulo v. 29, n. 3, p. 23-32, julho/setembro 1994

Resumo Discute-se neste artigo as tendncias da moderna gesto das cooperativas agrcolas verticalizadas. O problema enfocado o da separao entre propriedade e controle em empresas cooperativas, segundo conceito introduzido por Berle & Means (1932) e revisto por Fama & Jensen (1983b). Trs estudos de caso ilustram as tendncias apontadas, no sentido da reorganizao da gesto das cooperativas voltadas para maior independncia no processo de tomada de decises, do crescimento via empresas fora dos limites da empresa cooperativa e da efetiva separao entre propriedade e controle associada contratao de gerncias profissionais. Palavras-chave: cooperativas, separao entre propriedade e controle, gesto cooperativista. Abstract

The concept of separation of ownership and control in modern corporations has been developed by Berle & Means (1932) and reviewed by Fama & Jensen (1983b). The concept was adopted to analyze the observed trerids of modern cooperative corporations, indicating the need of new organizational forms in order to enable these firms to compete with non cooperative corporations. Three case studies have be,en analyzed providing support to the conclusions which indicate a progressive adoption of professional management in farm cooperatives and non standard organizational structures. Uniterms: cooperatives, separation of ownership and control, cooperative management.

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