UNIVERSIDAD YACAMB VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

ANLISIS DE LAS ESTRATEGIAS GERENCIALES UTILIZADAS EN EL INSTITUTO SOCIALISTA DE LA PESCA Y ACUICULTURA (INSOPESCA) Y SU INCIDENCIA EN LA EJECUCIN PRESUPUESTARIA DE LAS GERENCIAS OPERATIVAS, PERODO 2009-2010.

AUTORA: Keyla Garca Rivero TUTOR: Eduardo Alemn Barquisimeto, Septiembre 2011

UNIVERSIDAD YACAMB VICERECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

ANLISIS DE LAS ESTRATEGIAS GERENCIALES UTILIZADAS EN EL INSTITUTO SOCIALISTA DE LA PESCA Y ACUICULTURA (INSOPESCA) Y SU INCIDENCIA EN LA EJECUCIN PRESUPUESTARIA DE LAS GERENCIAS OPERATIVAS PERODO 2009-2010. Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al grado de Magster en Gerencia de las Finanzas y de los Negocios

AUTORA: Keyla Garca Rivero TUTOR: Eduardo Alemn Barquisimeto, Septiembre 2011

APROBACIN DEL TUTOR

En mi carcter de tutor del Trabajo de Grado presentado por la ciudadana Keyla Garca Rivero, titular de la cdula de identidad N 11.229.640, para optar al grado de Magster en Gerencia de las Finanzas y de los Negocios, considero que dicho trabajo rene los requisitos y mritos suficientes para ser sometido a la presentacin pblica y evaluacin por parte del jurado examinador que se designe. En la ciudad de Barquisimeto, a los doce (12) das del mes de septiembre de dos mil once (2011).

_________________________ Eduardo Alemn C.I. No. 4.253.237

DECLARACIN DE AUTORA

Quien suscribe, Keyla Garca Rivero, titular de la Cdula de Identidad No. 11.229.640, hace constar que es la autora del Trabajo de Grado, titulado Anlisis de las estrategias gerenciales utilizadas en el Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA) y su incidencia en la ejecucin presupuestaria de las gerencias operativas, perodo 2009-2010, el cual constituye una elaboracin personal realizada nicamente con la direccin del tutor de dicho trabajo, Eduardo Alemn, titular de la Cdula de Identidad No. 4.253.237; en tal sentido, manifiesto la originalidad de la conceptualizacin del trabajo, interpretacin de los datos y la elaboracin de las conclusiones, dejando establecido que aquellos aportes intelectuales de otros autores se han referenciado debidamente en el texto del mismo. En la ciudad de Barquisimeto, a los doce (12) das del mes de septiembre de dos mil once (2011).

______________________ Keyla Garca Rivero C. I. No. 11.229.640

AGRADECIMIENTO

A Dios, por darme la oportunidad de poder cursar esta maestra y permitirme aumentar mis conocimientos en el rea administrativa y contable. A mi mam, por haberme escuchado, ayudado y apoyado incondicionalmente en todo momento durante la realizacin de la investigacin. A los profesores, Ral Prez De Los Santos, Eduardo Alemn, Ronald Ordoez y Ramn Lunar, por sus recomendaciones y asesora profesional en todas las etapas de esta investigacin, adems de sus palabras de aliento para no decaer en la culminacin de esta ltima etapa de la maestra. A mi familia, gracias por estar ah y apoyarme en todo momento.

NDICE GENERAL

pp. PGINAS PRELIMINARES RESUMEN INTRODUCCIN CAPTULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema Objetivos de la Investigacin General Especficos Justificacin de la Investigacin CAPTULO II MARCO TERICO Antecedentes Bases Tericas Bases Legales Breve Resea Histrica Operacionalizacin de las Variables CAPTULO III MARCO METODOLGICO Diseo y Tipo de Investigacin Poblacin o Muestra Tcnicas de Recoleccin de Datos Validez y Confiabilidad del Instrumento Tcnica de Anlisis de Datos e Interpretacin de Resultados REFERENCIAS ANEXOS A B iii ix 10

14 14 21 21 22 22 25 25 29 50 60 69 70 70 71 72 73 74 75 79 80 81

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LISTA DE CUADROS CUADRO 1 Modificaciones presupuestarias 2009-2010 2 Matriz DOFA de la Gestin Presupuestaria INSOPESCA pp. 86 112

LISTA DE GRFICOS GRFICO 1 Solicitud de recursos al ejecutivo nacional 2009 2 Solicitud de recursos al ejecutivo nacional 2010 3 Recursos aprobados en ley / Presupuesto reformulado 2009-2010 4 Distribucin presupuestaria / Recursos ejecutados 2009 5 Distribucin presupuestaria / Recursos ejecutados 2010 pp. 83 85 86 87 88

UNIVERSIDAD YACAMB VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO Lnea de Investigacin: La empresa y sus procesos operativos ANLISIS DE LAS ESTRATEGIAS GERENCIALES UTILIZADAS EN EL INSTITUTO SOCIALISTA DE LA PESCA Y ACUICULTURA (INSOPESCA) Y SU INCIDENCIA EN LA EJECUCIN PRESUPUESTARIA DE LAS GERENCIAS OPERATIVAS, PERODO 2009-2010. Autora: Keyla Garca Rivero Tutor: Eduardo Alemn Mes y Ao: Septiembre 2011 Resumen La investigacin se realiz en el Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA) perodo 2009-2010, participaron el Presidente de la Institucin, el gerente de la oficina de planificacin, presupuesto y evaluacin de gestin, el gerente general y los gerentes operativos. Las variables fueron las estrategias gerenciales y la planificacin estratgica. Su propsito fue la realizacin de un anlisis de las estrategias gerenciales utilizadas en el Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA) y su incidencia en la ejecucin presupuestaria de las gerencias operativas perodo 2009-2010. Para ello fue necesario describir las estrategias gerenciales utilizadas en el proceso presupuestario, se identificaron los factores presentes en el ambiente externo e interno y se estudi la ejecucin presupuestaria de las gerencias operativas del Instituto. La justificacin se basa en la importancia de las estrategias gerenciales en la planificacin estratgica, presupuestaria y operativa para desempear una gestin eficiente, eficaz y efectiva. Se fundamenta en una investigacin de campo de ndole descriptiva. El universo de estudio est integrado por ocho personas, responsables de la ejecucin presupuestaria de los proyectos. Se emple la revisin documental, la encuesta, observacin directa y el instrumento diseado para la recoleccin de los datos fueron la ficha de trabajo y el cuestionario, conformado por veinte preguntas cerradas. Para la confiabilidad y validez del instrumento se aplic el cuestionario, en dos oportunidades al mismo grupo de personas, dando resultados con poca variacin lo que llev a la confiabilidad del mismo.

Descriptores: estrategias gerenciales, planificacin estratgica.

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INTRODUCCIN La planificacin y el presupuesto son herramientas de la administracin que le permiten a las organizaciones ya sean pblicas y privadas, de produccin o de servicios, establecer un plan de gastos y ahorros; significa saber en detalle cules son los ingresos y pagos pendientes de la empresa, para ello es necesario que se establezcan plazos o fechas en las que los realizarn para tener un mejor control. El presupuesto permite establecer prioridades y evaluar el logro de sus objetivos, ya que facilita conocer el desenvolvimiento de la organizacin, a travs de la comparacin de los gastos y efectivo real disponible, con los gastos y efectivo presupuestado en un tiempo determinado, esa comparacin arrojar los errores presupuestarios y le permitir tomar medidas que corrijan o mejoren la actuacin organizacional. En tiempos pasados el principal problema presentado fue la separacin permanente entre la planificacin y el presupuesto; actuaban como entes fragmentados, o sea, aisladamente, sin vinculacin alguna. Esto se haca con unos criterios netamente tcnicos, muy valiosos, pero desvinculados de la realidad fiscal y financiera en los diferentes niveles de la administracin pblica. El Estado venezolano a travs del Poder Ejecutivo representado por el Ministerio del Poder Popular para la Planificacin y el Desarrollo (MPPPD), rgano encargado de dictar las pautas en cuanto al proceso de planificacin de acuerdo a lo establecido en el Decreto N 5.554 de fecha 13 de noviembre de 2001, el cual tiene Fuerza y Rango de Ley Orgnica sobre Planificacin, inici en el ao 2005 conjuntamente con el Ministerio del Poder Popular para las Finanzas (MPPF) y la Oficina Nacional de Presupuesto (ONAPRE), un proceso de transformacin para la incorporacin y aplicacin de nuevas tcnicas que permitan la sistematizacin, adems de la homogeneidad en los procesos de planificacin con el fin de mejorar la gestin pblica, en funcin de los objetivos y estrategias del desarrollo de la nacin.

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A partir del ejercicio fiscal 2006 el Ministerio del Poder Popular para la Planificacin y el Desarrollo (MPPPD) en conjunto con el Ministerio del Poder Popular para las Finanzas (MPPF) a travs de la Oficina Nacional de Presupuesto (ONAPRE), modifica la tcnica del presupuesto por programa, a la metodologa de presupuesto por proyectos, con el objetivo de mejorar y proporcionar un nuevo mtodo que permitiera cumplir los fines, as como cometidos del Estado, como es satisfacer las necesidades pblicas. Es importante destacar el cambio conceptual impartido a la planificacin plasmado en la actual Constitucin. Se realiza esta importante actividad con base en los lineamientos estratgicos del Plan de Desarrollo, Econmico y Social de la Nacin (2007-2013). El mandato constitucional implica que debe existir una coordinacin de dicha actividad entre la Repblica con los gobiernos locales. Igualmente, segn lo establece la Ley Orgnica de la Administracin Financiera del Sector Pblico, los presupuestos de las entidades poltico territoriales, en la formulacin deben tomar como referencia obligatoria los planes nacionales, estadales y municipales, segn sea el caso. El Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA), dada su naturaleza jurdica por ser un ente del Estado sin fines empresariales, formul a partir del ejercicio fiscal 2006, el Plan Operativo Anual Institucional (POAI) as como el Presupuesto de Ingresos y Gastos (PIG) bajo la metodologa de proyectos. Asimismo, adapt su sistema de informacin y comunicacin para el control de la ejecucin presupuestaria bajo los requerimientos de este nuevo enfoque de formulacin. En este sentido, el propsito de esta investigacin consistir en el anlisis de las estrategias gerenciales utilizadas en el Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA) y su incidencia en la ejecucin presupuestaria de las gerencias operativas perodo 2009-2010. Adicionalmente, el presente trabajo se centra en analizar y estudiar a travs del proceso de la planificacin estratgica, una serie de

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acciones que se implementarn en un contexto determinado con el objetivo de lograr una gestin eficiente, eficaz y efectiva. Dentro de este contexto se analizan los objetivos, la misin y visin actual de la institucin; se identifican los factores externos con el objeto de identificar amenazas y oportunidades; e internas con la finalidad de identificar fortalezas y debilidades del Instituto. Obedeciendo los parmetros metodolgicos con el propsito de mantener el orden lgico y organizado de su contenido, esta investigacin se ha estructurado en varias etapas: el Captulo I comprende el planteamiento del problema, el cual est dirigido a orientar al lector de acuerdo con la necesidad latente de investigacin tomando en cuenta una serie de interrogantes que emergen del hecho de analizar las estrategias gerenciales utilizadas en el Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA) y su incidencia en la ejecucin presupuestaria de las gerencias operativas para el perodo 2009-2010, a partir de estas interrogantes se plantea una respuesta al problema de investigacin como aporte a las ciencias sociales, especficamente el sector pblico. De acuerdo con lo antes expresado se formulan entonces los objetivos de la investigacin, es decir, el qu? se investiga desde un punto de vista general y especfico, tambin los alcances, justificacin e importancia del tema objeto de investigacin. Adicionalmente en el Captulo II se presenta el marco terico, el cual engloba lo relativo a los antecedentes a esta investigacin, las bases tericas y bases legales que rigen el presupuesto en los organismos y entes pblicos descentralizados sin fines empresariales, como es el caso del Instituto Socialista de la Pesca y la Acuicultura (INSOPESCA). El Captulo III contiene el marco metodolgico y presenta el orden cientfico seguido, con el fin de cumplir con los procedimientos metodolgicos en la construccin del conocimiento, en tal sentido, muestra el diseo y tipo de investigacin, la poblacin o muestra, las tcnica de recoleccin de datos, la validez y

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confiabilidad del instrumento y por ltimo se menciona la tcnica de anlisis de datos e interpretacin de resultados. A continuacin, en el Captulo IV se analizan e interpretan los resultados obtenidos en la aplicacin del instrumento. Finalmente en el Captulo V, se exponen las conclusiones y las recomendaciones una vez cumplidos los procedimientos metodolgicos as como el logro de cada uno de los objetivos especficos presentes en el problema formulado.

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CAPTULO I

EL PROBLEMA Planteamiento del Problema En el mundo entero y desde la prehistoria, el hombre en su afn de bsqueda de una mejor la calidad de vida ha procurado crear caminos que lo conduzcan de manera cada vez ms directa a la satisfaccin de sus necesidades, categorizadas stas de diferentes maneras. En la procura de satisfacer en mayor grado cada insuficiencia personal se descubre la similitud de carencias personales entre los diferentes seres humanos, de manera tal que por la consecucin de fines comunes estos se asocian en comunidades que permite la concepcin del esfuerzo conjunto para muchos aspectos de la vida. Desde el punto de vista del aspecto econmico, la historia ha demostrado como las comunidades evolucionadas en naciones, deben garantizar la mayor cantidad y calidad de bienes y servicios en una lucha infinita en la satisfaccin del mayor nmero de necesidades de la poblacin frente a la escasez de los recursos, lo cual amerita las acciones de captacin de ingresos y realizacin de gastos. Es de esta manera como un gran nmero de naciones ha empleado un instrumento que le permite conocer ingresos y egresos de manera anticipada. Desde la revolucin industrial se le denomina presupuesto, es decir, refiere a una serie de suposiciones bajo las cuales deben girar los hechos econmicos. De acuerdo a lo expuesto por Burbano y Ortiz (2001) los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto, como herramienta de planificacin y control, tuvieron su 14

origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se presentaba al Parlamento Britnico los planes de gastos del reino, se daban pautas sobre su posible ejecucin as como de control. En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental, en los Estados Unidos lo acogen en 1821 como elemento de control del gasto pblico, adems como base en la necesidad formulada por funcionarios cuya funcin era presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales. Adicionalmente, Burbano y Ortiz (2001) agregan que entre 1912 y 1925, en especial despus de la Primera Guerra Mundial, el sector privado not los beneficios que poda generar la utilizacin del presupuesto en materia de control de gastos, y destin recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener mrgenes de rendimiento adecuados durante un ciclo de operacin determinado. En este perodo las industrias crecan con rapidez y se pensaba en el empleo de mtodos de planeacin empresarial apropiados. En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal donde se definen los principios bsicos del sistema, pero es en 1965 cuando el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e incluye en las herramientas de planeacin y control el sistema conocido como planeacin por programas y presupuestos. La Asociacin Venezolana de Presupuesto Pblico (2005) expone que es en la dcada de los 60 con el objetivo de promover el desarrollo en Amrica Latina cuando surgen los presupuestos por programas, los sistemas de planificacin, programacin y presupuestacin. sta fue una concepcin vinculada a la de estado de bienestar, que daba al Estado un rol central en el crecimiento y el desarrollo econmico. Por esta razn, la implantacin de presupuestos por programas fue la expresin tcnica de estas ideas las cuales buscaban integrar la planificacin de polticas en el proceso presupuestario de Amrica Latina.

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Junto con la declinacin de las concepciones vinculadas al estado de bienestar, a partir de la segunda mitad de la dcada de los 70 hasta fines de los 90 van a predominar concepciones las cuales consideran que el eje dinmico del crecimiento econmico es el sector privado y se asigna al Estado el rol de estabilizar las economas asegurando un marco de equilibrio macroeconmico. En los 90, se proponan sistemas de modernizacin de la gestin pblica incluso hubo matices en los enfoques, en los procedimientos as como en sus consecuencias. En general todos compartan la expectativa de realizar cambios profundos en el papel y funcionamiento del Estado centrados en la atencin de las necesidades concretas del ciudadano. Al inicio de la dcada actual es cuando comienza a aceptarse en forma explcita que el crecimiento econmico por s slo no alcanza para asegurar el bienestar en toda la poblacin. Al respecto el Consejo Econmico y Social de las Naciones Unidas (2004) agrega: Se revaloriza nuevamente el papel del sector pblico en relacin a disear e implementar polticas pblicas promotoras de la incorporacin de los sectores sociales a los beneficios del crecimiento econmico aunque sin sustituir el rol central del sector privado como eje dinmico del crecimiento econmico. (p. 143) Este nuevo rol del Estado lleva a revalorizar la herramienta de la planificacin pero en un enfoque diferente al de los aos 60, porque incorpora la preocupacin fiscal a nivel macroeconmico, los instrumentos de gestin por productos o gestin por resultados, e insiste en la visin centrada en el servicio al ciudadano. En Venezuela el proceso de planificacin presupuestaria tiene su origen en el Decreto N 492 de fecha 30 de diciembre de 1.958, mediante el cual se crea la Oficina Central de Coordinacin y Planificacin, con sus funciones auxiliares para la

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Presidencia de la Repblica y el Consejo de Ministros. Desde la dcada de los 60 esta unidad tcnica se encargaba de la definicin, diseo, elaboracin de planes nacionales y regionales as como tambin operativos, como respuesta para atender a la necesidad de tener un instrumento que permitiera la definicin de objetivos de desarrollo, la formulacin de metas de crecimiento as como racionalizacin del proceso de toma de decisiones. A partir de 1980 las organizaciones del sector pblico elaboran, por primera vez, el Plan Operativo Anual, instrumento concentrador de las acciones a ejecutarse en corto plazo bajo la metodologa de programas; fue diseado fundamentalmente por las unidades de planificacin central concentrndose la toma de decisiones en el nivel de Gobierno Central sin la incorporacin del resto de los actores de la sociedad. Esta situacin origin una serie de deficiencias las cuales han repercutido en los niveles de cumplimiento de gestin de las organizaciones pblicas, adems no exista vinculacin entre el Presupuesto y el Plan Operativo. En torno a este aspecto la tendencia ha sido que en cada ejercicio fiscal se discute, se aprueba la Ley Anual de Presupuesto y posteriormente se formula el Plan Operativo. Sin embargo, la formulacin de dichos instrumentos responda bsicamente a un enfoque sectorial sin que ello representara una vinculacin apropiada con otros componentes inherentes a la administracin pblica, es as como a las actividades relacionadas con la investigacin no se les proporcionaba relevancia, lo cual para ese momento trajo como consecuencia, la deficiencia en la elaboracin de los anlisis y diagnsticos previos a la formulacin de los planes. En cuanto al seguimiento y control de la gestin de las instituciones pblicas, es con la entrada en vigencia de la Ley Orgnica de la Administracin Financiera del Sector Pblico (2005), que se le otorga rango legal, porque antes de dicha normativa jurdica las organizaciones pblicas elaboraban un informe trimestral sobre las actividades realizadas durante ese perodo, el cual no representaba un instrumento

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para la toma oportuna de decisiones, slo simbolizaba el cumplimiento de un requisito del sistema jurdico. En otras palabras, las disposiciones legales vinculadas a la planificacin en el pas, han estado orientadas a compensar la deficiencia existente en el diseo, evaluacin, seguimiento y control de los planes, pero los mismos no lograban cumplir las expectativas planteadas. Al respecto Obando (2005) comenta que: Hasta la fecha no se ha percibido ningn mecanismo de verificacin y de explicacin de diferencias entre metas propuestas y metas realmente alcanzadas, ya sea en comparacin con perodos anteriores o con modificaciones estructurales discutidas, tampoco existe un mecanismo institucional encargado de examinar su coherencia con los recursos solicitados o de valorar el esfuerzo prometido. (p. 73) No obstante, no es sino con la entrada en vigencia de la actual Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, que se asume la planificacin como alta poltica de Gobierno, hacindose extensiva a los tres niveles del Gobierno; Repblica, Estados y Municipios. As se dicta la Ley Orgnica de Planificacin (LOP) (Gaceta Oficial N 5554 de fecha 13 de Noviembre de 2001) que desarrolla los principios constitucionales sobre esta materia. Este instrumento jurdico permite superar la prctica meramente formal y ritual de formular un plan de desarrollo cada perodo constitucional de gobierno, estableciendo y fortaleciendo los mecanismos institucionales que hacen posible mantener tanto la continuidad de los programas como sus inversiones; adems de las decisiones pblicas relacionadas con el desarrollo del pas, sus disposiciones son aplicables a todos los organismos as como dems entes de la Administracin Pblica. De acuerdo a la Oficina Nacional de Presupuesto (ONAPRE) (documento en lnea), la planificacin del desarrollo econmico y social del pas constituye una de las responsabilidades fundamentales del sector pblico, y el sistema de planificacin, 18

est constituido por diversos instrumentos, cada uno de los cuales cumple una funcin especfica, complementaria por los dems. Entre los instrumentos se encuentran, el Plan Operativo Anual y el Presupuesto, al cual le corresponde la concrecin de los planes de largo y mediano plazo, adems tiene como propsito contribuir a explicar el funcionamiento de la economa, facilitar la instrumentacin de la poltica econmica en el corto plazo, de forma tal que permita que los objetivos, programas as como los proyectos contenidos en los planes de mediano plazo se hagan realidad. Por esta razn en la prctica la planificacin operativa est inserta en un programa de objetivos, enfrentando el reto de traducir dichos objetivos en acciones especficas, aplicables en el plazo ms corto posible. En este contexto, el Estado venezolano a travs del Poder Ejecutivo representado por el Ministerio del Poder Popular para la Planificacin y el Desarrollo (MPPPD), rgano encargado de dictar las pautas en cuanto al proceso de planificacin de acuerdo a lo establecido en el Decreto N 5.554 de fecha 13 de noviembre de 2001, el cual tiene Fuerza y Rango de Ley Orgnica sobre Planificacin, inici en el ao 2005 conjuntamente con el Ministerio del Poder Popular para las Finanzas (MPPF) y la ONAPRE, un proceso de transformacin para la incorporacin, aplicacin de nuevas tcnicas que permitan la sistematizacin, adems de la homogeneidad en los procesos de planificacin con el fin de mejorar la gestin pblica. En funcin de los objetivos y estrategias del desarrollo de la nacin, facilitar la incorporacin as como la participacin protagnica o empoderamiento de la sociedad en la toma de decisiones. A partir del ejercicio fiscal 2006 el Ministerio del Poder Popular para la Planificacin y el Desarrollo (MPPPD) en conjunto con el Ministerio del Poder Popular para las Finanzas (MPPF) a travs de la Oficina Nacional de Presupuesto (ONAPRE), modifica la tcnica del presupuesto por programa a la metodologa de presupuesto por proyectos y accin centralizada, con el objetivo de mejorar y proporcionar un nuevo mtodo que permitiera cumplir los fines, as como cometidos

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del Estado, como es satisfacer las necesidades pblicas. Desde esa fecha el presupuesto por proyectos se concibe como un instrumento para asignar y distribuir los recursos pblicos a travs de proyectos, a los entes u organismos nacionales, estadales as como tambin municipales; en funcin de las polticas y objetivos estratgicos de la Nacin, expresados en los respectivos Planes Anuales. Adicionalmente, estos organismos sostienen que esta metodologa facilitar el control del gasto pblico as como desarrollar la capacidad de evaluar su labor de manera peridica, autnoma y crtica, adems determinar las acciones a seguir para alcanzar sus objetivos, mejorando la calidad de la atencin y gestin de las instituciones pblicas, a la vez contribuye al cumplimiento de las disposiciones legales existentes vinculadas a los procesos de planificacin. En razn de ello, el Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA), dada su naturaleza jurdica por ser un ente del Estado sin fines empresariales, formul a partir del ejercicio fiscal 2006, el Plan Operativo Anual Institucional (POAI) as como el Presupuesto de Ingresos y Gastos (PIG) bajo la metodologa de proyectos. Y adapt su sistema de informacin y comunicacin para el control de la ejecucin presupuestaria bajo los requerimientos de este nuevo enfoque de formulacin. En este sentido, el Instituto adopt los requerimientos del Ministerio del Poder Popular para la Planificacin y el Desarrollo (MPPPD), de la Oficina Nacional de Presupuesto (ONAPRE) y se formularon algunas estrategias gerenciales; no obstante las metas planteadas tanto en los POAI como en los proyectos ejecutados por las Gerencias Operativas integradas por: la Gerencia de Ordenamiento Pesquero, Gerencia de Fomento del Desarrollo Pesquero, Gerencia de Tramitacin, Vigilancia y Control, Gerencia del Fomento del Desarrollo de la Acuicultura y Gerencia de Sanidad Pesquera y Acucola; muestran bajos niveles de ejecucin presupuestaria desde la fecha de su implementacin (ao 2006), situacin evidenciada en las evaluaciones de gestin que realiza semestralmente a sus entes de adscripcin el

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Ministerio del Poder Popular para la Agricultura y Tierras (MPPAT), donde se ha calificado la labor del Instituto en el ltimo rengln en la escala de estimacin, como lo es Por debajo de lo esperado. Desde esta perspectiva surgen las siguientes interrogantes de investigacin que se pretenden despejar en el estudio:

Cules son las estrategias gerenciales utilizadas en el proceso presupuestario del Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA) perodo 2009-2010?

Cules son los factores presentes en el ambiente externo e interno del Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA) perodo 20092010?

Cul es el comportamiento de la ejecucin presupuestaria de las gerencias operativas del Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA) perodo 2009-2010?

En funcin de las interrogantes presentadas anteriormente, se desarrollar una investigacin en la Sede Central del Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura, ubicado en Caracas, en el primer cuatrimestre del ao 2011. (Ver anexo A)

Objetivo General Anlizar las estrategias gerenciales utilizadas en el Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA) y su incidencia en la ejecucin presupuestaria de las gerencias operativas, perodo 2009-2010

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Objetivos Especficos 1. Describir las estrategias gerenciales utilizadas en el proceso presupuestario del Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA) perodo 2009-2010. 2. Identificar los factores presentes en el ambiente externo e interno del Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA) perodo 2009-2010. 3. Estudiar la ejecucin presupuestaria de las gerencias operativas del Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA) perodo 2009-2010.

Justificacin e Importancia En el mbito del diseo e implementacin de polticas pblicas, tan importante como la competencia, es la cooperacin. El torbellino de transformaciones desarrolladas en el mundo, con la globalizacin y la consolidacin de la democracia participativa, hacen que la efectividad del Gobierno, dependa en gran medida de la cooperacin al interior del sector pblico, de las alianzas estratgicas formadas con el sector privado y la sociedad civil. Las organizaciones en la actualidad se hacen cada vez ms competitivas dentro de su ramo y adoptan estrategias a fin de garantizar el xito. Este acierto se logra acogiendo herramientas de optimizacin, basadas en las nuevos enfoques gerenciales (planificacin estratgica, gestin estratgica, modelos de medicin de gestin), a fin de alcanzar el xito a corto, mediano y largo plazo con el propsito de establecerse metas, las cuales permitirn el alcance de los planes de la organizacin; enfocados al cumplimiento de la visin, misin, valores, entre otros; elementos que conjugados comprometen tanto a empleados como supervisores a la identificacin con la organizacin, a travs de un sentimiento comprometido para alcanzar los objetivos propuestos.

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El anlisis de las estrategias gerenciales del INSOPESCA incidir en la optimizacin de la misma, por eso mediante la investigacin se permitir de forma organizada y sistemtica medir el cumplimiento de la misin de la organizacin, garantizando la capacidad de respuesta a las necesidades de los demandantes, el aumento o disminucin en los niveles de ejecucin alcanzados por la organizacin, adems de un aumento equilibrado entre las metas operacionales as como de los recursos financieros invertidos. Paralelo a ello, se dar cumplimiento a las exigencias de eficiencia y eficacia del actual Sistema Jurdico a todas las organizaciones pertenecientes a la administracin pblica. Esta investigacin se justifica desde tres puntos de vista. Desde el punto de vista prctico, propone al problema planteado una estrategia de accin, constituye un diagnstico que permite la toma de decisiones oportunas y adecuadas en torno a la ejecucin presupuestaria de los proyectos formulados por las gerencias operativas del Instituto. Adicionalmente, facilitar la adecuacin de los mecanismos vigentes de evaluacin, seguimiento y control de su gestin a las exigencias actuales del Ejecutivo Nacional. Desde el punto de vista terico, esta investigacin generar reflexin y discusin tanto sobre el conocimiento existente de las estrategias gerenciales, como dentro del mbito de las ciencias administrativas, por lo que de una manera u otra, se confrontan teoras (en nuestro caso se analizan dos cuerpos tericos dentro de las ciencias administrativas: Estrategias Gerenciales y la Planificacin Estratgica), lo cual necesariamente conlleva a desarrollar el conocimiento existente. Desde el punto de vista metodolgico, la investigacin se fundamenta en una investigacin de campo de ndole descriptiva, considerando que la informacin y datos son recopilados directamente de la realidad o de su escenario natural. Se trata de la investigacin aplicada para comprender y resolver alguna situacin, necesidad o problema en un contexto determinado. El investigador trabaja en el ambiente natural

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en que conviven las personas y las fuentes consultadas, de las que se obtendrn los datos ms relevantes a ser analizados. Por otra parte, en cuanto a su alcance, esta investigacin abrir nuevos caminos para organizaciones que presenten situaciones similares a la planteada, sirviendo como marco referencial a stas. Igualmente, servir como herramienta de consulta a otros investigadores, as como de base a otras instituciones que a nivel nacional, estadal o municipal; formulen, ejecuten y evalen sus planes operativos as como el presupuesto mediante la metodologa de proyectos. Por ltimo, profesionalmente pondr en manifiesto los conocimientos adquiridos durante la carrera y permitir sentar las bases para otros estudios que surjan partiendo de la problemtica aqu especificada.

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CAPTULO II MARCO TERICO REFERENCIAL Los fundamentos tericos constituyen el pilar fundamental de cualquier investigacin, al respecto Hernndez y otros (2006) exponen: el marco terico consiste en la revisin exhaustiva de las teoras ms recientes que describen todo lo que se sabe o se ha investigado sobre el fenmeno o evento a investigar. Es decir, es imprescindible sustentar tericamente el objeto a ser estudiado lo cual implica exponer y analizar teoras, investigaciones y antecedentes existentes, que expliquen aspectos fundamentales de la investigacin y sobre los cuales se sustente su enfoque. Antecedentes de la Investigacin Son numerosas las investigaciones realizadas sobre la Gerencia Pblica, lo cual demuestra la relevancia que posee el tema como materia de anlisis en aras de ofrecer soluciones a los diferentes sectores gubernamentales. Seguidamente se presentan algunas de estas investigaciones llevadas a cabo y las cuales pueden ser consideradas como antecedentes a esta investigacin, las mismas se detallan a continuacin: Hoher y Martorano (2003) realizaron una investigacin titulada Elaboracin de un plan de estrategia gerencial para la pyme del sector minero/construccin en Venezuela, para optar al ttulo de Magister en Administracin Mencin Gerencia de Empresas, otorgado por la Universidad Metropolitana. Tuvo como objetivo general elaborar un plan de estrategia gerencial para la pyme del sector minero/construccin en Venezuela. La investigacin adopt la modalidad de campo de tipo descriptiva, con una poblacin y una muestra de nueve (9) personas del departamento de administracin y finanzas, la tcnica que emple para la recoleccin de la

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informacin fue la observacin, tcnica documental y la encuesta, como instrumento el cuestionario y el diario de campo, para la validez se emple el juicio de expertos. Entre las conclusiones se destaca: Los mtodos tradicionales de gerencia estratgica no estn adaptados ni a las PYME ni a la realidad venezolana, ya que requerira de departamentos encargados para tal funcin y un alto grado de especializacin en el personal para cumplir con todos los procesos de estas metodologas. Es por ello, que la tcnica adaptada al sector minero/construccin permitir a la empresa seleccionar los distintos tipos de estrategias corporativa, de negocio y funcionales que deber aplicar la gerencia para poder asegurar el mantenimiento operativo de la empresa a largo plazo. Asimismo, este trabajo reviste gran importancia para el desarrollo de esta investigacin, debido a que la metodologa propuesta se aplica como un anlisis que realiza la gerencia tanto del ambiente externo y la industria, como de su desempeo organizacional o anlisis interno. Viene a dar una estructura formal y organizada al conocimiento interno que reside dentro de la empresa y orienta los esfuerzos hacia estrategias comunes compartidas por todas las reas de la empresa investigada, tal es el caso del Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA), y de esta manera formular las estrategias ms adecuadas que contribuyan al xito de la organizacin. Snchez (2005) realiz una investigacin titulada Estrategia gerencial para el mejoramiento del desempeo organizacional de la empresa comercializadora Productos Qumicos Esquimsa, C. A., para optar al ttulo de Magister en Gerencia Empresarial, otorgado por la Universidad Central de Venezuela. Tuvo como objetivo general formular una estrategia gerencial para el mejoramiento del desempeo organizacional de la empresa de productos qumicos Esquimsa, C.A.

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La investigacin adopt la modalidad de proyecto factible, con una poblacin de diez (10) personas pertenecientes al departamento de planificacin y presupuesto, utiliz una muestra del cien por ciento conformada por analistas, asesores, administradores, economistas y contadores pblicos, la tcnica que emple para la recoleccin de la informacin fue la observacin directa y la tcnica documental. Entre las conclusiones se destaca: Se deben disear estrategias firmes que le den sentido de direccin y faciliten la toma de decisiones, por lo que deben implantar un sistema de medicin de desempeo que permita evaluar la gestin, donde se simulen escenarios con el objeto de visualizar el futuro de la empresa de acuerdo a determinadas variables. Al mismo tiempo revisar la estructura de costos de la empresa con el propsito de ser ms competitivo. La citada propuesta aport al presente estudio la importancia que tiene para todas las instituciones empresariales la misin que es lograr los objetivos que se han propuesto a corto, mediano y largo plazo, por eso es importante que estos objetivos estn bien definidos y que sean conocidos y aceptados por todas las personas, ya que esto permitir realizar el trabajo con plena armona; para lograr este objetivo es de gran importancia que las empresas tengan sus polticas bien definidas, debido a que es difcil que una organizacin que no se encuentre bien establecida y definida a nivel gerencial pueda llegar a perdurar por mucho tiempo ni mucho menos influir en el medio donde se desarrolla. Bali, Gayon y Jimnez (2008) realizaron una investigacin titulada Propuesta de estrategias gerenciales para mejorar la produccin y posicin competitiva de la empresa Convelac C. A. en las zonas central y occidental del territorio nacional para el ao 2008, para optar al ttulo de Magister en Gerencia Empresarial, otorgado por la Universidad Central de Venezuela. Tuvo como objetivo general proponer estrategias que mejoren la produccin y posicin competitiva en la empresa Convelac C. A. en las zonas central y occidental del territorio nacional para el ao 2008. La

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investigacin adopt la modalidad de campo de tipo descriptiva, la tcnica que emple para la recoleccin fue la observacin directa y el anlisis documental, como instrumento registro anecdtico o de hechos significativos. Entre las conclusiones se destaca: la identificacin de estrategias para que la empresa Convelac C. A., mejore su produccin y posicin competitiva, se realiz en base a los resultados obtenidos en los anlisis del ambiente externo e interno de la empresa, con el fin de compararlas y seleccionar la que mejor se adapte a la condiciones y necesidades de la empresa. Las estrategias se analizaron con la ayuda de la matriz de planificacin estratgica cuantitativa (MPEC), determinando el grado relativo de atraccin de las estrategias en base a la posibilidad de aprovechar o mejorar los factores de xito externos e interno, definiendo as el panorama estratgico hacia el cual dirigir la empresa. Este trabajo reviste gran importancia para esta investigacin debido a que toda empresa sin importar la labor que realice (sea pblica o privada, produccin o servicios) ni su tamao debe estar planificada estratgicamente desde sus comienzo, conocer lo que es y lo que aspire ser para que en su tiempo de labor se d a conocer por su amplio desenvolvimiento y las grandes oportunidades que la misma le brindar a todos los interesados y a sus clientes en general. Asimismo, Parilli y Tortosa (2008) realizaron una investigacin titulada Planificacin estratgica para mejorar el desempeo de una empresa de servicios de ingeniera, para optar al ttulo de Magister en Administracin Mencin Gerencia de Empresas, otorgado por la Universidad Metropolitana. Tuvo como objetivo general proponer estrategias gerenciales a Corpo Teletecnical que permitan mejorar el proceso de nacionalizacin y superar las exigencias de las instituciones reguladoras del Estado. La investigacin adopt la modalidad de proyecto factible con una poblacin de cuatro (4) empresas del mismo ramo, utiliz una muestra de cuatro (4) gerentes de las empresas de servicios de ingeniera, la tcnica que emple para la

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recoleccin fue la encuesta y como instrumento el cuestionario, para la validez se emple el procedimiento validez de criterio. Entre las conclusiones se destaca: la inestabilidad poltica y econmica, es un factor externo que deben superar las empresas con la aplicacin de planes estratgicos, que le permitan sobrevivir y mantenerse en el tiempo. Debido a ello, las empresas se ven en la obligacin de implantar estructuras adicionales distintas a los objetivos de la empresa, para poder superar las exigencias de los rganos reguladores del Estado. La citada propuesta aport al presente estudio la importancia de la planificacin estratgica, la cual permite a una organizacin aprovechar oportunidades claves del medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Esto sirve como herramienta para la toma de decisiones y se constituye en un mtodo efectivo para sincronizar el funcionamiento de una organizacin, desde el punto de vista gerencial y presupuestario. Este beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre un negocio con xito y un negocio fracasado.

Bases Tericas En este aparte se definirn las variables de la investigacin para su mejor comprensin e interpretacin, las cuales se detallan a continuacin: A. Proceso Presupuestario a. Definicin de Gestin Presupuestaria b. Principios Presupuestarios c. Etapas o Fases del Presupuesto d. Plan Operativo Anual (POA)

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e. Plan Operativo Anual Institucional (POAI) f. Vinculacin Plan Operativo Anual y Presupuesto g. Estructura Presupuestaria g.1 Acciones Centralizadas g.2. Proyectos g.3 Desagregacin de las Acciones Centralizadas y los Proyectos B. Planificacin Estratgica a. Definicin de Planificacin Estratgica b. Principios de la Planificacin Estratgica c. Ciclo de la Planificacin Estratgica d. Etapas de la Planificacin Estratgica d.1 Formulacin de la Estrategia d.2 Implementacin de la Estrategia d.3 Evaluacin de la Estrategia e. Anlisis del Entorno e.1 Ambiente Externo e.2 Ambiente Interno e.3 Matriz FODA o DOFA

A. Proceso Presupuestario a. Definicin de Proceso Presupuestario La palabra presupuesto, la cual se compone etimolgicamente de dos races latinas: pre, que significa antes y supuesto, que significa hecho, es decir, hacerlo antes. En cuanto a definicin de presupuesto, Chiavenato (2002) lo puntualiza como la planificacin detallada de los ingresos y gastos de una unidad de negocio, departamento, gerencia o centro de costo para un perodo no mayor a un ao, de acuerdo con la exigencias de la gerencia de las empresas. Igualmente Burbano (2005) lo precisa como Expresin cuantitativa formal de los objetivos que se

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propone alcanzar la administracin de la empresa en un perodo, con la adopcin de las estrategias necesarias para lograrlos. En este sentido, se puede sealar que el proceso presupuestario es un sistema que permite evaluar o medir en dinero un plan o un programa de accin con la finalidad de que se logre el objetivo de la misma y se cumplan las metas previamente establecidas. Es decir, se considera como un instrumento que permite a la direccin de la empresa o institucin, planear y controlar las actividades a realizar, de modo que puedan lograrse los objetivos establecidos y alcanzar las metas propuestas. Tambin, el proceso presupuestario permite hacer el seguimiento al

comportamiento de los diferentes actores, segn el nivel jerrquico, a travs de un monitoreo permanente, emitiendo los informes en forma oportuna, relevante y en la frecuencia requerida, no solo para la toma de decisiones acertadas durante el proceso, sino tambin para evaluar el desempeo de las personas en los diferentes niveles de responsabilidad. b. Principios Presupuestarios El presupuesto es un acto de previsin y autorizacin que debe cumplir ciertos principios bsicos, segn la ONAPRE en (documento en lnea) estos son: 1. Programacin: Se desprende de la propia naturaleza del presupuesto y sostiene que ste -el presupuesto- debe tener el contenido y la forma de la programacin. 2. Integralidad: en la actualidad, la caracterstica esencial del mtodo de presupuesto por programas, est dado por la integralidad en su concepcin y en su aplicacin en los hechos. El presupuesto no sera realmente programtico si no cumple con las condiciones que imponen los cuatro enfoques de la integralidad. Es decir, que el presupuesto debe ser:

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a. Un instrumento del sistema de planificacin; b. El reflejo de una poltica presupuestaria nica; c. Un proceso debidamente vertebrado; y d. Un instrumento en el que debe aparecer todos los elementos de la programacin. 3. Universalidad: dentro de este postulado se sustenta la necesidad de que aquello que constituye materia del presupuesto debe ser incorporado en l. En la concepcin tradicional se consideraba que este principio poda exponerse cabalmente bajo la prohibicin de la existencia de fondos extrapresupuestarios. 4. Exclusividad: en cierto modo este principio complementa y precisa el postulado de la universalidad, exigiendo que no se incluyan en la ley anual de presupuesto asuntos que no sean inherentes a esta materia. Ambos principios tratan de precisar los lmites y preservar la claridad del presupuesto, as como de otros instrumentos jurdicos respetando el mbito de otras ciencias o tcnicas. No obstante, aunque en la mayora de los pases existe la legislacin expresa sobre el principio de exclusividad, en los hechos no siempre se cumplen dichas disposiciones legales. 5. Unidad: este principio se refiere a la obligatoriedad de que los presupuesto de todas las instituciones del sector pblico sean elaborados, aprobados, ejecutados y evaluados con plena sujecin a la poltica presupuestaria nica definida y adoptada por la autoridad competente, de acuerdo con la ley, basndose en un solo mtodo y expresndose uniformemente. 6. Acuciosidad: este principio implica que se debe tender a la fijacin de objetivos posibles de alcanzar, altamente complementarios entre s y que tengan la ms alta prioridad.

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7. Claridad: este principio tiene importancia para la eficiencia del presupuesto como instrumento de gobierno, administracin y ejecucin de los planes de desarrollo socio-econmicos. Es esencialmente de carcter formal; si los documentos presupuestarios se expresan de manera ordenada y clara, todas las etapas del proceso pueden ser llevadas a cabo con mayor eficacia. 8. Especificacin: este principio se refiere, bsicamente, al aspecto financiero del presupuesto y significa que, en materia de ingresos debe sealarse con precisin las fuentes que los originan, y en el caso de las erogaciones, las caractersticas de los bienes y servicios que deben adquirirse. En materia de gastos para la aplicacin de esta norma, es necesario alejarse de dos posiciones extremas que pueden presentarse; una sera asignar una cantidad global que servira para adquirir todos los insumos necesarios para alcanzar cada objetivo concreto y otra, que consistira en el detalle minucioso de cada uno de tales bienes y servicios. 9. Periodicidad: este principio tiene su fundamento, por un lado, en la caracterstica dinmica de la accin estatal y de la realidad global del pas, y, por otra parte, en la misma naturaleza del presupuesto se procura la armonizacin de dos posiciones extremas, adoptando un perodo presupuestario que no sea tan amplio que imposibilite la previsin con cierto grado de minuciosidad, ni tan breve que impida la realizacin de las correspondientes tareas. La solucin adoptada, en la mayora de los pases es la de considerar al perodo presupuestario de duracin anual. 10. Continuidad: se podra pensar que al sostener la vigencia del principio de periodicidad se estuviera preconizando verdaderos cortes en el tiempo, de tal suerte que cada presupuesto no tiene relacin con los que le antecedieron, ni con los venideros. De ah que es necesario conjugar la anualidad con la continuidad, por supuesto que con plenos caracteres dinmicos. Esta norma postula que todas las etapas de cada ejercicio presupuestario deben apoyarse en los resultados de ejercicios anteriores y tomar, en cuenta las expectativas de ejercicios futuros.

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11. Flexibilidad: a travs de este principio se sustenta que el presupuesto no adolezca de rigideces que le impidan constituirse en un eficaz instrumento de: Administracin, Gobierno y Planificacin. Para lograr la flexibilidad en la ejecucin del presupuesto, es necesario remover los factores que obstaculizan una fluida realizacin de esta etapa presupuestaria, dotando a los niveles administrativos, del poder suficiente para modificar los medios en provecho de los fines prioritarios del Estado. Segn este principio es necesario sino eliminar, por lo menos restringir al mximo los llamados Recursos Afectados es decir, las asignaciones con destino especfico prefijado. En resumen, la flexibilidad tiende al cumplimiento esencial del presupuesto, aunque para ello deban modificarse sus detalles. 12. Equilibrio: este principio se refiere esencialmente al aspecto financiero del presupuesto an cuando ste depende en ltimo trmino de los objetivos que se adopten; de la tcnica que se utilice en la combinacin de factores para la produccin de los bienes y servicios de origen estatal; de las polticas de salarios y de precios y en consecuencia, tambin del grado de estabilidad de la economa. c. Etapas o Fases del Presupuesto Las diferentes etapas o fases del sistema presupuestario sealadas en la LOAFSP y el Reglamento de la LOAFSP, son las que se detallan a continuacin: 1. Formulacin: Es la fase del proceso presupuestario en donde se articulan las propuestas de accin y produccin de los Entes demandantes de recursos financieros (autogestin, fiscales o de financiamiento) con los catlogos y clasificadores presupuestarios. Representa la estructura formal del presupuesto, donde se recogen las estimaciones o proyecciones cuantificadas en trminos monetarios de ingresos, gastos e inversiones de las actividades y proyectos definidos en la fase de programacin.

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La misma permite presentar en forma organizada, de fcil manejo y comprensin el documento llamado pro forma presupuestaria, as mismo permite estandarizar y unificar la informacin fiscal para efectos de integracin y consolidacin, esto se logra gracias al ordenamiento lgico de cdigos y catlogos de las asignaciones presupuestarias de ingresos y gastos que permita construir estadsticas fiscales para la informacin y sobre todo la rendicin de cuentas y control del gasto pblico. 2. Ejecucin: es la serie compleja de actos y controles a travs de los cuales se realiza el gasto pblico. La gestin del Presupuesto de gastos del Estado y de sus organismos autnomos se realizar a travs de los siguientes pasos: aprobacin del gasto, compromiso de gasto, reconocimiento de la obligacin, ordenacin del pago y pago material. 3. Liquidacin: constituye en s el reporte anual de la ejecucin presupuestaria. Sucede, o es posterior al momento de la clausura del presupuesto el 31 de diciembre, en la fecha de terminacin del ejercicio fiscal sealado en las disposiciones legales, e implica que no es posible contraer nuevos compromisos con cargo al presupuesto clausurado ni el reconocimiento de derechos u obligaciones monetarias que exijan el registro del devengamiento. 4. Control: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, para verificar cualquier desvos en los gastos. Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y corregirlas; as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa. 5. Evaluacin: es el conjunto de procesos de anlisis para determinar sobre una base continua en el tiempo, los avances fsicos y financieros obtenidos a un momento dado, su comparacin con el Presupuesto y su incidencia en el

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logro de los objetivos institucionales. Dentro de los pasos a seguir para realizar la evaluacin se encuentran: el anlisis de la gestin presupuestaria en trminos de eficacia y eficiencia, identificacin de los problemas presentados, determinacin de las medidas correctivas internas y formulacin de sugerencias.

d. Plan Operativo Anual (POA) Segn lo establecido por los lineamientos generales establecidos por el MPPPD lo conceptualiza como: El instrumento mediante el cual se adapta el plan a mediano plazo con la realidad econmica y social existente. En l se fijan los objetivos y las metas que realmente se pueden alcanzar con los recursos disponibles. e. Plan Operativo Anual Institucional (POAI) Es un instrumento de planificacin de corto plazo a lo interno de la Organizacin o Institucin que tiene como finalidad concretar anualmente la accin estratgica y operativa de la misma. En este sentido, el POAI deber especificar: 1. Objetivos: Son los enunciados que contienen los propsitos con los cuales se realizan las actividades; concretamente en funcin de la situacin que se quiere alcanzar. 2. Proyectos: se refiere a un conjunto articulado y coherente de actividades orientadas a alcanzar uno o varios objetivos, para lo cual precisa de un equipo de personas idneas, as como de otros recursos cuantificados en forma de presupuesto, que prev el logro de determinados resultados y cuya programacin en el tiempo responde a un cronograma con una duracin limitada. 3. Actividades: Son las acciones o tareas que se llevarn a cabo para generar los resultados planteados en los objetivos y lograr los productos finales que concretan o hacen realidad en el tiempo las metas propuestas.

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4. Productos: Se debe especificar el bien o servicio que se generar con la ejecucin de cada accin especfica. 5. Metas: Es la cuantificacin de los resultados esperados. Se trata de cifras verificables, que se pretenden alcanzar en el tiempo. Que cada una de las Unidades Ejecutoras Estratgicas y Operativas de la Institucin llevarn a cabo durante el ejercicio fiscal y los recursos financieros que ellas requieren para alcanzar las metas propuestas en el marco de Plan Operativo Anual Nacional (POAN). f. Vinculacin Plan Operativo Anual y Presupuesto Contasti (2004) comenta: En estudios sobre el sistema presupuestario del Sector Pblico Nacional. Se evidencia la confluencia de intereses polticos y tcnicos para mejorar los procesos de presupuestacin y planificacin, de forma tal que los instrumentos que se utilicen en stos dos mbitos, permitan imprimirle mayor fluidez y racionalidad al proceso de toma de decisiones dentro del sector pblico. El proceso de compatibilizacin del Presupuesto con el plan, se puede realizar en dos dimensiones: 1. La Compatibilizacin Plan-Presupuesto desde el Punto de Vista Macroeconmico: La poltica presupuestaria debe ser diseada en correspondencia con los objetivos de la poltica econmica global que orienta la accin de gobierno. En este sentido, vale indicar que el presupuesto, como instrumento de poltica econmica, cumple dos grandes funciones, en primer lugar, como captador de recursos financieros en donde desempea un papel importante la funcin tributaria, la cual, repercute directa e indirectamente sobre dos grandes agentes econmicos, el inversionista privado y la familia consumidora.

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En segundo lugar, cumple una funcin promotora y orientadora, cuando a travs del gasto fiscal se asignan recursos a las operaciones que se han considerado prioritarias en el plan de desarrollo, y a la vez orienta la actividad privada para que sta canalice sus excedentes hacia las reas que a juicio del Estado, deben ser cubiertas y desarrolladas por dicho sector. Por otra parte, debe tomarse en cuenta la realidad socioeconmica del pas, la cual desde hace algunos aos, se viene haciendo ms compleja en su funcionamiento, y por ello es importante que la gestin presupuestaria apunte, por una parte, a contrarrestar las variaciones adversas que se dan en el corto plazo y por la otra, a lograr las transformaciones necesarias y que le demanda el sistema, conforme a la estrategia que en este sentido debe contemplar el Plan de Mediano Plazo. Ello implica que el Plan Anual tiene que constituirse en el vnculo por excelencia de la articulacin entre el Presupuesto y el Plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin. Asociacin Venezolana de Presupuesto Pblico (2005).

POAN
POAIN

PRESUPUESTO DE LA NACION
PRESUPUESTO INSTITUCIONAL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL

POAIN

POAIN

PRESUPUESTO INSTITUCIONAL
PROYECTOS
ACCIONES ESPECIFICAS

OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADORES SITUACION ACTUAL RESULTADO ESPERADO

ACCIONES CENTRALIZADAS
ACCIONES ESPECIFICAS

Figura 1. Vinculacin Plan Operativo Anual y Presupuesto Fuente: Oficina Nacional de Presupuesto (ONAPRE) Nota: Tomado de Documentos Oficiales del Ministerio del Poder Popular para las Finanzas (MPPF)

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2. La Articulacin Operativa Plan-Presupuesto: La posibilidad concreta de vincular plan con presupuesto depende del tipo de plan y del tipo de presupuesto. En Amrica Latina ha sido muy difcil lograr esa vinculacin porque el tipo de plan tradicional no se presta para dicha vinculacin y el tipo de presupuesto, incluido los casos en que se adopt la tcnica por programas, no respet el aspecto sustantivo de la misma y, por consiguiente no responde a las necesidades de vincular mdulos operacionales del Plan con mdulos programticos del presupuesto. Asociacin Venezolana de Presupuesto Pblico (2005). g. Estructura Presupuestaria g.1. Acciones Centralizadas Comprenden todo uso de recursos reales y financieros que no es posible definir en trminos de proyectos, por no poder asociarse directamente a un nico proyecto, pero que son necesarios para garantizar el funcionamiento de las instituciones pblicas, as como el cumplimiento de otros compromisos del estado. Se constituye como una categora presupuestaria al mismo nivel de los proyectos. g.2. Proyectos Se entiende como la expresin sistematizada de un conjunto delimitado de acciones y recursos que permiten, en un tiempo determinado, el logro de un resultado especfico para el cual fue concebido. Este resultado puede estar dirigido a satisfacer las necesidades y demandas de la poblacin o mejorar los procesos y sistemas de trabajo de la Institucin o del sector pblico en su conjunto. Representar la categora presupuestaria de mayor nivel en la asignacin de los recursos financieros pblicos. g.3. Desagregacin de los Acciones Centralizadas y Proyectos Se desagregarn en categoras presupuestarias de menor nivel denominadas Acciones Especficas, definidas de la siguiente forma:

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En la Accin Centralizada, detallan las actividades que realiza la Institucin en pro de su funcionamiento, as como el cumplimiento de otros compromisos del Estado. Los crditos presupuestarios de las acciones especficas, suman a la categora presupuestaria de mayor nivel a la cual estn asociadas. En el Proyecto, son aquellas operaciones concretas, suficientes, medibles y cuantificables anualmente, necesarias para lograr el resultado esperado.

Figura 2. Estructura Presupuestaria Fuente: Oficina Nacional de Presupuesto (ONAPRE) Nota: Tomado de Documentos Oficiales del Ministerio del Poder Popular para las Finanzas (MPPF)

B. Planificacin Estratgica a. Definicin de Planificacin Estratgica La planificacin estratgica, es el proceso que sigue el gerente integral para dirigir y controlar la empresa. Para Sallenave (2007): no es un dominio reservado a la

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gerencia general, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa. El propsito principal de toda planificacin, segn Ogliastri (2006): radica en lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. La planificacin estratgica se puede percibir desde dos puntos de vistas, a nivel de procesos y a nivel de instrumentos. En cuanto a procesos, se refiere a las tareas que debe realizar todo el personal de la organizacin con el fin de precisar una direccin, a la cual orientar la empresa y sus estrategias adecuadas para alcanzarla. En cuanto a instrumentos, establece un marco conceptual orientando a la toma de decisiones de los cambios que sean necesarios. Sin embargo, esta planificacin no puede prever todos los sucesos que surgirn en el futuro, ya que existen acontecimientos imprevistos, oportunidades, amenazas y constantes apariciones de nuevas propuestas, las cuales afectan las acciones planeadas, conllevando a la formulacin de acciones no planeadas por parte de los administradores, con el fin de adaptarse a estos cambios. Adicionalmente, la planificacin estratgica implica una serie de definiciones precisas para llevar a cabo una exitosa planificacin, como lo son la formulacin de la estrategia, su implementacin y evaluacin. b. Principios de la Planificacin Estratgica 1. Racionalidad: Se basa fundamentalmente en la seleccin de alternativas de accin que permitan el mximo aprovechamiento de los recursos disponibles, es decir, cuando establezcamos un objetivo se toman en cuentan las diversas alternativas de accin para lograrlo. 2. Previsin: Fija los plazos establecidos o definidos para la ejecucin de un plan o proyecto en funcin de la clase de actividad, los recursos disponibles y los objetivos perseguidos. Son plazos para la obtencin de los objetivos.

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3. Universalidad: Consiste en que la planificacin debe contemplar todo lo relacionado con los aspectos econmicos y sociales, adems deber proveer las consecuencias que producirn las diferentes polticas de accin. Es decir, una necesidad colectiva, se establece las acciones, estas acciones siempre tendrn una causa-efecto. Estos efectos a su vez pueden traer otras necesidades. 4. Unidad: Significa que todos los planes deben estar integrados entre si y formen un todo orgnico y compatible, es decir, debe existir integracin entre los programas globales y sectoriales a fin de evitar gastos desproporcionados de los recursos en acciones duplicadas. c. Ciclo de Planificacin Estratgica Se define estrategia como parte de un proceso de carcter cclico, por lo tanto el ciclo estratgico puede tener un carcter informal, intuitivo, siguiendo un proceso repetitivo simple en la cual se plantea objetivos, se definen estrategias para la consecucin de los mismos, son ejecutadas y se evalan los resultados obtenidos con relacin a los objetivos fijados. (Figura 3).

OBJ ETIVOS

EVALUACION

CICLO ESTRATEGICO

ESTRATEGIA

EJ ECUCION

Figura 3. Ciclo de Planificacin Estratgica. Fuente: Elaborado por la autora (2011)

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La definicin de estrategias sigue un proceso de planificacin tctica y operativa, para posteriormente realizar seguimiento y control formal de la ejecucin. La evaluacin es el acto de decidir si se han cumplido o no los objetivos, y si estos deben o no ser modificados. Esta evaluacin se hace a travs de indicadores de gestin lo cual permite cuantificar tales objetivos. d. Etapas de la Planificacin Estratgica d.1 Formulacin de la Estrategia Dentro de esta etapa se establece la misin, la visin y se analizan los ambientes tanto internos como externos, con el fin de obtener los objetivos a largo plazo, generando de esta manera estrategias especficas que se desean alcanzar. El establecimiento de la misin, permite establecer el concepto de las actividades futuras de la organizacin. Segn Mintzberg y Voyer (2007) se define misin como: aquello que la organizacin piensa hacer y para quin lo har, as como las premisas filosficas centrales que servirn para sus operaciones. Dicha misin, permite a la organizacin el enfoque hacia un rumbo determinado por parte de todos y cada uno de los integrantes de la misma. La visin, segn Certo y Peter (2006) la definen como: los valores y aspiraciones de la misma en trminos muy genricos, sin hacer planteamientos especficos sobre las estrategias utilizadas para que se hagan realidad; adems describe objetivos futuros permitiendo el trabajo en conjunto hacia un destino comn. En toda organizacin, la visin es formulada por los lderes de manera coherente y convincente, debe ser amplia, detallada y compartida por toda la organizacin. El anlisis del entrono, es el proceso de seguimiento del contexto tanto externo como interno de una organizacin, donde se identifican las posibles debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que puedan interferir en las actividades de la

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empresa para lograr sus objetivos. Cada uno de los entornos est conformado por una serie de elementos que se deben evaluar al tomar una decisin estratgica. d.2 Implementacin de la Estrategia Para Thompson y Stricklan (2001) la implementacin de la estrategia es: una actividad orientada a la accin; las actividades de desarrollo de competencia y habilidades, de preparacin de presupuesto, de creacin de polticas, de motivacin, de creacin de una cultura y de gua; esta etapa comprende una serie de actividades administrativas, las cuales se inician despus de finalizada la formulacin. Se establecen objetivos y polticas claras con el propsito de utilizar recursos de la organizacin, al mismo tiempo que se mantienen a los empleados motivados, con el fin de lograr la ejecucin de las estrategias formuladas. Es importante resaltar, que estas actividades pueden ser limitantes en la formulacin de la estrategia, por ello la estructura de la organizacin debe adaptarse a la misma, con el fin de lograr los objetivos planteados. Asimismo, en la implementacin de la estrategia, se deben identificar los cambios y acciones necesarias, con el fin de garantizar que stos se incluyan en la ejecucin de la estrategia, ejerciendo a su vez presin interna en la organizacin para convertir los objetivos en resultados. El perodo para poner en prctica stos objetivos, vara de meses a aos, dependiendo del nmero de cambios internos involucrados en la organizacin. Se considera la implantacin de la estrategia, la etapa ms difcil de ejecutar, ya que requiere de disciplina, dedicacin y sacrificio por parte de todos los miembros de la organizacin. Para el xito de las estrategias formuladas, el papel del liderazgo personal, supervisin y organizacin es fundamental y en muchos casos decisivo. La formulacin y la implantacin de la estrategia, son actividades interrelacionadas, ya que se complementan una con otra, por lo que es importante que ambas estn

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constantemente comunicadas, para lograr el desarrollo exitoso de las estrategias planteadas. d.3 Evaluacin de la Estrategia De acuerdo a Thompson y Stricklan (2001) la ejecucin eficiente de la estrategia siempre es: el producto de una gran cantidad de aprendizaje organizacional. Por consiguiente, las revisiones del progreso, las constantes bsquedas de formas de mejorar continuamente y los ajustes correctivos, son normales. Esta etapa constituye el fin de todo proceso de planificacin estratgica, en el que se evalan la ejecucin de las estrategias formuladas, con el fin de determinar si se han obtenido resultados exitosos, de lo contrario se buscaran alternativas para el mejoramiento de los mismos. Este paso, forma parte esencial en el proceso de direccin de la organizacin. A pesar que esta evaluacin se realiza a corto plazo, se pueden observar factores que afectan de manera negativa los resultados operativos, llegando a ser una amenaza en la planificacin estratgica. Por tanto, esta evaluacin determina oportunidades o amenazas en la planificacin, antes que sea demasiado tarde para generar una respuesta eficaz. Adicionalmente, la formulacin, implementacin y evaluacin constituyen etapas esenciales en toda planificacin, que al ser desarrolladas eficazmente, se obtendr un plan estratgico exitoso. Dichas etapas debern retroalimentarse, logrando el flujo de informacin necesario para que se complementen entre s. e. Anlisis del Entorno Entre todas las funciones que debe cumplir una organizacin, est el tener pleno conocimiento de lo que sucede a su alrededor, as como tambin lo que sucede en su estructura interna. Para Johnson, Scholes y Whittington (2006): el entorno incluye muchas influencias distintas; la dificultad radica en comprender esta diversidad. El estudio de estos entornos est encaminado, segn Ogliastri (2006): a identificar las

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oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro. El entorno se puede clasificar en dos ambientes, externo e interno. e.1. Ambiente Externo Certo y Peter (2006) comentan: La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera: 1. Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o

podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser: * De carcter poltico: Estabilidad poltica del pas. Sistema de gobierno. Relaciones internacionales. Restricciones a la importacin y exportacin. * De carcter legal: Tendencias fiscales Impuestos sobre ciertos artculos o servicios. Forma de pago de impuestos. Impuestos sobre utilidades. Legislacin Laboral. Mejoramiento del ambiente. Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas. Econmicas Deuda pblica. Nivel de salarios.

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Nivel de precios. Inversin extranjera. * De carcter social: Crecimiento y distribucin demogrfica. Empleo y desempleo. Sistema de salubridad e higiene. * De carcter tecnolgico: Rapidez de los avances tecnolgicos. Cambios en los sistemas. 2. Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la

organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena oportunidad que la organizacin podra aprovechar ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representan amenazas para la organizacin y que pueden hacer ms graves sus problemas. e.2. Ambiente Interno Las organizaciones estn conformadas por personas que se han integrado para efectuar funciones de diferente naturaleza con la finalidad de cumplir con una misin especfica. El anlisis interno requiere que se rena y asimile informacin sobre las reas funcionales (o procesos) de la organizacin. Se debe verificar si realmente se cumplen los objetivos esperados o no, que tanto estn relacionados con la misin y visin, e identificar las fortalezas y debilidades. Es decir, es determinar la situacin de la organizacin en lo relativo a cualificacin y comportamiento de las personas que en ella trabajan, los medios materiales disponibles y los recursos econmicos necesarios. Asimismo se debe identificar si se

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cumplen los objetivos de la organizacin adems determinar si los mismos estn relacionados con la misin as como la visin. Este ambiente est compuesto segn Peter Senge, citado por Cabrera (2000) en: 1. Componente organizativo: relacionado con la estructura organizativa de la empresa, sus redes de comunicacin, sus objetivos, sus polticas, su equipo de trabajo, entre otras. 2. Componente comercializacin: es el rea de la organizacin que sirve de marco para todas las actividades de mercadeo. 3. Componente financiero: es el rea que incluye todos los factores relacionados con las finanzas de la organizacin, se incluyen resultados pasados y futuros para apoyar el plan estratgico. 4. Componente personal: est conformado por el conjunto de individuos que laboran dentro de la organizacin. 5. Componente de produccin: es el rea que sienta las bases tecnolgicas y productivas de los proyectos que sern desarrollados por la organizacin. e.3 Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) o DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas). De acuerdo a lo expresado por Beltrn (2003), la matriz FODA es una importante herramienta que conduce al desarrollo de dos tipos de estrategias; FO y DA, las letras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. El autor mencionado anteriormente, seala tambin que: La estrategia DO tiene como objetivo la mejora de las debilidades internas, valindose de las oportunidades externas. A veces una empresa disfruta de oportunidades externas decisivas, pero presentan debilidades internas que le impiden explorar dichas oportunidades. En cuanto la estrategia FA comenta lo siguiente: Se basa en la utilizacin de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en aprovechar las fortalezas de la empresa reduciendo a un

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mnimo las amenazas externas; esto significa que una empresa grande deba siempre afrontar las amenazas del ambiente en forma frontal. La planificacin estratgica es una herramienta por excelencia de la gerencia estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Otra definicin la encontramos a travs de Aceves (2007) el cual la puntualiza de la siguiente manera la matriz DOFA (por las iniciales de: debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas): es una herramienta con la que se generan estrategias luego de hacer una anlisis cruzado entre los factores del ambiente externo (amenazas y oportunidades) y los factores del ambiente interno (fortalezas y debilidades). Al cruzar estos factores se obtienen las estrategias ms apropiadas, dada la forma en que deben responder las caractersticas interna de la empresa al entorno externo. (Ver Figura 4)
Figura 4. Estructura de la Matriz DOFA. Tomado de Aceves V (2007) Direccin Estratgica. Editorial Mc Graw Hill. Mxico. (p. 73).

Bases Legales Para analizar las estrategias gerenciales utilizadas en el Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA) y su incidencia en la ejecucin presupuestaria de las gerencias operativas perodo 2009-2010, es necesario regirse por las leyes que a continuacin se mencionan: Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela Al revisar la actual constitucin, se evidencia que en cuanto a la planificacin, el captulo I del rgimen socioeconmico y de la funcin del estado en la economa, en los artculos 299 y subsiguientes establece los principios que debe seguir el Estado para la administracin de los recursos garantizando una justa y adecuada distribucin

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de los mismos. El Estado en todo caso debe guiar al desarrollo econmico de la nacin en armona con los distintos sectores que hacen vida en el pas, generar fuentes de trabajo, alto valor agregado nacional, elevar el nivel de vida de la poblacin y fortalecer la soberana econmica del pas, garantizando la seguridad jurdica, solidez, dinamismo, sustentabilidad, permanencia y equidad del crecimiento de la economa, para lograr una justa distribucin de la riqueza mediante una planificacin estratgica democrtica, participativa y de consulta abierta. As tambin, en procura de tomar en consideracin los distintos sectores de la economa se establecen en este mismo captulo en los artculos 300 al 310 las polticas y lineamientos que deben considerarse en el plan plurianual y el plan operativo de la nacin. En cuanto al presupuesto, el captulo II del rgimen fiscal y monetario, seccin primera del rgimen presupuestario, en los artculos del 311 al 315 ambos inclusive expresan lo siguiente: Artculo 300. La ley nacional establecer las condiciones para la creacin de entidades funcionalmente descentralizadas para la realizacin de actividades sociales o empresariales, con el objeto de asegurar la razonable productividad econmica y social de los recursos pblicos que en ellas se inviertan. Artculo 311. La gestin fiscal estar regida y ser ejecutada con base en principios de eficiencia, solvencia, transparencia, responsabilidad y equilibrio fiscal. Esta se equilibrar en el marco plurianual del presupuesto, de manera que los ingresos ordinarios deben ser suficientes para cubrir los gastos ordinarios. El Ejecutivo Nacional presentar a la Asamblea Nacional, para su sancin legal, un marco plurianual para la formulacin presupuestaria que establezca los lmites mximos de gasto y endeudamiento que hayan de contemplarse en los presupuestos nacionales. La ley establecer las caractersticas de este marco, los requisitos para su modificacin y los trminos de su cumplimiento.

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El ingreso que se genere por la explotacin de la riqueza del subsuelo y los minerales, en general, propender a financiar la inversin real productiva, la educacin y la salud. Los principios y disposiciones establecidos para la administracin econmica y financiera nacional, regularn la de los Estados y Municipios en cuanto sean aplicables. Artculo 313. La administracin econmica y financiera del Estado se regir por un presupuesto aprobado anualmente por ley. El Ejecutivo Nacional presentar a la Asamblea Nacional, en la oportunidad que seale la ley orgnica, el proyecto de Ley de Presupuesto. Si el Poder Ejecutivo, por cualquier causa, no hubiese presentado a la Asamblea Nacional el proyecto de Ley de Presupuesto dentro del plazo establecido legalmente, o el mismo fuere rechazado por sta, seguir vigente el presupuesto del ejercicio fiscal en curso. La Asamblea Nacional podr alterar las partidas presupuestarias, pero no autorizar medidas que conduzcan a la disminucin de los ingresos pblicos ni gastos que excedan el monto de las estimaciones de ingresos del proyecto de Ley de Presupuesto. Con la presentacin del marco plurianual del presupuesto, la ley especial de endeudamiento y el presupuesto anual, el Ejecutivo Nacional har explcitos los objetivos de largo plazo para la poltica fiscal, y explicar cmo dichos objetivos sern logrados, de acuerdo con los principios de responsabilidad y equilibrio fiscal. Artculo 314. No se har ningn tipo de gasto que no haya sido previsto en la Ley de Presupuesto. Slo podrn decretarse crditos adicionales al presupuesto para gastos necesarios no previstos o cuyas partidas resulten insuficientes, siempre que el Tesoro Nacional cuente con recursos para atender la respectiva erogacin; a este efecto, se requerir previamente el voto favorable del Consejo de Ministros y la autorizacin de la Asamblea Nacional o, en su defecto, de la Comisin Delegada. Artculo 315. En los presupuestos pblicos anuales de gastos, en todos los niveles de gobierno, se establecer de manera clara, para cada crdito presupuestario, el objetivo especfico a que est dirigido, los resultados concretos que se espera obtener y los funcionarios pblicos o funcionarias pblicas responsables para el logro de tales resultados. stos se establecern en trminos cuantitativos, mediante indicadores de desempeo, siempre que ello sea tcnicamente posible. El Poder Ejecutivo, dentro de los seis meses posteriores al vencimiento del ejercicio anual, presentar a la Asamblea Nacional la rendicin de 51

cuentas y el balance de la ejecucin presupuestaria correspondiente a dicho ejercicio. De los artculos anteriores se obtienen las siguientes premisas para la elaboracin del presupuesto pblico de la nacin: Equilibrio plurianual, pues los ingresos ordinarios deben ser suficientes para cubrir los gastos ordinarios, para ello debe afianzarse la gestin en la eficiencia, eficacia, transparencia y responsabilidad. El ingreso que se genera por la riqueza natural del subsuelo y los minerales deben dirigirse al financiamiento de la inversin productiva, la educacin y la salud. Lmites anuales del endeudamiento pblico, de all que se requiera la presentacin anual del presupuesto, a travs de una ley anual de ingresos y egresos, esta ser aprobada por el poder legislativo. El presupuesto es el instrumento de control del gasto pblico, en tal sentido slo podrn autorizarse gastos previstos en el presupuesto e incrementarse los ingresos a travs de crditos adicionales siempre y cuando se cuenten con los recursos en el Tesoro Nacional. El presupuesto se elaborar para todos los niveles de gobierno, plasmar adecuadamente sus objetivos y metas, establecer responsabilidades, se presentar en trminos cuantitativos y su ejecucin y evaluacin se realizar tcnicamente. Esto ltimo indica que para la formulacin, aprobacin, ejecucin, control y evaluacin se debe utilizar una metodologa especfica. Ley Orgnica de Planificacin La presente Ley asume la planificacin como alta poltica de Estado, lo cual se plasma en la creacin del Ministerio de Planificacin y Desarrollo, al tiempo que define trminos bsicos relacionados con la planificacin estratgica situacional y los tipos de planes, as como las instancias poltico-administrativas con funciones de planificacin a nivel nacional, estadal y municipal.

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Esta ley en su Ttulo I, disposiciones fundamentales entre los artculos 1 y 3 establece claramente el objetivo y el concepto o definicin de planificacin para el sector pblico as como quienes son los obligados a participar en dicha planificacin, es decir, la administracin pblica en general, las empresas pblicas, las fundaciones, asociaciones y sociedades del Estado. Especficamente en los artculos 22, 35, 37, 40, 42 y 43 define algunos trminos relevancia para la planificacin y presupuestacin pblica, estos conceptos son: Artculo 22. A fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos del presente Decreto Ley, los rganos y entes de la Administracin Pblica deben remitir al Ministerio de Planificacin y Desarrollo, la informacin referente a sus programas de inversin, planes operativos y respectivos presupuestos. Artculo 35. El Plan Operativo Anual Nacional debe responder a las directrices contenidas en el Plan Nacional de Desarrollo, as como a las orientaciones financieras y de disciplina fiscal establecidas por el Ejecutivo Nacional en el marco plurianual del presupuesto y en la Ley Orgnica de la Administracin Financiera del Sector Pblico. Artculo 37. El Ministerio de Finanzas debe presentar el Plan Operativo Anual Nacional a la Asamblea Nacional, en la misma oportunidad en la cual se efecte la presentacin formal del proyecto de ley de presupuesto. Artculo 40. Los rganos y entes de la Administracin Pblica, con excepcin de las empresas del Estado, deben establecer en sus respectivos planes y proyectos de presupuesto, las responsabilidades, los servicios que prestan, las metas y las cuotas presupuestarias contempladas en el Plan Operativo Anual Nacional. Artculo 42. La aprobacin de las cuotas presupuestarias dispuestas en el Plan Operativo Anual Nacional, queda sujeta a las capacidades institucionales de ejecucin y dems evaluaciones de consistencia sectorial, intersectorial y territorial, que realice el Ministerio de Planificacin y Desarrollo. Las cuotas presupuestarias correspondientes debern imputarse en coordinacin con el Ministerio de Planificacin y Desarrollo y la Oficina Central de Presupuesto.

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Artculo 43. A los efectos de evaluar la ejecucin y cumplimiento del Plan Operativo Anual Nacional, los rganos y entes ejecutores correspondientes estn obligados a informar al Ministerio de Planificacin y Desarrollo, todos los datos requeridos y los medios de verificacin de la informacin suministrada. Esta ley se distingue por cuanto involucra a los diferentes niveles ejecutivos y fundamenta la obligatoriedad del plan operativo anual y la planificacin plurianual, as como los presupuestos pblicos anuales. Asimismo, propicia la elaboracin de presupuestos y planes operativos, con participacin social, pues sin ella no se identificaran de manera oportuna las necesidades o problemas a resolver con la planificacin. Ley Orgnica de la Administracin Financiera del Sector Pblico Es una ley marco, pues integra a travs de la administracin financiera del sector pblico, a los sistemas de presupuesto, contabilidad, tesorera y crdito pblico. Los artculos 6, 7, 10, 14, 18, 59, 61, 68, 69, 132 y 162 definen la administracin financiera, los sistemas que la forman y la responsabilidad administrativa de los funcionarios. Artculo 6. Estn sujetos a las regulaciones de esta Ley, con las especificidades que la misma establece, los entes u organismos que conforman el sector pblico, enumerados seguidamente: 1. La Repblica. 2. Los estados 3. El Distrito Metropolitano de Caracas. 4. Los distritos 5. Los municipios 6. Los institutos autnomos. 7. Las personas jurdicas estatales de derecho pblico. 8. Las sociedades mercantiles en las cuales la Repblica o las dems personas a que se refiere el presente artculo tengan participacin igual o mayor al cincuenta por ciento del capital social. Quedarn comprendidas adems, las sociedades de propiedad totalmente estatal, cuya funcin, a travs de la posesin de acciones de otras sociedades, sea coordinar la gestin empresarial pblica de un sector de la economa nacional.

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9. Las sociedades mercantiles en las cuales las personas a que se refiere el numeral anterior tengan participacin igual o mayor al cincuenta por ciento del capital social. 10. Las fundaciones, asociaciones civiles y dems instituciones constituidas con fondos pblicos o dirigidas por algunas de las personas referidas en este artculo, cuando la totalidad de los aportes presupuestarios o contribuciones en un ejercicio, efectuados por una o varias de las personas referidas en el presente artculo, represente el cincuenta por ciento o ms de su presupuesto. Articulo 7. A los efectos de la aplicacin de esta Ley se hacen las siguientes definiciones: 1. Se entiende por entes descentralizados funcionalmente, sin fines empresariales los sealados en los numerales 6, 7 y 10 del artculo anterior, que no realizan actividades de produccin de bienes o servicios destinados a la venta y cuyos ingresos o recursos provengan fundamentalmente del presupuesto de la Repblica. 2. Se entiende por entes descentralizados con fines empresariales aquellos cuya actividad principal es la produccin de bienes o servicios destinados a la venta y cuyos ingresos o recursos provengan fundamentalmente de esa actividad. 3. Se entiende por sector pblico nacional al conjunto de entes enumerados en el artculo 6 de esta Ley, salvo los mencionados en los numerales 2, 3, 4 y 5, y los creados por ellos. 4. Se entiende por deuda pblica el endeudamiento que resulte de las operaciones de crdito pblico. No se considera deuda pblica la deuda presupuestaria o del Tesoro. 5. Se entiende por ingresos ordinarios, los ingresos recurrentes.

6. Se entiende por ingresos extraordinarios, los ingresos no recurrentes, tales como los provenientes de operaciones de crdito pblico y de leyes que originen ingresos de carcter eventual o cuya vigencia no exceda de 3 aos. 7. Se entiende por ingresos corrientes, los ingresos recurrentes, sean o no tributarios, petroleros o no petroleros. 8. Se entiende por ingresos de capital, ingresos por concepto de ventas de activos y por concepto de transferencias con fines de capital. 9. Se entiende por ingreso total, la suma de los ingresos corrientes y los ingresos de capital.

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10. Se entiende por ingresos recurrentes, aquellos que se prevea producir o se hayan producido por ms de 3 aos. Artculo 10. Los presupuestos pblicos expresan los planes nacionales, regionales y locales, elaborados dentro de las lneas generales del plan de desarrollo econmico y social de la Nacin aprobadas por la Asamblea Nacional, en aquellos aspectos que exigen, por parte del sector pblico, captar y asignar recursos conducentes al cumplimiento de las metas de desarrollo econmico, social e institucional del pas; y se ajustarn a las reglas de disciplina fiscal contempladas en esta Ley y en la Ley del marco plurianual del presupuesto. El plan operativo anual, coordinado por el Ministerio de Planificacin y Desarrollo, ser presentado a la Asamblea Nacional en la misma oportunidad en la cual se efecte la presentacin formal del proyecto de ley de presupuesto. Artculo 14. Los presupuestos pblicos de gastos contendrn los gastos corrientes y de capital, y utilizarn las tcnicas ms adecuadas para formular, ejecutar, seguir y evaluar las polticas, los planes de accin y la produccin de bienes y servicios de los entes y rganos del sector pblico, as como la incidencia econmica y financiera de la ejecucin de los gastos y la vinculacin de stos con sus fuentes de financiamiento. Para cada crdito presupuestario se establecer el objetivo especfico a que est dirigido, as como los resultados concretos que se espera obtener, en trminos cuantitativos, mediante indicadores de desempeo, siempre que ello sea tcnicamente posible. El reglamento de esta Ley establecer las tcnicas de programacin presupuestaria y los clasificadores de gastos e ingresos que sern utilizados. Artculo 18. Las autoridades correspondientes designarn a los funcionarios encargados de las metas y objetivos presupuestarios, quienes participarn en su formulacin y respondern del cumplimiento de los mismos y la utilizacin eficiente de los recursos asignados. Cuando sea necesario establecer la coordinacin entre programas de distintos entes u rganos se crearn mecanismos tcnico-administrativos con representacin de las instituciones participantes en dichos programas. Artculo 59. La Oficina Nacional de Presupuesto evaluar la ejecucin de los presupuestos de la Repblica y sus entes descentralizados funcionalmente sin fines empresariales, tanto durante el ejercicio, como al cierre de los mismos. Para ello, los entes y sus rganos estn obligados a lo siguiente: 1. Llevar registros de informacin de la ejecucin fsica de su presupuesto, sobre la base de los indicadores de gestin previstos y de acuerdo con las normas tcnicas correspondientes. 56

2. Participar los resultados de la ejecucin fsica de sus presupuestos a la Oficina Nacional de Presupuesto, dentro de los plazos que determine el reglamento de esta Ley. Artculo 61. Si de la evaluacin de los resultados fsicos se evidenciare incumplimientos injustificados de las metas y objetivos programados, la Oficina Nacional de Presupuesto actuar de conformidad con lo establecido en el Ttulo IX de esta Ley. Artculo 68. La Oficina Nacional de Presupuesto analizar los proyectos de presupuesto de los entes regidos por este Captulo a los fines de verificar si los mismos encuadran en el marco de las polticas, planes y estrategias fijados para este tipo de instituciones. En el informe que al efecto deber producir en cada caso propondr los ajustes a practicar si, a su juicio, la aprobacin del proyecto de presupuesto sin modificaciones puede causar un perjuicio patrimonial al Estado o atentar contra los resultados de las polticas y planes vigentes. Artculo 69. Los proyectos de presupuesto, acompaados del informe mencionado en el artculo anterior, sern sometidos a la aprobacin del Presidente de la Repblica, en Consejo de Ministros, de acuerdo con las modalidades y los plazos que establezca el reglamento de esta Ley. El Ejecutivo Nacional aprobar, antes del treinta y uno de diciembre de cada ao, con los ajustes que considere convenientes, los presupuestos de las sociedades del Estado u otros. Artculo 132. El sistema de control interno de cada organismo ser integral e integrado, abarcar los aspectos presupuestarios, econmicos, financieros, patrimoniales, normativos y de gestin, as como la evaluacin de programas y proyectos, y estar fundado en criterios de economa, eficiencia y eficacia. Artculo 162. La responsabilidad administrativa de los funcionarios de las dependencias de la administracin financiera del sector pblico nacional se determinar y har efectiva de conformidad con las previsiones de la Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica. Es importante destacar que la ley hace mencin a la utilizacin de herramientas, mtodos y procedimientos de carcter cientfico y tcnico que permitan un ptimo aprovechamiento y adecuada vinculacin de los

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instrumentos de planificacin, sin hacer en ningn momento nombramiento de alguna tcnica presupuestaria especfica. Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del Sistema Nacional de Control Fiscal Artculo 62. Los rganos de control fiscal podrn, efectuar estudios organizativos, estadsticos, econmicos y financieros, anlisis e investigaciones de cualquier naturaleza, para determinar el costo de los servicios pblicos, los resultados de la accin administrativa y, en general, la eficacia con que operan las entidades sujetas a su vigilancia, fiscalizacin y control. Artculo 91. Sin perjuicio de la responsabilidad civil o penal, y de lo que dispongan otras Leyes, constituyen supuestos generadores de responsabilidad administrativa los actos, hechos u omisiones que se mencionan a continuacin: 10. la falta de planificacin, as como el incumplimiento injustificado de las metas sealadas en los correspondientes programas o proyectos. En estos artculos se expresa claramente que los organismos encargados del control fiscal podrn realizar investigaciones de cualquier naturaleza para determinar la eficacia con la que funcionan los entes pblicos. Asimismo, la falta de planificacin y el incumplimiento de las metas de los programas o proyectos, constituyen actos generadores de responsabilidad administrativa. Ley de Pesca y Acuicultura Artculo 56. El patrimonio y las fuentes de ingresos del Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura est constituido por: 1. Los recursos asignados en la Ley de Presupuesto para cada ejercicio fiscal y los aportes extraordinarios que apruebe el Ejecutivo Nacional. 2. Los bienes, derechos y acciones de cualquier naturaleza que le sean transferidos, adscritos o asignados por el Ejecutivo Nacional.

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3. Los bienes muebles e inmuebles propiedad del Servicio Autnomo de los Recursos Pesqueros y Acucolas. 4. Los ingresos provenientes de los tributos establecidos en la ley. 5. Los ingresos provenientes de su gestin. 6. Donaciones, legados, aportes, subvenciones y dems liberalidades que reciba de personas naturales o jurdicas nacionales de carcter pblico o privado. Esta Ley en su artculo 56 detalla que los recursos asignados por la Ley de Presupuesto, los ingresos propios, los ingresos provenientes de los tributos de las diversas actividades pesqueras y acucolas realizadas en el pas, constituyen su principal patrimonio y fuentes de ingreso.

Resea histrica y estructura del Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA) La pesca en Venezuela ha sido siempre una actividad relegada que ha recibido muy poca atencin de los rganos de gobierno. Por este motivo, los datos de produccin, mano de obra empleada, nmero de embarcaciones y artes de pesca entre otros, son muy escasos y fragmentarios y en general, poco confiables. Hasta 1936, en que se crea el Ministerio de Agricultura y Cra, no exista en Venezuela ningn organismo central regulador o controlador de la actividad pesquera. A partir de la existencia de este ministerio, el sector pesca ocupa una posicin muy secundaria en la estructura del mismo. En sus inicios, dependi de la Direccin de Ganadera, despus de la Direccin de Economa Agrcola, pasando en 1959 al departamento de Caza y Pesca de la Direccin de Recursos Renovables. En 1963 se crea la Oficina Nacional de Pesca que alcanza un cierto desarrollo y diversificacin de funciones cuando se pone en marcha el convenio de investigacin y desarrollo entre el Ministerio de 59

Agricultura y Cra, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo y la Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin (MACPNUD-FAO), que dur hasta el ao 1972. En 1976, desaparece la Oficina Nacional de Pesca y se crea la Direccin General Sectorial de Desarrollo Pesquero adscrita al Ministerio de Agricultura, que perdur hasta septiembre de 1993. Los intentos por crear un Instituto Nacional de la Pesca no pasaron nunca del nivel de proyecto. La primera ley de pesca oficial se promulg en 1935 y fue derogada por la de 1944 que es la vigente en la actualidad; carece de reglamento propio y slo existe un limitado nmero de disposiciones especiales sobre la actividad pesquera, en general de tipo casustico y carente de organicidad. En 1960 y 1968 se elaboraron sendos proyectos de Ley de Pesca que nunca pasaron de ser tales. Tambin en 1944 se promulg la Ley de Pesca de Perlas. Por Decreto N 3.116 de fecha 26 de agosto de 1993, aparecido en Gaceta Oficial Extraordinario N 35.292 de la Repblica Bolivariana de Venezuela de fecha 8 de septiembre de 1993, se cre el Servicio Autnomo de los Recursos Pesqueros y Acucolas (SARPA), como una estructura organizacional de transicin, dependiente del Ministerio de Agricultura y Cra, que sustituye a la Direccin General Sectorial de Pesca y Agricultura, una novedad que se introduce con la creacin del SARPA es el cobro por el otorgamiento de los permisos de pesca en todas sus modalidades. En fecha 03 de Noviembre de 2.001 segn Decreto N 1.524 es creado el Instituto Nacional de la Pesca y Acuicultura (INAPESCA), como Instituto Autnomo con personalidad jurdica, patrimonio propio independiente del Fisco Nacional, adscrito al Ministerio de Agricultura y Tierras. En este sentido, se promulga la Ley de Pesca y Acuicultura, como rgano ejecutor de las polticas pesqueras y acucolas del pas. El Instituto Nacional de la Pesca y Acuicultura (INAPESCA) integra a su patrimonio, por transferencia de competencias, los bienes, derechos y obligaciones

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asumidas por el Servicio Autnomo de Recursos Pesqueros y Acucolas (SARPA), incluidos los recursos humanos, fsicos, presupuestarios y financieros. En Decreto N 5.930 de fecha 11 de Marzo de 2008, publicado en Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana de Venezuela N 5.877 Extraordinario de fecha 14 de marzo de 2008, surge el Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA), de conformidad con el Ttulo V, Artculo 50, como un ente de la gestin nacional de pesca y acuicultura. Este Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley contempla adems del cambio de denominacin, el nuevo rgimen de inspeccin, vigilancia y control, lo cual constituye un avance sustancial que sienta las bases jurdica-institucionales para fortalecer la administracin pesquera y acucola. Se ampla la participacin popular, la responsabilidad comunal, la opcin preferencial por pescadores y pescadoras artesanales de pequea escala, la proteccin del ambiente. Dentro de la estructura organizativa del Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA) (Ver anexo B), se encuentran cinco (5) gerencias operativas encargadas de la formulacin y ejecucin de los proyectos dirigidos a la poblacin pesquera y acucola del pas, las cuales son: 1.- Gerencia de Ordenacin Pesquera: Su objetivo es obtener, analizar y monitorear la informacin estadstica pesquera, acucola y de investigacin, que permita la ordenacin responsable y sostenible de los recursos hidrobiolgicos, a travs de esquemas de negociacin y manejo conjunto, para promover proyectos del sector que beneficien al usuario y al estado. Dentro de sus principales funciones se encuentran: Coordinar la recopilacin de informacin biolgica, econmica y social de las pesqueras e informacin bsica de los pescadores y sus medios de produccin, en el mbito nacional e internacional, as como de las dems actividades del circuito pesquero.

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Proponer y coordinar las lneas de investigacin que deben adelantar las instituciones que tienen esta competencia y que estn relacionadas con el sector pesquero, a fin de que el Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura suscriba los convenios necesarios para que se realicen evaluaciones permanentes que permitan conocer el estado de los recursos hidrobiolgicos en explotacin.

Analizar la informacin, primaria y secundaria acopiada, a efectos de establecer criterios para la ordenacin y explotacin de los recursos hidrobiolgicos y caracterizar social y econmicamente los pescadores y sus comunidades; con la finalidad de proponer a la mxima autoridad del Instituto, acciones respecto a situaciones especificas que se presenten en el sector pesquero.

Realizar el seguimiento y control de la ejecucin y desarrollo de los convenios suscritos con el fin de adecuar las normas que rigen la actividad pesquera.

Preparar los planes de Ordenacin Pesquera, con base en un proceso de consulta a realizar entre los actores del circuito pesquero para establecer las medidas oportunas que permitan consolidar el sector y contribuir con la seguridad alimentaria del pas.

Coordinar la puesta en funcionamiento de los rganos consultivos que establece la Ley de Pesca y Acuicultura, con el fin de contar con la asesora necesaria, para formular las polticas, planes y programas relativos a la ordenacin del sector pesquero.

Preparar los lineamientos para definir los programas de financiamiento, incentivos y promocin de actividades pesqueras. Coordinar y ejecutar el asesoramiento tcnico y la evaluacin de proyectos pesqueros, para su viabilidad financiera dentro de los programas crediticios para el sector.

Coordinar y evaluar los perfiles de proyectos presentados ante el Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura para solicitar la incorporacin de nuevos 62

buques pesqueros, con la finalidad de controlar el incremento de la capacidad de pesca de la flota nacional. Preparar la publicacin de las estadsticas pesqueras de desembarque, comercializacin, manufactura, acuicultura y mercados, suministrando la informacin a las dems Gerencias.

2.- Gerencia de Fomento de Desarrollo Pesquero y Actividades Conexas: Esta gerencia es la que se encarga de coordinar, organizar y consolidar las cadenas productivas, las cooperativas, las comunidades de pescadores artesanales y acuicultores rurales, a travs de la asistencia tcnica, capacitacin y financiamiento, el sistema de seguridad social, con el fin de contribuir con la seguridad alimentaria y lograr el mejoramiento de sus condiciones socioeconmicas. Dentro de sus principales funciones se encuentran: Promover y coordinar la creacin de Asociaciones Cooperativas de pescadores artesanales y acuicultores rurales, en coordinacin con la Superintendencia Nacional de Cooperativas (SUNACOOP), Fundacin de Capacitacin e Innovacin para el Desarrollo Rural (CIARA) y el Instituto Nacional de Capacitacin y Educacin Socialista (INCES). Coordinar con las Subgerencias la elaboracin de estudios socioeconmicos de las comunidades pesqueras artesanales con el fin de evaluar sus necesidades y definir programas de consolidacin y desarrollo. Coordinar y dirigir la ejecucin de los planes, programas y proyectos para el desarrollo pesquero y de acuicultura rural. Coordinar y dirigir programas de mejoramiento de la calidad de vida de los pescadores artesanales, en coordinacin con el Ministerio del Poder Popular de la Salud, Ministerio de Infraestructura y otros organismos competentes en la materia. Coordinar el seguimiento y evaluacin de la operatividad y funcionamiento de los centros integrales de apoyo a la pesca artesanal. 63

Coordinar y dirigir el funcionamiento de los rganos consultivos que establecen las normativas legales, para la concertacin de polticas de pesca y acuicultura que permita el desarrollo del sector y genere propuestas para la consideracin de las Juntas Nacionales. Coordinar y dirigir programas de mejoramiento de la calidad de vida de los pescadores artesanales, en coordinacin con el Ministerio del Poder Popular de la Salud, Ministerio de Infraestructura y otros organismos competentes en la materia.

Coordinar el seguimiento y evaluacin de la operatividad y funcionamiento de los centros integrales de apoyo a la pesca artesanal. Coordinar y dirigir el funcionamiento de los rganos consultivos que establecen las normativas legales, para la concertacin de polticas de pesca y acuicultura que permita el desarrollo del sector y genere propuestas para la consideracin de las Juntas Nacionales.

3.- Gerencia de Tramitacin, Vigilancia y Control: Autoriza las actividades de pesca y acuicultura; vela por el cumplimiento de la legislacin que las regula, en coordinacin con la Fuerza Armada Nacional, de manera que se permita la explotacin racional y sostenible de los recursos pesqueros y acucolas. A continuacin se especifican sus funciones principales: Coordinar, dirigir y controlar la elaboracin y emisin de las autorizaciones de pesca, acuicultura y actividades conexas y controlar que su otorgamiento se realice de acuerdo con la normativa legal vigente en materia de pesca y acuicultura. Ejercer las actividades de inspeccin, vigilancia y control de la normativa legal vigente en materia de pesca y acuicultura, mediante la aplicacin de los instrumentos de control previsto en las leyes. Coordinar el desarrollo e implementacin de programas de actualizacin del personal del Instituto y de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana, en materia de nuevas regulaciones sobre el ejercicio de actividades pesqueras y acucola, 64

metodologas, normas y procedimientos Nacionales e Internacionales, con el fin de asegurar la correcta aplicacin y cumplimiento de los mismos. Coordinar con la Gerencia de Ordenamiento Pesquero lo relacionado a la gestin de los recursos hidrobiolgicos, establecidos en los Planes de Ordenamiento Pesquero Acucola. Coordinar e implementar, con las Subgerencias y la Fuerza Armada Nacional Bolivariana, la realizacin de operativos de vigilancia y control, para verificar y supervisar la aplicacin y cumplimiento de la legislacin pesquera y acucola vigente. Coordinar con la Oficina de Relaciones Internacionales y la Fuerza Armada Nacional Bolivariana, acciones dirigidas a garantizar el cumplimiento de los compromisos y disposiciones establecidos en instrumento de derecho internacional suscrito por la Repblica Bolivariana de Venezuela. Recabar, procesar y sistematizar la informacin inherente a la recaudacin de ingresos propios del Instituto. 4.- Gerencia de Fomento del Desarrollo de la Acuicultura: Trabaja da a da para consolidar las cadenas productivas de acuicultura para el fomento y desarrollo a travs de la asistencia tcnica, capacitacin, financiamiento, el apoyo de sus operaciones y su inclusin en el sistema de seguridad social, con el fin de contribuir con la seguridad alimentaria, al abastecimiento del mercado nacional y la exportacin de excedentes. Sus funciones principales son: Monitorear las actividades de las cadenas agro productivas de origen acucola, para establecer medidas oportunas para consolidar los circuitos y contribuir con la seguridad alimentaria. Promover la creacin de organizaciones empresariales de cultivo acucola, con el fin de fomentar el desarrollo de las actividades en el pas. Proponer, planificar y coordinar programas de capacitacin en acuicultura a los productores acucolas, con el fin de garantizar la prctica de la acuicultura 65

bajo parmetros de eficiencia productiva y de conservacin del medio ambiente. Coordinar lneas de investigacin en materia de acuicultura, a travs de la suscripcin, seguimiento y control de la ejecucin y desarrollo de convenios, con el fin de incorporar los resultados obtenidos en los proyectos de promocin y fomento de las actividades acucolas. Coordinar el seguimiento y control de la ejecucin de los convenios y crditos otorgados a productores acucola por parte de los diferentes entes regionales de financiamiento. Preparar material divulgativo relacionado con el fomento de la acuicultura con el fin de informar al personal tcnico. Coordinar la elaboracin, instrumentacin y seguimiento del Plan Nacional de Acuicultura. Coordinar el seguimiento y control de la ejecucin de los convenios y crditos otorgados a productores acucola por parte de los diferentes entes regionales de financiamiento. Coordinar la revisin de autorizaciones para la realizacin de actividades acucola. 5.- Gerencia de Sanidad Pesquera y Acucola: Ejecuta y controla la actividad de sanidad de la pesca y acuicultura, a travs de inspecciones sanitarias de procesamiento, conservacin y comercializacin de los productos de acuerdo a la normativa legal. A continuacin se especifican sus funciones principales: Elaborar la legislacin en materia de calidad e inocuidad para hacer cumplir la poltica de calidad establecida en el pas, en todos los establecimientos estatales y privados as como en las empresas mixtas y otras que manipulen y procesen productos pesqueros y de la acuicultura. Efectuar las verificaciones y auditorias reglamentarias a los Sistemas de Gestin de Calidad e Inocuidad (HACCP). 66

Establecer y controlar el funcionamiento del Sistema de Inspeccin y Certificacin para el consumo nacional, la exportacin e Importaciones de Productos Pesqueros

Verificar el trabajo de los laboratorios reconocidos por la ACC que realizan los controles oficiales y aquellos que realizan la verificacin del HACCP como parte del Sistema de Inspeccin y Certificacin de productos pesqueros haciendo obligatorio el uso de internacionalmente. mtodos de ensayo reconocidos

Autorizar los establecimientos procesadores en correspondencia con las exigencias sanitarias y tecnolgicas establecidas en la legislacin nacional e internacional para los productos pesqueros y acucolas, declarando aquellos aptos para la exportacin as como sus productos a travs de la emisin a las instancias correspondientes del Listado de Establecimientos autorizados a exportar a la Unin Europea

Elaborar el Programa Nacional de Control de Residuos para los productos de la Acuicultura, controlar su ejecucin y procesar los resultados para comprobar cumplimiento de los lmites reglamentados

Emitir la Certificacin Sanitaria para la exportacin de los productos pesqueros y acucolas de acuerdo a los procedimientos establecidos.

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Operacionalizacin de las Variables

Objetivos Especficos Variables Estrategias gerenciales utilizadas en el proceso presupuestario del Instituto Socialista de la Pesca (INSOPESCA) perodo 2009-2010.
Plan Operativo Anual Institucional - Objetivos, Proyectos, Actividades, Productos y Metas Componente Poltico Componente Legal Componente Social Componente Tecnolgico Cuestionario Ambiente Interno - Componente Organizativo - Componente Financiero - Componente Personal - Componente de Produccin

Describir las estrategias gerenciales utilizadas en el proceso presupuestario del Instituto Socialista de la Pesca (INSOPESCA) perodo 2009-2010. Identificar los factores externos e internos que inciden en la ejecucin presupuestaria del Instituto Socialista de la Pesca (INSOPESCA) perodo 2009-2010.

Dimensin Fases o Etapas del

Presupuesto

Indicadores - Formulacin, Ejecucin, Liquidacin, Control y Evaluacin.

Instrumento

Item

Observacin

_____

Factores externos e internos que inciden en la ejecucin presupuestaria del Instituto Socialista de la Pesca (INSOPESCA) perodo 2009-2010.

Ambiente Externo

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19 y 20

Fuente: Elaborado por la autora (2011).

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CAPTULO III MARCO METODOLGICO El marco metodolgico consiste en describir los componentes que el investigador ha tomado como referencia para analizar las estrategias gerenciales utilizadas en el Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA) y su incidencia en la ejecucin presupuestaria de las gerencias operativas perodo 2009-2010, los cuales deben estar avalados por autores especialistas en la materia, asimismo validaran las alternativas planteadas. De la misma manera, se encuentra estructurado por los siguientes aspectos: diseo y tipo de investigacin, poblacin, muestra, tcnicas e instrumentos para la recopilacin de la informacin.

Diseo y Tipo de la Investigacin Este trabajo de grado se fundamenta en una investigacin de campo de ndole descriptiva, considerando que la informacin y datos son recopilados directamente de la realidad o de su escenario natural. Pero en todo caso una investigacin de campo se debe entender como lo seala Ander-Egg y Aguilar (2000): Consiste en la recoleccin de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la informacin pero no altera las condiciones existentes (p. 94). De hecho, se trata de la investigacin aplicada para comprender y resolver alguna situacin, necesidad o problema en un contexto determinado. El investigador trabaja en el ambiente natural en que conviven las personas y las fuentes consultadas, de las que se obtendrn los datos ms relevantes a ser analizados.

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Asimismo, es de ndole descriptiva segn lo establece Tamayo y Tamayo (2007): si el investigador se propone conceptualizar, nombrar partes, elementos o caractersticas, obtener opiniones y puntos de vistas, as como organizar y/o discriminar datos. Por ello en la presente investigacin se realizar un anlisis de las estrategias gerenciales utilizadas en el INSOPESCA y su incidencia en la ejecucin presupuestaria de las gerencias operativas, lo cual permitir el conocimiento de los factores polticos, operativos y administrativos que influyen en su comportamiento para proponer estrategias gerenciales y mecanismos que permitan mejorarla. Poblacin y Muestra En la presente investigacin las unidades de anlisis, objeto de observacin y estudio sern los funcionarios de la alta gerencia encargado de suministrar las estrategias gerenciales y los gerentes operativos encargados de la ejecucin presupuestaria de los proyectos; todos ellos constituyen la poblacin o universo de estudio para la investigacin planteada, entendindose por poblacin o universo de estudio segn Palella y Martins (2004) como: cualquier conjunto de elementos de los que se requiere conocer o investigar alguna de sus caractersticas particulares (p. 171). En tal sentido, el universo de estudio es una poblacin finita conformada por ocho (8) funcionarios del Instituto, conformados por la alta gerencia como son: el Presidente del Instituto y un (1) Gerente General; de la gerencia media un (1) Gerente de la Oficina de Planificacin, Presupuesto y Evaluacin de Gestin; y cinco (5) Gerentes Operativos como lo son: 1. Gerente de Ordenacin Pesquera; 2. Gerente de Fomento de Desarrollo Pesquero y Actividades Conexas; 3. Gerente de Tramitacin, Vigilancia y Control; 4. Gerente de Fomento del Desarrollo de la Acuicultura y 5. Gerente de Sanidad Pesquera y Acucola. (Ver anexo B) Dada las caractersticas de esta poblacin pequea y finita, se tomarn como unidades de estudio e indagacin a todas las personas que la integran. Por 70

consiguiente en esta investigacin de carcter organizacional no se aplicarn criterios muestrales, a objeto de extraer una muestra reducida del universo y extender la indagacin a esta parte elegida de la poblacin para posteriormente efectuar la generalizacin en el universo estudiado. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos Las tcnicas de recoleccin de datos son los lineamientos que van a permitir obtener informacin, datos u opiniones sobre el tema investigado. En tal sentido las tcnicas a aplicar en la investigacin sern la revisin documental as como material producido por la Gerencia de Planificacin, Presupuesto y Evaluacin de Gestin, la cual se encarga de centralizar la informacin presupuestaria y el seguimiento de los proyectos; adems la encuesta, la cual de acuerdo a Palella y Martins (2004) es: una tcnica destinada a obtener datos de varias personas en forma escrita u oral, es decir, la informacin necesaria para la obtencin de datos u opiniones sobre el tema en investigacin (p. 76); as como la observacin directa que segn Tamayo y Tamayo (2007): es aquella en la cual el investigador puede observar y recoger datos mediante su propia observacin (p. 89).

Asimismo, el instrumento que se utilizar es el cuestionario el cual segn Sierra (2004): consiste en un conjunto de preguntas sobre aspectos de inters en una investigacin, para ser contestadas por escrito los sujetos que conforman la muestra, sin la presencia del investigador (p. 213). En otras palabras, ser una herramienta de recoleccin de informacin que servir para registrar los datos aportados por los sujetos encuestados; el mismo tendr como propsito la recoleccin de informacin de los gerentes encargados de la ejecucin de los proyectos y el presidente del Instituto. El cuestionario estar estructurado por preguntas cerradas las cuales slo se pueden responder con opcin de s o no.

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Adicionalmente, la ficha de trabajo fue otro instrumento de recoleccin de datos utilizados en esta investigacin, el cual es definido como: el instrumento que nos permite ordenar y clasificar los datos consultados, incluyendo nuestras observaciones y crticas, facilitando as la redaccin del escrito (Tamayo y Tamayo 2007, p. 156)

Validez y Confiabilidad del Instrumento

Para determinar la validez del cuestionario, el cual se refiere al grado en que la medicin representa el concepto medido; se utilizar el procedimiento llamado juicio de experto, donde tres (3) especialistas, uno (1) en metodologa y dos (2) en contenido, emitieron su opinin acerca del contenido del cuestionario. El procedimiento se realizar a partir de la entrega de una copia del planteamiento del problema, copia del cuadro de las variables y su operacionalizacin, copia del cuestionario as como copia de la matriz de validacin, donde cada experto estudiar y responder los siguientes aspectos: Coherencia con los objetivos de investigacin, correspondencia entre los tems con los indicadores establecidos en la operacionalizacin de las variables adems la redaccin de las instrucciones. En cuanto a la confiabilidad del cuestionario, se utilizar el mtodo confiabilidad de reaplicacin de pruebas (test-retest), que de acuerdo a lo expuesto por Hernndez y otros (2006): En este procedimiento un mismo instrumento de medicin (o tems o indicadores) es aplicado dos o ms veces a un mismo grupo de personas, despus de cierto perodo. Si la correlacin entre los resultados de las diferentes aplicaciones es altamente positiva el instrumento se considera confiable. (p. 241) En tal sentido, se procedi a la aplicacin del mismo instrumento de medicin en dos oportunidades con intervalo de un mes. Donde se busca que las respuestas no

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tengan variacin significativa y donde el cuestionario sea un instrumento confiable para los fines que se persiguen.

Tcnica de Anlisis de Datos e Interpretacin de Resultados

Una vez recolectada la informacin fue clasificada, analizada, codificada e interpretada para determinar la verdadera situacin de la gestin presupuestaria del instituto, aplicando mtodos estadsticos representados en grficos y se consider que constituyeron las bases para la elaboracin de la propuesta de las estrategias gerenciales tomando en cuenta las necesidades y caractersticas del rea. Adicionalmente se utiliz: el modelo de formulacin estratgica y la aplicacin de su herramienta principal, la matriz DOFA o FODA (Aceves, 2007). La cual es una herramienta con la que se generan estrategias luego de hacer una anlisis cruzado entre los factores del ambiente externo (amenazas y oportunidades) y los factores del ambiente interno (fortalezas y debilidades), extrayendo las estrategias ms adecuadas, dada la forma en que deben responder las caractersticas internas de la empresa al entorno externo.

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REFERENCIAS

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76

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ANEXOS

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ANEXO A CUADRO DE ACTIVIDADES

Etapas del Proyecto
Informacin y revisin bibliogrfica del Tema Elaboracin del M arco Terico M uestra. Instrumento de recoleccin de datos Prueba Piloto Revisin y ajuste de Instrumento Recoleccin de datos Anlisis e interpretacin de resultados Codificacin y Tabulacin Elaboracin de Informe Presentacin

Perodo de tiempo
(Expresado en meses y semanas desde el inicio y ejecucin de la investigacin)

Enero

Febrero

Marzo

Abril

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ANEXO B Estructura Organizativa del Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA)

C ON S J OD I E C T I O E R V C O MI E L O C L E D E TS A S E I I N S G U ME T O C ON S J OC ON S L T V S E S U I O

PRESI ENI A D C C OS U L OR A U R I I A N T I J DC

GA B N T E GR E C I L I E E N A

F CN OI I A D E A D I OI I N T R N U T RA E A O F I I A D I N O R MC I N Y CN E F A O RE A I NE S UB I A S L CO P LC N I T O L S I S T UCI NA E F CN OI I A D E P A I I A C , L NF C I N P R S U U E T OY E A L A C E P S V U I N GE S I N T F CN OI I A D E S T E A S E I M N I F ORA T C M I A GE R E C I GE E R L N A N A

O F I I A D A D MI I R A I N CN E NS CO T FI AZA NN S

OF I I A E R E L C I N S CND A OE NE A O L S I T RNCI NAE

E D

OF I A D E R E U R S S H U A N O C I N C O M S

GE R E C I D E N A OR E N A I N T D ME O P E QU E O S R

GE E N C A D E R I O F ME N O D E L T D E A R OL L S O E U P S QE R O

GE RE CI DE N A R I A O T A MT C I N V I I N C I Y C ON R OL GL A A T

E N A L GR E C I D E O N F ME T O D E L DESRRL L DEL A A O O C C T A AUI UL UR

GE RE C I DE N A S A I A D P S QE R A Y ND E U A C U OA CL

GERENCIAS OPERATIVAS

SUB EE NI GR CA Z UA LI

S UB E E NI GR C A NUVAS PRA E E AT

S UB E E NI GR C A A N OT GI ZAEU

SUB EE NI GR CA APR UE

S UB E E NI GR C A SUR CE

S UB E E NI GR C A AC F L N

SUBEE NI GR C A O A BL VR

S UBE ENI GR C A A A V R GS

S UB E E NI GR CA AI A B RNS

80