Los problemas actuales de la estimulacin al trabajo

Luis F. lvarez

LA ESTIMULACIN AL TRABAJO Y SUS PROBLEMAS En la actualidad es una realidad que las organizaciones de xito traten a su personal como una fuente fundamental de competitividad, al considerarse el factor humano como el activo ms importante de la misma; de ah la necesidad de atraer, desarrollar y retener a los trabajadores y directivos de que dispone o a que aspira y as poder tener "ahora y en el futuro" al personal ms calificado, motivado y competitivo posible. En ello es esencial la Estimulacin considerada en su sentido integral y como una inversin en los recursos humanos que permitir obtener mejores resultados globales en la Organizacin en el presente y el futuro, ya que los recursos humanos son hoy da el recurso estrategico a optimizar. CUAL ES EL PROBLEMA? Insatisfaccin en los trabajadores y directivos respecto a las recompensas que reciben. CUALES SON LAS CAUSAS PRINCIPALES? Hay un grupo de aspectos claves a tomar en cuenta, los considerados en esencia son:

1. Carencias en el marco conceptual y en el procedimiento 2.

3.

metodolgico de diseo del sistema de estimulacin integrales y coherentes basado en l enfoque sistmico. Insuficiente Formacion de los directivos , staff y trabajadores para participar en la elaboracin e implementacin de sistemas acorde a sus necesidades. Y tambin desde luego existen Limitaciones de financiamiento y recursos para emprender y mantener consistentemente acciones de Estimulacin.

Desde luego que estos tres factores pueden convertirse en un triangulo vicioso, la propuesta concreta que se hace est relacionada en primera instancia con solucionar los aspectos 1 y 2, encaminar acciones con los recursos disponibles y los propios resultados permitirn contar con ms recursos para el desarrollo. Los aspectos ms particulares de este anlisis, as como el proceder, en especial del aspecto Nr1 se desarrollan por el autor en su tesis de Maestra "Procedimiento de diseo de Sistemas de Estimulacin para las organizaciones"(lvarez ; 2001), en este trabajo se recogen: CONCEPCIONES TEORICAS Y METODOLOGICAS PARA EL DISEO DEL SISTEMA DE ESTIMULACIN A partir del fundamento terico general de este enfoque sistmico se ha elaborado un modelo que incluye las caractersticas que a nuestro juicio deben ser consideradas partiendo de5 direcciones bsicas(subsistemas) asociadas al anlisis de la motivacin y por ende al disear y/o perfeccionar el sistema estimulador apreciando en cada direccin tanto las posibilidades estimuladoras que pueden aportar en si, como las

condicionantes que pueden imponer y que son necesarias tomar en cuenta al analizar de manera integral y coherente la estimulacin y el sistema que propicia esto, que es a fin de cuentas el campo de accin donde se incursiona en este trabajo, el anlisis de las direcciones bsicas antes mencionadas incluyen la incursin en las caractersticas y dinmica del entorno tanto externo a la organizacin, como el interno, referido este ltimo al individuo, los grupos y al sistema estimulador, e incluye adems las caractersticas individuales y grupales as como las caractersticas y resultados del sistema estimulador. En lo referente a la denominada "Motivacin concreta" o satisfaccin laboral es importante destacar que a partir de las 28 variables o dimensiones esenciales (Lpez 1994, lvarez 1997) se expresan las necesidades y motivos ms generales clasificados en los 5 subsistemas vinculados a: (Anexo 3) . . . . . La naturaleza y contenido de trabajo. El trabajo en grupo y sus directivos Las condiciones de trabajo El esfuerzo y los resultados individuales. Las condiciones de bienestar

Las dimensiones esenciales de la "motivacin concreta" por elemento del sistema estimulador son las siguientes: I. Dimensiones esenciales vinculadas a la naturaleza y contenido de trabajo II. Dimensiones esenciales vinculadas al trabajo en grupo y la accin de los directivos III. Dimensiones esenciales vinculadas a la Estimulacin al esfuerzo y resultado Individual. IV. Dimensiones esenciales vinculadas a las condiciones de trabajo V. Dimensiones esenciales vinculadas a las condiciones de Bienestar (Anexos 1) Se incluyen en el trabajo una muestra de las herramientas bsicas para evaluar la satisfaccin laboral (anexos 2 y 3) EL ESTMULO Entendido como tal es "Todo aquello que sea capaz de rebasar el umbral sensoperceptual del hombre y desencadenar su reflejo psquico con determinada respuesta inconsciente o consciente" (Cuesta 1991) no necesariamente tiene que motivar, e incluso pueden resultar muy distintos motivos en funcin de la psicologa de la persona; por ejemplo el esclavo estaba estimulado a trabajar a latigazos, pero desde luego que en esencia no estaba motivado positivamente a hacerlo, no trabajaba movido por otra cosa que no fuera evitar el castigo o la muerte, no lo hacia de forma libre, voluntaria y consciente. La verdadera eficiente y eficaz estimulacin que se quiere lograr hacia la actividad laboral en el mundo de hoy y muy en especial en el socialismo, debe comprender la motivacin, e incluir el logro de compromiso, responsabilidad, accin o respuesta libre, consciente y voluntaria. El estmulo positivo o que provoca motivacin es considerado como un beneficio por el individuo, pudiendo tener distintas expresiones, clasificaciones e interpretaciones como son: morales y materiales para unos, tangibles e intangibles para otros, intrnsecos y extrnsecos... etc., por solo citar las ms usadas. Todos tienen como caracterstica, que son externos al individuo y finalmente pueden tener un efecto mediato o inmediato; de lo que se trata entonces es de dotar al

ambiente laboral de aquellos beneficios que satisfacen las necesidades humanas en cantidad y calidad tal que lo logren y establecer las vas para su distribucin tomando muy en cuenta en todo momento la correspondencia entre necesidad y posibilidad y entre eficiencia y eficacia; el subsistema de gestin de recursos humanos encargado en esencia de esto es el de estimulacin, los estmulos como ya se expreso anteriormente son herramientas muy importantes para los dirigentes y su manejo eficaz forma parte importante del arte de los verdaderos lideres. EL SISTEMA DE ESTIMULACIN O DE RECOMPENSAS La estimulacin al trabajo como todas las restantes funciones de gestin de recursos humanos debe enfocarse de forma integral como un sistema. El sistema de estimulacin entonces contendr las direcciones o esferas de atencin en que deben realizarse las acciones de estimulacin, as como los principios y procedimientos a partir de los cuales se realizarn, teniendo como centro al hombre; con el objetivo de lograr la satisfaccin de las necesidades de los trabajadores y as contribuir a los objetivos organizacionales y sociales. Las direcciones, esferas de atencin o elementos del sistema estimulador, sern por tanto los "grupos motivadores" anteriormente analizados, con sus variables, atributos o dimensiones esenciales de ellos se derivaran propiamente los estmulos que actuarn sobre el individuo o grupo. El sistema estimulador visto como un medio importante de que dispone la organizacin para atraer, mantener, desarrollar y comprometer a los recursos humanos tendr una influencia notable en el logro de la misin de la organizacin que a la vez contribuir de manera significativa por esta va al desarrollo de la sociedad, a la satisfaccin de las necesidades de sus miembros y a la creacin de los nuevos valores requeridos para el hombre que la construye. El sistema estimulador es abierto y por tanto est influido notablemente por el accionar de su medio ambiente (externo e interno), constituido ste por el resto de los sistemas organizacionales y la propia sociedad. El hombre vive en un medio social determinado, el anlisis del sistema estimulador debe por tanto tomar en cuenta la influencia de todas estas variables en el individuo, el estado de "los motivadores estratgicos" y la accin coherente del sistema estimulador con los restantes subsistemas organizacionales. Si se resumen estas ideas se pone de manifiesto la importancia de la visin, sistmica, estratgica, integral, coherente, consistente, proactivo - educativa, participativa que debe caracterizar a este sistema y esto se lograr verdaderamente y sus resultados se mejoraran continuamente si se basan o estn ligados a la aplicacin de la ciencia y la tcnica ms actual en este campo. Por otra parte resulta importante destacar que el hombre es objeto y a la vez sujeto de este sistema; objeto, porque hacia l va dirigido el estmulo y sujeto por algunas razones entre las que estn en primer lugar el hombre y los grupos, los cuales con el logro de los objetivos organizacionales y sociales propiciaran las fuentes, las bases para financiar y perfeccionar el propio sistema y por tanto su mejora continua y por otra parte por la influencia del jefe y los colectivos en las acciones de estimulacin y sus percepciones, tal es as que este se constituye en uno de los "Grupos Motivadores".

Por tanto el equipo, de diseo debe propiciar la integracin con los jefes y colectivos, comprometerlos en esta obra, de ah el importante papel de la participacin en toda la concepcin, Implementacin y explotacin del sistema estimulador. Por otra parte debe quedar claro que las bases de distribucin de los beneficios son siempre las propias necesidades y los resultados, ya sean de carcter organizacional, individual o social y por tanto estas deben estar debidamente definidas de alguna manera en las diferentes direcciones o esferas de atencin a partir de polticas generales o especficas segn sea el caso. Por lo general las polticas que rigen las direcciones vinculadas a... naturaleza y contenido de trabajo; trabajo en grupo e influencia de los directivos, condiciones de trabajo y en gran medida condiciones de bienestar, se dirigen esencialmente a distribuir segn necesidades a partir de los objetivos organizacionales y de las posibilidades, las polticas dirigidas a la estimulacin de los resultados individuales, lo harn a partir de los propios resultados, expresados ya sea en trminos de competencias (complejidad y responsabilidad), comportamiento y logros obtenidos. LEYES Y PRINCIPIOS GENERALES A TENER EN CUENTA EN LA ESTIMULACIN AL TRABAJO. LAS LEYES generales de la dialctica marxista (Spirkin1982) y las leyes econmicas que rigen en nuestra sociedad (Mir, Moscu1985) deben ser observadas con detenimiento en el diseo del sistema estimulador, en especial la ley fundamental del socialismo y la ley de distribucin con arreglo al trabajo, por igual debe tomarse en cuenta en trminos de visin la ley fundamental del comunismo y la ley de distribucin correspondiente. Todo este sistema de leyes, los principios generales y especficos de la direccin (Hdez 1986) (Garciga 1986) (Muguercia198?) (Borrego1989) as como los planteados en las bases generales para el perfeccionamiento empresarial (1998) dan pie al anlisis a fin de establecer algunos principios generales de la estimulacin al trabajo. Estos principios pretenden servir de base terico metodolgica en la orientacin, ejecucin y control del accionar del sistema estimulador. PRINCIPIOS DE LA ESTIMULACIN AL TRABAJO Entre los principales principios que deben ser considerados de manera especial en la estimulacin al trabajo estn los siguientes: (lvarez 2001) 1. Orientacin: hacia la misin y objetivos. 2. Enfoque: Estratgico, integral y coherente. 3. Base: cientfica. 4. Participacin. 5. Percepcin, fcil comprensin y retroalimentacin 6. Equidad y correspondencia. 7. Oportunidad. 8. Justicia. 9. Consistencia. 10. Carcter proactivo-educativo. 11. Racionalidad y eficacia 12. Flexibilidad y dinamismo. PROCEDIMIENTO DE DISEO DE SISTEMAS DE ESTIMULACION

Despus de realizado el anlisis de las concepciones y criterios que sobre la estimulacin al trabajo deben ser considerados y que conforman el estado deseado se hace necesario contar con un procedimiento metodolgico que permita su Implementacin en las organizaciones y que se constituye en la razn de ser de este trabajo. En este instante resulta conveniente expresar que estos enfoques de cambio organizacional coinciden en aspectos medulares, esenciales tales como:

1. Considerar la organizacin con un enfoque sistmico, integral 2. 3. 4.

5.

6. 7.

8.

(abarcador de todos sus procesos), estratgico, adaptativo. Poner especial nfasis en las salidas, la misin, los objetivos centrados especialmente en la satisfaccin del cliente. Utilizar el enfoque por procesos donde todos son clientes y a la vez tienen como cliente en prximo proceso. Adoptan una filosofa de gestin determinada (TOC, Calidad Total, Perfeccionamiento Empresarial...) con un enfoque de mejora continua donde la alta direccin lidera el proceso y todos los directivos estn comprometidos en l. Se pone especial atencin en el Factor Humano y el Sistema de Gestin de Recursos Humanos con un marcado nfasis en las competencias y el compromiso; la participacin de todos en la gestin es una condicin indispensable para el xito y la capacitacin, el aprendizaje continuo es su base esencial. Se adopta un procedimiento para implementar el proceso de mejora continua (Know How) y se crea un equipo coordinador del mismo. Se pone nfasis en la ciencia y la tcnica ms actual, aprovechando las principales herramienta y tcnicas disponibles acorde a las posibilidades, especial significado tiene el uso de "Tecnologas (duras y blandas) de punta tales como la Informtica, la automatizacin, los sistemas y enfoques ms actuales como la DPO, Planeacin Estratgica, JIT y las ISO 9000. El considerar el cambio con un enfoque de mejora continua hace que este proceso sea permanente, consistente y todas las acciones se integren al quehacer diario de la gestin de la organizacin y por tanto se convertir en filosofa de direccin de la misma.

En sentido general puede considerarse la necesidad de integrar estos ingredientes en el procedimiento metodolgico a fin de que el mismo tenga xito y evitar las razones que hacen que fallen los esfuerzos de la mejora continua (Martnez Hinojosa 1990) en los cuales tambin hay un consenso aplastante. ETAPAS Y ACTIVIDADES DEL PROCEDIMIENTO METODOLOGICO DE DISEO DE SISTEMAS DE ESTIMULACION. 1. Preparacin inicial. 2. Diagnstico. 3. Estrategia de solucin.

4. Implementacin. 5. Evaluacin y Ajustes. En el trabajo antes referido (lvarez ; 2001) se especifican por etapa los objetivos, las tareas o actividades a desarrollar y las principales consideraciones a tomar en cuenta. Por ultimo se presenta en el trabajo un resumen de aquellos PROBLEMAS ms reiterativos que padecen las organizaciones en lo referente a la estimulacin y que pueden servir como lista de chequeo para aquellos que estudian la estimulacin al trabajo en las organizaciones. CONCLUSIONES Con la realizacin del trabajo quedo demostrado en las condiciones actuales la posibilidad real de elaborar el marco terico y un procedimiento metodolgico de diseo del sistema de estimulacin integral y coherente basado en el enfoque sistmico, aplicable con xito en las organizaciones cubanas que si se Implementa de forma consistente, los resultados en el incremento de la satisfaccin laboral de los trabajadores, la eficacia y eficiencia y competitividad organizacional y social deben mejorar de forma continua. Se han realizado, 17 aplicaciones de forma integral y ms de treinta de forma parcial, incluso varias de las tcnicas propuestas se han convertido en material de consulta para los que se desenvuelven en el campo de los RRHH, teniendo especial aplicacin como parte del perfeccionamiento empresarial para el anlisis de los subsistemas de atencin al hombre y el de poltica laboral y salarial, lo anterior demuestra las bases prcticas de la investigacin. Como resultado de las aplicaciones realizadas se han encontrado un grupo de problemas recurrentes que pueden servir de gua para otras organizaciones y en si son una lista de chequeo que pude ayudar a los investigadores. Los aportes fundamentales los pueden resumirse en los siguientes: 1. Un resumen bibliogrfico actualizado sobre la temtica que sirvi de base para la obtencin de los resultados tericos y prcticos que a la vez que se ha convertido en un importante material de referencia docente, metodolgica e Investigativa sobre el tema as como la publicacin de una Monografa as varias publicaciones y ponencias al respecto que dan fe acerca de las slidas bases terico- conceptuales sobre las que se sustentan los resultados obtenidos y han contribuido a su socializacin. 2. Un Modelo conceptual y un proceder metodolgico que permiten medir y mejorar la estimulacin de los trabajadores as como los procedimientos tcnicamente fundamentados y principios que permiten la implementacin de un sistema estimulador eficaz y efectivo y su mejora continua que puede ser generalizado a todo tipo de organizacin. 3. Los aportes que en el orden prctico de esta investigacin que se derivan de las aplicaciones realizadas con un aporte econmico de 23 500 pesos y 18 450 USD que se fundamenta por los avales presentados; adems de

un grupo de problemas recurrentes resultado de las investigaciones realizadas en las organizaciones Se fundamenta lo necesario que resulta considerar la funcin de estimulacin al trabajo de forma integral y coherente, basada en el enfoque sistmico; tomando muy en cuenta el entorno as como conceptualizar los elementos tericos necesarios para concebir e implementar la funcin de estimulacin con los requerimientos necesarios y suficientes para garantizar el xito en el logro de los objetivos organizacionales, individuales y sociales.

Por lo que a partir de los resultados alcanzados, deben constituirse en direcciones futuras del trabajo de las instituciones vinculadas con la bsqueda de soluciones en este sentido y lograr que los que hagan uso del procedimiento interioricen la importancia que tiene para poder lograr xito en el mismo y en su mejora contina dedicar tiempo y recursos a preparar correctamente los equipos de diseo, los trabajadores y los directivos partiendo de los elementos bsicos. En sentido general las ideas que emanan de la concepcin del procedimiento e incluso muchas recomendaciones realizadas en sus etapas pueden servir y han servido de gua para desarrollar procedimientos similares en otras funciones vinculadas a la Gestin de los Recursos Humanos as como en otras funciones organizacionales. Las Aplicaciones realizadas demuestran las potencialidades de generalizacin que tiene el procedimiento y su factibilidad de aplicacin en cualquier organizacin empresarial o no.

Luis F. lvarez Universidad de Holguin

Tamara Snchez Almira Psicloga Instructora del Centro De Estudios de Gestin Empresarial Universidad de Holgun Holgun, Cuba RESUMEN La funcin del liderazgo dentro de la actividad administrativa cobra cada vez mayor valor en el mundo empresarial. Resulta evidente su relacin con algunas variables psicolgicas y del comportamiento organizacional desde las cuales se identifica y desarrolla. Este trabajo realiza un acercamiento a los procesos comunicativos, en especial a las transacciones interpersonales, posibles generadoras de conflictos innecesarios o genuinos en el marco de las relaciones humanas dentro de la empresa. Se exponen puntos de vista significativos y se realiza una reflexin terica sobre estos factores desde una visin analtica en funcin de un mejor entendimiento de la naturaleza humana y de la insercin del individuo a los grupos bajo una nueva visin de nuestro comportamiento social. Palabras clave: transaccin, conflictos, comunicacin, liderazgo

Introduccin

Siempre que hablamos de la Ciencia de la Administracin, no podemos dejar de referirnos al tan ampliamente conocido ciclo de las funciones de direccin. Innumerables investigadores han dedicado muchos aos de estudio en aras de obtener una mejor manera de realizar el mando y es por ello que hoy en da contamos con muchsimas teoras que hablan a favor de cmo podemos planificar mejor, organizar de una manera eficiente y eficaz el trabajo, cmo podemos hacer un mejor uso del poder y as delegar adecuadamente las tareas y cmo administrar mejor los recursos al respecto. Tal vez por mi condicin de psicloga me incline a darle un lugar privilegiado al mundo de las relaciones interpersonales y del liderazgo dentro del marco organizacional, como uno de los vnculos ms antiguos de la humanidad y como una de las maneras ms peculiares que tienen los grupos de dirigirse a quien los representa. El liderazgo es hoy en da quizs el ms pertinente de todos los conceptos de la ciencia de la conducta y por eso los directivos de ms experiencia en este campo le otorgan una gran importancia. Los jefes se ven enfrentados diariamente con las responsabilidades y el mando, asumen funciones, forman equipos y dirimen conflictos de toda clase. Surge entonces la tpica pregunta de cual es el mejor estilo para dirigir y cmo se puede lograr un compromiso y lealtad entre los miembros de un grupo, cul es la mejor manera de responder al poder, de recompensar o castigar. Ha pensado usted la repercusin que esto traera al grupo, y como la decisin de imprimir personalidad al asunto puede comprometer el logro de los objetivos, las metas y planes de una organizacin? Las diferencias de poder y estatus que existen entre supervisores y subordinados son reales, no se las puede ignorar, ni eliminar, de manera que el asunto en cuestin es de qu manera el jefe ejerce el poder y qu consecuencias podr traer finalmente. El estilo de direccin es bsicamente una transaccin interpersonal. Los supuestos de uno acerca de las personas y el ejercicio del poder se comunican verbalmente o por otros sistemas de signos mediante un encuentro interpersonal. Un marco potencialmente poderoso para la comprensin de estos encuentros se da en la obra de Harris (basada en Eric Berne) sobre el Anlisis Transaccional. En cada una de las relaciones transaccionales entre uno o varios individuos se emplean terminologas que pueden daar la comunicacin y, por ende, propiciar la aparicin de conflictos innecesarios o genuinos, con sus consecuentes resultados. De ah que las variables comunicacin, liderazgo y conflictos conforman un todo digno de anlisis. Es de suponer, entonces, que las transacciones en las relaciones interpersonales pueden ser una fuente directa de conflicto. Es inters de este material abordar esta temtica desde el punto de vista terico- integrador.

Desarrollo

Cuando las personas interactan en cualquier contexto, se produce inevitablemente una transaccin social en la que una persona reacciona frente a la otra. Al estudio de tales transacciones se le ha dado el nombre de Anlisis Transaccional. El trmino fue propuesto primeramente por Eric Berne en la dcada del 50, y se refera a un tipo de psicoterapia. El anlisis transaccional parte de la premisa de que hay en cada personalidad los elementos de padre, adulto y nio. Las personas interactan entre s desde estas tres posiciones psicolgicas distintas conocidas como estados del Yo. Se considera que todas las personas funcionan desde una de la tres y mantienen cdigos de lenguaje especficos en cada caso. Las personas que actan desde el estado del Yo padre suelen ser protectoras, controladoras, estimuladoras, crticas o estimuladoras. Pueden referirse en forma dogmtica a las normas y polticas, con palabras " siempre", "nunca", "debe", "debera"; de la retroaccin evaluativa global, como "que tonto eres"; de la retroaccin descriptiva especfica, como "me irrita que dejes los papeles desorganizados"; declaraciones que inducen culpabilidad, como "si me respetaras....." e indicaciones fsicas, como sealar con el dedo de manera acusatoria. El padre en nosotros puede emplear retiro del afecto y fundamentalmente trata de resolver los conflictos desde la ptica de la obligacin, haciendo uso del poder que tiene.

El estado del Yo adulto se expresa en un comportamiento racional, calculador, objetivo y no emocional. Estas personas tratan de mejorar las decisiones bajo el enfoque de las preguntas, se interesan en el cmo, cundo, dnde, por qu; buscan hechos concretos e informacin y mantienen discusiones objetivas. Se muestran en una diversidad de frases como "ya veo", "considero", "desde mi punto de vista", "en mi criterio". Enfatizan en la solucin de problemas y son cooperativos en la solucin de conflictos. En trminos de poder, se considerara el directivo idneo. Por ultimo, el Yo nio que est en nosotros, refleja las emociones desarrolladas en etapas infantiles, se comporta descuidadamente en su postura, aparta la mirada o baja la vista. Es dependiente, espontneo, creativo, competitivo y encara la solucin de conflictos mediante la elusin y la flexibilidad en la situacin. Las conversaciones que mantenemos son una mezcla de los tres estados del YO. Cada uno de ellos tiene caractersticas positivas y negativas. Nuestro tono de voz, las posturas, los gestos y las expresiones faciales pueden reflejar en nosotros el estado del YO. De acuerdo con los tipos de transacciones que se establezcan, podrn aparecer o no diferentes tipos de conflictos dados en el propio marco de las relaciones. Las transacciones en las que el estado del Yo del emisor y receptor son compatibles en cuanto a la direccionalidad de las respuestas y se representan de forma paralela, son las llamadas transacciones complementarias. Por otra parte, las transacciones cruzadas o no complementarias interrumpen la comunicacin. Si tuviramos que enmarcar la situacin, diramos que pueden aflorar conflictos interpersonales y al mismo tiempo intragrupales. Las posturas de los miembros se contraponen, lo que puede desbocar en una posicin defensiva. En algunos casos el nio se defiende con palabras de etapas anteriores como "no me importa", "hazlo tu", y otras, a lo que el directivo puede responder haciendo uso del poder que le est encomendado. Los conflictos interpersonales representan un grave problema porque realmente afectan profundamente las emociones del individuo. Existe una necesidad de proteger la autoimagen de un posible dao provocado por los dems. Las relaciones pueden estar en riesgo y deteriorarse. Algunas veces los temperamentos entre dos personas pueden chocar. Analizando de manera ms profunda el asunto, vemos que en este caso pueden darse conflictos en un orden psicolgico e implicar necesidades diferentes entre las partes, as como desigualdad de poder y de pertenencia. Pueden tener relacin con los valores de las personas y con su nivel de informacin sobre el asunto que defienden. Por esto debemos analizar cada una de las posiciones, intereses y necesidades. El conflicto se convierte entonces en un proceso interaccional que cuenta con una situacin de inicio, desarrollo y fin en el que interviene un momento critico. Vemos que el conflicto se agrava cuando la cantidad de involucrados aumenta y cuando estos ltimos estn influenciados. Es un proceso antagnico y complejo segn la cantidad de personas que intervienen, por la urgencia de resolucin y por el tiempo que disponemos para solucionarlo. Pero adems, este proceso es co/construido por las partes. Es decir, las dos personas (niopadre) construyen el problema. Tienen una responsabilidad compartida as como su solucin a partir de los diferentes estilos de manejo y resolucin de conflictos. Podemos considerar en este caso al conflicto como una variable dependiente y al desarrollo de las contradicciones que se dan en la transaccin y sus consecuentes diferencias como variable independiente. El conflicto en esta relacin no es el proceso mismo, sino todas las diferencias. Genera cambios y es sustancial en el mbito empresarial. Para analizarlo el tiempo es un factor fundamental por considerar. Cuando el proceso del conflicto es largo, hay posibilidades de analizarlo con ms

calma, pero cuando es corto se amontonan los acontecimientos y se torna mas desdibujado. Los conflictos emocionales que se dan en esta transaccin y las barreras de comunicacin de este mismo tipo afectan el buen funcionamiento de la empresa. Las barreras comunicativas de tipo emocional provocan un distanciamiento psicolgico entre las personas, mientras que el conflicto emocional hace que las personas perciban a sus contrarios como entes que afectan o estn a punto de afectar su integridad emocional. Los conflictos de decisin estn dados tambin en el caso del uso del poder del directivo, quien percibe como amenazante su medio e invadida su autoridad. La percepcin del poder a adquiere otro matiz de respuesta y el supervisor entrara en un conflicto de decisin. La transaccin entre los lderes que siempre ocurre de padre a nio, no siempre marca un resultado negativo en el plano de las relaciones laborales, pero hay que sealar que cuando el empleado se acostumbra a un estado del Yo nio en sus transacciones, no madura, ni tampoco aprende a aportar ideas, lo cual no permite facilitar la toma de decisiones en la organizacin. El concepto de transaccin pone de alguna manera a relieve la responsabilidad que existe en ambas partes en la interaccin, segn como inicien o como respondan empleados y directivos. El conflicto comienza con la reaccin de los empleados a las decisiones del empleador y los estilos de resolucin de los mismos depende en gran medida del momento, las circunstancias y del contenido que encierra en s el conflicto, es decir, su esencia. Los conflictos en las transacciones padre-nio pueden tener su base en una gran variedad de elementos, como el cambio organizacional, diferentes esquemas de valores de las personas, percepciones y puntos de vista opuestos, que favorecen otras variedades como: los conflictos interpersonales, intragrupales, intergrupales y organizacionales o institucionales. La postura del padre llega a la solucin de conflictos mediante el empleo del temor o la amenaza de castigo en el ejercicio del poder. La diferencia de status en este caso crea una barrera comunicativa y al mismo tiempo ofrece una fuente en s misma de conflicto por el uso del poder. La postura del nio es de evasin y responde flexiblemente a los conflictos. Pertenecen al grupo de los "yes people". En el caso del adulto, se buscan soluciones certeras para resolver y evitar conflictos innecesarios o genuinos. Se considera que esto es la manera ms factible de transar. Tratando de comunicarnos de forma abierta como lo hace el adulto, es la mejor manera de ser asertivos y de llegar a los dems. Si queremos serlo: - Debemos describir la conducta que nos produce desagrado. Ms que enjuiciarla, se trata de exponerla tal cual es. - Debemos expresar nuestros sentimientos para que podamos comunicarnos de una forma ms implicada. Esto demuestra el compromiso con lo que estamos diciendo. - Debemos crear empata para que la otra persona sepa que tenemos la intencin de entenderla desde su punto de vista. - Debemos tratar de negociar el cambio. En este punto mostramos lo que queremos cambiar de la otra persona. - Debemos explicar las consecuencias del cambio. La transaccin de adulto-adulto demuestra la aceptacin de s mismo y de los dems, las otras posiciones son menos maduras. Lo importante es que esta postura puede aprenderse y con ello aprender tambin a manejar los conflictos. Por eso debemos tratar de trabajar en ese sentido.

Cules son los problemas empresariales ms comunes?

Entre el 80 y el 100 por ciento de los inconvenientes de gestin tienen origen en inadecuados procesos de comunicacin interna.
De acuerdo con una investigacin realizada por la Universidad Sergio Arboleda, a cerca de 210 empresas de Amrica Latina, los grandes damnificados de los problemas de comunicacin son el clima organizacional y los programas de servicio al cliente. Igualmente, el estudio realizado entre marzo y julio del 2007 estableci que entre un 80 y 100 por ciento de los problemas de gestin en las empresas de la regin han tenido su origen en procesos de comunicacin interna deficientes. Otro de los problemas que ms aquejan a las empresas Latinoamericanas es la deficiente comunicacin entre las reas que hacen parte de un mismo proceso, all se puede ver una marcada preocupacin en pases como Per, Panam y El Salvador, donde el 32 por ciento de las empresas encuestadas, consider que este es un inconveniente muy frecuente. Le sigue Colombia con un 14 por ciento; mientras que Argentina y Chile lo consideraron como un problema con relativa frecuencia, presentando un 57 por ciento. Otro de los inconvenientes presentados es la falta de expresiones de reconocimiento y motivacin de los superiores inmediatos hacia los colaboradores. Per, Panam y El Salvador son los pases en donde se presentan con mayor frecuencia este problema. En este sentido, las empresas de estos mismos pases consideran que otro inconveniente tiene que ver con las relaciones interpersonales en los equipos, pues sus directivos consideraron que ste se presenta de una forma muy marcada en un 43 por ciento. En cuanto a las deficiencias tecnolgicas, las empresas que mostraron mayor preocupacin fueron las colombianas, porque el 21 por ciento de las organizaciones afirm que esta situacin se presenta de una manera muy frecuente. El estudio tambin revel que el 32 por ciento de las empresas de Colombia consider que la carencia de informacin desde las directivas hacia los colaboradores, es una dificultad que est presente con frecuencia, contrario a los dems pases que mostraron un balance positivo. Finalmente la investigacin concluy que un problema comn en todos los pases es la carencia de retroalimentacin o canales de doble va donde los colaboradores puedan resolver sus dudas. Redaccin elempleo.com contenido@elempleo.com