Desenvolvimento da Maturidade em Gerenciamento de Projetos atravs da utilizao da Tcnica de Gesto por Competncias

Edvaldo Bispo (Accenture) edvaldo.bispo@accenture.com

Resumo
A fim de executar as suas operaes dirias e garantir a realizao do seu planejamento estratgico, as organizaes empresariais precisam desenvolver as Competncias de Negcio necessrias para o seu sucesso. A identificao e o desenvolvimento das competncias em Tecnologia da Informao que so essenciais para a criao das Competncias de Negcio estratgicas um elemento chave para o sucesso das organizaes. Consequentemente, os Departamentos de Tecnologia de Informao precisam desenvolver competncias como maturidade em gerenciamento de projetos (FAHRENKROG ET ALL, 1999), maturidade em desenvolvimento de software (CMMI PRODUCT TEAM, 2002), integrao de sistemas, compra de servios de Tecnologia de Informao e outras competncias especficas da rea de negcio de cada organizao, para garantir o sucesso dos planos estratgicos de suas organizaes. Neste artigo apresentado um novo mtodo, chamado Gesto Estratgica de Competncias de Negcio em Tecnologia da Informao, para a identificao e o desenvolvimento das Competncias de Negcio em Tecnologia da Informao que so necessrias para a realizao do plano estratgico de uma organizao empresarial, atravs da utilizao de uma extenso da tcnica de Gesto por Competncias. O novo mtodo baseado no desenvolvimento integrado dos recursos humanos, processos e tecnologia das organizaes, de acordo com um caminho evolutivo definido utilizando a tcnica de Gesto por Competncias. O artigo tambm discute a aplicao do mtodo em uma Fbrica de Software da Accenture, a fim de demonstrar alguns dos resultados prticos que podem ser obtidos atravs da utilizao do mtodo de Gesto Estratgica de Competncias de Negcio em Tecnologia da Informao. Palavras Chaves: Gesto por Competncias, Competncias de Negcio, Maturidade em Gerenciamento de Projetos, CMM.

1. Introduo
Os Departamentos de Tecnologia da Informao precisam ser capazes de atender os seus clientes, de acordo com Acordos de Nvel de Servio previamente estabelecidos, para a prestao de servios que podem variar desde atividades dirias rotineiras, at a execuo de programas complexos, que demandem a coordenao de centenas de recursos humanos e de vrios fornecedores, conforme ilustrado na Figura 1.

Figura 1 Departamentos de IT

A fim de atender as necessidades de negcio das organizaes a que pertencem, os Departamentos de TI precisam desenvolver a capacidade de gerenciar projetos de vrios tamanhos e complexidades. Alm disso, os Departamentos de TI tambm precisam ser capazes de estabelecer e manter relacionamentos de longo prazo com os seus clientes e fornecedores, de maneira a garantir que os servios de Tecnologia da Informao sejam entregues sem atraso, com o nvel de qualidade

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adequado e com o menor custo possvel. Em termos prticos, iso significa que os Departamentos de TI precisam desenvolver vrias competncias, tais como escritrio de gerenciamento de projetos, maturidade em gerenciamento de projetos (FAHRENKROG ET ALL, 1999), relacionamento com clientes, compra de servios de TI, gerenciamento de fornecedores, seleo, recrutamento e capacitao de recursos humanos e outras competncias especficas da rea de negcio das organizaes empresarias a que pertencem. Todas estas competncias precisam ser desenvolvidas de acordo com o plano estratgico de negcio da organizao empresarial, de maneira a garantir que as competncias desenvolvidas representem uma vantagem competitiva no mercado. Alm disso, por causa da velocidade das mudanas no mundo dos negcios, os Departamentos de TI precisam desenvolver a competncia para se adaptar rapidamente a novos cenrios e necessidades. Nas prximas sees deste trabalho apresentado um novo mtodo para garantir que os Departamentos de TI sejam capazes de atender as organizaes empresariais a que pertencem de maneira mais efetiva e alinhada com as necessidades de negcio.

2. Gesto por Competncias

A tcnica de Gesto por Competncias normalmente utilizada para guiar o desenvolvimento dos recursos humanos de uma organizao, de maneira alinhada com a estratgia de negcio. A tcnica baseada na definio das Competncias de Negcio necessrias para alcanar os objetivos do planejamento estratgico e na criao de um Modelo de Competncias para expressar estas Competncias de Negcio em termos de Habilidades, Atitudes e Conhecimentos.
1 A partir da estratgia da organizao definem-se as Competncias de Negcio. 2 Para cada Competncia de Negcio determinam-se os Conhecimentos, Habilidades e Atitudes requeridos. 3 A partir dos macro processos da organizao definem-se os Postos de Trabalho. 4 Mapeia-se ento cada Posto de Trabalho aos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes necessrios e aos respectivos
nveis de proficincia requeridos.

ORGANIZAO ESTRATGIA ORGANIZACIONAL MACRO PROCESSOS

1
MODELO DE COMPETNCIAS COMPETNCIAS TCNICAS DE NEGCIO

3
POSTOS DE TRABALHO

2
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES

4 4
NVEIS REQUERIDOS

Figura 2 Gesto por Competncias

A idia bsica da tcnica de Gesto por Competncias a comparao entre o nvel de proficincia esperado nas Competncias de Negcio para cada profissional da organizao, definido pelas funes exercidas pelo profissional, com o nvel de proficincia real exibido pelo profissional, que determinado atravs de um processo de avaliao. As deficincias encontradas so utilizadas para guiar a capacitao dos profissionais e planejar a evoluo da carreira. A tcnica tambm pode ser utilizada para a contratao de novos profissionais.

3. Gesto Estratgica de Competncias em Tecnologia da Informao

O mtodo de Gesto Estratgica de Competncias em Tecnologia da Informao (BISPO, 2005), vide Figura 3, uma extenso da tcnica de Gesto por Competncias na qual o Modelo de Competncias usado para guiar no apenas o desenvolvimento dos recursos humanos da organizao, mas tambm os outros dois elementos essenciais para o desenvolvimento das Competncias de Negcio: Processos e Tecnologia.

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Figura 2 Gesto Estratgica de Competncias de Negcio em Tecnologia da Informao

Outra caracterstica importante do mtodo a definio de mtricas para a avaliao das Competncias de Negcio, chamadas de Mtricas das Competncias de Negcio, para a avaliao precisa do estgio evolucionrio no desenvolvimento das competncias descritas no Modelo de Competncias. As Mtricas das Competncias de Negcio so transformadas em indicadores de performance e agrupadas na foram de um Balance Scorecard que utilizado para orientar o processo de melhoria contnua da organizao. Como o mtodo de Gesto Estratgica de Competncias de Negcio em Tecnologia da Informao se dedica ao desenvolvimento de todos os aspectos relacionados s Competncias de Negcio, pessoas, tecnologia e processos, o mtodo pode ser facilmente adaptado para o desenvolvimento de quaisquer Competncias de Negcio em Tecnologia da Informao. Alm disso, a definio de mtricas objetivas de avaliao de performance permite a determinao do nvel de proficincia da organizao nas competncias definidas como estratgicas. Em virtude da generalidade dos conceitos envolvidos, o mtodo pode ser facilmente adaptado para orientar o desenvolvimento de Competncias de Negcio que no estejam diretamente relacionadas com Tecnologia da Informao.

4. Projeto Catavento
O CoE um centro de desenvolvimento de software da Accenture especializado na rea de telecomunicaes. Criado em Janeiro de 2000, o centro mantm contratos com algumas operadoras de Telecom para a realizao das atividades de manuteno corretiva, manuteno evolutiva e desenvolvimento de novos aplicativos. Por causa da natureza extramente dinmica da operao, o centro est sempre envolvido no gerenciamento de um grande nmero de projetos simultneos de diversos tamanhos e complexidades. Alm disso, os Acordos de Nvel de Servio estabelecidos com os clientes exigem um controle detalhado de todas as atividades, conforme ilustrado na Figura 4. Um dos elementos chaves para o sucesso do centro o desenvolvimento de uma grande maturidade no desenvolvimento gerenciamento de projetos e a manuteno de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos extremamente eficiente. Alm disso, o centro tambm necessita de vrias outras competncias, tais como: gerenciamento de pessoas, gerenciamento financeiro, recrutamento, seleo e capacitao de pessoas, maturidade no desenvolvimento de software (CMMI PRODUCT TEAM, 2002), etc.

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Figura 4 CoE Service Model

O mtodo de Gesto de Competncias de Negcio em TI (BISPO, 2005) foi utilizado no centro para desenvolver a maturidade no desenvolvimento de software e no gerenciamento de , bem como alinhar as competncias do centro com o posicionamento estratgico da Accenture. Para esta finalidade, foi criado o Projeto Catavento, que iniciou-se no segundo semestre de 2003 e cuja primeira fase trminos no fianl do segundo semestre de 2004. A utilizao do mtodo no CoE foi feita atravs da utilizao de alguns elementos proprietrios da Accenture (metodologia, processos, mtricas, etc.), conforme ilustrado na Figura 5. importante observar que a Figura 5 contm a viso atual da implementao da tcnica de Gesto de Competncias em Tecnologia da Informao atravs da utilizao dos elementos proprietrios da Accenture. Alguns dos elementos ilustrados na Figura 5 no estavam disponveis na poca da primeira fase do Projeto Catavento. O foco do Projeto Catavento foi a utilizao do Accenture Delivery Methodos (metodologia proprietria da Accenture) e do Accenture Delivery Tools (repositrio de ferramentas e recomendaes de ferramentas da Accenture). Outro fato importante, que o mtodo de Gesto Estratgica de Competncias de Negcio em TI pode ser implementado utilizando-se quaisquer mtodos, ferramentas e frameworks disponveis no mercado.

Figure 5 Implementao da Gesto Estratgica de Competncias de Negcio no Projeto Catavento Conforme previsto no mtodo, a primeira fase do Projeto Catavento foi a definio das Competncias de Negcio necessrias para o CoE atingir os objetivos estratgicos da Accenture, vide Figura 6. Aps a definio das Competncias de Negcio, as mesmas foram expressas em termos de

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Habilidades, Atitudes e Conhecimento e foi construdo um Modelo de Competncias.

Figura 6 Competncias de Negcio - CoE

Alm das Competncias de Negcio, o Modelo de Competncias criado tambm inclua a descrio detalhada da organiza do CoE e o mapeamento entre as diversas funes exercidas pelos membros da equipe e os nveis de proficincia requeridos nas Competncias de Negcio para cada funo. Aps a definio do Modelo de Competncias, foram criadas as Mtricas de Competncia de Negcio. As mtricas foram utilizadas para a definio de indicadores de performance, que foram utilizados par medir o cumprimento dos processos internos, a satisfao dos principais stakeholders envolvidos, os resultados financeiros do centro, a qualidade das entregas efetuadas, o cumprimento dos prazos acordados e os nveis de proficincia dos membros da equipe.

5. Resultados Obtidos
Sistema Integrado de Gerenciamento de Projetos Um dos principais resultados obtidos com o Projeto Catavento foi a criao de um novo Sistema Integrado de Gerenciamento de Projetos, baseado em um conjunto de novos processos e em novas ferramentas, conforme ilustrado na Figura 7. A implementao do novo Sistema Integrado de Gerenciamento envolveu a reviso dos processo internos do centro, com base no modelo CMM de maturidade de software, a implantao dos novos processos e de novas ferramentas e o treinamento de toda a equipe no novo ambiente de trabalho. A principal caracterstica do novo sistema integrado de gerenciamento criado a intensa utilizao da tcnica de Earned Value Management. A tcnica de EVM a principal responsvel pela integrao de todos os projetos do centro, permitindo a comunicao do status dos projetos de uma maneira clara e objetiva, alm contribuir para o aprimoramento da qualidade, atravs de um controle mais rigoroso das fases do processo de desenvolvimento. A tcnica de EVM tambm permitiu a manuteno de um melhor equilbrio entre a quantidade de recursos humanos e a demanda. Um ponto importante a ser comentado o aumento da motivao e do envolvimento da equipe com a implementao do novo sistema de gerenciamento. Accenture Apprentice School and Competence Management Na primeira fase do projeto aproximadamente 35 jovens profissionais foram contratados e treinados, de acordo com o Modelo de Competncias. Aps o sucesso inicial da utilizao deste modelo de recrutamento e capacitao, o mesmo foi aplicado vrias vezes e, atualmente, a principal fonte de recursos humanos do centro. Durante o Projeto Catavento, aproximadamente 80 pessoas foram avaliadas de acordo com o Modelo de Competncia e tiveram os seus planos de desenvolvimento pessoal construdos com base no resultado da avaliao. Alm disso, alguns treinamentos especiais, identificados a partir do processo de avaliao, foram implementados para acelerar o processo de aprendizado.

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Figura 7 Sistema Integrado de Gesto Acordo de Nvel de Servio e Satisfao do Cliente Ns no observamos nenhuma mudana significativa nos indicadores de nvel de servio ou no resultado das pesquisas de satisfao feitas com os nosso clientes. A ausncia de variao nos indicadores provavelmente se deveu ao fato dos indicadores de Acordo de Nvel de Servio e de Satisfao do Cliente serem um dos principais objetos de ateno do CoE desde a sua criao. Processo Internos Conforme demonstrado na Figura 8, ns observamos um melhora significativa no cumprimento dos processos internos do centro. Esta melhora foi identificada atravs dos resultado das auditorias internas de qualidade e da definio de um ndice de qualidade baseado nestas auditorias (escala de 1 a 10).

Figura 8 Auditorias internas de qualidade interessante observar que a melhora no resultado das auditorias se deu apesar de terem ocorrido vrias mudanas na equipe no perodo, o que indica que o centro desenvolveu a capacidade de capacitar os novos membros da equipe e manter os seus padres de qualidade. Quality, efficiency and average cost Conforme demonstrado nas Figuras 9 e 10, ns tambm observamos uma melhoria significativa na qualidade das entregas do Coe e na eficincia do processo de desenvolvimento, que permitiu uma reduo significativa do custo de desenvolvimento. Na Figura 9 podemos observar que, o Centro melhorou a sua capacidade de estimar os esforos de desenvolvimento (vide valores de CPI) e, ao mesmo tempo, atravs da utilizao de processo de desenvolvimento mais eficientes, reduziu o seu custo mdio de desenvolvimento. interessante observar que estas melhorias foram obtidas em meio a grandes mudanas na composio do time e no escopo do trabalho. Este fato ilustrado pela reduo do CPI em Q4-FY04 (vide Figura 9) quando iniciou-se o atendimento de um novo cliente ( e conseqentemente de novos sistemas legados) pelo Coe.

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Figura 9 CPI e Custo mdio Hora

Figura 10 Qualidade da entrega Na Figura 10 podemos ver que houve uma reduo significativa no nmero de defeitos encontrados pelos clientes do Coe durante os testes de Aceite (UAT) e Perodo de Garantia (Warranty - 90 dias). Apesar de no ter sido feita nenhuma anlise estatstica mais rigorosa dos dados obtidos, os resultados mostram claramente uma melhoria significativa de qualidade. A Fbrica de Software de Bolso Outro resultado importante que foi obtido com o Projeto Catavento foi a criao de um Sistema Integrado de Gesto que pode ser facilmente adaptado e replicado para outros projetos e outras fbricas de software. Em 2005, este conceito foi demonstrado de maneira bastante categrica quando o Sistema de Gesto Integrado do CoE foi replicado para outro projeto da Accenture em apenas 4 semanas. importante observar que a replicao apenas foi possvel, por causa da disponibilidade de ferramentas, processos e estratgias de capacitao de recursos humanos previamente definidas

Figura 11 Fbrica de Software de Bolso 5. Concluses

Neste trabalho foi apresentado um novo mtodo para o desenvolvimento de Competncias de Negcio em TI. O novo mtodo, chamado Gesto Estratgica de Competncias em Tecnologia da Informao,

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baseado no desenvolvimento integrado de todos os aspectos relacionados com uma competncia de negcios (pessoas, processos e tecnologia) e na medio objetivas no nvel de proficincia da organizao nestas competncias, atravs da definio de Mtricas de Competncia de Negcio. A utilizao do mtodo em uma Fbrica de Software da Accenture foi apresentada e os principais resultados obtidos nesta implementao do mtodo foram discutidos. Foram apresentados os resultados obtidos em diversos indicadores de performance e verificou-se a obteno de ganhos significativos na qualidade e na eficincia do processo de desenvolvimento. Alm disso, tambm verificou-se que a utilizao do mtodo apresentado pode gerar elementos proprietrios que podem ser facilmente replicveis em outras reas. O sucesso obtido com a implementao do mtodo, sugere que a sua adaptao para outras reas de negcio pode ser facilmente implementada, desde que se respeitem os mesmos princpios bsicos em que o mtodo est fundamentado.

8. Referncias Bibliogrficas
Bispo, Edvaldo. Project Management in Software Factories. PMI Global Congress Latin America 2005, abril, 2005. CMMI Product Team. Capability Maturity Model Integration Continuous Representation, V. 1.1, CMU/SEI-2002-TR-028, ESC-TR-2002-028, Agosto, 2002. CMMI Product Team. Capability Maturity Model Integration Stagged representation, V. 1.1, CMU/SEI-2002-TR-029, ESC-TR-2002-029, Agosto, 2002. Fahrenkrog, Steve; et. al. Project Management Institutes Organization Project Management Maturity, PMI North American Congress, 1999.

9. Autores
Edvaldo Marques Bispo, PMP, PhD (embispo@uol.com.br) Gerente Snior Accenture do Brasil Atua a aproximadamente 7 anos na gesto de Projetos, Fbricas de Software e Unidades de Outsourcing na rea de Telecom. Graduado pelo Institudo Tecnolgico de Aeronutica em 1988 em Engenharia Eletrnica, M.Sc. em Controle de Sistemas pelo ITA em 1990, M.Sc em Tecnologia da Informao pela Universidade de Edimburgo em 1992 e Ph.D. em Cincia da Computao pela Universidade de Edimburgo em 1996.

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