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Le dploiement de la dmarche 6 Sigma
par le DMAIC


Rsum

Lo niee en ploce Je lo Jenorcle 6 Signo e`effec/ue generolenen/ en cinq e/opee
principolee qui eon/ regroupeee eoue lee ini/iolee DMA1C, ce qui eignifie .

D pour D1I1A1I, ce qui conJui/ o iJen/ifier le proceeeue qui to foire l`oIje/
Je l`e/uJe, lee fournieeeure, lee oc/eure, lee exigencee e/ Jeeeiner lo
cor/ogroplie conple/e
M pour M1SII1I, ce qui coneie/e o iJen/ifier lee torioIlee J`en/ree e/ Je
eor/ie Jee oc/iti/ee Ju proceeeue, lee no,ene Je neeure e/ colculer le Signo
oc/uel
A pour AAALYS1I, ce qui conJui/ o iJen/ifier lee torioIlee influen/ee, o
/ee/er por lee ne/loJee e/o/ie/iquee, cellee qui inJepenJonnen/ ou
conjugueee eon/ Jee Jonneee cri/iquee pour le clien/ (lee CTQ)
1 pour 1AAOV1I/AM1L1OI1I, c`ee/ o Jire ne//re en oeutre lee eolu/ione
pro/iquee JeJui/ee Je l`onol,ee e/o/ie/ique
C pour COATIOL1I, c`ee/ terifier en colculon/ le nouteou Signo que lee
reeul/o/e eon/ confornee oux pretieione e/ e`oeeurer que le reeul/o/ eero
noin/enu Jone le /enpe

Lo preniere ploee D1I1A1I ee/ Jecri/e Jone ce/ or/icle.

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1.1 Identification des processus

Lentreprise classique est gnralement organise en fonctions prsentes sous forme
dorganigrammes, lentreprise Word Class est dsormais dcrite en processus classs en trois
familles :

Les processus majeurs qui dcrivent ce qui explique lexistence mme de lentreprise
(Core Process)
Les processus supports qui participent aux processus majeurs (logistique, ressources
humaines, mthodes, maintenance, ..). Ils sont considrs comme transfonctionnels
Les processus de management (qualit, progrs continu, ..)




Il est indispensable que ces processus soient dcrits (ce quexige lISO 2001 version 2000) et
surtout que les Directeurs ou Propritaires de processus soient identifis.

1.2 Recherche des processus tudier

Un certain nombre dindicateurs dans lentreprise, prsents dans les tableaux de bord de
pilotage, sont des sources dinformation permettant didentifier o sont les axes dactions,
comme :

Marketing
C Cl li ie en nt ts s
R&
D
Production Vente
s
Besoins
client
Processus

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Les rclamations clients
Les pertes matires, comme le nombre des rebuts, des retouches
Les temps de traitement anormaux des dossiers
Les rendements oprationnels des process
Etc..

Leur valorisation en dpenses inutiles (pertes ou non valeur ajoute) peut orienter sur les ceux
qui sont prendre en compte dans la dmarche 6 Sigma.

Une matrice de pondration pourra utilement les classer en objectifs stratgiques en partant de
leur performance actuelle et de celle requise pour satisfaire le client final ou rduire les pertes
internes.

En gnral, lentreprise choisi 5 processus analyser en identifiant prcisment lincidence de
certains processus supports sur les processus majeurs.

Le choix peut se faire en ralisant une arborescence classe en trois grands objectifs selon la
prsentation suivante :



Entreprise X
Productivit : 7%
Croissance : 12%
Disponibilit : 78%

Augmenter la
satisfaction
des clients
Rduire les
temps de
traitement
Etre plus
rentable

Meilleure coute
des Besoins et
insatisfactions

Moins de
rclamations

Rduction des
temps
de traitement


Accroissement
De la productivit


Rduction des
rebuts et retouches

Rduction des
temps non valeur
ajoute

Matriser les
approvisionnementS







Arbre des
objectifs

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2.1 La charte du projet

Une fois le ou les processus choisis, il faut rdiger la Charte de chaque projet. Cette charte
doit regrouper les donnes suivantes :

Description prcise du Processus intress
Orientation stratgique pour lentreprise
Objectifs et rsultats attendus (chiffrs)
Domaine du processus (le primtre considr)
Les donnes dentres et de sortie du processus
Les principales tapes
Les lments entrants dans le processus
Les produits et services issus du processus
Les clients intermdiaires et externes
Le planning prvu
Le budget envisag
Les contraintes prendre en compte
La constitution de lquipe projet (Directeur du processus, Champions, BB, GB,
membres associs)

Cette Charte se dcrit en travail de groupe avec tous les acteurs concerns afin de bien dfinir
le projet et dviter les ventuelles incomprhensions et interprtations.

Les membres associs sont toutes les personnes dans lentreprise qui peuvent amener une
information sur le processus et que lon va consulter en cas de besoins. Il peut sagir dun
oprateur, dun homme mthode, bureau dtudes, etc.

Quelques prcautions dusage sont ncessaires, comme ne pas se donner des objectifs
ambitieux et irralisables, choisir un processus bien identifi comme ayant un impact vident
sur les clients de lentreprise et qui pourrait tre reconductible dans dautres domaines.

2.2 Le SIPOC

Le SIPOC permet de prparer utilement la cartographie dtaille du processus tudier.
SIPOC signifie :

S comme SUPPLIER, identifie le ou les fournisseurs du processus tudier
I comme INPUT fait linventaire des entres des principales tapes du processus
P comme PROCESSUS, liste les tapes, oprations majeures du Processus
O comme OUTPUT, fait linventaire des sorties des tapes principales du Processus
C comme CUSTOMER, identifie les clients intermdiaires ou finaux


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A cette liste de donnes, il est important de rajouter les exigences des activits et les moyens
de mesure. Le fait de dtailler les activits du processus, permet au groupe de se mettre
daccord sur le processus rel, de lexpliciter et didentifier les points mal traits.

La dfinition du processus ne doit pas comporter par anticipation des avis pralables sur les
causes possibles ou des solutions. Ces dernires devront tre dduites de la phase de mesure.


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3.1 Typologie des cartographies

Il existe deux prsentations possibles de cartographie dun processus en fonction des objectifs
recherchs. On choisira celui qui est le pus adapt au processus analys, quil soit
transfonctionnel ou manufacturing. :

1. Lapproche management de la qualit ou le logigramme constitu relie des activits
des acteurs selon une prsentation matricielle, ce qui permet dditer la matrice
activits acteurs en vue doptimiser lorganisation de lentreprise. Chaque activit
pouvant tre dcrite en modes opratoires. La prsentation est la suivante :




2. Lapproche reengineering des processus, ou le processus choisi est dcrit en
succession dactivits indpendantes caractrises par des entres, des sorties, des
Activit B
Test
Activit C1 Activit C2
Activit D
Acteur 1
Activit A
Acteur 2 Acteur 3 Acteur 4
Activit E
1
2
3
Commentaire A
1
Commentaire B
2
Commentaire D
3
4
Commentaire D
4
M
M
M
Inf
Inf
Inf
Inf
M
M
M
Les informations entre acteurs, les
rfrences aux modes opratoires et les
commentaires sont ajouts au
logigramme
Le logigramme est la base de description
de la procdure.
Les textes sont lis un objet du
logigramme
Le logigramme peut tre utilis comme
page Intranet avec renvoi vers les
documents associs par liens hypertextes

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mtriques caractristiques de rsultats (valeur cible, limites infrieures et suprieures),
les moyens de mesure associs, sous la forme suivante :



Quelque soit le mode de restitution graphique effectu, il est fortement conseill dutiliser des
logiciels spcialiss sur la description des processus, bass sur des mta modles et permettant
une exploitation dinformation qualitative et quantitative des informations enregistres.

Lutilisation doutils bureautiques classiques ne permet pas danalyses ultrieures.

Ces diffrents outils seront dcrits dans un prochain article.

3.2 Prsentation de la cartographie

Dans la prsentation finale le processus devrait tre caractris de la manire suivante :



Sorties
Procdures
Matires
Environnement
Modes opratoires
Conformit aux
Spcifications
Documents de conformit
Temps de traitement
Description
de lactivit,
de lopration
Mtriques
Moyens de
mesure
S Technique
N Position
C Anneau
C Insertion
C Composants
2
Rectifier
3
Nettoyer
4

5
Ordre
de
travail
1
7
Bon de
travail
Enregistrer
le passage
Qualit Plane/surfac
e
Identifier
la pice

Conformit
Stocker
Fonction
OK
Reprise
s
Tester
6
S Nomenclatures
S Procdures ISO
S Propret
C Composants
X Pression
Montage
C Composants
S Technique
S Qt graisse
C Composants S Calibration
X Aptitude Mesure
S = Mode Opratoire
N = Bruit
C = Contrlable
X = Critique
NV
A
Assembler

Limite
suprieure
Limite
infrieure
Objectif Variable
contrlable

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Chaque activit individuelle devra comporter les informations complmentaires dcrites
pralablement en termes de donnes dentre, de sortie, de mtriques, et de moyens de
mesure.

Chaque variable devra tre catgorise par nature :

Mode Opratoire, comme des manuels dutilisation, des procdures, ou instructions
Contrlable, comme des temps, des dures, des niveaux dvaluation, des quantits, ..
Critiques, comme des adquations des moyens au problmes, des comptences, des
pannes, ..
Bruit, comme lenvironnement interne ou externe lentreprise, le march, ..

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4.1 Phase de classification

Le processus tant cartographi par tapes successives, il est ncessaire de faire le tri entre les
problmes critiques et les problmes majeurs ; On utilisera cet effet un des premiers outils
de classement et de comparaison, le diagramme de PARETO.

Cette tape pour but de :

Se mettre daccord sur les dfauts
Identifier les causes potentielles
Collecter les informations sur les dfauts (frquence, gravit)
Etablir lamplitude des variations (chelle des X et des Y)
Valoriser les dfauts en cots de pertes

Cette tape est ncessaire ltablissement du plan de collecte des donnes avant de passer
ltape suivante qui est la Mesure.

On pourra classer les activits selon leur importance sur le rsultat final (mineur, important,
crucial) et orienter sur les variables influentes.

4.2 Plan de collecte des donnes

La prparation de le seconde phase qui est la Mesure ncessite dobtenir des informations.

Laide de la cartographie va permettre de documenter un Plan de Collecte des Donnes.

Ce plan de collecte des donnes devra tre constitu des informations suivantes :

Objet de la mesure
Type de mesure
Type de donnes mesurer (discrtes, analogiques, ..)
Etat actuel du recueil de linformation (est-ce suffisant ou faut-il en mettre en uvre
un autre)
Les donnes ncessitent telles un chantillonnage
Quel est actuellement le Sigma du rsultat.

Ces documents de regroupement dinformation peuvent tre regroups dans des fiches types
afin de faciliter le travail de saisie des informations.





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La qualit de la formalisation des donnes prcdentes est fondamentale pour alimenter les
tapes ultrieures, qui seront prsentes dans les futurs numros de la revue.


Bibliographie : 6 Sigma Academy, Sminaires Jean-Paul Souris

SOURIS Jean-Paul
Consultant & Master Black Belt
S.CONSULTANTS
5, rue des gents
78113 ADAINVILLE
Tl : + 33 1 34 87 03 73
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