Anlise do Processo da Implantao de um Sistema ERP em uma Universidade Brasileira.

Autoria: Gustavo Severo de Borba, Camila Luconi, Raquel Engeroff

RESUMO O objetivo deste estudo descrever o processo de implantao de um sistema integrado de gesto em uma universidade brasileira. Atravs de um estudo de caso descrevese e compara-se com a teoria a implantao, as mudanas, as motivaes e os fatores crticos de sucesso identificados. Os resultados apontam que o sistema ERP pode ser implantado em uma instituio de ensino no Brasil trazendo melhorias para sua administrao e conseqentemente para o seu pblico alvo. Alm disso, aspectos relacionados ao processo de mudana organizacional devem ser considerados, devido s diferenas existentes entre o ambiente industrial e o ambiente de servios, mais especificamente de ensino. No presente estudo foram consideradas distintas vises sobre o sistema, buscando uma viso mais abrangente e sistmica sobre o processo de implantao. Introduo O crescimento acelerado da competio global e a difuso das tecnologias exercem grande influncia sobre o cenrio econmico atual, permitindo que as informaes sobre produtos, processos, fornecedores e clientes sejam coletadas e processadas com maior rapidez (FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2000). Nesse contexto, torna-se ainda maior a importncia do uso adequado da informao para composio das estratgias e retorno sobre os investimentos, como descrito em Albertin e Albertin (2005). Alm disso, as empresas tm percebido o papel essencial da disponibilidade de informaes confiveis para apoiarem os processos operacionais e gerenciais e obter vantagem competitiva. Nesse processo, os sistemas integrados de gesto tm desempenhado um importante papel. Segundo Colngelo Filho (2001), os ERPs vm sendo adotados por empresas brasileiras desde 1996. Estes sistemas permitem s empresas automatizar e integrar processos de negcios. O cenrio competitivo presente no setor de servios tem tido grande impacto no setor de educao. Diante da competio entre as universidades, (existem outras 59, apenas no Rio Grande do Sul), a instituio em estudo viu-se frente necessidade de integrar seus sistemas, buscando otimizar os processos de gesto e alcanar um diferencial competitivo no setor. Neste contexto, este artigo tem o objetivo de descrever o processo de implantao de um sistema ERP em uma instituio de ensino superior. O trabalho est dividido da seguinte forma: primeiramente descrita uma contextualizao terica, considerando conceitos pertinentes para a compreenso do tema. A seguir, apresentado o mtodo de pesquisa utilizado e a anlise construda, a partir da viso dos atores do sistema. Por fim, so feitas as consideraes finais, identificando elementos do processo de implantao, os quais podem apoiar outros estudos. 2. Fundamentao Terica 2.1 Sistemas Integrados de Gesto Atualmente as presses do mercado levam as empresas a buscar solues corporativas de informtica para organizar e integrar as informaes que possuem. Tornou-se uma necessidade a aquisio de sistemas de informao que renam os dados de uma empresa facilitando a sua gesto. Segundo Davenport (2002), os sistemas de gesto integrada, so pacotes de aplicativos de computador que do suporte a maioria das necessidades de informao de uma empresa, organizao no lucrativa, universidade ou agncia governamental. Diferentes pesquisas demonstram a ampliao do uso de tais sistemas.
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Somente no ano de 2004, o mercado dos sistemas integrados de gesto cresceu 14%. (ANALYTIX MARKET REPORT, www.amrresearch.com, 2005). Processo de Implantao Vrios estudos sugerem que a implantao de sistemas ERP composta por uma srie de estgios. Estes diferem em nomenclatura, mas possuem caractersticas e atividades bastante similares. O primeiro estgio proposto envolve as decises iniciais sobre a implantao do sistema: equipe de trabalho, planejamento e programao do projeto, seleo do pacote, definio dos consultores e entendimento dos fatores do negcio que fazem com que seja necessrio implantar o sistema. Esse estgio chamado de Desenho (MARKUS e TANIS, 1999) e de projeto (ROSS e VITALE, 1999). O segundo estgio descreve diferentes aspectos do processo de implantao e consiste na gesto do projeto, definindo a configurao do sistema, a integrao, converso dos dados, a customizao do software e o processo de reengenharia. Esse estgio chamado de projeto (MARKUS e TANIS, 1999) ou implantao (ROSS e VITALE, 1999). O terceiro estgio aquele no qual o sistema comea a operar, mas ainda em fase de testes: perodo transitrio de monitoramento e anlise de erros do sistema. Os gerentes buscam compreender o software, os problemas so relatados e corrigidos. Esse estgio chamado de reviso (MARKUS e TANIS, 1999) ou de estabilizao (ROSS e VITALE, 1999). No quarto estgio o sistema est operando e a organizao deve garantir sua contnua aderncia empresa, podendo ocorrer atualizaes e sendo possvel perceber os benefcios estratgicos do sistema (TARAFDAR e ROY, 2003). Esse estgio chamado de transformao por Ross e Vitale (1999) ou de Onward (MARKUS e TANIS, 1999). A Figura 1 apresenta as quatro etapas propostas por Zwicker e Souza (2003). possvel observar uma relao direta entre os trs modelos (MARKUS e TANIS, 1999; ROSS e VITALE, 1999; ZWICKER e SOUZA, 2003), bem como com o proposto por Colngelo Filho (2001) que descreve o processo de implantao dos sistemas atravs de trs fases, PrImplantao, Implantao e Ps-implantao.
Fatores contingenciais

2.2

Deciso e Seleo

Implementao

Estabilizao

Utilizao

Pacote selecionado plano inicial de implantao

Mdulos customizados, dados migrados, usurios treinados

Sistema ERP estabilizado

Figura 1: Ciclo de vida de sistema ERP Fonte: Zwicker e Souza (2003, p.100).

Cabe salientar, ainda, que outros autores consideram o ciclo de vida apenas do processo de concepo e implantao. Reinhard (2003) descreve o processo como contendo quatro fases, duas das quais podem ser consideradas etapas de planejamento (1- conceituao,
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2-planejamento), seguidas pela etapa de execuo (3- simulao, modelagem desenvolvimento de interfaces), e da etapa de encerramento (4- parametrizao, treinamento, colocao do sistema em produo). Segundo Swicker e Souza (2003), a etapa de implementao pode ocorrer de trs formas: o big-bang, isto , a entrada de funcionamentos de todos os mdulos em todas as divises da empresa simultaneamente, o small-bang, ou seja, a entrada em funcionamento de todos os mdulos sucessivamente em cada diviso da empresa e a implantao em fases, na qual os mdulos vo sendo implementados por etapas. 2.3 Fatores Crticos de Sucesso Percebe-se na literatura uma forte preocupao com o alcance do sucesso na implantao dos sistemas integrados. Nesse sentido, inmeras pesquisas analisam fatores crticos de sucesso para o processo de implantao. Nah e Lau (2001) identificaram, a partir de uma pesquisa envolvendo dez artigos (entre 1998 e 2001) que se propunham a fazer uma anlise dos fatores crticos, onze fatores a serem considerados nos diferentes estgios de implantao. Albertin (2001) realizou um estudo com 99 empresas nacionais, buscando identificar os fatores crticos de sucesso para projetos de Tecnologia da Informao em organizaes. O principal fator identificado foi o apoio da alta gerncia (53%), seguido pela qualidade das tarefas tcnicas executadas no projeto (36%), pelo acompanhamento e controle (31%), pelos planos e cronogramas (22%). Nessa pesquisa, observa-se um foco mais voltado fase de execuo do projeto. O Quadro 1 apresenta uma adaptao da pesquisa desenvolvida por Sumner (2003). O autor identificou, a partir de uma abrangente pesquisa bibliogrfica, 18 fatores pertinentes para o sucesso na implantao de projetos ERP. Alm dos fatores considerados crticos e dos autores que os destacam, o Quadro 1 apresenta em qual fase os fatores propostos devem ser observados.
Quadro 1: Fatores crticos para o sucesso de implantao de sistemas ERP Fatores crticos de sucesso Fontes pesquisadas Fase Justificativa da incluso na fase. (Markus e Tanis, 1999) Apoio da alta gerncia Parr, Shanks e Darke (1999) 1,2 Importncia do comprometimento Parr e Shanks (2000) da alta gerncia para o incio do Willcocks e Sykes (2000) processo, envolvimento do Bingi, Sharma e Godla, pessoal e definio do projeto de (1999) implantao. Holland, Light e Gibson, (1999) Markus et al. (2000) Bancroft, Seip e Sprengel (1998) Apoio de analistas de Parr, Shanks e Darke (1999) 1,2 O apoio de analistas permite um sistemas de negcio. Parr e Shanks (2000) desenho mais claro do processo Willcocks e Sykes (2000) de implantao e da anlise dos processos de negcio da organizao durante a implantao. Reengenharia dos processos Parr, Shanks e Darke (1999) 2 A reviso dos processos deve ser de negcio Parr e Shanks (2000) realizada durante o processo de Willcocks e Sykes (2000) implantao, visando a identificar Holland, Light e Gibson, os pontos em que os processos (1999) internos podem aderir ao software Davenport (1998) e as possveis customizaes

Obteno do conjunto de Willcocks e Sykes (2000) 1 habilidades para a Bingi, Sharma e Godla, implantao do ERP (1999) Markus et al. (2000) Criao de projetos com Parr e Shanks (1999) escopo pequeno Adam e ODoherty (2000) 1

Obteno de uma equipe Parr, Shanks e Darke (1999) multidisciplinar (conjunto Parr e Shanks (2000) de habilidades tcnicas e de negcios) Uso efetivo dos consultores Bingi, Sharma (1999) e

necessrias. A definio das habilidades certas pr-requisito para o incio do projeto, bem como para a definio da necessidade de implantao do sistema. Durante o processo de planejamento, deve-se identificar os processos que sero modificados, iniciando por projetos- piloto. A composio da equipe determinante para o sucesso da implantao, considerando as competncias existentes e o interesse na mudana. Durante a fase de implantao e de estabilizao, importante a interao com os consultores, dado seu conhecimento tcnico sobre o software. Durante a implantao, o escopo e os objetivos do projeto devem ser constantemente revisados, visando a adequ-los realidade identificada na implantao. Durante o processo de implantao, a comunicao (eficiente e acurada) entre departamentos e entre empresa e consultores determinante para o sucesso. O gerente de projetos deve ter clareza de sua atividade e facilitar esse processo de construo coletiva. Importncia do acompanhamento para avaliao do alcance dos objetivos do projeto. Durante a implantao e estabilizao, as relaes entre empresa e fornecedores devem ser claras. Durante o processo de implantao, importante que o grupo envolvido seja coeso e no haja distino entre membros internos e externos organizao. A reviso das inconsistncias e incompatibilidades deve ser realizada durante a fase de estabilizao para evitar problemas durante o uso do sistema. O processo de integrao e definio de interfaces inicia na estabilizao mas deve ser acompanhado durante a

Godla 2,3

Gesto efetiva do escopo e Parr, Shanks e Darke (1999) 2 objetivos do projeto Parr e Shanks (2000) Bingi, Sharma e Godla (1999) Holland, Light e Gibson, (1999) Comunicao efetiva e Adam e ODoherty (2000) 2 habilidades de coordenao

Gesto efetiva acompanhamento projeto

do Markus et all (2000) do

Gesto efetiva das relaes Willcocks e Sykes (2000) 2,3 com os fornecedores Bingi, Sharma e Godla (1999) Soh, Kien e Tay-Yap (2000) Parcerias estratgicas entre Willcocks e Sykes (2000) 2 os implantadores do Adam e ODoherty (2000) software e parceiros do negocio Gesto efetiva das Soh, Kien e Tay-Yap (2000) incompatibilidades de dados, em processos e com procedimentos operacionais 3

Integrao efetiva com o Holland, Light e Gibson 3,4 sistema legado (1999)

Um campeo para o projeto Willcocks e Sykes (2000) 2 Parr, Shanks e Darke (1999) Parr e Shanks (2000) Bancroft, Seip e Sprengel (1998) Treinamento dos usurios Bingi e Sharma (1999) 2,3 finais Envolvimento dos usurios Soh, Kien e Tay-Yap (2000) 1

Compromisso com a Parr, Shanks e Darke (1999) mudana por parte de todos Parr e Shanks (2000) os interessados Fonte: adaptado de Sumner (2003)

utilizao. O lder do projeto possui fundamental importncia durante a implantao, contribuindo com aspectos tcnicos e motivacionais para o processo. O treinamento dos usurios importante durante as etapas de implantao e utilizao. O envolvimento dos usurios condio fundamental para a definio do projeto (contribuindo na construo) e no processo de implantao (compartilhando informao). O comprometimento com a mudana facilita o processo de adoo de novas prticas.

Com base nas idias dos autores analisados, pode-se depreender uma srie de fatores pertinentes para o sucesso na implantao dos sistemas integrados. 2.4 Mudanas Organizacionais Rockart e Morton (apud SACCOL et al., 2003) apresentam trs dimenses para classificar as mudanas relacionadas ao processo de implantao de sistemas ERP: tecnologia, estrutura e comportamento. Mudana tecnolgica envolve a adoo de novas ferramentas e requer mudanas na forma com a empresa opera; Mudana estrutural prev mudanas no projeto da organizao, em atividades organizacionais ou nas estruturas especficas que influenciam o comportamento das pessoas; Mudana comportamental demonstra a necessidade de se otimizar em uma organizao, conjuntamente, os subsistemas social e tcnico, os quais se influenciam mutuamente. A Figura 2 apresenta uma viso abrangente da organizao, percebida como um sistema aberto. As mudanas propostas pelos autores tm impacto, tanto internamente quanto externamente, no ambiente no qual ela est inserida. Nesse processo, a aprendizagem torna-se constante e dinmica, sendo decorrente das mudanas e novas interaes intra-organizao e entre empresas do setor.

Fronteira Organizacional

Estrutura e cultura organizacional

Ambiente scioeconmico externo

Estratgia da Organizao

Processo Administrativo

Tecnologia

Ambiente scioeconmico externo

Indivduos e funes

Fronteira Organizacional

Figura 2: Escopo das mudanas relacionadas a implantao do sistema ERP Fonte: adaptado de Saccol et al. (2003, p. 174).

As sees anteriores buscaram descrever elementos tericos pertinentes para a avaliao do processo de implantao e do impacto da mudana na organizao. A seguir, ser descrito o mtodo de pesquisa e uma anlise dos dados coletados. 3 Mtodo Como o propsito deste trabalho analisar os motivos que levam as empresas a implantar Sistemas de Informao ERP, foi utilizado o estudo de caso com uma abordagem qualitativa, por entender que este mtodo o mais adequado e por proporcionar mais informaes sobre o tema, enfatizando o processo de pesquisa e no somente os resultados obtidos (GODOY, 1995). O tipo de estratgia desta pesquisa foi de carter explicativo, visando levantar, mapear e avaliar as opinies, atitudes e relacionar variveis. A empresa na qual se realizou o estudo de caso lida com o conhecimento, com o objetivo da formao integral da pessoa humana e atende um pblico de aproximadamente 30 mil pessoas. Recentemente a Universidade implantou um sistema de gesto integrada, dando ao projeto o nome Projeto Sinergia. Para coletar os dados, utilizaram-se como tcnicas de coleta entrevistas abertas com pessoas participantes do projeto e documentos referentes implantao do sistema ERP. Estas tcnicas de coleta so descritas a seguir: a) Entrevistas: Para coleta de dados foram conduzidas diferentes entrevistas em profundidade, com quatro pessoas que possuem vises diferenciadas e que atuaram no momento da implantao: Gerncia de Processos (GProc), Gerncia de Projeto (Gproj), Gerncia de Mudanas (GM) e Pr-Reitoria de Desenvolvimento (PRD). As entrevistas tinham como objetivo entender o processo de implantao e os motivos que levaram a essa deciso. A durao das mesmas variou entre uma e duas horas. Para o nvel dos usurios foi definido um segundo roteiro de entrevista em profundidade, com perguntas abertas, com um aluno, um professor e um funcionrio da secretaria de cada unidade de ensino (a Universidade possui seis unidades distintas). Esse questionrio foi annimo, com o objetivo de identificar as vantagens e desvantagens quanto ao uso do sistema ERP implantado.
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b) Anlise de documentos Na presente pesquisa, foram utilizados artigos publicados no site do Projeto Sinergia e documentos da Universidade relacionados ao processo de implantao e sua documentao. O objetivo para a utilizao dos mesmos foi entender o processo de implantao e identificar as motivaes que levaram a instituio a implantar o sistema ERPII. Depois de coletados os dados, foi realizada a descrio dos mesmos, utilizando a anlise qualitativa. Os resultados da pesquisa foram reunidos de acordo com os objetivos do trabalho, fazendo interpretaes e contraposies com a teoria anteriormente apresentada. 4 Apresentao e Anlise dos Resultados 4.1 Contexto do Projeto A Universidade est localizada no Rio Grande do Sul. Oferece 52 cursos de graduao, alm de cursos de ps-graduao, MBAs, mestrados e doutorados. Atende a cerca de 30 mil alunos com um quadro docente de 900 professores, sendo que 86% so mestres, doutores e ps-doutores. A instituio em 1993 situava-se num contexto onde haviam apenas 14 instituies de ensino superior no estado. (PORTAL DE ENSINO, http://www.portaldeensino.com.br/, 2006) Em 12 anos, esta situao mudou completamente. Atualmente, o Rio Grande do Sul possui 60 instituies de ensino superior, s em Porto Alegre j so 10 instituies. A curva de crescimento da Universidade comeou a decrescer no comeo do milnio devido ao aumento da oferta por parte das concorrentes, o que afirma o PRD em entrevista. Ainda que o nmero de alunos tenha aumentado, a grande disperso deles fez com que todas as universidades perdessem uma parcela de seu mercado, o que comenta o GProj. Para manter a infra-estrutura e o corpo docente, sem perder qualidade, foi necessrio encontrar formas de reduo de custos internos. Procurou-se mapear todos os processos da instituio e redesenhar a estrutura organizacional. Eram 11 megaprocessos, 80 processos principais, 441 subprocessos e 1.900 transaes de negcios. A Universidade optou ento por adquirir um sistema ERP de gesto para conferir maior agilidade aos processos, integrar e dar suporte ao novo modelo de gesto. O ERP comprado foi desenvolvido pela empresa PeopleSoft e engloba todas as funes de suporte das reas de recursos humanos, econmico e financeira, contendo ainda um mdulo destinado educao. neste contexto que surge o Projeto Sinergia, um projeto interfuncional que engloba trs grandes reas na busca da implementao eficiente do novo sistema ERP. O Projeto foi formado pelas seguintes equipes: a equipe de Gerencia do Projeto, que visava atingir os objetivos e expectativas estabelecidas pelo Comit Diretivo; a equipe de Gerncia de Processos, que buscava coordenar as atividades de modelagem de processos, sugerindo melhorias e utilizando processos simples e alinhados com a estratgia da universidade e, a equipe de mudanas organizacionais, que possua a funo de apoiar os processos de mudana organizacional, envolvendo e mobilizando a equipe do projeto e facilitando a ao conjunta das pessoas de toda a organizao. A definio das equipes difere parcialmente do sugerido por Colngelo Filho (2001), que considera trs frentes para o processo de implantao, so elas: Gerenciamento de Projeto, Gerenciamento de Mudanas e de Treinamento, na instituio em estudo a gerncia de treinamento foi substituda pela gerncia de processos, devido mudana organizacional que estava ocorrendo conjuntamente. 4.2 Implantao do Sistema Em 2001, teve incio o trabalho de mapeamento dos processos da Universidade. Os novos processos no poderiam ser apenas transferidos s antigas bases de dados porque os sistemas antigos no suportariam a mudana de enfoque no fluxo de informaes anteriormente verticalizado e com o objetivo de horizontalizao aps a implantao. Em
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2002, com o auxlio de uma consultoria o Gproj, analisou as propostas de vrias empresas, onde termos como clientes e produtos eram utilizados para descrever alunos e ensino. Neste momento, pode-se perceber que nenhuma das empresas havia realizado uma implantao completa de um sistema de gesto integrado em uma universidade brasileira. Durante essa fase de pr-implantao foi realizado um estudo de viabilidade, considerada uma das principais etapas do processo de implantao (TONINI , 2003 E COLNGELO FILHO, 2001). Em junho de 2002, a Universidade assinou o contrato de implementao com a PeopleSoft que j havia realizado implantaes em universidades de outros pases. O Projeto comeou em setembro de 2003, sendo que ainda, no mesmo ano, a Universidade anunciou a mudana de sua estrutura que passou de funcional para matricial. O Gproj ressalta: O que eram 27 postos de direo, que eram diretorias ou pr-reitorias, passaram a ser nove, (...). Isso foi uma simplificao da estrutura. Geralmente, a implementao dos ERPs acontece por mdulos. Em entrevista, o Gproj relatou:(...) em geral, ocorre assim, primeiro escolhe-se a parte financeira, implanta-se e estabiliza-se. Depois, passa-se para a de suprimentos, recursos humanos e assim por diante, (...), cumprindo essa agenda ao longo de alguns anos. Diferentemente, a Universidade pegou todos os mdulos e colocou em um grande pacote, implementando todos ao mesmo tempo. De acordo com Zwicker e Souza (2003), este modelo de implementao chamado de Bigbang gera mudanas generalizadas na organizao. Porm, realizar mudanas localizadas criaria um perodo de insegurana muito maior que estes dois anos estipulados pela instituio. O Gproj apontou o processo escolhido como mais vantajoso, pelo fato de ter um retorno financeiro em menor tempo. A seguir, no Quadro 2, procurou-se estabelecer relaes entre a teoria e o caso de implantao do sistema ERP. Os aspectos comparados foram as etapas de implementao definidas por Colngelo Filho (2001).
Quadro 2: Comparao terico-prtica da Implantao Implantao Etapas Pr-implantao Teoria - Ocorre a deciso de implantar o sistema (COLNGELO FILHO, 2001) - Dificuldade para encontrar sistema que agregue valor aos negcios - Estudo de viabilidade - Constituio de um grupo de responsabilidade - A implementao compromete toda a estrutura organizacional - Existem trs modos de incio de operao o mais usado o Bigbang -Customizao do sistema (ZWICKER E SOUZA, 2003). - Treinamento dos usurios. - Disponibilizao de Suporte e Auxlio. Prtica - Foi escolhido o sistema da PeopleSoft - J tinha implantado em outros pases as plataformas para ensino - Em junho de 2003, foi realizado o estudo de viabilidade (GPROJ) - Equipe com diferentes vises, todos trabalhavam ao mesmo tempo (GPROC) - A estrutura da Universidade passou de funcional para matricial -A Universidade utilizou o modo Big-bang, porque sua cultura conservadora e necessitava de uma mudana drstica e rpida. - O sistema foi traduzido e seus mdulos foram adequados aos processos da Universidade. - Na Universidade foi realizado apenas o treinamento. Entretanto necessrio a capacitao das pessoas, o que no foi feito adequadamente. (GM) - O suporte no foi to efetivo quanto se

Implantao

esperava.

Ps-implantao

- a etapa de utilizao do sistema, acontecem feedbacks para ajustes do sistema.

- Parte do sistema j est sendo usado, as pessoas comeam notar dificuldades e pedir auxlio do suporte.

Fonte: elaborado pelos autores

O item a seguir apresenta discute as mudanas organizacionais causadas pela implementao de um Sistema de Gesto Integrada. 4.3 Mudanas Organizacionais A implantao de um sistema ERP afeta todas as dimenses de mudanas organizacionais, conforme demonstra o Quadro 3.
Quadro 3: Quadro comparativo das mudanas organizacionais Dimenses Teoria Mudanas Tecnolgicas Mudanas Estruturais Mudanas comportamentais Fonte: elaborado pelos autores Adoo de novas ferramentas Interferem no projeto da organizao Dizem respeito a reao dos colaboradores

Prtica O sistemas ERP implantado Mudana de estrutura funcional para matricial Resistncia da parte das pessoas frente as mudanas tecnolgicas e estruturais.

O Gproj afirma que alm desses trs pontos de vista da mudana, ainda havia a questo de escopo do projeto que foi implementada atravs do Big-Bang, mexendo ao mesmo tempo com toda a Universidade e intensificando estas mudanas. Assim como afirma Davenport (2002), o que realmente importante e difcil com relao a esses sistemas a drstica mudana que eles representam para uma organizao. Na Universidade j havia o desejo e a necessidade de mudar a estrutura organizacional de funcional para matricial. Assim, os processos j haviam sido redesenhados. Porm, esta mudana s foi efetivada junto com a implantao do sistema. Neste processo muitas funes foram simplificadas. Apesar da grande importncia das pessoas para o sucesso da implantao dos sistemas ERPs, no caso da Universidade em estudo, foi possvel identificar dois grupos distintos. As pessoas que participaram da implementao tiveram uma viso positiva do sistema, enquanto parte dos usurios, que no participaram da implantao, apresentaram uma viso negativa. Acredita-se que esta viso diferenciada est relacionada ao fato de que as pessoas envolvidas no projeto participaram de um grande processo de capacitao enquanto os usurios participaram apenas de atividades de treinamento. Isto aconteceu em funo dos curtos prazos. A GM comentou que eram necessrios 90 dias para capacitao dos funcionrios, entretanto a presso, fez com que eles tivessem apenas 40 dias. Esta falta de capacitao pode ser percebida atravs da opinio de uma das funcionrias entrevistadas que disse: A ferramenta que usvamos funcionava bem, no sei porque foi mudada. O Projeto foi divulgado com grande impacto porque ele representaria um marco na histria da Universidade. Traria mudanas bruscas, e as pessoas deveriam estar conscientes disso, disse a GM. No primeiro momento todos queriam participar do Projeto Sinergia, mas
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apenas um pequeno grupo de pessoas iniciou o processo. Criaram-se incertezas a respeito dele, porque nem a equipe sabia exatamente do que se tratava o trabalho que tinha a realizar. 4.4 Fatores Crticos de Sucesso Um dos principais motivos da implementao do ERP foi a mudana de estrutura funcional para a estrutura matricial. O modelo anterior era burocrtico e lento. Para tudo se criava um novo processo, tanto que, chegou-se a um ponto que para cada 20 alunos havia um processo, com um sistema dando suporte a ele. Este sistema s era utilizado duas vezes ao ano por ocasio da matrcula destes 20 alunos. Da mesma forma, que cada centro tinha um sistema para Trabalhos de Concluso, chegando a ter seis sistemas para TCCs dentro da Universidade. De acordo com Parr, Shanks e Darke (1999), Parr e Shank (2000),Willcocks e Sykes (2000), Holland, Light e Gibson (1999) e Davenport (1998) esta reengenharia dos processos de negcio e mudana de estrutura so fatores de sucesso para implantao de um ERP. Outro fator que colaborou para o sucesso da implantao, segundo Parr, Shanks e Darke, (1999), Parr e Shanks, (2000), foi a utilizao de equipes multidisciplinares que garantiram uma viso sistmica dos novos processos e da implantao do ERP. Apesar dos ERPs demandarem grandes volumes de recursos humanos e financeiros, a Universidade teve um grande poder de negociao durante a discusso do processo com a PeopleSoft, isto porque, foi a primeira a implantar este sistema no Brasil, e assim serviria de vitrine para a implantadora. Esta parceria estratgica entre os implantadores do software e parceiros do negcio considerado por Willcocks e Sykes (2000) e Adam e ODoherty (2000) como outro importante fator de sucesso. Segundo o Gproj, o apoio da reitoria foi muito importante porque sem ele o projeto teria comeado em setembro de 2003 e terminado em fevereiro de 2004. Isso porque, nesta poca, estavam se dando os primeiros embates e mudanas ocasionadas pelo projeto. Comeava-se a vislumbrar que as mudanas de processos simplificariam a estrutura e gerariam impacto nas pessoas. Para os autores Parr, Shanks e Darke (1999), Parr e Shanks, (2000), Willcocks e Sykes (2000), Bingi, Sharma e Godla (1999), Holland, Light e Gibson (1999), Markus et al. (2000) e Bancroft, Seip e Sprengel (1998) o apoio da alta gerncia outro fator que garante o sucesso do projeto. Durante a implementao, a Universidade teve problemas de tecnologia, pois imaginava um suporte mais gil e rpido. Existiam processos que a prpria equipe do Sinergia teve que descobrir como fazer. A implementadora tambm no tinha algumas solues para o mdulo para educao e a equipe teve que adapt-los. Segundo Parr, Shanks e Darke (1999), Parr e Shanks (2000) e Willcocks e Sykes (2000) o apoio de analistas de sistemas considerado um fator importante para o alcance do sucesso. Uma das desvantagens que prejudicaram a aceitao do sistema por parte dos funcionrios e professores, se deu devido aos problemas de comunicao interna j existentes. Para Adam e ODoherty (2000) durante o processo de implantao, a comunicao eficiente entre departamentos e entre empresa e consultores determinante para o sucesso. Segundo um dos funcionrios entrevistados Algumas vezes, a ferramenta no corresponde ao esperado. Tanto pelo no conhecimento dos novos caminhos, quanto pelas novas expectativa e solues esperadas da ferramenta. O treinamento e principalmente, a capacitao, conforme Bingi e Sharma (1999), so necessrios para que a implantao tenha xito. 5- Consideraes Finais Este trabalho teve como objetivo descrever o processo de implantao de um sistema integrado de gesto em uma universidade brasileira. Buscou-se comparar com a teoria o

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processo de implantao, as mudanas ocorridas e os fatores crticos determinantes para o sucesso desta. Pode-se verificar que a implantao do ERP na Universidade foi realizada atravs do modo Big-bang onde todos os mdulos so implementados ao mesmo tempo. Da mesma forma identificou-se a aderncia entre as etapas utilizadas para implantao na Universidade e o proposto pelos modelos tericos estudados, especialmente pelo modelo de Zwicker e Souza (2003) representado na Figura 1. Com relao ao processo de mudana a implantao desencadeou as trs dimenses consideradas no presente estudo: o prprio ERP, como mudana tecnolgica; a mudana de estrutura funcional para matricial, como estrutural e a resistncia dos colaboradores, como comportamental. Frente a isso, destacou-se a falta de capacitao dos funcionrios e o curto perodo de treinamento que estes receberam. Dentre os diferentes fatores de sucesso estudados, percebe-se com maior intensidade durante o processo de implantao o redesenho de processos, o poder de barganha da Universidade com a empresa consultora, o apoio da reitoria e a formao de equipes multidisciplinares. Apesar dos resultados no serem ainda mensurveis pela satisfao do aluno ou pelo impacto do sistema em indicadores quantitativos da instituio, a real vantagem deste sistema a economia decorrente do auxlio que fornece ao suporte da atividade principal da Universidade, o ensino. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ADAM, F.; O'DOHERTY, P. Lessons from Enterprise Resource Planning Implementation in Ireland - Toward Smaller and Shorter ERP Projects. Journal of Information Technology, n.15, p. 305-316, 2000. ALBERTIN, A.L. Valores estratgicos dos projetos de tecnologia da informao. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 41, n. 3, p. 42-50, 2001. ALBERTIN, A.L e ALBERTIN, R. Tecnologia de Informao: Desafios da Tecnologia de Informao, Editora Atlas, 2005 ANALYTIX MARKET REPORT. Enterprise Resource Planning 2004-2009. Disponvel Em: www.amrresearch.com. Acesso em: 24 ago. 2005. BANCROFT, N.; SEIP, H.; SPRENGEL, A. Implementing SAP R/3 how to introduce a large system into a large organization. Greenwich: Manning, 1998. BERGAMASCHI, S. e REINHARD, N. Fatores crticos de sucesso para Implementao de sistemas de gesto empresarial. In: SOUZA, C.de e SACCOL, A. (org). Sistemas ERP no Brasil (Enterprise Resource Planning). So Paulo: Editora Atlas, 2003. p.106-130. BINGI, P.; SHARMA, M.; GODLA, J. Critical Issues Affecting an ERP Implementation. Information Systems Management, p. 7-14, 1999. CALDAS, M. e WOOD JR., T. Fads and fashions in management: the case of ERP. RAE Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v. 40, n. 3, p. 8-17, jul./set. 2000. COLNGELO FILHO, Implantao de sistemas ERP: um enfoque a longo prazo. So Paulo: Atlas, 2001, p. 181. DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizaes gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. DAVENPORT, T. Misso crtica : obtendo vantagem competitiva com os sistemas de gesto empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2002, p.293. FITZSIMMONS, J.; FITZSIMMONS, M. Administrao de servios: operaes, estratgia e tecnologia de informao. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2000. 537 p.

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