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ECONOMA DE LA EMPRESA II

2 economa, 1 cuatrimestre

TEMA 1: INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE EMPRESAS

1.1. EL PROCESO DE ADMINISTRACION DE LA EMPRESA: LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS. - El subsistema administrativo Dentro del sistema global de la empresa, encontramos un nivel de subsistema al que corresponde la funcin de pilotaje del sistema total: es el subsistema administrativo, tambin llamado Management, cuya funcin general es administrar, guiar o conducir el sistema total de la empresa. La administracin de organizaciones es un proceso o un ciclo de actividad y funciones interrelacionados es un esquema lgico. Las funciones bsicas de la administracin son: planificacin, organizacin, direccin y control. 1) la planificacin: Es un proceso racional de toma de decisiones que incluye la seleccin de los cursos de accin que debe seguir una empresa y cada unidad de la misma. Planificar es decidir con antelacin qu se desea conseguir, qu debe hacerse para lograrlo, cmo, dnde, quin, y cundo se har. Es una actividad de reflexin, previa a la accin, que incluye la determinacin de los objetivos que se desea n realizar y la seleccin racional de los cursos de acciones pertinentes. Es pues, la funcin configuradora primaria que inicia el proceso administrativo, precediendo a las dems funciones. 2) La organizacin: Persigue que los planes nacidos de la fase de planificacin puedan ser llevados a cabo de forma conjunta y colectiva entre todos los elementos de la empresa. Organizar es bsicamente dividir el trabajo entre las personas y los grupos, y coordinar sus actividades (es decir, asignar los recursos). Una empresa sea del tipo que sea, estar bien organizada si cada uno sabe con claridad cul es su trabajo y si todas las partes encajan para desarrollar perfectamente las funciones del sistema, logrando los objetivos establecidos.

Resumiendo, organizar consiste en la creacin de una estructura que asigne papeles a todos los miembros de la empresa asegurando la realizacin de todas las tareas necesarias para el logro de los objetivos. 3) La direccin: Una vez planificado el camino a seguir y organizados las medios disponibles para llegar al punto marcado, hay que hacer que todo cuanto se ha decidido se cumpla. Se trata bsicamente de lograr que los miembros de la empresa cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados. Hay que influir en las personas para que contribuyan a la obtencin de metas de la empresa. Esta funcin tiene un marcado carcter interpersonal, ya que opera con variables esencialmente psicolgicas, en el manejo de personas y de grupo. Para llevar a cabo una buena labor de direccin es bsico el concepto de liderazgo. Los lderes eficaces dan forma y objetivos al grupo. Con ello se consigue que las personas se identifiquen con unos objetivos del grupo y acten para conseguirlos. La comunicacin y la motivacin son muy importantes en funcin de gestin. 4) El control Tras planificar, organizando los medios disponibles y conseguidos el que se ejecuten todas las decisiones tomadas, los directivos han de efectuar la funcin de control. Controlar significa bsicamente el ajustar, es decir, comparar los resultados reales con lo que se haba planificado, y hacer desaparecer las diferencias existentes. Se fijan unos estndares previos, se miden los resultados reales, se comparan ambos y se observan las posibles diferencias. Se determinan las posibles razones causantes de las diferencias y por ltimo, se toman las medidas oportunas. Existen 3 tipos de control: antes, durante, y despus. Esta fase es la que cierra el proceso de direccin de una empresa. Una vez llevado a cabo esta funcin de control se vuelve al punto de partida para comenzar un nuevo periodo.

TEMA 2: PLANIFICACION Y CONTROL EMPRESARIAL

2.1 IMPORTANCIA Y ELEMENTO DE LA PLANIFICACION. La planificacin representa un estadio anterior a la ejecucin de cualquier actividad humana, es una actividad de reflexin, pensamiento y preparacin para la accin. En la funcin de planificacin se seleccionan los objetivos generales y especficos. El trabajo de los directivos consiste bsicamente en conseguir unos objetivos realizando los siguientes pasos: a) planificar y programar los objetivos a alcanzar: planificacin b) disear y crear una estructura para la empresa: organizacin. c) decidir y ejecutar las estrategias: direccin d) controlar y valorar los resultados: control Estas son las 4 funciones que debe desempear todo directivo actualmente. Los directivos tienen la responsabilidad primordial de planificar y es esencial para que las organizaciones logren niveles eficaces de rendimiento. En la actualidad, los directivos se basan menos en la intuicin o en la suerte y se apoyan de forma creciente en el anlisis sistemtico de la realidad y pronostico de su evolucin. La planificacin al igual que las dems funciones de la empresa, se ha convertido en un requisito esencial hoy en da para la supervivencia de la empresa. La funcin de planificar intenta crear un puente entre la situacin actual y una situacin futura deseable. Planificar es decidir con antelacin los objetivos que se desean lograr, las acciones que hay que realizar para dichos objetivos, indicando las posiciones organizaciones que se asignaran para ello y los responsables de cada una de las acciones necesarias, todo ello teniendo en cuenta las contingencias que puedan presentarse, El resultado de esta funcin es un PLAN, un documento escrito quer especifica los cursos de accin que la empresa tomar. Se puede sintetizar la idea de planificacin como un proceso de toma de decisiones por anticipado, e intenta dar respuesta a las siguientes preguntas: 1. qu queremos conseguir (que). 2. Cmo podemos conseguir nuestro propsito (como).

3. Cundo vamos a ejecutar las acciones previstas (cuando). 4. Qu va a realizarlas (quien) 5. Con qu medios tcnicos financieros, humanos, con qu recursos contamos para su logro (con qu). 6. Cmo se evaluaran dichos resultados (evaluacin). Con el establecimiento de un sistema formal de planificacin se pretende minimizar el riesgo natural de la actividad empresarial y aprovechar eficientemente los resultados. En el momento de planificar habr que hacerlo tanto a: Largo plazo --------------------- planes estratgicos Corto plazo---------------------- planes operativos. Largo plano: superior a un ao y afectan a todos los niveles de la empresa, marcando los objetivos generales a lograr. Corto plazo: inferior al ao (mensuales, trimestrales, semanales..) estableciendo la forma o las acciones necesarias para lograr los objetivos marcados o planteados por el plan estratgico.

Dentro del proceso de planificacin se deben realizar las siguientes tareas: 1. determinar la misin principal de la organizacin. 2. analizar el entorno de la organizacin (oportunidades y amenazas) 3. analizar el interior de la empresa 4. fijar los objetivos a alcanzar 5. desarrollar estrategias y plasmarlas en planes.

2.2 LA MISION Y LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES LA MISION:

Equivale a enunciar su principal razn de existir. Es identificar la funcin que cumple en la sociedad, y adems su carcter y filosofa bsica. Puede decirse que el propsito o misin de una empresa constituye la respuesta a la pregunta siguiente: En qu consiste nuestro negocio y cul debera ser? Para qu estamos trabajando? Por lo general, la misin o el fin de la empresa es la produccin y distribucin de los bienes y servicios en condiciones de economicidad.

La misin de la empresa es una declaracin pblica y transparente que proporciona informacin a los miembros de la empresa, pero tambin a la sociedad da los fines ltimos de una corporacin. En la misin de la empresa es importante definir quin o qu grupos toma en consideracin la misin, y qu contenidos y prioridades refleja sobre qu quiere alcanzar la empresa. Estos propsitos o finalidades muestran los valores que sustentan la misin y que jerarqua se establece entre ellos. Es relevante valorar qu grupos o colectivos se ven involucrados en la misin de la empresa. En ocasiones la misin solo hace referencia a un colectivo, los propietarios de la empresa y normalmente en stos casos solo hace referencia a un fin, el econmico. En cambio, en otras ocasiones hace referencia tambin a los trabajadores, a los clientes, a las comunidades locales que se ven afectadas por la empresa. En definitiva, los propsitos de finalidades que se reflejan en la misin, varan de unas empresas a otras centrndose, normalmente, en dimensiones econmicas, sociales, ecolgicas y orientadas al cliente. LOS OBJETIVOS:

Son las decisiones tomadas a priori para determinar qu es lo que se desea conseguir en el futuro. Orientan a la actividad de la empresa Definen su correccin Avisan si no se est en el camino adecuado, permitiendo su rectificacin.

Una desviacin de los resultados obtenidos con respecto a los objetivos prefijados es equiparable a una seal de dolor: ambas avisan de que algo va mal. Para que los objetivos puedan cumplir su misin es necesario que cumplas unos requisitos: 1) Ser expresados en trminos cuantificables (aunque no necesariamente monetarios), para posibilitar su comparacin con los resultados. Podrn establecerse en trminos absolutos o relativos, mediante la comparacin en los resultados u objetivos de periodo anteriores. 2) Deben ser divulgados por toda la empresa para asegurar su conocimiento y comprensin por todos los trabajadores. Existir una coordinacin en un doble sentido: * Jerrquicamente, la consecucin de los objetivos de un determinado nivel deber contribuir al logro de los situados en niveles superiores. * Temporalmente, habr de establecerse una previsin de plazo en los que cada objetivo deba ser alcanzado para que su consecucin sea til y para que, permita la de otros.

Tipos de objetivos segn diferentes criterios: - Segn su naturaleza: Econmicos Financieros Tcnicos Sociales Crecimiento - Segn su mbito de influencia: Generales Funcionales - Segn su alcance y horizonte temporal: Estratgicos Tcticos

2.3 PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA La estrategia denota un programa general de accin y un despliegue de empeos y recursos para alcanzar metas amplias. Las estrategias involucran propsitos, objetivos, planes de envergadura, y a largo plazo. Los componentes de la estrategia: 1) mbito de actividad o de negocio Implica delimitar con claridad en qu negocios queremos estar en el futuro y con qu importancia queremos estar en cada unos de ellos. Significa contestar a la cuestin de donde quiere competir la empresa. Implica apostar en el futuro por una o ms direcciones y modos de crecimiento. El mbito de actividad o el concepto de cul es el dominio del negocio de la empresa descubre cual es la arena competitiva de la empresa en trminos de qu consumidores quiere servir y qu tecnologa va a utilizar. (Sidhu, 2004) 2) Competencias distintivas de la empresa Las capacidades distintivas de la empresa nacen de los recursos y competencias o de habilidades o capacidades de una empresa. Los recursos pueden ser: Tangibles: recursos fsicos o financiero que posee o controla una empresa. stos recursos son los ms fciles de detectar. Intangibles. Recursos no fsicos como la reputacin, la informacin o el conocimiento. Tambin se encuentran 2 tipos tecnologa; aquella en la que los derechos de propiedad estn definidos (patentes, derechos de autor, secretos comerciales), o aquella con derechos de propiedad menos definidos, (el conocimiento aplicado o el know-how o saber hacer).

Las capacidades o competencias recogen las actividades y procesos a travs de los que una empresa utiliza y emplea de forma efectiva sus recursos de todo tipo, tanto tangible como intangible. Las competencias hacen referencia a aquello que una empresa sabe hacer, no son, por tanto, activos que posee o controla la empresa. Este componente de la estrategia, permite definir junto con el de la ventaja competitiva como va a competir la empresa en cada uno de sus negocios o actividades. Los recursos y las capacidades son, por tanto, el punto de partida para poder explotar y explorar nuevas oportunidades en forma de nuevos productos o mercados. 3) La ventaja competitiva Son aquellas caractersticas que tiene la empresa o que puede tener y que la sitan en una posicin ventajosa frente a los competidores. sta proporciona a la empresa la habilidad para obtener una mayor rentabilidad que sus rivales de modo persistente (Grant 2004). Existen dos tipos bsicos de ventaja competitiva: 1) ventaja competitiva en costes: significa que obtiene una mayor rentabilidad que sus rivales, porque su estructura de costes, en algn aspecto, es mejor. 2) ventaja competitiva en diferenciacin: significa que obtiene una mayor rentabilidad que sus rivales al vender productos a un precio superior que sus rivales, porque sus clientes la perciben como nica en aquello que le proporciona la ventaja de diferenciacin. Siguiendo a Grant, tres son los elementos a destacar: 1) El alcance de la ventaja competitiva: la primera condicin es que la capacidad o recurso, proporcione una ventaja importante o que tenga alcance. Un recurso o capacidad es fuente de ventaja competitiva si cumple dos condiciones: que no sea escaso, y que pueda ser relacionado con factores claves de xito. 2) La sostenibilidad de la ventaja competitiva: la segunda condicin es que sea sostenible en el tiempo. Un recurso o capacidad es fuente de ventaja competitiva sostenible si cumple las siguientes condiciones: que sea durable, y no imitable 3) Posibilidad de apropiarse de los beneficios que generan los recursos y capacidades: 4) La sinergia La bsqueda del efecto sinrgico debe resultar del equilibrio entre el mbito de actividad, las capacidades distintivas y las ventajas competitivas. Sera errneo estudiar los tres componentes anteriores como independientes. El mbito de actividad de la empresa debe permitir explotar las capacidades distintivas de la compaa y sus principales fuentes de ventajas competitivas.

EL ANLISIS VRIO FUEN BANES


COSTOSO VALIOSO RARO DE IMITAR NO EXPLOTADO POR LA ORGANIZACIN

FORTALEZA O DEBILIDAD DEBILIDAD

IMPLICACIONES COMPETITIVAS DESVENTAJA COMPETITIVA PARIDAD COMPETITIVA VENTAJA

RESULTADOS

NO

NORMAL

FORTALEZA

NORMAL

NO

FORTALEZA

COMPETITIVA NO SOSTENIBLE VENTAJA

POR ENCIMA NORMAL

FORTALEZA

COMPETITIVA SOSTENIBLE

POR ENCIMA NORMAL

La estrategia marca el camino, mientras que las polticas lo desarrollan; podemos decir que la estrategia es a largo plazo y la poltica suelen acordarse a corto plazo. Polticas: Son orientaciones generadas para la accin. Son pautas a seguir para la toma de decisiones, constituyendo unos principios generales para la actuacin de los directivos. Expresar el sistema de valores, la filosofa directiva y la cultura de una organizacin, asegurando la consistencia de los comportamientos directivos, su cohesin y una mnima uniformidad dentro de un sistema organizativo unitario. Podemos definirlas como declaraciones explcitas o implcitas que guan y orientan el pensamiento y la accin en la toma de decisiones. Ej. Poltica de contratacin de la empresa, productos de alta calidad, productos de bajos precios.

Procedimientos: Son guas de accin que detallan la forma exacta en que la actividad debe realizarse. Presentan una secuencia cronolgica de accin. Pueden estar jerarquizadas. Todo procedimiento determina unas reglas a seguir. Ej. Solicita vacaciones anuales, facturas a proveedores.

Reglas: Son instrucciones que ordenan que se siga o no un determinado curso de accin o una accin especfica. Las reglas no admiten desviaciones ni libertad de ejecucin. Tienden a uniformar los comportamientos de todos los integrantes de una organizacin. No establecen una secuencia temporal, sino una educacin aislada. Representan mecanismos de control y de coordinacin indispensables en la organizacin. Ej, Prohibido fumar.

Programas: Es un plan especfico, en que se concretan metas, polticas, procedimientos y reglas. As, como todo el conjunto de elementos necesarios para seguir una accin determinada y lograr un objetivo especfico. Es un plan concreto, fechado generalmente a corto plazo y se refiere a una actividad o conjunto de actividades especficas. Goza de una autonoma e independencia. Es un plan especialmente diseado para alcanzar una meta predeterminada. Ej. Programa de formacin personal en tcnicas de manipulacin de alimentos.

Presupuesto: Es la expresin en trminos numricos, generalmente monetarias de un plan o programa. Representar el mximo de concrecin que pueden alcanzar los planes, ya que cuantifican los mismos y los resultados que se esperan obtener. Son el instrumento fundamental para la ejecucin de los planes, ya que se establecen los logros concretos que cada directivo debe alcanzar as como los lmites dentro de la que se puede mover. Representa una serie de objetivos para el ejercicio de la funcin de control.

Etapas de la planificacin La planificacin puede seguir un proceso lgico en el diseo de los cursos de accin tendentes a configurar el futuro de la empresa. Se establecen ocho etapas a seguir en el proceso de planificacin: Toma de conciencia del problema. Establecimiento de objetivos.

Anlisis de contingencias. Definicin de lneas alternativas. Evolucin de alternativas. Seleccin de una alternativa. Formulacin de planes Presupuestacin. La eficiencia entendida como la relacin entre los recursos empleados y su coste. Implica competir contra s misma. La eficiencia es un esfuerzo de superacin en el trabajo interno que la empresa desarrolla. El incremento de la complejidad y turbulencia del entorno hacen que la eficiencia sea una condicin necesaria aunque no suficiente, se requiere cada vez ms la eficacia. La eficacia es la medida en que se alcanza los objetivos establecidos por la empresa, basada en la relacin outputs logradas, outputs deseada. Los cambios que afectan o la relacin entre la empresa y su entorno, afectan principalmente a la eficiencia de la empresa. Ser eficaz es una medida de competitividad externa. (Fuente: Camisn (1993)). Tcnicamente una empresa con competitividad externa aceptable podra optar por dos opciones para basar su competitividad futura: La mejora de la eficacia, buscando oportunidades de mercado, generando nuevos productos, entrando en nuevos negocios. O la mejora de la eficiencia, aplicando medidas de optimizacin del rendimiento de los recursos disponibles. Hacer lo correcto implica una conducta eficaz y hacerla correctamente implica una conducta eficiente. El concepto de competitividad est ligado al desarrollo de un enfoque estratgico en la empresa, una orientacin a la eficacia. Ser eficaz es tener una actividad estratgica.

La direccin Despus de planificar el futuro deseado y la forma de alcanzarlo, y organizar los medios disponibles para ello, hay que hacer que todo cuanto se ha decidido se cumpla. Direccin significa que las personas que forman la empresa cumplan con sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados. Hay que influir en las personas para que contribuyan a la obtencin de las metas. Esta funcin est ntimamente ligada con aspectos interpersonales. Para realizar esta funcin de direccin es necesario el concepto de liderazgo, es decir, el ejercicio de la influencia y el poder.

En casi todos los grupos sociales hay lderes. Podra decirse que son necesarias para la propia existencia de los grupos. Los lderes eficaces dan forma y objetivos al grupo. Con ello, se consigue que las personas se identifiquen con unos objetivos del grupo y acten para conseguirlo. El lder siempre ostenta algn nivel de poder carismtico y/o de experto. Tambin la motivacin es muy importante en la funcin de direccin, pues para que las personas hagan lo que se espera de ellas es preciso que se encuentren motivadas. El lder debe motivar a su equipo. Estilos de liderazgo: Existen diversos estilos de liderazgo (direccin) y, segn se dirija de una manera u otra, se puede aumentar o disminuir el rendimiento de las personas que estn bajo el mando de un directivo. Los principales estilos de liderazgo son: El Autoritario: los lderes autoritarios toman las decisiones sin consultar a sus subordinados, tienden a ser dogmticos y orientados a la asignacin de tareas y esperan de forma absoluta que sus subordinados acepten su mando. El Democrtico: los lderes democrticos por el contrario hacen que sus subordinados participan en la toma de decisiones. Antes de tomar una decisin, solicitan opiniones e ideas del grupo; tienden a ser ms abiertas, facilitan la cooperacin y el apoyo a los miembros del grupo ms que los autoritarios. El Dejar Hacer (Laissez faire): los lderes que siguen el estilo dejar hacer dan muy poca orientacin o ninguna a sus subordinados, limitndose a dejar que ella decida por s mismos. Motivacin Est unnimemente aceptado que las personas no slo trabajan por dinero. En el trabajo se deben encontrar no solamente la forma de cubrir las necesidades econmicas, sino tambin el medio adecuado para su desarrollo profesional y personal. El trabajo debe lograr que las personas no se sientan como meros asalariada, sino tambin que puedan identificarse e integrarse en una organizacin. Elton Mayo (1945) estudi y experiment que la motivacin alcanzada por el grupo de trabajo era la responsable de los buenos resultados de las empresas. Mayo logr identificar el origen de la satisfaccin humano como algo no econmico y conectarlas ms con el inters que se demuestra por el rendimiento de un trabajador que con la compensacin financiera. La mejora de la productividad se deba a factores de tipo social como la moral del equipo, las interrelaciones satisfactorias del mismo, la direccin eficaz, la pertenencia a un grupo selectivo, etc. Las emociones, las reacciones y el respeto para dirigir a los dems se convirtieron en imprescindibles para una direccin eficaz.

Herzberg (1967) investig sobre los factores determinantes a la hora de provocar satisfaccin o insatisfaccin en el trabajo, examinando dos tipos de factores: 1) Higinicos o insatisfactorios: Los que no provocan satisfaccin, ni insatisfaccin, es decir, aquellos aspectos externos a las tareas a realizar. La presencia de estos factores en el puesto de trabajo en un determinado nivel, permite que desaparezca la insatisfaccin, pero el hecho de que supere dicho nivel, no implica que el trabajador este satisfecho. Sin embargo, cuando el nivel de estos factores higinicos es precario, provocan insatisfaccin. Son fundamentalmente las condiciones de trabajo y comodidad, las polticas de administracin y organizacin, las relaciones con el superior, los salarios, la seguridad en el cargo y las relaciones con los compaeros. Los factores higinicos podrn que el trabajador se queje, pero no lograran que trabaje con mayor eficiencia, si se incrementan sus efectos temporales, por lo que no son una estrategia solida de motivacin. 2) Motivadores o satisfactorios: Los que provocan satisfaccin, hacen referencia al trabajo en s y cuya presencia en el puesto de trabajo son los que provocan verdadera motivacin. Estos son; la realizacin, el reconocimiento, la responsabilidad, el crecimiento, y el trabajo desafiante. Los motivos humanos se basan en necesidades, en este sentido, la Teora de referencia es la planteada por Maslow (1954), que identific 5 necesidades bsicas, siguiendo un orden jerrquico: Fisiolgicas: se encuentran situadas en el nivel inferior y afectan a la propia supervivencia (alimento, bebida, vestido, viviendas, salud, transporte y empleo entre otras). Cubren necesidades bsicas y primarias para todo ser humano. Si hacemos referencia al mbito de la relacin con la empresa, el salario cumplira esta necesidad. Solo cuando estas necesidades estn satisfechas se empieza a pensar en el resto. Seguridad-estabilidad: de sentirse fuera de peligro, seguro, de sentirse protegido. La seguridad que tiene el individuo de mantener lo que posee, prevenir daos o peligros, amenazas o privaciones. Orientan al comportamiento del individuo en relacin a la estabilidad en el empleo. Presencia y aceptacin: se refiere a la pertenencia a grupos, asociaciones, comunidades, las relacionadas con sentirse querido, con ser aceptado, con ser aceptado y con tener sentimientos de pertenencia. Se configura a travs, de las cantidades sociales. El orgullo de pertenecer a una empresa sera el ejemplo de este tipo de necesidad. Estima y reputacin: necesidad de sentirse aceptado y respetado por los dems (estatus y prestigio). La valoracin de los superiores, la autonoma en el puesto de trabajo, el reconocimiento, la formacin y la promocin.

Autorrealizacin: estn relacionadas con la posibilidad de desarrollar el propio potencial, de realizar la propia vocacin, de convertir en realidad aquello que el individuo, puede llegar a ser. Estas dos ltimas necesidades Moslow, las denomina necesidades secundarias. Entre los aspectos centrales de su teora se destaca lo siguiente: 1. una necesidad satisfecha no motiva 2. el individuo al principio de su vida trata de cubrir sus necesidades fisiolgicas. 3. a partir de aqu, el individuo ingresa en una larga trayectoria de aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. El liderazgo del diglo XXI: Gardner (2001): el lder se caracteriza por un elevado grado de inteligencia interpersonal, intropersonal y lingstica (inteligencias mltiples). Goleman(1996): la inteligencia emocional: habilidades entre las que destacan el autocontrol y el dominio, el entusiasmo, la perseverancia y la capacidad de automotivarse y de diferir las gratificaciones. La capacidad de comprender las necesidades y emociones de los dems son otra de las claves. Ser inteligente conlleva el control de las emociones. En sntesis, la inteligencia emocional propone la educacin de la inteligencia interpersonal e intropersonal como claves del ser humano plenamente desarrollado. Grant (2004) coincide con Goleman (1998) en lo que define como componentes de la inteligencia emocional del lder: Autoconciencia: capacidad para comprender y evaluar las emociones propias. Exige valorar las fortalezas y debilidades propias desde una actitud de confianza en uno mismo. Autocontrol o dominio de las propias emociones. Implica conciencia y capacidad de iniciativa y logro del objetivo. Empata o capacidad para entender las emociones de los otros miembros de la organizacin y de los que se relacionan con la misma. Implica una excelente orientacin en el servicio al cliente y un profundo conocimiento de la organizacin. Habilidades sociales que indican la capacidad de influir en los dems. Supone que el lder es un excelente comunicador, colaborador, capaz de construir una red de relaciones y de gestionar el cambio y el conflicto. Exige, adems, una buena dosis de capacidad crtica positiva, y constructivas en las relacione con el equipo de trabajo. Caractersticas de los directivos fracasados: 1. Incapaces de crear un equipo cohesionado. 2. Una direccin excesivamente fuerte o excesivamente dbil. 3. Demasiados ambiciosos. 4. No entienden las demandas de los subordinados. 5. Demandas emocionales.

6. Insensibles, fros y arrogantes. 7. Mantienen escasas relaciones con el personal. 8. Poseen importantes defectos personales. La toma de decisiones de la empresa: La toma de decisiones de la empresa es consustancial al trabajo directivo. El trabajo directivo puede ser definido como aquel consistente en impulsar, adoptar o tomar decisiones empresariales. Cuando alguien dirige una empresa, est encargado de tomar decisiones, es decir: Solucionar los problemas que aparecen De determinar el curso de accin a seguir. De resolver, tomar, adoptar o elegir un camino entre varios posibles. De acometer, impulsar e iniciar acciones de diversa ndole.

Se espera del directivo que elija eficaz y eficientemente un curso de accin entre las posibilidades que tiene su empresa. De esta forma, mejorar los procesos de toma de decisiones en la empresa, es una labor que se tiene que estudiar en la direccin de empresas. Las decisiones en la direccin de empresas: Decidir es optar entre distintas alternativas, tomar un curso de accin entre otros posibles. Sin embargo, la eficacia y eficiencia de la toma de decisiones depende de algo ms que una buena eleccin. El proceso de decidir es ms complejo y laborioso que la mera eleccin. En la toma de decisiones de la empresa destacan las aportaciones de Herbert Simon, el cual propone que en el proceso de toma de decisiones se pueden diferencias 4 etapas: 1. El proceso de toma de decisiones: La primera etapa es la identificacin del problema o diagnostico. Existe un problema cuando existe una discrepancia entre lo que se desea y lo que se tiene. En esta fase, el imput bsico es la informacin, por ello, es importante asumir que la calidad de la toma de decisiones depende, entre otros, de la calidad de la informacin para la toma de decisiones. La segunda etapa consiste en la elaboracin y evaluacin de alternativas para solucionar los problemas. A esta etapa tambin se la denomina etapa de diseo. Implica el diseo de alternativas y tambin la evaluacin de sus consecuencias. Se necesitan en algunas ocasiones fuertes dosis de creatividad, se requiere capacidad para la bsqueda de soluciones distintas y nuevas.

La tercera etapa consiste en la propia eleccin entre las alternativas. El profesor Cuervo (1999) seala que la racionalidad de la toma de decisiones consiste en elegir la mejor alternativa de acuerdo con los criterios elaborados previamente. Elegida una de las alternativas diseadas, se inicia el proceso de puesta en marcha de la decisin y el proceso se finaliza con el control que permitir verificar si la alternativa elegida, ha solucionado o no, el problema detectado. 2. Tipos de decisiones: Podemos clasificar las decisiones en base a criterios de clasificacin. La primera clasificacin utiliza como criterio, el nivel en que se debera tomar las decisiones y permite diferenciar entre: 1. Decisiones estratgicas. 2. decisiones tcticas. 3. decisiones operticas. En algunas organizaciones el nivel jerrquico mas alto toma todo tipo de decisiones tanto estratgicas, como tcticas y operativas. Sin embargo, mientras que las ultimas podran delegarse a niveles inferiores, no se podra hacer lo mismo con una decisin estratgica, pues requiere de la visin global y de la responsabilidad. La necesidad de que sean tomadas en un determinado nivel jerrquico u otro, se deriva de una serie de rasgos como son el tipo y la cantidad de informacin que requieren, la perspectiva que es necesario tener ( global o funcional), la relevancia de las consecuencias para el conjunto de la empresa, el plazo temporal en que sus repercusiones tendrn efecto y el volumen de recursos que pueden involucrar. Las decisiones estratgicas se caracterizan por una serie de rasgos ( Grant, 2004, Johnson, 2006). Sus consecuencias afectan a toda la organizacin a largo plazo, y son difcilmente reversibles. Su contenido hace referencia al mbito de actividad de una empresa, o guarda relacin con las ventajas que una compaa tiene frente a sus competidores, o bien pueden modificar las capacidades estratgicas de las empresas o el ajuste entre estos elementos. Se ve claramente afectado por las expectativas y los valores de los grupos de inters de la empresa. Son complejas porque requieren el anlisis, evaluacin e integracin de mucha informacin con incertidumbre elevada, y porque la experiencia previa en este tipo de decisiones no suele ser muy elevada. Comprometen un volumen importante de recursos y tiene implicaciones en muchas reas y niveles de la empresa, por lo que suelen llevar asociados un volumen importante de decisiones tcticas y operativas. Por todo ello, las decisiones estratgicas se toman en el nivel estratgico de la organizacin, la alta direccin.

1) Las decisiones estratgicas: Son aquellas que requieren ser tomadas en el nivel ms alto de la organizacin porque sus consecuencias afectan a toda la empresa a largo plazo y con difcil reversibilidad. Afectan a cuestiones esenciales de la empresa, relacionadas con su mbito de actividad, con sus capacidades distintivas o con sus ventajas competitivas, son decisiones complejas de carcter nico o con alta novedad. 2) Las decisiones operativas: Son aquellas cuyas consecuencias se dan a corto plazo, afectan a una unidad especfica de la empresa, y son fcilmente reversibles. Son decisiones rutinarias y repetitivas sobre las que se posee mucha informacin y experiencia. 3) Las decisiones tcticas: Las decisiones tcticas se posicionan entre dos extremos. Implican un mayor volumen de recursos que las decisiones operativas, y tiene consecuencias en el medio plazo. Aunque se posee cierta experiencia e informacin para la toma de decisiones puede existir incertidumbre en algunas etapas del proceso. Abarcan el rea funcional de la empresa y son reversibles aunque dicha reversibilidad puede tener costes ms o menos elevados. Decisiones de este tipo serian por ejemplo la seleccin de proveedores de materias primas en el subsistema de produccin, o la seleccin de determinadas alternativas de inversin en el caso de subsistema financiero. Un segundo criterio para clasificar las decisiones se basa en la posibilidad de introducir tcnicas de programacin o no, en la toma de decisiones. Entre las aportaciones de H.A Simon destaca el anlisis de los tipos de decisiones en base a tcnicas aplicables a los mismos, enfatizando respecto a estas ltimas al impacto de la inteligencia artificial en su desarrollo. Otro criterio es el de que se puedan emplear mtodos estandarizados o programados en una o varias fases del proceso de toma de decisiones. En este caso se distingue entre decisiones programas o decisiones no programadas.

TIPOS DE DECISION Programada Decisiones repetitivas de rutina. La organizacin desarrolla procesos especficos para manejar estas decisiones.

TECNICAS DE TOMA DE DESICIONES Tradicional 1. Habito 2. Rutina activa, procesos operativos, estndar. 3. estructura de la organizacin, expectativas comunes, sistema de subobjetivos. Tradicional 1. intuicin, creatividad. 2. reglas empricas. 3. seleccin y entrenamiento de ejecutivo. Moderna 1. investigacin operativa. Anlisis matemtico. Modelos. Simulacin en ordenador.

No programada Decisiones novedosas, mal estructuradas, de una sola vez. Manejados por procesos generales de solucin de problemas.

Moderna Tcnicas heursticas de solucin de problemas a: 1) entrenamiento de decisiones humanas 2) elaboracin de programas heursticos de computacin.

Habilidades de los directivos: Los directivos necesitan de ciertas habilidades para tener un desempeo eficaz, sin importar el nivel jerrquico al que pertenezcan. Las habilidades se pueden clasifican en tres categoras: 1) Habilidades humanas: Los directivos deben lograr que gran parte del trabajo se lleve a cabo a travs de otras personas y las habilidades humanas son esenciales. Son un reflejo de su capacidad de liderazgo, una herramienta para trabajar, comunicarse y entender a los dems. Por muchos conocimientos que posea un directivo si no es capaz de conseguir la confianza y el apoyo de sus subordinados, el grupo ser ineficaz. La importancia de las habilidades humanas es muy necesaria en trabajos de direccin en el que existe una intensa interaccin con otros empleados. Son las habilidades esenciales para los directivos de primera fila que estn en continuo contacto con los trabajadores.

2) Habilidades tcnicas: Aunque no es importante que los directivos conozcan todos los aspectos tcnicos del trabajo que dirigen, han de tener los conocimientos suficientes para comunicarse con los superiores y los subordinados, y para conseguir cierta credibilidad entre estas ltimas. Consiste en saber utilizar conocimiento, procedimiento y recursos especficos para desempear el trabajo. Deben tener las mismas habilidades tcnicas que las personas a las que dirigen. Ej.: superiores contables, jefes de ingenieros, directivos comerciales. 3) Habilidades conceptuales o reflexivas: Los directivos han de tener capacidad de enfocar los problemas y sus soluciones de forma lgica y sistemtica. Son aquellos que permiten la visin de conjunto, de la complejidad, de toda la organizacin y de cmo las diferentes partes conforman la unidad. Los directivos con habilidades conceptuales comprenden todos las actividades e intereses de organizacin, y la manera como todo ello est interrelacionado.

La importancia relativa de estas tres clases de habilidades en un directivo determinado depende del nivel que ocupe dentro de la empresa. As, las habilidades humanas son necesarias en puestos que tratan con los problemas interpersonales que surgen todos los das. El supervisor de produccin o un director de ventas necesitan de ms habilidades humanas que el director ejecutivo de una organizacin o el rector de una universidad. La direccin estratgica: Es un sistema de direccin que surge para ayudar a las empresas a la toma de decisiones estratgicas en entornos turbulentos. Pensar y actuar estratgicamente: El nacimiento de la Direccin estratgica no puede entenderse, ni explicarse, sin hacer referencia a la evolucin sufrida por el entorno empresarial. Son los nuevos retos a los que deben atender las empresas los que explican la evolucin de los sistemas de direccin, hasta sentar las bases de lo que hoy se entiende por Direccin Estratgica. La Direccin Estratgica surge para mejorar la direccin de empresas en un entorno caracterizado por la aparicin de cambios complejos y novedosos, cambios acelerados tanto por la frecuencia del cambio, como por el incremento en la velocidad de difusin del cambio y por una globalizacin de las economas e internacionalizacin de las empresas (Ansoff y McDonnell, 1997).

La turbulencia del Entorno implica que los directivos toman decisiones en entornos complejos, con un volumen cada vez mayor y ms heterogneo de factores del entorno que afectan al funcionamiento de la empresa, con cambios intensos y profundos favorecidos por la globalizacin de la economa y por los impactos de la tecnologa, y con cambios veloces y acelerados y con una importantsima incertidumbre. En estos casos, las empresas se enfrentan a un desequilibrio entre el tiempo de respuesta necesario derivado entre otros de la mayor complejidad y de la profundidad de los cambios- y del tiempo de respuesta disponible que disminuye, por la velocidad de los cambios. (Ansoff y McDonnell, 1997). En este contexto, la Direccin Estratgica se preocupa de la toma de decisiones que surgen de situaciones de incertidumbre, decisiones no rutinarias y con implicaciones a nivel de la organizacin. Johnsonet.Al. (2006) seala, que el directivo que aspira a influir en la estrategia debe desarrollar la capacidad de integrar y de observar con una perspectiva global, desde el todo y no slo de ver un mbito o una perspectiva de la organizacin. Debe de tener una capacidad comprehensiva de anlisis (Sidhu, 2004). La direccin estratgica exige que los directivos sean capaces de evaluar y diagnosticar la posicin estratgica de su empresa, sean capaces de entender las opciones estratgicas de la empresa y sean capaces de poner en marcha la estrategia elegida. Los directivos no siempre dirigen, piensan y actan estratgicamente. En muchas empresas nos encontramos con que los directivos se ven abrumados por las cuestiones operativas, por la exigencia que marca la necesidad de resolver problemas que surgen en el da a da. Responden a los cambios, responden a los problemas, en la medida en que stos surgen, y les resulta difcil pensar estratgicamente, mantener una actitud estratgica. La actitud estratgica es una actitud extrovertida, activa, anticipadora y especialmente crtica (Menguzzato y Renau, 1991). Extrovertida porque asume que el xito de la empresa no depende slo, ni exclusivamente, ni principalmente de la eficiencia de la empresa, del xito en la gestin interna.As, la atencin directiva se traslada del mbito interno y las relaciones de eficiencia del mbito externo, a la eficacia y a las relaciones de la empresa con su entorno. Activa porque supone que la actuacin directiva puede modificar la senda de una empresa y tiene implicaciones para su supervivencia y xito. El xito depende, en parte, de factores externos a la empresa, pero la empresa puede ayudar a configurar esos factores con sus decisiones y acciones. La actitud estratgica se caracteriza tambin por ser anticipadora, intentando de esta forma disminuir el desfase entre el tiempo de respuesta necesario y el tiempo de respuesta disponible, caracterstico del entorno turbulento. Por ltimo, la actitud estratgica se caracteriza por la aceptacin del cambio y por promover un espritu crtico.

Ser estratgico supone ser crtico con las actuaciones y decisiones, explorando las soluciones nuevas, distintas, como la capacidad de hacer las cosas de forma diferente, de plantear las tareas habituales desde ngulos insospechados. Implica la capacidad de explorar nuevas ideas y puntos de vista alternativos ante un problema. Ser estratgico es ser activo dirigiendo a la organizacin y creando el futuro que sta desea, ser anticipador buscando oportunidades, no esperando certezas.

El proceso de la direccin estratgica Pensar estratgicamente es complejo. Por ello el proceso estratgico nos define una secuencia que puede ayudar a los directivos a elaborar y a poner en marcha las estrategias. El proceso, en realidad transfiere las fases propias de la toma de decisiones a la toma de decisiones estratgicas. Ohmae (1995) define el proceso estratgico como un patrn secuencial que permite al estratega lograr el xito de forma consistente. El objetivo del proceso estratgico es ejecutar estrategias que ayuden al xito sostenible de la empresa. Disear estrategias creativas o innovadoras, o definir posiciones nicas basadas en anlisis y diagnsticos exhaustivos, no son fines en s mismos, son medios para alcanzar el xito empresarial. En el vocabulario estratgico se denomina formulacin de la estrategia al proceso que incluye a las fases de: Diagnstico Diseo Seleccin de Estrategias. Se denomina implementacin al proceso de ejecucin o puesta en marcha de la estrategia. La distincin de ambos procesos facilita el estudio, y el anlisis, se piensa primero y se acta despus. Se define la meta y el camino, se empieza a caminar despus. Sin embargo,, el mundo real es ms complejo, y el proceso debe ser ms flexible de tal forma que la formulacin e implementacin son procesos iterativos ms que secuenciales.

2.4 MTODOS Y SISTEMAS DE CONTROL Tras planificar un futuro deseado, organizar los medios disponibles y conseguir que las decisiones se ejecuten, los directivos han de efectuar la funcin de control. Controlar consiste bsicamente en verificar que todo salga como se haba previsto al hacer la planificacin.

El control puede definirse como un proceso mediante el cual se lleva acabo un seguimiento de las actividades de la empresa con el objeto de comprobar que se realizan segn lo planificado y corregir cualquier desviacin relevante que se produzca. Es importante indagar el origen de la desviacin puesto que puede encontrarse en la ejecucin de la propia actividad, en el establecimiento de los planes o incluso en la fijacin de objetivos. El control comprende dos funciones principales: 1. Medir y corregir la actividad empresarial para alcanzar los objetivos y planes. 2. Cambiar los objetivos y planes si stos no se adaptan a la realidad empresarial. El proceso de control constituye una herramienta muy valiosa para la empresa que permite a los directivos medir, comparar y corregir las actividades de la empresa con el fin de que se cumplan los objetivos propuestos y se desarrollen correctamente los planes establecidos para su consecucin. El proceso de control, se lleva a cabo mediante tres etapas: a) La Medicin Consiste en medir los resultados obtenidos de las actividades que se llevan a cabo. Esta medicin se puede efectuar mediante tcnicas distintas: observacin personal, informes escritos o verbales o informacin estadstica. Dada la diversidad de actividades en una empresa, los criterios de medicin que se utilizan en cada caso sern distintos: Unidades producidas por da Productos defectuosos por lote Unidades producidas por trabajador Absentismo de los empleados Clientes atendidos por hora o ventas semanales En los casos en los que el resultado de las actividades sea difcil de medir en trminos cuantificables, los directivos debern buscar y usar otros indicadores de medida aunque sean subjetivos. En esta etapa es esencial que la direccin defina correctamente qu variables hay que medir, qu indicadores son esenciales para asegurar el funcionamiento eficaz y eficiente de la empresa. b) La Comparacin. Para comparar se necesita definir un referente. A estos referentes se les denomina estndares. En muchas ocasiones dichos estndares suelen ser los objetivos especficos, los indicadores especficos del resultado, que se desean alcanzar.

Mediante la comparacin se determina si se ha producido una desviacin entre el resultado obtenido y el estndar establecido. El ajuste perfecto entre el estndar y el resultado obtenido no suele existir por lo que es de esperar que se produzca cierta desviacin respecto del estar pero dentro de unos lmites o intervalos. Las desviaciones que excedan dicho lmites se consideran significativas y requieren de los directivos el inicio de la siguiente etapa. c) La Correccin Este ltimo paso consiste en tomar las medidas oportunas para subsanar las desviaciones significativas. Las acciones correctoras necesarias dependern de cul sea el origen de dicha desviacin. Si el problema radica en un desempeo deficiente de la actividad, las acciones correctoras recaern sobre los aspectos que inciden directamente en dicha actividad como: Renovacin de maquinaria Asignacin de ms empleados o sustitucin de los actuales Polticas de motivacin o cambios en la estructura. En cambio, el problema de la desviacin puede ser el estndar, puede ser que el objetivo fijado no haya sido el adecuado, en cuyo caso habr que modificarlo. Los directivos pueden efectuar distintos tipos de control segn en el momento en el que se lleve a cabo: 1. El control a posteriori o control corrector Se realiza una vez que las actividades ya han sido ejecutadas. Se trata de un control de resultados, basados en el feed-back o retroalimentacin. Se trata de un control peridico, cuantitativo, esencialmente orientado hacia resultados financieros y a corto plazo . Es el tipo de control ms popular y extendido en las empresas. Este control permite la correccin pero no evita la desviacin. El proceso de correccin es a posteriori. Por tanto, el problema de este tipo de control es que cuando el directivo recibe la informacin el dao ya est hecho. La mayor parte del control basado en los resultados contables sera de este tipo.

2. El control a priori o control preventivo Es el tipo de control ms deseable. Surge de la observacin de la realidad a travs de la cual se deduce la existencia de perturbaciones que puedan alterar los resultados establecidos. Se toman medidas correctoras para anticiparse a estos efectos no deseados y as poder alcanzar los resultados fijados previamente. Se denomina control preventivo porque es anterior a la accin o actividad en cuestin. Est dirigido hacia el futuro.

Ejemplo Ante una enfermedad, un antibitico es una forma de corregir a posteriori los problemas del enfermo para devolverle a una situacin sana. Una vacuna es un medicamento preventivo que evita el contagio de la enfermedad, y por tanto, evita la desviacin.

3. El control constante o concurrente Cada una de las acciones que se llevan a cabo son evaluadas o supervisadas de inmediato por el mismo agente que las realiza o est en cargado de ellas. De este modo, las acciones correctivas se aplican en el mismo momento en que se detecta el problema evitando males mayores. Este tipo de control se aplica sobre la totalidad de un sistema en el que hay al mismo tiempo actividades en proceso, terminadas o todava sin empezar.

Existen diferentes tcnicas de control, algunos ejemplos son: La auditora: verifica la planificacin tanto con respecto a la contabilidad (anlisis de los estados financieros), como la rentabilidad de los recursos o gestin global de la empresa, haciendo recomendaciones para mejorarla. El control de presupuesto: se trata de controlar que la relacin numrica (referida a los costes de las operaciones y los ingresos de las ventas) de la planificacin se cumpla. La estadstica: permite tratar los datos histricos de un problema, sacar conclusiones y realizar pronsticos.

Caractersticas de un sistema de control efectivo. Ser entendible: debe ser diseado de acuerdo con el sistema de planes y estrategias existente, los puestos de trabajo, las personas encargadas de ejercerlo y las caractersticas de la forma de direccin existente. Segn la estructura concreta de la organizacin, ya que existe una interrelacin entre ambos. Rpido: debe detectar rpidamente las desviaciones; la informacin ser tanto ms vlida cuanto antes se obtenga y permita una mayor rapidez de actuacin Flexible: dada la existencia de un entorno turbulento Econmico: su coste no debe sobre pasar los beneficios que el mismo genera.

Tema 3: Diseo del sistema de produccin


3.1 CONCEPTO Y ELEMENTOS DEL SISTEMA PRODUCTIVO Concepto: El proceso productivo es el procedimiento de transformacin de unos elementos determinados en un producto especfico, transformacin que se efecta mediante una actividad humana determinada, utilizando determinador instrumentos de trabajo, como instalaciones, maquinas, herramientas, etc. (Aguirre Sbada, 1992). Conjunto de procesos, procedimientos, mtodos o tcnicos que permiten la obtencin de los bienes y servicios, gracias a la aplicacin sistemtica de unas decisiones que tiene como funcin a el valor de dichos productos para poder satisfacer sus necesidades (Bueno Campos, 1991). En este ltimo concepto (campos), se recogen tres ideas: 1. La funcin productiva se explica por el conjunto de actividades que permiten que se produzcan los bienes y servicios. Transformando factores de produccin en productos terminados, la empresa crea utilidad, es decir, incrementa la capacidad de satisfacer deseos y necesidades. A medida que incrementa la utilidad de las cosas, se incrementa el valor, para los consumidores, por tanto, el precio que estn dispuestos a pagar por el, lo que explica el papel de la funcin de produccin en la formacin de beneficios de la empresa y su relevancia para la supervivencia de la misma. 2. La produccin se considera como un sistema o proceso de transformacin de unas entradas (inputs) en unas salidas planificadas (outputs). El proceso de produccin es aquel por el cual mediante la aplicacin de procedimientos tecnolgicos se transforma factores de produccin en productos terminados.

Sistema de produccin Entradas Energia MP MO Equipos Capital Tierra etc Procesos Tecnologa Conocimiento instalaciones Salidas Bs Ss

Retroalimentacin o Feed- back

3. las decisiones caractersticas de la direccin de operaciones es el diseo del proceso de produccin que son decisiones principalmente a largo plazo y que son las siguientes:

Clases de decisiones Producto

Proceso

Capacidad

Inventarios

Localizacin, y distribucin en planta

Tareas y puestos

Calidad Mantenimiento

Clases de decisiones de produccin Decisiones de diseo a Decisiones de operativa a largo plazo (estratgicas) corto plazo (tcnicas) Seleccin de productos a Cantidades a producir fabricar, segn el estudio segn la demanda esperada de mercado y los inventarios acumulados Seleccin del proceso Anlisis de flujos de productivo y clases de los trabajo bienes de equipo Determinacin de la Programacin de capacidad productiva e produccin. Control de inversin de los bienes de costes equipo e instalaciones tcnicos Fijacin del nivel general Control de inventarios. de inventarios y diseo de Flujo de materiales su control y conservacin Determinacin de la Anlisis flujo trabajo localizacin y distribucin fsica de la planta (Layout) Diseo de tareas y puestos Control de productividad y de trabajo. Valoracin de motivacin de la fuerza de puestos y sistemas de trabajo remuneracin Plan de mejora de la Control de calidad calidad Plan de prevencin y Control de costes y control renovacin de equipos de averas.

Los inputs: estos factores requieren de un almacenamiento, de un mantenimiento o de una preparacin antes de ser procesados o de ser aplicados a la funcin tcnica de transformacin. Gestin que es conocida por logstica interna. Los outputs: las salidas del proceso son los bienes o servicios los cuales debern ser almacenados, mantenidos y distribuidos de la forma que sea necesario para que la funcin de marketing, de la empresa cumpla con sus objetivos. Esta fase de enlace entre produccin y comercializacin es conocido como logstica externa.

La circulacin: la circulacin que circula por el sistema es un flujo fundamental que incrementa el valor del producto en la medida que sirva para mejorar la calidad del mismo, y en general, de todo el proceso.

El diseo del sistema de produccin El diseo del sistema de produccin, es decir, la localizacin y funcin de las maquinas junto con los recursos humanos y los flujos de materiales, depende fundamentalmente del tipo de proceso de produccin existente. Nos es factible establecer una clasificacin nica de los de los procesos de produccin, ya que existen mltiples realidades intermedios, pero se pueden establecer dos tipos bsicos de produccin: 1. segn la extensin temporal del proceso (produccin continua y produccin intermitente) La produccin continua recoge aquellos procesos en la que la conversin de materias primas en productos terminados se realiza como un flujo ininterrumpido en el tiempo. Ejemplos conocidos son las producciones de altos hornos, refineras de petrleo, plantas qumicas, etc siendo procesos en los que las interrupciones son muy costosas, ya que cada etapa exige determinadas caractersticas tcnicas que si no son cumplidas por detenerse la produccin provocan grandes prdidas. Tambin se incluyen dentro de la produccin continua aquellos procesos repetitivos de produccin en masa de bienes iguales o produccin en serie o por lotes, como puede ser la fabricacin de automviles, electrodomsticos, calzados, etc. En estos casos la producciones continua siempre que se encuentre en funcionamiento la cadena de produccin, sin embargo, la interrupciones no afectan al flujo de produccin en curso y su coste no es mas que el coste fijo correspondiente al tiempo de detencin. La produccin intermitente no requiere continuidad por causa del proceso de fabricacin. En general es la forma de producir bienes no tipificados, como obras pblicas, taller de reparaciones, la construccin de buques. Las interrupciones no plantean problemas tcnicos y los equipos pueden ser utilizados en varias operaciones de modo sucesivo. La produccin por encargo, o pedido, es una forma tpico de produccin intermitente y se refiere a productos muy especficos donde el cliente expone las caractersticas deseadas del producto, o bien se trata de productos de un coste tan elevado que solo son producidos cuando existe una demanda cierta, es decir, un pedido firme.

2. segn la gama y obtencin de productos (produccin simple y mltiple) La produccin simple consiste en la obtencin de un nico producto de caractersticas homogneas y subproductos de poca importancia en su caso.

La produccin mltiple: consiste en la obtencin de varios productos diferentes productos y subproductos dignos de consideracin, que pueden ser o no tcnicamente independientes entre s. Podemos distinguir entre: Produccin mltiple independiente: consiste en la unin de varios procesos tcnicamente separados. Produccin mltiple compuesta: consta de varios procesos tcnicamente interdependientes en todos o algunas de sus fases, de las que se obtienen varios productos o subproductos. Produccin mltiple alternativa de un mismo proceso productivo se obtienen varios productos, pero no de forma simultnea, sino alternando su fabricacin en el tiempo y as optimizando la utilizacin y asignacin de equipos, herramientas y personal.

3. Segn la configuracin del proceso productivo (produccin por talleres, produccin en cadena y produccin en posicin fija) En la produccin por talleres, el bien se desplaza de un taller a otro, segn el tipo de operaciones que en cada fase del proceso de elaboracin se requiera. En la produccin en cadena, los elementos que componen el proceso productivo (maquinas, herramientas y puestos de trabajo) estn ordenados y supeditados a una secuencia lgica de operaciones sucesivas que el proceso de transformacin requiera, desplazndose el bien a lo largo de la cadena durante el proceso de transformacin. La produccin en posicin fija, es aquel proceso en el que el tipo de bien objeto de transformacin no se desplaza durante el proceso de transformacin.

4. Segn la forma en que satisfacen la demanda (produccin para el mercado o para almacn, y produccin sobre pedido o por encargo) En la produccin para el mercado o para el almacn, la empresa decidir fabricar un determinado producto, con una calidad, e una cantidad y un momento dado, en funcin de expectativas de venta basadas en el conocimiento del mercado. En la produccin sobre pedido o por encargo, se produce a partir de pedidos firmes, de acuerdo con las especificaciones del cliente, que es quien decide acerca de la cantidad, calidad y el momento en que se desea el producto.

3.2 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE PRODUCCIN Los objetivos son: la reduccin de costes, la entrega, la flexibilidad, la calidad. 1. LOS COSTES Todo proceso productivo implica el consumo de unos factores para la obtencin de un producto o la prestacin de un servicio. El coste expresa el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la empresa en el desarrollo de su actividad. No surge hasta que se ha producido el consumo y se cuantifica el mismo.

El gasto es la expresin monetaria de cuando la empresa adquiere bienes y servicios para realizar su actividad. Supone una obligacin externa, generalmente de carcter jurdico. El pago es la entrega de unidades monetarias por tales obligaciones. El gasto consumido en la actividad productiva es el coste. El gasto que se consume durante ms de un periodo es una inversin.

Es evidente, la importancia de la reduccin de costes como arma competitiva de la empresa, porque: 1- el coste es uno de los condicionantes del precio de los productos y servicios. 2- una disminucin de costes incrementar el beneficio empresarial. A la hora de reducir costes, sin incurrir en decrementos de calidad o servicio, existen 2 soluciones: 1- Mejora del aprovechamiento de los recursos existentes, sin realizar inversiones, dando lugar a una disminucin de los costes de la mano de obra. 2- Realizacin de inversiones que mejoren la tecnologa empleada e impliquen economas de escala o economa de alcance. En ambos casos, se persigue el objetivo a travs del incremento de la eficiencia. Esta variable y su indicador ms relevante es la productividad. Economas de alcance: reduccin de los costes medios totales a largo plazo como consecuencia de la interrelacin de la cartera de productos que fabrica y vende la empresa. Economas de escala: reduccin de los costes medios totales a largo plazo a medida que aumenta el volumen de produccin de la planta.

La importancia de la variable costes requiere el desarrollo de una correcta planificacin y control de los mismos, lo cual implica un doble clculo de stos: 1. Determinacin de los costes a priori: en funcin de una serie de hiptesis previas en relacin con el beneficio y/o rentabilidad que se desea obtener y con el desarrollo de la transformacin productiva. 2. Clculo de los costes a posteriori: una vez realizado el consumo real de factores la cual proporcionar los resultados reales obtenidos. Clases de costes: 1. En funcin de su realizacin con la cantidad producida (Q): Costes fijos: son lo que no varan con dicha cantidad (Q), y por tanto se consideran constantes para cierto periodo del tiempo. Costes variables: dependen del volumen de produccin siendo una funcin creciente CV (Q). Costes totales: es el equivalente monetario del consumo de todos los factores utilizados, igual a la suma de los dos anteriores, y por tanto, una funcin creciente. CT= CF+CV

2. Diferencia de coste unitario y coste marginal Coste unitario: es el coste por unidad de producto, resultante de dividir el coste correspondiente a cierto volumen de produccin por dicho volumen. Existirn por tanto, coste total unitario, coste fijo unitario, y coste variable unitario (CT/Q) Coste marginal: es la variacin o efecto producido en el coste total como consecuencia de aumentar la produccin a una unidad. Cmarginal= dCT/dQ

3. Segn el nivel de utilizacin de la capacidad instalada: Costes de infrautilizacin o subempleo: causados por la utilizacin de las instalaciones por debajo de la capacidad productiva. Costes de sobreutilizacin o sobre carga: caso contrario

4. Segn la forma de imputacin de los costes a los productos: Costes directos: aquellos que pueden calcularse o imputarse a un producto en concreto. Costes indirectos: para afectar a varios productos necesitan utilizar algn criterio para su distribucin.

5. Teniendo en cuenta la forma en que se valora el coste: Costes histricos: se valoran al precio de adquisicin pagado por el bien o servicio consumido. Costes de reposicin: se valoran al precio que va a costar reponer el bien o servicio. Costes estndar: se valora en funcin de consumos predeterminados a un precio establecido a priori.

Hay una serie de etapas lgicas para calcular los costes: Clasificacin de los Costes. Localizacin de costes por centro de trabajo. Imputacin de costes a productos.

CI

C. Comer ciales

C. Admin.

C. Finan.

CD

Formacin del coste total de la empresa

1+2= Coste Industrial o Coste Total de Produccin. 1+2+3= Coste de explotacin comercial. 1+2+3+4= Coste de explotacin econmica de la empresa. 1+2+3+4+5= Coste total de la empresa. Eficiencia es el cociente entre la salida til y las entradas necesarias para conseguirla.

E.T .

outputs 1 inputs

E.E. 1

La productividad es el indicador por excelencia de la eficiencia, midiendo para un cierto periodo de tiempo, la relacin entre la produccin obtenida y la cantidad de factores o de un factor empleado para obtenerla. Puede referirse a cualquier factor productivo, pero el ms empleado es la mano de obra.
PT P.O P.E
P. O= Produccin Obtenida. P. E= Productos Empleados.

La productividad parcial relaciona la produccin con un nico factor, por lo general, con los trabajadores. La utilizacin de este ndice parcial se debe a que la mano de obra es el factor de produccin ms homogneo y fcilmente medible de todos, adems el activo ms importante de la empresa. Si se obtiene una mayor produccin con los mismos inputs, la produccin mejora. Si se obtiene el mismo nivel de produccin con menos nmero de inputs, la productividad tambin mejora. El estudio de la productividad est ntimamente relacionado con el estudio de costes, siendo ambos un nico problema. La productividad es la verdadera clave para la creacin de riqueza, si se tiene en cuenta una reduccin de costes puede conducir a cualquiera de estas situaciones: Una disminucin de precios de los productos, lo que provoca un incremento de las ventas, repercutiendo en la mejora de los beneficios.

Mantener constantes los precios de ventas, por lo que la empresa no mejorar su cuota de mercado, pero se ver beneficiada por un incremento de sus mrgenes unitarios, lo que suele ocasiona un incremento de los beneficios globales. La productividad es la nica arma con que cuenta la empresa, a parte del aumento de precios para compensar los defectos de los aumentos de costes.

Punto muerto o umbral de rentabilidad Es el volumen de ventas que es necesario vender para que la empresa cubra la totalidad de los costes. El volumen mnimo de actividad a partir del cual se empieza a obtener beneficios positivos. Es un instrumento fundamental para la toma de decisiones en la empresa. El Punto Muerto es un punto de equilibrio que determina aquel volumen de produccin en el que la empresa cubre todos sus costes fijos, variables y comerciales correspondientes a ese volumen de produccin.

2 LA ENTREGA El tiempo o las entregas: el cumplimiento de las entregas a los clientes. La capacidad para dar respuesta inmediata a las demandas de los clientes se convierte en una fuente bsica de ventaja competitiva. En la actualidad, surge una competencia bsica en el tiempo que, en primer lugar, hace referencia a la velocidad de las entregas, de forma que las empresas que sean capaces de servir el producto ms rpido que la competencia, tienen una notable ventaja. Pero, en segundo lugar, adquiere una especial relevancia la fiabilidad de esa entrega, es decir, el cumplimiento de los plazos establecidos; no se trata solo de ser ms rpido que la competencia, sino de cumplir lo prometido a nuestros clientes. Se trata de reducir la posible variabilidad en el tiempo de entrega. Por ejemplo, SEUR se compromete a entregar cualquier envo a cualquier capital europea en 24 horas y a cualquier lugar del mundo en menos de 96 horas, facilitando el seguimiento del envo en todo momento por parte del cliente. El factor tiempo tambin adquiere un papel relevante en lo referido al tiempo de desarrollo de menos productos o tiempo de mercado (time-to-market), es decir, el tiempo que se tarde desde que surge la idea de un nuevo producto hasta que se lanza al mercado. Por lo tanto, este objetivo suele ser comprender dos aspectos que configuran la denominada competencia basada en el tiempo: Entregas Rpidas: a menos tiempo posible, siendo este intervalo de tiempo que transcurre entre el momento en que se recibe el pedido y el instante Entregas a Fecha: entregar en fecha comprometida con el cliente el mayor nmero de pedidos posibles.

3. FLEXIBILIDAD Hasta el surgimiento de la crisis industrial de los aos 70, en los procesos de produccin seguan imperando los principios bsicos del taylorismo. Este enfoque productivo vena fabricando para una demanda superior a la oferta, lo que a partir de dichos aos se invierte, por lo que empiezan a surgir problemas de exceso de produccin o sobrecapacidad productiva que generan costes de mantenimiento y de fabricacin no controlada. Este cambio hizo que apareciera una nueva filosofa competitiva que ha venido del plano industrial y de la mano de las empresas japonesas. La flexibilidad hace referencia a la habilidad de la empresa para responder de forma rpida a los cambios en las necesidades del mercado y a las caractersticas del entorno competitivo. La flexibilidad ha sido la respuesta ante la nueva realidad de la fbrica moderna, surgiendo como reaccin a la nueva competencia y que se ejemplifica por las empresas industriales japonesas. En los ltimos aos, el tiempo necesario para cambiar la maquinaria para producir un lote distinto se ha reducido de horas a minutos y el tiempo de desarrollo de un producto se ha acortado de aos a meses. Todos estos cambios garantizan una mayor capacidad de adaptacin de los instaladores a los continuos cambios de la demanda. Esta flexibilidad de la organizacin tendr una manifestacin clara en la capacidad de la misma para personalizar su oferta de productos, adaptndolos a las necesidades individuales de cada cliente. La produccin flexible responde a la mxima actual de produccin con alta calidad y a bajo coste, produciendo lo que se demanda, siempre a tiempo, sin errores y sin excedentes. El Sistema de Fabricacin Flexible (Flexible Manufacturing System) son sistemas automatizados basados en el uso intensivo de tecnologas de la informacin o del ordenador. La flexibilidad en produccin puede tratarse de: Flexibilidad de un Producto: ms variedad de productos, rpidos cambios de diseo. Flexibilidad del Volumen: aumento o disminucin de velocidad de la lnea de produccin. Flexibilidad de los Procesos de Produccin: trabajos en equipos, descentralizacin, plantas multimisin, hacerlo desde el principio, etc.

Flexibilidad Mixta. FABRICA TRADICIONAL Variedad limitada de producto Diseo del proceso a largo plazo Grandes plantas Plantas centralizadas Existencias de stocks Inspeccin de la calidad Mano de obra intensiva FABRICA FLEXIBLE Gran calidad de lneas de producto Rpido cambio del diseo del proceso Plantas menores Plantas descentralizadas Existencias cero Control continuo desde el principio Capital intensivo

El nuevo enfoque parte de la filosofa de que solo hay que producir lo que se demanda, siempre a tiempo, sin errores, y sin excedentes 4. LA CALIDAD A mediados de los 50, comienza en Japn una autentica revolucin de la calidad. Los directivos de numerosas empresas japonesas observan que la mejora de la calidad produce, de manera natural, una mejora de la productividad, incrementos en la cuota de mercado e incremento en los precios que el mercado est dispuesto a pagar por productos de mayor calidad. Como resultado de esta preocupacin por la calidad muchas empresas japonesas aumentan su participacin en el mercado norteamericano en esta poca gracias a la calidad de sus productos, la que obliga a las empresas a reaccionar tratando de copiar las practicas de gestin de operaciones de sus competidores japoneses. Sin embargo, esta nfasis de la calidad no supone que el coste deje de ser importante, ya que las empresas japonesas demuestran que es posible lograr elevados niveles de calidad, sin que ello suponga un incremento en los costes de fabricacin del producto. La elevada competencia existente hoy en da entre las empresas, ha llevado a que el precio ya no sea la variable determinante a la hora de adquirir un producto. El consumidor se encuentra en una situacin en la que dentro del rango de precios que se haya marcado se decidir por el producto que le resulte ms idneo. Este es el concepto de calidad que tiene el consumidor, la adecuacin e idoneidad del uso. La definicin del concepto de calidad es muy compleja. Las definiciones ms aceptadas en la actualidad son las que entienden por calidad los atributos de un producto que hacen que el mismo satisfaga las necesidades de los clientes, es decir, que un producto es de calidad si el cliente lo considera como tal. Bueno campos dice: la calidad de nuestro producto o servicio se puede medir comparando las caractersticas que posee realmente, con las que tericamente nos han pedido.

Para las empresas la calidad la podramos definir como el conjunto de caractersticas de un producto, proceso o servicio, que e confieren aptitud para satisfacer las necesidades del usuario. Por ello, la mejora de la calidad de los productos o servicios que una empresa puede ofrecer debe de ser uno de los objetivos bsicos del subsistema productivo. TIPOS DE CALIDAD Esto lleva a definir varios tipos de calidad, dependiendo de las fases en que se divide el intervalo de tiempo que transcurre entre la demanda del producto o servicio hasta su utilizacin por el consumidor final. Calidad de concepcin o de diseo: su funcin es medir las divergencias entre las caractersticas solicitadas por el cliente y las plasmadas en el proyecto (diseo del producto) Calidad de concordancia: comparacin entre las caractersticas plasmadas en el proyecto con las que tenga el producto. Calidad de servicio: comparacin por parte del cliente del producto o servicio recibido con lo que deseaba.

La evaluacin de los costes de la no calidad o los beneficios de la calidad empez aplicndose a la fabricacin de los productos con los nuevos sistemas de planificacin y control, para despus irse extendiendo a una concepcin ms global conocida por calidad total, que viene referido no solo a los atributos tcnicos o estndares tradicionales de bienes y servicios producidos, sino a cualquier actividad desarrollada en la empresa. Por lo tanto, la calidad total implica: calidad como satisfaccin del cliente y calidad como salida u output de la empresa. Un plan de gestin de la calidad se basa en los siguientes aspectos: Material: hacerlo bien a la primera. Objetivo: hacer bien lo que se hace Subjetivo: hacerlo a satisfaccin del cliente (externo o interno) Econmico: hacerlo de forma rentable Social: motivacin personal del trabajo bien realizado.

TEMA 4: DISEO DEL PROCESO Y SU ORGANIZACIN 4.1 DECISIONES ESTRATGICAS DEL SISTEMA DE PRODUCCIN En un sentido amplio, la problemtica del diseo del subsistema de produccin hace referencia al conjunto de decisiones a largo plazo que van a configurar las estructura productiva de la empresa. Aunque el diseo de este sistema debe basarse en criterios tales como: *productividad *calidad *servicios *flexibilidad Deben considerarse otros aspectos como pueden ser la seguridad de los trabajadores, el aprovechamiento del espacio fsico, las repercusiones del medio ambiente, etc. Pasemos ahora a ver qu aspectos concretos deben tenerse en cuenta a la hora del diseo del sistema, propiamente dicho, es decir, con qu clases de procesos de produccin va a actuar la empresa y qu exigencias tcnicas genera. Estos aspectos son entre otros los relacionados con la localizacin y distribucin fsica en planta, mtodos y tiempos de trabajo, valoracin de puestos de trabajo, preparacin tcnica y sistemas de remuneracin de los empleados, flujos de materiales, gestin de la calidad, mantenimiento y renovacin de los equipos del proceso, etc. Las decisiones principales a largo plazo del sistema de produccin se relacionan con el diseo del mismo, y a su vez estas decisiones condicionaran las decisiones relacionadas con las operaciones corrientes del sistema a corto plazo. Las decisiones a largo plazo o de diseo del sistema de produccin son las siguientes: 1. seleccin y diseo del producto: La empresa a travs de su funcin de planificacin debe conocer su entorno competitivo y en consecuencia su mercado y la demanda que le caracteriza, de forma que pueda determinar si existen oportunidades o necesidades sin cubrir. Se trata de determinar que producir. La seleccin del producto comprende todas las opciones de productos nuevos como modificaciones de los antiguos. Aqu intervienen bsicamente el departamento de marketing (investigacin de mercado) y el I+D+i (investigacin, desarrollo e inversin) o el departamento de ingeniera estudiar la viabilidad terica del nuevo producto.

2. Seleccin y diseo del proceso como producir La empresa debe decidir segn la factibilidad del producto, en trminos de coste y de los beneficios esperados, cul ser el proceso tecnolgico a emplear, dentro de las alternativas conocidas y las propias caractersticas del producto. En este tipo de decisin, se establecieron las clases de bienes de equipo e instalaciones tcnicas que se precisan. 3. Determinacin de la capacidad cuanto producir La empresa tendr que determinar el volumen de produccin que el sistema puede alcanzar, capacidad que ser definida por la inversin a efectuar en los correspondientes bienes de equipo e instalaciones tcnicas, influyendo en la configuracin de la correspondiente funcin de costes, especialmente en lo que respecta a los costes fijos o a los costes indirectos. Debemos tener presente que un tamao excesivo conllevar importantes costes de infrautilizacin de recursos, mientras que una dimensin escasa implicar perdidas de ventas por no poder atender la demanda, as como los costes de saturacin por exceso de trabajo. 4. localizacin y distribucin en planta donde producir Las decisiones anteriores llevan a la necesidad de ubicar y de disear la planta de transformacin (o plantas). Este planteamiento se conoce con la expresin de tcnica de lay out o forma de distribucin y ambientar los espacios fsicos para lograr niveles optimas o satisfactorias de productividad y un buen clima laboral en las operaciones de la empresa. La seleccin de la localizacin de las instalaciones de una empresa se ha complicado en los ltimos aos con la globalizacin de los mercados, al ampliarse de forma notable el nmero de opciones a analizar. As, la seleccin de la localizacin supone en la mayor parte de ocasiones una secuencia de decisiones: seleccin del pas de localizacin, de la regin, de la poblacin y la ubicacin concreta de la poblacin. La creciente globalizacin e internacionalizacin de los mercados esta llevando a que muchas empresa localicen sus nuevas instalaciones en distintos pases. Llegados a este punto (localizacin y distribucin en planta), la empresa tendr ya establecida su estructura productiva y estar en condiciones de empezar a producir. Sin embargo, aun quedan aspectos fundamentales para que todo lo establecido hasta este punto se ponga en funcionamiento. Por lo tanto, habr que tomar una serie de decisiones complementarias:

5. fijacin del nivel de inventarios o aprovisionamientos La empresa, una vez establecida la capacidad productiva, determinar el nivel ideal de los inventarios que necesita, as como el sistema de control y de pedido para renovar los stocks medios y de seguridad que se necesitan para el proceso productivo segn lo que demanden sus caractersticas. 6. tareas y puesto (personal) definiciones de puestos y tareas La puesta en prctica del proceso productivo implica un anlisis de las actividades necesarias para su correcto funcionamiento as como las tareas o trabajos que la componen. El desempeo eficiente de las tareas y puestos, requieren una definicin y valoracin de puestos con el consiguiente establecimiento de un marco de formacin, seleccin, contratacin, salarios, despidos, etc De esta forma, el factor humano deber integrarse en el sistema en los trminos que permiten optimizar los costes y rendimientos y satisfacer sus expectativas y objetivos. 7. la calidad Al poner en marcha el proceso, se hace necesario el definir y disear un sistema de control de la calidad de la actividad productiva, dentro del enfoque actual de los planes de mejora de la calidad total, estableciendo los correspondientes procedimientos de control con sus respectivos indicadores y estndares, mediciones, acciones correctoras y dems elementos de seguimiento. 8. mantenimiento Dentro del diseo es fundamental establecer el sistema de prevencin de averas, el programa de conversin y reparacin de los equipos y las instalaciones, adems del plan de renovaciones del sistema con el fin de mantener la capacidad productiva al nivel ptimo planificado. 4.1.1 ETAPAS DE DISEO Y DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO 1) 2) 3) 4) 5) 6) Identificacin de oportunidades. Evaluacin y seleccin de ideas. Especificacin del nuevo producto o servicio. Desarrollo e ingeniera de producto y de proceso. Pruebas y evaluacin de los diseos. Fabricacin y distribucin del producto. Proceso ms o menos largo. 4.1.2 SELECCIN Y DISEO DEL PROCESO Y LA TECNOLOGA Procesos por proyecto. Talleres de trabajo. Procesos por lotes. Lneas de ensamblaje. La eleccin depender del grado de automatizacin de las instalaciones.

Flujo continuo.

Una vez seleccionado el proceso productivo hay que optimizar su diseo y adaptarlo a las caractersticas de la organizacin anlisis peridicos del diseo reingeniera de procesos. Procesos por proyectos: supone la fabricacin de un nico producto exclusivo adaptado plenamente a las necesidades especficas del cliente, lo que obliga a disear una secuencia de operaciones nicas para cada proyecto. Ejemplos: la construccin de un edificio, la fabricacin de un petrolero o la publicacin de un libro. En este tipo de procesos se requiere la presencia de personal altamente cualificado y polivalente, que pueda adaptarse a las necesidades de cada proyecto. Los procesos por proyectos suelen ser complejos y necesitan un largo perodo de tiempo para su realizacin. Talleres de trabajo: se caracterizan por fabricar lotes pequeos de una gran variedad de productos, que son adaptados particularmente a las necesidades de cada cliente. Este tipo de proceso tambin se conoce como produccin intermitente, dado que el ritmo de produccin es variable, y tambin como produccin tipo job-shop, ya que el producto se mueve de un departamento a otro en pequeos lotes determinados por los pedidos del cliente. Cada lote requiere una secuencia distinta de operaciones por lo que se requiere una fuerza de trabajo y equipo de carcter flexible. Este tipo de procesos se caracteriza por una escasa automatizacin, debido al bajo grado de especializacin de las distintas actividades a realizar, por lo que el factor clave son los conocimientos y habilidades de los trabajadores. Por ello, los costes variables unitarios de fabricacin son muy elevados, mientras que la inversin inicial es relativamente baja. Lnea de ensamblaje: aparece en la fabricacin de productos estandarizados que pasan de forma secuencial por las distintas etapas de su proceso de fabricacin, siguiendo un ritmo controlado y manteniendo un escaso nivel de inventario en cada operacin. Suele recurrirse a mano de obra con baja cualificacin dado que se trata de realizar tandas repetitivas y apoyadas de una fuerte automatizacin. Como inconveniente se puede sealar que el grado de flexibilidad de este proceso es mucho menor que en los casos anteriores, ya que se hace necesario modificar o reprogramar los equipos para producir un producto diferente.

En este tipo de proceso los costes fijos son elevados, pero sin embargo, el coste variable es muy reducido. Ejemplo: la fabricacin de automviles. Flujo continuo: este tipo de procesos se conocen como produccin continua y son habituales en la industria de bebidas, en la industria qumica, refinado de petrleo, plstico, centrales elctricas, etc. Se caracterizan por la existencia de un flujo de materiales sin pausa alguna y sin transicin entre operacin y operacin. El producto va pasando por una serie de operaciones distintas de forma continua, sin apenas paradas en el proceso de produccin. A diferencia de la lnea de ensamblaje, donde el flujo de produccin era discreto, en este caso es continuo. Suelen requerir una elevada automatizacin y deben estar funcionando 24 horas al da para evitar paradas y puestas en funcionamiento muy costosas.
Producto Volumen bajo, fabricacin a medida, producto nico Volumen bajo, estandarizacin baja, produccin nico en ocasiones Productos mltiples, volumen produccin bajo Pocos productos similares, volumen produccin alto Alto volumen, estandarizacin, productos primarios

Proceso Proyecto Construccin edificios de

Taller

Restaurante, hospitales, etc. Industria muebles de Alimentacin

Fabricacin por lotes. Produccin continua

Industria qumica

Una vez seleccionado el tipo de proceso productivo a utilizar, debemos trata de optimizar su diseo para adaptarlo a las caractersticas particulares de nuestra organizacin. Para ellos, peridicamente se debe efectuar un proceso de anlisis y rediseo del flujo de proceso, que se centrar en analizar el flujo que siguen las materias primas, componentes y productos terminados a lo largo de la planta con objeto de lograr una mejor del mismo.

4.2 GESTIN DE LA CALIDAD Los investigadores y especialistas no se ponen de acuerdo en un significado nico de calidad. En este sentido Garvin (1984) encontr cinco enfoques utilizados en la concepcin de calidad. 1) Enfoque trascendente: el concepto ms antiguo y utilizado de calidad es el de excelencia, es decir, lo mejor, remontndose ya a los filsofos griegos, para Platn la excelencia era algo absoluto, la ms alta idea de todo. Este concepto es el ms genrico, ya que puede aplicarse a productos, procesos, empresas, etc. La calidad como excelencia supone lograr el compromiso de todos los integrantes de la organizacin para lograr un producto y servicio lo mejor posible, empleando los mejores componentes, la mejor gestin y los mejores procesos posibles. 2) Enfoque basado en el producto. Otro grupo de definiciones afirman que la calidad es funcin de una variable especfica y medible, de forma que las diferencia en calidad reflejan diferencias en la cantidad de algn ingrediente o atributo del producto. As, por ejemplo, la resolucin de un monitor o los quilates de un anillo de oro reflejan diferencias en la calidad, de forma que cuanto mayor sea el nivel de estas caractersticas mayor ser la calidad del producto. Vuelve a tratarse de una aproximacin a la calidad de carcter subjetivo, dado que la opinin entre los atributos del producto vara de una persona a otra. 3) Enfoque basado en el cliente: este enfoque se basa en que un producto ser de calidad si satisface o excede las expectativas del cliente. En esta lnea, se define la calidad como la adecuacin para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente. Esta aptitud para el uso se refiere tanto a las caractersticas del producto, como a la ausencia de deficiencias. Por ejemplo: tanto un BMW serie 5 como un KIA Sorento son adecuados para el uso. Sin embargo, atiendes a necesidades bien distintas y a grupos diferentes de clientes, por lo que dependiendo de cules sean esas necesidades del cliente se valorar la calidad de cada producto. 4) Enfoque basado en la produccin: la calidad es la conformidad con los requerimientos, con las especificaciones de fabricacin. Se entiende por especificaciones a las tolerancias y objetivos determinados por los diseadores del producto, as por ejemplo, la longitud de una determinada pieza se puede especificar como 03 +/- 001cm, lo que indicar que 03 es la longitud ideal para la misma si bien longitudes entre 029cm y 031cm se consideran aceptables.

Esta definicin proviene del mundo de la fabricacin y resulta muy til en mercados de productos industriales al permitir la medida de la calidad con indicadores cuantitativos. 5) Enfoque basado en el valor: los autores que defienden esta definicin indican que tanto precio como calidad deben ser tenidos en cuenta en un mercado competitivo. La calidad de producto no se puede deslindar de su coste y su precio. As un producto ser de calidad si es tan til como los productos de la competencia y tiene un precio inferior, o bien, si teniendo un precio comparable, ofrece mayores ventajas. Estos enfoques sugieren que la calidad ha de estar presente en todas las fases del producto, desde el diseo hasta su comercializacin en el mercado. Las caractersticas del producto para satisfacer una necesidad deben identificarse mediante una investigacin de mercados (enfoque basado en el usuario). Posteriormente, se deben trasladar a especificaciones del producto (enfoque basado en el producto), siendo fabricacin responsable de que el producto cumpla los requisitos de diseo (enfoque basado en la fabricacin). El producto se vender en el mercado a un precio que refleje el valor que tiene para el cliente (enfoque basado en el valor), pero siempre habr que tener presente que la calidad, al igual que la belleza, es algo que se percibe subjetivamente (enfoque trascendente). 4.3. NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN En el entorno actual, de creciente competitividad y complejidad, los expertos en calidad pusieron de manifiesto la necesidad de normalizar la calidad. Para poder ejercer un control eficaz sobre los procesos y resultados de la organizacin es imprescindible realizar en primer lugar una normalizacin de conceptos, de procesos, de indicadores e instrumentos de evaluacin. En 1942 se crea la Organizacin Internacional de Normalizacin, ms conocida por ISO, encargado de la coordinacin y unificacin de normas industriales, abarcando todos los campos, a excepcin del elctrico y electrnicos que quedan bajo la responsabilidad de la Comisin Elctrica y Electrnica Internacional (OEI). En muchas ocasiones las empresas, por razones de prestigio, clusulas contractuales, etc., tienen que demostrar la calidad que poseen. Para ello, necesitan un organismo con credibilidad que garantice que sus productos, procesos o trabajadores tienen la calidad esperada. Entendemos aqu la calidad de forma amplia, tal y como la define la norma ISO 8400, como el conjunto de caractersticas de una entidad (producto, persona o empresa)

que le confieren aptitud para satisfacer unas determinadas necesidades (explicitas o implcitas). Las normas de referencia ms utilizadas para la certificacin de un SQC (Certificacin del Sistema de Gestin de la Calidad) es la serie de normas ISO 9000. Tipos de certificaciones: clasificacin de las certificaciones en funcin de la naturaleza de la entidad certificada.
Sistemas de gestin de calidad. Sistemas de gestin medioambiental. Sistemas de gestin de prevencin de riesgos laborales. Responsabilidad social. Gestin de personas. Otras certificaciones. Marcas de conformidad o certificados de calidad. Certificado de producto ecolgico o eco etiquetas. Denominaciones de origen y similares. Especialidades tradicionales garantizadas. Marcas de garanta. Certificados de proyectos de I+D+i

Empresas

Productos

Personas

Gestin de la calidad total:

Se trata de una filosofa de gestin mucha ms extensa basada en la concienciacin de que no es posible conseguir objetivos excelentes, si paralelamente, las tcnicas planificadas, organizacin, direccin y control no lo son tambin. El concepto de calidad, antes se relacionaba con la calidad del producto, se identifica en la actualidad como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organizacin. La calidad se extiende a las diferentes funciones empresariales, a todos los servicios, los productos intermedios y a todos los clientes, tantos externos como internos. El concepto de calidad total es mas integrador y evolucionado. Tiene su origen en Japn, como ampliacin al control de la calidad y ha permitido homogenizar el concepto tradicional de calidad definindolo en funcin del cliente. Se entiende la empresa como una cadena de suministradores clientes de forma que cada individuo es cliente de la persona que le suministra informacin o material para realizar su trabajo y suministrador de la persona a quien entrega este trabajo realizado. Si logramos satisfacer a los diferentes clientes internos, el resultado ser una satisfaccin del cliente externo. 4.4. PRINCIPIOS DEL MODELO DE GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL Principales motores:

Orientacin al cliente Liderazgo y compromiso de la direccin Direccin por polticos Orientacin a procesos Formacin Trabajo en equipo Sistema de medicin y control de objetivos Nuevas formas de cambio organizativo RESULTADOS Satisfaccin cliente externo Satisfaccin de los stakeholders Impacto en la sociedad

PRINCIPIOS DERIVADOS Participacin total Cambio cultural y clima organizativo Organizacin funcional-transversal Cooperacin con proveedores y clientes

*premios a la excelencia La organizacin verdaderamente excelente se mide por su capacidad para alcanzar y sostener en el tiempo resultados sobresalientes para sus grupos de inters. Con el fin de fomentar enfoques de gestin que condujeron a una excelencia sostenidos para las organizaciones, se han ido creando diferentes premios a la calidad. Estos premios establecieron unos estndares de calidad global en los mbitos en los que actan, convirtindose en modelos de gestin para aquellas empresas que buscan implantar la gestin de la calidad total.

TEMA 5: APLCACION DE LA PRODUCCION Y ADMINISTRACION DE INVENTARIOS 5.1. CONCEPTO Y CLASES DE INVENTARIOS Un inventario es una cantidad almacenada de materiales que se utilizan para facilitar la produccin o para satisfacer la demanda del consumidor. La administracin de inventarios se puede considerar como uno de las funciones de produccin ms importantes, en virtud de que se requiere una buena parte de capital y que oferta a la entrega de bienes a los clientes. La gestin de inventarios tiene un fuerte impacto en todas las reas de negocio, ya que, por un lado, la existencia de productos almacenados permite proporcionar un buen servicio al cliente, rapidez de entrega, etc. Lo que es vital para el marketing: al rea financiera, encargada de manejar los fondos globales de la empresa, incluido la inversin en activo corrientes (materias primas) y el rea de operaciones, que requiere inventarios para asegurar una produccin homognea y eficiente. Existen objetivos de inventarios diferentes: La funcin financiera prefiere mantener inventarios en un nivel bajo, ya que supondra una menos inmovilizacin de capital. El rea de marketing se inclina por disponer de altos inventarios para reforzar las ventas. Mientras que el rea de operaciones desea inventarios adecuados para una produccin eficiente y niveles de empleo homogneo. La administracin de inventarios debe equilibrar estos objetivos de conflicto Una decisin tctica que debe abordar el director de operaciones o de produccin es la gestin de inventarios. La existencias en la empresa: materias primas, productos en curso, productos semiterminados suponen un volumen importante en el total del activo de las empresas. Por lo tanto, las existencias constituyen un activo circulante crtico (activo corriente) en las empresas, que debe ser cuidadosamente planificado y controlado por las repercusiones que puede tener para la rentabilidad, liquidez y fiscalidad de la empresa. Segn su naturaleza podemos distinguir entre inventarios de productos terminados, de materias primas, de productos en curso de fabricacin o semiterminados, de material de envasado y embalaje, etc. De acuerdo con su categora funcional se distingue: 1. inventario de ciclo: en la mayora de ocasiones no tiene sentido producir o comprar a medida que van siendo demandadas, sino que lo habitual es lanzar rdenes de pedido de un tamao superior a las necesidades del momento, dando as lugar a un inventario que es consumido a lo largo del tiempo. Se denomina de esta manera, ya que se presenta peridicamente, dando lugar a una pauta de comportamiento cclica

2. Stocks de seguridad: constituidos como proteccin frente a la incertidumbre de a demanda y del plazo de entrega de pedidos, tratando de evitar la inexistencia de inventarios en un momento dado la consiguiente parada del proceso productivo e insatisfaccin de la demanda del cliente. 3. Inventarios estacionales: su objetivo es hacer frente a un momento esperado de las ventas, por ejemplo, en un supermercado se observ un incremento de helado en verano. 4. inventarios en trnsito: se denomina as, a los artculos que estn circulando entre las diferentes fases de produccin y distribucin. Por ejemplo: entre el almacn de productos terminados y un almacn regional de distribucin, o entre distintas fases del montaje. En la mayora de las ocasiones, un mismo artculo presentar situaciones de inventario que corresponden a varias categoras funcionales, puesto que un inventario de ciclo, tambin puede ser estacional, etc.

5.2. NATURALEZA DE INVENTARIOS: Hay dos cuestiones bsicas: Cunto pedir de cada material o producto? Cundo realizar dicho producto?

Para responderlas, debemos tener en cuenta una serie de factores, entre las que destacamos: 1. la naturaleza de la demanda 2. el tiempo de suministro 3. los costes asociados al inventario 1) La naturaleza de la demanda: Primeramente, se habr de tener en cuenta si la demanda puede ser conocida con certeza o si se debe considerar como una variable aleatoria, sujeta a una determinada distribucin de probabilidad. La demanda solo puede considerarse con total certeza, cuando se trabaja bajo pedido. Aunque en ocasiones se supone que la demanda es conocida con objetivo de simplificar el proceso de decisin En segundo lugar, habr que diferenciar entre artculos de demanda independiente, cuya demanda no depende del resto de artculos que forman parte del inventario de la empresa, y de artculos de demanda dependiente, en los cuales la dependencia si existe.

2) Tiempo de suministro Se define como el tiempo que transcurre desde que se realiza el pedido al proveedor o desde que se emite la orden de fabricacin hasta que se recibe el pedido. el tiempo es conocido o no. 3) Coste de inventario: Costes de adquisicin: se refiere al coste en que se incurre al adquirir los artculos a nuestro proveedor o el coste de fabricar dichos artculos en el caso de que la fabricacin de los mismos se refiere en el interior de la empresa. Depender de la demanda ANUAL del articulo o la cantidad que compremos. Coste de emisin o renovacin: se trata del conjunto de costes necesarios para realizar cada pedido a nuestro proveedor o para emitir la correspondiente orden de fabricacin. El coste total de emisin seria igual al coste unitario de emitir un pedido por el nmero de pedidos realizados. Si denominamos E al coste unitario de emisin de cada pedido y Q a la cantidad de pedido, el nmero de unidades que componen cada pedido es: Costes de emisin: E*D/Q 1. Coste de artculo 2. Coste de pedido 3. Coste de tenencia de inventarios * De almacenamiento * De capital * De deterioro o prdida 4. Costes por agotamiento de existencias * Costes de las medidas de emergencia+ * Cuando se pierde la venta 5.3. JUST IN TIME Una consecuencia de los sistemas flexibles ha sido la gestin de inventarios segn la filosofa JIT, la cual es desarrollada por la industria japonesa y especialmente por Toyota. El Just in Time (justo o casi a tiempo) representa la filosofa de que: El principal objetivo para ser competitivo es que se compre o se produzca el nmero de unidades que se necesite en el momento en que hay que satisfacer la demanda del material del producto. El JIT pretende ser un sistema para evitar despilfarros, costes indirectos innecesarios de actividades que no aaden valor. Algunos autores opinan que es la filosofa del cero stocks, cero prdidas de tiempo y cero defectos en los procesos de produccin.

El sistema JIT se basa en el mtodo pull o de arrastre creado por Taiichi Ohno, consistente en llevar la orden de produccin (tarjeta kan- ban) desde atrs hacia adelante en la cadena de valor, es decir, desde el cliente al proveedor, por lo que a ste le llegar el pedido de qu materiales y en qu momento tiene que suministrarlos, pero sin que la empresa tenga prcticamente que almacenarlos. Se pide solo lo que se necesita y cuando se necesita. Este sistema contrasta con el tradicional o mtodo push o de empuje, consistente en actuar hacia adelante a partir de las disponibilidades de materiales. Originalmente la tarjeta kan- ban fue simplemente una ficha rectangular metida en una bolsa de plstico que iba recogiendo, con el mtodo pull, toda la informacin que se necesita para que cada actividad, etapa o persona de la lnea de produccin (cadena de valor) sepa lo que tiene que hacer y cundo lo ha de ejecutar sin errores, sin prdidas de tiempo y con el menor coste, de forma que todo el proceso sea lo ms rpido, econmico y eficiente posible. Hoy en da, con los avances tecnolgicos, las kan- ban son bastantes ms sofisticadas: lecturas pticas, intercambio electrnico de datos (EDI), etc.

TEMA 6: LA EMPRESA ANTE EL MERCADO 6.1. EL MARKETING. CONCEPTO Y ELEMENTOS Marketing comprende el conjunto de actividades que dirigen el flujo de bienes y servicios del producto al consumidor. El marketing debe ser entendido como: Conjunto de creencias, valores, opiniones y actividades respecto al modo ms correcto de enfocar la actividad de intercambio entre una empresa/organizacin y su entorno. Como un conjunto de tcnicas que permiten ejecutar las acciones que se deriven de este sistema.

Es por ello, tanto una filosofa como una tcnica. Tanto las filosofas como las tcnicas tienen como objetivo favorecer el intercambio entre dos partes de modo que ambos resulten beneficiados. El marketing ha sido identificado durante mucho tiempo como un conjunto de tcnicas de venta, como una herramienta beneficiosa nicamente para una de las partes implicadas en el intercambio. Sin embargo, el concepto de satisfaccin de las necesidades es tan bsico como el de intercambio, para comprender la filosofa del marketing. Si alguna de las partes no queda satisfecha, evitar que se repita de nuevo el intercambio. Por esto, el marketing comprende: Disear el producto Establecer los precios Elegir los canales de distribucin Elegir las tcnicas de comunicacin

Ms adecuados para presentar un producto que realmente satisfaga las necesidades de los clientes, de modo que stas realizaran su compra porque el producto les resulta til y satisfactorio. No ser la presin de las ventas, puesto que la compra ser beneficiosa para el cliente. En esta primera definicin se han incluido reas complementarias de actuacin de marketing como son los 4 famosos p de McCarthy: Producto Precio Distribucin (place) Promocin o comunicacin

Estas reas constituyen las estrategias bsicas de la gestin de marketing, por lo que la American Marketing Association (1985) propuso la definicin:

marketing es el proceso de planificar y ejecutar la concepcin del producto, precio, promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que satisfagan tanto objetivos individuales como de las organizaciones. ELEMENTOS BASICOS DEL MARKETING A) EL PRODUCTO: Debe ser entendido como todo aquello susceptible de ser ofrecido para satisfacer una necesidad o deseo (kotler, 1992). El producto puede ser tangible o intangible (servicio o idea) y es cualquier bien, servicio o idea que posee un valor para el consumidor o usuario. El producto es el motivo de intercambio y sin l no es posible que se concluya una actividad de marketing. En la actualidad el producto ya no se percibe como un bien en s mismo (cualidades fsicas) sino que puede ser percibido como una combinacin de un bien, un servicio y una idea. B) EL PRECIO: El precio que el consumidor o cliente est dispuesto a pagar depende del producto en s mismo pero tambin de la utilidad que este producto tenga para los clientes, es decir, del servicio que le va a prestar. El precio siempre debe tener: Una coherencia interna: debe estar fundamentado en el anlisis econmico de la empresa. Una coherencia externa: puesto que el precio va a resultar un factor decisivo en cuanto a la percepcin de los productos por parte de los consumidores. La determinacin del precio es fundamental porque es el nico elemento del marketing que genera ingresos por ventas, adems, en funcin de precio generar. El nivel del demanda La mayor o menor rentabilidad de la actividad El posicionamiento de la marca en el mercado Las comparaciones entre los distintos productos y marcas competitivas, por parte de los consumidores.

Kotler (1992) indica que los errores ms comunes en la fijacin de precio son: Una excesiva orientacin al costo, sin considerar suficientemente la intensidad de la demanda y psicologa de los clientes. Un poco frecuente revisin del precio que impide variar en consonancia con el mercado. Fijacin del precio con independencia del resto de variables del marketing

El precio no se modifica lo bastante para los diferentes productos y sectores del mercado.

C) LA DISTRIBUCIN. El objetivo de la distribucin es acercar el producto al cliente de modo que ste pueda acceder hasta l con la mayor facilidad y la mayor economa de tiempo. Actualmente, las formas de distribucin son mltiples y existen infinidad de oportunidades para establecer los canales de distribucin entre la empresa u organizacin y sus clientes. En cuanto a los bienes fsicos, la empresa puede: Acceder directamente hasta sus clientes Vender directamente a minoristas Vender a los mayoristas y stas a los minoristas Vender a los distribuidores y stos a los clientes.

Sin embargo, es preciso considerar que los canales tienden a acortarse y que en la actualidad la distribucin comercial se ha concentrado adquiriendo un papel predominante en el mercado y estableciendo en la mayor parte de los casos las condiciones de distribucin. D) LA COMUNICACIN: Es quizs la variable de marketing ms conocida y, la peor interpretada. Las decisiones en cuanto a la comunicacin son presumiblemente ms vistosas, pero deben ser coherentes con el resto de reas de marketing. Existen multitud de herramientas que la empresa u organizaciones pueden emplear para comunicarse con sus clientes como son la publicidad, la venta personal, la promocin de ventas, las relaciones pblicas, etc. Todos estos instrumentos deben ser elaborados en funcin del publico objetivo (receptor) al que van dirigidos. Todos los mensajes y los medos empleados, tanto el contenido como el continente, debern ser elaborados en funcin de las caractersticas del receptor. Pero en el proceso de comunicacin tan importante como el habla es la escucha. Un medio para escuchar las opiniones de los clientes es el estudio de mercado, lo que revelar lo que piensen acerca del producto, del precio, etc.

6.2. EL MARKETING MIX. Cuando una empresa ha tomado las decisiones oportunas respecto a la estrategia del producto, la estrategia del precio, la estrategia de distribucin y la estrategia de comunicacin se dice que se ha elaborado su marketing mix. Para cada una de las variables del marketing mix se pretende orientar la actividad hacia la satisfaccin de las necesidades del cliente. Segn P. Druker y tambin T. Peters, el servicio y la calidad suponen, as como la innovacin continuada, suponen las bases en la clave del xito empresarial. El intercambio es el acto de obtener un producto deseado de otra persona, ofrecindole algo a cambio. Para que se produzca es necesario: Debe haber al menos dos partes. Cada parte debe tener algo que supone valor para la otra. Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar Cada parte debe ser libre de aceptar y rechazar la oferta Cada parte debe creer que es apropiado o deseable o deseable tratas con la otra. La satisfaccin: Como resultado del intercambio consolidado, ambas partes deben quedar ms satisfechas que iniciaron el proceso. La satisfaccin del vendedor se concreta en la venta del producto y es fcilmente medible. La satisfaccin del cliente es ms difcil. La conducta del comprador se inicia por su estado carencial que puede ser satisfecho mediante la adquisicin de un determinado producto. Una vez realizada la compra el consumidor continuar valorando su decisin de modo que, en funcin de las expectativas que se haba creado respecto al producto, la valoracin hasta llegar a un consenso acerca de lo acertado o no de la compra. Finalmente, la satisfaccin del cliente siempre ser un sentimiento subjetivo. El indica ms significativo nos lo dar la fidelidad de la clientela, y la informacin que se pueda obtener a travs de los estudios de mercado. Necesidades-deseos: A lo largo de todo ese proceso de decisin de compra, el marketing puede influir en el consumidor favoreciendo la compra de determinados productos. Sin embargo, las necesidades no son creados para los especialistas de marketing, sino que existen desde siempre, es decir, son inherentes a la condicin humana. Estas necesidades se manifiestan en deseos concretos. Los deseos son la carencia de algo especfico que satisfacen las necesidades bsicas, es decir, una persona necesita comer y desea, por ejemplo comer comida italiana.

A diferencia de las necesidades, los deseos varan mucho de una cultura a otra, e incluso en una misma sociedad cambian con el paso del tiempo. Sin embargo, estos deseos no garantizan la compra de un producto: una persona puede desear la compra de u artculo, y no poseer suficiente dinero para adquirirlo. Por este motivo, la tarea del marketing no debe centrarse nicamente en los deseos, sino tambin en la demanda. 6.3. EL MERCADO. LA SEGMENTACION. Concepto y clases de mercados. El mercado est compuesto por el conjunto de consumidores potenciales que comparten una necesidad o deseo y que podran estar dispuestas a satisfacerla a travs del intercambio de otros elementos de valor. El mercado objetivo Cada empresa debe definir cul es el segmento de mercado al que debe destinar sus esfuerzos comerciales. Cada producto debe dirigirse a un segmento ms o menos amplio de la demanda, de modo que centrndose en un grupo determinado ser posible producir aquello que se adopta correctamente a sus demandas y satisface sus deseos y necesidades. Las acciones de marketing se van a llevar a cabo en este escenario, o sea, en el mercado especifico al que dirija la empresa. Los especialistas de marketing tratan de conocer ese mercado para la cual tiene que analizarlo estudiando la demanda. 6.4. LA DEMANDA Y EL CONSUMIDOR La demanda es la cantidad de un producto o servicio que los consumidores estn dispuestos a adquirir. El nivel de demanda y, por tanto, el tamao del mercado depender de muchos factores, entre los que se encuentran el producto o servicio que se ofrece, su precio y los consumidores (su comportamiento y naturaleza). a) Estados de la demanda (Kotler): existen distintos entados de la demanda: 1. La demanda negativa: una parte importante del mercado no acepta el producto y, en algunos casos est dispuesto a pagar para evitarlo. Las acciones de marketing tienen que ir encaminadas a analizar las causas y fomentar un cambio de actitud. 2. La demanda inexistente: el mercado no tiene inters por el producto o servicio. Las acciones deben ir encaminadas a motivar al pblico e incentivar la demanda. 3. La demanda latente: existen consumidores potenciales de un producto que an no existe. La accin debe ir encaminada a crear el producto que satisfaga la demanda. 4. Demanda decreciente: disminuye la demanda de un producto en el mercado. Las acciones deben encaminarse a un remarketing creativo del producto,

cambiando sus caractersticas y fomentando su consumo, tal vez en otro segmento de mercado. 5. Demanda irregular: es la demanda sometida a la estacionalidad. Las acciones deben ir encaminadas a sincronizar la demanda a travs de incentivos alternando los usos de la demanda. 6. Demanda en exceso: cuando la demanda es mayor que la oferta. Las acciones a realizar son disminuir la demanda a travs de una reorientacin del consumo (desmarketing), incrementando los precios o disminuyendo la promocin. 7. Demanda indeseable: el consumo de producto est socialmente mal considerado (drogas). Las acciones deben dirigirse a intentar erradicar la demanda mediante campaas sociales (marketing social). B) El comportamiento del consumidor: el estudio del comportamiento del consumidor es una cuestin bsica para el marketing para poder implementar con eficacia las acciones. Los directivos de marketing se deben plantear las siguientes cuestiones: -Quin -Qu -Por qu -Cmo Compra -Cundo -Dnde -Cunto C) Influencias en el comportamiento del consumidor Variables externas: Econmico: renta nacional, inflacin y los tipos de inters. Tecnologas: dependiendo del desarrollo del pas, el nivel de innovacin. Cultural y subcultural: preferencias por unos productos ms que por otros, dependiendo de la cultura de cada pas o de la subcultura de cada regin. Medio ambiente: su proteccin e importancia modifica las costumbres. Clase social: agrupacin por estratos de los miembros de una sociedad (nivel de educacin, renta, profesin, etc). Tiene una gran importancia en el comportamiento del consumidor. Grupos de referencia: con los que se identifica un individuo en sus creencias, actitudes y comportamientos. La familia: grupo social primario. Tiene mayor o menor influencia dependiendo de la etapa del ciclo de vida en la que se encuentre el consumidor. Influencias personales: del mdico, profesor, etc.

Variables internas: Motivaciones: son la expresin psicolgica de las necesidades. Son el conjunto de estmulos o factores que hacen actuar al individuo en un sentido determinado. Actitudes: predisposicin favorable o no a actuar de determinada manera. Comportamiento: manera de actuar del individuo en la sociedad.

Aprendizaje: cambio de la conducta como resultado de la experiencia. Estilo de vida: conjunto de ideas y actitudes que diferencian a un grupo social de otro.

Ambos pueden ser objetivos (fciles de medir) o subjetivos (difciles de medir). Objetivos Generales Especficos Estructura de Demogrficos: sexo, consumo: grande, edad, estado civil mediano Socioeconmico: Uso del producto renta, ocupacin, Fidelidad/lealtad a la nivel de estudios marca/empresa Geogrficos: regin, Tipo de compra ( 1 hbitat vez o repeticin) Situaciones de compra Lugar de compra Ventaja/beneficio Personalidad buscando Estilos de vida Actitudes Percepciones Preferencias

Subjetivos

Eleccin de los segmentos La empresa puede tomar las siguientes decisiones a la hora de dirigirse al mercado a su pblico objetivo: Concentracin en un mercado nico: se especializa en un producto y en un nico segmento de mercado en el que tiene una posicin fuerte por su mayor conocimiento, prestigio, especializacin e imagen. Puede ser altamente rentable pero tiene grandes riesgos por su no diversificacin. Especializacin selectiva: selecciona varios segmentos y en cada uno ofrece un producto diferente. Todos los segmentos son atractivos y rentables, existen pocas sinergias pero se diversifica el riesgo. Especializacin de producto: se centra en un producto que vende a varios segmentos de mercado. Tiene una alta reputacin en el producto especfico, pero existe el riesgo de que el producto se vuelva obsoleto. Especializacin del mercado: la empresa ofrece a un mismo mercado unos productos diferentes. Existe el riesgo de la excesiva dependencia. Atencin al mercado total: ofrece productos diferentes adaptados a las necesidades de nada uno de los distintos segmentos, . Incompleto Diferenciado: se disean distintos programas para cada mercado para cada uno de los segmentos de mercado a los que se dirige. Esta estrategia incrementa la demanda total del mercado, sin embargo los costes para la empresa son muy elevados, al reducirse la posibilidad de economa de escala. Indiferenciado: INACABADO

6.3. EL SISTEMA DE INFORMACION DE MERCADO (SIM) 6.3.1 concepto Para llevar a cabo las estrategias del marketing es necesario conocer y comprende el mercado, lo que supone conseguir datos sobre el mismo. Estos datos pueden estar disponibles por investigaciones realizadas o bien es necesario recogerlas por primera vez. La investigacin comercial es un procedimiento sistemtico de recopilacin, registro y anlisis de todos los datos relacionados con los problemas en la comercializacin de bienes y servicios. Esta captura de datos, bien existentes o que se tengan que generar, permitir configurar un sistema de informacin para la empresa. Un sistema de informacin puede definirse como un conjunto de elementos, instrumentos y procedimientos, para recopilar, registrar, analizar datos, con el fin de transformarlos en informacin til para tomar decisiones de marketing. 6.3.2. Tipos de investigacin comercial La informacin puede proceder de una fuente interna (dentro de la empresa) o exterior, y puede ser primaria (datos que no estaban elaborados con anterioridad), o secundaria (datos ya elaborados). Para captar la informacin del exterior se acude principalmente a la encuesta que obtendr, con la ayuda de un cuestionario que contenga las preguntas necesarias, las respuestas de una parte de la poblacin, o muestra de la poblacin. Recabar informacin del total de la poblacin seria un proceso excesivamente costoso tanto en dinero como en tiempo, por lo que se recurre al muestreo. Los resultados de la encuesta sern tanto ms exactos cuanto mayor sea el tamao de la muestra y cuanto ms representativa sea. Habr que determinar, por tanto, el tamao ptimo de la muestra y elegir los elementos de la poblacin a ser entrevistados. La investigacin comercial puede ser: a) Segn la naturaleza de la informacin: Investigacin cualitativa: proporciona informacin de las actitudes, opinin de los individuos en relacin a su conducta externa. Se suele utilizar las entrevistas en profundidad, individuales o en grupo. Investigacin cuantitativa: se realiza con el objeto de obtener informacin mesurable. Adems de saber si el producto gusta o no a los consumidores, en

necesario obtener informacin sobre cuntos lo consumen y cuantos puntos de venta existen. b) Segn la procedencia: Estudio de Gabinete: El que se desarrolla utilizando fuentes secundarias externas y de fuentes internas. Estudio de campo: Informacin de fuentes externas primarias. Estudio mixto: Combina los dos anteriores

c) Segn la tcnica de recogida de informacin: Encuesta personal: es las ms flexible, porque existe una relacin entre el entrevistador y el entrevistado, por lo que se pueden hacer aclaraciones. Es la mas fiable y tiene un ndice de respuestas elevado. El inconveniente es su elevado precio y el tiempo de realizacin. Encuesta por correo: es un mtodo barato. El entrevistado no es influenciado por el entrevistador, y puede llegar a cualquier persona por muy lejor que est. El inconveniente es el bajo ndice de respuestas y que no proporciona garantas de que haya sido contestado por las personas que se pretenda. Encuesta telefnica: se utiliza mucho. Tienen la ventaja de poder entrevistar a personas muy ocupadas, es rpida y su coste es relativamente bajo. La limitacin est en que el cuestionario debe ser breve. Encuesta mnibus: se trata de un estudio peridico. Tiene lugar la iniciativa de un instituto de investigacin comercial, el cual anuncia en los medios de comunicacin, la realizacin de dicha encuesta, para que los diferentes interesados en estudiar el pblico objetivo del mnibus, puedan acudir al instituto para adquirir un espacio dentro del cuestionario. Tiene la ventaja de disminuir los costes de obtencin de la informacin, y el inconveniente de la disparidad de preguntas que aparecen en el cuestionario.

TEMA 7: DESISIONES COMERCIALES I 7.1. LA NATURALEZA DEL PRODUCTO 7.1.1. EL PRODUCTO COMO VARIABLE DE MARKETING El producto es el ncleo de gestin, siendo el elemento ms importante, y por tanto, el eje entorno al cual se disearan las estrategias. El producto es cualquier bien, servicio o idea capaz de motivar y satisfacer a un comprador. Desde la ptica del marketing, el producto no solo est formado por una serie de atributos tcnicos que pueden ser fsicos, intangibles, sino que es precio considerar un abanico de atributos percibidos o psicolgicos. Cualquier aceptacin del producto que pretende ignorar el valor de estos atributos incurre en lo que Levitt defini como miopa del marketing, y que es la tendencia a centrar la atencin en el producto en s mismo, y no en la satisfaccin que est produciendo en el consumidor. La cartera de producto: gama o conjunto de productos que la empresa vende. Una gama o la cartera de productos: es el conjunto de producciones que ofrece la empresa. Una lnea de productos: es un conjunto de productos homogneos, productos dentro de una misma categora, que frecuentemente se identifican con un mismo nombre.

7.1.2. CLASIFICACIN DE LOS PRODCUTOS La clasificacin tradicional de productos, desde la perspectiva del marketing es la que distingue entre: Productos de consumo Productos industriales

La clasificacin no es en base al producto en s mismo, sino en base del mercado o tipo de consumidor al que se dirige. a) Productos de consumo: Los productos de consumo se pueden clasificar tambin segn la frecuencia de compra o el esfuerzo realizado en el proceso de compra. El bien de consumo se clasifica en: Bienes de conveniencia o compra habitual: se compran con frecuencia y requieren un mnimo esfuerzo. Pueden ser: Bienes corrientes: (pan, peridicos)

Bienes de compra por impulso: su compra no se planifica cin antelacin. Se pone en lugares visibles (golosinas) Bienes de compra de emergencia: paraguas Bienes de compra espordica: existe una mayor bsqueda de la informacin y se efectan ms comparaciones (vestidos). Bienes de especialidad: son aquellos productos que, por sus caractersticas nicas o por su prestigio de marca, el comprador est dispuesto a hacer mayor esfuerzo. (automviles) Bienes de preferencia: implica poca esfuerzo de compra pero una alta preferencia por la marca (cerveza preferida). Bienes nos buscados: el consumidor no tiene conocimiento de su existencia o no suele buscarlos (nichos, seguros, enciclopedias)

b) Productos industriales: Son productos que adquieren otras organizaciones o empresas, para incorporarlos a su proceso de produccin, para utilizarlos en sus operaciones corrientes o bien para revenderlos. 7.1.3. LA DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO: Un concepto clase en la poltica del producto es el de la diferenciacin. No todos los productos de la misma clase son iguales. Es posible que proporcionen iguales o muy similares beneficios bsicos, pero seguramente diferirn en algn aspecto formal o aadido. La diferenciacin es una estrategia de marketing que trata de resaltar las caractersticas del producto, sustanciales o accesorios, que pueden contribuir a que sea percibido como nico. Se puede diferenciar mediante la marca, el envase, la publicidad, el precio, la distribucin o por los servicios aadidos. Si bien la diferenciacin es beneficiosa porque genera ventajas frente a la competencia, puede presentar riesgos, ya que sus acciones pueden ser imitadas por los competidores. 7.1.4. LA IDENTIFICACION DEL PRODUCTO: La diferenciacin del producto es una diferenciacin formal. Se realizar por: a) La marca: Es el modo principal de identificar a un producto y diferenciarlo formalmente de los dems. Es un nombre, termino, smbolo o diseo que trata de identificar los bienes y servicios de un vendedor o grupo de vendedores y diferenciarlos de los competidores. Cabe distinguir entre nombre y logotipo. El nombre es la parte que se pronuncia y el logotipo, son los smbolos, diseos, letras y colores distintivos. La marca es un instrumento de proteccin legal que puede registrarse

Estrategias de marca: La marca nica: consiste en poner una sola marca a toda la gama de productos de la empresa, aunque los productos puedan ser distintos (Phillips). La marca mltiple: contraria a la anterior. A veces es resultado de la fusin o absorcin de varias empresas independientes, con sus correspondientes marcas, y que se mantendr despus de la fusin. Segundas marcas: la empresa elabora una marca y despus tambin tiene otra, para controlar el mercado, segmentar y ampliar el mercado. Marcas del distribuidor o marcas blancas. Formada por las marcas privadas o comerciales propiedad del distribuidor y por las marcas de productos genricos. Las marcas privadas pertenecen a los distribuidores y con ellos comercializan algunos de los productos que venden. Estos productos pueden estar comercializados tambin con la marca del fabricante.

b) El modelo El modelo es la identificacin de productos distintos o de variantes de un producto bsico, dentro de una marca determinada (Ejemplo, Clio, Colt) c) El envase El envase es la forma de proteger fsicamente y presentar el producto. Se utiliza principalmente cuando el producto es pequeo o se mide por unidades de peso o capacidad, como el azcar, el vino, los perfumes, etc. En algunos casos su funcin es solo de contener, envolver o proteger el producto. Pero cada vez ms se emplea tambin el envase como un instrumento de diferenciacin del producto y de promocin, utilizando tipografas, grficos y colores que estimulan la adquisicin del producto. Los objetivos del envase pueden concretarse en: Contener Proteger Promocionar Diferenciar

El producto

7.1.5. EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Las etapas del ciclo de vida muestran la evolucin de los productos realizando una smil con la evolucin biolgica de los seres vivos. El comportamiento del producto en cuanto a las ventas y los beneficios que generan son los criterios fundamentales para determinar las 4 etapas que atraviesa un producto a lo largo de su ciclo de vida:

A) Introduccin: Es un periodo en el que se da un crecimiento lento de las ventas y los bienes son inexistentes, debido principalmente a los esfuerzos de distribucin y promocin. B) Crecimiento: Esta etapa se caracteriza por un crecimiento rpido de las ventas y de los beneficios. Ello se produce porque el producto se consolida entre los escasos clientes innovadores y se introduce en el mercado masivo, por lo cual crece el nmero de competidores y es preciso actuar mejorando la calidad de los productos e introduciendo nuevos atributos que le otorguen mayor valor y la diferencien de los posibles competidores. C) Madurez: Las ventas se estabilizan mostrando un ritmo de crecimiento cada vez mayor. Los beneficios se estabilizan o comienzan a disminuir debido a los esfuerzos de marketing que deben realizarse para enfrentarse a la competencia ya consolidad y al consecuente descenso de los precios. Las marcas lderes ocupan ya determinadas cuotas de mercado, ste est totalmente repartido entre las empresas. Como consecuencia, el crecimiento de cualquier marca implica necesariamente el descenso de otras, por lo que la lucha entre competidores es importante. D) Declive: Las ventas as como los beneficios disminuyen rpidamente. Este declive es a menudo fruto de la introduccin de nuevos productos en el mercado que suponen nuevas formulas de satisfacer las necesidades de los clientes. El producto comienza a ser obsoleto y las modificaciones dejan de ser suficientes en cuanto que la demanda exige la introduccin de innovaciones esenciales. Aqu la mayor parte de las empresas abandonan el mercado, por lo que es posible que algunas marcas puedan resistir aglutinando la demanda de los clientes ms fieles al producto. 7.2. EL PRECIO COMO VARIABLE DE MARKETING 7.2.1. EL PRECIO COMO INSTRUMENTO DE MARKETING El precio es el valor que un consumidor esta dispuesto a pagar por satisfacer una necesidad, por disfrutar de un bien o servicio que le proporcione utilidad. El precio por tanto, incluye todos aquellos gastos de tiempos, dinero y de dificultad que tiene el consumidor para conseguir el producto. El precio como instrumento de marketing es: Un instrumento a corto plazo: tiene efectos inmediatos sobre las ventas.

Un poderoso instrumento competitivo: en el mercado la mayora de los productos compiten libremente, por lo que el precio es un instrumento poderoso. Es adems un instrumento peligroso, si existe una guerra de precios entre los diferentes oferentes puede daarse seriamente la rentabilidad de todos. El nico instrumento que proporciona ingresos: los restantes instrumentos de marketing suponen un gasto para la empresa. el precio es un determinante directo de los beneficios. Tiene importantes repercusiones psicolgicas sobre el consumidor. El precio debe estar de acuerdo con el valor percibido por el consumidor. Si el precio es demasiado alto el consumidor no comprar algo que en su criterio tiene menor valor. Si el precio es demasiado bajo, el consumidor puede rechazar el producto por considerarlo de baja calidad

Un instrumento de informacin: el precio es en muchos casos la nica informacin disponible sobre el producto, por lo que ser una variable que se utilice para discriminar el producto. El precio se vuelve un valioso indicador de la calidad del producto, del prestigio, imagen de una marca o de la oportunidad de compra.

En lo referente a la fijacin de precio existen bsicamente tres mtodos, segn se basan en su determinacin principalmente en: 1. los costes: determinar el nivel ms bajo al que puede fijarse un precio. Por encima de ellos se establece un margen de beneficios calculado con criterios ms o menos objetivos y racionales. 2. la competencia: la situacin competitiva del sector (existencia de lderes de precios, guerra de precio) puede condicionar fuertemente la fijacin del precio y alterar el procedimiento de la fijacin por costes. 3. el mercado o la demanda: si bien los costes determinan en nivel ms bajo al que se puede fijar un precio, la percepcin del valor del producto por parte del consumidor establece el nivel ms alto al que se puede fijar el precio. La psicologa del consumidor as como la sensibilidad al precio de los distintos segmentos del mercado son tambin criterios para la fijacin de precios. 7.2.2. ESTRATEGIAS DE PRECIOS A) ESTRATEGIAS DIFERENCIALES: Tratan de explotar la heterogeneidad de los consumidores para incrementar el volumen de ventas y beneficios. Con esta finalidad se vende el mismo producto o marcas a precios diferentes segn las caractersticas de los consumidores. 1) Estrategias de precios fijos o variables. La estrategia de precios fijos: el producto se vende al mismo precio y son las mismas condiciones de venta a todos los clientes.

La estrategia de precios variables: implica una mayor flexibilidad en la cuanta y en las condiciones de venta. El precio es objetivo de negociacin en cada transaccin (compra de viviendas).

2) Estrategia de descuentos aleatorios (ofertas): Consiste en aplicar una reduccin en el precio en tiempos y lugares determinados, sin que el comprador tenga un conocimiento previo del momento en el que se va a producir el descuento (ejemplo: 2x1, productos complementarios, etc.) 3) Descuentos peridicos (rebajas): La diferencia con las ofertas es que las rebajas son conocidas con anterioridad por el consumidor (ejemplo: tiendas de confeccin y grandes almacenes, servicios pblicos con reducciones en el precio, como son las tarifas telefnicas a determinadas horas, etc.) 4) Descuentos en segundas marcas. Son descuentos que no afectan a la totalidad de los consumidores, sino solo a los que cumplen unas determinadas condiciones demogrficas o socioeconmicas. Estos consumidores son los que constituyen un segundo mercado. En el segundo mercado se fija un precio inferior al mercado principal (por ejemplo, aplicar precios distintos segn el sexo, edad, estado civil, y tamao de la familia o de los grupos de los consumidores funcionarios, estudiantes, tercera edad en servicios de transporte, espectculos, matriculas de colegio, etc.) El segundo mercado puede consistir en una zona geogrfica o pas, en el que se vende a precio inferior. La prctica de esta estrategia se hace con la finalidad de controlar un mercado o eliminar competidores, constituye lo que se denomina dumping. B) ESTRATEGIAS COMPETITIVAS En este caso los precios se fijan tratando de aprovechar las situaciones competitivas posibles, fijando precios iguales, superiores o inferiores a los del sector, segn las ventajas tecnolgicas, de costes, de produccin o de distribucin de que se dispongan. Las empresas dominantes pueden ejercer el liderazgo, mientras que los ms dbiles tendran que actuar de seguidores. Son estrategias competitivas: 1) Precios similares a la competencia: en situaciones de fuerte competencia la estrategia habitual es fijar un precio similar a la competencia. 2) Precios primados: si la empresa ofrece productos de calidad superior al resto de la competencia o presta servicios complementarios podr fijar precios ms altos (ejemplo, mercedes Benz, Sony). 3) Precios descontados: es una estrategia de precios bajos que puede suponer un producto de inferior calidad o una menor prestacin de servicios complementarios, pero no necesariamente tiene que ser la anterior, ya que la empresa puede tener algn tipo de ventaja competitiva que le permita fijar precios ms bajos a los de la competencia.

4) Venta a prdidas: consiste en vender por debajo del coste para eliminar competidores, y luego, cuando se consiga el control del mercado, volver a subir el precio. Es una prctica prohibida por la ley de defensa del consumidor. C) ESTRATEGIAS DE PRECIOS PSICOLOGICOS Este tipo de estrategias de fundamenta en el modo en que el mercado percibe la cuanta de los precios y en la asociacin que el consumidor hace de las mismas **FALTA** Son estrategias de este tipo: 1) El precio habitual: el precio de un producto de consumo frecuente que suponga un desembolso reducido se convierte en el precio acostumbrado. En muchos casos, ante la necesidad de un aumento de precios se opta por disminuir la cantidad o tamao, no modificando el precio. 2) El precio de prestigio: un precio alto se asocia, por lo general, a un producto o servicio de calidad. La empresa que quiere prestigiar sus productos deber fijar precios altos. Esta estrategia ser efectiva siempre y cuando el consumidor perciba de alguna forma la superioridad de tales productos. 3) El precio redondeado o precio impar: el precio redondeado por arriba o precio par (200) da la impresin de que se trata de un producto de mayor calidad que el precio impar (199 o 195), que se asocia a un producto de menor calidad, y que se puede ser apropiado para productos inferiores o en acciones de promocin de ventas (ofertas, rebajas). Una empresa si quiere mantener su imagen y prestigio no debe aplicar tales precios a sus productos. D) ESTRATEGIAS PARA LINEAS DE PRODUCTOS Al disear la estrategia de precios para cada lnea de productos debe considerarse el beneficio global de la misma y no slo de cada uno de los productos que la integran. Asimismo, ha de tenerse en cuenta la relacin existente entre las demandas de los distintos productos. 1) Lder en prdidas: el precio fijado para un producto afecta no slo a la demanda del mismo, sino tambin a la de otros de la lnea. Existen interdependencia entre las demandas de los productos, elasticidades cruzadas importantes, lo que supone tener uno o dos productos de la lnea con precios bajos (no proporcionan beneficios e incluso pueden proporcionar prdidas) siempre que esos productos sirvan de locomotora para empujar la venta de otros productos que tienen un precio superior y son ms rentables

2) El precio paquete: precio de produccin de una lnea que son complementarios, que resulta menor a la suma de los precios parciales de los componentes (cadena de alta fidelidad, abono al futbol, pensin completa). La finalidad es estimular un mayor consumo de productos complementarios que no se producira de no existir bonificacin en los precios.

3) El precio de productos cautivos: caso en que los productos complementarios son absolutamente necesarios para utilizar el producto principal. La estrategia usual es fijar un precio bajo al producto principal para estimular la compra y asegurar as la demanda de los productos complementarios. (Impresoras baratos, y la tinta cara). 4) El precio nico: establecerlo para toda la lnea de productos. (Productos de limpieza). E) ESTRATEGIAS DE PRECIOS PARA PRODUCTOS NUEVOS Cuando el producto se halla en las primeras fases de su ciclo de vida es posible aplicar estrategias a sus precios. 1) Estrategia de la descremacin o desnatado. Fijacin de un precio alto al principio para atraer a la crema del mercado, e ir bajando el precio posteriormente para captar otros segmentos de mercados ms sensibles al precio. 2) Estrategia de penetracin: supone fijar precios bajos desde un principio para conseguir as lo ms rpidamente posible la mayor penetracin del mercado.

TEMA 8: DECISIONES COMERCIALES II 8.1. DECISIONES DE DISTRIBUCION COMERCIAL 8.1.1. CONCEPTO DE DISTRIBUCION COMERCIAL Y DEL CANAL DE DISTRIBUCION. La distribucin como variable de marketing tiene como objetivo trasladar el producto desde el origen de su puesta a punto hasta el consumidor final. Una vez que el producto ha finalizado su etapa de produccin, es necesario ponerlo en disposicin del comprador, y es la variable distribucin comercial la que desarrolla esa funcin.El producto no solo debe tener una relacin calidad-precio conveniente y darse a conocer mediante una adecuada comunicacin, sino que adems debe ser accesible por el consumidor, y por tanto, estar en el lugar apropiado para su venta. La diferencia que se produce entre el precio de venta en el establecimiento comercial viene a retribuir las funciones desarrolladas por los distintos miembros que intervienen en la distribucin del producto, cubriendo su coste y generando un beneficio para las distintas etapas en las que se desarrolla el recorrido productor-consumidor. Las funciones bsicas que originan la existencia de la distribucin comercial como variable de marketing son: Trasladar el producto desde un punto de origen hasta el punto final. Informar: cada miembro del canal informa al miembro siguiente. Dar servicios adicionales (garanta, puesta a punto del producto, devolucin) Almacenar, transportar y entregar los productos.7 Concentrar los distintos productos y creando un surtido para el cliente. Minimizar el nmero de transacciones. Financiar el proceso (cada miembro del canal puede proporcionar crdito a otro miembro).

El canal de distribucin representa el camino que el fabricante sigue para hacer llegar su producto al consumidor final generando un nexo entre amos. Para alcanzar este propsito, el producto puede atravesar mltiples etapas o ninguna dependiendo del nmero de intermediarios (por ejemplo mayorista o minorista) que existan. Todas las etapas configuran lo que se denomina el canal de distribucin y cada una de ellas es un intermediario del canal, formando parte todos ellos, del sector de distribucin comercial. 8.1.2. LAS DECISIONES EN EL CANAL DE DISTRIBUCIN Las decisiones relacionadas al canal de distribucin a utilizar, son de las ms crticas ante las que puede presentar la direccin comercial, ya que los canales significan compromisos a largo plazo con otras empresas.

A) La estructura vertical del canal de distribucin. En funcin de las etapas o el nmero de intermediarios que el fabricante seleccione existen bsicamente cuatro tipos de canal: Canal-ultra-corto: no existe intermediario alguna. Es la venta directa, como por ejemplo, la venta por catalogo, por ordenador, televisin o telfono. Canal corto: posee un intermediario Canal largo: introduce dos intermediarios. Canal muy largo: posee adems de mayoristas y minoristas, agentes de venta, centrales de compra, etc.

B) La estructura horizontal del canal de distribucin. Adems de la decisin relativa al nmero de intermediarios entre el fabricante y el consumidor que disea la estructura vertical del canal, es necesario determinar el nmero de detallistas que van a poder ofrecer el producto en la ltima etapa del canal y que configuran la estructura horizontal. De esta forma se puede hablar de una poltica de distribucin. Intensiva: permite la inclusin del mximo nmero de puntos de venta, alcanzando la mxima cobertura del mercado. El fabricante consigue llegar al consumidor a travs de mltiples establecimientos comerciales. Selectiva: el fabricante restringe el nmero de puntos de distribucin. Es un tipo de distribucin entre la intensiva y la exclusiva. Exclusiva: contempla el mnimo nmero de establecimientos comerciales. Normalmente va acompaado de un acuerdo entre detallista y fabricante mediante el cual el primero se compromete a no ofrecer en el punto de venta lneas de productos de otras marcas similares a los distribuidores en exclusiva, mientras que el segundo le garantiza como nico intermediario en una zona geogrfica delimitada.

8.1.3. LOS INTERMEDIARIOS DEL CANAL DE DISTRIBUCION. Como intermediarios en el canal de distribucin podemos ver dos tipos:

Los mayoristas: la venta al por mayor incluye actividades tendentes a adquirir bienes con el fin de revenderlos o utilizarlos en sus negocios. Los minoristas: la venta al por menor incluye actividades tendentes a adquirir bienes con el objeto de destinarlos a la venta de consumidores finales. Representan el ultimo eslabn del canal de distribucin, y en los ltimos aos ha experimentado un gran evolucin (Toys-us)

La franquicia: La franquicia es la forma de asociacin con mayor auge en Espaa, Europa y el Resto del Mundo. En la franquicia se establece un vnculo contractual, un sistema de colaboracin econmica continuada, mediante el cual una de las dos partes jurdicamente independientes: el franquiciador (un fabricante, un mayorista o una empresa de servicios, titular de la marca y poseedor de unos bienes originales) cede su saber hacer o know -how (la forma de utilizar un conjunto de tcnicas uniformes y experimentadas, de rentabilidad probada) sobre un determinado tipo de empresas, junto con los derechos a comercializar y explotar dichos productos o servicios, a la otra parte: el franquiciado. A cambio este debe aportar algunos de los siguientes elementos: Una tasa inicial (canon de entrada) Un porcentaje sobre ventas realizadas brutas Una parte del beneficio obtenido en la explotacin del negocio. Una cuanta constante aceptada.

Ejemplo: Mc donall, Telepizza Los contratos de franquicia no son todos iguales. 8.2. DECISIONES DE COMUNICACIN COMERCIAL 8.2.1. CONCEPTO Y OBJETIVOS DE LA COMUNICACIN COMERCIAL Como instrumento del marketing la comunicacin comercial o promocin tiene como objetivo comunicar la existencia del producto, dar a conocer sus caractersticas, las ventajas y necesidades que el producto satisface. La comunicacin comercial o promocin tiene 3 fines bsicos: Informar, persuadir y recordar. El mix de comunicacin o los instrumentos de comunicacin son la venta personal, la publicidad, la promocin de ventas y las relaciones publicas. 8.2.2. EL PROCESO DE COMUNICACIN: El modelo de comunicacin debe responder a las siguientes cuestiones: quien dice, que, en que canal, a quien, con qu efecto 1. emisor: (quien dice). Es el que inicia el proceso, tiene informacin que transmitir (existencia del producto, ventajas) 2. Mensaje: (que se dice). Es la idea que el vendedor quiere transmitir sobre el producto a la empresa. El mensaje puede ser directo (expresado de forma clara y precisa) o indirecto (sugiriendo lo que se quiere decir).

3. Cdigo: la codificacin de un mensaje consiste en trasmitir la idea a travs de smbolos, palabras, imgenes, dibujos, colores. Sonidos, gestos, etc, que evidencien lo que se quiere comunicar. 4, Medio: ( que canal). Canal utilizado para hacer llegar el mensaje al destinatario. 5. Receptor: ( a quien ): aquel a quien va dirigido el mensaje, el comprador o consumidor. 6. Descodificacin: el mensaje recibido es interpretado por el receptor. Existe el riesgo de que sea interpretado de forma diferente a como fue concebido por parte del emisor. 7. Ruido: interferencias o perturbaciones que se producen en la transmisin del mensaje. El emisor debe definir bien qu audiencia quiere alcanzar y qu respuestas desea obtener para lo cual debe codificar el mensaje conociendo la forma en que lo va a descodificar el receptor y transmitirlo a travs del canal que este escucha o ve. 8. Retroalimentacin: (con qu efecto). El emisor debe contar con canales de retroalimentacin para conocer la respuesta al mensaje. El fin ltimo de la comunicacin es obtener una respuesta favorable por parte del receptor hacia el producto o hacia la empresa que le lleva a comprar. Existen distintos modelos que describen el modelo en que acta la comunicacin sobre el consumidor. El ms sencillo es el modelo AIDA que supone que la influencia de la promocin se desarrolla de modo jerrquico a lo largo de 4 etapas: Atencin -> inters -> deseo -> accin 8.2.3. INSTRUMENTOS DE COMUNICACIN 1. venta personal: Es un instrumento de comunicacin personal con uno o varios clientes con el fin de conseguir la compra. Mediante la venta personal se transmite de forma simultnea e inmediata una respuesta del destinatario de la informacin. La finalidad es argumentar y convencer al comprador potencial de los beneficios que le reportara la compra del producto. Las fuerzas de ventas est integrada por el conjunto de vendedores de plantilla o externos de una empresa (ejecutivos comerciales, promotores de ventas, visitadores, representantes, vendedores). La venta directa exige un especial adiestramiento del vendedor y de contacto directo. Como ventajas a destacar estn: Su flexibilidad La posibilidad de interactuacin El conocimiento inmediato de la respuesta al vendedor al estimulo recibido.

El vendedor debe realizar una tarea de seguimiento del cliente, del pedido y de las actividades de post- venta que generan la confianza y la satisfaccin por parte del cliente de la compra realizado. 2. Publicidad: Es toda transmisin de informacin impersonal y remunerada efectuada a travs de los medios de comunicacin de masas, mediante anuncios o inserciones pagadas por el vendedor y cuyo mensaje es controlada por el anunciante. Las caractersticas de la publicidad son: Su carcter impersonal: se dirige de forma indiscriminado a todo el mercado, lo que puede prestarle eficacia. La transmisin de informacin se canaliza a travs de medios de comunicacin de masas. Se identifica el transmisor de la informacin. Las inserciones de los medios son pagados por el enunciante. El enunciante controla el contenido y la forma de emitir el mensaje. El objetivo final de la publicidad es conseguir ventas, pero solo es una variable ms que contribuye el incremento de las ventas. Adems la publicidad persigue dar a conocer una marca, comunicar sus caractersticas, crear o fortalecer la imagen y el posicionamiento del producto, cambiar o reforzar actitudes, generar comportamientos, etc. El mensaje publicitario incluye el conjunto de textos, imgenes, sonidos y smbolos que transmiten la idea. Su finalidad es captar la atencin del receptor, comunicar efectivamente esa idea y lograr que se le recuerde asociada a una marca. Existen mensajes: Informativos, persuasivos, de recuerdo o de esfuerzo.

La ejecucin del mensaje incluye la toma de decisiones acerca del estilo, tomo y formato publicitario. La difusin publicitaria comprende la eleccin de los medios (diarios, TV, radio, etc) y la planificacin de soportes publicitarios ( El pas, Antena 3, COPE, etc) ms adecuados para hacer llegar el mensaje al publico objetivo al menor coste posible. Los medios publicitarios son el tipo de canal de comunicacin de masas que se emplea, mientras que el soporte publicitario es el vehculo especfico. El presupuesto publicitario de una empresa puede ser: Arbitrario: establece una cantidad de dinero basndose en la experiencia. Un porcentaje sobre ventas Segn los competidores Lo que se pueda (PYMES).

Segn presupuesto del ao anterior En funcin de objetivos y tareas.

En este ltimo caso se considera primero el objetivo de la campaa y de determina despus el presupuesto. La seleccin de la agencia publicitaria: la mayor parte de las empresas acuden a servicios externos de agencias publicitarias para que les creen las campaas y seleccionan y contratan los medios. La empresa le suministra el briefing o documento base de trabajo en el que el anunciante informar sobre el producto, el precio, el pblico objetivo, etc. En definitiva, se trata de un anlisis del producto, sus puntos fuertes y dbiles, anlisis de las variables de marketing mix anlisis de la competencia, perfil del consumidor. 3. PROMMOCION DE VENTAS: Es aquel conjunto de actividades que medirn la utilizacin de incentivos materiales o econmicos que tratan de estimular la demanda a corto plazo. Son incentivos a corto plazo dirigidos a compradores, vendedores, distribuidores para estimular la compra. La promocin de ventas es una forma de comunicacin impersonal (utiliza los medios de comunicacin impersonales) remunerado, en la cual se identifica al transmisor de la informacin y el anunciante tiene control sobre el contenido y la forma de emitir el mensaje. Es un instrumento de comunicacin en alza y los factores que han contribuido a ello son: Necesidad de llevar a cabo acciones a corto plazo. Escasa diferencias de marcas Facilidad de medicin de los resultados de la promocin de ventas. La utilizacin de la publicidad y de la promocin de ventas debe ser complementaria. Sin embargo, el empleo de la promocin de ventas ser ms intenso cuando: Existe poca posibilidad de marca Existe poca diferencia competitiva Las compras de realizan sin mucha informacin Las ventas poseen una acusada estacionalidad Los competidores lo hacen

Los objetivos de la promocin de ventas son: 1. con respecto a los consumidores, hacerles probar el producto, hacerles comprar de nuevo, desarrollar fidelidad a la marca (tarjetas de fidelidad que recompensan a clientes fieles).

2. Con respecto a los distribuidores: incitarles a hacer el primer pedido, inducirles a ser fieles, fomentar la compra de toda la gama de productos. 3. Con respecto a la fuerza de venta: incitarles a encontrar nuevos clientes, mejorar los argumentos de venta, incitar a conseguir mayores pedidos por tienda o por clientes. Las tcnicas de promocin de venta son numerosas y pueden emplearse de forma combinada, como por ejemplo, demostraciones y pruebas gratuitas, juegos y concursos, sorteos y regalos, cupones y vales de descuento, facilidad de pago El merchandising es el conjunto de actividades llevadas a cabo para estimular la compra del producto en el punto de venta. Incluye las presentaciones del producto, la disposicin de estanteras y el diseo y determinacin del contenido del material publicitario en el punto de venta. 4. Relaciones pblicas. Consiste en un conjunto de actividades que incluyen las relaciones con la prensa y el cuidado de la imagen de la empresa. son llevados a cabo por las empresas o instituciones para conseguir la difusin de informacin favorable a travs de los medios de comunicacin, as como para mejorar su propia imagen y lo de los productos y servicios que ofrecen, tanto a los distintos pblicos a los que se dirige como ante la sociedad en general. Las relaciones pblicas suele involucrar al ms alto nivel de la organizacin. Las relaciones pblicas con los medios de comunicacin dan lugar a noticias, comunicados, reportajes, etc., que, a diferencia de la publicidad no son controlados por el vendedor, sino por el medio que suscribe la noticia. Tampoco es el vendedor el que remunera directamente la informacin. Las herramientas que utiliza son las publicaciones, exposiciones, noticias de prensa, conferencias, becas, ayudas benficas, premios culturales

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