You are on page 1of 16

ANAIS

O GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES NA INTEGRAO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: UM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA ELETRO-MECNICA

Espao reservado para a comisso organizadora (no escreva nada nesta rea)

Resumo O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos representa uma importante evoluo nas prticas de relacionamento entre clientes e fornecedores participantes de um mesmo canal de distribuio. Este trabalho apresenta um estudo de caso em uma empresa da rea eltricomecnica, com o objetivo de analisar como a poltica de relacionamento com fornecedores vm sendo incorporada em seu planejamento estratgico. Constatou-se que a poltica com fornecedores favoreceram ganhos em diversas reas, mas o sucesso para se atingir maior competitividade tambm depende dos processos internos da empresa e, principalmente, da disciplina, do treinamento das pessoas envolvidas e do alinhamento cultural das empresas. Palavras Chave: Cadeia de Suprimentos, SCM, Gerenciamento do Relacionamento com Fornecedores, Logstica, Produo Enxuta
1.

Introduo

A Gesto da Cadeia de Suprimentos, ou Supply Chain Management (SCM), representa a fronteira para as empresas interessadas em obter vantagens competitivas. Consiste em uma rede de organizaes ligadas por meio de diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e servios colocados nas mos do consumidor final (Christopher, 2002). Segundo a perspectiva de Ballou (2006), materiais e informaes fluem tanto para baixo quanto para cima na cadeia de suprimentos. O SCM integra as atividades logsticas de transportes, distribuio, armazenagem, produo e suprimentos com o objetivo de conquistar uma vantagem competitiva sustentvel. O SCM engloba o planejamento e a administrao de todas as atividades envolvidas desde o fornecimento da matria-prima, converso, e todas as atividades de gerenciamento e administrao logsticas. Ela tambm inclui a coordenao e colaborao entre os parceiros da cadeia, que podem ser fornecedores, intermedirios, terceirizados e clientes. Em essncia, SCM integra o gerenciamento do fornecimento com a administrao da demanda dentro e atravs das companhias (Council of Supply Chain Management Professionals, 2009). Esta integrao na cadeia de suprimentos, ou Supply Chain (SC), pode se concretizar por meio de um canal de informaes, que conecte todos os participantes amparados nos recursos da Tecnologia da Informao, e pelo fluxo de trocas, sustentado pelas relaes das organizaes que compem a SC.
1/16

ANAIS
Segundo Lambert (2008), estas relaes envolvem oito processos do SCM que integrados a processos de clientes e fornecedores aperfeioam o desempenho da rede de suprimentos e promovem a integrao de processos entre empresas: Gesto de relacionamento com clientes - responsvel por estabelecer o formato ideal de relacionamento com cada tipo de cliente; Gesto de servio ao cliente - responsvel pelo cumprimento daquilo firmado no contrato de prestao de servios e pelo fornecimento de informaes consistentes, efetivas em termos de custos e alinhadas com a estratgia do negcio; Gesto de demanda responsvel por conciliar os requisitos do mercado com os recursos da cadeia de suprimento, promovendo o sincronismo entre o suprimento e a demanda; Atendimento do pedido responsvel por implementar uma rede logstica capaz de cumprir os prazos de entregas acertados com cada cliente no contrato de prestao de servio ao menor custo possvel; Gesto do fluxo de manufatura responsvel por planejar e implementar processos de produo que estejam alinhados com a estratgia de negcios, com a estratgia da SC e os requisitos dos clientes incorporando a Demanda dos Fornecedores e Pesquisa & Desenvolvimento; Gesto de relacionamentos com fornecedores responsvel por estabelecer os programas de parcerias e a definio das bases do contrato de prestao de servios; Desenvolvimento de produtos e comercializao - responsvel por incluir a opinio de fornecedores e clientes no desenvolvimento de novos produtos; Gesto de retornos responsvel pelas atividades de logstica reversa, controle de entrada e preveno de devolues. De fato, para serem eficazes num ambiente competitivo, as firmas devem integrar-se no s internamente, mas tambm externamente, incluindo os fornecedores e clientes, personificando conjuntamente o conceito de SCM (BOWERSOX & CLOSS, 2001). Aqui se apresenta uma pesquisa exploratria e qualitativa, adotando-se o mtodo do estudo de caso em uma empresa lder no mercado internacional de produtos da rea eltrico-mecnico. O objetivo geral do trabalho analisar como a Gesto de Relacionamentos com Fornecedores est sendo incorporada ao planejamento estratgico da empresa, aprimorando assim a integrao da SC. O trabalho apresenta, ainda, a evoluo do relacionamento com fornecedores, desde sua importncia para a implantao da mentalidade enxuta (Lean) at se atingir o estgio do SCM. O artigo est estruturado da seguinte maneira: apresenta-se na seo 2 o referencial terico que busca caracterizar a cultura organizacional das empresas na cadeia de suprimentos e a evoluo estratgica do relacionamento entre clientes e fornecedores; na seo 3 est um estudo de caso conduzido numa empresa do setor eltrico-mecnico, buscando confrontar as prticas desta empresa com os conceitos apresentados anteriormente; finalmente, as consideraes finais so apresentadas, seguidas das referncias utilizadas. 2. Referencial Terico

2.1 A Cultura Organizacional das Empresas na Cadeia de Suprimentos As empresas apresentam diferentes culturas organizacionais e diferentes maneiras de gerir seus negcios. Ao se integrarem no significa que houve uma incorporao cultural entre as organizaes. Quando as empresas se sincronizam ou se integram sem que ocorra a
2/16

ANAIS
incorporao cultural, elas mantm sua prpria cultura, estrutura e estratgias. Mas medida que o nvel de confiana e comprometimento entre as empresas aumenta, comum o processo de incorporao da cultura da empresa cliente pelo fornecedor e trocas de culturas entre eles, em que se obtm uma melhor filosofia ou cultura de gerenciamento. Uma das culturas de relevncia na organizao e no SCM o pensamento enxuto, que passou a ser utilizado no mtodo de produo Just in Time (JIT) e adotado pelos fabricantes automotivos japoneses. Neste cenrio, a Toyota Motor Company, por meio de sua liderana em termos de produtividade e qualidade, tornou-se a principal produtora de automveis em relao s produtoras ocidentais, e difundiu o JIT para os demais pases do mundo. Por ter rompido com os paradigmas, at ento usuais de gerenciamento da produo, o sistema de produo da Toyota passou a ser estudado, tornando-se uma referncia mundial para as empresas de manufatura (Silva et. al., 2007). Segundo Womack e Jones (2004), no pensamento enxuto, as organizaes buscam uma forma de especificar valor, realizar atividades sem interrupo e de forma eficaz, com cada vez menos esforo humano, menos equipamento, menos tempo e menos espao fsico despendidos. Ao abordar os princpios da produo enxuta, Womack (2004) esclarece que necessrio s empresas ter a capacidade de pensar e agir globalmente. As empresas ocidentais utilizavam muitas tcnicas inadequadas ao tentar implementar partes isoladas de um sistema enxuto, sem entender o todo. O processo do pensamento enxuto precisava ir alm das tcnicas especficas e reflexes filosficas (como as descritas por Ohno, 1997) com o objetivo de reunir os mtodos em um sistema completo, que at ento havia ficado implcito. Como resultado final, o pensamento enxuto, segundo Ohno (1997) pode ser resumido em 5 princpios: determinar precisamente o valor por produto especfico, identificar a cadeia de valor, fazer o valor fluir sem interrupes, deixar que o cliente estabelea (puxe) o valor do produto e buscar a perfeio. Ou seja, o pensamento enxuto busca a perfeio por meio da eliminao do desperdcio, aumentando o valor do ponto de vista do cliente e melhorando a qualidade em todos os processos de negcios. Segundo Womack e Jones (2004), a incapacidade das empresas continuarem gerando resultados a partir de produtos obtidos usando-se uma lgica aplicada para produo em massa deu origem a resultados no desejados, tais como: tempos de desenvolvimento e lanamento de produtos muito longos, cadeia logstica ineficiente, tempos de fabricao excessivamente longos e perda de foco no custo, grande capacidade ociosa das empresas, requisitos dos clientes nem sempre plenamente conhecidos e atendidos, estratgias adotadas nem sempre centradas em reduo de custos e aumento de taxas de retorno de investimento. O relacionamento entre compradores e fornecedores, na filosofia enxuta, aborda uma perspectiva de longo prazo, em que os relacionamentos so gerenciados para evitar desperdcios e adicionar valor. Uma das principais caractersticas a utilizao de um ou dois fornecedores interdependentes, a exemplo do modelo adotado pela indstria japonesa (Womack e Jones, 2004). Esta tendncia se acentua medida que se busca um mtodo de trabalho nos moldes da filosofia Just in Time. As conquistas do sistema japons so atribudas s diferenas culturais, por estarem inseridos em sua cultura organizacional o respeito ao ser humano e a valorizao do trabalho, que se estendem a funcionrios e fornecedores. Por esta razo, quando se trata do tema relacionamento com fornecedores deve-se dedicar uma importncia especial s prticas japonesas.

3/16

ANAIS
Os ocidentais no possuem esta concepo nata, tornando-se necessria entender a fundo a lgica das parcerias japonesas, pois eles so capazes de relacionar-se verdadeiramente com seus fornecedores e funcionrios. A maioria dos ocidentais concorda com estes conceitos, mas a diferena a extenso praticada pelos japoneses (DAVIS, 2001). Desta maneira, assim como a filosofia enxuta, a cultura organizacional presente na empresa cliente deve ser incorporada empresa fornecedora, devendo ocorrer entre elas o alinhamento cultural. Portanto, as empresas participantes da cadeia devem ter a mesma mentalidade, possuindo as mesmas metas e a mesma conduta de gesto (Pereira e Silva, 2009). 2.2 A Evoluo Estratgica do Relacionamento entre Clientes e Fornecedores A relao cliente-fornecedor est em rpida e crescente evoluo. Os desenvolvimentos estratgicos em curso nas indstrias esto repercutindo na relao cliente-fornecedor, em que o pensamento enxuto, a filosofia JIT e o SCM esto modificando o modo de operar no setor de suprimentos. Para compreender a evoluo do relacionamento cliente-fornecedor considera-se, aqui, a evoluo das estratgias em andamento na indstria e as implicaes na organizao dos suprimentos. Primeiramente abordam-se quatro referncias, definidas por Merli (1994), correspondentes a momentos importantes da histria industrial, coincidentes com os seguintes tipos de empresa, e a seguir desenvolvidos: A empresa funcional taylorista ocidental dos anos 50 a 60; A empresa orientada para o mercado, de origem americana, dos anos 60 a 70; A empresa japonesa dos anos 70 a 80; A empresa de classe mundial dos anos 80 e 90. 2.2.1 A empresa funcional taylorista ocidental dos anos 50 a 60 A estratgia da indstria taylorista voltada para as operaes e os princpios organizacionais do tipo mecanicista ou burocrtico. A indstria funciona dentro de um esquema de forte departamentalizao, ou seja, com fortes fronteiras entre as atividades dos vrios departamentos, os quais buscam objetivos individuais, ainda que derivados dos objetivos globais da empresa, mas sem que se assegure uma adaptao dinmica dos objetivos individuais variao dos objetivos globais. O sistema de departamentalizao apresenta para os tempos de hoje uma inrcia muito forte e no aceitvel, traduzida em caractersticas tais como estoques altos, tempo de processamento alto e prazos de entrega no confiveis (Vollmann, 2006). A lgica do relacionamento entre cliente e fornecedor neste tipo de indstria possui as seguintes caractersticas: - Comprar ao preo mais baixo possvel e utilizar uma poltica de preos baseada na fora contratual. Esta estratgia resulta da prioridade operacional desta empresa, que a de perseguir a contnua reduo de custos; princpio fundamental que cada fornecedor deve ser explorado ao mximo; - prefervel ter fornecedores subordinados e controlveis, estabelecendo uma relao do tipo paternalista; - As informaes dadas ao fornecedor devem ser limitadas ao prazo de entrega e aos dados tcnicos (especificaes) referentes s caractersticas do produto/servio a ser fornecido. As informaes relativas s funes do produto so secundrias e opcionais;

4/16

ANAIS
- No estabelecer nenhum vnculo com o fornecedor quanto a garantia de volumes, preos e continuidade de fornecimento. Isto poderia diminuir sensivelmente o poder de compra e em conseqncia a presso para reduzir os preos; - Compra de lotes individuais, abrindo concorrncias a cada compra e estimulando um nmero cada vez maior de fornecedores. 2.2.2 A empresa orientada para o mercado, de origem americana dos anos 60 a 70 A estratgia desta indstria realizada por meio de uma contnua anlise das oportunidades de negcio oferecidas pelo mercado. Iniciou-se neste perodo (anos 60 70) o desenvolvimento de um sistema de planejamento para alm das fronteiras demarcadas pela departamentalizao, simbolizado pela sigla MRP (Material Requirements Planning). O MRP se baseia na lista de materiais, ciclos de produo de cada item, programao mestre, nveis de inventrios e no conceito de lote econmico para executar o planejamento das necessidades de materiais (Azzolini Jr., 2001). Na empresa mercadolgica, os critrios que norteiam o relacionamento com os fornecedores podem ser caracterizados por: - Ter um grande nmero de fornecedores alternativos; - Estimular a concorrncia para adquirir dos fornecedores materiais com preos mais baixos; - No oferecer garantia de fornecimentos posteriores; - Manter relaes de curta durao, onde certa rotatividade e reciclagem so consideradas saudveis; - Oferecer informaes mnimas aos fornecedores, que se resumem em especificaes tcnicas, onde as funes do produto so secundrias. A adeso a estas especificaes decidida unilateralmente pelo cliente. No se considera a tecnologia que o fornecedor poder utilizar no seu trabalho. 2.2.3 A empresa japonesa dos anos 70 a 80 Este tipo de empresa comprometido com a melhoria do processo. A estratgia voltada para a melhoria contnua da tecnologia e a capacidade dos processos, tendo em vista a satisfao do cliente. A qualidade considerada prioritria para se chegar a este objetivo. Esta abordagem deu origem organizao do JIT. Neste perodo houve uma reformulao da estrutura funcional do Planejamento e Controle da Produo, medida que a tecnologia da computao avanava como o meio auxiliar gesto de produo. O conceito de planejamento amplo foi aparecendo, passando do MRP I para o MRP II e posteriormente nos anos 90 para o ERP (Enterprise Resources Planning), o que configura a era dos sistemas gerenciais integrados (Azzolini Jr., 2001). As caractersticas da relao cliente-fornecedor na indstria japonesa so descritas a seguir: - Descentralizar o mximo volume possvel de produo de partes/itens ou mesmo a inteira responsabilidade do projeto e da produo; - Criar uma forte relao com um nmero limitado de fornecedores; - Pesquisa da economia de compra em longo prazo. O ponto de vista no o de avaliar algumas ofertas alternativas para cada novo componente, mas sim o de escolher o fornecedor com quem investir no estudo e na produo de um novo componente. A avaliao feita sobre os custos totais; - Comakership operacional. Corresponde a parceria da empresa com seu fornecedor a nvel operacional. A filosofia que rege os relacionamentos operacionais no modelo Comakership derivada da lgica das abordagens Qualidade Total e JIT. O fornecedor
5/16

ANAIS
praticamente um setor da empresa. H uma forte integrao dos sistemas administrativos e operacionais; - As relaes so em longo prazo; - Os fornecimentos so efetuados, segundo a filosofia JIT e a produo puxada e sincronizada com as necessidades do cliente. 2.2.4 A empresa de classe mundial dos anos 80 e 90 As empresas so do tipo mundial, pois no faz mais sentido falar em reas geogrficas, mesmo porque as maiores empresas esto presentes no mundo inteiro. As empresas de classe mundial representam a sntese das duas culturas industriais, a ocidental (orientada para o mercado) e a japonesa (orientada para as operaes), sendo a soma do que cada uma tem de melhor. A estratgia desta indstria a busca da satisfao do cliente, e no a sua explorao a curto prazo, para garantir um faturamento slido e bons resultados a mdio-longo prazos. Neste perodo verifica-se o avano das tecnologias de informao e a grande concorrncia causada pela globalizao. H uma necessidade das empresas terem informaes rpidas e precisas para a tomada de decises em tempo hbil e melhor eficincia no atendimento a seus clientes. Dentre a lgica do relacionamento com os fornecedores se destacam: - Relacionamento em longo prazo, parceria no negcio e poucos fornecedores de confiana; - Empresas integradas operacionalmente e nas aes de desenvolvimento e industrializao dos componentes e tecnologias; - Rede de informao comum, utilizada para procedimentos operacionais (entregas, faturamento), seja para funes administrativas (programao, administrao de mudanas, etc.). Dentre a evoluo estratgia do relacionamento entre clientes e fornecedores, encontra-se o modelo de SCM. Este modelo agrega as estratgias da filosofia enxuta e do JIT, ressaltando a necessidade da integrao entre todos os membros envolvidos numa cadeia de suprimentos e o aprimoramento da relao cliente-fornecedor. 2.2.5 Logstica e SCM Desde meados das dcadas de 1980 e 1990, muito se tem falado e escrito sobre um tema que tambm caracteriza uma grande evoluo para o mundo dos negcios, se apresentando como um novo modelo competitivo e gerencial s empresas, o SCM. A SCM, a partir da dcada de 1980 revolucionou as estratgias e a maneira de pensar de muitos gestores envolvidos na administrao de suprimentos e relacionamento com fornecedores e clientes, porm o tema ainda motivo de grandes conflitos dentro das empresas, que comeam a adot-lo efetivamente na prtica (Fernandes, 2008). Para Fleury et al. (2000), o SCM a vertente mais rica do pensamento logstico e est relacionado ao esforo de coordenao dos canais de distribuio por meio da integrao de processos de negcios que interligam seus diversos participantes. De acordo com Robeson e Copacino (1994), o SCM foi originalmente discutido num contexto logstico de gerenciamento de inventrio atravs de toda a cadeia. A idia era lidar com o inventrio da maneira mais eficiente possvel, fazendo com que os estoques dos vrios membros pertencentes cadeia no fossem redundantes entre si, diminuindo o custo total ao longo da cadeia. A aplicao do SCM foi ampliada para um contexto de gerenciamento global do sistema de suprimento, abordando funes como compras, produo, distribuio e marketing. Seu princpio bsico constitui em integrar as informaes entre fornecedores,
6/16

ANAIS
indstria, distribuidores, varejistas, atacadistas e consumidores finais, de forma a ordenar, racionalizar e otimizar a produo e o escoamento dos produtos. Dentre as principais prticas e iniciativas utilizadas na gesto colaborativa da SC, segundo Pires (2004) e Wanke (2004), destacam-se: - Desenvolvimento de fornecedores - pode variar de uma avaliao informal das operaes de produo at a criao de um programa de investimentos conjunto em treinamento, melhorias de produto e processos, entre outros; - Outsourcing (terceirizao) - prtica em que parte dos produtos e servios utilizados em uma empresa providenciada por outra empresa externa de forma colaborativa e independente. A empresa fornecedora desenvolve e continuamente melhora a competncia e a infra-estrutura para atender o cliente e este continua mantendo uma estreita e colaborativa integrao com o fornecedor; - In plant representatives (Residentes) - caracteriza-se pela presena de representantes de determinadas empresas trabalhando em tempo integral em seus fornecedores, criando uma comunicao dinmica e mais confivel entre as empresas envolvidas; - Early Supplier Involvement (ESI, Envolvimento dos Fornecedores desde a Fase Inicial do projeto do produto) - o fornecedor traz sua competncia e conhecimentos para a criao de um produto de forma mais rpida, ao menor custo e maior qualidade; - Milk Run (Coleta Programada de Peas) - a lgica ter um sistema de abastecimento com roteiros e horrios predefinidos para as coletas de materiais junto aos fornecedores. O objetivo principal reduzir os custos logsticos de abastecimento via economias de escala e racionalizao das rotas, bem como aumentar a confiabilidade do processo como um todo; - Vendor Managed Inventory (VMI, Estoque Gerenciado pelo Fornecedor) - o fornecedor se responsabiliza por gerenciar seu estoque no cliente, incluindo o processo de reposio; - Quick Response (QR, Resposta Rpida) - os fornecedores recebem os dados coletados nos pontos de venda no cliente e utilizam essa informao para sincronizar suas operaes de produo e seus estoques com as vendas reais. 3. Estudo de Caso 3.1 Mtodo A necessidade de se formar novos arranjos com foco na eficincia coletiva induziu as organizaes a uma inter-relao que requereu novos padres de cooperao, compartilhamento de informaes e competio entre eles (Queiroz; Pinto; Pereira, 2009). Segundo Castells (2006) as redes de relacionamento oferecem pouco espao para as aes individuais e o foco nos relacionamentos a eficincia coletiva. A SCM marcou uma evoluo dos sistemas de gerenciamento do negcio que transcende as fronteiras da empresa e passa a abordar a cadeia como um todo (Queiroz; Pinto; Pereira, 2009). Dentro deste contexto se encontra o processo de gesto de relacionamento com fornecedores, que se constitui no foco deste trabalho. A tarefa de desenvolvimento de fornecedores adquiriu uma dimenso estratgica, cujo objetivo dar orientao e suporte rea de suprimentos, mediante a avaliao e seleo de fontes potenciais de fornecimento, com o propsito de assegurar a conquista e manuteno da competitividade das empresas. Assim, pode-se entender a gesto do relacionamento com fornecedores como sendo uma estratgia alicerada no desenvolvimento de parcerias de longo prazo, em ferramentas de tecnologia de informao e nos processos internos simples e eficazes (Merli, 1994). Para se comprovar a eficincia atingida pelo gerenciamento das relaes com fornecedores, este artigo apresenta a incorporao de uma estratgia prtica adotada por uma empresa brasileira da rea eletro-mecnico, atualmente controlada por um grupo americano, lder
7/16

ANAIS
mundial na fabricao na modalidade de seus produtos. A anlise da eficincia da implementao da Gesto de Relacionamento com Fornecedores abrangeu o perodo de 1993 - quando foi criado o setor de logstica na empresa pesquisada - at 2009. Desta maneira, dentre as abordagens de pesquisa optou-se pelo estudo de caso nico que permite o aprofundamento na investigao e que, segundo Miguel (2009), o mais indicado para pesquisas que envolvem profundidade e amplitude. Este tipo de abordagem se constitui, de acordo com Miguel (2009), um estudo de natureza emprica que investiga um determinado fenmeno, geralmente contemporneo, dentro de um contexto real de vida, quando as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so claramente definidas. O objetivo esclarecer o motivo pelo qual um conjunto de decises foi tomado, como elas foram implementadas e quais os resultados alcanados. Neste caso, como o estudo de caso foi efetuado em uma empresa lder no mercado mundial do setor eletro-mecnico as concluses desta pesquisa podem ser generalizadas para outras indstrias deste setor. Alm disto, o estudo de caso permite a adio de casos posteriores, fazendo com que a validao deste trabalho possa ser ratificada no futuro. O mtodo utilizado na pesquisa para construo das observaes e concluses, representado pela Figura 1, baseou-se em: - Entrevistas com profissionais ligados rea de compras (chefe de compras), rea de fundio e usinagem (coordenador das reas) e por meio de um questionrio enviado s reas de gesto de logstica da empresa, gesto de lean manufacturing e gesto de qualidade de fornecedores envolvidos em projetos de melhorias da qualidade de fornecimentos e do desempenho logstico. Alm disto, utilizou-se dados e informaes advindas de materiais fornecidos pela empresa. - Avaliao do desafio proposto pela incorporao da estratgia e da implementao dos projetos; - Relao entre a avaliao dos projetos e os problemas encontrados; - Concluso e anlise dos resultados.

Referencial Terico Caracterizao do Objeto de Estudo Estratgias e Implementao de Projetos

Cultura Organizacional da Cadeia de Suprimentos Evoluo Estratgica do Relacionamento entre Clientes e Fornecedores Apresentao da Empresa Caractersticas do Relacionamento com Fornecedores Conseqncias em seu Sistema Produtivo Entrevistas Questionrios Materiais Fornecidos pela Empresa Impactos Problemas Sugestes

Avaliao

Resultados

8/16

ANAIS
Figura 1: Mtodo utilizado no estudo de caso (Fonte: Adaptado de Miguel, 2009)

3.1

Caracterizao do objeto de estudo

Esta parte do trabalho tem por objetivo apresentar a empresa na qual foi desenvolvido o estudo de caso, bem como a forma como ela vem desenvolvendo o tratamento com seus fornecedores e as conseqncias em seu sistema produtivo. A empresa em questo tem uma participao aproximada de 20% no mercado mundial, constituindo-se o lder na fabricao de produtos em sua rea, sendo que 70% de suas vendas esto voltadas para o mercado externo e 30% para o mercado interno, com uma capacidade produtiva de 30 milhes de produtos ao ano. O setor de logstica na empresa foi criado em meados de 1993. Estavam subordinados Diretoria de Logstica, o Departamento de Distribuio Fsica e Operacional, o Departamento de Programao, Controle e Produo de Materiais, a Diviso de Fundio, e a Diviso de Suprimentos. Por sua vez estavam subordinados Diviso de Suprimentos, o Departamento de Compras de Materiais Indiretos e Ativos, Compras de Materiais Diretos e Compras no Exterior. A Figura 2 mostra os departamentos acima descritos.

Diretoria Logstica

Departamento de distribuio fsica/operacional

Departamento de PCP

Diviso de Suprimentos

Diviso de Fundio

Compras de Materiais Indiretos/Ativos

Compras de Materiais Ativos

Compras no Exterior Figura 2 Diviso dos Departamentos da Empresa (Fonte: Diviso de suprimentos da empresa)

O Planejamento e o Controle da Produo eram feitos com base na previso de vendas e, conseqentemente, tambm eram efetuados o planejamento e o controle de materiais, envolvendo o estoque de componentes por meio de uma micro-programao, ou seja, o MRP (Material Requirements Planning Planejamento das Necessidades de Materiais), que permitia determinar a quantidade e o momento em que eram necessrios os materiais, no processo de manufatura. Com isto buscava-se cumprir os programas de entrega dos produtos com um mnimo de formao de estoques.

9/16

ANAIS
A prxima etapa era a armazenagem dos insumos nos depsitos onde se dava a movimentao dos materiais, que por sua vez eram utilizados na fabricao dos produtos. Estavam ligados neste processo a engenharia de produtos, a rea de suprimentos e ainda a engenharia industrial, custos e o departamento de garantia da qualidade dos fornecedores, como ilustra a Figura 3.

Engenharia Engenharia Sumprimentos Custos de Produtos Industrial

Garantia da

Qualidadede Fornecedores

Administrao de Materiais

Vendas

Planejamento e Controle da Produo

Planejamento de Materiais

Armazenagem e Movimentao de Materiais

Produo

Figura 3: Maxofluxograma do Departamento de Planejamento e Controle da Produo (Fonte: Diviso de suprimentos da empresa)

Atualmente, no existe uma Diretoria de Logstica, mas uma diretoria de SC, da qual a Logstica faz parte. O time de logstica no tem ao sobre a contratao logstica, mas sobre a sua operao, conforme Figura 4: almoxarifados, importao, exportao e transporte interno (inbound) e externo (outbound).
Diretoria de Supply Chain

Departamento de Logistica Almoxarifados /Importao /Exportao / Trasnporte Interno (inbound) / Transporte Externo (outbound)

Figura 4: reas de Atuao da Logstica na Empresa (Fonte: Empresa Estudada)

3.1.1 O Programa da qualidade de fornecedores Para a empresa em questo, a manuteno de sua competitividade no poderia ser efetuada de forma isolada, isto , ela dependia de uma cadeia de fornecedores e clientes, que deveriam ter como objetivo superar as expectativas do consumidor final. Sob este ponto de vista, o fornecedor era parte integrante do processo produtivo e, portanto, era fundamental a tomada de posio frente aos objetivos da empresa, que era trabalhar com base nos princpios da filosofia enxuta e beneficiar o consumidor final. As relaes com os fornecedores representavam um fator fundamental e determinante.
10/16

ANAIS
Com o intuito de estabelecer diretrizes e orientar o relacionamento entre a empresa e seus fornecedores, foi criado em 1997 o Programa da Qualidade de Fornecedores PQF, que visava estabelecer um quadro de fornecedores que atuassem como parceiros, num relacionamento estvel e duradouro, baseado em confiana mtua. Por meio do PQF efetuavam-se a avaliao, o incentivo, a orientao e o acompanhamento contnuo dos fornecedores, que se dedicassem, se empenhassem e participassem ativamente do processo de melhoria contnua, atendendo ou superando as expectativas da empresa. Desde 1997, a rea de produo realizava com a rea de suprimentos, reunies mensais. Procurava-se tambm contato mensal no mnimo com a fundio, levantando problemas ocorridos no ms anterior sistematicamente objetivando solues para os problemas no ocorrerem novamente. Uma vez a cada dois meses, havia o contato com a rea de suprimentos sendo convidados alguns dos fornecedores mais crticos (aqueles que apresentavam desvios na qualidade dos produtos e servios) daquele ms. Atualmente este programa continua em uso, tendo sido submetido a diversos aperfeioamentos, sempre no intuito de melhorar a qualidade dos insumos fornecidos, atravs de aes de preveno de falhas. Novas ferramentas para a seleo de novos fornecedores, para certificao de novos itens em desenvolvimento e para o monitoramento e avaliao do desempenho dos fornecedores foram desenvolvidos e implementados. A estrutura organizacional e de responsabilidades na empresa sofreram substanciais modificaes, incluindo a forma e freqncia de relacionamentos entre as reas. Atualmente a qualidade de fornecedores administrada por rea especfica, integrada estrutura de Logstica, e contatos com os fornecedores so realizados semanalmente atravs de agenda fixa, onde assuntos relacionados qualidade e outros so informados e debatidos. Desta forma, pode-se afirmar que houve alteraes nos procedimentos, tornando o contato entre as reas mais freqente e mais eficaz. Os fornecedores quando causadores de anomalias de qualidade so obrigados a reportar suas causas fundamentais e aes corretivas/preventivas, segundo modelo padronizado, e dependendo da situao continuam a serem convidados a comparecer empresa para apresentar formalmente o processo de ao corretiva. Na filosofia enxuta o relacionamento entre compradores e fornecedores aborda uma perspectiva de longo prazo, em que os relacionamentos so gerenciados para evitar desperdcios e adicionar valor. No SCM, que se apresenta como um novo modelo competitivo para as empresas, utilizam-se prticas e iniciativas de gesto colaborativa da cadeia de suprimentos. Dentre as prticas rotineiras na empresa em foco destacam-se: - Desenvolvimento de fornecedores: dependendo da situao, e com base em anlise crtica da necessidade, pode-se selecionar um novo fornecedor, realizando-se uma avaliao em profundidade em seu sistema da qualidade ou, alternativamente, qualquer avaliao pode ser dispensada, dependendo das certificaes apresentadas e da reputao do fornecedor no mercado; - In Plant Representatives (residentes): h trs casos de fornecedores que mantm representantes (tcnicos residentes), por solicitao da empresa; - Early Supplier Involvement (ESI): sempre que vivel, a participao de fornecedores solicitada e estimulada, havendo, em certos casos, o estabelecimento de acordos de sigilo (Non-Disclosure Agreement). Estes acordos, ou Termos de Confidencialidade correspondem a uma relao especial de confidencialidade entre as entidades jurdicas ou fsicas, visando a proteo de informaes e fixando parmetros de sua utilizao e conseqncias patrimoniais oriundas de sua quebra.

11/16

ANAIS

3.1.2 O desenvolvimento da filosofia JIT e a filosofia lean manufacturing na empresa Para manter sua competitividade e se tornar a lder o mercado mundial, adotando prticas da mais moderna forma de gerenciamento de uma empresa, ou seja, o SCM, a empresa pesquisada fez uso dos instrumentos da filosofia JIT e Lean Manufacturing para chegar ao grau de amadurecimento em que se encontra. Dentre estes instrumentos est o relacionamento com os fornecedores, que se constituiu num fator fundamental para o sucesso da produo enxuta, que envolveu os cumprimentos de prazos de entrega e da garantia de qualidade do material. Um dos resultados mais significativos da rea de compras foi a abertura para negociaes com fornecedores, obtida pela confiana e comprometimento de ambas as partes, trazendo vantagens de custo, qualidade e busca de melhorias desejadas, para ambas as partes. O projeto da implementao do programa JIT na empresa iniciou-se em agosto de 1997. Desenvolveu-se um piloto com os setores de usinagem e fundio da empresa. Estes setores foram priorizados devido ao fato de que os componentes fundidos representavam uma significativa parcela nos custos da matria-prima utilizada nos produtos fabricados, desta forma a integrao vertical (fundio), viabilizava condies de maior competitividade. A usinagem dos componentes fundidos e sinterizados, se constituam em um dos processos no qual poder-se-ia obter vantagens competitivas de custos, advindos da elevada produtividade, bem como do controle sobre os caractersticos crticos que viabilizavam o elevado nvel de qualidade (confiabilidade e desempenho) dos produtos produzidos. Constatou-se ganhos em relao a este empreendimento: - Melhoria na parte de transporte que passou a ter um melhor sincronismo; - Eliminao dos estoques com a liberao do espao fsico para aumentar a rea de produo introduzindo novas mquinas, aumentando a produtividade; - O trabalho em clulas de manufatura proporcionou um maior rendimento do que trabalhar de forma individualizada e permitiu aumentar a interao entre as pessoas, voltados para um mesmo objetivo a ser implementado; - Diminuio dos lotes; - Melhor lead-time produtivo; - Melhor nvel de qualidade do material de fornecedores utilizados na produo. Apesar dos ganhos obtidos, vrios fatores foram fundamentais para que a filosofia JIT no obtivesse xito em sua plenitude: existncia de gargalos, aumento do estoque em processo, maior freqncia de paradas na produo, disciplina, terceirizao da logstica, cultura, treinamento entre outros. O aprendizado possibilitou a reflexo e a migrao para a implementao da Filosofia Lean na empresa, em 2006. Atualmente o sistema Lean est sendo aplicado em todas as plantas da empresa. Sua aplicao na SC est em fase inicial, adotando-se as anlises de fluxo de valor para se identificar e remover os desperdcios, de forma a criar um fluxo contnuo (por meio de kanban sistema puxado) e assim viabilizar a reduo dos estoques de matrias-primas e componentes, tanto nos fornecedores como na prpria empresa. 3.1.3. Anlise de resultados A Filosofia JIT no obteve xito em sua plenitude na empresa, mas um dos fatores importantes advindos desta filosofia foi a aproximao dos fornecedores. Isto possibilitou uma anlise crtica da SC, atingindo uma evoluo significativa em termos de qualidade,
12/16

ANAIS
diminuio de estoques, aumento da expanso da produo sem ter que investir em espao, com ganhos em custo por meio de parcerias, programas e acordos comerciais de qualidade assegurada. As situaes de desabastecimento em que a matria-prima requisitada no estava disponvel vm sendo resolvidas com base na busca do aprimoramento de tcnicas de previso de demanda e a integrao com o setor de compras, alm das tcnicas discutidas anteriormente, como o Desenvolvimento de Fornecedores, In Plant Representatives (residentes) e o ESI. Pode-se afirmar que houve alteraes nos procedimentos, tornando o contato entre as reas mais freqente e mais eficaz. Atualmente a empresa conta com um parque fornecedor de 130 fornecedores ativos para materiais diretos e a estratgia manter duas fontes (dual sourcing) para as principais categorias, como ilustra a Figura 5.
Evoluo do Parque Fornecedor 140 120 100 80 60 40 20 0 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2003 2004 2009 97 95 100 85 85 86 130

Nmero de Fornecedores Figura 5 : Evoluo do Parque Fornecedor (Fonte: Empresa Estudada)

Comparando-se os anos de 1994 a 2009, verifica-se que o nmero de fornecedores aumentou 34%. De 1994 a 1998 o nmero de fornecedores esteve em torno de 97 a 86, de 1999 a 2003 ficou em torno de aproximadamente 100 e, em 2009, a empresa contava com cerca de 130 fornecedores. O objetivo da empresa garantir a sustentabilidade da cadeia de fornecedores estabelecendo contratos de mdio e longo prazo. A empresa trabalha com os 130 fornecedores regulares de matrias-primas e componentes, sendo ao pelo menos 1 fornecimento a cada 6 meses. No se identificou uma meta para diminuir o nmero de fornecedores, mas o que se observa a busca contnua de oportunidades de negcios com novos fornecedores em pases de baixo custo, haja vista a necessidade da empresa em baixar seus custos de produo e permanecer competitiva em preos. Com isto, aumenta-se o risco para a qualidade, pois se introduz maior variabilidade nos processos por meio das matrias-primas e componentes fornecidos. Procura-se dimensionar e limitar tais riscos por meio do uso de ferramentas adequadas nas fases de identificao de fornecedores, certificao e monitoramento da sua qualidade. Alm disto, a oportunidade de novos negcios e a preferncia pelo fornecimento so normalmente

13/16

ANAIS
dadas aos fornecedores atuais, desde que competitivos em relao s alternativas identificadas. O ndice da qualidade evoluiu satisfatoriamente ao longo dos anos como mostrado na Figura 6.
Indce de Qualidade 350 300 250 200 343 294 247 193 171 143 118 113 97 111 95 108 100 116 98 324

M P

150 100 50 0

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Figura 6: ndice de Qualidade Anual (Fonte: Empresa Estudada)

O ndice de qualidade teve por base a observao dos defeitos das peas defeituosas por milho. Observa-se que houve ganhos significativos at 2009. Entre 1994 a 2009 os ganhos em qualidade foram na ordem de 71%, pois o nmero de peas defeituosas por milho em 1994 girava em torno de 343 e em 2009 este nmero baixou para 98 peas. A adoo dos instrumentos da filosofia JIT na empresa e o Lean Manufacturing possibilitaram os ganhos em qualidade por meio das parcerias, programas e acordos comerciais de qualidade assegurada. Atualmente 95% dos fornecedores regulares tm seus sistemas da qualidade certificados (ISO 9001 ou ISO/TSI 6949), como mostrado na Figura 7.
Certificao de Fornecedores 130

140 120 100 80 60 40 21 20 0 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2003 13 33 35 42

100

2004 2009

Fornecedores Certifica dos

14/16

ANAIS
Figura 7: Certificao de Fornecedores (Fonte: Empresa Estudada)

Os fornecedores da empresa obtiveram um ganho positivo em termos de certificao. Mas, sabe-se que o fato de um fornecedor obter uma certificao de seu sistema da qualidade no assegura um bom desempenho da qualidade dos seus produtos. No so somente matriasprimas/componentes que causam desvios de qualidade no produto, mas, tambm e principalmente, os processos internos na empresa. Os problemas de qualidade de fornecedores vm sendo tratados por meio de ferramentas de preveno (certificao de novos itens/auditorias do processo de fornecedores) e correo de falhas (processo de ao corretiva/tratamento de anomalias), onde metas so definidas e profissionais capacitados dedicam-se a estas atividades, sempre buscando a melhoria dos processos de manufatura e questionamento permanente dos projetos/especificaes dos itens a serem certificados e comprados. 4. Concluses

O objetivo deste trabalho foi analisar, por meio de um estudo de caso, como a poltica de Relacionamento com Fornecedores, considerando as estratgias em andamento nas indstrias e suas implicaes na organizao dos suprimentos, vem sendo incorporada no planejamento estratgico de uma empresa brasileira lder do setor eltrico-mecnico. A pesquisa identificou que a poltica adotada pela empresa favoreceu ganhos em diversos aspectos como a qualidade do produto, custos e produtividade, entre outros. Entretanto, os fornecedores certificados, ou seja, aqueles que possuem uma certificao de seu sistema da qualidade no asseguraram um bom desempenho da qualidade dos seus produtos. As matrias-primas e componentes no so os nicos elementos que causam desvios de qualidade dos produtos, mas principalmente os processos internos da empresa. Neste sentido, a empresa est adotando prticas da filosofia enxuta em todas as suas plantas, com anlises de fluxo de valor para identificar desperdcios e criar desta forma um fluxo contnuo (por meio de Kanban) e assim viabilizar a reduo dos estoques de matria-prima e componentes tanto nos fornecedores como na empresa. Prticas e iniciativas utilizadas na gesto colaborativa da SC tambm vm sendo adotadas, como Desenvolvimento de Fornecedores, In Plant Representatives (residentes) e Early Supplier Involvement, no intuito de vincular a estratgia de relacionamento com fornecedores a procedimentos da gesto da cadeia de suprimentos como um todo, visando a satisfao do cliente final. Como resultado importante da pesquisa, pode-se ressaltar que o processo de Gesto de Relacionamento com Fornecedores se constitui num importante processo da SC, que deve ser bem gerenciado para se obter resultados melhores. A implementao deste processo no tarefa fcil, pois as prticas do relacionamento com fornecedores devem estar atreladas aos procedimentos do SCM e estar, tambm, vinculadas aos processos internos da empresa. Para que as estratgias tenham xito, so imprescindveis fatores como disciplina, treinamento de toda a equipe envolvida e alinhamento cultural para que as empresas participantes da cadeia tenham a mesma mentalidade, com as mesmas metas e mesma conduta de gesto. Estes fatores se constituem nos principais aspectos a serem monitorados numa Gesto de Relacionamento com Fornecedores, pois afetam as estratgias e os processos e, para que as metas sejam atingidas e a satisfao do cliente seja garantida, necessrio o comprometimento de toda a equipe envolvida.

15/16

ANAIS

Referncias AZZOLINI JNIOR, W. Uma anlise da evoluo histrica da estrutura funcional do planejamento e controle da produo. Revista UNIARA, Araraquara, v. 9, pp. 21-36, 2001. BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logstica empresarial. 5. Edio. Porto Alegre, Editora Bookman, 2006. BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D.J. Logstica empresarial. So Paulo: Atlas, 2001. CASTELLS, M. A sociedade em rede. V.1, 9a. Edio. So Paulo: Paz e Terra, 2006. CHRISTOPHER, M. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratgias para a reduo de custos e melhoria dos servios. So Paulo: Thomson, 2002. CSCMP Council Supply Chain Management Professionals http://cscmp.org/aboutcscmp/definitions.asp - acesso em 14/01/2010. Illinois - US. DAVIS, M.M. Fundamentos da Administrao da Produo. Porto Alegre: Bookman, 2001. FERNANDES, K.S. Logstica: Fundamentos e Processos. Curitiba: IESD (Inteligncia Educacional e Sistemas de Ensino) Brasil S.A, 2008. FLEURY, P.F.; WANKE, P.; FIGUEIREDO K.F.; FOSSAT, K. Logstica Empresarial: a perspectiva brasileira. So Paulo: Atlas, 2000. LAMBERT, D.M. Supply Chain Management: Processes, Partnership, Performance. Supply Chain Management Inst., 3rd Edition. Jacksonville: The Hartley Press, 2008. MERLI, G. Comakership: a nova estratgia para os suprimentos. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1994. MIGUEL, P.A.C. Metodologia de pesquisa em engenharia de produo e gesto. 1. Edio. So Paulo: Editora Campus, 2009. OHNO, T. O Sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala; trad. Cristina Shumacher. Porto Alegre: Bookman, 1997. PEREIRA, C.C.; SILVA, L.F. Capacitao de Fornecedores: o Programa Fit For Global Approach da Empresa Robert Bosch. Gesto & Regionalidade So Caetano do Sul SP Vol. 25 - N 74, pg 48-60 - mai-ago/2009. PIRES, S.R.I. Gesto da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management) Conceitos, Estratgias e Casos. So Paulo: Ed. Atlas, 2004. QUEIROZ, A.F.S.; PINTO, M.M.O.; PEREIRA, S.C.F. Competncias essenciais em uma rede de suprimentos naval: um estudo das prticas funcionais. Revista Gesto Industrial. Universidade Tecnolgica Federal do Paran UTFPR. Campus Ponta Grossa - Paran Brasil. ISSN 1808-0448 / v. 05, n. 03: p. 155-176, 2009. ROBESON, J. F.; COPACINO, W. C. The Logistics Handbook. New York: The Free Press, 1994. SILVA, N.F.; GUIMARES I. F.G; PEREIRA, C. B.; FARIA, F.O.; OKANO, C.S.; FERREIRA, G.S. Anlise do Sistema Toyota de Produo em duas empresas de ramos industriais distintos. XXVII ENEGEP. Foz do Iguau, PR, 2007. VOLLMANN, T.E. Sistemas de planejamento e controle da produo para gerenciamento da cadeia de suprimentos. 5.Edio. Porto Alegre: Bookman, 2006. WANKE, P. Uma reviso dos programas de resposta rpida: ECR, CRP, VMI, CPFR, JIT II. Disponvel em: <www.centrodelogistica.2004.com.br/new/fs-public.htm>. Acesso em: 25 de janeiro de 2010. WOMACK, J. A mquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2004. WOMACK, J.; JONES, D. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdcio e crie riqueza. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2004.
16/16

You might also like