CAPITULO 1. El papel del administrador. El papel de los gerentes es el de guiar las organizaciones hacia el alcance de metas.

La administracin encamina una organizacin hacia sus propsitos o metas asignando actividades que realizan sus miembros. No hay idea mas importante para la administracin que las metas. La administracin no tiene sentido sin metas. Los gerentes, por lo tanto, tienen que tener presente todo el tiempo las metas de la organizacin. Administracin. Se usa comnmente como el proceso de alcanzar las metas de la organizacin, trabajando con y por medio de la gente y de otros recursos organizacionales. La administracin tiene las siguientes caractersticas principales: 1. Es un proceso o serie de actividades continuas y relacionadas 2. Comprende y se concentra en el alcance de las metas de la organizacin. 3. Estas metas alcanzan trabajando con y por medio de la gente y de otros recursos organizacionales. El proceso administrativo: Las funciones de la Administracin. Cuatro funciones administrativas bsicas. La planeacin; Comprende escoger las tareas que deben ejecutarse para alcanzar los logros de la organizacin, bosquejar como las tareas se deben ejecutar, e indicar cundo deben ser ejecutadas. Las actividades de planeacin se enfocan en el alcance de metas. A la planeacin le compete el xito de la organizacin en el futuro cercano y tambin en el futuro a largo plazo. La Organizacin; La asignacin de las tareas que se desarrollen bajo la funcin para varios individuos o grupos dentro de la organizacin. Crea un mecanismo para llevar los planes a la accin. La influencia; (tambin llamada liderazgo o direccin). Puede ser definida como la gua de las actividades de los miembros de la organizacin en la direccin apropiada. El propsito ltimo de la influencia es aumentar la productividad. El control; Es la funcin de administracin por la cual los gerentes: 1. recogen informacin que mide el desempeo reciente dentro de la organizacin. 2. Compara el desempeo actual con desempeos estndares preestablecidos. 3. De esta comparacin, se determina si la organizacin debera modificarse para cumplir con los estndares preestablecidos. El control e subproceso de seguimiento. Los gerentes recogen continuamente informacin, hacen comparaciones y tratan de buscar nuevas maneras de mejorar la produccin a travs de cambios organizacionales. Procesos Administrativos y logro de metas. La planeacin, la organizacin. La influencia y el control estn ntegramente relacionados. Bsicamente estas funciones estn interrelacionadas porque los resultados de una depende de los resultados de otras. UN gerente, para ser efectivo, debe entender cmo estas cuatro funciones administrativas se practican, no slo cmo se definen y se relacionan. Peters Y Waterman, sugieren que la planeacin, la organizacin, la influencia y el control deberan caracterizarse por un sesgo hacia la accin; una cercana al cliente; autonoma y

emprendimiento; productividad por medio de la gente; sticking to the knitting (estar sobre la jugada).
Metas de la Organizacin

Planeacin Influencia Organizacin Control

La administracin y los recursos organizacionales. Los recursos organizacionales son, todos los activos disponibles para uso durante las operaciones normales, stos incluyen los recursos humanos, monetarios, materia prima y recursos de capital. Los recursos organizacionales se combinan, usan y transforman en productos finales durante el proceso de produccin. Los recursos humanos son las personas que trabajan para la organizacin. Los recursos monetarios son las cantidades de dinero que los gerentes usan para comprar bienes y servicios para la organizacin. Las materias primas, son los ingredientes usados directamente en la manufactura de productos. Los recursos de capital son las mquinas utilizadas durante el proceso de produccin. La eficacia administrativa. Se refiere al uso de los recursos que hace la administracin para cumplir las metas de la organizacin. Hay distintos grados de eficacia administrativa. Entre mas cerca est una organizacin de alcanzar sus metas, se considerar ms eficaces a sus gerentes. La eficacia administrativa existe como un continuo que va de efectivo a inefectivo. La eficiencia administrativa. Es la proporcin de la totalidad de los recursos de la organizacin que contribuye a la productividad durante un proceso de produccin. Entre ms alta sea esta proporcin, ms eficiente es el gerente. Entre ms recursos se malgasten o no se utilicen durante el proceso de produccin, ms ineficiente ser el gerente. La eficiencia administrativa as como la eficiencia administrativa se describen mejor como parte de un continuo que va de ineficiente a eficiente. Ineficiente significa que una muy pequea proporcin del total de los recursos contribuye a la productividad durante el proceso de produccin; eficiente significa que una muy grande proporcin contribuye.

Eficiente.
(la mayora de los Recursos Contribuyen a la Produccin).

No se logran las metas y no se malgastan los recursos

Se alcanzan las metas y no se gastan los recursos

Ineficiente.
(Pocos recursos Contribuyen a la Produccin)

Inefectiva.
(Poco progreso hacia las metas de la organizacin)

Alcance de las metas Destrezas

No se alcanzan Se alcanzan las las metas y no se metas y no se gastan los gastan los recursos. recursos

Efectiva.
(Sustancial progreso Hacia el alcance de Las metas)

administrativas. Quizs es el primer determinante de cuan eficaces y eficientes sern los gerentes. Segn KATZ, la destreza de los gerentes para llevar a cabo su trabajo es un resultado de sus destrezas administrativas. Un gerente con las destrezas administrativas necesarias son seguridad se desempear bien y con relativo xito. Identifica tres tipos de habilidades como importantes para el desempeo exitoso de la administracin: habilidad tcnica, humana y conceptual.

- Habilidades tcnicas. Comprenden la utilizacin de conocimientos especializados y experto en la ejecucin de tcnicas y procedimientos relacionadas al campo de trabajo. Trabajo con cosas, procesos u objetos fsicos. - Habilidades humanas. Son las que construyen la cooperacin dentro del equipo que se lidera. stas comprenden el trabajar con actitudes y comunicacin con intereses individuales y grupales, en resumen, trabajar con gente. - Habilidades conceptuales. Comprendes la habilidad de ver la organizacin con un todo. Un gerente con habilidad conceptuales es capaz de entender cmo varias funciones de la organizacin se complementan, cmo la organizacin se relaciona con su medio y cmo los cambios en una parte de la organizacin afectan al resto de sta. A medida que los gerentes avanzan en una organizacin, participan cada vez menos en la actividad de la produccin es s o con las reas tcnicas, y se ven ms involucrados en la direccin de la organizacin como un todo. Las habilidades humanas, sin embargo, son extremadamente importantes para los gerentes de nivel alto. Medio o bajo o de los niveles de supervisin.

Alta Gerencia Nivel medio Gerencia operacional o de Supervisin.

Necesidades Necesidades

Habilidades Necesarias Habilidades Humanas. Habilidades Tcnicas.

Necesidades

La universalidad de la administracin. Los principios administrativos son universales: esto es que se aplican a todo tipo de organizaciones y a todo los niveles organizacionales. La teora de las caractersticas. Fayol, afirm que todos los gerentes deben poseer ciertas caractersticas, como cualidades fsicas y mentales positivas, y conocimiento especial relacionado con la operacin especifica. Forbes, ha hecho nfasis en la importancia de ciertas cualidades personales, infiriendo que el entusiasmo, la confianza, le fe es s mismo y la constancia en el propsito son caractersticas primarias de los gerentes exitosos. Fayol y Forbes, pueden describir caractersticas deseables de gerentes exitosos slo por la universalidad.
CAPITULO 3: RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Y ETICA PARA LOS NEGOCIOS Fundamentos de la responsabilidad social

La responsabilidad social es la obligacin que tiene la gerencia de tomar acciones para proteger y mejorar tanto el bienestar de la sociedad como un todo as como los intereses de

la organizacin. Un gerente debe luchar por alcanzar tanto las metas de la organizacin como las metas de la sociedad.
Modelo Davis

Un modelo de responsabilidad social muy aceptado es el desarrollado por Keith Davis. El modelo tiene una lista de cinco propuestas que describen por qu y cmo las empresas deben adherirse a las obligaciones y tomar acciones que protejan y mejoren el bienestar de la sociedad y de la empresa: - Proposicin 1: la responsabilidad social surge del poder social: las empresas tienen una influencia significativa o un poder sobre temas sociales crticos, como el empleo para las minoras y la contaminacin ambiental. Dado que las empresas tienen este poder sobre la sociedad, la sociedad puede y debe hacer responsable a las empresas de las condiciones sociales que resulten del ejercicio de este poder. - Proposicin 2: las empresas deben operar en un sistema abierto de doble va, recibiendo informacin de la sociedad y dando informacin al pblico sobre sus operaciones. Las empresas deben mostrarse dispuestas a escuchar lo que se ha hecho para mantener o mejorar el bienestar social. A su vez, la sociedad debe estar dispuesta a escuchar los informes de las empresas sobre lo que hacen para cumplir con sus responsabilidades sociales. Debe haber una comunicacin permanente, abierta y honesta entre la sociedad y la empresa. - Proposicin 3: los costos sociales y los beneficios de una actividad, producto o servicio, debern ser calculados minuciosamente y considerados para decidir si se procede con este. La viabilidad tcnica y la ganancia econmica no son los nicos f actores que deben influir en la toma de decisiones de una empresa. Deben considerar las consecuencias sociales de corto como de largo plazo. - Proposicin 4: los costos sociales relacionados con cada actividad, producto o servicio, deben pasarse al consumidor. No debe esperarse que las empresas financien completamente actividades que puedan ser socialmente ventajosas, pero econmicamente desventajosas. El costo de mantener actividades socialmente deseables dentro de la empresa debe ser pasado a los consumidores por medio de precios ms altos de los bienes o servicios relacionados con estas actividades. - Proposicin 5: las empresas, as como los ciudadanos, tienen la responsabilidad de participar en ciertos problemas sociales que estn fuera de su rea normal de operacin.
Areas de responsabilidad social corporativa

Las reas en que los negocios pueden actuar para proteger y mejorar el bienestar de una sociedad son diversas y numerosas. Quizs la ms conocida de estas reas sean las de asuntos urbanos, del consumidor, ambientales y de asuntos sobre prcticas de oportunidades de empleo. Opiniones diversas sobre responsabilidad social Argumentos en PRO Una empresa como un todo es un componente de la sociedad, que ejerce un impacto significativo en la manera en que la sociedad, que ejerce un impacto significativo en la manera en que la sociedad existe. Como las empresas son un miembro muy influyente en la sociedad, el argumento aduce que les cabe la responsabilidad de mantener y mejorar el

bienestar general de la sociedad. Las empresas deben realizar actividades de responsabilidad social porque el crecimiento y la ganancia van mano a mano con un tratamiento responsable de los empleados, los clientes y la comunidad. Realizar actividades de responsabilidad social es un medio de generar mayores ganancias para la empresa Argumentos en CONTRA El hacer responsables a los gerentes de las empresas por lograr los objetivos de ganancia y porque la sociedad tambin alcance bienestar social, establece un conflicto de inters que podra potencialmente causar la extincin de las empresas como las conocemos hoy. Esta extincin seguro ocurrir si se le obliga continuamente a las empresas a realizar acciones sociales responsables que vayan directamente en conflicto con los objetivos organizacionales privados. Pedirles a los empresarios que formulen metas socialmente responsables puede, de hecho, ser antittico, porque les obliga a gastar dinero de unas personas en personas a quienes este dinero no les pertenece. Conclusiones sobre el desarrollo de las actividades de responsabilidad social de las empresas Los gerentes deben concentrar sus esfuerzos en: 1- realizar todas las actividades de responsabilidad social legalmente requeridas 2- considerar realizar actividades de responsabilidad social que vayan ms all de los requerimientos legales. 3- Informar a todas las personas sobre el grado en el cual su organizacin se vera involucrada en la relacin de actividades de responsabilidad social. Realizacin de actividades de responsabilidad social La legislacin federal exige que las empresas realicen ciertas actividades de responsabilidad social. Algunas agencias gubernamentales han sido establecidas expresamente para hacer cumplir tal legislacin referida a las empresas. Realizacin voluntaria de actividades de responsabilidad social La adherencia a las responsabilidades sociales exigidas por ley es el estndar mnimo de responsabilidad social que deben lograr los gerentes. Determinar cuan lejos ir es un proceso fcil de describir, sin embargo es difcil de implementar. Implica evaluar los resultados positivos y negativos de realizar actividades socialmente responsables tanto a corto como largo plazo y de realizar estas actividades que maximizan el xito del sistema administrativo en tanto que se hace una contribucin deseable al bienestar de la sociedad. Los gerentes pueden determinar el nivel apropiado de responsabilidad social en que debe participar una organizacin especfica, solo examinando y reaccionando ante los factores especficos relativos a la organizacin. Comunicacin del grado de participacin en la responsabilidad social Determinar la medida en que las actividades de responsabilidad social deben ser realizadas por una compaa ms all de los requerimientos legales es un proceso subjetivo. A pesar de esta subjetividad, sin embargo, los gerentes deben tener una posicin muy definida en esta rea vital e informar a todos los miembros de la empresa sobre su posicin. La respuesta social

La respuesta social es el grado de eficiencia y eficacia que una organizacin muestra para cumplir con sus responsabilidades sociales. A mayor grado de eficacia y eficiencia de una empresa se dice que es ms sensible socialmente. Cmo reconocer la existencia de la responsabilidad social? Uno de los retos que enfrentan los gerentes que intentan ser sensibles ante los asuntos sociales es determinar cuales son las obligaciones especificas, implcitas en las situaciones de su negocio. La administracin tiene una obligacin de ser socialmente responsable hacia sus grupos de inters. Los grupos de inters son todos aquellos individuos y grupos que directa o indirectamente sufren las consecuencias de una decisin de una empresa. La respuesta social y la toma de decisiones. Determinar exactamente que responsabilidades debe cumplir una organizacin y luego decidir como hacer, son dos de las decisiones mas criticas para mantener un alto nivel de respuesta social dentro de la organizacin. Los gerentes deben determinar la mejor manera de llevar a cabo las actividades relacionadas para cumplir esta obligacin. Deben decidir si su empresa debe emprender las actividades por si sola u obtener ayuda de fuera con personas que tengan conocimiento experto en el rea. Enfoque para cumplir con las responsabilidades sociales De acuerdo con Lipson, un enfoque deseable y socialmente responsable para cumplir con las obligaciones sociales debe tener los siguientes elementos: 1- incorporacin de las metas sociales al proceso anual de plantacin. 2- Bsqueda de normas industriales comparativas para los programas sociales 3- Presentacin de informes a los miembros de la empresa, la junta directiva, y loa accionistas sobre el progreso de las responsabilidades sociales. 4- Experimentacin de diferentes enfoques para medir el desempeo social. 5- Intento de medir el costo de los programas sociales as como el retorno de las inversiones del programa social. S. Prakash SEIT presenta tres enfoques gerenciales para cumplir con las responsabilidades sociales: 1- enfoque de la obligacin social: considera que los negocios tienen primero propsitos econmicos y reduce las actividades de responsabilidad social principalmente a la legislacin existente. 2- enfoque de la responsabilidad social: ve los negocios con metas sociales y econmicas. 3- enfoque de la respuesta social: considera que los negocios tienen tanto fines econmicos como sociales, as como la obligacin de anticipar problemas sociales potenciales y trabajar activamente para evitar su ocurrencia. Cada uno de estos enfoques implica una conducta que refleja una actitud un tanto indiferente hacia el desempeo de las actividades de responsabilidad social de los negocios. Las organizaciones que adoptan el enfoque de responsabilidad social generalmente encuentran mayores grados de respuesta que aquellas organizaciones que se adhieren al enfoque de la obligacin social hacia la respuesta social, generalmente encuentra una gerencia mas preactiva. Los gerentes preactivos hacen lo que es prudente desde un punto de vista del negocio para reducir los riesgos de una accin, independientemente de que esta accin sea o no requerida por la ley.

Actividades de responsabilidad social y funciones administrativas Planeacin de actividades de responsabilidad social Implica el determinar cmo la organizacin alcanzara sus metas de responsabilidad social o como llegara a donde quiere llegar en el area de responsabilidad social. El proceso general de planeacin Las predicciones de tendencias sociales deben hacerse junto con las otras predicciones de ndole econmico, poltico y tecnolgico en el ambiente de la empresa. Cada una de estas predicciones influir en el desarrollo de los planes de la organizacin a largo plazo, o los planes para un futuro distante, y los planes de corto plazo, o para los planes de relativo futuro inmediato. Cmo llevar a la prctica las polticas de responsabilidad social de la organizacin? Una poltica es un instrumento administrativo que provee amplios parmetros para llevar el pensamiento de la gerencia en direcciones especficas. Los gerentes deben formular polticas empresariales en el rea de responsabilidad social del mismo modo en que los hace en reas aceptadas como la contratacin, la promocin by el absentismo. Para que las polticas de responsabilidad social sean eficaces, deben ser convertidas en acciones apropiadas. Esta conversin implica tres fases secunciales generales: - fase 1: consiste en el reconocimiento por parte de la alta gerencia de que la organizacin tiene una obligacin social. - Fase 2: involucra al personal y a la alta gerencia. La alta gerencia recoge informacin relacionada con el cumplimiento de la obligacin social aceptada en la primera fase. El personal que siempre participa en este punto, da consejo sobre asuntos tcnicos relacionados con el cumplimiento de la obligacin social aceptada. - Fase 3: involucra a las gerencias de divisin adems del personal de la organizacin que ya participo en las dos primeras fases. Organizacin de actividades de responsabilidad social La organizacin de las actividades de responsabilidad social implica establecer todos los recursos organizacionales, los usos lgicos que hagan nfasis en el conocimiento de los objetivos sociales de la organizacin y que sean consistentes con los planes de responsabilidad social. Influencia en los comportamientos individuales de las actividades de responsabilidad social La influencia se aplica como el proceso de dirigir las actividades de los miembros de la organizacin para alcanzar los objetivos de responsabilidad social de la organizacin. Para dirigir de forma apropiada esta rea, los gerentes deben liderar, comunicar, motivar y trabajar con grupos, de modo que esto resulte en el logro de las metas de responsabilidad social de la organizacin. Control en los comportamientos individuales de las actividades de responsabilidad social reas de medicin

Las mediciones para cuantificar el progreso de la organizacin en el alcance de sus logros de responsabilidad social pueden hacerse en cualquier nmero de reas. Las reas especficas en las que las empresas deciden tomar estas medidas variarn de acuerdo con las metas de responsabilidad social especfica por cumplir. Estas son algunas reas importantes: - rea de funcin econmica: saber si la organizacin esta creando los bienes y servicios que necesita la gente, crear empleos para la sociedad, pagar salarios justos y garantizar la seguridad del trabajador. Esta medicin da una indicacin de la contribucin econmica que la organizacin le hace a la sociedad. - rea de calidad de vida: debe enfocarse en si la organizacin esta mejorando o degradando la calidad general de vida de la sociedad. La produccin de bienes de alta calidad, el trato justo a empleados y clientes, el hacer esfuerzos para preservar el medio ambiente son todos los indicadores que la organizacin tiene en su mano para mejorar la calidad de vida en general. - rea de inversin social: tratan el grado en que la organizacin invierte tanto dinero como recursos humanos para resolver los problemas de la comunidad social. - rea de resolucin de problemas: debe enfocarse en cuanto al grado en que la organizacin trata los problemas sociales tales como la participacin en la planeacin comunitaria a largo plazo y llevar a cabo estudios sobre problemas sociales. La auditoria social: informe de avance Una auditoria social es el proceso de medir las actividades de responsabilidad presentes en una organizacin para evaluar su desempeo en esta rea. Los pasos bsicos para hacer una auditoria social son el monitoreo, la medicin y la evaluacin de todos los aspectos de la ejecucin de responsabilidad social en una organizacin. Cmo puede la sociedad ayudar a que las empresas cumplan sus obligaciones sociales? Aunque las empresas tienen algunas responsabilidades con la sociedad, la sociedad tiene las siguientes responsabilidades con la empresa: 1- fijar reglas claras y coherentes: es algo fundamental que la sociedad por medio del gobierno debe hacer. Este debe establecer los lmites dentro de los cuales desea que su industria opere. Las reglas deben ser claras, no pueden ser vagas e imprecisas. 2- Mantener las reglas factibles tcnicamente: no puede esperarse que las empresas hagan lo imposible. Muchas de las regulaciones de hoy no son factibles. Los estndares ambientales en ocasiones han excedido aquellos de la madre naturaleza. 3- Garantizar que las normas sean econmicamente factibles: la sociedad no puede imponer una norma que no este preparada para pagar porque en ltimas, es la gente la que paga, sea a travs de precios mas altos o mayores impuestos o ambos. Los costos involucrados incluyen no solo aquellos fondos constructivamente empleados para resolver problemas, sino tambin los sustanciales gastos que se necesitan para cumplir con los requisitos de tramite. El costo total de las regulaciones gubernamentales sobre las actividades de una empresa es enorme. 4- Hacer normas prospectivas, no retroactivas: hoy en da hay una alarmante y triste tendencia hacia la retroactividad, hacia el tratar de compensar por el pasado. Algunos patrones de impuestos y algunas de las normas y aplicaciones de la ley

indican esta tendencia. Es contraproducente que las reglas de hoy se apliquen al juego de ayer. 5- Establecer normas sobre las metas y no prescribir procedimientos: la manera adecuada en que la nacin, por medio de su gobierno, le diga a las industrias como operar es estableciendo metas, poner las cercas, establecer los criterios y la atmsfera, pero no nos diga como tenemos que hacerlo. Dganos lo que quieren que se haga pero no cmo hacerlo. tica de los negocios La tica es u catalizador para que los gerentes realicen acciones socialmente responsables. El movimiento para incluir el estudio de la tica como una parte critica de la educacin administrativa comenz en la dcada de 1970 y creci significativamente en la de 1980, y espera continuar en este siglo. Definicin de tica La tica es nuestra preocupacin por el buen comportamiento. Sentimos una obligacin considerar no solo nuestro bienestar personal, sino el de los otros seres humanos. En los negocios la tica puede definirse como la capacidad de reflexionar sobre los valores en el proceso de toma de decisiones corporativas, para determinar como estos valores y decisiones afectan a los diferentes grupos de interesados, yu para determinar cmo los gerentes pueden utilizar estas observaciones en la administracin de la compaa da a da. Los gerentes ticos luchan por el xito dentro de los confines de prcticas administrativas slidas caracterizadas por la igualdad y la justicia. Por qu la tica es parte vital de las prcticas administrativas? John F. Akers dijo hace poco que tiene mucho sentido para los negocios que los gerentes sean ticos. A menos que sean ticos, cree l, las compaas no pueden ser competitivas en los mercados nacionales o internacionales. El uso de prcticas de negocios ticos puede aumentar la salud corporativa en tres reas importantes: la productividad, la relacin con los grupos interesados, y las normas gubernamentales. - Productividad: cuando la gerencia decide actuar de manera tica con las partes interesadas, entonces los empleados se vern afectados positivamente. - relacin con los interesados: una imagen pblica positiva puede atraer clientes que se identifican con ella. - Normas gubernamentales: la tercer rea en la cual las practicas administrativas ticas pueden mejorar la salud empresarial es la de minimizar las normas que dicta el gobierno. Donde quiera que las empresas acten sin tica, la gente ejercer presin sobre los legisladores y los funcionarios oficiales para regular esos negocios o para que se hagan cumplir las normas vigentes. Un cdigo de tica Es una declaracin formal que sirve a la gente de una organizacin en particular de gua tica sobre como actuar y tomar decisiones. Los cdigos de tica generalmente tocan temas como los conflictos de inters, la competencia, la privacidad de informacin, el dar regalos, el hacer o recibir donaciones polticas o de otras empresas. El desarrollo y la distribucin de un cdigo de tica se percibe como un medio eficaz y eficiente de alentar las prcticas

ticas en una organizacin. En un cdigo de tica es imposible cubrir todas las conductas tanto ticas como no ticas de una organizacin. Los gerentes deben ver estos cdigos como instrumentos para ser evaluados y refinados peridicamente, de modo de que sean exhaustivos y tiles para tomar eficaz y eficientemente decisiones de negocios ticos. La construccin de un ambiente de trabajo tico. Los gerentes luchan por alentar las prcticas ticas, no solo que sean correctas moralmente sino que tambin den cualquier ventaja al negocio para proyectar una imagen tica ante los consumidores y los empleados. La creacin, distribucin y continua mejora del cdigo de tica de una empresa es un paso comn que tienen que dar los gerentes para construir un ambiente de trabajo tico. Otro paso es establecer una oficina o un departamento responsable de garantizar que las prcticas de la empresa sean ticas. Otra forma de promover la tica es ofrecer a los miembros de la organizacin una capacitacin adecuada. Los programas de capacitacin no intentan ensear a los gerentes que es tico o moral, ms bien les da unos criterios que les ayude a determinar si cierta accin es tica o no. Los gerentes pueden tener confianza de que una accin potencial sea considerada tica por el pblico en general si es coherente con uno o ms de los siguientes estndares: - la regla de oro: acte con los dems como esperara que actuaran con usted. - El principio utilitario: acte de modo que resulte de mayor beneficio para el mayor numero de personas - El imperativo categrico de Kant: acte de tal manera que la accin tomada bajo las circunstancias pueda ser una ley universal o una norma de conducta. - La tica profesional: tome acciones que sean vistas como adecuadas por un panel desinteresado de colegas. - El test de la televisin: los gerentes deben siempre preguntarse, me sentira yo bien explicndole a una audiencia televisiva nacional por qu tome esta decisin? - La prueba legal: es la accin propuesta legal o es la decisin legal? Las leyes establecidas generalmente se consideran como los estndares mnimos de tica. - La respuesta a las cuatro preguntas: es la decisin veraz?es justa para las partes involucradas?esto traer buena reputacin y mejores amistades?ser beneficiosa para todas las partes interesadas? Los gerentes deben asumir la responsabilidad de crear y mantener las condiciones en que la gente pueda comportarse ticamente y en minimizar las condiciones en que la gente puede ser tentada a comportarse no ticamente. Dos practicas que con regularidad inspiran conductas faltas de eticasen las organizaciones son las de dar premios excesivos por buen desempeo y dar castigos severos por bajo desempeo. Al eliminar estos factores, los gerentes pueden reducir cualquier presin sobre los empleados para comportarse de manera poco tica en las empresas. CAPITULO 4 ADMINISTRACION Administracin global: Por que? Administrar en contexto global enfrentan retos formidables; las diferentes culturas, niveles tecnolgicos y leyes y sistemas polticos que varan inmensamente de una nacin a la otra.

Fundamentos de administracin internacional

La adm. Inter. Implica el alcance de las metas en organizaciones de pases extranjeros. Puede tomar diferentes formas, desde tan solo analizar y luchar con la competencia en los mercados extranjeros hasta establecer una sociedad formal con una empresa extranjera; y busca desarrollar relaciones de negocios en y con pases extranjeros y espera acelerarse todava mas en el futuro.
Clasificacin de las organizaciones segn su participacin internacional

Categoras: Organizaciones domesticas: son las que esencialmente operan en un solo pas, no solo obtiene los RR necesarios dentro de un solo pas, sino que tambin venden sus bienes dentro del mismo. Aunque hacen una venta internacional o adquieren algun RR de un proveedor extranjero, la gran mayoria de sus negocios tiene lugar dentro del pas en que tiene base. Organizaciones internacionales: son aquellas que principalmente tiene su sede en un solo pas pero realizan transacciones internacionales significativas y continuas como hacer la compra y/o la venta de materiales en otros pases. Participan mas extensamente en el entorno internacional que las org. Domesticas, pero mucho menos que las compaas multinacionales o transnacionales. Organizaciones Multinacionales: representa el 3 nivel de participacin internacional. Presenta las complejidades involucradas en administrar una corporacin como sta, describe los riesgos que se asocian con sus operaciones, explora la diversidad de la fuerza de trabajo multinacional, y explica como las principales funciones administrativas se relacionan con la administracin de una corporacin multinacional.
Definicin de corporacin multinacional

Es una org. Que participa en los negocios a nivel internacional. Lleva a cabo sus actvs a escala internacional independientemente de las fronteras nacionales y la guia una estrategia comun de un centro corporativo. Tienen ingresos muy significativos, provenientes del extranjero, ganancias relacionadas y capital en el extranjero. JACOBY explica que las empresas pasa por 6 etapas para llegar al grado mas alto de multinacionalizacin: 1. exporta los productos al extranjero 2. establece organizaciones de ventas en el extranjero 3. otorga licencia de su conocimiento tcnico y de sus parmetros a firmas extranjeras que manufacturan y venden sus productos 4. establece plantas de producciones en el extranjero 5. convierte toda su administracin en multinacional 6. convierte la propiedad de acciones en multinacional
Enfoque sobre la tica

Los gerentes involucrados en el desecho internacional de estos materiales peligrosos deben garantizar que los intereses de las sociedades domensticas y extranjeras sean protegidas junto con los intereses de sus empresas. Aunque el brindar tal proteccin es voluntario hoy en da, la evolucin de la legislacin en esta rea determinar su proteccin en el futuro.
La complejidad de administrar una corporacin multinacional

Difiere de la domstica porque implica operar: 1. con diferentes soberanas nacionales 2. bajo condiciones economicas ampliamente dispares 3. entre gente que vive con un sistema diferente de instituciones y valores 4. en lugares que experimentan la revolucin industrial en diferentes momentos 5. por lo general sobre grandes distancias geogrficas 6. en mercados nacionales que varia en gran medida en poblacin y rea (VER FIGURA 4.3 pg. 83)
El factor de riesgo y la corporacin multinacional

Los gerentes que hacen inversiones en el extranjero esperan que: 1. reducir o eliminar altos costos de transporte 2. permitir la participacin en la rpida expansin del mercado extranjero 3. proveer capacitacin en el extranjero en reas tcnicas, de diseo y de mercadotecnia 4. obtener mayores ganancias La posibilidad de alcanzar los logros deseados en cuanto a la inversin extranjera probablemente ser incierta y variar de pas a pas y puede causar serios problemas financieros a la organizacin.
La fuerza de las corporaciones multinacionales

Los gerentes enfrentan conformar un equipo de trabajo con gente de diferentes razas, idiomas, etc. Para ayudar a los gerentes a la conformacin de estos equipos: 1. Se dan detalles y conceptos relativos a la tipologia del personal que labora en las corporaciones multinacionales 2. Describe la adaptacin que normalmente debe hacer la fuerza laboral de una multinacional para que se convierta en un aporte eficaz y eficiente en el logro de las metas de la organizacin y sugiere como la gerencia puede facilitar esta adaptacin
Tipologa del personal que labora en las corporaciones multinacionales

Expatriados- es el personal que vive y trabaja en un pas del cual no es ciudadano Nacionales del pas anfitrin- personal que es ciudadano del pas en el cual estn localizadas las instalaciones de una organizacin con base en el extranjero Nacionales de un tercer pas- personal que no es ciudadano de un pas y que trabaja en otro pas para una organizacin cuya base est en otro pas.

La adaptacin de la fuerza laboral

Los dos retos mas difciles tienen que ver con los expatriados y con los nacionales de un tercer pas mas que con los nacionales del pas anfitrin que se estn ajustando a una nueva cultura y a una repatriacin. Los gerentes deben ayudar a estas personas a adaptarse con rapidez y sin dolor, para que puedan aportar alcance de los objetivos de las organizacin tan pronto como sea posible. Repatriacin: es el proceso de llevar individuos que han estado trabajando en el extranjero de nuevo a su pas y reintegrarlos a las operaciones de la organizacin en su sede. Algunas personas se acostumbran al estilo de vida extranjero; otros idealizan su lugar nativo y en el extranjero, permanecen insatisfechos. An mas, otros adquieren hbitos del extranjeros que son indeseables desde el punto de vista de la compaa y que son difciles de dejar. Algunas organizaciones ofrecen consejera o tambin hay acuerdos escrito especificando cuales son sus nuevos deberes y cul es la carrera que le espera cuando regrese a casa. Este arreglo puede educirlas fricciones y facilitar la adaptacin del repatriado.
Planeacin en las corporaciones multinacionales

La principal diferencia entre la planeacin en empresas multinacionales y las domesticas esta en los elementos del plan; para las empresas multinacionales incluyen elementos que se centran en el entorno internacional, pueden incluir lo siguiente: 1. el crear una fuerza de ventas en un pais extranjero 2. el desarrollar nuevas plantas de produccin en otros pases por medio de la venta o construccin 3. la financiacin de la expansin internacional 4. la decisin de cules pases representan las mejores opciones para expansin internacional.
Componentes de los planes internacionales

1. Importar (es comprar bs o servs de otro pas)/ Exportar (es vender bs o servs a otro pas) 2. Acuerdo de licencia: es un derecho que da una compaa a otra para usar su marca, tecnologa, especificaciones del producto, etc, en la produccin o venta de bs o servs. Estn relacionados con alcanzar los objetivos de la organizacin por medio de la compra o mventa de licencias a nivel internacional. 3. Inversin directa: enfatiza el alcance de las metas de la empresa por medio de la compra de capital operacional de otra compaa en un pas extranjero.
Planeacin y los acuerdos internacionales de mercado

Para planear adecuadamente. Los gerentes deben tener un manejo de los factores del entorno internacional, como las condiciones economicas y culturales, las leyes y las circunstancias polticas de los pases extranjeros con los cuales las compaas van a operar. Un factor del entorno internacional importante son los acuerdos de mercado internacional (es un arreglo entre un grupo de pases que facilita un alto nivel de comercio entre ellos).

Los gerentes deben considerar los acuerdos existentes y como se relacionan con los pases en que operan sus organizaciones para sacar el mayor provecho de tal. Los acuerdos mas importantes: -La unin europea (UE) han acordado eliminar tarifas entre ellos y trabajar para que halla una desregulacin en reas como la banca, los seguros, las telecomunicaciones y las aerolneas. Los miembros: Dinamarca, el Reino Unido, Portugal, Holanda, Blgica, Espaa, Irlanda, Luxemburgo, Francia, Alemania, Italia, Grecia, Austria, Finlandia y Suecia. -El tratado Norteamericano de libre comercio (NAFTA): facilitar el comercio entre las naciones miembros: EEUU, Canada Y Mxico han acordad acciones como la reduccin de tarifas sobre las exportaciones agropecuarias a Mxico, la apertura de Mxico al transporte de mercaderias por transportadores de los EEUU y Canada, y la salvaguarda de las patentes de productos farmacuticos de los EEUU. -El cambiante acuerdo de la cuenca del Pacifico: Japn, China, Malasia, Singapur, Indonesia, Corea del Sur, Tailandia, Taiwn, Hong Kong, Las Filipinas, Nueva Zelandia, Pakistan, Sir Lanka y Australia. Desarrollar un acuerdo internacional que sirva a las necesidades particulares de sus economias.
Organizacin en las corporaciones multinacionales

Organizacin: el proceso de establecer los usos ordenados de todos los recursos dentro de la empresa. Se aplica tambin a las org. Domsticas y las multinacionales.
Estructura organizativa

Es la suma de todas las relaciones establecidas entre los recursos de una organizacin y el diagrama organizacional es la ilustracin grfica de la estructura organizativa. Los diagramas organizacionales de las multinacionales pueden elaborarse con las ppales funciones, los productos, las reas o los clientes. Los gerentes deben analizar las circustancias que las multinacionales confrontan y desarrollar la estructura organizacional que mejor se acomode. (FIGURA 4.4, Pg. 90)
Seleccin de los gerentes

Las actitudes gerenciales hacia las operaciones

Tres actitudes gerenciales bsicas hacia la operacin de las corporaciones multinacionales: Etnocntrica :es la creencia de que las empresas multinacionales deben mirar las prcticas administrativas del pas de la casa matriz como superiores a las prcticas administrativas del pas extranjero. Policntrica: es la creencia de que dado que los gerentes extranjeros estn ms cerca de las unidades organizacionales del extranjero, con seguridad las entienden mejor y, por tanto, las prcticas gerenciales extranjeras deben ser vistas como mas acertadas que las prcticas gerenciales del pas de las casa matriz. Geocntrica: es la creencia en que la generalidad de las recomendaciones gerenciales, mas que la ubicacin de los gerentes, deben determinar la aceptabilidad de las prcticas gerenciales que se usen para guiar las corporaciones multinacionales. La actitud

egocntrica es considerada como la mas apropiada para el xito organizacional a largo plazo.
Ventajas y desventajas de cada actitud gerencial

La actitud etnocntrica tiene la ventaja de hacer que la org sea sencilla pero le impide a la empresa recibir retroalimentacin de sus operaciones en el extranjero; incluso causa resentimiento dentro de la sociedad extranjera hacia el pas de origen de la empresa. La policntrica permite el acomodo de segmentos de la organizacin extranjera a la cultura de la empresa, esa actitud al crear demasiados segmentos org extranjeros que son administrados individualmente y que son un tanto nicos, lo que hace difcil su control. La egocntrica promueve la colaboracin entre la gerencia del pas extranjero y la gerencia del pas de origen y alienta el desarrollo de habilidades gerenciales independientemente del segmento o del pas en el que el gerente de la empresa opera, casi siemrpe invierte en capacitacin y en viajes, y muchas de las decisiones se toman por consenso. Aunque los riesgos de una distribucin de poder tan amplia son reales, los beneficios potenciales, en general contribuyen mas al xito a largo plazo.
Influencia en la gente que trabaja en las corporaciones multinacionales

Influencia: gua de las actividades de los miembros de la organizacin en direcciones apropiadas por medio de la comunicacin, el liderazgo, la motivacin y el manejo de grupos.
Cultura

Es la suma de las caractersticas de un grupo dado de gente y su entorno. En una empresa se juzgan las costumbres, creencias, hbitos, destrezas, el estado de la tecnologa, el nivel de educacin y la religin. Los gerentes deben : 1. Adquirir un conocimiento de lo9s idiomas que se utilizan 2. Comprender las actitudes de la gente en los pases en donde se realizan las operaciones 3. Comprender las necesidades que motivan a la gente en los pases donde se llevan a cabo operaciones; deben satisfacer sus necesidades personales mientras son productivos dentro de la org. Control en las corporaciones multinacionales Control: el hacer que algo suceda en el modo en que se ha planeado. Requiere que se establezcan unos estndares, que el desempeo sea medido y comparado y que se tome accin correctiva . Adems, el control en reas como el costo laboral, la calidad del producto y el inventario es importante para el xito de la empresa.
Dificultades especiales

1. el problema de los diferentes tipos de moneda

2. que las unidades organizacionales en las corporaciones multinacionales por lo general estan geogrficamente mas separadas, y hace difcil que los gerentes supervisen de cerca las operaciones de los pases extranjeros.
Mejorando la comunicacin

Para superar las unidades del extranjeros separadas, estas disean redes de comunicacin o sistemas de informacin que las una y asegurar la viabilidad de conexiones en red cuando se haga necesaria la comunicacin.
Las organizaciones transnacionales

Las org trans. Toman el mundo entero como su entorno de negocios. Las fronteras nacionales se consideran poco importantes trascienden cualquier pas, con propiedad, control y gerencia proveniente de muchos pases diferentes.
Gerencia internacional: temas especiales

Dos temas que pueden contribuir para garantizar el xito gerencial: el mantener la tica en la gerencia internacional, y el preparar a los expatriados para sus asignaciones en el extranjero.
El mantenimiento de la tica en la gerencia internacional

Lo que parecera tico en el pas de origen de un gerente pude no serlo en un pas diferente. Parmetros que pueden ayudar: 1. Respetar los dchos humanos fundamentales: toda la gente merece la oportunidad de alcanzar avance econmico, mejor calidad de vida y ser tratado con respeto. 2. Respeto a las tradiciones locales: donde realizan los negocios. 3. Como determinar lo correcto de lo incorrecto al estudiar el contexto: sugiere que los gerentes deben evaluar la situacin especifica internacional, confrontndola para determinar su una actividad gerencial en particular es tica. Las prcticas administrativas ticas a travs de las fronteras nacionales aumenta el xito de una organizacin.
La preparacin de expatriados para su asignacin en el extranjero

Las empresas matrices les ayudan a buscar residencia y cuidados de salud de alta calidad en el pas anfitrin. Tambin de que les ayuden en la planeacin de una carrera relacionada con su asignacin en el extranjero, la planeacin tambin de una carrera para los cnyuges que se vean forzados a ir al pas extranjero asignado para buscar un trabajo, y una mejor conserjera para los retos personales que enfrentarn durante su asignacin. Muchas de las empresas preparan a sus expatriados utilizando programas de capacitacin especiales. Las caractersticas varan, elementos esenciales: 1. Perfil cultural: Los expatriados aprenden sobre la nueva cultura en la que trabajan 2. Adaptacin cultural: Los expatriados aprenden como superar las dificultades de ajuste a una nueva cultura.

3. Informacin logstica: Los expatriados aprenden informacin bsica como seguridad personal, a quin acudir en una emergencia y cmo elaborar un cheque. 4. Solicitud: los expatriados aprenden sobre los papeles organizacionales especficos que desempearan. Capitulo 5 Los objetivos organizacionales Definicin de los objetivos organizacionales Los objetivos organizacionales son metas a las cuales le apunta un sistema administrativo abierto. Ellos fluyen naturalmente de la misin o propsito de la organizacin. El propsito de la organizacin es por la cual la empresa existe, dado un particular grupo de clientes y de necesidades de los clientes. Los objetivos organizacionales de negocios, se concentran en asegurar ke haya una ganancia. John F. Mee sostiene ke los objetivos de una empresa pueden resumirse en tres puntos: 1. La ganancia es la fuerza motivadora para la gerencia 2. El servicio a los clientes por medio de la entrega de un valor econmico deseado(bienes y servicios) justifica la existencia de un negocio 3. Los gerentes tienen responsabilidades sociales segn los cdigos ticos y morales de la sociedad en la cual opera el negocio. La decisin de los objetivos organizacionales es una de las acciones mas importantes ke debe tomar el gerente, ya ke si fija objetivos altos e irreales torna la situacin laboral en frustrante para loe empleados; sin embargo si los objetivos son demasiado modestos, no existe la motivacin para la maximizacin del potencial. La gerencia debe establecer objetivos de desempeo ke estn al alcance del empleados, pero ke no le sean fciles de alcanzar. Importancia de los objetivos organizacionales Los OO dan a los gerentes y dems miembros del de la organizacin importantes parmetros para la accin en reas como la toma de decisiones, la eficiencia, la coherencia y la evaluacin del desempeo. Gua para la toma de decisiones: una vez ke los gerentes formulan los OO, su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones ke lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos. Gua para la eficiencia de la organizacin: Los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organizacin cuando sea posible. La eficiencia se define en trminos de la cantidad total de esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto antes de ke pueda mejorar la

eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensin de los objetivos organizacionales. Solo entonces los gerentes podrn utilizar los recursos limitados a su disposicin tan eficientemente como les es posible. Gua para la coherencia de una organizacin: el personal de una organizacin necesita una orientacin relacionada con su trabajo. Si los objetivos se usan como base para esas orientaciones, los objetivos servirn como gua para alentar coherentemente la actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y planeacin efectiva. Gua para la evaluacin de desempeo: El desempeo debe ser evaluado para medir la productividad individual y determinar lo ke se puede hacer para aumentarla. Los individuos ke aportan mas al cumplimento de los OO deben ser considerados como los miembros mas productivos de ella. Las recomendaciones especificas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo ke los individuos pueden hacer para contribuir a ke la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos

Tipos de objetivos en una organizacin Se dividen en dos categoras: Objetivos organizacionales: Son los objetivos formales de la empresa y se fijan para ayudar a esta a lograr su propsito. Es pertinente en reas como la eficiencia, la productividad y la maximizacin de las ganancias de las empresas. Objetivos individuales: Son metas personales que a cada miembro de una organizacin le gustara alcanzar como resultado de la actividad personal en la organizacin. Integracin de metas: Es la compatibilidad entre los objetivos individuales y los de la organizacin. Esto ocurre cuando el individuo y la organizacin coinciden en los objetivos. Barret: los estmulos significativos de tipo gerencial pueden tomar cualquier de las siguientes formas: 1. 2. 3. Modificacin de los sistemas de pago existentes Un tratamiento considerado por parte de los superiores Mayores oportunidades de estar en contacto social con los pares reas para los objetivos organizacionales Druker dice la supervivencia de un sistema administrativo esta en peligro cuando los gerentes hacen nfasis solo en el objetivo de la ganancia, porque esta nica

meta alienta a los gerentes a tomar acciones que les haga producir dinero hoy, con poca perspectiva de cmo se har dinero maana Los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las reas en donde la actividad es critica para la operacin y el xito del sistema administrativo. 8 reas clave para formular un sistema administrativo: 1. Posicin en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en relacin con sus competidores 2. Innovacin: La gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de nuevos mtodos de operacin. 3. Productividad: La gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de produccin a alcanzarse. 4. Recursos Fsicos y financieros: Se fijan objetivos para el uso, adquisicin y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios. 5. Ganancias: Se fijan objetivos para especificar la ganancia que la empresa quisiera generar 6. Desempeo gerencial y desarrollo: se fijan objetivos para especificar las tasas y niveles de productividad y de crecimiento gerencial. 7. Desempeo laboral y actitud de los trabajadores: Se fijan objetivos que especifiquen las tasas de productividad de los trabajadores, as como las actitudes deseables que se espera que tengan sus empleados 8. Responsabilidad pblica: Se fijan objetivos para indicar las responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades. Los objetivos de una organizacin Levitt: los gerentes deben enfocar el desarrollo, el uso y la modificacin de objetivos de la organizacin con la mayor seriedad. Se deben fijar 3 tipos de objetivos: 1. Objetivos a corto plazo: son aquellos objetivos para ser alcanzados en un ao o menos. 2. Objetivos intermedio: Para ser alcanzados entre 1 y 7 aos 3. Objetivos a largo plazo: para ser alcanzados entre 5 y 7 aos La necesidad de predeterminar los objetivos de la organizacin apropiados ha llevado al desarrollo de una lnea de gerencia llamado el principio del objetivo. Establecimiento de objetivos organizacionales Tres pasos principales para desarrollar una serie de objetivos de la organizacin: 1. determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente influir en la operacin de la organizacin. 2. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.

3.

Realizar una jerarquizacion de objetivos de la organizacin. Estos tres pasos estn interrelacionados y requieren informaron de diferentes personas, diferentes niveles, y de diferentes secciones operativas de la empresa. Anlisis de tendencias: el primer paso para formular los objetivos de la org. Es hacer una lista de las tendencias en torno de la org, en los ltimos 5 aos y determinar si estas tendencias han tenido un impacto notable en el xito de la organizacin. Es posible que las tendencias incluyan necesidades cambiantes de los clientes, innovacin del mercadeo de la competencia, controles gubernamentales y cambios sociales como un descenso e el tamao de las familias. La gerencia debe decir ke tendencias presentes y futuras podran afectar el xito de la organizacin dentro de los prximos 5 aos. Esta decisin determinara que tipo de objetivos se fijan para los diferentes niveles de la org. Los objetivos financieros son los objetivos de la organizacin, relacionados con temas de dinero. En las organizaciones, el establecimiento de los objetivos, financieros se ve influido principalmente por el retorno de la inversin y la comparacin financiera con la competencia. Objetivos de mezcla producto- mercado son los objetivos que bosquejan que productos y el nmero relativo de mezcla que de estos productos intentara vender la empresa. Granger sugiere 5 pasos para formular la mezcla producto-mercado:

1. estudie las tendencias clave en el entorno del negocio de las ares, del producto-mercado 2. Estudie las tendencias de crecimiento (tanto de mercado como de volumen), y las tendencias de rentabilidad (para la industria y para la empresa), en las reas individuales de la mezcla-producto. 3. Separe las reas producto-mercado en 2, las ke van a jalonar y las ke van a arrastrar. Por las reas prometedoras deben formularse las siguientes preguntas: Que puede hacerse para ke estas reas florezcan? La inyeccin d e capital adicional, el esfuerzo de mercadeo, tecnologa, talento gerencial o similar debe realizarse en estas reas? Para las reas menos promisorias, las siguientes preguntas son pertinentes: Porque este producto se esta quedando atrs?. Como puede este retraso corregirse?. Si no puede hacerlo, debe tratar de obtenerse hasta lo ultimo para recuperar algo de lo invertido o debe retirarse del mercado? 4. Considere la necesidad o el deseo de agregar nuevos productos o areas de mercado a la mezcla. En este punto, la gerencia debe formularse estas preguntas: Hay una brecha de rentabilidad por llenar?. Con base en los criterios de oportunidad,

compatibilidad, y factibilidad de la entrada en el mercado, a que otras posibles areas de inters puede darse prioridad?. Que tipos de programas (adquisicin o desarrollo interno) necesita la empresa desarrollar para obtener el nivel deseado de negocio en estas areas? 5. Elabore un perfil optimo, sin embargo realista de la mezcla productomercado basados en la conclusiones alcanzadas en los pasos 1 a 4.

Los objetivos funcionales son objetivos ke se relacionan con las funciones de la organizacin. Estos deben ser coherentes con lo objetivos financieros y los objetivos de la mezcla producto-mercado. Jerarqua de objetivos: es la organizacin comlea de los objetivos y los sub. objetivos asignados al diferente personal o unidades de una organizacin. Suboptimizacion: Es una condicin en la ke objetivos intermedios entran en conflicto o no contribuyen directamente al alcance del objeto general de la organizacin. Parmetros para establecer objetivos cualitativos: 1. Permita ke los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en fijarlo: a menudo los responsables de alcanzar los objetivos saben la situacin de su trabajo mejor que el gerente y pueden por lo tanto, contribuir a fijar objetivos mas realistas. 2. Especifique los objetivos lo mejor posible: Las declaraciones precisas reducen la confusin y garantizan que los empleados tengan instrucciones claras sobre lo que tienen que hacer. 3. Relacione los objetivos a acciones especificas cuando quiera que fuere necesario: De este modo, los empleados no tienen que interferir lo que tienen que hacer para alcanzar los objetivos. 4. Seale los resultados esperados: Los empleados deben saber exactamente como los gerentes determinaran si una meta se ha alcanzado o no. 5. Fije metas suficientemente altas para que los empleaos tengan que luchar por cumplirlas 6. Especifique cuando se espera que se alcancen los objetivos 7. Fije objetivos solo en relacin con otros objetivos de la organizacin 8. Escriba los objetivos clara y simplemente.

Parmetros para establecer objetivos operacionales

Los objetivos operacionales son objetivos que son hechos en trminos observables o medibles, En ellos se especifican las actividades u operaciones necesarias para alcanzarlos. Logro de objetivos El logro de los objetivos organizacionales es el objetivo obvio para todos los gerentes. El logro de los objetivos requiere la ejecucin de las acciones apropiadas dentro de la organizacin para alcanzar fines necesarios. El anlisis de los medios y fines es el proceso de llevar la organizacin hacia el logro de los objetivos y requiere ejecutar las acciones apropiadas dentro de la organizacin para alcanzar los fines deseados. Administracin por objetivos (APO) Es una aproximacin o enfoque administrativo que usa los objetivos organizacionales como medio principal para manejar las organizaciones. Consta de tres partes bsicas: 1. Todos los miembros de una organizacin son asignados al cumplimiento de una serie de objetivos que debe alcanzar durante su periodo operativo normal. 2. Peridicamente se hacen verificaciones del desempeo para determinar cuan cercano han llegado los empleados al objetivo. 3. Se dan recompensa a los empleados con base en cuan cerca llegaron al alcance de los objetivos.

El proceso APO consiste en 5 pasos: 1. Revisin de los objetivos organizacionales: el gerente obtiene una comprensin clara de los objetivos generales de la organizacin 2. Establecimiento de los objetivos del empleado: El gerente y el empleado se renen para acordar los objetivos k debe alcanzar el empleado al final del perodo 3. Supervisin del progreso 4. Evaluacin del desempeo 5. Recompensa. Factores necesarios para un programa APO exitoso Una gerencia comprometida al proceso y establecimiento apropiado de objetivos. Los gerentes y los empleados tienen k desarrollar en unidad objetivos establecidos El desempeo del empleado debe ser evaluado concienzudamente La gerencia debe hacer un seguimiento e las evaluaciones de desempeo. Los gerentes deben recompensar a kienes alcancen o sobrepasen , los objetivos.

Ventajas y desventajas del APO. Ventajas: --Enfatizan en lo ke la organizacin debe hacer para alcanzar los Obj orga. -- Asegura un compromiso del empleado. Desventaja: -- La elaboracin del objetivo consume mucho tiempo, dejando menos tiempo para la elaboracin del trabajo en si --La elaboracin d objetivos por escrito y evaluaciones de desempeo detalladas, aumentan el volumen de papeleo.
Cp. 6 Los fundamentos de la plantacin Definicin de plantacin Es el proceso de determinar exactamente lo que la organizacin har para alcanzar sus metas. Es El desarrollo sistemtico de los programas de accin encaminados a alcanzar las metas acordadas por la empresa por medio del anlisis, la evaluacin y la seleccin de las oportunidades previstas. Es una actividad critica en administracin, independiente del tipo de organizacin que se dirija. Propsitos de la plantacin Roney considera que la plantacin de la organizacin tiene dos propsitos: uno de proteccin y otro de afirmacin. El propsito de proteccin es minimizar los riesgos reduciendo la incertidumbre de las condiciones de un negocio y clarificar las consecuencias de las acciones administrativas relacionadas. El propsito afirmativo es aumentar el grado de xito de la organizacin. El propsito general de la plantacin, sin embargo, es contribuir a que la organizacin alcance sus metas. Como afirman Koontz y ODonnell, el primer propsito de la plantacin es facilitar el logro de los proyectos y de las metas de la empresa. Los otros propsitos de la empresa se derivan de este. La planeacin: ventajas y posibles desventajas Ventajas: Les ayuda a los gerentes a mirar hacia el futuro. Estn forzados a ver mas all de los problemas diarios. Predecir las situaciones que pueden enfrentar. Aumenta la coordinacin de las decisiones. Hace nfasis en las metas de la organizacin. Desventajas: Si la plantacin no se ejecuta adecuadamente puede traer desventajas. Los administradores deben buscar un equilibrio entre el tiempo de la plantacin y el tiempo utilizado en organizar, influir y controlar. Las desventajas de la plantacin son el resultado de funciones de plantacin que han sido utilizadas incorrectamente. La primicia de la planeacin La planeacin es la funcin primaria de la administracin, aquella que precede y que sirve de base a las funciones de organizar, influir y controlar. Solo despus de que los gerentes han desarrollado sus planes, ellos

pueden determinar como estructurar su organizacin, como ubicar su personal y establecer los controles organizacionales. La planeacin, la influencia y el control estn interrelacionados. (figura 6.1) Pasos del proceso de planeacin Consta de los siguientes pasos: 1- Declare los objetos de la organizacin- Dado que la planeacin se centra en como el sistema administrativo alcanzara los objetivos organizacionales, debe hacerse una declaracin clara de esos objetivos antes de que pueda darse inicio a la planeacin. 2- Haga una lista de las maneras de alcanzar los objetivos- Una vez las metas de la organizacin se han establecido, debe elaborar una lista de opciones posibles a alcanzar esas metas. 3- Desarrolle premisas en las cuales basar cada opcin- En gran medida, la factibilidad de usar cualquiera de las opciones para alcanzar las metas de la organizacin esta determinada por las premisas, o suposiciones, en las que se basa la opcin. 4- Escoja la mejor opcin para alcanzar los objetivos- Una evaluacin de las opciones debe incluir una evaluacin de las premisas sobre las que se basan estas. Un administrador, por lo general, encuentra que algunas premisas son poco razonables y que por lo tanto deben excluirse. 5- Elabore planes para desarrollar la opcin escogida- Luego de que una alternativa se escoge, un administrador puede desarrollar planes estratgicos (de largo alcance) y planes tcticos (de corto alcance). 6- Ponga en marcha el plan- Una vez que los planes, tanto de corto como de largo alcance, han sido desarrollados y provistos por la organizacin, estos deben implementarse. El subsistema de planeacin Una vez que los administradores entiendan los fundamentos de la planeacin, pueden dar pasos para ejecutarla en su empresa. La ejecucin es la clave de un proceso de planeacin exitoso. Aunque los administradores sean expertos en planeacin y en el proceso de planeacin, si no pueden transformar est comprensin en una accin adecuada, no generaran planes tiles para la organizacin. (figura 6.2) Una forma de mirar la ejecucin es ver las actividades de planeacin como un subsistema organizacional. Un subsistema es un sistema creado como parte del proceso general administrativo que aumenta la efectividad del sistema administrativo en general.

Elementos del subsistema

El propsito de este subsistema es aumentar la efectividad del sistema administrativo general, para ayudarles a los gerentes a identificar, guiar y dirigir las actividades de plantacin dentro del sistema en general. Obviamente, solo una porcin de los recursos de la organizacin pueden utilizarse como informacin de entrada en el subsistema de plantacin. Esta informacin se ubica en el subsistema de plantacin y se transforma en informacin de salida por medio de los pasos del proceso de plantacin.

El subsistema en accin
Un ejemplo de cmo los subsistemas se organizan en la industria de la plantacin, mas bien informal, que se usa en Quaker Oats Company y la plantacin, ms formal, que se utiliza en el subsistema de Sun Oil Company.

QUAKER OATS COMPANY: En el quaker se especula sobre el futuro. Para anticipar los cambios sociales, la gerencia de Quaker Oats ha abierto lneas de comunicacin con varios grupos que se cree estn a la vanguardia del cambio. (figura 6.3/ 6.4) SUN OLI COMPANY: Se han comprometido en el negocio formal de la plantacin y de la proyeccin. La plantacin operacional se hace usualmente con un horizonte de plantacin de 5 aos.

El planeador
Quien planea, es probablemente la ms importante fuente de informacin de entrada del subsistema de plantacin. Esta persona combina todas las otras informaciones de entrada e incluye en el proceso de subsistema, de modo que los resultados sean planes efectivos para la organizacin. El planeador es el responsable no slo de desarrollar planes sino tambin de aconsejar a la gerencia sobre que acciones deben tomarse para implementar esos planes. Habilidades de los planeadores. Deben tener 4 habilidades bsicas: 1- Experiencia dentro de la empresa, ya que les ayudara a desarrollar planes que son tanto prcticos como adecuados para la empresa. 2- Ser capaces de cambiar cualquier visin estrecha que tengan de la empresa mientras hayan estado en cargos de esta y sustituirlo por una visin que muestra una comprensin holistica de la empresa- en otras palabras tiene que poseer una gran cantidad de habilidades conceptuales. 3- Conocimiento e inters en las tendencias sociales, polticas, tcnicas y econmicas. 4- Ser capaces de trabajar bien con otros, como ser: aconsejar y colaborar efectivamente.

Deberes de los planeadores

Tiene que cumplir con: Supervisin del proceso de planeacion. Para este fin, deben establecer reglas, parmetros y metas que se apliquen a ellos y a otros involucrados en el proceso de plantacin. En esencia, los planeadores deben desarrollar un plan para la plantacin, que es una lista de todos los pasos que deben darse en una organizacin, incluye actividades como la evaluacin del proceso actual de plantacin con la intencin de mejorarlo, la determinacin del beneficio que una empresa pueda obtener de la plantacin y el desarrollo de un cronograma de plantacin para garantizar que todos los pasos de plantacin de la empresa se realicen en una fecha especifica. Evaluacin de los planes desarrollados: debe decidir si estos planes presentan los retos suficientes para la empresa, si son completos y si son coherentes con las metas de la empresa. Todo plan desarrollado que no cumpla estos tres requisitos debe modificarse adecuadamente. La solucin de problemas: tiene la obligacin de recoger informacin que les ayude a resolver problemas de planeacin. Algunas veces ellos creen

necesario llevar a cabo estudios especiales dentro de la organizacin para obtener esta informacin. Los planeadores efectivos continuamente evalan la necesidad de cambio y de mejora. Los anlisis de los tres deberes del planeador, fueron comentarios generales sobre lo que debe hacerse en el futuro y asegurarse de que la ejecucin de cualquier accin gerencial sea apropiada en el tiempo. Un planeador, por supuesto, slo puede recomendar. La gerencia debe decidir si acepta o no las recomendaciones del planeador.

Evaluacin de los planeadores

Los planeadores deben ser avaluados de acorde con la contribucin que hagan para el alcance de los objetivos de la misma. Las consideraciones bsicas en esta evaluacin son la calidad y la adecuacin del sistema de planeacin y los planes desarrollados por el planeador para la organizacin.

Indicadores de logros de objetivos

Hay varios indicadores de objetivos, como por ejemplo, el uso de tcnicas apropiadas, el grado de objetividad mostrado por el planeador, el consejo, opiniones basadas principalmente en informacin especifica etc. Milik sugiere que un planeador esta haciendo un trabajo loable si los siguientes criterios objetivos se cumplen: - El plan de la organizacin esta por escrito. - El plan es el resultado del trabajo del equipo gerencial. - El plan define el presente y el posible futuro de los negocios de la empresa. - El plan menciona especficamente los objetivos de la organizacin. - El plan identifica las oportunidades futuras y sugiere como obtener ventajas de ellas. - El plan enfatiza tanto los factores del entorno interno como externo. - El plan describe el logro de los objetivos en trminos operacionales cuando es posible. - El plan incluye recomendaciones a corto y a largo plazo. Como maximizar la eficacia del proceso de planeacin A medida que la empresa crece, la tarea de planear se torna ms compleja, requiere mas personal, mas informacin y decisiones ms complejas. 1. Apoyo de la alta gerencia: este apoyo es clave para planear en todo tipo de organizacin, grande o pequea, domestica o multinacional. Cuando sea posible, entonces, la alta gerencia debe guiar activamente y participar en las actividades de planeacin. Si se le suministran al planeador los recursos necesarios para estructurar la planeacin y si la planeacin es un proceso continuo y si el personal esta adecuadamente preparado para los cambios que generalmente resultan de la planeacin, quedara claro para los miembros de la organizacin que la alta gerencia respalda solidamente el esfuerzo de planeacin. 2. Una organizacin eficaz y eficiente para la planeacin: el planeador debe tomarse su tiempo para disear la planeacin tan eficaz y eficiente como sea

Capitulo 7: La toma de decisiones

Fundamento de las decisiones Definicin de decisin.

posible. Debe estar constituida por tres caractersticas: 1) debe disearse para utilizar los sistemas administrativos establecidos de la empresa. 2) la organizacin para la planeacin debe ser suficientemente compleja y as asegurar un esfuerzo coordinado de todos los participantes en la planeacin. 3) la planeacin para la organizacin debe ser flexible y adaptable. Las condiciones de planeacin cambian constantemente y la organizacin debe ser capaz de responder a estas condiciones cambiantes. 3. La ejecucin de la planeacin: toda planeacin debe dirigirse hacia su ejecucin. Como seala Peter Drucker, un plan es eficaz slo si su ejecucin contribuye a alcanzar los objetivos de la organizacin. La facilidad de ejecucin es una caracterstica positiva que debe contemplarse en el plan. 4. Inclusin de personal adecuado: los planeadores deben obtener informacin de los gerentes de las areas funcionales para los que ellos estan elaborando el plan. Estos gerentes estn muy cerca de la actividad diaria de su segmento de la organizacin. Por tanto, pueden darles a los planeadores informacin valiosa. La informacin de otros individuos que serian afectados por los planes debe ser tambin til para que ellos planeen. A los empleados, por ejemplo, debe preguntrseles como varios de los planes propuestos afectaran su flujo de trabajo. No todos los miembros de una empresa pueden o deben estar involucrados en el proceso de planeacin.

Una decisin es una seleccin hecha entre dos o ms opciones disponibles. La toma de decisiones es el proceso de escoger la mejor opcin para alcanzar los objetivos. Los administradores toman decisiones que afectan la organizacin a diario y comunican esas decisiones a otros miembros de la empresa. No todas las decisiones gerenciales tienen igual significado para la empresa. Algunos afectan un gran nmero de miembros de sta, cuestan mucho dinero para llevarlas a cabo, o tienen un efecto a largo plazo dentro de la misma.

Tipos de decisiones.

Las decisiones pueden clasificarse segn el tiempo que emplea un gerente en tomarlas, qu proporcin de la empresa tiene que estar involucrada en tomarlas y las funciones organizacionales en las que se centra. 2 tipos bsicos de decisiones: Las decisiones programadas son rutinarias y recurrentes, la organizacin desarrolla formas especficas para manejarlas. Una decisin programada, por ejemplo, implica la determinacin de cmo se arreglan los productos en un

estante de supermercado. Para esta clase de decisiones rutinarias, de problemas recurrentes, las decisiones se toman de acuerdo con parmetros administrativos establecidos. Las decisiones no programadas en contraste, son decisiones de un momento que por lo general estn menos estructuradas que las decisiones programadas. Un ejemplo es decidir si los supermercados deben ofrecer un tipo adicional de pan. Las decisiones programadas o no programadas deben pensarse como parte del continuo de la toma de decisiones. Sin embargo, algunas decisiones pueden no estar ni programadas ni no programadas y quedan entre las dos.

La responsabilidad organizacionales.

de

tomar

decisiones

Dado que las decisiones empresariales son tan variadas, alguna justificacin debe desarrollarse para establecer quin, dentro de la organizacin, tiene la responsabilidad de tomar qu decisiones. Tal justificacin se basa en dos factores: el alcance de la decisin que se va a tomar y los niveles de gerencia. El alcance de la decisin: es la porcin del sistema administrativo que ser afectada por la decisin. A mayor proporcin, mayor alcance de decisin. Los niveles de administracin: son simplemente nivel operativo, mandos medios y alta gerencia. La justificacin para designar quin toma cules decisiones es: ms amplio el alcance de una decisin, mas alto el nivel de gerencia responsable de tomar la decisin. El gerente responsable de tomar una decisin particular, por supuesto, puede pedirles consejo a otros gerentes o subordinados antes de decidirse por una alternativa. De hecho, algunos gerentes prefieren utilizar grupos para tomar determinadas decisiones. El Consenso es un mtodo que un gerente puede utilizar para lograr que un grupo llegue a una decisin particular. El consenso es un acuerdo alrededor de una decisin, definido por todos los individuos involucrados en sta. El administrador que le solicita a un grupo tomar una decisin de consenso debe tener en cuenta que los grupos a veces no pueden llegar a una decisin. Las decisiones que se logran por consenso tienen ventajas y desventajas. Ventajas: *es que se centra en tener varias cabezas para la decisin. *los empleados estarn mas comprometidos con ejecutar la decisin si ellos contribuyen a

tomarla. Desventaja: la principal desventaja de este mtodo es que a veces implica discusiones relativas a las decisiones que toman mucho tiempo y que pueden ser costosas para la organizacin.

Elementos de la situacin para la toma de decisiones.

5 elementos: Quines toman las decisiones: De acuerdo con Dale, los administradores que toman las decisiones y muestran debilidad tienen una de estas 4 orientaciones: receptora, explotadora, acaparadora y de mercado. Quienes tienen una actitud receptora creen que la fuente de todo bien esta fuera de ellos mismos y por tanto deben depender totalmente de las sugerencias de otros miembros de la empresa: quieren que otros tomen las decisiones por ellos. Los que toman decisiones con actitud explotadora tambin creen que la fuente de todo bien esta fuera de ellos mismos y estn dispuestos a robar las ideas que sean necesarias para tomar buenas decisiones. (construyen sus organizaciones basados en las ideas de otro y por lo general toman todo el crdito para ellos mismos y no le dan crdito a los creadores de las ideas). La orientacin acaparadora se caracteriza por el deseo de preservar el status quo a toda costa. Quienes tienen esta orientacin aceptan poca ayuda externa, se encierran en ellos mismos y son extremadamente egostas. Obsesionados por mantener su presente caro y su estatus. La actitud orientada al mercado hace que los gerentes se vean ellos mismos como bienes que solo valen por las decisiones que tomen.Tratan de tomar decisiones que aumenten su valor y estn muy pendientes sobre lo que los otros piensan acerca de sus decisiones. Quienes toman decisiones y lo hacen bien tratan de utilizar todo su talento cuando se toma una decisin y les caracteriza la razn de ser y el juicio serio. Estos son libres de las 4 indeseables caractersticas anteriores. Ellos tambin interactan con proveedores y con gerentes de nivel medio de la sede principal. Metas de la organizacin a las que contribuye la decisin. En el caso de los gerentes, estas metas deben ser objetivos organizacionales. Opciones pertinentes. La situacin de la toma de decisiones se compone de 2 opciones pertinentes. Las opciones pertinentes son aquellas q se consideran factibles para resolver un problema existente y para su ejecucin.

 Jerarqua de las opciones. Jerarquizar las opciones de las mas deseables a las menos deseables. Este proceso puede ser subjetivo, objetivo o una combinacin de las dos. Seleccin de la alternativa. Escogencia real entre opciones disponibles. Esta escogencia maraca la decisin. Los administradores, por lo general, escogen la alternativa que maximiza el beneficio a largo plazo para la empresa.

El proceso de la toma de decisiones

El proceso de la toma de decisiones comprende los pasos que da quien toma las decisiones para llegar a esta escogencia. Si los gerentes adoptan un proceso organizado y sistemtico, la probabilidad de que sus decisiones sean slidas es ms alto que si adoptan un proceso desorganizado y no sistemtico. Modelo del proceso de toma de decisiones. Pasos para la toma de decisiones de este modelo: 1. Identificar el problema 2. Desarrollar soluciones alternas 3. Seleccionar la opcin mas benfica 4. Ejecutar la alternativa seleccionada 5. Recolectar retroalimentacin relacionada con el problema Este modelo de proceso de toma de decisiones se basa en 3 suposiciones bsicas: 1 el modelo supone que los humanos son seres econmicos que tienen como meta maximizar su satisfaccin o ganancia. 2 supone que con la situacin de la toma de decisiones todas las opciones y sus posibles consecuencias se conocen. 3 quienes toman las decisiones tienen algn sistema de prioridades que les gua para jerarquizar la conveniencia de cada opcin. Si cada una de estas suposiciones se cumple, la decisin probablemente ser la mejor para la empresa.

Identificar el problema

El primer paso de este proceso es identificar el problema o las barreras, porque slo despus de que se han identificado claramente las barreras puede la gerencia dar pasos para eliminarlas. Chester Barnard afirma que los problemas de una org llaman la atencin de la gerencia ppalmente por uno de estos medios: 1. Las ordenes dadas por los supervisores de los gerentes 2. Las situaciones delegadas a los administradores por sus subordinados 3. La actividad normal de los gerentes mismos

Desarrollar soluciones alternas

Los gerentes tienen que buscar las numerosas opciones de solucin disponibles para la mayora de los problemas de una org. Antes de buscar soluciones los gerentes beben ser conscientes de 5 limitaciones de las numerosas opciones de solucin de problemas disponibles: 1. factores de autoridad 2. factores biolgicos o humanos 3. factores fsicos 4. factores tecnolgicos 5. factores econmicos

Seleccionar la alternativa ms satisfactoria

La evaluacin debe tener 3 etapas: 1. Quienes toman la decisin deben hacer una lista de los efectos potenciales de cada opcin si sta se ejecutara. 2. Deben asignar un factor de probabilidad a cada uno de los efectos potenciales, esto es, indicar cual sera la ocurrencia probable del efecto si la opcin se ejecutara. 3. Tener siempre en mente los objetivos de la org; quienes toman las decisiones deben comparar los efectos esperados de cada opcin y las respectivas probabilidades de esos efectos. Luego de evaluar estos pasos los gerentes deben saber cual alternativa es la ms ventajosa para la org.

Ejecutar la alternativa seleccionada

Las decisiones deben estar apoyadas por una accin adecuada si se quiere tener xito.

Recolectar problema

retroalimentacin

relacionada

con

el

Quienes toman la decisin deben recolectar retroalimentacin para determinar el efecto de aquella sobre el problema identificado. Si el problema identificado no esta resuelto, los gerentes deben buscar y ejecutar otra alternativa.

Condiciones para la toma de decisiones

Hay 3 condiciones segn las cuales se toman decisiones y cada una de estas condiciones se basa en el grado en el que el futuro resultado de una decisin alterna es predecible. Las condiciones son:

1. Condicin de completa certidumbre: existe cuando quienes toman decisiones saben exactamente cuales sern los rtados de implementar una alternativa. Todo lo q los administradores tienen que hacer es elaborar un listado de las opciones y luego escoger aquella que tenga el mayor beneficio para la organizacin. 2. Condicin de completa incertidumbre: existe cuando quienes toman las decisiones no tienen idea de cuales sern los rtados de implementar una opcin. 3. Condicin de riesgo: consiste en que quienes toman la decisin tienen apenas suficiente informacin sobre el rtado de cada opcin para estimar cuan probable ser ese rtado.

Herramientas para la toma de decisiones

Las dos herramientas mas conocidas son la teora de las probabilidades y los rboles de decisiones.

La teora de las probabilidades

La teora de las probabilidades es una herramienta utilizada en situaciones de riesgo, en las que quienes toman las decisiones no estn completamente seguros del resultado de la opcin que se ejecute. La probabilidad se refiere a la posibilidad de que un evento o resultado se de u ocurra. Se estima calculando un valor esperado para cada opcin considerada. El valor esperado (VE) es la medicin del valor anticipado de algn caso, determinado por la multiplicacin del ingreso que tal evento pueda producir por su probabilidad de producir tal ingreso. (VE =I x P).

Los rboles de decisiones

Un rbol de decisin es una herramienta grafica de toma de decisiones tpicamente utilizada para evaluar las decisiones que involucran una serie de paso.

Toma de decisiones en grupo Ventajas y desventajas de usar grupos para la toma de decisiones
Los grupos por lo regular, toman decisiones en las organizaciones. Ventajas: Un grupo puede generar ms y mejores opciones de decisin que un solo individuo. La razn para esto es que un grupo puede, con base en experiencias colectivas y empresariales, tener una base para la toma de decisiones, en tanto que un gerente solo tiene una limitada experiencia de una experiencia para basarse en ella. Otra ventaja es que cuando un grupo toma una decisin los miembros de ese grupo tienden a apoyar la ejecucin de la decisin mas fervientemente que si la decisin ha sido tomada por otro individuo. Eso puede ayudar al

gerente para ejecutar exitosamente una decisin. Una tercera ventaja es que los miembros de un grupo tienden a percibir las decisiones como propias, y esta percepcin de pertenencia posibilita que luchen para ejecutar la decisin con xito y no que cedan prematuramente al fracaso. Desventajas: la desventaja ms discutida es el tiempo: los grupos deben tomar para presentar y analizar todos los puntos de vista de sus miembros. Otra desventaja es que las decisiones de grupo le cuestan a la organizacin ms que las decisiones individuales, simplemente porque toman ms tiempo de mas gente en la empresa.

Procesos para tomar decisiones en grupo

Tomar una buena decisin de grupo acerca de circunstancias complejas de la empresa es un reto formidable. Afortunadamente, varios procesos tiles han sido desarrollados para ayudarles a los grupos a enfrentar este reto. Tres procedimientos: 1. Lluvia de ideas: es un proceso de toma de decisiones en grupo en la cual no se permite informacin negativa sobre las opciones sugeridas por cualquier miembro del grupo hasta que todos los miembros hayan presentado las opciones que consideren valiosas. La lluvia de ideas ofrece la ventaja de alentar la expresin de todas las ideas posibles, pero la desventaja de emplear el tiempo de grupo en ideas que son imposibles de poner en prctica. 2. Tcnica de grupo nominal: es otro proceso para toma de decisiones en el cual cada miembro del grupo asegura una participacin equitativa en la toma de decisin de grupo. Despus de que cada integrante anota sus ideas, y las presenta verbalmente al grupo, el grupo entero analiza todas las ideas y luego votan por la mejor con una balota secreta. La tcnica del grupo nominal, ofrece una estructura en la que los individuos pueden apoyar o rechazar una idea sin miedo a la recriminacin. Su desventaja es que no hay forma de saber por qu los individuos votaron de una manera u otra. 3. La tcnica Delphi: es un proceso de toma de decisiones que implica la rotacin de cuestionarios sobre un problema especifico entre los miembros de un grupo y compartir los rtados de los cuestionarios con ellos y luego siguen rotando para pulir las rtas individuales hasta que se logra un consenso respecto al problema. La ventaja de la tcnica de Delphi es que pueden recogerse las ideas de todos los miembros del grupo que pueden estar geogrficamente

separados u ocupados para reunirse cara a cara. Su desventaja es que los miembros no pueden hacerse preguntas entre si.

Capitulo 8. LA PLANEACIN ESTRATGICA. La planeacin estratgica, es una planeacin de largo alcance que se centra en la organizacin como un todo. Para hacer planeacin estratgica, los administradores consideran la organizacin como una unidad total y se preguntan que se tiene que hacer a largo plazo para cumplir los objetivos de la organizacin. Los gerentes, siguen el principio de compromiso, que afirma que los gerentes deben comprometer fondos para planeacin slo si puede anticiparse en el futuro cercano una recuperacin de los gastos de planeacin. La estrategia, se define como un plan amplio y general desarrollado para alcanzar objetivos a largo plazo. La estrategia de la organizacin puede, y por lo general lo hace, centrarse en muchas reas diferentes de la organizacin, como mercadeo, finanzas, produccin, desarrollo e investigacin y relaciones publicas. La administracin estratgica, es el proceso de asegurar que una organizacin posea y se beneficie de una estrategia organizacional apropiada. Una estrategia apropiada es aquella que se ajusta mejor a las necesidades de la organizacin en un momento determinado. El proceso consta de 5 pasos continuos y secunciales: 1. Anlisis del entorno 2. Establecimiento de una direccin par ala organizacin. 3. Formulacin de estrategias. 4. Ejecucin de estrategias. 5. Control estratgico.

Paso 1
Anlisis del entorno. -general -Operativo - Interno

Paso 2
Establecimiento de una direccin para la organizacin. - Misin - Objetivos.

Paso 3
Formulacin de estrategia

Paso 4
Ejecucin de estrategia.

Paso 5
Control estratgico

Retroalimentacin
Anlisis del entorno, es el estudio del ambiente organizacional para sealar los factores que puedan influir significativamente en las operaciones de la organizacin. Los gerentes, efectan anlisis del entorno para comprender lo que est sucediendo dentro y fuera de su organizacin, y aumentar la probabilidad de que las estrategias organizacionales que ellos desarrollaron, reflejen apropiadamente el entorno de la organizacin.

Entorno General Comp. Social Entorno Operativo Comp. Econmico Entorno Interno La Organizacin
Aspectos de planeacion. Aspectos de org. Aspectos de influencia Aspectos de control

Comp. Inter.

Comp. Provee.

Comp Laboral

Comp. Competen.

Comp. Politico

Comp. Clientes Comp. Social

Comp. Tecnolgico

El entorno General, el nivel de entorno externo de la organizacin que tiene componentes que afectan ampliamente y a largo plazo a la organizacin. Comnmente, los componentes del entorno general son de inters econmico, social, poltico, legal y tecnolgico. Componente Econmico, Muestra como se distribuyen y utilizan los recursos de ste. Se basa en la Economa, que es la ciencia que se centra en la comprensin de cmo la gente de una comunidad en particular o de una nacin produce y usa los diversos bienes y servicios. Componente Social, Describe las caractersticas de la sociedad en la que existe la organizacin. Se estudian durante el anlisis del entorno son la demografa y los valores sociales. La demografa: Se refiere a las caractersticas estadsticas de una poblacin. Estas caractersticas incluyen cambio en el nmero de personas, distribucin de los ingresos entre varios segmentos de la poblacin. Los valores sociales, se refieren al grado relativo de valor que cada sociedad le da a las maneras en que existe y funciona. Los valores sociales pueden cambiar con el tiempo y hacen que la gente cambie su modo de vivir. Los gerentes deben recordar que aunque los cambios en los valores de una sociedad particular pueden darse lenta o rpidamente, stos son inevitables. Componente poltico, Es esa parte del entorno general que se relaciona con los asuntos del gobierno. Componente Legal, Contiene las leyes aprobadas. Este componente incluye las leyes o normas que los miembros de una sociedad siguen. Componente Tecnolgico, Incluye las nuevas aproximaciones para producir bienes y servicios. Esas aproximaciones pueden ser nuevos procedimientos tanto como nuevos equipos.

Entorno Operativo, Es el nivel del entorno externo empresarial que contiene las implicaciones especificas e inmediatas para la administracin de la organizacin. Componente clientes, Es el segmento del entorno operativo que tiene factores relacionados con aquellos que compran bienes y servicios suministrados por la organizacin. Componente competencia, Compuesto por con quienes la organizacin debe batallar para obtener recursos. La estrategia empresarial requiere la bsqueda de un plan de accin que le d a la organizacin una ventaja sobre sus competidores. El propsito del anlisis de la competencia es ayudar a comprender las fortalezas, debilidades, capacidades y posibles estrategias de los clientes existentes y potenciales. Componentes proveedores, Incluye todas las variables relacionadas con los individuos o entidades que suministran a las organizaciones los recursos necesarios para reproducir bienes o servicios. (Denominados, proveedores). Componente Internacional, Constituido por los factores relativos a las implicaciones internacionales de las operaciones de la organizacin. Los factores significativos del componente internacional incluyen las leyes de otros pases, su cultura, su economa y su poltica. Entorno Interno, Es el nivel del ambiente de una organizacin que existe dentro de ella y normalmente tiene implicaciones inmediatas y especificas para la administracin de la organizacin. Formulacin de la estrategia: Herramientas. La formulacin de una estrategia es el proceso de determinar los planes de accin adecuados para alcanzar los objetivos de la organizacin y as cumplir el propsito. Hay herramientas especiales que los gerentes pueden utilizar para ayudarse en la formulacin de estrategias, entre los que se incluyen los siguientes: - Anlisis de preguntas crticas. - Anlisis DOFA - Anlisis del portafolio de negocios. - Modelo de porter para el anlisis de la industria. Anlisis de preguntas crticas. Es una herramienta de desarrollo estratgico que consiste en responder preguntas bsicas sobre los propsitos y objetivos actuales de la organizacin, su orientacin y su entorno actual y las acciones que deben tomarse para alcanzar los objetivos organizacionales en el futuro. Ms detalladamente podemos que trata de responder a las siguientes 4 preguntas: 1) Cules son los propsitos y los objetivos de la organizacin? Dir hacia donde debe dirigirse la empresa. 2) Hacia donde va la organizacin? Esto les dira a los gerentes si la organizacin est alcanzando sus objetivos y si el ritmo de progreso es satisfactorio. 3) En qu clase de entorno funciona la organizacin ahora? Abarca tanto el entorno interno como el externo. 4) Qu debe hacerse para alcanzar mejor los objetivos de la organizacin en el futuro? Da como resultado la estrategia de la organizacin. Anlisis DAFO. Es una herramienta de desarrollo de estrategias que relaciona una por una las debilidades y las fortalezas internas de una organizacin, con las oportunidades y las amenazas externas. Se basa en la suposicin de que si los gerentes verifican cuidadosamente tales debilidades, oportunidades y amenazas asegurarn el xito de la empresa.

Anlisis del portafolio de negocios Es el desarrollo de una estrategia relativa al os negocios basada primordialmente en la participacin de los negocios en el mercado y el crecimiento de los mercados en que se halla el negocio. Dos herramientas del portafolio de negocios son la matriz GCB y la matriz del portafolio multifactor. Matriz GCB, (crecimiento-participacin en el mercado) Ayuda a los gerentes a desarrollar una estrategia administrativa, basada en la participacin del mercado de los negocios y el crecimiento de los mercados en que los negocios existen. El primer paso para utilizar la matriz GBC es identificar las unidades estratgicas de negocios (UEN) de la organizacin. Una unidad estratgica de negocios, es un segmento importante de la org. Que se analiza para desarrollar la estrategia de la misma, dirigida a generar negocios futuros o ingresos. Cada una de ellas tiene las siguientes 4 caractersticas : 1) Es un solo negocio o un grupo de negocios relacionados 2) Tienen sus propios competidores 3) Tienen un gerente responsable de su operacin 4) Es un rea que puede planearse independientemente dentro de la organizacin. Luego de identificar la UEN, el siguiente paso es clasificar dentro de los siguientes cuatro cuadrantes da la matriz: - Estrella, tienen una alta participacin en un mercado de alto crecimiento y tpicamente necesitan grandes cantidades de efectivo para la organizacin y son usualmente segmentos en los que la gerencia puede hacer inversiones adicionales y conseguir atractivas ganancias. - Vacas de efectivo, tienen una gran participacin en un mercado que crece solo levemente, mercado crece levemente. - Interrogantes, tienen una pequea participacin de un mercado en alto crecimiento. Es interrogante por que es incierto si la gerencia debe invertir ms efectivo para ganar una mayor participacin en el mercado, restarles importancia o eliminarlas. - Perros, tienen una relativa y pequea participacin en un mercado de bajo crecimiento. La matriz GE del portafolio multifactorial, ayuda a los gerentes a desarrollar una estrategia organizacional basada fundamentalmente en los atractivos del mercado y en las fortalezas del negocio. Cada una de las unidades de negocio de la organizacin o UEN se traza enana matriz de dos dimensiones, los atractivos de la industria y las fortalezas del negocio. Cada una de estas dimensiones es un compuesto de una variedad de factores que cada firma debe determinar ella misma, dada la situacin particular. Los modelos de portafolio son marcos grficos, para analizar las relaciones entre los negocios de una organizacin y pueden proporcionar recomendaciones de estrategia tiles. Nunca deben aplicarse mecnicamente, y toda conclusin que sugieran debe ser cuidadosamente consideradas a la luz de un juicio gerencial serio y de la experiencia. El modelo de porter para el anlisis de la industria. Esboza las fuerzas bsicas que determinan la competitividad de la industria e ilustra cmo se relacionan estas fuerzas. Sugiere que para una organizacin, los gerentes deben comprender y reaccionar ente estas fuerzas dentro de una industria que son las que determinan el nivel de competitividad dentro de la misma. Tipos de formulacin de estrategias. Porter ha desarrollado tres estrategias genricas para ilustrar el tipo de estrategias que los gerentes podran desarrollar para hacer ms competitivas sus organizaciones.

- Diferenciacin; Se centra en hacer ms competitiva una organizacin desarrollando un producto o productos que los clientes perciben como diferentes de los ofrecidos por la competencia. Incluye ser nicos en reas como la calidad del producto, el diseo y el servicio pos- venta. - Liderazgo en costos; Se centra en hacer ms competitiva a una organizacin manufacturando productos a un costo menor que sus competidores. La lgica de estas estrategia es que al elaborar productos a menos costo que la competencia, una organizacin podr ofrecerles a sus clientes productos a precios ms bajos que los de la competencia y, por tanto, aumentar su participacin en el mercado. - Foco; es una estrategia que pone su nfasis en hacer ms competitiva una organizacin apuntndole a un cliente en particular. Una muestra de estrategias organizacionales. Analizar el entorno de las organizaciones y aplicar una o ms de las herramientas de estrategias, le dar a los gerentes una base sobre la cual formular una estrategia organizacional. Las cuatro estrategias organizacionales comunes que evolucionan de este modo son el crecimiento, la estabilidad, el atrincheramiento y la disolucin. - Crecimiento: Es una estrategia adoptada por la gerencia para aumentar la cantidad de transacciones que una unidad de negocios actualmente genera. - Estabilidad: Es una estrategia adoptada por la gerencia para mantener o mejorar ligeramente la cantidad de negocio que genera una unidad de negocio. - Atrincheramiento: Se usa en el sentido militar: defender o fortificar por medio de la estrategia de atrincheramiento, en el que la gerencia interna fortalecer o proteger la cantidad de negocios que una unidad de negocio genera. - Disolucin: Es una estrategia adoptada para eliminar una unidad de negocio que no genera una cantidad satisfactoria de negocio y que tiene pocas esperanzas de hacerlo en un futuro cercano. ((Ac el libro da un ejemplo de un anlisis de estrategias usando el portafolio de negocios para llegar a la estrategia)) Implementacin de la estrategia. Es el cuarto paso del proceso de la administracin estratgica, es poner en accin las estrategias formuladas. Requiere 4 habilidades bsicas: 1) Habilidad de interaccin: es aquella que maneja al personal durante la implementacin. 2) Habilidad de colocacin: Es la capacidad de suministrar los recursos necesarios para implementar una estrategia. 3) Habilidad de supervisin: es aquella que utiliza informacin para determinar si un problema ha surgido y est bloqueando la ejecucin. Control Estratgico. La ltima etapa del proceso de administracin estratgica. Consiste en supervisar y evaluar este proceso como un todo para asegurarse de que opere apropiadamente. Verifican que todos los pasos del proceso de administracin estratgica sean apropiados, compatibles y funcionen adecuadamente. La planeacin tctica. Es una planeacin de corto alcance que hace nfasis en la operacin actual de varias partes de la empresa. Principales diferencias entre la planeacin estratgica y la planeacin tctica. rea de diferenciacin Planeacin estratgica Planeacin tctica Los individuos involucrados La desarrolla principalmente la La desarrolla por lo general, la alta gerencia gerencia de mandos bajos. Los hechos en los que se basa Hechos que son relativamente Hechos que son relativamente la planeacin difciles de recolectar fciles de recolectar Cantidad de detalle en los Contiene relativamente pocos Los planes contienen grandes planes detalles. cantidades de detalles Periodo que cubre el plan Largos periodos Periodos cortos

El tipo de planeacin realizada tambin cambia a medida que la gerencia asciende en la organizacin. Los gerentes del nivel bajo planean a corto plazo, lo de nivel medio a un plazo ms largo y los gerentes de nivel alto a un tiempo an ms largo.

CAPITULO 9: LOS PLANES Y LAS HERRAMIENTAS DE LA PLANEACION Planes: Definicin Es una accin especfica propuesta para contribuir a que la organizacin alcance sus objetivos. Independientemente de cuan buenas sean las intuiciones basadas en la experiencia, las acciones y la estrategia de la gerencia exitosa, tpicamente se basan en la razn. Los gerentes racionales son cruciales para el desarrollo de un plan de una organizacin. Dimensiones de los planes Kast y Rosenzweig identifican las cuatro dimensiones principales de un plan de este modo: 1- Reiterativo: es la medida en que este se usa una y otra vez. Algunos planes se disean para una situacin corta. Los planes de esta ndole son esencialmente irrepetibles. Otros se disean para utilizarse una y otra vez a largo plazo. 2- Tiempo: la cantidad de tiempo que cubre el plan. Los estratgicos cubren periodos relativamente largos y los planes tcticos cubren periodos relativamente cortos. 3- Alcance: porcin del total del sistema administrativo al que se dirige el plan. Algunos planes se disean para cubrir el sistema administrativo abierto en su totalidad: el entorno de la organizacin, la informacin de entrada, los procesos y los productos. Tal plan se conoce como plan maestro. Otros planes se desarrollan para cubrir solo una porcin del sistema administrativo. Cuanta mayor porcin del sistema administrativo se cubra con un plan, ms amplio es el alcance del plan. 4- Nivel: es el nivel de la organizacin al que un plan esta dirigido. Los planes de alto nivel son aquellos diseados para la alta gerencia de la organizacin, en tanto que los planes de nivel medio y bajo estn diseados para la gerencia media y baja, respectivamente. Los planes diseados para un nivel de la organizacin tienen algn efecto sobre los otros niveles. Tipos de planes Teniendo en cuenta la dimensin de reiteracin, los planes organizacionales se dividen en dos tipos: planes vigentes y planes de uso nico. Los planes vigentes se usan una y otra vez porque se centran en situaciones de la organizacin que ocurren repetidamente. Los planes de uso nico se emplean una o, por mucho, varias veces, porque se centran en situaciones nicas o extraordinarias de la organizacin. Los planes vigentes pueden subdividirse en polticas, procedimientos y reglas, en tanto que los planes de uso nico se pueden subdividir en programas y presupuestos Planes vigentes: polticas, procedimientos y reglas - Poltica: es un plan vigente que proporciona amplios parmetros para guiar a la gerencia hacia la toma de acciones coherentes con el alcance de los objetivos de la organizacin.

Procedimiento: es un plan vigente que esboza una serie de acciones relacionadas y que tienen que tomarse para cumplir una tarea en particular. Los procedimientos esbozan acciones ms especficas que las polticas. Las organizaciones emplean muchos tipos de procedimientos que cubren las diversas tareas para cumplir. Los gerentes deben aplicar cuidadosamente los procedimientos apropiados de la organizacin para las situaciones que enfrentan y aplicarlas adecuadamente. Regla: es un plan vigente que seala una accin especfica requerida. Una regla indica lo que un miembro de la organizacin debe o no debe hacer y no da lugar a interpretacin.

Para que los planes vigentes de una organizacin sean eficaces, las polticas, los procedimientos y las reglas deben ser coherentes y apoyarse mutuamente. Planes de uso nico: programas y presupuestos - Programa: es un plan de uso nico diseado para llevara cabo un proyecto especial dentro de una organizacin. El proyecto en si mismo no intenta prolongar su existencia en la vida entera de la organizacin. Su objetivo es alcanzar algn propsito que, si se logra, contribuir al xito de la organizacin a largo plazo. - Presupuesto: es un plan financiero de uso nico que cubre un tiempo especfico. Detalla cmo se gastaran los fondos en mando de obra, materia prima, bienes de capital, sistemas de informacin, mercadeo, etc. as como detalla la consecucin de los fondos. Por qu fallan los planes? Un estudio de K. A. Ringbakk determino que los planes fallan cuando: - La planeacin corporativa no esta integrada al sistema administrativo real. - Hay una falta de comprensin de los diferentes pasos del proceso de planeacin - La gerencia de diferentes niveles de la organizacin no se ha comprometido adecuadamente, no ha contribuido a las actividades de planeacin. - La responsabilidad de la planeacin se adjudica exclusivamente a la divisin de planeacin. - La gerencia espera que los planes desarrollados se lleven a cabo sin mucho esfuerzo - Al comenzar la planeacin formal, se intentar lograr demasiado a la vez. - La gerencia falla en operar segn el plan - Las proyecciones financieras se confunden con la planeacin - Se usa informacin de entrada inadecuada en la planeacin - La gerencia fracasa en comprender el proceso de planeacin en general. reas de planeacin: planeacin de entrada La informacin de entrada de la organizacin, el proceso, la informacin de salida y el entorno son los principales factores para determinar cuan exitoso ser un sistema administrativo. Un plan organizacional comprensivo deber centrarse en cada uno de estos factores. La planeacin de entrada es el desarrollo de la accin propuesta que proveer recursos suficientes y apropiados de la organizacin para alcanzar los objetivos organizacionales. La planeacin de los recursos humanos

Los logros de la organizacin no pueden alcanzarse sin que haya personal apropiado. Las necesidades futuras de recursos humanos reciben la influencia de empleados que se retiran, el nmero actual de la fuerza de trabajo, y la tasa de crecimiento de la organizacin. Las siguientes son los tipos de preguntas que los planeadores de personal deben responder: - Qu tipo de gente necesita la organizacin para alcanzar sus metas? - Cuntas personas de cada tipo se necesitan? - Qu pasos debe tomar la empresa para reclutar y seleccionar esa gente? - Pueden los empleados actuales recibir capacitacin para llenar las futuras vacantes? - A qu tasa se pierden los empleados porque se van a otras organizaciones? La planeacin de recursos humanos involucra las metas de la organizacin para determinar las necesidades de recursos humanos, comparndolas con el inventario actual de recursos humanos necesarios y, finalmente, buscar miembros adecuados dentro de la organizacin para satisfacer las necesidades de recursos humanos. Herramientas de planeacin Se refiere a las tcnicas que los gerentes utilizan para desarrollas planes. Proyeccin: es predecir el futuro de los eventos del entorno que tendrn influencia en la operacin de la organizacin. La importancia de la proyeccin radica en su habilidad de ayudarles a los gerentes a comprender el futuro del ambiente de la organizacin, que a su vez les ayuda a formular planes ms eficaces. Tipos de proyeccin: hay varios tipos especializados, como la proyeccin econmica, tecnolgica, de tendencias sociales y de ventas. Aunque un proceso completo de proyeccin empresarial debe incluir todos estos tipos, la de ventas se considera clave para una empresa. Una proyeccin de ventas registra cuan altas o bajas sern las ventas de los productos y servicios de la empresa, en un determinado tiempo. Sirve de parmetro fundamental para la planeacin. Solo cuando se han hacho las proyecciones, los gerentes pueden decidir. Mtodos de proyeccin de ventas - Comit ejecutivo de proyeccin de ventas: es un mtodo para predecir niveles de ventas futuras primordialmente pidindole a los gerentes apropiados su opinin en las ventas futuras. - Mtodo estimativo de la fuerza de ventas: predice los niveles de ventas bsicamente al preguntarle al equipo sus opiniones sobre lo que pasara en el futuro con las ventas. - Mtodo de anlisis de series de tiempo: predice las ventas analizando las relaciones histricas de una organizacin entre las ventas y el tiempo. Programacin Es el proceso de formular un listado detallado de las actividades que deben cumplirse para alcanzar un objetivo, asignando los recursos necesarios para alcanzar el objetivo estableciendo y siguiendo cronogramas para cumplir la meta. La programacin es una parte integral de todo plan de una organizacin. Hay dos tcnicas de programacin: - La grafica de Gantt: es una herramienta de programacin compuesta por una grafica de barras que tiene en el eje horizontal el tiempo y en el eje vertical los recursos que se van a programar. Se utiliza para programar recursos. Puede detectar hechos como

cuales recursos estn contribuyendo a la productividad y cuales la estn impidiendo y puede ayudar a establecer estndares de produccin realistas de los trabajadores. PERT (tcnica para la revisin y evaluacin de programas): es una herramienta de planeacin que consiste en una red de actividades de un proyecto que muestra los estimados de tiempo necesarios para completar cada actividad y la secuencia de actividades que debe seguirse para culminar el proyecto. Es un instrumento que hace nfasis en la interrelacin de tareas. La gerencia debe prestar atencin a la ruta crtica de una red PERT que es la secuencia de eventos y actividades que toma el mayor tiempo de culminacin.

Capitulo 10: fundamentos de la organizacin. Una definicin de organizar. Organizar es el proceso de establecer el uso ordenado de todos los recursos del sistema administrativo. Un primer enfoque de organizar es determinar tanto lo q un empleado har en una empresa como la combinacin de los esfuerzos individuales que se hagan para alcanzar los objetivos de la org. La org se refiere al resultado del proceso de organizar. Los parmetros de Farol: desarrollo 16 parmetros pa organizar los recursos: 1. preparar y ejecutar juiciosamente el plan operativo. 2. organizar los aspectos humanos y materiales, de modo que sean coherentes con los objetivos, los recursos y los requerimientos pertinentes. 3. establecer una autoridad nica, competente y dinmica. 4. coordinar todas las activ y los esfuerzos 5. formular decisiones claras, precisas e incuestionables. 6. disponer una seleccin eficiente, de modo que cada depto sea liberado por un gerente competente y dinmico y q los empleados se ubiquen donde puedan prestar el mayor svicio. 7. definir deberes. 8. alentar la iniciativa y la responsabilidad 9. ofrecer recompensas justas y apropiadas por los svicios prestados. 10. aplicar el uso de las sanciones pa los errores y las faltas 11. mantener la disciplina 12. garantizar q los intereses indiv sean coherentes con los intereses grales de la org. 13. reconocer la unidad de mando 14. promover la coordinacin tanto humana como material 15. institucionalizar y efectuar los controles 16. evitar las reglas, los trmites y el papeleo. La importancia de organizar. La funcin adm es muy importante para el sist adm, porque es el mecanismo bsico que usan los gerentes para llevar a cabo los planes de accin. Organizar crea y mantiene las relaciones entre todos los recursos de la empresa.

El proceso organizacional. 5 ppales pasos del proceso organizacional: 1. Reflexione sobre planes y objetivos 2. Establezca cuales son las ppales tareas. 3. Divida las ppales tareas en subtareas 4. Destine recursos e instructivos pa las subtareas 5. Evale los rtados de la estrategia organizativa implementada El subsistema de organizar. La funcin de organizar como la funcin de planear, pueden visualizarse como un sistema administrativo gral. El propsito bsico del subsistema organizacional es mejorar el alcance de las metas del sistema administrativo gral suministrando un enfoque racional al uso de los recursos de la empresa. Los insumos son una parte de los recursos totales de la empresa, el proceso son los pasos involucrados en la funcin de organizar, y el producto es la organizacin. Teora clsica de la organizacin. La teora clsica de la org incluye el resumen de conceptos de los 1 acadmicos de la adm sobre como pueden usarse mejor los recursos de una empresa para alcanzar las metas. El modelo burocrtico de Weber: Burocracia es el termino que utilizo Max Weber para denominar un sist adm caracterizado por los procedimientos y reglas desarrollados, por una jerarqua organizacional claramente delimitada y por las relaciones impersonales entre los individuos de una org. Las 4 ppales consideraciones de la teora clsica de la org q todo gerente moderno debe incorporar a su tarea de organizar: 1. Estructura: se refiere a las relaciones designadas entre los recursos del sist adm. Su proposito es facilitar la utilizacin de cada recurso, individual y colectivamente a medida que el sist adm intenta alcanzar sus objetivos. La estructura de una org se representa x medio de una ilustracin grafica denominada organigrama. Tradicionalmente, un organigrama se elabora de forma piramidal, en el que las personas de la parte superior de la pirmide estn investidas de + autoridad y responsabilidad de las que estn en la parte baja. Estructuras formales e informales: 2 tipos bsicos de estructuras en los sist adm: formales e informales. La estructura formal se define como la relacin entre los recursos de la empresa, esbozados x la gerencia. Bsicamente se representan en el organigrama. La estructura informal se define como los estndares de relacin que se desarrollan x las act informales de los miembros de una empresa. La departamentalizacin, y la estructura formal: un punto de vista de contingencia: un departamento es un grupo nico de recursos formado por la gerencia pa ejecutar una tarea de la empresa. El proceso de formar deptos dentro de un sistema administrativo se denomina departamentalizacin.

La departamentalizacin funcional: las funciones se dividen en las grandes categoras de mercado, produccin y finanzas. Departamentalizacion por producto: la estructura se basa primordialmente en el producto que departamentaliza los recursos de acuerdo con los productos manufacturados. Organizarse por producto permite el agrupamiento lgico de recursos necesarios para manufacturar cada producto. Departamentalizacion geogrfica: esta estructura se basa en la divisin x territorios, segn donde se realiza el trabajo o los mercados geogrficos en que el sistema administrativo se centre. Las distancias fsicas pueden ser grandes o pequeas. Departamentalizacion de acuerdo con los clientes: esta estructura, supone q los grandes clientes pueden identificarse y dividirse en categoras lgicas. Departamentalizacion de los procesos de produccin: la estructura basada en los procesos de produccin ofrece deptos segn las ppales fases del proceso utilizado para manufacturar productos. Fuerzas que influyen en la estructura formal: la estructura formal del sistema adm evoluciona continuamente. 4 fuerzas influyen en esta evolucin: fuerzas de gerencia, fuerzas en las tareas, fuerzas en el entorno, fuerzas en los subordinados. 2. Divisin de trabajo: es la asignacin de varias porciones de una tarea particular a un n determinado de miembros de la org. La produccin se divide en un n de pasos, con la responsabilidad de completar varios pasos asignados a personas especficas. La esencia de la divisin del trabajo es que los individuos se especialicen en hacer parte de la tarea y no toda la tarea. Ventajas y desventajas de la div del T: Ventajas: 1. cuando los trabajadores se especializan en una tarea en particular, su habilidad pa realizar esa tarea tiende a aumentar. 2. los trabajadores que tienen un trabajo y un lugar para hacerlo, no pierden un tiempo valioso en cambiar herramientas o cambiar de lugar. 3. cuando los trabajadores se concentran en realizar un solo trabajo, naturalmente tratan de volver ese trabajo mas fcil y mas eficiente. Por ultimo la divisin del trabajo crea una situacin en que los trabajadores necesitan saber realizar nicamente, las parte q les corresponde y no todo el proceso de manufactura del producto final. Por tanto, la tarea de comprender su trabajo no es demasiado pesada. Desventajas: se dice q la div del T se centra nicamente en la eficiencia y la ganancia e ignora la variable humana de las emp. El trabajo muy especializado tiende a ser tedioso y por eso eventualmente hace q las tasas de produccin desciendan cuando los trabajadores se resienten de ser tratados como maquinas. La divisin del trabajo y la coordinacin: la divisin del trabajo demanda especializacin. Coordinacin es el arreglo ordenado del trabajo de grupo pa proveer una unidad de accin en busca de un propsito comn. En esencia, la coordinacin es el medio para alcanzar cualquiera y todas las metas de la organizacin. Los gerentes deben ejercer una supervisin cercana de los empleados pa establecer y mantener la coordinacin, aunque aquellos deben apartarse de la idea q esta es la nica forma de lograr la coordinacin., 3. Cobertura de la gerencia: es el n de individuos que un gerente supervisa. A mayor n de indiv que un gerente supervise, mayor el cubrimiento de la gerencia. Y

a la inversa, a menor n de indiv q un gerente supervise, menor ser el cubrimiento de gerencia. La preocupacin central del cubrimiento de la gerencia es la determinacin de cuantos individuos puede un gerente supervisar con eficacia. Para utilizar eficazmente los rrhh de una empresa, los gerentes deben supervisar tantas personas como puedan para guiarlas hacia el alcance de las cuotas de produccin. Si supervisa muy poca gente, estn malgastando una porcin de su capacidad productiva. Si supervisan demasiadas estn perdiendo parte de su eficacia. Diseo de la cobertura de la gerencia: un punto de vista de contingencia: Factores: similitud de funciones: el grado de similitud o diferencia q se halla en las actividades ejecutadas por el personal supervisado. A medida q aumenta la similitud de las activ de los subordinados, el cubrimiento de la gerencia adecuada a la situacin se amplia. Lo contrario es too verdad. Contigidad geogrfica: el grado en q los subordinados estn separados fsicamente. En gral, cuanto mas cerca estn fsicamente los subordinados, pueden los gerentes supervisarlos eficazmente. Complejidad de funciones: el grado de dificultad y de compromiso q exige la activ de los trabajadores. Cuanto + difciles y comprometedoras sean las activ, habr mayor dificultad de manejar eficazmente un numero de individuos. Coordinacin: la cantidad de tiempo q los gerentes tienen que emplear sincronizando las activ de sus subordinados con las activ de otros trabajadores. A mayor tiempo q se tenga q emplear en tal coordinacin, menor debe ser el cubrimiento de la gerencia. Planeacin: la cantidad de tiempo q los gerentes deben emplear en desarrollar las metas y los planes del sistema administrativo pa integrarlas a las activ de sus subordinados. Cuanto mas tiempo utilicen los gerentes en actividades de planeacin, menor nmero de individuos puede manejar eficazmente. Graicunas y la cobertura de la gerencia: la formula de las graicunas indica q en la cobertura de la gerencia cuando el nmero de subordinados aumenta aritmticamente, el nmero de relaciones posibles entre el gerente y estos subalternos crece geomtricamente. La altura del organigrama: hay una relacion entre la cobertura de la gerencia y la altura del organigrama de una empresa. Normalmente, a mayor altura el organigrama, menor la cobertura de la gerencia y cuanto mas baja sea la altura del organigrama, mayor sera la cobertura de la gerencia. A un organigrama con poca altura se lo denomina organigrama plano, con mucha altura generalmente, se lo denomina organigrama alto. 4. Relaciones jerrquicas: se refieren a la posicin de la lnea de mando de los individuos en un organigrama. La relacin jerrquica o lnea de mando se relaciona con la unidad de mando. La unidad de mando es el ppio administrativo que recomienda que una persona tenga un solo jefe. Si demasiados jefes dan rdenes, el resultado ser probablemente la confusin, la contradiccin, la frustracin: una recta segura pa la ineficiencia en la organizacin. CAPITULO 11 : RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y DELEGACIN. Responsabilidad: es la obligacin de ejecutar las actividades asignadas; no hay modo que pueda delegarse o pasarse a un subordinado.

Descripcin del cargo: es una lista de actividades especificas que tienen que ejecutarse para realizar una tarea o labor. Aquellas que no son claras pueden confundir a los empleados y hacerles perder inters en su trabajo. Cuando son diseadas adecuadamente acta como una gua que deben seguir los empleados para contribuir a que la organizacin alcance sus objetivos. La gerencia delega actividades para mejorar el logro de los objetivos del sistema administrativo. Las siguientes tres reas se relacionan con la responsabilidad : 1. La divisin de las actividades laborales 2. La clarificacin de las actividades laborales de los gerentes 3. El ser responsable
La divisin de las actividades laborales: implica dividir las actividades entre un cierto numero de personas. Se necesita un mtodo de similitud de funciones : que divide las actividades laborales en la organizacin. Sugiere tomar 4 pasos interrelacionados:

1. 2. 3. 4.

examine los objetivos del sistema administrativo disee las actividades apropiadas que se ejecuten para alcanzar esos objetivos disee cargos especficos agrupando actividades similares asigne responsables para ejecutar esos trabajos

La similitud de funciones y la responsabilidad: debe utilizarse por lo menos tres estndares para complementar el mtodo de similitud de funciones. 1. Evitar el traslape de actividades: se refiere a una situacin en la que ms de un individuo es responsable de la misma actividad. 2. Evitar la brecha de responsabilidad:existe cuando algunas tareas no se incluyen en el rea de responsabilidad de algn miembro de la organizacin. 3. Evitar crear actividades laborales para alcanzar tareas que no mejoran el logro de las metas. Cuando dos o mas empleados no saben a ciencia cierta quin es responsable de una tarea, pueden darse 4 resultados: 1. Uno de los dos puede hacer el trabajo. El otro puede olvidar o decidir no hacerlo y ninguna de estas situaciones es deseable para el control de calidad de un producto. 2. Ambos empleados pueden hacer el trabajo. Resulta en un esfuerzo doble que baja la moral del empleado. 3. Ningn empleado realiza el trabajo porque cada uno supone que el otro lo hace. 4. Los empleados pueden pasar tiempo valioso negociando cada aspecto y fase del trabajo para delimitar cuidadosamente las responsabilidades, minimizando as la duplicidad de esfuerzos y la brecha de responsabilidad. Cada uno de estos resultados afecta negativamente la calidad del producto y la productividad general.
Clarificacin de las actividades laborales de los gerentes

Un proceso que se utiliza para aclarar las actividades laborales de la gerencia permite que cada gerente participe activamente con sus superiores, con sus pares y subordinados para

describir de manera sistemtica el trabajo gerencial que se va a realizar y luego clarificar el papel que cada gerente desempea en relacin con su grupo de trabajo y con la empresa. Gua de responsabilidades de la gerencia: para implementar este proceso interactivo (el anterior nombrado) se utiliza esta gua que es un herramienta utilizada para aclarar las responsabilidades de diversos gerentes de la organizacin. La siete principales son: 1. Responsabilidad general: individuo que gua y dirige la ejecucin por medio de la persona que acepta la responsabilidad operativa. 2. Responsabilidad operativa: individuo que es directamente responsable de ejecutar la funcin. 3. Respo. Especfica: individuo responsable de ejecutar una porcin especfica o limitada de la funcin. 4. Tiene que ser consultado: individuo cuya rea se ve afectada por una decisin debe ser llamado o pedrsele consejo, antes de que se tome una decisin o se d una aprobacin. Esta persona, no toma la decisin ni da la palabra. 5. Puede ser consultado: individuo a quin puede acudirse para que d consejo, informacin o haga recomendaciones, antes de que se tomen acciones. 6. Tiene que se notificado: aquel individuo que tiene que ser notificado de cualquier accin tomada. 7. Tiene que dar su aprobacin: individuo (diferente de aquellos que tiene la responsabilidad general y operativa) que tiene que aprobar o desaprobar la decisin.

Gerentes responsables: Un gerente es responsable si realiza las actividades que est obligado a efectuar, para que in sistema tenga xito.
Puede determinarse 4 dimensiones: 1. La actitud y el comportamiento con los subordinados 2. El comportamiento con los superiores 3. El comportamiento con otros grupos 4. Actitudes y valores personales 1) comportamiento con los subordinados: Los gerentes responsables: 1) se encargan totalmente de sus grupos de trabajo; 2)trasmiten los elogios y dan crdito a los subordinados; 3) estn cerca de los problemas y de las actividades ; 4) realizan acciones para mantener la productividad y estn dispuestos a dejar cesantes a quienes tienen un pobre desempeo si es necesario. 2) comportamiento con los superiores: Los gerentes responsables: 1) aceptan la crtica por los errores cometidos y protegen a sus grupos de la crtica excesiva; 2) se aseguran de que sus grupos cumplan las expectativas y las metas trazadas por la gerencia. 3) comportamiento con otros grupos: Los gerentes responsables se aseguran de que no haya fallas entre sus reas y las de otros gerentes, y si las hay, que sean subsanadas. 4) actitudes y valores personales: Los gerentes responsables: 1) se identifican con el grupo; 2) anteponen las metas organizacionales a sus deseos o actividades personales; 3) realizan tareas para las que no

hay recompensa, pero ayudan a los subordinados, a la empresa o a ambos; 4) cuidan los recursos de la corporacin como si fueran propios. Autoridad: es el derecho a ejecutar o a mandar para actuar en ciertas formas y a influir en las acciones de otros directamente. Una vez recibida la asignacin especfica, deben investirse de un grado de autoridad de acuerdo con la necesidad para que ejecuten estas tareas satisfactoriamente. Aceptacin de la autoridad: La ubicacin de una persona en el organigrama indica su autoridad. Barnard, sin embargo, asegura que el ejercicio de autoridad est determinado ms por la aceptacin de quienes estn bajo la autoridad que por el organigrama. La autoridad solo es aceptada cuando: 1. el individuo puede comprender la orden 2. el individuo cree que la orden es consistente con el propsito de la empresa 3. el individuo ve que la orden es compatible con sus intereses personales 4. el individuo puede cumplir mental y fsicamente la orden Barnard ofrece una gua para que las ordenes sean aceptadas y obedecidas: 1. el administrador utiliza los canales formales de comunicacin que son conocidos por todos los miembros de la empresa 2. cada miembro de la empresa tiene un canal de comunicacin formal asignado por el cual se reciben las rdenes 3. la lnea de com8unicacin entre el gerente y el subordinado es tan directa como sea posible 4. la cadena completa de mando se usa para emitir las rdenes 5. el gerente posee habilidades de comunicacin adecuadas 6. el gerente utiliza lneas de comunicacin formal slo para negocios de la empresa 7. se identifica que la orden proviene de la gerencia Tipos de autoridad: Pueden existir tres tipos: 1. Autoridad jerrquica 2. Autoridad de staff 3. Autoridad funcional Autoridad Jerrquica: consiste en el derecho de tomar y dar rdenes respecto a la conducta de los subordinados en asuntos de produccin, ventas o finanzas. Es la fundamental en una empresa; tiene que ver con los asuntos directamente relacionados con el sistema administrativo de la produccin, de las ventas y de las finanzas; y con el alcance de los objetivos. (FIG: 11.2, pg. 241). Autoridad staff: consiste en el derecho de aconsejar o ayudar a aquellos que tienen autoridad jerrquica; permite mejorar la eficacia del personal a quienes tienen esta funcin; ejemplo: los dptos de contabilidad o RRHH.
Para que trabajen productivamente, la gerencia debe asegurarse de que ambos grupos comprendan la misin de la empresa. Papeles del personal de staff: Stieglitz ha sealado 3 papeles para asistir al personal jerrquico: 1. De consejero: staff usa su conocimiento profesional para resolver problemas de la empresa; es un consultor interno.

2. De servicio: pueden ser mas eficaz y eficientemente suministrados por un grupo asesor centralizado que por muchos individuos dispersos en la empresa 3. De control: ayuda a establecer un mecanismo para evaluar la eficacia de los planes de la empresa. Estos tres no son los nicos papeles desempeados por el personal de staff, pero s los mas importantes. Conflictos de relaciones entre el personal de staff y de lnea jerrquica: El personal de staff a menudo puede prevenir los conflictos con el jerrquico si lucha por alcanzar los objetivos de la organizacin, alentar y educar al personal de lnea en el uso del personal de staff, obtener las habilidades que no se tienen y manejar inteligentemente la resistencia al cambio, y no verla como una barrera inamovible. El personal de lnea puede hacer su parte para minimizar el conflicto aprovechando la habilidad del personal, y mantenindolo informado apropiadamente. Autoridad funcional: Consiste en el derecho de dar rdenes a un segmento del sistema administrativo en el cual ese derecho normalmente no existe; se le asigna para complementar la autoridad jerrquica o staff que ya tienen. Cubre slo tareas especficas y opera por determinado tiempo. Tpicamente, la poseen los individuos que para cumplir sus responsabilidades en ciertas reas tiene que ejercer control sobre el personal de otras reas de la empresa. ( FIG: 11.3, pg 243) Confiabilidad en el ejercicio de la autoridad: Se refiere a la filosofa administrativa por la cual los individuos estn obligados a responder por el uso de su autoridad o asumir su responsabilidad al realizar determinadas actividades; si una persona no realiza las actividades previamente determinadas, se justifica algn tipo de sancin o castigo; tambin implica que alguna recompensa se dar si actividades predeterminadas se han ejecutado bien. Delegacin: Es el proceso de asignar actividades laborales y la respectiva autoridad a personas especficas en una organizacin. Pasos en el proceso de delegacin: Para Newman y Warren, consiste en tres pasos: 1. La asignacin de deberes especficos a un individuo y que tenga una clara comprensin de lo que esos deberes implican 2. cederle la autoridad apropiada al subordinado, debe tener el derecho y el poder dentro de la organizacin para realizar los deberes asignados 3. crear la obligacin de que el subordinado realice los deberes asignados, debe ser conciente y aceptar tal responsabilidad Obstculos al proceso de delegacin: Tres categoras generales: 1. obstculos relacionados con el supervisor 2. obstculos relacionados con los subordinados 3. obstculos relacionados con las empresas En el 1 el supervisor que se resiste a delegar su autoridad porque no lo soporta o uno que delega porque le gusta ejercer el poder de hacerlo. Los otros dos obstculos relacionados con la supervisin son el miedo a que los subordinados no hagan el trabaja bien y la sospecha de que ceder algo de autoridad puede ser una seal de debilidad. Los supervisores que desean delegar a sus subordinados pueden encontrar algunos obstculos: 1. los subordinados pueden mostrarse renuentes a aceptar la autoridad delegada por temor a fallar.

2. miedo a que el supervisor no est all cuando lo necesiten 3. el rechazo a ejercer autoridad que pueda complicar unas relaciones de trabajo confortables Por otra parte, donde poca autoridad se ha delegado en el pasado, puede tornar a los empleados desconfiados o renuentes, dado que el supervisor estara efectuando un cambio significativo en los procedimientos y generalmente hay resistencia al cambio. Eliminacin de obstculos : Ventajas de la delegacin: aumento de la confianza del empleado; mejora en la participacin y el inters del subordinado; mas tiempo libre para que el supervisor realice las tareas y, cuando los organizacin crece , ayuda de los subordinados para realizar las tareas que el gerente simplemente no tendra tiempo para hacer. Desventajas potenciales: la posibilidad de que el gerente pierda la pista a la tarea delegada. Los gerentes para eliminar los obstculos: 1. deben buscar los obstculos que existen 2. emprender acciones para eliminarlos y esfuerzo para superarlos 3. construir confianza entre los subordinados para el uso de las autoridad delegada 4. minimizar el impacto de la autoridad delegada bajo relaciones laborales establecidas 5. ayudar a los subordinados a solucionar los problemas cuando sea necesario Centralizacin y descentralizacin: Centralizacin: se refiere a la situacin en que un numero mnimo de actividades laborales y un mnimo de autoridad son delegados a los subalternos. Descentralizacin: se refiere a la situacin en que un importante numero de actividades laborales y un mximo de autoridad son delegados a los subalternos. La descentralizacin de una empresa: un punto de vista de la contingencia: Algunas preguntas para determinar la cantidad apropiada de descentralizacin: 1. Cual es el tamao de la organizacin? Cuanto mas grande hay mayores ventajas el tener descen. Aunque en algunos casos la alta gerencia puede concluir que la empresa es demasiado grande y descentralizada , cuando sus costos laborales altos comparados con otros gastos de la empresa. 2. Donde estn ubicados los clientes de la empresa? Cuanto mas separados estn fsicamente, mas viable es el grado de descentralizacin. 3. Cun homognea es la lnea de productos de la empresa? Mientras mas heterognea, aumenta la necesidad de diferentes tipos de decisiones, de talentos y recursos para manufacturar diferentes productos. 4. Donde estn ubicados los proveedores? La prdida de tiempo y los altos costos de transporte puede servir de seal a la necesidad de descentralizar ciertas funciones 5. Hay necesidad de tomar decisiones rpidas en la empresa? Un buen grado de centralizacin es aconsejable. La descentralizacin reduce los trmites y les permite a los subordinados a quienes se les ha delegado autoridad tomar decisiones en el acto. 6. Es la creatividad una caracterstica deseable para una empresa? Si desea creatividad, se aconseja descen., permite libertad de encontrar mejores formar de hacer las cosas, nuevas y mas creativas tcnicas en el puesto de trabajo. La descentralizacin en Massey-Ferguson: un ejemplo clsico

Parmetros para la descentralizacin: 1. La capacidad de tomar decisiones debe estar en la persona a quien se le ha delegado la autoridad. De este principio se deriva que el superior debe tener confianza en el subordinado al que le delega la autoridad. 2. Se requiere que la persona que toma la decisin tenga informacin pertinente, adecuada y confiable. La autoridad que toma las decisiones no puede, por tanto, recibir por menos de la informacin requerida para la decisin. 3. Si una decisin afecta a ms de una unidad de la empresa, la autoridad de tomar la decisin la tiene el gerente responsable de la mayora de las unidades afectadas por la decisin. La delegacin como un estado mental: Los gerentes de Massey son estimulados a permitir que los subordinados comentan un numero razonable de errores y aprender de estos. Un complemento a la centralizacin: La descentralizacin no es una decisin de s o no y usa las fortalezas de la centralizacin y descentralizacin para su beneficio. Responsabilidades de la gerencia: 1. Determinar los objetivos generales de la empresa 2. Formular las polticas que guan la empresa 3. Control final de los negocios dentro de la gama total de los objetivos de las polticas, incluyendo el control sobre cualquier cambio que haya. 4. Diseo de productos donde la decisin sobre un producto afecte mas de un rea. 5. Planear el logro de los objetivos generales y de medir el verdadero desempeo frente a esos planes 6. Aprobacin final de los planes o de los presupuestos corporativos 7. Decisiones pertinentes a la disponibilidad y a la participacin de fondo generales de la empresa

Elaborar los planes de inversin de capita

CAP. 13 La administracin del cambio: el estrs a la organizacin virtual Fundamentos del cambio en una organizacin Este capitulo se centre en el cambio dentro de una organizacin Definicin de cambio en un Org. El cambio en una Org. es el proceso de modificar el modo actual en que esta org. esta, para aumentar su eficacia; esto es, la medida en que una Org. alcanza sus objetivos, pero tpicamente afectan las lneas de autoridad, los niveles de responsabilidad y las lneas de comunicacin establecidas dentro de la Org. La importancia del cambio La mayora de los gerentes estn de acuerdo con que si una empresa quiere mantener su empuje, debe cambiar continuamente para responder a los cambios significativos del entorno, como el cambio de las necesidades de los clientes, las innovaciones tecnolgicas y las normas gubernamentales nuevas. Aquellos gerentes que determinan los cambios adecuados y los implementan con xito permiten que sus empresas sean ms flexibles e innovadoras. Un Ej. Es el de General Motors (GM), que les suministra una lista de ideas a sus empleados para que piensen en el cambio y les recuerda que ste es vital para el xito continuo de la GM.

Cambio vs. Estabilidad Para el xito de una empresa a largo plazo se requiere cierto grado de estabilidad. La figura 13.1 presenta un modelo desarrollado por Hellriegel y Slocum que muestra la relativa importancia del cambio y de la estabilidad para la supervivencia de una org. (ver Pg. 279 , figura 13.1) el modelo hace nfasis en la supervivencia y en el crecimiento de la empresa, el cual es ms probable cuando la estabilidad y la adaptacin son altas dentro de ella. (corresponde modelo 3, mostrado en la Fig.) Factores que deben considerarse cuando una org. esta cambiando Los sig. Factores deben tenerse en cuenta cuando se contempla un cambio: 1- el agente de cambio. 2- Como determinar que debe cambiarse. 3- El tipo de cambio que va a realizarse. 4- Los individuos afectados por el cambio. 5- La evaluacin del cambio. (ver Fig. 13.2, Pg.. 280) El agente de cambio Tal vez uno de los factores ms importantes que deben tener en cuenta los gerentes cuando se pretende cambiar una Org. es el de quien ser el agente de cambio, el individuo de adentro o afuera de la Org. que trata de modificar la actual situacin de esta. El agente de cambio puede ser un gerente designado dentro de la empresa para tal efecto, o un consultor externo contratado por su conocimiento especializado en un rea en particular. Para tener xito como agente de cambio se requieren habilidades especiales. Entre ellas, la habilidad para determinar como debe hacerse un cambio, habilidad para resolver problemas relacionados, y la facilidad para utilizar herramientas de la ciencia del comportamiento para dirigir a la gente adecuadamente durante el proceso de cambio. Como determinar qu debe cambiarse En general, los gerentes deben realizar aquellos cambios que aumenten la eficacia de la empresa. (ver Fig. 13.3. Pg.. 282). Por muchos aos se ha aceptado que la eficacia empresarial depende primordialmente de las actividades que se centran alrededor de tres tipos de factores: 1- Humanos. 2- Estructurales. 3- Tecnolgicos. Los factores humanos se refieren a las actitudes, habilidades de liderazgo, habilidades de comunicacin, y otras caractersticas del personal de una empresa. Los factores estructurales se refieren a los controles de la empresa, como los procedimientos y las polticas. Los factores tecnolgicos se refieren a cualquier tipo de equipo o proceso que le ayuda al personal de la empresa a desempear su trabajo. Para que una Org. optimice su eficacia, a la gente adecuada debe brindrsele la tecnologa y la estructura adecuada. Por tanto, los tres factores no son indispensables para determinar la eficacia de la empresa, sino que, la eficacia de una empresa la determina la relacin entre los tres factores. Tipo de cambio que va a realizarse es el tercer factor que los gerentes deben tener cuenta cuando se proponen cambiar una org.

1- Tecnolgico 2- Estructural 3- Humano

El cambio tecnolgico enfatiza en la modificacin del grado de tecnologa del sistema administrativo .Dado que este cambio a menudo implica la presencia de expertos externos y de un lenguaje altamente tcnico, vale la pena analizar el cambio estructural y el cambio humano en detalle. Cambio estructural: hace nfasis es aumentar la eficacia organizacional cambiando aquellos controles que ejercen influencia en el personal de la empresa durante la ejecucin de sus trabajos. Descripcin del cambio estructural: se refiere a aquel cuyo objetivo es aumentar la eficacia organizacional por medio de modificaciones a la estructura organizacional existente. Estas modificaciones pueden tomar varias formas: 1- Clasificacin y definicin de trabajos. 2- Modificacin de la estructura organizaciones para adecuarse a las necesidades de comunicacin de la empresa. 3- Descentralizacin de la org. para reducir el costo de la coordinacin, aumentar la capacidad de control de las subunidades, aumentar la motivacin y ganar mayor flexibilidad. Aunque el cambio estructural debe tener en cuenta el Rec. Humano y la tecnologa para tener xito, su foco primordial radica en el cambio de la estructura org. Organizaciones matriciales: es una org. tradicional que se modifica primordialmente para realizar algn tipo de proyecto especial. Por esa razn a estas org. tambin se las denomina org. por proyecto. (Ver fig. 13.4/13.5 Pg. 284 y 285) Cambio en los factores humanos: hace nfasis en mejorar la eficacia organizacional, cambiando ciertos aspectos del personal para aumentar la eficacia de la org. El proceso de cambio humano tambin se denomina desarrollo org. (DO). Auque DO se centra principalmente en cambiar algunos aspectos de las personas, otros cambios basan el panorama de la estructura, de la tecnologa y dems componentes organizacionales. Una tcnica muy utilizada para el cambio de las personas de una empresa se denomina diagrama de desarrollo organizacional, o rejilla DO. Una rejilla administrativa es un modelo terico basado en la premisa de que dos actitudes primordiales influyen en el sentido administrativo: la preocupacin por la gente y la preocupacin por la produccin. (Ver fig. 13.6 Pg. 287) El propsito de la rejilla Do es promover el cambio de actitud de los gerentes para que logren utilizar un estilo Adm. Tipo 9,9. Cmo se realiza un programa DO? El programa tiene 6 etapas principales de capacitacin utilizadas con todos los gerentes de una org. Las primeras dos fases familiarizan a los gerentes con el concepto la rejilla DO y les ayuda a determinar cual es el estilo administrativo que usan ellos comnmente. Las ultimas cuatro fases del programa DO se concentran en alentar a los gerentes a adoptar un estilo administrativo 9,9 y a mostrarles como utilizar este estilo dentro de su situacin laboral especifica.

Las evidencias sugieren que la rejilla DO es eficaz para aumentar la rentabilidad, para cambiar positivamente la conducta de los gerentes y para influir positivamente en las actitudes y los valores de los gerentes. El estatus del desarrollo organizacional: hay unas debilidades muy conocidas en los esfuerzos del DO. Pueden citarse las sig.: 1- La eficacia del programa DO es difcil de evaluar. 2- Los programas DO, por lo general, consumen demasiado tiempo. 3- Los objetivos del DO son muy vagos. 4- El costo total de un programa DO es difcil de medir en el momento de comenzarlo. 5- Los programas DO son, por lo general demasiado costosos. Igualmente los gerentes pueden mejorar la calidad de los esfuerzos del DO haciendo lo sig.: 1- Ajustando sistemticamente los programas DO para servir las necesidades especificas de la organizacin. 2- Demostrando continua y exactamente como la gente debe cambiar su conducta. 3- Cambiando conscientemente el sistema de recompensas. Los individuos afectados por el cambio Un cuarto factor que deben tener en cuenta los gerentes que introducen el cambio en una org. es la gente afectada por este. Un buena evaluacin de qu cambiar y cmo cambiarlo se perdera si el personal no apoya el cambio. Para aumentar la posibilidad del apoyo de los empleados, los gerentes deben tener en cuenta los sig. factores: 1- La usual resistencia al cambio: cuando los gerentes deciden realizar algn cambio en la org., tpicamente se encuentran con la resitencia del personal para evitarlo. Tras la resistencia del personal est el miedo de alguna prdida, como la reduccin del prestigio, la perturbacin de las Rel. Laborales y sociales establecidas y el fracaso personal por la incapacidad de asumir las nuevas responsabilidades laborales. 2- Reduccin de la resistencia al cambio: para asegurar el xito de las modificaciones necesarias, los gerentes deben ser capaces de reducir los efectos de la resistencia que usualmente acompaa los cambios propuestos. Los sig. paramentos pueden disminuir esa resistencia. a- Evite sorpresas: la gente necesita tiempo para evaluar un cambio propuesto antes que la gerencia lo ejecute. b- Promueva la comprensin real: cuando se reduce el miedo a una perdida personal por el cambio propuesto, se reduce tambin la opcin de cambio. La mayora de los gerentes encuentran que asegurarse que los miembros de su org. comprendan claramente el cambio propuesto es un paso importante en la reduccin de sus temores. c- Ambiente el cambio: tal vez la herramienta mas poderosa para reducir la resistencia al cambio sea la actitud positiva de la gerencia hacia el cambio. Esa actitud debe expresarse abiertamente por la alta gerencia y los mandos medios, as como por los gerentes de bajo nivel. d- Proponga el cambio como tentativo: esto crea un periodo de prueba durante el cual el personal pasa algn tiempo trabajando segn el cambio propuesto antes de expresar su apoyo o su rechazo. El cambio tentativo se basa en la

suposicin de que un periodo de prueba es la mejor manera de reducir el miedo de la perdida personal.
La evaluacin del cambio

Los gerentes deben dedicar tiempo a evaluar los cambios que hacen. El propsito de esta evaluacin es no solo ganar perspectiva sobre cmo puede ajustarse el cambio para aumentar la eficacia de la org., sino determinar tambin cuales de los pasos dados para realizar el cambio deben modificarse para aumentar la eficacia de la org. la proxima vez que se usen. Se justifica el cambio si se alcanza algunos de los sig. objetivos: 1- Mejorar los medios de satisfacer las aspiraciones de alguien. 2- Aumentara la rentabilidad. 3- Promovera un trabajo humano para seres humanos. 4- Contribuir a la satisfaccin individual y al bienestar social.
El cambio y el estrs

Cuando los gerentes realizan cambios, deben preocuparse por el estrs que crean. De hecho, el estrs puede convertir a una org. en ser menos eficaz de lo que era antes del cambio intentado. Definicin de Estrs: es el malestar corporal que un individuo experimenta como resultado de enfrentar algn factor del entorno. La importancia del estudio del estrs. Razones para estudiar el estrs: Puede tener un efecto psicolgico y fisiolgico afectando la salud de un empleado, pudiendo causar enfermedades del corazn e impedir que los empleados se concentren o tomen decisiones. Es la mayor causa de absentismo y de desercin. Un empleado con este mal puede afectar la seguridad de otros empleados e incluso la del publico. Representa un costo muy significativo para las organizaciones. La administracin del estrs Esta accin supone que los gerentes deben hacer lo siguiente para manejar el estrs en las org.: 1- Comprender como el estrs influye en el desempeo del trabajador. 2- Identificar cuando existe un estrs insalubre en las org.. 3- Ayudar a los empleados a manejar el estrs.
Comprender como el estrs influye en el desempeo del trabajador

Certo
Capitulo 17

GRUPOS: cierto numero de personas que interactan entre si, se identifican psicolgicamente y se sienten miembros de un grupo. Cada miembro influye en otro y es influenciado. Razones para estudiar los grupos (Cartwright y Lippitt) 1. Los grupos existen en todas las organizaciones 2. se conforman en todas las facetas de una organizacin 3. Pueden tener consecuencias deseables o no dentro de la organizacin 4. Su compresin puede ayudar a la gerencia a q los grupos tengan consecuencias deseables. Tipos de Grupos: Pueden ser formales o informales 1. Grupo Formal: Aquel que existe en una empresa para realizar tareas que contribuyan al logro de los objetivos organizacionales. Su coordinacin es responsabilidad de los gerentes o supervisores (nexos). a. Tipos de grupos formales: i. Grupos de mando: Grupos formales que se presentan en la jerarqua de un organigrama, tienen a cargo las actividades rutinarias de una empresa. ii. Grupos por tareas: Grupos formales de los miembros de la organizacin que interactan para realizar la mayora de las tareas no rutinarias. b. Ejemplos de grupos formales: i. Comit: es un grupo por tarea encargado de realizar una tarea especfica. Razones para generar un comit: Mejorar la calidad en la toma de decisiones, motivar la expresin de opiniones honestas, aumentar la participacin de los miembros en la toma de decisiones y asegurar la representacin de importantes grupos en el proceso de la toma de decisiones ii. Equipo de trabajo: Son grupos por tareas que se utilizan para lograr mayor flexibilidad organizacional y para dar abasto al crecimiento rpido c. Etapas del desarrollo del grupo formal i. Etapa de aceptacin: al principio los miembros del grupo suelen desconfiar de otros, esto va cambiando con el tiempo. ii. Etapa de comunicacin y toma de decisiones iii. Etapa de solidaridad del grupo: Los miembros se involucran ms en las actividades grupales y cooperan. iv. Etapa de desarrollo del grupo: Los miembros intentan aumentar el xito del grupo, se caracterizan por la flexibilidad y la informalidad. Caractersticas de un grupo eficaz y maduro: Los integrantes funcionan como una unidad Participan eficazmente en el trabajo grupal Estn orientado hacia una misma meta Los miembros tienen el equipo, las herramientas las habilidades para alcanzar las metas Los integrantes piden y dan sugerencias, opiniones e informacin de los demas.

2. Grupo informal: Grupo de individuos cuyas experiencias laborales anteriores desarrollan un sistema de relaciones interpersonales que van mas all de las establecidas por la gerencia a. Tipos de grupos informales: i. Grupos de inters: Grupos informales que logran y mantienen membresa peridicamente porque hay una preocupacin comn sobre un tema especifico ii. Grupos de amistad: Grupos informales que existen en las organizaciones, dada la afinidad personal que tienen sus integrantes. b. Beneficios de pertenecer a un grupo informal: i. Estatus y satisfaccin social ii. Facilidad de la comunicacin entre los miembros. iii. Satisfaccin con el entorno laboral. Capitulo 19 CONTROL: Implica hacer que las cosas sucedan como se planearon. La plantacin y el control son inseparables. Es necesario desarrollar mtodos de medida y control para calcular cundo se presentan alteraciones al Platt y as tomar la correspondiente accin correctiva. Subsistema de control: Controlar puede definirse como un sistema administrativo general. Este subsistema sirve a los gerentes para incrementar el xito del sistema administrativo general por medio de un control efectivo. Proceso de control: 1. Medir el rendimiento: se debe calcular el rendimiento real de la compaa. A tener en cuenta: De qu forma se debe medir. Que se debe medir. 2. Comparacin entre rendimiento medido y estndares: Un estndar de rendimiento consiste en el nivel de actividad que sirve como modelo de evaluacin del rendimiento organizacional. Estndares de rendimiento: 1. Estndares de utilidad 2. Estndares de posicin de posicin en el mercado 3. Estndares de productividad 4. Estndares de liderazgo del producto 5. Estndares de desarrollo del personal 6. Estndares de las actitudes del personal 7. Estndares de responsabilidad social 8. Estndares que reflejan un balance comparativo entre metas de corto largo alcance. 3. Desarrollo de la accin correctiva: La accin correctiva se concentra en corregir los errores organizacionales que entorpecen el rendimiento de la compaa. Se

debe identificar el problema (obstaculiza el logro de las metas organizacionales) y se deben identificar los sntomas (seal de que existe un problema) Tipos de control: 1. Control previsivo: Es el que se ejerce antes que el trabajo se lleve a cabo. Los gerentes crean polticas, procedimiento y reglas para eliminar conductas que causan resultados laborales no deseados. 2. Control simultneo: Se lleva a la par con la realizacin del trabajo. Por ejemplo el llevado a cabo por un supervisor en la planta. 3. Control de retroalimentacin: Se lleva a cabo despus que se ha desarrollado el trabajo AUDITOR: Es la persona cuya responsabilidad es recolectar la informacin apropiada y generar los informes necesarios que la reflejen y as ayudar a los erentes de linea a controlar. Por lo general el auditor trabaja con la informacin de las siguientes dimensiones financieras: 1. Utilidades 2. Ingresos 3. Costos 4. Inversiones 5. Gastos discrecionales Funciones del auditor: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Contabilidad general Presupuesto Contabilidad de costos Informe de rendimiento Procesamiento de Informacin Otras funciones

En que medida se debe controlar: Las actividades de control se deben llevar a cabo si los benficos de desarrollarlas son mayores que los costos de realizacin Barreras de control: 1. Produccin a largo plazo vs. produccin a corto plazo: Forzar las maquinas en un rea particular asegurara que el rendimiento planeado y el real sean equivalentes a corto plazo, pero podra ocasionar el deterioro de las maquinas a largo plazo 2. Frustracin y estima del empleado: La estima del trabajador tiende a ser baja cuando la administracin ejerce demasiado control 3. Presentacin de informes: Los empleados pueden sentirse presionados a falsificar los informes para que la accin correctiva relacionada cnsul departamento no sea muy drstica 4. Perspectiva de los miembros de la organizacin: Los gerentes deben tener en cuenta la posibilidad de considerar cualquier accin correctiva

posible, no solo en relacin con la actividad especifica que est controlndose, sino tambin en relacin con todos los departamentos. 5. Medios vs. Fines: El control es un medio, no un fin. Como lograr el control: 1. Enfoque en actividades especificas de la organizacin: Las fases del proceso de control deben ser apropiadas para la actividad de control que se esta desarrollando 2. Diferentes clases de metas organizacionales: Definir estandares de rendimiento, proteger los activos de la organizacin de robo y desperdicio y estandarizar la calidad del producto. 3. Accin correctiva: Es necesario que los gerentes ejecuten la accin correctiva lo antes posible. 4. Mecnica de proceso de control: Con el fin de realizar un control exitoso, los individuos involucrados en l deben tener un conocimiento laboral sobre la forma en la que funciona un proceso de control.

Capitulo 20 CALIDAD: Es el punto hasta el cual un producto cumple lo que se pretende que haga, de manera confiable. nfasis en el mejoramiento contino: mejorar la calidad del producto, mejora la productividad del sistema de fabricacin. Enfoque en la calidad y en las operaciones integradas. Aseguramiento de calidad: Proceso de operaciones que involucra una amplia gama de actividades cuyo objetivo es cumplir los objetivos de calidad de la organizacin. Diagrama de flujo de Deming:
Proveedores de materiales y equipo

Diseo y rediseo

Proveedores de materiales y equipo

Investigacin del consumidor

Prueba de procesos, .mquinas, mtodos, costos

Consumidores Distribucin

Produccin, ensamble, inspeccin

o Control estadstico de calidad: Proceso utilizado para determinar cuantos productos deben ser inspeccionados para calcular la probabilidad de que el nmero total de productos cumplir con los estndares de calidad. o Filosofa del no rechazo

 Crculos de calidad: Pequeos grupos de trabajadores que se renen para discutir el aseguramiento de la calidad en un proyecto en particular y comunicar soluciones de estos problemas a la administracin en una exposicin formal. Proceso de solucin de problemas en el circulo de calidad: 1. Recoger informacin 2. Determinar el tema de observacin 3. Definir la razn por la que se escoge el tema 4. Determinar situacin actual del tema escogido 5. Determinar frecuencia de accin en el tema 6. Determinar objetivo de observacin 7. Determinar la fecha fijada 8. Completar el anlisis de causas 9. Llevar a cabo medidas preventivas 10. Disear y probar el nuevo procedimiento 11. Determinar fecha fijada para la implementacin 12. Implantar el nuevo procedimiento Control de presupuesto: Garantiza que los ingresos y los gastos ocurran segn lo planeado. o Riesgos posibles de los presupuestos: 1. Dar mucha importancia a gastos organizacionales relativamente insignificantes. 2. Incrementar los gastos presupuestados ao tras ao sin tener la informacin correcta. 3. Ignorar que los presupuestos deben modificarse peridicamente. Un presupuesto variable describe los niveles de recursos destinados para cada actividad de la organizacin de acuerdo con el nivel de produccin. o Consideraciones a cerca de las relaciones humanas cuando se utilizan los presupuestos: Los presupuestos pueden ocasionar problemas de relaciones humanas en la organizacin Capitulo 21 INFORMACION: Conjunto de conclusiones derivadas del anlisis de datos Factores que influyen en el valor de la informacin: Alguna informacin es ms valiosa que otra. 1. Relevancia de la informacin: Qu tan adecuada es la informacin para la situacin que implica la toma de decisiones que enfrenta el gerente. Las caractersticas de la informacin relevante son: Control operativo, control administrativo y plantacin estratgica. 2. Calidad de la informacin: El grado hasta el cual la informacin representa la realidad

3. Oportunidad de la informacin: Grado hasta el cual la recepcin de informacin permite que se tomen las decisiones y acciones adecuadas, para que la organizacin pueda obtener algn beneficio de poseerla. 4. Cantidad de informacin: El total de informacin relacionada con las decisiones que los gerentes poseen. 5. Evaluacin de la informacin: Proceso que se lleva a cabo para determinar si la informacin especifica es correcta. A. Identificacin y evaluacin de datos: Precisar que datos son los que se van a analizar y determinar el valor esperado. B. Evaluacin de costo de los datos: El valor esperado de la informacin se compara con el costo esperado de la obtencin de esa informacin. MIS: El sistema de informacin general, Management Information System, es una red de trabajo establecida en una organizacin para suministrar a los gerentes la informacin que les ser til en el proceso de la toma de decisiones