Libros de Gerencia Resumidos

Movilizando mentes
Crear riqueza a partir del talento en la organizacin del siglo XXI
por Lowell Bryan y Claudia Joyce

RESUMEN EJECUTIVO
La organizacin del siglo XX dependa de una estructura que le permitiera una movilizacin rentable de trabajo y capitales. Sin embargo, esto ya no es lo ms importante en el siglo XXI, donde el intercambio de ideas se ha vuelto el principal motor de las organizaciones. Pero, si los objetivos han cambiado, tambin deben cambiar las estructuras. La organizacin del siglo XXI debe ajustarse y aprovechar las nuevas tecnologas y redes para propiciar un mayor intercambio de ideas y alternativas, y propiciar as la nueva fuente de valor del mundo comercial: la movilizacin de mentes. En este texto, los autores ofrecen un panorama general de la estructura de la organizacin del siglo XXI, a la vez que proponen la idea de que el esfuerzo conjunto de la fuerza laboral es la nueva clave para lograr que la compaa crezca.

2.2. Gerentes senior: que gerencian no slo las unidades que les reportan directamente sino, adems, actan en colaboracin con otros gerentes senior para agregarle valor a toda la organizacin. Los gerentes senior impulsan nuevas iniciativas estratgicas y la colaboracin a lo largo de toda la organizacin. 2.3. Altos gerentes (sobre todo el director general): que impulsan la salud a largo plazo de la empresa al proveer un liderazgo claro e identificar los mejores objetivos. 3. Centralice cualquier funcin de apoyo que sea requerida por todo el mundo pero que no constituya una de las actividades comerciales de la firma. Permita que estos servicios, redes o fondos de talento sean gerenciados por separado para que puedan ser utilizados por los gerentes de primera lnea. 4. Estandarice los cargos en toda la empresa. Por ejemplo, un controlador debe tener la misma funcin en toda la compaa y no una funcin en una unidad y otra funcin en otra unidad. 5. Establezca una cadena de rdenes bsica, sencilla y que todo el mundo conozca. Los gerentes de primera lnea deben contar con la autoridad tctica para hacer lo necesario. Si el camino est libre, pueden formar comits ad hoc para tomar decisiones en conjunto. Los gerentes senior y altos gerentes deben tomar cartas en el asunto slo cuando las decisiones implican sobrepasar los lmites establecidos. Distribuir mejor la autoridad para tomar decisiones a lo largo de la organizacin mejorar el desempeo de esta como un todo. Desarrollar una alianza en la cima Una estructura organizacional centralizada funciona bien slo cuando la firma funciona en conjunto. Cuando hay una mentalidad sectaria, que hace que los gerentes compitan entre s por los recursos, la estructura centralizada no funciona. Para evitar dicha mentalidad, se necesitan tres elementos: 1. Un director general poderoso que le brinde un liderazgo genuino a la organizacin y no slo una direccin gerencial. Los grandes directores tienen un gran sentido de orientacin, toman decisiones rpidamente, dan responsabilidad a los dems y gerencian el ritmo con el que se introducen nuevas iniciativas. Para crear una organizacin del siglo XXI, debemos buscar un director general que establezca las expectativas y el sentido pero que deje los detalles en manos de los

Una mejor gerencia

Crear una estructura gerencial centralizada Para propiciar una mayor colaboracin en la empresa, es preciso reducir las complejidades no deseadas en las filas delanteras del negocio. Actualmente, muchas organizaciones cuentan con una estructura gerencial ambigua, en la que nadie sabe con exactitud quin es en definitiva el responsable de tomar las decisiones. Cuando la estructura gerencial es demasiado compleja, esta se vuelve un impedimento para la organizacin a la hora de actuar frente a nuevas oportunidades. As pues, la organizacin del siglo XXI requiere de una mejor jerarqua gerencial. Para tal fin: 1. Cree una estructura gerencial centralizada bien definida, en la que est claro quin tiene la autoridad para tomar las decisiones. La cadena de rdenes de una organizacin militar es un buen ejemplo. 2. Dicha estructura gerencial debe contar slo con tres niveles de liderazgo: 2.1. Gerentes de primera lnea: que tengan la autoridad para establecer objetivos, definir tareas, delegar y destinar recursos para sus trabajadores de primera lnea. Los gerentes de primera lnea toman decisiones tcticas e impulsan el desempeo de las unidades.

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Movilizando mentes 2 dems. El director general tiene que inspirar y cautivar los corazones y las mentes de gente que se dirige a s misma. 2. Una cultura corporativa; es decir, un conjunto de prcticas gerenciales, estndares y valores que sean aplicados constantemente en todas las unidades operativas. Una cultura comn unida a un protocolo gerencial apropiado asegura que los valores estn bien distribuidos en toda la firma. Esto quiere decir que la gente talentosa puede trabajar ms efectivamente. 3. Una mentalidad de socios en el equipo de alta gerencia de la organizacin. Al reunir a los 10 o 20 principales ejecutivos en un comit directivo, se obtiene un equipo con la experiencia necesaria en todas las reas. Aparte de ofrecer su experiencia y conocimiento, este comit debe asumir responsabilidades y responsabilizarse por los resultados. El comit debe tomar cualquier decisin que exceda el nivel de autoridad de los gerentes de primera lnea y de los gerentes snior. Emplear gerentes dinmicos Tradicionalmente, las firmas han seguido el enfoque segn el cual la estructura gerencial viene despus de la estrategia. Pero en el voltil y siempre cambiante mercado del siglo XXI, las compaas necesitan ser ms flexibles para poder cultivar las nuevas estrategias que surgirn constantemente. En este tipo de ambiente se requiere un estilo gerencial ms dinmico. En trminos prcticos, una gerencia dinmica significa buscar una cartera de negocios, cualquiera de los cuales puede convertirse en el motor del futuro. Una gerencia dinmica cuenta con tres elementos. Debe haber: 1. Una bsqueda sistemtica de inversiones en nuevas iniciativas que, con suerte, generarn retornos sustanciales en el futuro. En otras palabras, los gerentes deben tener varios proyectos a la vez. La cartera de nuevos negocios estar probablemente en una de las siguientes etapas: Etapa 1: sembrar capital: se invierten pequeos montos de dinero en probar nuevas ideas para determinar qu ideas tienen sentido y cules no. Etapa 2: diseo y operaciones: se destinan pequeos montos de capital para desarrollar un diseo para un nuevo producto o proceso que tenga verdadero potencial. Etapa 3: prototipo: supone una inversin media para preparar un producto para el mercado. Etapa 4: Escala: se hace una gran inversin en establecer una buena capacidad de produccin o se abandona la idea. 2. Un enfoque consistente en toda la firma con respecto a la gerencia de la cartera de nuevas ideas. Todas las iniciativas deben ser monitoreadas regularmente para que los recursos de la firma puedan ser destinados inteligentemente y no malgastados en proyectos contrarios. 3. Un proceso integrado que equilibre la necesidad de generar ingresos y la oportunidad de invertir en proyectos que generarn grandes ingresos en el futuro. Tomar decisiones estratgicas sobre la base de la cartera de iniciativas es el elemento esencial de una gerencia dinmica. El equipo gerencial debera tener entre 10 y 15 proyectos andando. Asimismo, debe decidir qu proyectos aadir, qu proyectos desarrollar y cules desechar. Usar una matriz como la que se muestra abajo permite tomar decisiones acerca del presupuesto y la asignacin de recursos. Todo esto deber ser discutido por el equipo de alta gerencia porque slo este tiene el panorama completo. Este es un enfoque flexible y evolutivo por contraposicin al enfoque comn. La gerencia dinmica tiene que ver no con decretar de antemano o dejar todo en las manos de dios sino con refinar constantemente una estrategia en evolucin. Una cartera de inversiones para equipos gerenciales dinmicos
La compaa posee la experiencia necesaria, hay recursos disponibles y los riesgos pueden ser calculados y son razonables. Los competidores cuentan con mejores activos, la compaa est haciendo inversiones moderadas para familiarizarse y reducir riesgos. La posibilidad de tener xito es difcil de calcular as que se deben hacer pequeas inversiones para familiarizarse y obtener experiencia. Riesgo Bajo 1 2 3

4 Alto 6

Desconocido

10

1a2 aos Cumple con los retornos esperados al extender o defender el negocio central.

2 a 3 aos Crea oportunidades de crecimien to a medio plazo.

Ms de 3 aos Crea oportunidades de crecimiento a largo plazo y opciones de alto retorno.

Naturaleza de los proyectos en desarrollo: Adaptan las capacidades actuales: 1, 2 3. Crean nuevos negocios: 4 y 5. Configuran la cartera corporativa: 6, 7 y 8. Crean nuevas capacidades institucionales: 9 y 10.

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Mejorar el flujo de intangibles

Expandir las redes formales Las redes formales dentro de la organizacin unen naturalmente a las comunidades profesionales. Estas permiten compartir conocimientos y otra informacin, de modo que la gente no tiene que gastar tiempo en reinventar la rueda una y otra vez. Las redes formales son importantes porque ayudan a los lderes a cultivar el poder mental de su gente. No es raro que florezcan redes informales dentro de la organizacin. Las redes informales crecen a su propio ritmo mientras que las redes formales pueden ser gerenciadas porque son alentadas por la organizacin. El papel de una red formal es disminuir los costos de colaboracin dentro de la firma. Para formalizar una red: 1. La compaa debe designar un lder que se responsabilice de administrar la red. 2. Se deben ofrecer incentivos por la participacin a quienes quieran unirse a la red o a quienes participen de otro modo. 3. El territorio de la red debe estar bien delimitado y sus protocolos y estndares deben ser conocidos por todos. 4. Se debe detallar el funcionamiento de la red para que todo el mundo trabaje en una misma direccin. 5. Se debe designar a los principales miembros de la red (cuyos trabajos les exigen que sean parte de la misma). 6. Se debe hacer una invitacin abierta a todo el que quiera ser miembro de la red sobre la base de sus conocimientos profesionales. Las redes formales aumentan el alcance profesional dentro de la compaa sin interferir con el proceso de toma de decisin. Esto es lo positivo de las redes. Los miembros de la red pueden recibir entrenamiento y contar con la oportunidad de dedicarse a varias actividades. Esto aumenta el valor de la red. Las redes permiten una mayor colaboracin porque renen a comunidades profesionales dentro de la firma. Esto facilita la colaboracin de grandes grupos cuando hay un nuevo proyecto. En principio, mientras ms redes haya, mejor. Pero, tomando en cuenta que cada red requiere de cierta inversin, el lmite natural vendr determinado por la cantidad de dinero que se destine a las mismas. Las redes formales complementan a las estructuras gerenciales centralizadas y aumentan exponencialmente el poder de la alta gerencia. Y lo mejor de todo es que las redes movilizan genuinamente a las mentes porque permiten que todo el mundo adquiera conocimientos en vez de conformarse con lo que consiguen mediante las comunicaciones corporativas cotidianas.

Establecer un mercado de talento Parecer obvio que, si una compaa va a empezar a cultivar la mente de su fuerza de trabajo, debera empezar por crear un fondo de talento que est a la altura de las oportunidades y del talento disponible. A pesar de esto, muy pocas compaas hacen esto bien. La mayora sigue asignando el talento dentro de los silos tradicionales en vez de hacer un esfuerzo concertado para hallar el mejor talento disponible dentro de la organizacin. Otros problemas comunes que surgen en el rea de gerencia de talento dentro de las corporaciones son: 1. Es usual que se le asigne un cargo temporal a alguien para que lo pruebe y termine dedicndose permanentemente a eso. Es difcil transferir gente de un lado a otro. 2. Slo se toma en cuenta una pequea parte del talento que se considera disponible en vez de ir ms all de la gente conocida para hallar a alguien con la experiencia y las destrezas necesarias. 3. Es muy comn que se ascienda a la gente a cargos que no quiere slo para que se congracie con la alta gerencia. Para resolver estos problemas, establezca un fondo de talento organizado y transparente. Para que este funcione: 1. Empiece con todo aquel que tenga un cargo en el que deba pensar mucho. Haga un banco de informacin en donde especifique sus destrezas y experiencia. Ponga este banco de informacin disponible en la Red. 2. Designe a todos los cargos de la compaa como permanentes o temporales. Los trabajos permanentes formarn parte de la estructura organizacional de la compaa, mientras que el resto sern asignaciones temporales. 3. Forme fondos de talento. Cada uno de estos contar con un gerente permanente, que ser responsable por el desarrollo profesional de la gente asignada a dicho fondo. 4. Se deben ofrecer por la Red todos los cargos disponibles, para que la gente aplique a los mismos. 5. Se debe clasificar y seleccionar a los candidatos. El ganador ser transferido al fondo de talento del gerente del proyecto hasta que este se termine. 6. Una vez terminada la asignacin temporal, se prepara una evaluacin y la persona regresa a su fondo original de talento. El ciclo se repite. Fondo centralizado de conocimientos Es obvio que contar con informacin disponible en toda la empresa es una ventaja competitiva. Sin embargo, esto puede convertirse en un gran reto cuando la gente est ubicada en diversas oficinas, reas de especializacin o pases. La clave para superar este problema es crear un fondo centralizado de conocimientos, que est disponible para todo el mundo.

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Movilizando mentes 4 Un fondo de conocimientos efectivo contar con diversos elementos: 3. Oportunidades de ascenso o la oportunidad de ser asignados a las posiciones ms apreciadas dentro de la firma. Es difcil determinar de antemano qu informacin es valiosa. Por lo general, esto no puede ser determinado hasta que no se usa la informacin. Por este motivo, muy poca gente est dispuesta a comprar informacin. As pues, los mximo que podemos esperar que pague alguien que busca informacin es una parte del costo de la infraestructura de conocimiento. Una de las caractersticas ms positivas de este tipo de fondos de conocimientos es que promueve la competencia. Los autores y contribuyentes se sienten ms motivados porque son reconocidos por lo que saben.

Fomentar mejores comportamientos

Ofrezca incentivos significativos Casi todo el mundo est de acuerdo en que el actual sistema para medir el desempeo no es adecuado para determinar qu es lo que realmente crea riquezas. As pues, una organizacin del siglo XXI necesita un sistema ms amplio. Los criterios financieros ms lgicos en esta rea son: 1. Debe haber informacin valiosa disponible, que no sean conocimientos comunes. Estos bienes de conocimiento pueden ser particulares, pues provienen de la experiencia de alguien en la organizacin, o patentes; es decir, secretos comerciales conocidos en la compaa, pero que no todo el mundo conoce. 2. Sistemas que capturan y catalogan la informacin para su ulterior distribucin. A menos que sea posible acceder al conocimiento, el fondo de conocimientos no servir de nada. Los sistemas de gerencia del conocimiento suelen incluir: 2.1. Un almacn de informacin. 2.2. Un ndice de la informacin que est en el sistema. 2.3. Algn tipo de motor de bsqueda. 2.4. Estndares, protocolos y normas de la organizacin. 3. Corredores de conocimiento que operen como un servicio de apoyo al mercado y se aseguren de que el mercado funcione bien. Deben supervisar todo el proceso. Si usted est tratando de crear un fondo de conocimientos en su empresa, hay un ltimo elemento que debe tomar en cuenta. En vez de considerar que el fondo de conocimientos es un bien que todo el mundo posee, procure que el fondo funcione como un mercado abierto que cree valor. En otras palabras, cree un mecanismo de intercambio en el que los que buscan conocimientos le paguen a los que proveen conocimientos. Quienes proveen conocimientos deben recibir: 1. Reconocimientos por la contribucin que le estn haciendo a la compaa. 2. Incentivos financieros directos: bonos o aumentos. 1. Ingresos por empleado: el ingreso neto dividido entre el nmero de gente que ayud a generar los ingresos. 2. Nmero de empleados: que funciona como una votacin para saber qu tan bien est manejando la compaa las complejidades del negocio. El total de empleados indica, adems, si la compaa est creciendo o no. 3. Retorno sobre el capital: y si este excede o no los costos de obtener el capital. Una vez que nos familiaricemos con estos indicadores financieros, es el momento de integrar dichos criterios con el modo en que se establecen los objetivos, se evalan los retornos y se recompensan los esfuerzos. Para tal fin: 1. Entienda las expectativas: evale el desempeo pasado y determine cules son las expectativas en trminos de: ingreso / empleado, nmero de empleados y retornos de capital. 2. Analice los retornos: analice el perodo ms reciente de la firma y establezca cul es el verdadero costo neto de las utilidades compartidas y otros gastos generales. 3. Establezca objetivos amplios: establezca objetivos generales y los objetivos financieros de cada unidad, incluyendo gastos generales y otros costos residuales. 4. Evale el desempeo: las unidades y la firma deben ser evaluadas frente a los objetivos establecidos, no frente a los presupuestos y proyecciones. Desarrollar criterios medibles para cada cargo Dado que en las compaas ms exitosas del siglo XXI habr mucha colaboracin, es importante asegurarse de que haya un buen sistema para evaluar el desempeo. Debera ser posible reconocer un desempeo excepcional en cualquiera de los

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Movilizando mentes 5 departamentos. As pues, debe haber un sistema de evaluacin del desempeo que sea coherente. Los sistemas de evaluacin del desempeo deben estar personalizados de acuerdo a lo que se espera de cada cargo. Dado que tanto el desempeo individual como la colaboracin son actividades esenciales, el sistema de evaluacin debera tener dos medidas: 1. Desempeo individual: que le sigue la pista a los resultados financieros obtenidos por una persona en particular y los compara con un modelo. De este modo, todo el mundo sabr si est logrando un desempeo superior, bueno, promedio o malo. El gerente de la persona debe hacer esta evaluacin y debe evaluar en detalle los logros frente a las expectativas. 2. Desempeo mutuo: que le sigue la pista a cunto ha contribuido dicha persona al xito de otros y de la firma en general. Esta evaluacin ser tarea de los comits de personal, que deben estar pendientes de actividades que: 2.1. Aumenten la base de conocimientos de la firma 2.2. Fortalezcan las relaciones con el cliente. 2.3. Le permita a la gente mejorar. 2.4. Sean consistentes con los valores y objetivos de la firma. Al establecer un claro criterio para diferenciar el desempeo superior del malo, se establecen las bases para crear un programa de incentivos. Sin embargo, para realmente darle vida a dicho programa, es preciso crear un fondo de compensaciones. El tamao de este depender del desempeo general de la compaa. La porcin del fondo que le pertenece a cada persona ser establecida tomando en cuenta el cargo y el desempeo. De este modo, es posible premiar a quienes se han desempeado con excelencia. anlisis, es preciso establecer algunos planes maestros alternativos para la organizacin, que representen las diferentes vas que podra tomar la compaa en el futuro. Dichas alternativas deben ser detalladas y tambin deben ser discutidas internamente hasta que se llegue a un consenso sobre cul de los planes maestros se deber seguir en definitiva. El plan de juego detalla todos los sistemas establecidos y hace una secuencia de las mejoras que hay que hacer primero y de las correcciones que habr que hacer a mediano plazo. El plan de juego establece los pasos que habr que seguir para lograr que la organizacin se desempee mejor a corto plazo y progresivamente a largo plazo. La clave aqu es evitar los arreglos rpidos que en realidad generarn consecuencias indeseables ms tarde. La mayora de los negocios son demasiado grandes para ser rediseados de un solo golpe. As pues, se requerir en un enfoque por etapas: 1. Diagnosis: para cada iniciativa, ser necesario procurar que todo el mundo entienda lo mal que se est desempeando la organizacin actualmente. 2. Diseo: el siguiente paso es determinar cmo puede mejorar su desempeo futuro la organizacin o la unidad. Al final de este paso, se debe tomar la decisin de continuar o no. 3. Prototipo: un prototipo de trabajo de la nueva estrategia se pone a prueba para determinar qu tan bien funciona y para descubrir cualquier problema no previsto. 4. Escala: finalmente, los cambios organizacionales se implementan en toda la compaa y los beneficios deben ser validados y comunicados. Este enfoque por etapas requiere que todo el mundo se ponga manos a la obra. Todo el mundo odia el cambio; as que es fundamental hacer un gran esfuerzo por que los cambios satisfagan el inters personal de cada empleado. Cambiar el diseo organizacional es un juego en el que se debe entusiasmar cada vez ms a los empleados a medida que estos perciben los beneficios. Para facilitar este proceso: 1. Trate de atraer a las personas ms influyentes de la organizacin. Primero convierta a estas personas y luego pdales que corran la voz. 2. Explique en detalle cmo los cambios afectarn a cada persona. 3. Felicite a los hroes y heronas: las historias exitosas de la transicin. 4. Mantenga a todo el mundo sobre aviso. Si es necesario hacer correcciones a mediano plazo, explique por qu. 5. Administre las expectativas sobre el tiempo que durarn los cambios. 6. Cree nuevos criterios mtricos que estn en sintona con los cambios propuestos. Dichos criterios deben utilizarse para motivar a la gente.

Una mejor organizacin

Usar el diseo como estrategia Para crear una organizacin que navegue sin problemas por las complejidades el mundo comercial del siglo XXI, se necesitan dos planes:
Plan maestro Describir cmo debe operar su organizacin en un punto especfico del futuro. Plan de juego Describir cmo llegar de donde estamos a donde queremos llegar en el futuro.

Para desarrollar el plan maestro, ser preciso empezar con un ejercicio de diagnstico para entender cmo son las cosas actualmente en las lneas del frente. Es preciso determinar qu est funcionando bien, qu debe cambiar y cules sern los requisitos necesarios para triunfar en el futuro. Al final de este

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Movilizando mentes 6 Crear una organizacin del siglo XXI El mayor reto que enfrentaron las firmas del siglo XX fue cmo movilizar el trabajo y el capital del modo ms productivo posible. Sus estructuras reflejaban dicho objetivo. Sin embargo, en el siglo XXI la mayora del trabajo requiere ser hecho de otro modo. Se necesita poder mental e intangibles para crear valor. Hoy en da, las organizaciones deben cultivar el poder mental o la produccin intangible de sus empleados. Esta es la razn por la que el diseo organizacional es tan importante. Si las organizaciones pueden mejorar la capacidad de pensar de sus empleados, sucedern cosas impresionantes. Hay grandes oportunidades financieras esperando por las firmas que logren aprovechar mejor sus activos intelectuales. Asimismo, hay la posibilidad de que la gente talentosa gane ms dinero. Hay una relacin directa entre lo que sabe un empleado y lo que gana una compaa:
Individuos El conocimiento es propiedad del individuo. Las relaciones son propiedad de los individuos involucrados. La reputacin tambin puede ser propiedad de los individuos. La gente es premiada por lo que sabe. Compaas Las firmas tienen propiedad intelectual. Las firmas crean redes para apalancar los activos. La firma crea su marca. La firma genera mayores retornos sobre el capital.

Si una compaa de 10 mil empleados pudiera generar US$ 50 mil adicionales por empleado al cobrar por el uso de su propiedad intelectual, obtendra ingresos anuales de US$ 500 millones y, probablemente, US$ 5 mil millones en capitalizacin de mercado. El verdadero enemigo de la organizacin del siglo XXI es la complejidad de las estructuras actuales, que no permiten una verdadera interaccin entre todos los miembros de la firma. Pero con la aparicin de las redes y de las tecnologas digitales, hoy en da es posible colaborar a gran escala. Esto ha cambiado la dinmica y la estructura de las firmas. La colaboracin permite que la gente haga uso de sus conocimientos especializados y que se incremente el poder mental necesario para los diversos retos. El secreto para crear una organizacin del siglo XXI est en combinar la cantidad adecuada de jerarqua con la cantidad adecuada de colaboracin. Tambin es importante crear cohesin social y confianza para que la gente comparta la informacin entre s.

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Ttulo original: Mobilizing Minds Editorial: McGraw-Hill Publicado en: mayo de 2007

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