Trabajo de Administracion

UNIVLkSIDAD IUkL2
AU1CNCMA DL 1A8ASCC
NAESTR!A EN
ADN!N!STRAC!ON

TEMA:"Estructuras Organizacionales. "

CATEDRTICO:
M.A. Mario Arturo Rivera Garca
A Al lu um mn no o: :
lvarez Aguilar Enrique

Villahermosa, Tabasco; 14 de Junio de 2011

VILLAHERMOSA TABASCO A SEPTIEMBRE DE 2010

2

Contenido
ln18CuuCClCn 4
CAl1uLC l ASLC1CS CLnL8ALLS
11 LS18uC1u8A 6
12 C8CAnlC8AMA 8
121 C8CAnlC8AMAS vL81lCALLS 12
122 C8CAnlC8AMAS PC8lZAn1ALLS 13
123 C8CAnlC8AMAS Cl8CuLA8LS 14
124 C8CAnlC8AMAS LSCALA8LS 16
13 CCnCL1CS 16
131 LA uLllnlClCn uL LA LS18uC1u8A C8CAnlZAClCnAL 18
14 LCS 8lnCllCS uL LA uL LA C8CAnlZAClCn 19
141rlnclplo de la especlallzacln 19
142 rlnclplo de la unldad de mando 20
143 rlnclplo del equlllbrlo de auLorldadresponsabllldad 21
144 rlnclplo del equlllbrlo de dlrecclnconLrol 22
13 LLLMLn1CS uL LA LS18uC1u8A C8CAnlZAClCnAL 23
16 uL1L8MlnAn1LS uL LA LS18uC1u8A C8CAnlZAClCnAL 26
161 ulvlSlCn uLL 18A8A!C 27
CAl1uLC ll LS18uC1u8AS C8CAnlZAClCnALLS
21 C8CAnlZAClCn lC8MAL L lnlC8MAL 32
211C8CAnlZAClCn lC8MAL 32
212 C8CAnlZAClCn lnlC8MAL 34
22 C8CAnlZAClCn LlnLAL 36
221 CA8AC1L8lS1lCAS uL LA C8CAnlZAClCn LlnLAL 38
222 vLn1A!AS 39
223 uLSvLn1A!AS 41
23 C8CAnlZAClCn lunClCnAL 43
231 vLn1A!AS 43
232 uLSvLn1A!AS 46

3
24 C8CAnlZAClCn C8 8CuuC1C 48
241 vLn1A!AS ? uLSvLn1A!AS 32
23 C8CAnlZAClCn 1L88l1C8lAL 34
231 vLn1A!AS 36
232 uLSvLn1A!AS 37
26 C8CAnlZAClCn C8 CLlLn1L 38
261 vLn1A!AS 39
262 uLSvLn1A!AS 60
27 C8CAnlZAClCn MA18lClAL 62
271 vLn1A!AS ? uLSvLn1A!AS 64
CCnCLuSlCn 67
8l8LlCC8AllA 68

4

INTRUDUCCIUN.

Todos los das, sin darnos cuenta, dentro de nuestras actividades
cotidianas empleamos el proceso administrativo, desde los gerentes de las
grandes compaas como tambin los dueos de las tienditas. Sin embargo, a lo
largo de nuestra vida como estudiantes y ms hace algunos aos atrs, cuando
estudibamos una carrera universitaria, en donde la mayor parte de los
conocimientos lo adquirimos as.

Con el fin de conocer ms sobre el tema de la organizacin dentro del
proceso administrativo sus funciones, sus caractersticas principales, los roles y
papeles que sta toma en el proceso administrativo y su importancia dentro de
una organizacin.

A lo largo de este documento encontraremos conceptos, definiciones y
explicaciones sobre organizacin, estructura de organizacin, su clasificacin, y
las formas de presentacin de la misma, de diferentes autores que a lo largo de la
historia han realizado estudios sobre el proceso administrativo.

Los principales temas que se abordan en las lneas de este documento son:
concepto de organizacin, estructura organizacional, organigramas y su
clasificacin y los ms importantes las diferentes formas de estructuras de
organizacin que existen.

Esperando que el lector, al momento de estar leyendo dicho documento,
conozca, comprenda y aplique, de una manera muy sencilla pero efectiva, cada
uno de los temas que aqu encontrar.

3

6
. ESTRUCTURA.

En cualquier esfuerzo de organizacin los administradores deben de elegir una
estructura apropiada. El trmino estructura se refiere a las divisiones especficas
entre los recursos del sistema administrativo. El propsito de la estructura consiste
en facilitar el uso de cada recurso, tanto individual como colectivamente, a medida
que el sistema administrativo trata de lograr sus objetivos.
la estructura es para la organizacin la base de su funcionamiento, es
decir, es el esqueleto que la sostiene".
La estructura de una organizacin se representa principalmente por medio
de una ilusin grfica denominada 4rganigrama.
1

Al considerar la organizacin como un proceso, se advierte de inmediato
que deben considerarse varios aspectos fundamentales. En primer lugar, la
estructura debe reflejar los objetivos y los planes ya que las actividades se derivan
de ellos. En segundo lugar, debe reflejar la autoridad disponible para los directivos
de una empresa. La autoridad en una organizacin es un derecho determinado
socialmente para ejercer la discrecin, y por lo mismo, esta sujeto al cambio.
En tercer lugar, la estructura de la organizacin, al igual que cualquier plan,
debe reflejar su ambiente. As como las premisas de un plan pueden ser
econmicas, tecnolgicas, polticas, sociales o ticas, lo mismo puede suceder
con las de la estructura de una organizacin. Debe estar diseada para funcionar,
para permitir las contribuciones de los miembros de un grupo y ayudarles a lograr
objetivos con eficiencia en un futuro cambiante. En este sentido, una estructura
una estructura organizacional que funcione bien nunca puede ser esttica. No
puede haber una estructura organizacional que funcione mejor en todo tipo de
situaciones. Una estructura organizacional eficaz depende de la situacin.
En cuarto lugar, la organizacin est formulada por seres humanos. Los
agrupamientos de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura
organizacional deben tomar en cuenta las limitaciones y las costumbres de la

1
AJmlolsttoclo MoJetoo Samuel C CerLo 2da Ldlcln Ld McCrawPlll p 198

7
gente. Esto no quiere decir que la estructura deba estar diseada en torno a
individuos y no en entorno a metas y actividades concomitantes. Pero una
consideracin importante es el tipo de personas que van a integrarla.
2

Dentro de una organizacin, es su estructura la que da a conocer los
objetivos y planes de sta, las diferentes autoridades, el ambiente sobre el
cual se estar trabajando. Adems sta esta disea por personas".

Los cinco principales pasos del proceso de organizacin, tal como se
presentan en la figura -1, son (1) reflexionar sobre los planes y objetivos; (2)
establecer las principales tareas; (3) dividir las principales tareas en subtareas; (4)
asignar recursos y directrices para las subtareas, y (5) evaluar la estrategia de
organizacin implantada. Como esta figura implica, los administradores deben
repetir continuamente estos pasos. Al hacer lo anterior obtendrn una
retroalimentacin que les ayudar a mejorar la organizacin actual.
3

2
AJmlolsttoclo Parold koonLz y Pelnz Welhrlch 9na edlcln Ld McCrawPlll p 197
3
AJmlolsttoclo MoJetoo Samuel C CerLo 2da edlcln Ld McCrawPlll p 194

8

Esquema -1 Principales pasos del proceso de organizacin.
Fuente: AJmlolsttoclo MoJetoo Samuel C CerLo 2da edlcln Ld McCrawPlll p 193

. OR0ANI0RAMA.

El organigrama se define como la representacin grfica de la estructura
orgnica de una institucin o de una de sus reas y debe reflejar en forma
esquemtica la descripcin de las unidades que la integran, su respectiva relacin,
niveles jerrquicos y canales formales de comunicacin
4

Los Sistemas de Organizacin se representan en forma intuitiva y con
objetividad en los llamados organigramas, conocidos tambin como Cartas o
Grficas de Organizacin.
medio grfico que presenta los niveles jerrquicos, las lneas de
comunicacin y autoridad, as como tambin las divisiones departamentales
que hay dentro de una organizacin".

4
elptlsmocom/opootes/oJmlolsttocloo_Je_emptesos/otqoolqtomos/
aso S
Lvaluacln de los
resulLados de la
esLraLegla de
organlzacln
aso 3
ulvlsln de las
prlnclpales Lareas en
subLareas
aso 4
Aslgnacln de
recursos y dlrecLrlces
para las subLareas
aso 2
LsLableclmlenLo de las
prlnclpales Lareas
aso 1
8eflexln sobre los
planes y ob[eLlvos

9
Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se
representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto, (y en ocasiones
de quien lo ocupa) representndose, por la unin de los cuadros mediante lneas,
los canales de autoridad y responsabilidad.

Estos instrumentos de organizacin nos revelan:

1. La divisin de funciones.
2. Los niveles jerrquicos.
3. Las lneas de autoridad y responsabilidad.
4. Los canales formales de la comunicacin.
5. La naturaleza lineal o staff del departamento. Esto suele indicarse, sea por
distintos colores, sea por distintos gruesos de la lnea de comunicacin,
sea, en forma ms usual, marcando la autoridad lineal con la lnea llena y la
staff con la lnea punteada.
6. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
7. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en
cada departamento o seccin.
5

Dentro de estos medios grficos o cartas, se plasman la estructura de la
organizacin"

A medida que crece una compaa, aumenta tambin el nmero de
unidades y subunidades, agregndose los estratos de supervisin. Tanto los
gerentes como los subordinados se alejan cada vez ms de los resultados finales
de sus acciones. Necesitan conocer claramente cmo encajan sus actividades
dentro de la totalidad de lo que es la organizacin y de lo que hace. Casi todas las
estructuras organizacionales son demasiado complejas para describirse
verbalmente. Para mostrar la estructura, los gerentes acostumbran dibujar un
organigrama, el cual muestra grficamente las funciones, departamento o

3
AJmlolsttoclo Je mptesos 1eotlo y ltctlco AgusLln 8eyes once 2da parLe Ld Llmusa p226

10
posiciones de la organizacin y cmo estn relacionados. Las unidades
individuales suelen aparecer dentro de las casillas que estn conectadas unas a
otras mediante lneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales
oficiales de comunicacin.
No a todas las organizaciones les gusta utilizar esas grficas. Por ejemplo,
Robert Townsend, ex-presidente de Avis, seal que los organigramas
desmoralizan por reforzar la idea de que toda la autoridad y la capacidad se
encuentran en los niveles superiores de la organizacin. La mayor parte de las
organizaciones s elaboran organigramas y consideran que les ayudan a definir la
autoridad gerencial, as como la responsabilidad por resultados.
6

El organigrama muestra cinco aspectos fundamentales de la estructura de
una organizacin. Y, al hacerlo, exhibe adems informacin sobre los elementos
de la estructura antes descritos.

1. Divisin del trabajo. Cada casilla representa al individuo o subunidad
responsable de determinada parte de la carga de trabajo de la empresa.
2. Gerentes y subordinados. Las lneas llenas indican la cadena de mando
(la jerarqua de los empleados).
. Tipo de trabajo que se ejecuta. Las etiquetas o descripciones de las
casillas indican las diferentes funciones o reas de responsabilidad.
4. Agrupacin de los elementos de trabajo. La grfica indica el criterio con
que se han dividido las actividades; por ejemplo, aplicando un criterio
funcional.
. Niveles gerenciales. La grfica indica no slo a los gerentes y
subordinados individuales, sino tambin toda la jerarqua gerencial. Todos
los empleados que estn bajo las rdenes de un mismo individuo se
encuentran en un idntico nivel gerencial, sin importar el sitio del
organigrama donde aparezcan.

6
AJmlolsttoclo !ames Al SLoner y Charles Wankel 3ra edlcln Ld renLlce Pall p 281

11
El grado de especializacin del trabajo en una organizacin puede estimarse
leyendo las etiquetas que indican las diferentes tareas y observando cmo estn
agrupadas. La lneas que muestran la cadena de mando denotan uno de los
medios principales de coordinacin en cualquier organizacin incluso puede ser
posible juzgar el tamao de la organizacin a partir de un diagrama de su
estructura. Pero, aunque el organigrama contiene alguna pista de utilidad es
posible hacerse una idea errnea, sino se cuenta con informacin
complementaria.
Desde hace mucho las ventajas de los organigramas han sido objeto de
debate entre los autores de temas administrativos. Una ventaja consiste en que a
los empleados y otras personas se les ofrece un panorama general de cmo est
estructurada la empresa. Se definen las responsabilidades, los gerentes y los
subordinados. Adems, si hace falta quien resuelva un problema en particular, el
diagrama indica dnde podemos encontrarlo.
Por ltimo el proceso de elaborar un diagrama permite a los gerentes
detectar los defectos organizacionales, entre ellos las posibles fuentes de conflicto
o reas donde hay una duplicacin innecesaria.
Una de las desventajas ms graves de los organigramas es que existen
muchas cosas que los oscurecen o que no aparecen en ellos. Entre otras cosas,
no indican quin tiene mayor grado de responsabilidad y autoridad en cada nivel
gerencial. Tampoco sealan las relaciones informales de la organizacin ni sus
canales de comunicacin, sin los cuales no podra funcionar son eficiencia. Por
otra parte, a menudo se extrae de los organigramas informacin que no se
deseaba revelar. Por ejemplo, los empleados pueden deducir el estatus y el poder
basndose en la distancia respecto a la casilla correspondiente al presidente
ejecutivo. Estas desventajas pueden reducirse al mnimo si los organigramas se
utilizan exclusivamente para el fin con que fueron preparados: indicar la estructura
bsica de la organizacin.
7

7

12
Los organigramas pueden ser verticales, horizontales, circulares y
escalares. (Vase Organigramas -1 a la -4)

.. OR0ANI0RAMAS VFR1ICAIFS.

En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otros se
representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aqul por lneas que
representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del
segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y
responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente.
8

Organigrama -1 Modelo Vertical.
Fuente: AJmlolsttoclo Je mpteso 1eotlo y ltctlcos AgusLln 8eyes once 2da parLe Ld LlMuSA p230

8
CL8Ln1L CLnL8AL

!efe de lbrlca

!efe Almacenes
Lncargado Seccln
rensa
Lncargado Seccln
lnLura

Lncargado Seccln
uespacho

ConLralor
!efe Seccln
ConLadurla
!efe Seccln
lacLuracln

!efe Seccln
Ca[a
!efe Seccln
Cobranzas

!efe venLas Locales

!efe venLas lorneas

!efe venLas LxLran[ero

13
Presentan las unidades ramificadas de arriba a bajo a partir del titular en la
parte superior, desagregando los diferentes niveles jerrquicos en forma
escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por los cual se
recomienda su uso en los manuales de organizacin.
9

.. OR0ANI0RAMAS HORIZAN1AIFS.
Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titularen el
extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan anlogos a columnas,
mientras que las relaciones entre las unidades por lneas horizontalmente.
10

Representan los mismos elementos de los anteriores y en la misma forma,
slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los
dems niveles sucesivamente hacia la derecha.

Crganlgrama l2 Modelo PorlzonLal
luenLe ttp//qooqlecom/lmqtes?lmqotlttp//tmltlocooJelvoqocom/000J46727poqlmqtefot

9
elptlsmocom/opootes/oJmlolsttoclo_Je_emptesos/otqoolqtomos/JefooltJosp
10
lblJem

14
Tiene como ventajas:

O Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
O Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin.
O ndican la mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad
formal.

Sin embargo, son poco usados en la prctica, y muchas veces, aun pudiendo
hacerse una sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes
demasiado apiados y, por lo mismo, poco claros.
11

.. OR0ANI0RAMAS CIRCUIARFS.

Estn formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad
mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos concntricos, cada uno
de los cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno de estos crculos
se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas que representan los
canales de autoridad y responsabilidad.

11

13

Organigrama -3 Modelo Circular
Fuente: ttp//qooqlecom/lmqtes?lmqotlttp//tmltlocooJelvoqocom/000J46727poqlmqtefot

Como ventajas de estas cartas se consideran:

O Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles
jerrquicos.
O Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status ms alto o ms bajo.
O Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.

Sin embargo, se ha sealado que resultan confusas y difciles de leer; que no
permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario y que fuerzan
demasiado los niveles.
12

12
CerenLe Ceneral
SubgerenLe
roduccln
!efe 1ecnlco
!efe
ManLenlmlenLo
!efe ConLrol
Calldad
SubgerenLe
llnanzas
!efe
Ca[a
!efe
Cobranzas
!efe ConLabllldad
SubgerenLe
venLas
!efe CredlLo
!efe lnvesLlgacln
de Mercado
SLaff
ersonal

16
..4 OR0ANI0RAMAS FSCAIARFS.

Consiste en sealar con distintas sangras en el margen izquierdo los
distintos niveles jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan dichos mrgenes.
Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letra. Estos
organigramas son poco usados todava, y aunque resultan muy sencillos, carecen
a nuestro juicio de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre
dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente.
13
(Vase Organigrama -4)
. CUNCEPTUS.

Aunque se ha utilizado los trminos "organizacin y "estructura
organizacional en temas anteriores, todava no los hemos definido ni explicado a
detalle. En su sentido ms general, por organizacin se entiende el proceso de
hacer que la estructura se adecue a sus objetivos, recursos y ambiente. Agustn
Reyes Ponce dice que: la organizacin se refiere a "estructurar; es quizs la parte
ms tpica de los elementos que corresponden a la mecnica administrativa.
14

Podemos definir la estructura organizacional como el arreglo e interrelacin de las
partes componentes y de las posiciones de una compaa. La estructura de una
organizacin especifica su divisin de las actividades y muestra cmo estn
relacionadas las diferentes funciones o actividades; en cierta medida tambin
muestra el grado de especializacin del trabajo. ndica adems su estructura
jerrquica y de autoridad, as como sus relaciones de subordinacin.
15

La estructura organizacional es muy fcil de entender. Slo piense acerca
de su colegio o universidad en sus das antes de graduarse. Cmo ingresaban
todos los estudiantes? Ellos y usted ingresaron por conducto de la oficina de
admisin. A dnde envan sus profesores sus calificaciones y de dnde se
envan al final del semestre? Esta es la oficina de servicios escolares. Ambas

13
AJmlolsttoclo Je mptesos 1eotlo y ltctlco AgusLln 8eyes once 2da parLe Ld Llmusa p 233
14
l8luM p 212
13

17

Organigrama -4 Modelo Escalar.
Fuente: AJmlolsttoclo Je mpteso 1eotlo y ltctlcos AgusLln 8eyes once 2da parLe Ld LlMuSA p230
ASAM8LLA uL ACClCnlS1AS
CCnSL!C ul8LC1lvC
CL8Ln1L CLnL8AL
CL8Ln1L L8SCnAL
Lnc Sueldos y salarlos
Lnc 8elaclones laborales
CCn18ALC8
CL8Ln1L uL C8CAnlZAClCn
Lnc SlsLemas fbrlca
Lnc SlsLema oflclna
Lnc ue Cobranza
ConLador general
Ca[ero
CL8Ln1L uL 8CuuCClCn
CL8Ln1L CCML8ClAL
!efe de Almacen
!efe de monLa[e
!efe de venLas locales
!efe de venLas forneas
!efe de acabado

18

oficinas son "partes de estas organizaciones. Se considera a la estructura
organizacional como el arreglo de las partes de la organizacin.
En algunos aspectos, las estructuras organizacionales son anlogas a las
estructuras de los edificios. Los edificios tienen puertas por las que entramos,
asimismo, las organizaciones tienen "puertos de entrada, como las oficinas de
admisin.
16

.. IA FFINICIN F IA FS1RUC1URA OR0ANIZACIONAI.

Por estructura organizacional significamos "la distribucin a lo largo de
varias lneas, de personas entre posiciones sociales que influyen en las relaciones
de los papeles entre esta gente". Esta definicin requiere de ampliacin. Una
consecuencia de la definicin es la divisin del trabajo; a la gente se le dan
diferentes tareas o puestos dentro de las organizaciones. Otra consecuencia es
que las organizaciones tienen rangos o una jerarqua; las posiciones que ocupa la
gente tienen reglas y reglamentos que especifican, en diferentes grados, como
deben comportarse los que ocupan estas posiciones.
Otras definiciones enfatizan la importancia de las interacciones humanas en
la formacin de estructuras, puesto que las "estructuras configuran las prcticas
de la gente, pero tambin es cierto que las prcticas de la gente constituyen (y
reproducen) la estructura. En un tono similar, se ve la estructura como "un medio
complejo de control que se produce y recrea continuamente en la interaccin, y sin
embargo da forma a esa configuracin: las estructuras se constituyen y son
constituyentes". Estos enfoques enfatizan que la estructura de una organizacin
no queda fija para siempre. Ms bien, configura lo que sucede en una
organizacin, y a su vez es configurada por lo que sucede en la organizacin. Este
punto enfatiza el hecho de que las organizaciones son conservadoras por
naturaleza. Su estructura "constituye las interacciones que tienen lugar dentro de

16
tqoolzoclooes sttoctotos ltocesos y kesoltoJos 8lchard P Pall 6La edlcln Ld renLlce Pall p 30

19
ellas. La estructura no se rinde a una conformidad total, pero tambin evita un
comportamiento aleatorio.
Una conceptualizacin muy similar se la estructura es que existe una
yuxtaposicin de soluciones tecnolgicas, intercambios polticos e interpretaciones
sociales en las organizaciones y alrededor de ellas, que dan como resultado
mdulos de estructuracin, y que existe un desdoblamiento dialctico de
relaciones entre los actores organizacionales. Esto acarrea consecuencias paras
las formas organizacionales. As, la estructura esta en surgimiento continuo.
Las estructuras organizacionales sirven tres funciones. Antes que todo, las
estructuras tienen la intencin de elaborar productos organizacionales y alcanzar
objetivos organizacionales. En segundo lugar, las estructuras se disean para
minimizar, o por lo menos regular, la influencia de las variaciones individuales
sobre la organizacin. Las estructuras se imponen para asegurarse que los
individuos se ajustan a los requisitos de las organizaciones, y no viceversa. Por
ltimo, las estructuras son el ambiente donde se ejercita el poder (tambin las
estructuras fijan o determinan que puestos tienen poder en primer lugar), donde se
toman decisiones (el flujo de informacin que entra en una decisin esta
determinado en gran parte por la estructura) y donde se desarrollan las
actividades de las organizaciones la estructura es la arena para las acciones
organizacionales.
17

. LUS PRINCIPIUS DE LA DE LA URCANIZACI0N.
.4.Prlnclplo Je lu expeclullzucln.

cuanto ms se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una
actividad ms limitada y concreta, se obtiene, de l, mayor eficiencia,
precisin y destreza".

17
tqoolzoclooes sttoctotos ltocesos y kesoltoJos 8lchard P Pall 6La edlcln Ld renLlce Pall p 33

20
Este principio es, junto con el siguiente, quizs el fundamental en la
organizacin. Debe advertirse que la divisin del trabajo no es sino el medio para
obtener una mayor especializacin y, con ella, mayor precisin, profundidad de
conocimientos, destreza y perfeccin en cada una de las personas dedicadas a
cada funcin.
Lo anterior es resultado natural de la limitacin humana: es imposible, aun a
mentes y capacidades privilegiadas, abarcarlo todo; por ello, cuanto menor sea el
campo al que se dediquen, obtienen, de suyo, ms eficiencia en su trabajo.
Deben hacerse, no obstante, algunas observaciones:
1. La especializacin solo es til cuando se tiene conocimiento general del
campo del que dicha especializacin es parte; de lo contrario, se
desconocen las relaciones de la actividad propia con los dems, con
mengua en la eficiencia. As, una persona especializada en seleccin de
personal, pero que ignora los principios generales de las relaciones
industriales, fcilmente cometer serios errores.
2. La especializacin tiene como lmites los que impone la naturaleza humana
del trabajo; cuando no se reconocen, fcilmente se llega a una sper
especializacin que produce monotona, o lesiona la dignidad humana del
trabajador, reducindolo a una mera maquina o parte mecnica de un
sistema. Adems, a base de ir haciendo que el especialista sepa cada vez
ms, de un campo menor, llega a hacrsele especialista en actividades que
prcticamente carecen de importancia.
18

.4. Prlnclplo Je lu unlJuJ Je munJo.

Para cada funcin debe de existir un s44 jefe."

Este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba rdenes
sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el

18

21
orden y la eficiencia que exige la organizacin: "nadie puede servir a dos seores.
"Un cuerpo con dos cabezas, dice Urwick, es tan monstruoso en lo administrativo,
como un cuerpo humano con dos cabezas en lo biolgico.
La especializacin, para obtener mayor eficiencia, estableci la divisin por
funciones; la unidad de mando, para lograr tambin esa mayor eficiencia,
establece su coordinacin a travs de un solo jefe, que fije el objetivo comn, y
dirija a todos para lograrlo.

.4. Prlnclplo Jel equlllbrlo Je uutorlJuJ-rexponxublllJuJ.

"Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe
de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad
correspondiente a ella."

La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo; la responsabilidad va en la
misma lnea, pero de abajo hacia arriba.
Como elemento esencial en la jerarqua de una empresa (y
consiguientemente, en su organizacin) cada nivel jerrquico debe tener
perfectamente sealado el grado de responsabilidad que en la funcin de la lnea
respectiva corresponde a cada jefe. Esa responsabilidad es, a su vez, el
fundamento de la autoridad que debe concedrsele.
La autoridad sin responsabilidad es, no slo odiosa, sino que trastorna
gravemente la organizacin. Pero es quizs peor la responsabilidad conferida, sin
dar la autoridad respectiva a los jefes de ese nivel: un jefe que recibe la
responsabilidad de realizar ciertas funciones, debe estar dotado de la autoridad
para poder decidir en aquello que le ha sido encomendado como responsabilidad
suya.
19

19

22

.4.4 Prlnclplo Jel equlllbrlo Je Jlreccln-control.

A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de
los controles adecuados, para asegurarse la unidad de mando."

La administracin no puede existir "sin alguna delegacin, ya que aquella
consiste en "hacer a travs de otros. Se delega la autoridad correlativamente a la
responsabilidad comunicada, segn el principio anterior.
Alguien ha dicho que "la autoridad se delega, mientras que la
responsabilidad se comparte; esto es cierto en el sentido de que la autoridad
delegada no debe seguirse ejerciendo, ms que en casos extraordinarios, en tanto
que la responsabilidad sealada se sigue teniendo, porque el delegante debe
conocer, a travs de los nuevos controles fijados, la forma en que est actuando el
delegado, para corregir sus errores, orientar su accin y, en ltimo trmino, limitar
la responsabilidad comunicada, o remover a dicho jefe inferior.
Aun cuando el grado de delegacin depende de serie de consideraciones
concretas, tales como capacidad de la persona en quien se delega, naturaleza de
la funcin delegada, etc., puede decirse, como principio bsico, que los planes
generales y el control final y concentrado de los resultados, deben reservarse
siempre al delegante, en tanto que al delegado corresponde formular, dentro de
esos planes bsicos, los secundarios, y operar los controles hasta su
concentracin. Las funciones de los elementos de organizacin, integracin y
direccin, se delegan ms o menos, segn las circunstancias.
20

20
AJmlolsttoclo Je mptesos 1eotlo y ltctlco AgusLln 8eyes once 2da parLe Ld Llmusa p 216

23

. ELEMENTUS DE LA ESTRUCTURA URCANIZACIUNAL

Es til analizar la estructura organizacional a partir de los cinco elementos
siguientes:

1. Especializacin de actividades.
2. Estandarizacin de actividades.
3. Coordinacin de actividades.
4. Centralizacin y descentralizacin de la toma de decisiones.
5. Tamao de la unidad de trabajo.

La especializacin de las actividades ser refiere a la especificacin de las
tareas individuales y de grupo en el seno de la organizacin (divisin del trabajo) y
a la agrupacin de ellas en unidades de trabajo (departamentalizacin). (Ver
cuadro -1)
La estandarizacin de actividades designa los procedimientos que la
organizacin asegura la previsibilidad de sus actividades. Muchos de dichos
procedimientos se establecen formalizando las actividades y relaciones dentro de
la organizacin.
Estandarizar es hacer las cosas uniformes y congruentes. Los gerentes
emplean las descripciones del trabajo (o puesto), las instrucciones de
operaciones, las reglas y normas para estandarizar los trabajos de sus
subordinados. Utilizan la seleccin formalizada, la orientacin y los programas de
adiestramiento para estandarizar las destrezas de su fuerza de trabajo. Mediante
los sistemas formales de planeacin y control, procuran estandarizar la produccin
de sus organizaciones.
21

21

24
La coordinacin de actividades se refiere a los procedimientos que integran
las funciones de las subunidades dentro de la organizacin. De acuerdo con Henry
Mintzberg, los mecanismos de estandarizacin facilitan la coordinacin de las
actividades, especialmente en organizaciones con patrones no complicados de
trabajo. Sin embargo, a medida que el trabajo se torna ms complejo y aumenta la
especializacin, la estandarizacin ya no es suficiente para coordinar las
actividades. Es preciso desarrollar nuevos mecanismos a fin de integrar el trabajo
de unidades interdependientes.
La centralizacin y descentralizacin de la toma de decisiones denota la
localizacin del poder de decidir. En una estructura organizacional centralizada,
las decisiones son tomadas en un alto nivel por los ejecutivos de alta gerencia o
bien por una sola persona. En una estructura descentralizada, dicho poder lo
comparten ms individuos en los niveles de la gerencia intermedia y baja.
Mintzberg distingue entre la descentralizacin vertical y horizontal. "La dispersin
del poder formal a lo largo de la cadena de mando. . . es la descentralizacin
vertical. La descentralizacin horizontal. . . es la medida en que quienes no son
gerentes controlan los procesos de decisin.
El tamao de la unidad de trabajo indica el nmero de empleados que hay
en un grupo de trabajo.
22

22

23

Principaes eement4s de a
estructura 4rganizaci4na
Caractersticas principaes
Especializacin de actividades *Especificacin de tareas individuales y
de grupo
Estandarizacin de actividades *Hacer las cosas uniformes y
congruentes.
*Descripcin de procedimientos.
Coordinacin de actividades *Procedimientos que integran las
funciones de las subunidades dentro de
la organizacin.
Centralizacin y descentralizacin de la
toma de decisiones
*Poder decidir.
*Centralizada: decisin tomada por la
alta gerencia.
*Descentralizada: decisin compartida
por gerencia intermedia y baja.
Tamao de la unidad de trabajo *El nmero de empleados que hay en
un grupo de trabajo.
Cuadro l1 LlemenLos de la esLrucLura organlzaclonal"
luenLe ropla

26
. DETERMINANTES DE LA ESTRUCTURA
URCANIZACIUNAL.

Los gerentes estructuran la organizacin total y sus subunidades para que
sean congruentes con sus objetivos, recursos y ambientes, tanto el interno como
el externo. He aqu cuatro determinantes fundamentales de la estructura
organizacional: estrategia, o planes para alcanzar los objetivos de la compaa; la
tecnologa utilizada para poner en prctica la estrategia; las personas que trabajan
en todos los niveles y sus funciones; el tamao de la organizacin total.
strategia y estructura organizacional. Cuando los autores de temas
administrativos como Alfred D. Chandler utilizan la expresin "la estructura sigue a
la estrategia, quieren decir que la misin y las metas globales de una
organizacin ayudarn a conformar su diseo.
La estrategia determinar cmo se establecen las lneas de autoridad y los
canales de comunicacin entre los gerentes y las subunidades. La estrategia
influir en la informacin que fluye a travs de esas lneas, en los mecanismos de
planeacin y en la toma de decisiones. En un estudio clsico Chandler demostr la
estrecha relacin existente entre estrategia organizacional y estructura. Luego de
analizar las historias administrativas de compaas como Du Pont, General
Motors, Estndar Oil y Sears Roebuck, Chandler lleg a la conclusin de que los
cambios de la estrategia corporativa anteceden a los cambios del diseo
organizacional y lo propician.
23

La tecnologa como determinante de la estructura. La naturaleza de la
tecnologa utilizada en una organizacin para crear sus productos (o los mtodos
con que ofrece sus servicios) tambin influyen en la manera de establecer la
organizacin. Por ejemplo, las tecnologas de la produccin en masa que usan
industrias como la automotriz, requieren un alto grado de estandarizacin y
especializacin de las actividades del trabajo. La tecnologa influye asimismo en
los mecanismos de coordinacin, en el nivel en que se toman las decisiones y en

23

27
el tamao de las unidades organizacionales. Las tecnologas mediante las cuales
se crean los productos para satisfacer las preferencias rpidamente cambiantes
de los clientes, como sucede en la industria de ropa de alta costura, se
acompaan de niveles ms bajos de estandarizacin y especializacin.
Las personas como determinantes de la estructura. La gente que interviene
en las actividades de una organizacin afecta a su estructura. Los gerentes toman
las decisiones acerca de las lneas de comunicacin y autoridad, as como acerca
de las relaciones entre las unidades de trabajo. Al adoptar tales decisiones,
reflejan el flujo de sus necesidades personales y de su ambiente preferido de
trabajo. Las capacidades y actitudes de los subordinados, entre ellas, su
necesidad de trabajar entre s en ciertas formas, tambin se tendrn en cuenta
cuando se establezcan unidades de trabajo y se asignen las tareas. Adems, las
personas ajenas a la organizacin influyen en su estructura, la cual ha de dar
cabida a las interacciones regulares con los clientes, como los proveedores y con
otros elementos del ambiente externo.
Tamao y estructura. Tanto el tamao global de la organizacin como sus
subunidades influyen en su estructura. Las organizaciones ms grandes tienden a
tener mayor especializacin de actividades y procedimientos ms formalizados
(mayor estandarizacin). Chandler ha sealado que, al aumentar el tamao de las
organizaciones, se llega a un punto donde se ven obligadas a descentralizar y a
desarrollar una mayor variedad de mecanismos formales para coordinar sus
actividades.
24

.6. IVISIN FI 1RABAjO.

La divisin del trabajo muestra hasta que punto son especializados los
cargos. Los gerentes dividen la tarea total de la organizacin en cargos
especficos que tienen actividades especficas. Las actividades definen lo que
debe hacer la persona que desempea el cargo. Por ejemplo, las actividades del
cargo "contador pueden ser definidas en trminos de los mtodos y

24

28
procedimientos requeridos para procesar una cierta cantidad de transacciones
durante un perodo de tiempo. Otros contadores podran usar los mismos mtodos
y procedimientos para procesar distintos tipos de transacciones. Una podra ser
procesar cuentas por recibir, mientras otros procesan cuantas por pagar. As, los
cargos pueden ser especializados tanto por mtodo que por aplicacin de un
mtodo.
Las ventajas econmicas de dividir el trabajo en tareas especializadas son
las principales razones histricas para la creacin de organizaciones. A medida
que las sociedades se volvieron ms y ms industrializadas y urbanizadas, la
produccin artesanal cedi ante la produccin en masa. La produccin en masa
depende de la habilidad de obtener beneficios econmicos del trabajo
especializado, y la manera ms efectiva de obtener trabajo especializado es por
medio de las organizaciones. Aunque los gerentes tienen que ver con ms que la
implicancia econmica de los trabajos, rara vez pierden de vista la especializacin
como la razn por la divisin del trabajo en tareas.
La divisin del trabajo en las organizaciones puede ocurrir de tres maneras:

. El trabajo puede ser dividido en especialidades personales. La mayora de
las personas piensan en la especializacin en el sentido de especialidades
ocupacionales y profesionales. Por lo tanto, pensamos en contadores,
ingenieros, cientficos, fsicos, y un millar de otras especialidades que
existen en las organizaciones y en la vida cotidiana.
. El trabajo puede ser dividido en distintas actividades necesitadas por la
secuencia natural del trabajo que realiza la organizacin. Esta
manifestacin particular del trabajo se define como especializacin
horizontal.
25

La divisin del trabajo horizontal se basa en la especializacin del trabajo.
La suposicin bsica que hace resaltar este tipo de divisin del trabajo es que al
hacer cada trabajador su tarea especializada, se puede producir ms trabajo con

23
AJmlolsttoclo 1eotlo y Apllcoclooes Leslle W 8ue y Lloyd L 8yars Ld Alfaomega p 118

29
el mismo esfuerzo al incrementar la eficiencia y calidad. Especficamente, de la
divisin del trabajo horizontal pueden resultar las siguientes ventajas:
1. Se requieren menos habilidades por persona.
2. Es ms fcil especificar las habilidades requeridas con objeto de seleccin
o entrenamiento.
3. La repeticin o prctica del mismo trabajo desarrolla la habilidad.
4. El eficiente uso de las habilidades al utilizar principalmente cada una de las
mejores habilidades del trabajador.
5. La habilidad de tener operaciones concurrentes.
6. Ms calidad en el producto final si cada pieza se produce siempre por la
misma persona.

El problema principal con la divisin del trabajo horizontal es que puede
resultar en un trabajo aburrido y tambin en la degradacin del trabajador. Un
ejemplo extremo en la divisin de trabajo horizontal es la lnea de montaje de
automviles. No es difcil imaginar los problemas de comportamiento asociados
con una lnea de montaje. Antes de tratar los temas relacionados con la divisin
del trabajo horizontal, es necesario identificar dos dimensiones del trabajo: mbito
y profundidad.
El mbito de un trabajo se refiere al nmero de diferentes tipos de
operaciones realizadas. Al realizar un trabajo con un mbito estrecho, el trabajador
llevara a cabo pocas operaciones y repetira el ciclo frecuentemente. Los efectos
negativos de un trabajo que carece de mbito varan con la persona que lo lleva a
cabo y pueden resultar en ms errores y menor calidad.
La profundidad del trabajo se refiere a la libertad del trabajador para planear
y organizar su propio trabajo, trabajar a su propio paso, y moverse y comunicarse
como lo desee. La falta de profundidad en el trabajo puede resultar en
descontento en el trabajo y evasin del mismo que a su tiempo puede llevar a
ausentismo, tardanzas y aun sabotaje.
26

26
AJmlolsttoclo 1eotlo y Apllcoclooes Leslle W 8ue y Lloyd L 8yars Ld Alfaomega p 118

30
. Finalmente, el trabajo puede ser dividido a lo largo del plano vertical de una
organizacin. Toda otra organizacin tiene una jerarquizacin de autoridad
desde el gerente ms bajo de nivel hasta el de ms alto nivel. El trabajo del
Director General es distinto al del supervisor de turno. La divisin del
trabajo vertical se basa en el establecimiento de lneas de autoridad y
define los niveles que forman la estructura organizacional vertical. Adems
de establecer autoridad, la divisin del trabajo vertical facilita el flujo de
comunicacin dentro de la organizacin.

Determinar qu debera hacer cada trabajo en la organizacin es una decisin
gerencial clave.
27
El proceso de definir las actividades y autoridad de los trabajos
es analtico; esto es, la tarea total de la organizacin se divide sucesivamente en
tareas ms pequeas. Pero entonces la Gerencia debe utilizar alguna base para
combinar las tareas divididas, en grupos o departamentos que contienen un
nmero especifico de individuos o trabajos.
28

27
os tqoolzoclooes compottomleoto sttoctoto y ltocesos !ames L Clbson y oLros 10ma edlcln Ld McCrawPlll
p 372
28
l8luLM p 373

31

32
. URCANIZACI0N FURMAL E INFURMAL.

..OR0ANIZACIN FORMAI.

La organizacin formal significa casi siempre, la estructura intencional de
papeles en una empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una
organizacin es "formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible o
demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe
proporcionar un ambiente en el cual el desempeo individual, tanto presente como
futuro, contribuya con ms eficiencia a las metas del grupo.
La organizacin formal debe de ser flexible. Deber darse cabida a la
discrecin para aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los
gustos y capacidades individuales en la ms formal de las organizaciones. Sin
embargo, el esfuerzo individual en una situacin de grupo debe de canalizarse
hacia las metas del grupo y de la organizacin. (Vase organigrama -1)
Aunque el logro de las meta debe de ser la razn de cualquier actividad
cooperativa, se buscarn adems principios que orienten el establecimiento de
una organizacin formal eficaz. Estos principios se refieren a la unidad de los
objetivos y a la eficacia organizacional.
29

La estructura formal se define como las relaciones que existen entre los
recursos organizacionales tal como las defini la administracin. La estructura
formal se representa principalmente por un organigrama.
30

es el primer paso para establecer las relaciones que existe o puede
existir dentro de un ambiente laboral"

La organizacin formal se compone de un cierto nmero de niveles
jerrquicos o funcionales establecidos por el organigrama y con nfasis en las

29
30

33
funciones y las tareas. Esos niveles estn rgidamente definidos y diferencian el
grado de autoridad delegada y la direccin de las rdenes, instrucciones y
compensaciones. La organizacin formal, por lo tanto, comprende la estructura
organizacional, la filosofa, las directrices, las normas y reglamentos de la
organizacin, las rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que exponen
cmo sta pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y
ocupantes, con el fin de que los objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno
se mantenga. En sntesis, la organizacin formal es la determinacin de los
estndares de interrelaciones entre los rganos o cargos, definidos lgicamente a
travs de las normas, directrices y reglamentos de la organizacin, para el logro
de sus objetivos. La estructura organizacional es el medio del cual se sirve una
organizacin cualquiera para alcanzar eficientemente sus objetivos.
31

Los departamentos pueden estructurarse formalmente de tres maneras: por
funcin, por producto/mercado y en forma matricial. Aunque los tras tipos
anteriores son los que se citan con mayor frecuencia al hablar de las empresas,
pueden utilizarse en cualquier clase de organizacin.
32
Ms adelante se explicarn
cada uno de los tipos de organizacin formal.

la estructura formal est descrita dentro de un organigrama, el cual
muestra las lneas de autoridad, las tareas especificas y las funciones de la
empresa".
como la organizacin formal es flexible permite a los altos directivos,
promover y aprovechar las ideas, capacidades y aptitudes de los nuevos
talentos que hay en la organizacin"

31
lottoJocclo o lo 1eotlo Ceoetol Je lo AJmlolsttoclo ldalberLo ChlavenaLo 3ra edlcln Ld McCrawPlll p203
32

34

Organigrama -1 Ejemplo de Organizacin Formal e nformal
Fuente: AJmlolsttoclo Parold koonLz y Pelnz Welhrlch 9na edlcln Ld McCrawPlll p 183

.. OR0ANIZACIN INFORMAI.

Las relaciones dentro de una organizacin no estn ciertamente limitadas a
las oficiales que se incluyen en los organigramas formales. Los gerentes saben
muy bien que una 4rganizacin inf4rma existe al lado de la formal. Dicha
organizacin nace inevitablemente de las necesidades personales y de grupo de
los miembros de la compaa. La ha descrito Herbert A. Simon como "las
relaciones interpersonales en la organizacin que afectan a sus decisiones, pero
que se omiten en el esquema formal o que no son compatibles con l.
33

33

Crgan|zac|n Iorma|
AslsLenLes aslduos al
cafe maLuLlno
Crgan|zac|n
|nforma|
Lqulpo de bollche
Crgan|zac|n |nforma|
Crupo de A[edrez

33
Entre los primeros en admitir las posibilidades positivas de la organizacin
informal se cuenta Chester Bernard, quien sostuvo que una adhesin estricta a la
estructura formal (es decir, "observar siempre los canales oficiales) podra ser
perjudicial. As en casos de urgencia una red informal de comunicacin permite
tomar decisiones con rapidez. Las relaciones informales tambin suavizan el flujo
de personal y materiales a travs de lneas de autoridad, y esas relaciones
favorecen la cooperacin entre departamentos que tienen slo puntos indirectos
de contacto en el organigrama. Las relaciones informales que surgen en una
organizacin no slo ayudan a sus miembros a satisfacer sus necesidades
sociales, sino que adems les ayudan a cumplir con su trabajo.
34

Por otra parte, la estructura inf4rma se define como los patrones de
relaciones que se desarrollan debido al contacto informal de los miembros de la
organizacin. La estructura informal evoluciona en forma natural y tiende a ser
moldeada por normas individuales, valores o relaciones sociales (o por alguna
combinacin de ellos). La estructura informal coexiste con la estructura forma,
pero no necesariamente es idntica a ella.
35
(Vase organigrama -1)
Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de las
organizaciones y quien es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la
realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones
interpersonales que constituyen la estructura inf4rma de a 4rganizacin.
36

Chester Bernard, autor de la obra clsica sobre administracin The
Functions of the ecutive (las funciones del ejecutivo), considera como
organizacin informal cualquier actividad personal conjunta sin un propsito
consciente conjunto, aun cuando contribuya a resultados conjuntos. As, las
relaciones informales establecidas en el grupo de personas que juegan ajedrez
durante la hora de la comida pueden ayudar al logro de las metas
organizacionales. Es mucho ms fcil pedir ayuda en un problema de organizacin
a una persona que usted conozca y que incluso puede estar en un departamento
diferente que a alguien que slo conoce de nombre en un organigrama. Ms

34
33
36
AJmlolsttoclo !ames Al SLoner y oLros 6La edlcln Ld renLlce Pall p 366

36
recientemente, Keith Davis de la Arizona State University, describa la
organizacin informal como "una red de relaciones personales y sociales no
establecidas ni requeridas por la organizacin formal, sino que surgen
espontneamente a medida que la gente se asocia entre s.
37

para que la organizacin pueda alcanzar con xito sus objetivos, debe
contar con la organizacin informal, adems de la formal, ya que esta se
compagina con la formal para lograr el correcto camino y la mejor manera de
alcanzar los objetivos trazados por la administracin".

. URCANIZACI0N LINEAL.

La organizacin lineal es la estructura de organizacin ms sencilla. Se
caracteriza por vnculos directos entre los distintos niveles de la organizacin.
Debido a que no existe consejo directivo, todos los miembros de la organizacin
reciben instrucciones a travs del a cadena de escalafn. El aspecto ms
importante de la organizacin lineal es que el trabajo de un grupo o departamento
representa un fin en s mismo; su propsito no es ayudar a otro departamento.
38

Es quiz la ms sencilla y la ms antigua, pero tambin es la base de
cualquier organizacin. Es la utilizada en los pequeas organizaciones".
La organizacin de tipo lineal constituye la forma estructural ms simple y
ms antigua. Tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la
organizacin eclesistica de los tiempos medievales. En su investigacin sobre las
formas ms antiguas de organizacin, Mooney concluyo que poseen en comn el
principio de la autoridad lineal, tambin llamado principio escalar: hay una
jerarquizacin de la autoridad, en la cual los superiores reciben obediencia de sus
respectivos subordinados (ver fOrganigrama -2).
La denominacin lineal" se debe al hecho de que, entre el superior y los
subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad. Es

37
38
AJmlolsttoclo 1eotlo y Apllcoclooes Leslle W 8ue y Lloyd L 8yars Ldlcln revlsada y acLuallzada Ld Alfaomega p
131

37
una organizacin simple y de conformacin piramidal donde cada jefe recibe y
trasmite todo lo que pasa en su rea, toda ves que las lneas de comunicacin son
rgidamente establecidas. Es tpicamente una forma de organizacin encontrada
en las pequeas empresas o en los estados inciales de las organizaciones, pues
las funciones bsicas, o primarias de las organizaciones generalmente aparecen
en primer lugar y pasan a constituir el fundamento de la organizacin. En una
empresa industrial (produccin, ventas y finanzas) o en una empresa de ventas al
detal (compras, ventas y finanzas) esas funciones son responsables directamente
de los destinos de la organizacin y sus ejecutivos generalmente se encargan de
todas las actividades directas o indirectamente vinculadas a las funciones
primarias bajo su responsabilidad.
39

Organigrama -2 Estructura Lineal
Fuente: lottoJocclo o lo 1eotlo Ceoetol Je lo AJmlolsttoclo ldalberLo ChlavenaLo 3ra edlcln Ld McCrawPlll p212

39

Lmpresa
lndusLrlal

roduccln

venLas

llnanzas

nlveles
!errqulcos

38
.. CARAC1FRIS1ICAS F IA OR0ANIZACIN IINFAI.

La organizacin lineal en general presenta las siguientes caractersticas:

a) a autoridad lineal o nica: la principal caracterstica de la organizacin
lineal es la autoridad nica y absoluta del superior sobre su subordinado,
como consecuencia del principio de la unidad de mando, caracterstica
tpica de las organizaciones militares antiguas. Es una autoridad basada en
el nivel jerrquico y restringida a los subordinados. As, cada subordinado
se reporta nica y exclusivamente a su superior y tiene slo un jefe: recibe
rdenes exclusivamente de l y se reporta exclusivamente a l.la autoridad
lineal es una autoridad de mando;
b) neas formales de comunicacin: las comunicaciones entre los rganos o
cargos existentes en la organizacin son efectuadas nicamente a travs
de las lneas existentes en el organigrama. Todo rgano o cargo (con
excepcin de aquellos situados en la cspide de aquellos situados en la
base del organigrama) posee dos terminales de comunicacin: uno
orientado hacia arriba que lo une exclusivamente al rgano o cargo
superior, representando su responsabilidad frente al escaln ms elevado,
y otro orientado hacia abajo que lo une exclusivamente a los cargos
directamente subordinados representando su autoridad delante del escaln
ms bajo. Cada superior centraliza las comunicaciones en lneas
ascendentes de los subordinados las comunicaciones son por lo tanto,
lineales y formales, esto es, limitadas exclusivamente a aquellas relaciones
formales descritas en el organigrama;
40

c) Centralizacin de las decisiones: como el terminal de la comunicacin
invariablemente al rgano o cargo subordinado con su superior, y as
sucesivamente, hasta la cspide la organizacin, sucede que la autoridad
lineal que comanda toda la organizacin se centraliza en la cima del

40

39
organigrama y los canales de responsabilidad son conducidos a travs de
los niveles jerrquicos de forma convergente hasta all. a organizacin
lineal se caracteriza por su desdoblamiento y convergencia de la autoridad
hacia la cspide de la organizacin. Slo eiste una autoridad mima que
centraliza todas las decisiones y el control de la organizacin;
d) specto piramidal: como consecuencia de la centralizacin de la autoridad
en la cima de la organizacin y de la autoridad lineal que cada superior
centraliza en relacin con los subordinados, generalmente la organizacin
lineal presenta una conformacin tpicamente piramidal. A medida que se
sube en la escala jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos. En
cierta manera, el resultado es que, a medida que aumenta el nivel
jerrquico, ms aumenta la generalizacin y la centralizacin (visin global
de la organizacin), y a medida que disminuye el nivel jerrquico ms
aumenta la especializacin y la delimitacin de las responsabilidades
(visin especfica del cargo o funcin).
41

.. VFN1AjAS.

Una ventaja de la organizacin lineal es la clara estructura de autoridad.
Esa estructura fomenta una rpida toma de decisiones y previene la prctica de
"cargarle la responsabilidad a otro o de inculpar a alguien ms.
42

Las principales ventajas derivadas de la organizacin lineal son:

a) structura simple y de fcil comprensin: debido al nmero relativamente
pequeo de rganos o cargos, la cspide presenta apenas un rgano o
cargo centralizador y el subordinado solo se relaciona formalmente con su

41
42
131

40
superior. Las opciones de comunicacin y de relaciones formales son
mnimas, y por lo tanto, restringidas, simple y elementales;
b) tida y clara delimitacin de las responsabilidades de los rganos o cargos
involucrados y consecuentemente, una notable precisin de la jurisdiccin.
Ningn rgano o cargo interviene en el rea aledaa, de tal forma que las
atribuciones y responsabilidades son claramente definidas y delimitadas;
c) Facilidad de implantacin: en 4tr4s trmin4s, la organizacin lineal, al
incrementar la unidad de mando, ofrece colateralmente facilidad en el
establecimiento del funcionamiento, en el control y en la disciplina. El
pequeo nmero de relaciones formales, la estructura simple y la clara
delimitacin de las responsabilidades permiten eliminar cualquier dificultad
al hacer funcionar este tipo de organizacin:
d) s bastante estable, permitiendo un tranquilo mantenimiento del
funcionamiento de la organizacin, gracias a la centralizacin del control y
de la decisiones por un lado, y gracias a la rgida disciplina garantizada por
la unidad de mando de otro;
e) s el tipo de organizacin mas indicado para pequeas empresa: tanto por
su fcil manejo, como por la economa que su estructura simple puede
proporcionar.
43

VENTAJAS DESVENTAJAS
Muestra una estructura de autoridad Extiende al administrador
Fcil implantacin Provoca rigidez e inflexibilidad
Fcil comprensin La autoridad puede volverse autocrtica
Muy estable, permite funcionamiento
de organizacin
Generaliza al jefe, no permite
especializacin
ndicado para empresas pequeas Comunicacin indirecta, demorada y
sujeta a distorsiones.

1abla ll1 venLa[as y uesvenLa[as de la Crganlzacln Llneal
luenLe ropla

43

41

.. FSVFN1AjAS.

Una desventaja de la organizacin lineal es que puede extender demasiado
al administrador al forzarlo a actuar en un amplio campo de trabajo. La estructura
de organizacin lineal tambin puede ocasionar que la organizacin resulte
demasiado dependiente de uno o dos individuos clave que son capaces de llevar a
cabo muchas tareas.
44

La organizacin lineal presenta, entre tanto, seras desventajas y
limitaciones que pueden poner en jaque la ventajas anteriormente anotadas. Entre
las principales desventajas estn:

a) La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden llevar a la
rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal, dificultando la
innovacin y la adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o
condiciones externas. Como las relaciones formales no cambian, la
tendencia al mantenimiento del status quo es inevitable. La organizacin
lineal no responde adecuadamente a las modificaciones rpidas y
constantes de la sociedad moderna;
b) La autoridad lineal basado en el mando nico y directo puede volverse
autocrtica, provocando rigidez en la disciplina y dificultando la cooperacin
y la iniciativa de las personas;
c) La organizacin lineal enfatiza y exagera la funcin de jefatura y de mando
suponiendo la existencia de jefes capaces de hacer todo y saber todo. Los
jefes se vuelven generalistas, portadores de todas las decisiones u ordenes
que vienen de la cima de la organizacin y transmisores de todas las
informaciones que vengan de la base de la organizacin dentro de su rea
de actuacin en el fondo, cada jefe es una especie de cuello de botella de
entrada y salida de comunicaciones en su rea de actuacin. Cada jefe

44
131

42
posee el monopolio de las comunicaciones en su rea. Cuando es bien
dosificado, este monopolio puede ser un perfecto control para el manejo de
los asuntos, pero tambin puede provocar congestin en los escritorios de
los jefes, demora en la tramitacin de las comunicaciones o ms an en el
caso de ausencia del jefe- paralizacin de toda su rea de actuacin;
d) La unidad de mando hace del jefe un generalista que no se puede
especializar en ninguna cosa. Adems de la desventaja del excesivo
nfasis en la jefatura, la organizacin lineal impide la especializacin, toda
vez que acumula a todos los jefes en todos los asuntos posibles dentro de
la organizacin. A travs del jefe transitan todos los asuntos, informaciones,
informes, etc., que debern ser procesados en su rea de actuacin o que
debern ser dirigidos a otras areas. El jefe tiene que tomar conocimiento
de todo. Asume todos los asuntos principales de su rea como tambin los
asuntos auxiliares o secundarios, enfrentndose a una multiplicidad de
obligaciones que difcilmente le permitirn alguna oportunidad de
especializacin;
e) A medida que la empresa crece la organizacin lineal conduce
inevitablemente a la congestin de las lneas formales de comunicacin,
principalmente en los niveles altos de la organizacin, que centralizan
fuertemente las decisiones y el control ya que no utilizan asesora auxiliar.
As la estructura lineal es tpica de pequeas empresas siendo
extremadamente problemtica su aplicacin a medianas y pequeas
empresas;
f) Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven indirectas, demoradas,
sujetas a intermediarios y distorsiones.
45

43

43

. URCANIZACI0N FUNCIUNAL.

La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que
se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funci4nes.
46

Los gerentes pueden combinar trabajos de acuerdo a las funciones de la
organizacin. Cada organizacin debe abordar ciertas actividades para realizar su
trabajo. Estas actividades necesarias son las funciones de la organizacin. Las
funciones necesarias de una empresa manufacturera incluyen produccin,
comercializacin, finanzas, contabilidad y recursos humanos. Estas actividades
son necesarias para crear, producir y vender un producto.
47

Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica
de departamentalizacin. La usan primordialmente las pequeas empresas que
ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los
recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es
que facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una
gama limitada de habilidades. Adems, la estructura funcional facilita el
movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos
donde ms lo necesitan.

46
47
p 374

44

Organigrama -2 "Estructura Funcional.
Fuente: Propia

Conforme crece la organizacin, sea expandindose en trminos
geogrficos o ampliando su lnea de productos, empiezan a surgir algunas de las
desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones
dependen de la oficina central, resulta difcil tomar decisiones rpidas. Con
frecuencia, es ms difcil determinar la responsabilidad y juzgar los resultados
tratndose de una estructura funcional. Si un producto nuevo fracasa, quin tiene
la culpa, investigacin y desarrollo, produccin o mercadotecnia? Por ltimo, la
coordinacin de las funciones de los miembros de la organizacin entera se puede
convertir en un verdadero problema para los gerentes superiores. Como los
miembros de cada departamento quiz se sientan aislados de los otros
departamentos (o superiores a ellos), pueden tener problemas para trabajar en
unin de otras personas para alcanzar las metas de la organizacin. Por ejemplo,
el departamento de produccin quiz se centre en alcanzar las normas para los
costos y las fechas de entrega y descuide el control de calidad. En consecuencia,
el departamento de servicios se puede ver inundado de quejas. En pocas
palabras, la estructura funcional puede resultar un marco difcil para que los
gerentes coordinen las actividades de los empleados.
48

48
CL8Ln1L CLnL8AL
AuMlnlS18AClCn SuL8vlSC8 uL
8LSluuCS
uLSACPAuC8 !LlL uL CL8AClCnLS
AuxlLlA8 1LCnlCC

43
Los ejecutivos de la alta gerencia que desean utilizar una estructura
funcional o agregar un departamento funcional a la estructura ya existente, deben
de ponderar los posibles beneficios contra los costos. Los ahorros logrados con
una estructura funcional pueden ser superados por los salarios adicionales de los
gerentes, del personal de staff y de otros gastos generales que se necesiten.
Dichos ejecutivos deben considerar asimismo con cunta frecuencia esperan usar
las destrezas especiales de un departamento funcional. As, en una empresa
pequea, posiblemente sea ms econmico controlar los servicios legales cuando
se requiera establecer un departamento jurdico en la empresa.
49
(hacer cuadro de
ventajas y desventajas)
La departamentalizacin por funcin ocurre cuando las unidades de la
organizacin se definen por la naturaleza del trabajo. Aunque se pueda usar
distinta terminologa, la mayor parte de las organizaciones tiene tres funciones
bsicas produccin, ventas y finanzas-. La produccin se refiere a la creacin
real de algo de valor, ya sea bienes, servicios o ambos. A la distribucin de los
bienes o servicios creados se refieren generalmente como ventas o
mercadotecnia. Finalmente, cualquier organizacin, ya sea industrial o de servicio,
debe proporcionar la estructura financiera necesaria para cumplir con sus
actividades.
.. VFN1AjAS.
La ventaja principal de la departamentalizacin funcional es que permite la
especializacin dentro de las funciones. Tambin proporciona un uso eficiente de
equipo y recursos.
50
Permite la mejor supervisin tcnica posible, con la
especializacin en todo los niveles, pues cada rgano o cargo se reporta a
"expertos en su campo de especializacin; adems desarrolla comunicaciones
directas, sin intermediarios, ms rpidas y menos sujetas a distorsiones de
transmisin. La organizacin funcional permite contacto directo entre los rganos o

49
119
30

46
cargos interesados, sin necesidad de seguir estrictamente los canales formales e
indirectos de comunicacin.
Por ltimo, separa las funciones de planeacin y de control de las funciones
de ejecucin. Hay una especializacin del planteamiento y del control, como
tambin de la ejecucin, permitiendo plena concentracin en cada actividad, sin
necesidad de prestar atencin a los dems. El rgano que hace planeacin, lo
hace para todos los dems rganos, pudiendo desdoblarse en otros rganos ms
especficos de planeacin. El rgano que ejecuta, slo hace la ejecucin. Cada
rgano realiza especficamente su actividad, sin tener que seguir a los dems.
51

.. FSVFN1AjAS.
La departamentalizacin funcional, puede ir acompaada de algunos
efectos negativos. Los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar ms
lealtad a las metas de su grupo que a las de la organizacin. Si las metas del
grupo y las de la organizacin son divergentes, esas actividades pueden llegar a la
suboptimizacin. Se puede desarrollar tambin un conflicto entre los distintos
departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas.
52

Sin embargo, algunas desventajas estn asociadas con lo forma funcional
de organizacin. En primer lugar, se centra en tareas rutina. Los especialistas
tienden a desglosar el problema en sus partes ms sencillas lo cual condice a
aburrimiento y da mayor importancia a horizontes a corto plazo en relacin con la
terminacin de estas partes y tareas. Adems de este tipo de organizacin
fomenta intereses grupales de los administradores, debido a que se preocupan
primordialmente respecto a las metas de sus respectivos departamentos y no de
las metas generales de la organizacin. De esta manera, la organizacin conduce
a una incapacidad entrenada; esto significa que los administradores son capaces
de ver los problemas solamente dentro de las perspectivas de sus respectivas
disciplinas. Como podramos sospechar, la incapacidad entrenada impide que

31
120
32
AJmlolsttoclo pot kesoltoJos MarLln ! Cannon 2da relmpresln Ld CLCSA p 163

47
muchos administradores lleguen a ser directivos, ya que stos requieren de una
perspectiva general que incorpore las diferentes perspectivas de los especialistas.
De acuerdo con lo anterior la forma funcional de organizacin tambin
reduce la comunicacin y la cooperacin entre los departamento. A los
administradores de los diferentes departamentos no les agrada compartir
informacin; puesto que la informacin constituye una fuente de poder en una
organizacin, compartirla disminuye tericamente el poder de un departamento en
relacin con los dems. Asimismo, esta forma de organizacin multiplica la
cantidad de dependencia interdepartamentales. Muchos departamentos deben
coordinar su trabajo. Puesto que son relativamente independientes uno de otros
en funcin de actividades cotidianas, es sumamente difcil lograr tal coordinacin,
e incluso la programacin de actividades menores entre departamentos puede
resultar muy problemtica.
Finalmente, la forma funcional de organizacin tiende a oscurecer la
responsabilidad del logro de metas globales o metas que van ms all de los
lmites de un departamento o divisin determinada.
53

VENTAJAS DELIMITACIONES (DESVENTAJAS)
O Permite la especializacin de
funciones.
O Uso eficiente de equipo y
recursos
O Mejor supervisin.
O Comunicacin directa y ms
rpidas
O Relaciones entre cargos y
subordinados.
O Resta importancia a los objetivos
globales.
O Reduce comunicacin y
cooperacin entre
departamentos.
O Dependencia interdepartamental.
O Oscurece el logro de metas.
1abla ll2 venLa[as y uesvenLa[as de la Crganlzacln lunclonal
luenLe ropla

33

48
. URCANIZACI0N PUR PRUDUCTU.

Organigrama -4 Estructura por Producto
Fuente: AJmlolsttoclo 1eotlo y Apllcoclooes Leslle W 8ue y Lloyd L 8yars Ldlcln revlsada y acLuallzada Ld Alfaomega p 121

Los gerentes de muchas compaas grandes diversificadas agrupan los
trabajos en base al producto. Todos los trabajos asociados con producir y vender
un producto o una lnea de productos sern puestos bajo la direccin de un
gerente. El producto se vuelve la base preferida a medida que una empresa crece
incrementando el nmero de productos que lanza al mercado. A medida que crece
una empresa, se vuelve ms difcil coordinar los varios departamentos funcionales
y se vuelve ms ventajoso establecer unidades por producto. Esta forma de
organizacin permite al personal desarrollar pericia total en la investigacin,
manufactura, distribucin de una lnea de producto. Concentrando la autoridad,
responsabilidad y confianza en un departamento especfico de producto, permite a
la alta direccin coordinar acciones.
54
(Vase Organigrama -4)
Este tipo de estructura se basa en la divisin de productos
especficos, es decir tienen departamentos especializados en productos, un
ejemplo es las compaas de automviles"

34
p 376

8LSluLn1L

8ulck

onLlac

ChevroleL

Modelos de
cuaLro

Modelos de
dos puerLas

Modelos de
cuaLro

Modelos de
dos puerLas

Modelos de
cuaLro

Modelos de
dos puerLas

49
La 4rganizacin p4r pr4duct4, con frecuencia llamada organizacin por
divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la
produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de
productos, a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan
con cierto cliente.
La mayor parte de las grandes empresas de productos mltiples, entre las
cuales se cuenta la General Motors, estn organizadas conforme a una estructura
de organizacin por producto o mercado. Llega el momento en que el mero
tamao y diversidad de los productos hacen demasiado difcil trabajar con
departamentos funcionales. Cuando la departamentalizacin se torna demasiado
compleja para la estructura funcional, los ejecutivos de la alta gerencia
generalmente crean divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y
empleados disean, producen y comercializan sus propios productos.
55

La estructura organizacional que se basa principalmente en el producto
departamentaliza los recursos conforme a los productos que estn siendo
manufacturados. A medida que el sistema administrativo manufactura ms y ms
productos se vuelve cada vez ms difcil coordinar las actividades entre dichos
productos. La organizacin por productos permite a los administradores agrupar
en forma lgica los recursos necesarios para producir cada producto.
56

Una organizacin por producto o mercado puede seguir uno de estos tres
patrones principales:

1. En a divisin p4r pr4duct4 cada departamento es responsable de un
producto o de una familia de productos semejantes. Por ejemplo, La
General Foods tiene una divisin para cada uno de sus principales
productos alimenticios. La divisionalizacin por producto es el patrn lgico
que se aplica cuando un tipo de producto exige una tecnologa de
manufactura y mtodos de mercadotecnia que difieren notablemente de los
que se utilizan en el resto de la organizacin. (ver organigrama -5)

33
36

30

Organigrama -5 "Estructura por Producto para una compaa manufacturera: Divisin por productos.
Fuente: AJmlolsttoclo !ames Al SLoner y Charles Wankel 3ra edlcln Ld renLlce Pall p 286

2. La divisin p4r regin ge4grfica rene en un departamento todas las
actividades ejecutadas en la regin donde la unidad realiza su negocio.
Esta estructura se aplica lgicamente cuando una planta debe ser situada
lo mas cerca posible de: a) sus fuentes de materias primas, como ocurre en
las compaas mineras y petroleras; b) sus mercados principales, como se
observa en la divisin que vende la mayor parte de sus productos en el
extranjero y que debe estar situada en esos pases; c) sus fuentes
fundamentales de mano de obra especializada, como sucede en las
empresas que cortan diamantes en Nueva York, Tel-Aviv y msterdam.
(vase organigrama -6) Las compaas servicios, financieras y otras
firmas no industriales suelen estar organizadas de acuerdo comn criterio
geogrfico.
57

37
8LSluLn1L
vlCL8LSluLn1L
lnvesLlgacln y
desarrollo
vlCL8LSluLn1L
MercadoLecnla
vlCL8LSluLn1L
roduccln
vlCL8LSluLn1L
llnanzas
CL8Ln1L CLnL8AL
roducLos farmaceuLlcos

vlCL8LSluLn1L
roducLos de paLenLe

vlCL8LSluLn1L
roducLos de aLencln
personal

31

Organigrama -6 "Estructura por Producto para una compaa manufacturera: Divisin por zona geogrfica.

3. parte de sus productos o todos ellos a una clase particular de cliente. As,
una firma electrnica tendr divisiones individuales para los clientes
militares, industriales y consumidores en general. En trminos generales,
las empresas industriales con una lnea muy diversificada de productos
tienden a estar organizadas por cliente o producto. (vase organigrama -7)
A diferencia del departamento funcional, una divisin se asemeja a una
empresa independiente. El jefe de la divisin se concentra primordialmente en las
operaciones de su divisin, es el responsable de las utilidades o prdidas y hasta
puede competir con otras unidades de la misma firma. Pero la divisin se distingue
de una compaa independiente en un aspecto esencial: no es una unidad
independiente; es decir, el gerente de divisin no puede tomar decisiones con la
misma libertad que el dueo de una empresa verdaderamente independiente,
pues debe "reportar a las oficinas centrales. Por lo regular, la autoridad de un jefe
de divisin llegar a un punto donde sus decisiones ejerzan un efecto importante
en las actividades de otras divisiones.
58

38
8LSluLn1L
vlCL8LSluLn1L
MercadoLecnla
vlCL8LSluLn1L
llnanzas
vlCL8LSluLn1L
roduccln
vlCL8LSluLn1L
8ecursos Pumanos
vlCL8LSluLn1L
Amerlca del norLe

vlCL8LSluLn1L
Amerlca LaLlna y
Le[ano CrlenLe
vlCL8LSluLn1L
Luropa Afrlca y Medlo
CrlenLe

32

Organigrama -7 "Estructura por Producto para una compaa manufacturera: Divisin por cliente.

En general, las compaas y las empresas que adoptaban esta forma de
departamentalizacin estaban organizadas funcionalmente.
59

.4. VFN1AjAS Y FSVFN1AjAS.

La organizacin por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que las
actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar
productos especficos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera
se puede coordinar con mayor facilidad, as como mantener un elevado
desempeo en el trabajo. Adems, tanto la calidad como la velocidad de la toma
de decisiones se ven reforzadas, porque las decisiones tomadas a nivel de
divisin estn ms cerca del campo de accin. Al mismo tiempo, el peso que
cargara la administracin central es menor, porque los gerentes de las divisiones
tienen mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo ms importante es que la

39
AJmlolsttoclo uoo letspectlvo Clobol Parold koonLz y Pelnz Welhrlch 10ma edlcln Ld McCrawPlll p 274

8LSluLn1L

vlCL8LSluLn1L
roducLos lndusLrlales

vlCL8LSluLn1L
roducLos de Consumo

vlCL8LSluLn1L
roducLos MlllLares

33
responsabilidad est clara. El desempeo de la administracin divisional se puede
medir en trminos de sus prdidas o utilidades.
60

Sin embargo, la estructura divisional tiene algunas desventajas. Es posible
que los intereses de la divisin sean antepuestos a las necesidades y metas de la
organizacin total. Por ejemplo, dado a que son ms vulnerables a las
evaluaciones del desempeo basada en prdidas y utilidades, los jefes de divisin
algunas veces obtendrn ganancias a corto plazo a costa de las utilidades a largo
plazo. Adems, tienden a aumentar los gastos administrativos. As, cada divisin
tiene sus propios miembros staff y especialistas.
61

Lsquema ll1 venLa[as y uesvenLa[as de la Crganlzacln por roducLo"
luenLe ropla.

60
61
p 373
Crgan|zac|n
por roducto
venLa[as
uesvenLa[a

1 lnLereses dlvlslonales anLepuesLos a las
necesldades de la empresa
2 resenLa problemas de conLrol de la alLa gerencla
3 Pace dlflcll el manLenlmlenLo de servlclos cenLrales
econmlcos
1 Coordlna Lareas con facllldad
2 ManLlene elevado desempeno del Lraba[o
3 8efuerza la calldad de Loma de declslones
4 8esponsabllldad del admlnlsLrador cenLral es menor
3 Ll desempeno de la admlnlsLracln dlvlslonal se mlde por la
uLllldad o perdlda

34
. URCANIZACI0N TERRITURIAL.

Otra base para la departamentalizacin es establecer grupos de acuerdo al
rea geogrfica.
Lo lgico es que todas las actividades en una regin dada deberan ser
asignadas a un gerente. Este individuo estara a cargo de todas las operaciones
en esa rea geogrfica particular.
En organizaciones grandes, arreglos territoriales son ventajosos porque la
separacin fsica de las actividades hace difcil la coordinacin centralizada. Por
ejemplo, es extremadamente difcil para alguien en Nueva York manejar
representantes de ventas en Kansas City. Las grandes cadenas de tiendas
detallistas frecuentemente se organizan territorialmente. Un punto de venta
detallista especfico en un rea geogrfica se constituir de unidades, a menudo
denominadas sucursales, las que reportarn a un gerente regional, quin en su
turno puede reportarse a un gerente corporativo. Por ejemplo, el gerente de la
tienda detallista en Lexington, Kentucky, de una cadena nacional reporta al
presidente de la Divisin Centro-oeste, el que en su turno reporta a la unidad
central.
62

este tipo de estructura es ms utilizada por las grandes compaas,
las cuales tienden a expandirse, hacen uso de sta para deslindar
responsabilidades a otros gerentes de las diferentes regiones, y que el
gerente general no sea el que lleve toda la carga de la toma de decisiones en
cada rea".
La estructura que se basa principalmente en el territorio hace la
departamentalizacin conforme al lugar en el que se est haciendo el trabajo o
conforme al rea geogrfica de mercado en la cual se centra el sistema
administrativo. A medida que las reas de mercado y las localidades de trabajo se
expanden, el espacio fsico entre diversos lugares puede hacer que la tarea
administrativa se vuelva extremadamente compleja.
63
Lo lgico es que todas las

62
63

33
actividades en un a regin dada deberan ser asignadas a un gerente. Este
individuo estara a cargo de todas las operaciones en esa rea geogrfica
particular.
64

Organigrama -8 "Estructura Territorial
Fuente: Propia

La departamentalizacin territorial es especialmente atractiva para grandes
empresas cuyas actividades se encuentran fsica o geogrficamente diseminadas.
Sin embargo, una planta puede desarrollar actividades locales y a pesar de ello
asignar el personal de su departamento de seguridad con un criterio de territorial,
por ejemplo, colocando dos guardias en cada una de las entradas del sur y del
oeste. Las tiendas de departamentos asignan superintendentes de seccin de esta
manera, adems es una forma comn de asignar conserjes, limpiadores de
ventanas y similares. Las empresas comerciales recurren a este mtodo cuando
emprenden operaciones similares en diferentes reas geogrficas, como es el
caso del montaje de automviles, la refinacin del petrleo y las ventas al detalle y
al por mayor en cadenas de tiendas. La departamentalizacin territorial se una con

64
p 373

CL8Ln1L CLnL8AL

CL8Ln1L ulvlSlCnAL

CL8Ln1L 8LClCnAL

CL8Ln1L uL ZCnA

CerenLe de Cobranzas

CerenLe de 1lenda

36
ms frecuencia en ventas y en produccin; no se utiliza en finanzas, que por lo
general se concentra en las oficinas centrales.
65

La departamentalizacin territorial facilita un campo de capacitacin para el
personal gerencial. La compaa puede posicionar gerentes en territorio para
evaluar su progreso en esa regin geogrfica. La experiencia que adquieren los
gerentes en un territorio lejos de la casa central entrega perspectivas valiosas
respecto a cmo los productos y/o servicios son aceptados en su campo.
66

.S. VFN1AjAS.

La departamentalizacin territorial o geogrfica, ofrece varias ventajas.
Coloca responsabilidades (por los resultados finales, utilidades, etc.) en un nivel
inferior, estimula la participacin local en la toma de decisiones y mejora la
coordinacin de las actividades en una regin. Los administradores pueden
prestar una atencin especial a las necesidades y problemas de los mercados
locales. De esta forma pueden reclutar vendedores de la regin que estn
familiarizados con la situacin especial del rea. Ms aun, estos vendedores
pueden dedicar ms tiempo a las ventas y menos a los viajes.
La produccin tambin se puede organizar sobre una base territorial al
establecer plantas en diversas regiones, lo cual reduce los costos de
transportacin y el tiempo de entrega. Adems, los salarios de los trabajadores
pueden ser menores en ciertas regiones y la produccin local de bienes puede
crear empleos y buena voluntad en la comunidad local.
La departamentalizacin geogrfica mejora la comunicacin personal con
los habitantes de la localidad. Tambin, puesto que el administrador de un
territorio tiene que realizar muchas actividades funcionales y gerenciales
diferentes, este tipo de organizacin proporciona un buen campo de
adiestramiento para gerentes generales.

63
66
p 376

37

Esquema -2 "Ventajas y Desventajas de la Organizacin Territorial.
Fuente: Propia.
.S. FSVFN1AjAS.

La organizacin territorial tambin conlleva desventajas. Esta clase de
departamentalizacin requiere ms personas con habilidades administrativas
generales y, con frecuencia, la escasez de ese tipo de personal es un factor que
limita el crecimiento de una empresa. Adems, la departamentalizacin geogrfica
tiende a conducir la duplicacin de los servicios. As, los administrativos de un
territorio quieren tener sus propios organismos de compras, personal, contabilidad,
y otros servicios que tambin se ejecutan en la oficina central. Como es natural,
esta duplicacin puede ser costosa. Por ltimo, la departamentalizacin geogrfica
puede aumentar el problema del control por parte de los altos gerentes de las
oficinas centrales, a quienes les puede resultar difcil supervisar las actividades de
los departamentos ubicados en diversos territorios.
67

67
Crgan|zac|n
1err|tor|a|
venLa[as
uesvenLa[a

1 8equlere personal con habllldades admlnlsLraLlvas
2 uupllcacln de servlclos
3 AumenLa el problema de conLrol de la alLa
gerencla
1 8esponsabllldades en nlveles lnferlores
2 arLlclpacln local en Loma de declslones
3 Me[or coordlnacln de acLlvldades en una regln
4 Comunlcacln personal con hablLanLes de regln
3 roporclona campo de adlesLramlenLo a gerenLes
generales

38
. URCANIZACI0N PUR CLIENTE.

La estructura que se basa en el cliente establece departamento en
respuesta a los principales clientes del sistema administrativo. Esta estructura,
desde luego, supone que los principales clientes pueden ser divididos e
identificados en categoras lgicas. En el organigrama -9 se muestra un ejemplo
en el que Greene Furniture Company basa su estructura principalmente en los
clientes. Obviamente, Greene Furniture Company puede identificar claramente a
sus clientes y dividirlos en categoras lgicas.
68

Este tipo de departamentalizacin se basa en la divisin por clientes
servidos. Un ejemplo comn es una organizacin que tiene un departamento para
manejar clientes minoristas y otro para manejar clientes mayoristas o
industriales.
69

En diversas empresas es comn el agrupamiento de actividades que
reflejan el inters principal en los clientes. stos son la clave de la forma en que se
agrupan las actividades cuando cada uno de los diferentes bienes o servicios que
producen para ellos la empresa es administrado por un jefe de departamento. Un
ejemplo, el departamento de ventas industriales de un mayorista que vende a
minoristas. Con frecuencia, los dueos de las empresas y los administradores
ordenan las actividades sobre esta base para atender las necesidades de grupos
de consumidores claramente definidos.
Hay decisiones difciles de tomar cuando se pretende separar algunos tipos
de departamentos por clientes de los departamentos por productos. Por ejemplo,
los grades mercados centrales de dinero para productos agrcolas, con frecuencia
los funcionarios encargados de los prstamos en los bancos comerciales se
especializan en frutas, verduras o cereales, incluso hasta el punto de que
determinado funcionario conceder prstamos slo sobre trigo o naranjas. ste es
el caso de departamentalizacin por cliente, puesto que el servicio se proporciona

68
69
121

39
segn el tipo de cliente. En la figura -9 Se muestra una departamentalizacin
tpica por clientes de un gran banco.
70

Crganlgrama ll9 LsLrucLura por CllenLe"
Fuente: Administracin: Una Perspectiva Global, Harold Koontz y Heinz Weihrich, 10ma edicin, Ed. McGraw-Hill, p. 273
.6. VFN1AjAS.

La departamentalizacin por clientes puede atender las necesidades
especiales y muy variadas de los consumidores en el caso de servicios claramente
definidos. Con frecuencia, el fabricante que vende tanto a mayoristas como a
industrias puede atender las necesidades especiales de los mismos
estableciendo departamentos independientes. Esta clase de departamentalizacin
muestra la disposicin de la empresa para facilitar los negocios a sus clientes. Al
mismo tiempo, la compaa que proporciona el producto o servicio obtiene
conocimientos sobre los negocios de sus clientes.
Al igual que la organizacin por producto, esta estructura clasifica a
los diversos clientes que tiene, y por cada uno existe un departamento
especfico que se encarga del control de cada uno".

70

8LSluLn1L
8anca de la
comunldad
cludad
8lenes ralces
y presLamos
hlpoLecarlos

8anca
CorporaLlva

8anca Agrarla

8anca
lnsLlLuclonal

60
Los grupos no lucrativos siguen prcticas similares. Los servicios de
extensin universitaria, como las divisiones de escuelas nocturnas, estn
dispuestos, en lo que toca al tiempo, las asignaturas y en ocasiones los
profesores, a elaborar planes de estudio que resulten atractivos para un grupo de
estudiantes completamente diferentes de los que asisten a la universidad en un
rgimen de tiempo completo durante el da. Las operaciones de la United Way se
preparan con base en diferentes clasificaciones de "clientes. Asimismo los
departamentos del gobierno federal se organizan para atender a los agricultores,
hombres de negocios, trabajadores industriales, personas de edad avanzada y
otros grupos especficos.

.6. FSVFN1AjAS.

La departamentalizacin por clientes no deja tener ciertos inconvenientes.
Por ejemplo, existe la dificultad de coordinar entre los departamentos por clientes
y los organizados en otra forma, con una presin constante por parte de los
administradores de aqullos, ya que buscan un tratamiento especial. Adems, la
departamentalizacin por clientes requiere de gerentes y especialistas "staff que
estn familiarizados con las situaciones de los clientes. Puede ser difcil distinguir
entre los diversos grupos de clientes.
Otra desventaja es la posibilidad de un a subutilizacin de las instalaciones
y de los trabajadores especializados en los grupos de clientes. En periodos de
recesin, algunos grupos de clientes (por ejemplo los compradores de mquinas-
herramientas), pueden desaparecer; en periodos de bonanza es caracterstico el
desarrollo desigual de los grupos y de las demandas de los clientes.
71
58 (hacer
cuadro)

71
i

l
Crganlgrama ll10 LsLrucLura MaLrlclal"
luenLe AJmlolsttoclo 1eotlo y Apllcoclooes Leslle W 8ue y Lloyd L 8yars Ldlcln revlsada y acLuallzada Ld Alfaomega p 133
nlvel de
Corporacln

ulvlsln A

ulvlsln 8

roduccln

lngenlerla

ersonal

llnanzas
ersonas que
planean y
AnallsLas

roduccln

lngenlerla

ersonal

llnanzas
ersonas que
planean y
AnallsLas

Crupo de
produccln

Crupo de
produccln

Crupo de
lngenlerla

Crupo de
lngenlerla

Crupo de
personal

Crupo de
personal

Crupo de
conLabllldad

Crupo de
conLabllldad
CerenLe de
royecLo
CerenLe de
royecLo

Proyecto D

Proyecto C

. URCANIZACI0N MATRICIAL.

La organizacin matricial, combina dos o ms departamentos que deben
trabajar ntimamente unidos para producir un producto o servicio de una compaa
de tal manera que se viola el principio de unidad de mando. El tipo de
organizacin puede utilizarse exclusivamente para estructurar una compaa o
puede complementar la forma de producto descentralizado. Considerando que
existen cuatro tipos bsicos de departamentos, existen muchos diferentes tipos de
organizaciones matriciales. Sin embargo, el ms popular combina departamentos
funcionales y departamentos clasificados por productos.
72

La estructura matricia, en ocasiones llamada "sistema de mando
mltiple, es un producto hibrido que trata de combinar los beneficios (ventajas)
de los dos tipo de diseo (funcional y por producto), al mismo tiempo que pretende
evitar sus inconvenientes (desventajas). Una organizacin con una estructura
matricial cuanta con dos tipos de estructura al mismo tiempo.
73
En trminos
prcticos, el diseo matricial combina bases departamentales y de producto.
74

En una organizacin matricial, los empleados tienen en efecto dos jefes; es
decir, se hallan bajo una autoridad dual. Una cadena de mando es funcional o
divisional, diagrama verticalmente en los organigramas precedentes. La segunda
aparece en la figura -10. Esta cadena lateral describe un equipo de proyecto,
encabezado por un gerente de proyecto o de grupo, quien es experto en el rea
asignada de especializacin. Por tal razn, a la estructura matricial a menudo se le
da el nombre de "sistema de comunicados mltiples.
Organizaciones matriciales fueron desarrolladas originalmente en la
industria aeroespacial por firmaz como la TRW. El impulso inicial fue la peticin del
gobierno de un solo gerente de enlace para cada programa a proyecto, quien sera
responsable ante el gobierno del avance y realizacin del proyecto. Para satisfacer

72
AJmlolsttoclo pot kesoltoJos MarLln ! Cannon 2da relmpresln Ld CLCSA p 173
73
74
p 377

63
esta necesidad de un solo punto de coordinacin, se nombr a un jefe que
comparta la autoridad con los departamentos anteriores de tipo tcnico o
funcional. Esta estructura temporal evolucion despus, convirtindose en una
organizacin matricial formal. Ahora la organizacin matricial se utiliza en las
unidades de muchas compaas grandes, en las empresas de consultora
administrativa, en las agencias publicitarias y en muchos otros tipos de negocios.
En algunas estructuras la organizacin matricial se encuentra en todos los niveles,
mientras que en otras se usa slo en ciertos departamentos.
Pocas organizaciones son capases de hacer una repentina y buena
transicin de la organizacin funcional o divisional a una estructura matricial
totalmente eficiente. Cuando se estudia el cambio, la gerencia debe darse cuanta
de que se requieren mucho tiempo y esfuerzo para lograr que la matriz funcione.
75

Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan
un tipo de matriz para sus operaciones internacionales. Quiz cuenten con
gerentes de productos o divisiones, como en el caso de la empresa con divisiones,
as como con gerentes nacionales para cada uno de los pases donde la empresa
realiza actividades. Por tanto un empleado de divisin dependera del gerente de
la divisin en cuanto a asuntos de polticas o aquellos que impliquen relaciones
internacionales.
76

Estructuras matriciales se encuentran en organizaciones que (1) requieren
respuestas al cambio en dos o ms entornos, tales como tecnologa y mercado;
(2) enfrentar la incertidumbre generada por los altos requerimientos de informacin
y procesamiento; y (3) deben manejar restricciones financieras y de recursos
humanos. Los gerentes enfrentndose a estas circunstancias deben obtener
ciertas ventajas que seguramente sern realizadas con un a organizacin
matricial.
77

La esencia de la organizacin matricial, normalmente es la combinacin de
patrones funcionales y de proyectos o de productos de la departamentalizacin en

73
76
77
p 378

64
la misma estructura organizacional. Como se muestra en la figura -12, que
presenta la organizacin matricial en un departamento de ingeniera, existen
gerentes funcionales a cargo de las funciones de ingeniera y un grupo de
gerentes de proyectos que tienen la responsabilidad del producto final. Aunque
esta forma a sido comn en ingeniera y en investigacin y desarrollo, tambin se
ha utilizado ampliamente, aunque pocas veces bajo la forma de una matriz, en la
organizacin de la mercadotecnia de productos.
Esta clase de organizacin se encuentra con frecuencia den la construccin
(por ejemplo, en la construccin de un puente), en la industria aeroespacial (por
ejemplo, en el diseo y lanzamiento de un satlite meteorolgico), en
mercadotecnia (en la planeacin y ejecucin de un a campaa de publicidad para
un nuevo producto importante), en la instalacin de un sistema de procesamiento
electrnico de datos o empresas de consultora administrativa en las cuales
numerosos expertos trabajan juntos en un proyecto.
78

.7. VFN1AjAS Y FSVFN1AjAS.

La estructura matricial es a menudo un medio eficiente para reunir las
diversas destrezas especializadas que se requieren para resolver un problema
complejo. Aqu el problema de coordinacin, que afecta a la mayor parte de los
diseos funcionales, se reduce al mnimo, ya que le personal mas importante para
un proyecto trabaja junto en grupo. Y esto produce un beneficio secundario: al
trabajar juntas, las personas llegan a entender las exigencias que afrontan quienes
tienen diferentes reas de responsabilidad. Por ejemplo, un informe de la AT & T
Bell Labs indic que los ingenieros y planificadores de sistemas superaron sus
ideas preconcebidas acerca de su trabajo, adquirieron actitudes ms realistas
antes los compaeros, despus de trabajar juntos en un equipo de proyecto. (Sin
embargo, esto no ocurri en una estructura matricial pura.) En efecto, el contacto
de los empleados en otras reas fue tan eficaz que algunos planificadores de

78
AJmlolsttoclo uoo petspectlvo Clobol Parold koonLz y Pelnz Welhrlch 10ma edlcln Ld McCrawPlll p 277

63
sistemas decidieron dedicarse ntegramente a la ingeniera. Otra ventaja de este
tipo de estructura de este tipo de estructura estriba en que da a la organizacin
una gran flexibilidad que le ahorra costos cada proyecto se asigna nicamente de
nmeros de personas que necesitan, con lo cul se necesitan duplicaciones
innecesarias.
Una desventaja de estriba en que los miembros del equipo requieren una
destreza superior en las relaciones interpersonales para tratar constantemente con
otros integrantes y para conseguir la ayuda que necesitan de los departamentos
funcionales. Adems, la moral se ve afectada negativamente por la reasignacin
del personal donde se termina los proyectos y se inician otros.
Las estructuras matriciales probablemente se vuelvan muy comunes en el
futuro. Si se organizan y operan debidamente constituyen un excelente
mecanismo para emprender y realizar proyectos complejos. Por ejemplo, un gran
banco de New York estableci este tipo de organizacin para poder ampliar el
nmero de servicios que prestaba. Cre equipos de proyectos para que se
encargara de grupos especiales de clientes (mdicos, abogados y atletas
profesionales) y de este modo logr ofrecer un alto grado de especializacin para
las necesidades especficas de bienes races, prstamos e inversiones de esos
grupos de clientes.
79

79

67
CUNCLUSI0N.

Al realiza esta trabajo de investigacin se comprendi que la palabra
organizacin tiene muchos significados. Uno significado que puede tomar es: un
agrupamiento relativamente estable de persona en un sistema estructurado y en
evolucin, su propsito es alcanzar objetivos y metas en un ambiente cambiante.
Se puede entender tambin como una forma de acomodar o dividir las partes de
un ente, grupo o conjunto.
El medio por el cual, se expresa sta divisin, son los cartas mejor
conocidas como "organigramas, los cuales representan la estructura formal o
informal de una organizacin. Las formas ms comunes de organigramas son los
verticales, horizontales, circulares y escalares. Cada uno tiene caractersticas
diferentes, pero todos tienen el mismo fin, mostrar la divisin de funciones, las
lneas de autoridad, los niveles jerrquicos de cada departamento, as como los
canales de comunicacin entre cada uno de ellos.
Dentro de toda organizacin, debe existir una estructura organizacional que
sea acorde con el giro o propsito de la misma. Las formas de estructura
organizacional ms estudiadas por los autores son: la "organizacin lineal,
organizacin funcional, la organizacin por producto, la organizacin territorial, la
organizacin por cliente y, por ltimo, la organizacin matricial. Desde la tiendita
de la cuadra (organizacin lineal) hasta la ms grande corporacin (organizacin
matricial), aplican la estructura organizacional ms conveniente para ellas.
Con los temas expuestos en este documento, y con los conocimientos que
ya se tenan, seremos capaces de ponerlos en prctica, es decir, seremos
capaces de aplicarlos sin temor a equivocarnos.
Concluida la lectura de este documento, el lector ser capaz de buscar la
mejor opcin de establecer, dentro de una organizacin, una de las estructuras
organizacionales aqu descritas. Ser capas de estudiar las ventajas as como las
desventajas que stas presentan, y podrn analizar de manera generalizada la
organizacin.

68
ILIUCRAFIA.

O dministracin, James A.F Stoner y Charles Wankel, 3ra edicin, Ed.
Prentice Hall.
O dministracin: Una perspectiva Global, Harold Koontz y Heinz Weihrich,
10ma edicin, Ed. McGraw-Hill.
O dministracin, James A.F Stoner y otros, 6ta edicin, Ed. Prentice Hall.
O as Organizaciones: Comportamiento, structura y Procesos, James L.
Gibson y otros, 10ma edicin, Ed. McGraw-Hill.
O dministracin por Resultados, Martn J. Gannon, 2da reimpresin, Ed.
CECSA.
O dministracin: Teora y plicaciones, Leslie W. Rue y Lloyd L. Byars,
Edicin revisada y actualizada, Ed. Alfaomega.
O dministracin Moderna, Samuel C. Certo, 2da edicin, Ed. McGraw-Hill.
O dministracin, Harold Koontz y Heinz Weihrich, 10ma edicin, Ed.
McGraw-Hill.
O ntroduccin a la Teora General de la dministracin, dalberto Chiavenato,
3ra edicin, Ed. Mc.Graw-Hill.
O dministracin de mpresas: Teora y Prctica, Agustn Reyes Ponce, 2da
parte, Ed. Limusa.
O Organizaciones, structuras, Procesos y Resultados, Richard H. Hall, 6ta
Edicin, Ed. Prentice Hall.

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