Daniel Silva Too Danilo Pavlidis dos Santos Edgard Kensuke Nagata Rafael Almeida de Siqueira Sheila Silva

da Cunha Guerra

AS MUDANAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL NOS PROCESSOS DE FUSO E AQUISIO

2011 Mogi das Cruzes

Daniel Silva Too Danilo Pavlidis dos Santos Edgard Kensuke Nagata Rafael Almeida de Siqueira Sheila Silva da Cunha Guerra

AS MUDANAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL NOS PROCESSOS DE FUSO E AQUISIO

Trabalho para obteno de nota na disciplina Corpotamento organizacional Faculdade de Tecnologia de Mogi das Cruzes do curso de Tecnlogo de Gesto de Recursos Humanos

2011 Mogi das Cruzes

RESUMO
O objetivo deste trabalho identificar os principais aspectos da cultura organizacional que exercem influncia direta nos resultados dos processos de fuso e aquisio empresarial. A grande quantidade de fuses e aquisies tem chamado a ateno para a existncia da cultura organizacional, no aspecto de que o sucesso ou fracasso das fuses ou aquisies acha-se, com frequncia, indissoluvelmente ligado ao conceito de cultura organizacional. Cada empresa possui seu estilo prprio de administrao de pessoal e operaes, e em muitos casos, os estilos no se misturam rapidamente. O desconhecimento das diferenas culturais pode implicar em algum grau de insucesso nas operaes.

Palavras-chave: Cultura Organizacional, fuso de empresas, aquisio.

SUMRIO CAPTULO 1 INTRODUO 1.1 PROBLEMATIZAO 1.2 JUSTIFICATIVA/OBJETIVO 1.3 MTODO DE ELABORAO DO TRABALHO CAPTULO 2 O QUE CULTURA? 2.1 O QUE CULTURA ORGANIZACIONAL? 2.2 NORMAS E VALORES NA CULTURA ORGANIZACIONAL 2.3 DISFUNES DA CULTURA ORGANIZACIONAL CAPTULO 3 MUDANA ORGANIZACIONAL PLANEJADA CAPTULO 4 PROCESSOS DE FUSO E AQUISIO CAPTULO 5 SUCESSO OU FRACASSO DE UMA FUSO OU AQUISIO CAPTULO 6 ADMINISTRANDO O CHOQUE CULTURAL CAPTULO 7 CONSIDERAES FINAIS CAPTULO 8 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 6 6 6 6 6 7 7 7 8 9 10 12 14 16

CAPTULO 1 INTRODUO 1.1 PROBLEMATIZAO

A cultura inerente a qualquer ser humano e sociedade e as organizaes existem para e por causa dos seres humanos, para suprir as necessidades da sociedade, logo quanto melhor entendermos os fenmenos culturais melhor controle teremos sobre os mesmos, assim possvel tomar melhores decises, baseadas no conhecimento (cientfico) que aprimorado com novas pesquisas (cientficas) na rea.

1.2 JUSTIFICATIVA/OBJETIVO
Em virtude do que fora mencionado o objetivo deste artigo explanar sobre a Importncia da cultura (organizacional) com enfoque nas aquisies e fuses, justificado, uma vez que o nmero de fuses e aquisies tem aumentado1.

1.3 MTODO DE ELABORAO DO TRABALHO

Este artigo foi produzido a partir de pesquisa bibliogrfica, tendo sido consultado especialmente obras de Idalberto Chiavenato, alm de publicaes cientficas focadas em fuso e aquisio.

CAPTULO 2 O QUE CULTURA?

Cultura um termo genrico utilizado para significar duas acepes diferentes. De um lado, o conjunto de costumes e realizaes de uma poca ou de um povo e, de outro lado, artes, erudio e demais manifestaes mais sofisticadas do intelecto e da 2 sensibilidade humana consideradas coletivamente (CHIAVENATO d, 2010, p. 172).

Cultura , entre outros, o conjunto de costumes e realizaes de uma poca ou de um povo. Cultura um sistema integrado de comportamento. tudo o que socialmente aprendido e partilhado pelos membros de uma sociedade, tendo por
Segundo Associao Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiros e de Capitais (AMBIMA) o ano de 2010 registrou um volume financeiro recorde de operaes de fuses e aquisies. Foram anunciadas 143 operaes que movimentaram 184,8 bilhes de reais. E esse ano deve acompanhar esse crescimento.
1

base comportamentos, ideias, normas e valores. Desta forma podemos observar que as organizaes sintetizam estas ideias em normas, valores, hbitos, polticas e crenas compartilhadas pelos membros de uma organizao.

2.1 O QUE CULTURA ORGANIZACIONAL?

Antes de compreender o que cultura organizacional necessitamos definir o que uma organizao, para tanto adotaremos a definio de Chiavenato b (2010, p. 23, grifo nosso) uma entidade social composta de pessoas e de recursos, deliberadamente estruturada e orientada para alcanar um objetivo comum. Portanto uma organizao uma entidade social, ou seja, ela deve ter uma utilidade para a sociedade, por isso toda organizao tem uma misso que pode ser alterada ao decorrer do tempo, muitas vezes tal mudana advm de uma transformao da cultura organizacional.
Para Schein, cultura organizacional um conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas.(SCHEIN, 1991, p. 9 apud CARVALHO, 2008, p. 24, grifo nosso)

2.2 NORMAS E VALORES NA CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional representa as normas informais e no-escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para a realizao dos objetivos organizacionais (CHIAVENATO a, 2004, p. 173 apud CHIAVENATO c, 2009, p. 87).

2.3 DISFUNES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional pode criar disfunes, que prejudicam a capacidade de resolver os problemas de convivncia interna e adaptao externa. Disfunes na cultura organizacional so desvios no comportamento coletivo, que fazem o papel de degeneraes sociais. As disfunes, assim como a prpria cultura, no so percebidas pelos membros do prprio grupo ou organizao. So exemplos de disfunes da cultura: Dificuldade de entender e processar mudanas ambientais;

Resistncia generalizada necessidade de mudana interna; Dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios; Tendncia a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes; Uso excessivo de jargo ou vocabulrio ocupacional, como disfarce de solidez intelectual, prejudicando a comunicao com outros grupos; Tendncia a utilizar mais recursos para cuidar da prpria organizao do que no desempenho da misso ou no atendimento aos clientes.

CAPTULO 3 MUDANA ORGANIZACIONAL PLANEJADA

Foras internas ou externas podem impor mudanas a uma organizao. Teoricamente, porm, ela no deve responder mudana, mas antecip-la, preparando-se por meio de planejamento e incorporando as alteraes na estratgia organizacional. Kurt Lewin props que os esforos para produzir a mudana planejada abordem-na como um processo composto de mltiplos estgios. Seu modelo consiste em trs passos: descongelamento, mudana e congelamento:

Figura 1: O processo de mudana organizacional de Lewin

Descongelamento ou Mobilizao o processo pelo qual as pessoas se do conta da necessidade de mudana; Mudana ou Ao o movimento que faz com que os procedimentos antigos dem lugar aos novos. Trata-se da adoo de uma nova idia, um novo processo ou procedimento que exija dos funcionrios a alterao do modo como desempenham suas funes; Congelamento ou Fixao significa solidificar o novo comportamento, que ento passa a resistir a mudanas posteriores. No modelo de trs etapas de Lewin, a mudana um aspecto sistemtico de transio entre o modo antigo e o modo novo de fazer as coisas. A incluso de um estgio de mobilizao indica a importncia da preparao para a mudana. A

mudana ocorre no estgio da ao em si. Em seguida, um estgio de fixao reflete a importncia de acompanhar a mudana para torna-la permanente.

CAPTULO 4 PROCESSOS DE FUSO E AQUISIO

A aquisio caracteriza-se como a obteno por uma empresa da propriedade controladora de outra empresa com a inteno de conservar, operar ou incorporar, nesse ltimo caso extinguindo a adquirida. J a fuso caracteriza-se como uma combinao de duas organizaes pressupondo-se a integrao das duas empresas em uma s.

Para Arisawa (2007, p.12), a fuso de duas empresas acarreta o surgimento de uma nova entidade com sua prpria cultura organizacional, que ir mesclar, no necessariamente na mesma proporo, processos, operaes, estruturas, sistemas, objetivos, fluxos e funes, entre outros, provenientes das duas organizaes.
Segundo Barros et al. (2003), a integrao cultural, entre adquirida e adquirente, e os consequentes impactos por elas sofridos variam segundo o tipo de combinao estratgica (parceria, aliana, joint venture, fuso, aquisio ou ciso) e o modelo de integrao pretendido. O modelo de integrao, por sua vez, determinado pelas razes que motivaram a compra, pelo tamanho das empresas envolvidas, pela capacidade gerencial instalada na empresa adquirente, pela necessidade de manuteno do corpo social e pela situao financeira da empresa adquirida.

Segundo MONTEIRO (?, p. 3): podemos identificar alguns motivos que justificam a opo por fuses ou aquisies: 1. Maior facilidade de acesso a novas tecnologias, mercados e produtos; 2. Possibilidade de alavancagem de capital para a realizao de novos projetos ou ampliao do negcio j existente; 3. Estratgia para obteno de um crescimento por intermdio de alianas econmicas; 4. Impulso a ser obtido pela unio. Organizaes flexveis e adaptativas tendem a capacitar as empresas para desempenhos mais eficazes em ambientes de grande volatilidade e, portanto, mais propensos a processos como os de fuso e aquisio. Para Barros (2001) a ausncia clara de conscincia, por parte das pessoas, das caractersticas da cultura das empresas onde esto, uma das razes dos choques culturais nas fuses, aquisies e parcerias. A preveno a melhor maneira de evitar esta situao. A autora afirma que a franqueza e clareza de informaes contribui para obteno de melhores resultados.

Nos processos de fuses e aquisies frequente a empresa dominante colocar-se em uma posio de superioridade, na tentativa, inclusive, de dominar a cultura da outra empresa, o que pode prejudicar a performance dos resultados objetivados na negociao. Barros (2003) quando trata da conduo de pessoas nos processos de fuso e aquisio destaca a importncia da participao dos recursos humanos e da incluso da fase de due diligence. Esta uma fase inicial do processo de aquisio, onde so feitos vrios levantamentos da empresa a ser adquirida, o mais comum que sejam levantados dados relativos a implicaes financeiras, porm, a viso de outros setores como marketing, recursos humanos e clientes, tambm importante. Nesta fase ideal a participao de uma equipe multidisciplinar e a avaliao das culturas organizacionais, onde a auditoria de recursos humanos da empresa a ser adquirida fator relevante. Acrescenta que os casos bem sucedidos envolveram a presena de equipes multidisciplinares avaliando a empresa sob vrios ngulos, e por fim, tambm sobre a necessidade de identificao do grau de aculturao que acontecer no processo em questo, podendo ser: Assimilao cultural: existe uma cultura dominante; a) b) a) b) Alto grau de mudana para a empresa adquirida; Baixo grau de mudana para a empresa adquirente. Moderado grau de mudana para a empresa adquirida; Moderado grau de mudana para a empresa adquirente.

Mescla cultural: existe convivncia de culturas sem dominncia de uma delas;

Pluralidade cultural: quando no existe influncia significativa da cultura da empresa adquirente na adquirida. a) b) Baixo grau de mudana para a empresa adquirida; Baixo grau de mudana para a empresa adquirente.

CAPTULO 5 SUCESSO OU FRACASSO DE UMA FUSO OU AQUISIO

evidente que fuses e aquisies so caminhos para ampliao da competitividade e do crescimento, porm, a maioria dessas operaes encontra grandes entraves, como por exemplo, os choques culturais. Os choques culturais ocorrem quando: as prioridades organizacionais so divergentes, as formas de transmisso das informaes diferem e os processos

decisrios no se compatibilizam. O sucesso ou fracasso de um processo de fuso ou aquisio empresarial est diretamente ligado a viso dominante de seus condutores. Pensando primeiro nas pessoas e no em produtos, servios e lucratividade, as possibilidades de sucesso ampliam-se consideravelmente. A forma como o processo de fuso ou aquisio anunciado para o mercado ou para os funcionrios importante para estabelecer uma relao de confiana e parceria. Exemplo disto foi citado por Barros e Hau (2001), no case da aquisio do Banco Real. Segundo os autores, o discurso anunciado para os funcionrios que estava estabelecida uma parceria entre vencedores. No exemplo da aquisio do Banco Real, um banco de cultura brasileira, pelo ABN AMRO Bank, um banco holands, foram admitidas claramente diferenas culturais entre as duas instituies. Barros e Hau (2001) comentam que partindo da premissa que a aquisio um processo demorado, algumas mudanas imediatas foram realizadas, como introduzir um pouco do estilo holands na estrutura administrativa do Banco Real. Tais mudanas, porm, no poderiam significar desrespeito cultura do antigo banco. Os autores comentam ainda sobre a conscincia da importncia do diagnstico cultural entre as organizaes, especialmente por Floris Deckers e Fbio Barbosa (brasileiro de origem), Presidente do Conselho e Presidente Executivo do banco ABN AMRO, que usaram de consultoria para fazer um diagnstico cultural e um grande investimento em um processo intenso de comunicao.
Real Paternalismo Autoritarismo Risco conservador Centralizado Obedincia (evita-se o conflito) Fidelidade (s pessoas) Orientado mais para pessoas ABN AMRO Transparncia Consenso Risco conservador Descentralizado Debate Lealdade ( organizao) Orientado mais para tarefas

Quadro 1: Exemplo de diferenas culturais em aquisies: Case ABN AMRO/Banco Real

Caractersticas como estruturas de poder, paternalismo, gerenciamento de conflitos, estilos de liderana, so aspectos importantes da cultura de uma empresa que podem se destacar nos processos de fuses e aquisies, merecendo portanto,

especial ateno das equipes de coordenao de tais processos. MONTEIRO (?, p. 4, grifo nosso) afirma que nos processos de fuses e aquisies a ateno quase sempre centralizada em aspectos ligados a recursos fsicos, mercadolgicos e econmico-financeiros, poucas so as preocupaes com as pessoas: suas crenas, atitudes e natureza. Isso compromete no s a sade financeira do novo negcio bem como sua vantagem competitiva. Organizaes s existem por que pessoas existem. No levar em conta os fatores humanos dar um passo gigantesco rumo ao fracasso, assim as afirmaes do autor confirmam nossa problematizao. Barros (2003) afirma que os 100 primeiros dias aps a confirmao e divulgao de uma aquisio so os mais importantes. Neste perodo, as empresas tm a possibilidade de elaborar planos de ao para evitar conseqncias negativas para seus negcios, porm, de acordo com Evans, Pucik e Barsoux (2002), citados por Barros (2003), poucas pensam em tal prtica, pensando apenas na indicao rpida de uma equipe de integrao, bem como na divulgao da nova estrutura organizacional.

CAPTULO 6 ADMINISTRANDO O CHOQUE CULTURAL

Apesar da relevncia do planejamento da etapa de integrao, a maior parte dos adquirentes no o faz. Esta seo apresentar algumas medidas, mencionadas com freqncia por diversos autores, para a gesto de um dentre os diversos problemas da etapa de integrao: o choque cultural. Mesmo reconhecendo que praticamente todas as aes influenciam a forma como se d o encontro de culturas, sejam elas tomadas na etapa de due diligence, negociao ou integrao, foram escolhidas as mais comumente relacionadas gesto desse fenmeno. Cabe ressaltar, ainda, que no existe um modelo ideal de gesto de recursos humanos e de cultura nas fuses e aquisies. Ainda assim, identificam-se algumas medidas que podem ajudar a administrar o choque cultural. Em primeiro lugar, cabe preparar a alta administrao. inegvel o envolvimento emocional dos donos nas operaes de fuso e aquisio. No entanto, eles precisam tomar conscincia de sua parte no processo e fazer o melhor para gerenciar a situao (BARROS, 2001). A alta administrao deve estar

engajada e disposta a discutir abertamente as diferenas. Ela precisa estar preparada para se comunicar com todos os funcionrios, geralmente sedentos por informao. Ressalta-se, ainda, que as atitudes da alta administrao durante o processo influenciam sobremaneira todos os nveis da organizao. Como j observava Schein (1985), liderana e cultura so dois lados da mesma moeda. O lder tem papel decisivo na formao da cultura organizacional, podendo ele cri-la, modific-la ou mesmo destru-la. Suas aes guiam os outros membros da organizao em relao forma correta de perceber, pensar e sentir quanto aos problemas de adaptao ao ambiente e de integrao interna. Depois, importante comunicar clara e rapidamente todos os passos do processo. De acordo com Barros (2001, p. 136), No h conhecimento de nenhum caso de sucesso de gesto do encontro das culturas em processos de fuso e aquisio em que no tenha havido uma comunicao rpida e aberta. O processo de comunicao torna-se ainda mais relevante e complexo, se considerarmos o conceito de Schein (1985). Segundo ele, cada departamento da organizao desenvolve sua prpria cultura ocupacional. Sendo assim, os diversos funcionrios tendem a interpretar as informaes de diferentes maneiras, conforme suas posies na estrutura organizacional, cabendo empresa moldar a divulgao das informaes de acordo com as particularidades do grupo em questo. Segundo Barros (2001), a comunicao cumpre diferentes objetivos nas vrias fases das operaes de fuso e aquisio. Em um primeiro momento, o objetivo informar de maneira abrangente a todos, a fim de minimizar especulaes. As especulaes geram insegurana, inquietude e ansiedade, sentimentos estes que podem intensificar as reaes de tenso, a ponto de prejudicar a performance dos funcionrios. Posteriormente, a comunicao deve sinalizar a direo a ser tomada, bem como divulgar os valores, as crenas e os princpios que regero a nova organizao. Essas informaes ajudam os funcionrios a situarem-se e a minimizarem suas tenses frente ao futuro que os espera. Outra medida que pode ajudar a administrar o choque cultural: ampliar a participao da rea de RH. Segundo Evans (2002), em pesquisas realizadas nos Estados Unidos e Europa, a rea de RH est envolvida no planejamento das aquisies em apenas 25% das operaes. Na etapa de negociao, o percentual ligeiramente maior e no processo de integrao bastante superior (presente em

cerca de 80% das operaes), o que nos permite concluir que a rea de RH atua, na maioria dos casos, aps a efetivao da compra. O distanciamento da rea se d, de acordo com os autores, porque a maioria das aquisies exige confidencialidade antes de anunciada a oferta ou o acordo. Isso ocorre tanto por questes comerciais e regulamentais, quanto devido ao estilo gerencial. No muito diferente, de acordo com Barros (2003), em pesquisa realizada no Brasil, a rea de RH participou apenas de 20% das operaes e, especificamente na fase de due diligence, os participantes no ocuparam posio de deciso na equipe. As equipes responsveis por outras etapas que no a de integrao, caracterizaramse pelo carter exclusivamente financeiro. A ausncia de multidisciplinaridade faz com que aspectos importantes para a operao como, por exemplo, a avaliao da qualidade dos recursos humanos, sejam freqentemente deixados de lado. Para Tanure (2007), a contribuio mais importante que a rea de RH pode dar ao planejamento da aquisio assegurar que o processo de investigao (due diligence) cubra todos os aspectos envolvidos na transao, fazendo uma avaliao da cultura da empresa a ser adquirida e instalando uma auditoria sobre seu capital humano. Em quarto lugar, cumpre realizar a due diligence da cultura. Segundo Tanure (2007), tem-se como objetivos: examinar e pesar os fatores que podem influenciar o ajuste organizacional; prever e entender a futura dinmica cultural ainda na fase de negociao; e preparar um plano para abordar essas questes caso a operao seja concretizada. Dentre as peculiaridades a serem identificadas e investigadas, destacam-se: os valores praticados; os mitos e os ritos organizacionais; as polticas que impulsionam e distorcem os princpios existentes; eventuais mudanas ou ajustes de cultura feitos no passado; e as caractersticas e vises dos lderes. Ademais, cabe enfatizar que, para a correta avaliao cultural, no basta apenas conhecer a cultura da empresa-alvo. A empresa compradora precisa enxergar claramente sua prpria cultura e compreend-la em sua inteireza.

CAPTULO 7 CONSIDERAES FINAIS

A cultura das empresas sofre influncias do meio a que est inserida. Com a globalizao e uma maior possibilidade de interao entre empresas de

nacionalidades diferentes, a possibilidade de choques culturais aumenta, medida que pessoas com hbitos, costumes e valores diferentes intensificam o convvio no dia-a-dia. Cada organizao possui sua identidade, seus smbolos, mitos e rituais. Quando acontece uma fuso ou aquisio, e a cultura da organizao no respeitada, s vezes com o domnio de uma cultura sobre a outra, a relao pode ser enfraquecida, e, assim os resultados objetivados para os negcios no so alcanados. Os motivos apontados para as fuses e aquisies esto relacionados ao crescimento. Como era de se esperar, a competitividade, como um imperativo categrico do mercado global, impe s empresas uma corrida incessante expanso de seus negcios. As justificativas no poderiam ser diferentes da lgica do mercado. Vrias so as razes de fracasso das operaes de fuso e aquisio. No entanto, ao examin-las em confronto com os fatores relacionados ao sucesso por diversos executivos, verificou-se que havia uma divergncia em relao importncia dada ao choque cultural. Buscou-se identificar a influncia que a gesto do choque cultural poderia acarretar s operaes de fuso e aquisio. Respondendo a questo problema, todo o exposto permite afirmar, que a gesto do choque cultural influencia sobremaneira o resultado das operaes de fuso e aquisio. A influncia positiva, quando a gesto realizada de maneira consistente, e comprovadamente negativa, caso seja suprimida. O ideal que nas operaes de fuses e aquisies no se avalie apenas o aspecto financeiro, mas a empresa como um todo, ou seja, que uma equipe multidisciplinar participe do diagnstico de todo o processo. Pensando primeiro nas pessoas e no em produtos, servios e lucratividade, as possibilidades de sucesso ampliam-se consideravelmente. Este processo deveria comear na fase de due diligence, com a presena dos recursos humanos, em especial da empresa a ser adquirida, objetivando atenuar as diferenas entre ambas. Apesar das possveis divergncias, no se pode dizer que uma cultura boa ou ruim, apenas so diferentes. Os aspectos pertinentes devem ser trabalhados para o maior sucesso do negcio.

Utilizar um modelo de gesto importado, porm remodelado, no problema. O problema est em impor conceitos desta natureza. A cultura organizacional mostra ser importante fator para o sucesso das operaes de fuses e aquisies. O desconhecimento destas diferenas pode ser um dos fatores de insucesso da operao, e, atualmente, poucas empresas do a devida importncia ao assunto.

CAPTULO 8 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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