Fallstudie

Wer ist der beste Bewerber? - Was Experten raten

Zwei vielversprechende Kandidaten fr die Position des Einkaufsleiters stellen den Vorstandsvorsitzenden eines Elektronikherstellers vor eine schwierige Wahl: Soll er die Schlsselstelle intern oder extern besetzen? Lesen Sie, was drei Experten raten. Das Seltsamste an diesem Fall ist Rudolph Baum, der scheidende Einkaufsleiter. Er ver - abschiedet sich nicht gerade ber - raschend in den Ruhestand und deswegen fragt man sich: Warum hat Baum keinen Nachfolger aufgebaut? Weshalb hat er nicht selbst Christoph Matthes auf eine neue Rolle als Fhrungskraft vorbereitet? Zumal er Matthes in seiner Rolle als Teamleiter offenbar beobachtet und fr gut befunden hat. Schlielich sagt er seinem Vorstandsvorsitzenden Lothar Sellmann auf Anfrage, er habe Matthes als teamorientierten und professionellen Manager erlebt, der es schaffe, Probleme zu lsen und bei den Kollegen Akzeptanz zu finden. Insgesamt ist die Homemedia AG zumindest in Personalfragen ein nur wenig professionell gefhrter Betrieb, gehrt die Nachfolgeregelung auf allen Ebenen doch zu den wichtigsten Aufgaben in jedem Unternehmen. Das Kind ist eigentlich schon in den Brunnen gefallen, denn Baum ist bereits im Begriff zu gehen und Matthes ist noch nicht eingearbeitet. Tatschlich ist er so wenig vorbereitet auf eine mgliche neue Rolle, dass er zu lange mit sich gerungen hat und die Bewerbungsfrist bereits abgelaufen ist. Das lsst Zweifel an seinem Selbstbewusstsein aufkommen, denn auch Matthes wusste im Voraus, dass Baum sich verabschieden wrde. Wenn schon sein Chef im Tiefschlaf lag, htte er zumindest aktiv versuchen knnen, sich fr die neue Rolle in Stellung zu bringen. Nun ist guter Rat teuer, denn diese Besetzung ist keineswegs banal. Homemedia muss scharf kalkulieren, um im Hochpreisland Deutschland ber - lebensfhig zu bleiben, und der Gewinn liegt bekanntlich im Einkauf. Eine neue Sourcing-Strategie muss her - und hier taucht auch die zweite groe Frage auf: Warum hat Sellmann Matthes im Bewerbungsgesprch nicht gefragt, welche Ideen er hat, um in den kommenden zwei Jahren 15 Prozent Materialkosten einzusparen? Die Antwort htte Sellmann sicherlich geholfen festzustellen, ob Matthes auch inhaltlich das Zeug hat, die Kosten - probleme im Einkauf in den Griff zu bekommen.

Vor diesem Hintergrund scheint es fr Sellmann angezeigt, die Gelegenheit zu nutzen, neue Kompetenz ins Haus zu holen. Birgit Albrecht hat zwar keine Erfahrung im Einkauf, ist allerdings eine erprobte Fhrungskraft, die in der Branche einen guten Ruf geniet. Es ist ihr nachweislich schon mehrfach gelungen, ihre Strategie auch gegen Widerstnde durchzusetzen. In Zeiten, in denen alle Unternehmen hnde - ringend nach weiblichen Fhrungskrften suchen, sollte sich Sellmann diese Chance auf Erneuerung nicht entgehen lassen. Wo Matthes noch viel Coaching und persnlichen Zuspruch brauchen wrde, kann Albrecht gleich durchstarten. Und Tempo ist gefragt, denn bei dem Kostendruck kann sich das Unternehmen keine weiteren Experimente leisten. Sicherlich, zu viele Auenseiter knnen die Unternehmenskultur zerstren. Gleichzeitig wirken Betriebe, die nur interne Personalentwicklung betreiben, schnell inzestus. Die Mischung muss stimmen! Deswegen wrde ich Sellmann raten, das eine zu tun und das andere nicht zu lassen: Albrecht als Einkaufsleiterin einstellen und Matthes systematisch auf weitere Fhrungsaufgaben vorbereiten. Er knnte beispielsweise Albrechts Stellvertreter werden, zumal sie in spezifischen Fragen des Einkaufs eher zu wenig Erfahrung mitbringt. Die Befrderung von Matthes wrde der Belegschaft signalisieren, dass sich Flei und Engagement bei Homemedia lohnen, und die Berufung von Albrecht wrde nach innen und auen deutlich machen, dass nun neue Zeiten anbrechen - und damit einher geht eine neue Strategie. Die Entscheidung zwischen der qualifizierten externen Be - werberin Birgit Albrecht und dem erfahrenen internen Kandidaten Christoph Matthes ist in der Tat nicht einfach. Lothar Sellmann will die Einkaufsleitung schnell neu besetzen und dabei die Einkaufsstrategie grund - legend verndern. Auerdem ist es ihm auch wichtig, die Stimmung bei Homemedia im Hinblick auf interne Weiterentwicklungsmglichkeiten positiv zu beeinflussen. Vieles deutet aber darauf hin, dass er es versumt hat, in seinem Unter - nehmen strategisches und sachliches Personalmanagement zu etablieren. Ein Indikator ist das beschriebene Auswahlverfahren. Idealerweise sollten Kandidaten strukturiert von mehreren Personen interviewt werden und Informationen ber Kompetenzen sowie Motivation anschlieend ausgetauscht werden. Im vorliegenden Fall hat Lothar Sellmann beispielsweise nicht gefragt, warum Matthes so lange gezgert hat, sich zu bewerben, welche Vernderungen sich der Kandidat bei der Einkaufsstrategie vorstellt oder wie Birgit Albrecht konkret vorgegangen ist, um Entscheidungen umzusetzen.

Studien zeigen, dass ein solch strukturiertes Interviewverfahren hohe Aussagekraft fr den knftigen Erfolg der Kandidaten in der Position haben kann. Immer vorausgesetzt, die Befragungen werden durch qualifizierte Interviewer gefhrt und beziehen sich auf die fr die Position abgestimmten Anforderungsprofile sowie die notwendigen Kompetenzen der Stelleninhaber. Eine weitere zentrale Aufgabe des strategischen Personalmanagements liegt darin, kurz-, mittelund langfristige Personalplanung zu betreiben. Dazu gehrt es, Nachfolgeplne zu erstellen, in denen potenzielle Kandidaten fr Schlsselpositionen im Unternehmen identifiziert werden. Es empfiehlt sich anzunehmen, dass die entsprechende Stelle sofort, innerhalb von ein bis zwei Jahren oder innerhalb von drei bis fnf Jahren zu besetzen ist. So knnen mgliche Lcken erkannt und entsprechende Manahmen ergriffen werden. Wichtig ist auch eine nachhaltige und strategisch ausgerichtete Personalentwicklung. Der Fokus liegt dabei nicht auf der kurzfristigen Kostenoptimierung, sondern auf der Entwicklung und Ausschpfung von Potenzialen der Mitarbeiter im Unternehmen. Zu den zahlreichen Erfolgsbeispielen zhlen Weltkonzerne wie Volkswagen und Bosch. Doch auch Mittelstndler wie Liebherr oder ifm electronic profitieren von einer systematischen Personalentwicklung. Eine krzlich verffentlichte Studie zu deutschen Unternehmen zeigt, dass nicht nur die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber steigt, wenn gute Entwicklungschancen im Unternehmen wahrgenommen werden. Auch der Unternehmenserfolg, gemessen in Umsatzentwicklung, Umsatzrendite, Eigenkapitalquote und Ratingergebnis, korreliert wesentlich strker mit systematischer Personalentwicklung als beispielsweise mit der leistungs- und ergebnisorientierten Vergtung im Unternehmen. Im vorliegenden Fall empfehle ich Lothar Sellmann, sich fr den internen Kandidaten zu entscheiden. Anders als die externe Bewerberin konnte Matthes wichtige Berufserfahrung im Einkauf sammeln. Bestimmt hat er schon einige Ideen parat, welche Ziele der Kostensenkung im Einkauf realistisch zu erreichen sind. Auch sein guter Ruf bei den Mitarbeitern kann dem Unternehmen helfen, Vernderungsziele zu erreichen. Unsere Studien zeigen immer wieder, dass nur von den Mitarbeitern getragene Vernderungen nachhaltig erfolgreich sind. Dem neuen Stelleninhaber sollten auf jeden Fall intensives externes Coaching sowie fachliche Beratung zur Verfgung gestellt werden. Fr Sellmann sollte es hohe Prioritt haben, eine tragfhige Personalfunktion auf Managementebene im Unternehmen zu etablieren, damit Mitarbeiter zuknftig rechtzeitig fr entsprechende Positionen qualifiziert werden knnen.

Interne Bewerber kennen ein Unternehmen und dessen Prozesse gut. Sie konnten bereits ein Beziehungsnetzwerk aufbauen, und insbesondere bei langjhriger Betriebszugehrigkeit kann man davon ausgehen, dass sie gut zur Unternehmenskultur passen. Eine kontinuierliche Personalentwicklung in Kombination mit Aufstiegschancen kann die Motivation der Mitarbeiter steigern und Leistungs trger langfristig an das Unternehmen binden. Externe Bewerber hingegen bringen den Blick von auen mit, knnen eingefahrene Prozesse kritisch hinter - fragen und frischen Wind in das Unternehmen bringen. Darber hinaus kann die Akzeptanz einer externen Fh - rungskraft unter den Mitarbeitern hher sein als bei einer aus den eigenen Reihen rekrutierten. Christoph Matthes ist jemand, der sich mit dem Unternehmen identifiziert und aufgrund guter Leistungen aufgestiegen ist. Er hat in der Vergangenheit gezeigt, dass er Verantwortung bernehmen kann und will. Er hat keine Angst vor groen Vernderungen, sondern fhrt diese mit an. Sein kooperativer Fhrungsstil hat zu Ergebnissen gefhrt, die sowohl vom Management als auch von seinen Teammitgliedern angenommen wurden. Birgit Albrecht hingegen ist eine bekannte und erfahrene Fhrungspersnlichkeit, die ihre Ziele fokussiert verfolgt. Sie ist ergebnisorientiert und bereit, ihre Entscheidungen auch gegen Widerstand und Kritik durchzu - setzen. Ihre mangelnde Erfahrung im Einkauf kann sie durch ihre Profes - sionalitt und gute Vorbereitung kompensieren. Die Kernaufgabe des neuen Einkaufsleiters ist die Einfhrung einer neuen Einkaufsstrategie. Insbesondere fr den Erfolg von Strategievernderungen ist es essenziell, dass diese von den betroffenen Mitarbeitern mitge - tragen und mitgelebt werden, um Blockadehaltungen und - damit einhergehend - ein negatives Betriebsklima zu vermeiden. Deshalb ist es notwendig, dass ngste und Befrchtungen von Mitarbeitern ernst genommen werden und dass auf die Beschftigten eingegangen wird. Ein negatives Betriebsklima kann sich nicht nur auf die Produktivitt eines Unternehmens auswirken, sondern im Extremfall auch die Beziehungen zu Geschftspartnern belasten. Lothar Sellmann hat neben der Entscheidung zwischen internem und externem Bewerber auch die Entscheidung zwischen zwei grundstzlich unterschiedlichen Persnlichkeiten zu treffen. Ich empfehle Sellmann, die Stelle des Einkaufsleiters mit Chris - toph Matthes zu besetzen. Durch seine integrative und kooperative Persnlichkeit kann er Mitarbeiter, Kollegen und Geschftspartner auf dem Weg der Vernderung mitnehmen und einbinden.

Als langjhriger Mitarbeiter ist Matthes bei den Kollegen bekannt und geniet bereits ihr Vertrauen. Dies verschafft ihm bei der Vermittlung von Vernderungen Glaubwrdigkeit und Akzeptanz. Darber hinaus kann eine solche Besetzung der Startschuss fr eine neue Personalentwicklungspolitik sein, die Mitarbeiter frdert und schrittweise an neue Aufgabengebiete und Verantwortungsbereiche heranfhrt. Allerdings sollte darauf geachtet werden, dass knftig ein gesunder Mix aus externen und internen Stellenbesetzungen gefunden wird. Da bis zur Pensionierung von Rudolph Baum noch einige Monate verbleiben, empfehle ich, Matthes direkt aus seinem bisherigen Aufgabengebiet abzuziehen und durch Weiterbildungen und Trainings intensiv auf die neue Aufgabe vorzubereiten, sodass eine reibungslose bergabe sichergestellt ist.
Harvard Business Manager 2011