The emergence of strategic training and development: the current state of play

Frank M. Horwitz

Seminar: Dozent: Datum:

Ausgewhlte Probleme des Personalmanagements Prof. Dr. Peter Eberl 16. Januar 2009

Referent:

Hilger Schneider

Gliederung

I.

Einfhrung
a) b) Einordnung Was treibt strategische Personalentwicklung an?

II.

Thesenbearbeitung

III. Vorstellung & Diskussion der Thesen IV. Zusammenfassung

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I. Einfhrung Einordnung Abgleich zwischen Wettbewerbsstrategien und Personalpraktiken Extern = wie mobilisiert die Organisation ihre Ressourcen und Mittel um mit dem externen Umfeld zu konkurrieren

Strategisches Personalmanagement

Strategische Personalentwicklung

Intern = Einfhrung festgelegter strategischer Ziele und Unternehmenspolitik sowie Abgleich von Vision und Mission mit dem tatschlichen Verhalten und strategischem Handeln auf der operativen Ebene
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I. Einfhrung Was treibt strategische Personalentwicklung an?

gestiegene Globalisierung Arbeitnehmer mobilitt bertragbare Fhigkeiten
grenzberschreitend agierende Konzerne

Kompetenzen fr international ttige Manager

bertragen Fhigkeiten nach auen Bei der Rckkehr integrieren sie gewonnene Kenntnisse in der Heimat

In der globalen Wirtschaft sind der Wissenstransfer, neue Kenntnisse und intellektuelles Kapital ein wichtiger Stellhebel im Wettbewerb
Strategische PE behandelt Politik und Praktiken, welche aus Strategien der Organisation resultieren und einen Wettbewerbsvorteil in den Mrkten ersuchen
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I. Einfhrung Was treibt strategische Personalentwicklung an? PE ist ein Bereich der Personalabteilung, die Manahmen treffen, um die Produktivitt, die Produktentwicklung und das Wachstum erhhen

gestiegene Gewinne

Weiterbildungs ausgaben

Arbeitnehmer fluktuation

Positiver Einfluss von Weiterbildung auf die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Management

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I. Einfhrung Was treibt strategische Personalentwicklung an?

strukturelle Vernderungen der Organisation neue Arbeitsprozesse neue Technologien neue Technologien

Wettbewerbs druck

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II. Thesenbearbeitung Gruppe 1

The tendency to emphasise quantity of training numbers trained, and training expenditure rather than effectiveness of training and transfer remains problematic.
(S. 184)

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II. Thesenbearbeitung Gruppe 2

The French experience suggests that legislative intervention in this regard raises awareness of the need for training and investment in people development.
(S. 185)

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II. Thesenbearbeitung Gruppe 3

Executive development as a component of SHRD has emerged as an important lever for gaining competitive advantage.
(S. 185)

A feature of SHRD is the internationalisation of management development.

(S. 185)

The growing literature on international HRM has a strong focus on executive development.
(S. 186)

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II. Thesenbearbeitung Gruppe 4

Despite these problems, the apparent reduction in size of central HRD departments, through decentralisation or outsourcing, suggests that HRD is being shifted to line managers, who may then hire specialised expertise from outside to assist with particular HRD priorities.
(S. 188)

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IV. Zusammenfassung zu These 1

Wie kann die Effektivitt der Weiterbildungsmanahmen gesteigert werden?

Evaluation (auf 3 Ebenen mglich) Anreize zum individuellen Lernen im Entlohnungssystem setzen Steigerung der Effektivitt der Schulungsmanahmen durch Einbindung der Schulungsinhalte in den Arbeitsalltag

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IV. Zusammenfassung zu These 2

Wie knnen Investitionen in der Personalentwicklung vorangetrieben werden?

Firmen entscheiden vollkommen autonom ber Aus- und Weiterbildung Freiwillige Selbstverpflichtung der Wirtschaft Intervention der Gesetzgebung

Ist eine staatliche Kontrolle der Umsetzung von Trainingsmanahmen notwendig?

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IV. Zusammenfassung zu These 3 Problem:

Hufig grenzberschreitend arbeitende Projektteams und international ausgerichtete Konzernstrategie Personalentwicklungsmanahmen sind jedoch oftmals nur standortbezogen oder national ausgerichtet. Forderung: Personalentwicklung muss gemanagt werden

Personaltentwicklung muss unter Bercksichtigung regional spezifischer Bedingungen international und konzernweit ausgerichtet werden

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IV. Zusammenfassung zu These 4

Vorteile: Keine Betriebsblindheit Unbefangenes Feedback Vielfltige Denk- und Lsungsanstze sowie Erfahrungen knnen eingebunden werden

Nachteile: Personalentwicklung steht auerhalb des Unternehmens und steht abgekoppelt von der Unternehmensstrategie, Unternehmenspolitik, Arbeitsweise, etc.

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