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A UNIVERSIDADE CORPORATIVA
COMO FATOR DE SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL.
AVALIAÇÃO DA PRÁTICA EMPRESARIAL BRASILEIRA E
PROPOSTA PARA A INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Niterói / RJ
2003
ANGELA DE FÁTIMA MARQUEZ
A UNIVERSIDADE CORPORATIVA
COMO FATOR DE SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL.
AVALIAÇÃO DA PRÁTICA EMPRESARIAL BRASILEIRA E
PROPOSTA PARA A INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL.
BANCA EXAMINADORA
Niterói
2003.
Aos meus familiares, por acreditarem em mim, ensinarem -me a
trabalhar duro e proporcionarem-me o tipo de apoio, que só a família pode dar.
RESUMO
ABSTRACT
1 INTRODUÇÃO, p.12.
1.1 O PROBLEMA, p.12.
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA, p.16.
1.3 OBJETIVOS, p.16.
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO, p.17.
1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO, p.17.
1.5.1Organização do Estudo, p.20
2 REVISÃO DA LITERATURA, p.21.
2.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS, p. 21.
2.2 A INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL, p.23.
2.2.1 Um panorama da Construção Civil, p.23.
2.2.2 Divisões do setor da Construção Civil, p.26.
2.2.3 Produtividade do Setor da Construção Civil, p.29.
2.3 UM BREVE HISTÓRICO DO TREINAMENTO, p.30.
2.4 A GESTÃO DO CONHECIMENTO E AS ORGANIZAÇÕES, p.32.
2.4.1 Conceitos Básicos de Gestão do Conhecimento, p.32.
2.4.2 O Processo de Gestão do Conhecimento, p.36.
2.5 AS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS, p.46.
2.5.1 A Justificativa paraa a Criação de uma Universidade Corporativa, p. 46.
2.5.2 Bases Conceituais, p.48.
2.5.3 Breve Histórico das Universidades Corporativas, p.50.
2.5.4 O que é uma Universidade Corporativa, p. 52.
2.5.5 O Modelo de uma Universidade Corporativa, p.56.
2.5.6 Modelos de Aprendizagem na Universidade Corporativa, p.61.
3 METODOLOGIA, p.73.
4 A IMPLANTAÇÃO DE UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA: A
EXPERIÊNCIA EM 3 EMPRESAS BRASILEIRAS, p.77.
4.1 EMPRESA AMIL, p.78.
4.1.1 AMIL Universidade Corporativa, p.79
4.2 EMPRESA TELEMAR, p.85
4.2.1 Universidade Telemar - UNITE, p.86.
4.3 BANK BOSTON, p.92.
4.3.1 BostonSchool, p.93.
4.4. ANÁLISE DOS CASOS, p.100.
4.5. PROPOSTA DE UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA PARA A
CONSTRUÇÃO CIVIL, p.105.
4.5.1 A Experiência Existente, p.105.
5 PROPOSTA DE CRITÉRIOS PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM
MODELO DE UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA PARA A INDÚSTRIA
DA CONSTRUÇÃO CIVIL, p.109.
5.1 INTRODUÇÃO, p.109.
5.2 CENÁRIO, p.109.
5.2.1 Cenário para a Década 2003 – 2013, p.110.
5.3 MODELAGEM CONCEITUAL DA PROPOSTA, p.114.
5.3.1 Considerações Iniciais, p. 114.
5.3.2 Os Critérios Componentes de uma Universidade Corporativa para a Indústria
da Construção Civil, p.115.
6 CONCLUSÃO, p.124.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS, p.128.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 Participação do setor da construção na economia 24
The competitive companies are noticing that to invest in their employees' training it is
for managerial subjects or for coming pressures of the needs of the professional
market, he/she brings positive results. In that sense, this work has the purpose of
evaluating the practice of the Corporate Education in Brazilian companies in relation
to the concepts of a corporate university, proposed by Meister (1999), and to propose
criteria for developing of a model of corporate university for the Civil Construction
Industry. At the basis of the research is a case study in three companies acting in the
Brazilian market of medical care, of telecommunications services and of financial
services. As result is had that even with some limitations and that the return of his/her
performance is not still indeed checked, it is undeniable that the optics proposal for
existence of the corporate universities values, it provokes an enrichment and an
evolution to the functions of the old training section. The personal development in the
organizations acquires a continuous and permanent character more linked to the
objectives of the business. With the adoption of a university for the Civil Construction
Industry, the education and professional training is harnessed and becomes effecting
considered nation-wide in the strategies of the industry.
1 INTRODUÇÃO
1.1 O PROBLEMA
1.3 OBJETIVOS
trabalho. Entretanto, para que estas mudanças se tornem viáveis, faz-se necessário
começar pelo compromisso entre as pessoas de uma organização em rever sua
própria visão do mundo. É necessário também dirigir o foco para os principais
sistemas e estruturas organizacionais que bloqueiam o alcance dos objetivos
traçados.
Impõe-se proporcionar recursos necessários para a criação de organizações
que aprendam. É preciso refletir sobre o processo de aprendizado, e de sua
organização, de uma maneira inteiramente nova e eficaz, de modo a compartilhar da
crença de que a maneira mais eficaz de enfrentar a mudança é ajudar a criá-la.
Em um mundo que se transforma a cada instante é fundamental se estar
atento a estas transformações. Através do processo de ensino-aprendizagem são
incorporadas ao conhecimento estas novas mudanças. As organizações
esclerosadas, assim como as pessoas, temem quaisquer tipos de mudança.
Entretanto, não se deve temer os procedimentos metamórficos, eles fazem parte do
viver, visto que existir é submeter-se a um constante processo de transformações.
É conceito entre os autores que estudam a educação corporativa que a
universidade tradicional estava presa ao saber imobilizado, que não é renovado. A
Universidade corporativa é aquela em que o conhecimento não é mais algo de
estático que não pode ser questionado nem contestado. Pelo contrário, dentro de
uma cisão dialética do mundo, o saber é criado a todo o momento pelo educando. O
educador representa o fator catalítico da aprendizagem e o aluno é o verdadeiro
agente na criação de um saber novo e que se renova a cada instante.
Conhecimento e educação são aspectos que não se pode descuidar tratando-
se de medidas que objetivem o sucesso e garantia futura das organizações. Vive-se
em um mundo de constantes transformações. Não há mais o imobilismo que
caracterizava o conhecimento antigo. Nesta cadeia praticamente infindável surge
uma nova forma de cultura – midiática, que aceleradamente está substituindo a
tradicional cultura alfabética (Argyris apud Howard, 2000).
A organização assim como o indivíduo tem de se adaptar à celeridade
informativa do mundo moderno e isto impõe que nela funcione constantemente uma
instituição voltada à educação corporativa.
20
2 REVISÃO DA LITERATURA
retrabalho.
16,0
14,1
14,0
12,0
10,0 9,3
8,0 PIB
8,0
EMPREGO
6,1 6,1
6,0
4,0 3,6
2,0
0,0
EUA BRASIL CORÉIA
ALIMENTOS
SIDERURGIA
PROCESSADOS
TELECOMUNICAÇÕES
BANCOS DE VAREJO
VAREJO DE
CONSTRUÇÃO
TRANSPORTE AÉREO
RESIDENCIAL
ALIMENTOS
Quadro 2: Produtividade da mão de obra e emprego por setor econômico - 1995
Fonte: McKinsey Global Institute –1998.
A Construção Civil é um ramo industrial que pode ser decomposto, para fins
de análise em diferentes setores. No Diagnóstico Nacional da Indústria da
Construção (Fundação João Pinheiro, 1984) foi proposta a seguinte classificação
desse segmento econômico, a saber: Edificações, Construção Pesada e Montagem
Industrial.
6 5,8
5,2
4
% do PIB
%
% emprego
3
2
1,4
1 0,8
0,5 0,4
0
PESADA COMERCIAL RESIDENCIAL
5,2
comercial
5 residencial
4 3,7
3,1 3,2
3
2 1,7
1
0,4
0
EUA Coréia Brasil
Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo ser
audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo
mais importante da produção humana. “São dados interpretados, dotados
de relevância e propósito”. (Drucker, apud Howard, 2000, p.22)
O grupo de observadores atua como uma antena, captando "sinais" das mais
diferentes fontes (formais ou informais, estruturadas ou não), aportando conteúdo
informacional a ser analisado.
A equipe de analistas (experts) atua como um elemento decodificador,
transformando a informação em "inteligência", ao levantar possibilidades de
introdução de inovações e percepção de tendências, ameaças ou oportunidades. A
finalidade destas equipes de analistas é gerar produtos de informação que permitam
o posicionamento, a tomada de decisão estratégica por parte dos decisores frente às
oportunidades e ameaças vindas do ambiente externo à organização.
Pode-se ainda mencionar o fato de que a Inteligência Empresarial está
diretamente relacionada com a gestão da inovação nas organizações. Segundo
McGarry (1999) o mercado é a última e decisiva instância da inovação, pois pode
aceitar e recusar o que lhe é oferecido, assim como pode manifestar necessidades
não atendidas. Vale lembrar que esta manifestação é na maioria das vezes muito
sutil, sendo perceptível somente aos “olhos e ouvidos” sensíveis das metodologias
de Inteligência Empresarial.
A informação configura-se como um componente essencial a todos os
processos organizacionais. Ela deve ser na medida da necessidade constante,
atualizada, precisa, capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que tomam
decisões na organização. A qualidade da informação influenciará a qualidade da
ação que dela é fruto. Devido a este fato é mister que se leve em conta as fontes, os
meios com que foram coletadas e também a precisão da metodologia de tratamento
de tais informações.
Quando são colocadas todas estas informações em um único sistema,
responsável pelo seu metabolismo, as mesmas são transformadas em inteligência,
detectando possibilidades de inovação, ameaças ou oportunidades. Para seu êxito
faz-se necessário que as organizações estruturem metodologias eficazes de
monitoramento ambiental, de modo a gerar produtos de informação que suportem os
seus diferentes processos de negócio, sejam eles internos, ou voltados ao ambiente
externo.
Esta vigilância ambiental deve ser permanente e atenta ao extremo, sendo
capaz de captar indícios que permitam à antecipação (atitude pró-ativa) face às
ameaças e oportunidades que o ambiente oferece. É fundamental e vital que as
empresas conheçam o ambiente no qual estão inseridas.
45
Por fim pode-se concluir, a partir do que foi apresentado até agora nesta
revisão de literatura, que as organizações enfrentam dificuldades na velocidade de
sua adaptação à nova realidade. O desconhecimento do futuro, a permanência de
traços da cultura anterior, momentos de dificuldades empresariais, a descrença em
uma visão compartilhada de futuro, a falta de capacitação para os novos papéis e a
"falta de tempo" são alguns dos fenômenos que (às vezes sintomas, às vezes
causas) fazem parte das dificuldades percebidas.
Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da era do
conhecimento. Precisam-se de profissionais que aprendam de forma não
convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar soluções
inovadoras. É necessária uma nova abordagem na formação, agora
necessariamente continuada, para que as pessoas permaneçam produtivas, em
condições de acompanhar as mudanças e otimizando seu tempo. Além disso, a
tecnologia vem permitindo desenvolver experiências para treinar mais pessoas com
maior economia.
As empresas começam a perceber a necessidade de transferir o foco dos
esforços de treinamento e educação de eventos em sala de aula, cujo objetivo é
desenvolver qualificações isoladas, para a criação de uma cultura de aprendizagem
contínua, em que os empregados aprendem uns com os outros e compartilham
inovações e melhores práticas visando solucionar problemas organizacionais reais.
O foco do treinamento vai além do empregado isoladamente para o desenvolvimento
da capacidade de aprendizado da organização, criando situações que permitam a
discussão de problemas comuns e soluções por meio da aprendizagem coletiva.
Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a
tornarem-se proativos, centralizados, determinados e estratégicos e o resultado
esperado é o “aprender fazendo”, desenvolvendo a capacidade de aprender e dar
continuidade a esse processo na volta ao trabalho.
Segundo Meister (1999), uma mudança bastante significativa é que a
responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de
treinamento para chegar aos gerentes.
O modelo passa a ser baseado em competências, vinculando a aprendizagem
às necessidades estratégicas da empresa. Desta forma, a aprendizagem deve estar
disponível sempre que solicitada, em qualquer hora ou local, deve desenvolver
competências básicas do ambiente de negócios, em um processo contínuo de
46
1
A autora desse trabalho informa que outros autores podem apresentar números diferentes,
54
Sempre presente como uma das razões para a criação de uma universidade
corporativa, a questão da criação da vantagem competitiva e sua sustentação ao
longo do tempo tem se tornado um grande desafio para as organizações em todo o
mundo. Vários autores analisam e debatem esta questão. Mintzberg et al (2000)
ensina que se pode enfocar a estratégia empresarial sob a ótica de um processo de
configuração e reconfiguração da organização. Pode-se estabelecer uma conexão
disto com a criação das universidades corporativas que correspondem a um
57
Comunicação
Controle
constante
CONTEXTO
Avaliação Visão/missão
VALORES
Fontes de
Tecnologia
receita
COMPARTILHADOS
Parceiros de
Organização
aprendizagem
(...) [Um dos] muitos aspectos que distinguem uma universidade corporativa
do departamento tradicional de treinamento é a amplitude do público-alvo
que ela atende; inclui toda a cadeia de valor — não apenas funcionários,
mas também fornecedores em um extremo e clientes no outro, passando
por todo seu grupamento de parceiros “. (Meister,1999, p.74)”.
funcionário com a empresa em que trabalha e seus valores centrais. Meister (1999)
prossegue afirmando que;
a) Educação Presencial
A educação presencial tem como característica ser, em relação aos alunos,
homogênea quanto à idade, qualificação e nível de escolaridade. Geralmente a
educação presencial tem o professor como elemento controlador do processo, o que
pode resultar em uma aprendizagem dependente por parte do aluno.
Conforme salientado por Boog (1980), a educação presencial utiliza uma
única metodologia para alcançar diferentes objetivos. Nesse sentido, podemos
ressaltar ainda outras características da educação presencial:
66
2
É reeducação, pois está fora dos padrões normais de aprendizagem.
68
3 METODOLOGIA
Esquema da Pesquisa
Definição do Objeto da
Pesquisa
Definição da Metodologia
AMIL Bibliotecas
Entrevisatas/ Pesquisa
TELEMAR Artigos
Bibliográfica
BANKBOSTON Internet
Caracterização e
Elaboração do Contexto Cenário da ICC
da Pesquisa
Conclusão
2000 120
Posição entre as 1610 360
(entre os bancos)
maiores empresas do
Brasil 2001 120
1750 30
(entre os bancos)
Quadro 7 – Características da empresa estudadas
Fonte: Revista Exame - As 500 Maiores Empresas do Brasil.
78
Quem tem pessoas melhores treinadas, no longo prazo tem que vencer a
guerra. O segredo é treiná-las e mantê-las. Porque na hora que você as
tem, todo mundo quer roubar. E nós temos conseguido fazer isso. No corpo
gerencial nosso turnover é próximo de zero. (Bueno, 2000, p.6).
79
Diretoria de Recursos
Humanos e Qualidade
AMIL
UNIVERSIDADE
CORPORATIVA
Amil 20203) que reúne os principais executivos de todo o Grupo Amil, cerca de 150
pessoas, onde o objetivo é falar sobre as estratégias do negócio, como está a visão,
os programas que podem ser implementados, etc. Anualmente além dos executivos,
este evento é estendido a todos os colaboradores (8000 pessoas) - Amil 2020 para
os colaboradores. Estes dois eventos precedem o planejamento estratégico – onde
todos os executivos e gerentes se reúnem para traçar as estratégias do grupo. A
partir daí, são determinadas as metas de longo prazo da empresa e, depois, são
diagnosticadas as possíveis ações da universidade corporativa para contribuir na
consecução das metas. Nas palavras de sua coordenadora,
Além disso, percebe-se um papel proativo nesse processo, pois, como explica
a Coordenadora da UC, na cultura da empresa não há um processo formal de
avaliação de desempenho. A liderança é preparada para atuar como coach e estar
sempre avaliando a performance de seus colaboradores que recebem feedbacks
pontuais, sempre que necessário. As necessidades individuais de treinamento são
canalizadas pelos gerentes diretamente à universidade corporativa que encaminha
essas demandas de programas de treinamento e desenvolvimento para serem
analisadas pelos líderes da empresa.
Destaca-se, também, que universidade corporativa, além de desenvolver os
programas de educação corporativa, também é responsável pelo processo de
Qualidade e Responsabilidade Social da empresa. Nesse intento, segundo
informações da coordenadora, são realizadas pesquisas periódicas de satisfação
com os funcionários e parceiros do negócio (como médicos, hospitais e clientes),
através da área de pesquisa e qualidade da empresa, para verificar a satisfação em
relação à atuação da empresa, de modo a monitorar, aperfeiçoar e ter o follow up
das ações empreendidas.
3
2020- vinte vinte dentro da terminologia médica uma visão 2020 é considerada a visão perfeita. Assim ao
batizarem o evento como Amil 2020 foram feitas duas analogias, uma com a busca da excelência e outra com a
questão temporal, em que estão pensando anos a frente.
82
INPUTS OUTPUTS
LIDERANÇA COMPETÊNCIAS
RETROAÇÃO / FEEDBACK
Figura 4 – Processo de Estruturação da Amil Universidade Corporativa
Fonte: Elaborado pela autora a partir da documentação consultada
disso, geram mais de US$ 300 bilhões do Produto Interno Bruto (PIB) e abrigam 87
milhões de pessoas, mais da metade da população brasileira.
A Telemar é o fruto da fusão de 16 empresas, antigas operadoras do antigo
sistema TELEBRÁS, com processos organizacionais, culturas e valores
completamente diferentes. O grande desafio para os executivos da nova empresa foi
consolidar essas diferenças em uma única e nova cultura, em tudo diferente das
anteriores.
DIRETORIA DE
RECURSOS HUMANOS
GERÊNCIA DE GERÊNCIA DE
GERÊNCIA DE
COMUNICAÇÃO
DESENVOLVIMENTO REMUNERAÇÃO
INTERNA
Todos os níveis
hierárquicos e
principalmente os que
trabalham no contato
direto com os clientes.
Promover programas de Exemplo: assistência Ter a Certificação na ISO
Atendimento ao técnica e call-centers.
treinamento em excelência 9000 em Qualidade no
Cliente no atendimento aos clientes. Atendimento aos clientes.
Funcionários de
empresas que
prestam serviços a
TELEMAR, cerca de
8000 pessoas.
Desenvolver as
competências gerenciais. No
ano de 2001, sete cursos
Desenvolvimento Objetiva o desenvolvimento foram realizados: dois de
de líderes. Destacam-se os nível corporativo,
Gerencial e programas de pós-graduação
Nível gerencial.
denominados MBA Telemar
Liderança em gestão empresarial. e cinco nas regionais,
denominados Master
Telemar Administration –
MTA.
INPUTS OUTPUTS
LIDERANÇA CONHECIMENTO
CULTURA COMPARTILHADO
ORGANIZACIONAL DE EXCELÊNCIA NO
VALORES DEFINIDOS ATENDIMENTO A
UNITE CLIENTES
FOCO NAS
ESTRATÉGIAS VANTAGENS
EMPRESARIAIS COMPETITIVAS
TECNOLOGIA INTEGRAÇÃO
RETROAÇÃO / FEEDBACK
Figura 6 – Processo de estruturação da UNITE
Fonte: Elaborado pela autora a partir de material pesquisado.
Sua estrutura geral física e tecnológica é composta de: Auditório para 150
pessoas, com tradução simultânea e pontos para instalação de notebooks; Anfiteatro
para 48 pessoas, com laptops individuais, emprestados pela própria Boston School
ao participante, quando de sua utilização no evento; 3 salas de aula para 25
participantes cada uma, uma sala de aula para 16 pessoas, 2 salas de apoio; um
Centro de Autodesenvolvimento (Centro de Auto-instrução e biblioteca); sala de
multimídia com 11 computadores; um Centro de Convivência (coffee-shop e self
service de revistas); acesso a Internet e bibliotecas nacionais e internacionais. Nas
demais cidades onde o Banco tem agências, não existem estruturas de apoio, e o
treinamento é realizado em espaços alugados, preferencialmente em hotéis, com
exceção do Rio de Janeiro, onde há uma sala de aula em uma das agências.
Há planos para, no médio prazo, ofertar programas de treinamento para
clientes do Banco. A meta é obter 20% da receita da venda externa, e todos os
ingressos serão repassados à Fundação.
O aporte financeiro (budget) para sustento da UC é definido junto ao board do
banco em Boston, sendo os seguintes os valores investidos anualmente na
Universidade corporativa:4
ANO VALOR
U$ 1,5 milhões em infra-estrutura
1999
R$ 3,7 milhões em treinamento
2000 R$ 4,0 milhões em treinamento
4
Fonte: Dossiê BostonSchool – 12/06/2002.
96
Qualitativos
o Cultura de aprendizagem contínua;
o Imagem e clima organizacional;
o Retenção e atração de clientes
o 100 Melhores Empresas para se trabalhar – Revista Exame de 1998 a
2002.
INPUTS OUTPUTS
QUALIFICAR SEUS
LIDERANÇA
RECURSOS
HUMANOS
POLÍTICA DE RH BOSTON SUSTENTAÇÃO DE
SCHOOL SEUS NEGÓCIOS
ESTRATÉGIA DE AÇÀO
MUDAR A CULTURA
DE DESNVOLVIMENTO EM RELAÇÃO AO
PROCESSO
DA EMPRESA
EDUCACIONAL
RETROAÇÃO / FEEDBACK
Figura 7 – Processo de implantação da BostonSchool
Fonte: Elaborado pela autora a partir de material fornecido pela organização.
Crença que o
Ter por filosofia o
Gestão do conhecimento autodesenvolvimento
conceito da necessidade
RAZÃO DA CRIAÇÃO como fator de e o conhecimento são
de capacitação
competitividade diferenciais
contínua.
competitivos
Necessidade de criar
uma cultura de e-
learning.
Necessidade de criar
Necessidade de criar Acentuada diversidade
DIFICULDADES uma cultura de
uma cultura de EAD. cultural
PERCEBIDAS autodesenvolvimento
Elevado número de
colaboradores
Grande dispersão
geográfica
Entendimento do próprio
Comprometimento do negócio
Comprometimento
Presidente. Desenvolvimento da
da alta direção.
Filosofia de cultura do e-learning
FACILIDADES Autodesenvolvimen
multiplicar Integração
PERCEBIDAS to
conhecimentos Comprometimento da
Integração
Visão global alta direção
Informação X
conhecimento
FOCO DO Coletivo e Coletivo e
Coletivo e compartilhado
APRENDIZADO compartilhado compartilhado
Específico do
Específico do negócio,
CONTEÚDO DOS Específico do negócio, negócio, gestão
gestão empresarial e
PROGRAMAS gestão empresarial empresarial e cultura
cultura geral.
geral.
TIPOS DE PROGRAMAS Presencial e virtual Virtual e presencial Presencial e virtual
USP/FIPECAFI,
PARCERIAS COM COPPEAD/UFRJ, COPPEAD/UFRJ, USP,
Instituições de
ENTIDADES DE IBEMEC, Dinsmore UFBa, Fundação Dom
ensino e consultorias
ENSINO Associates Cabral
estrangeiras.
Quadro 10: Resumo do das características das empresas estudadas.
Fonte:material coletado nas pesquisas feitas junto as organizações estudadas
105
SINDUSCON – RJ
- Criado em dezembro de 1994, através de um convênio com o SENAI – Centro
de Formação Profissional- Construção Civil, o Clube da Qualidade na
Construção é um modelo de associação entre empresas e instituições de
pesquisa, apoiado pelos seus organizadores, que visa a desenvolver ações e
projetos para a melhoria da Qualidade e da Produtividade na Construção
Civil.
- Em 1990, em parceria com o SESI foi lançado o Alfabetizar é Construir. O
objetivo do programa é criar escolas nos canteiros de obras destinados a
educação do trabalhador, com o intuito de reduzir o analfabetismo presente
no setor. A meta do programa é possibilitar aos trabalhadores um nível
satisfatório de leitura, escrita e cálculo que lhes permita atingir melhores
estágios de qualificação para os serviços específicos das obras, levando-os a
buscar algum tipo de especialização que os prepare para várias tarefas,
abrindo seus horizontes profissionais.
107
SINDUSCON - MG
- Inaugurado em 1998, o Centro de treinamento SINDUSCON –MG, tem por
objetivo ser um pólo gerador de conhecimento específico para o setor da
construção civil, visando favorecer o alcance da excelência na capacitação e
treinamento profissional para atuar neste ramo industrial. O público-alvo é os
profissionais do setor, empresas associadas ou não, empresários, e
estudantes.
SINDUSCON – RS
- Projeto de Apoio Tecnológico e Gerencial a Empresas de Construção Civil de
Pequeno Porte, em parceria, desde 1992, com SEBRAE-RS, Universidade
Federal do Rio Grande do Sul –UFRGS e a Fundação de Ciência e
Tecnologia – CIENTEC. Um dos objetivos desse programa foi a implantação
de sistemas de Gestão da Qualidade nas empresas participantes.
SINDUSCON – CE
- Alfabetizar é Construir, em parceria com SESI.
SINDUSCON – DF
- O Centro de Treinamento Salvador Aversa – CTSA, construído pelo
SINDUSCON, funciona em parceria com o SENAI-DF, o SECONCI-DF, o
SESI-DF, o Sindicato dos Trabalhadores e as Secretarias de Trabalho e
Educação, para atuar no treinamento e na qualificação de trabalhadores do
setor. O Centro já treinou desde 1991, cerca de 8300 profissionais.
5.1 INTRODUÇÃO
5.2 CENÁRIO
Entre 1996 e 2020, o mundo produzirá dez vezes mais mudanças que
entre 1980 e 1995;
Atualmente a quantidade de conhecimento dobra a cada dois anos,
nas próximas décadas deverá duplicar a cada 80 dias, isso reduz a previsibilidade;
A população mundial saltará de 5,4 bilhões para 8,4 bilhões até 2025;
Muda completamente o conceito de liderança. Crescerá a figura do
líder dos líderes, pessoa com capacidade para coordenar o chamado capital
intelectual.
Cenário 2 Cenário 3
Cenário 1 Otimista Pessimista
VARIÁVEIS Tendencial (recuperação (aprofundamento da
(avanços e recuos) acelerada e crise econômica e
sustentada) social)
SOCIAIS
Aumenta a concentração de
Distribuição de renda Manutenção Melhora significativa
renda
Expansão com redução do Redução do consumo e
Pequeno crescimento do
Mercado de trabalho mercado de trabalho
desemprego e trabalho aumento do desemprego e do
informal trabalho informal
ECONÔMICAS
Inflação controlada e em
Inflação Manutenção dos níveis atuais
níveis baixos
Retorno da inflação
Elevação das taxas de juros,
Queda contínua e consistente aumento das dívidas interna e
Taxa de juros da
Manutenção dos níveis atuais permitindo retomada do externa, restrição de gasto
economia investimento produtivo público, crédito e consumo
interno.
Manutenção do crescimento
Estagnação ou crescimento
médio verificado nas duas Crescimento médio anual
Crescimento do PIB últimas décadas (2,5% ao entre 5 e 7%
abaixo do crescimento
populacional
ano)
Pequena elevação passando Elevação significativa,
Diminuição em relação aos
Renda per capita dos atuais US$ 3700,00 para atingindo no final da década o
níveis atuais
US$ 4500,00 dobro do patamar atual
Balança de pagamento
Aumento moderado o
Crescimento das exportações, deficitária. Prolongada
Inserção na economia superávit comercial, mas
com redução da necessidade recessão internacional, com
mundial manutenção da dependência
de financiamento externo. fechamento dos mercados e
de financiamento externo
dificuldade de financiamento.
TECNOLÓGICAS
Prosseguimento do processo Intensificação do processo de
de modernização do parque modernização do parque
Estagnação do parque
produtivo, com melhorias produtivo, com ganhos
produtivo e perda de
discretas mais contínuas de significativos qualidade e
competitividade por parte dos
Avanço tecnológico qualidade e produtividade. Há produtividade., além de
produtos brasileiros. Redução
melhorias do sistema incremento de valor agregado
dos investimentos em
educacional e pequeno dos produtos brasileiros.
educação e pesquisa.
aumento do investimento em Aumento do investimento em
pesquisas. educação e pesquisas.
POLÍTICAS-INSTITUCIONAIS
Prosseguimento do processo
A piora da situação econômica
de consolidação da
acarreta crescente
democracia e das suas A democracia está
insatisfação e perda de apoio
Instituições e instâncias de representação, consolidada, com crescente
político por parte do governo,
organização social com aumento pequeno, mas organização e participação da
com aumento de protestos e
paulatino da organização e da sociedade civil.
manifestações públicas de
participação da sociedade
descontentamento.
civil.
Piora no funcionamento do
Melhoria em ritmo lento na Intensificação do processo de
aparelho do estado e aumento
Organização do estado organização e modernização organização e modernização
de escândalos e denúncias de
do estado do aparelho do estado
corrupção.
Manutenção da subordinação
Atendimento crescente das
das políticas públicas à Dificuldade de controle da
demandas sociais básicas,
estabilidade macro situação econômica
com equacionamento de
econômica, sem atacar os combinada com
Prioridades do estado problemas estruturais do país
reformas estruturais, criando
impossibilidade de
as bases para um ciclo mais
e sem criar as condições para atendimento de demandas
duradouro e sustentado de
um desenvolvimento mais sociais e de crescimento.
crescimento.
sustentado.
Quadro 11: Cenários futuros para a próxima década 2003-2013.
Fonte:Estudo Prospectivo da Cadeia Produtiva da Construção Civil – Questionário Delphi, (2003).
113
Resultado da análise da
Fator Crítico
Prospecção da Cadeia Produtiva da Construção Civil
ACESSIBILIDADE À HABITAÇÃO
Muito ligada a economia. Deve crescer independente do cenário, mas cresce mais no
Acessibilidade
cenário otimista.
Amplitude do Forte dependência do crescimento econômico da taxa de juros. Deverá permanecer
financiamento baixa no cenário tendencial, passar a média e alta no cenário otimista e muito baixa
público e privado no pessimista.
Fontes de Tendência de diminuição das fontes públicas e de aumento das fontes privadas, em
financiamento qualquer cenário.
Disponibilidade de Ë possível que tenha maior disponibilidade no futuro em função das tendências de
terrenos e crescimento da rede urbana brasileira, principalmente as que apontam crescimento
infraestrutura dos aglomerados urbanos e cidades médias em relação às regiões metropolitanas.
Incidência de
Deverá diminuir, mas deverá permanecer alta mesmo no cenário otimista.
produção informal
Apoio a
No caso de renda mais alta deverá se ampliar.
autoconstrução
No cenário otimista deverá cair 30% em relação aos níveis atuais e no pessimista
Déficit habitacional aumenta 33% em relação ao número atual. Porém em números absolutos tende a
permanecer elevado , mesmo no cenário otimista.
QUALIDADE
É satisfatória no padrão alto, média no padrão médio e insatisfatória no padrão baixo.
A tendência é aumentar passando a plenamente satisfatório/satisfatório para os
Qualidade da
padrões alto e médio e regular para o popular. O requisito pior avaliado é a eficiência
habitação
ambiental e o melhor avaliado a segurança estrutural. Porém o primeiro deverá
apresentar maior avanço no futuro.
A tendência é de melhora e no cenário pessimista não piora. Há percepção de que a
normalização formal evoluirá positivamente, em função da modernização do setor e
Normalização técnica
do aumento das exigências legais. As dificuldades maiores estão na efetiva
aplicação.
Houve aumento nos últimos 10 anos e a tendência é de aumento, sendo que os
Apoio organizacional
cenários apenas alteram a velocidade. São apontadas dificuldades ligadas às
e institucional à
desigualdades regionais. Na área da qualidade, são apontadas necessidades de
qualidade
efetiva aplicação e avaliação de resultados dos programas implementados.
Conhecimento das Tende a aumentar independentemente dos cenários econômicos. Há disparidades
necessidades do regionais importantes: nos grandes centros já há práticas de pesquisa de mercado,
consumidor ao contrário de outras regiões.
Conformidade de
Tendência é de aumentar, ainda que deva ser considerada diferenciação nos
componentes e
produtos e nas regiões do país.
materiais
TECNOLOGIA E GESTÃO
Tendência de melhoria no futuro. Uma tendência que pode se transformar em
Processo de projeto estratégia é a concentração de esforços para disseminar os avanços já obtidos, para
o conjunto das empresas.
Os fatores mais atrasados são: ampliação do mercado de componentes pré-
Avanço tecnológico fabricados, grau de formalidade da mão de obra e modernização dos códigos de
obra. Estes fatores tendem avançar passando a avançado no cenário otimista.
Aumenta 8% no cenário tendencial, 23% no cenário otimista e mantém-se constante
Produtividade
no cenário pessimista, em relação aos níveis atuais.
Tendência de manutenção ou aumento pequeno no custo global e nos seus
Custo da construção componentes: material e mão de obra. A incidência de mão de obra/custo global
tende a cair um pouco.
Tende a aumentar. Quanto as áreas de pesquisa prospectadas, todas são
Pesquisa tecnológica
consideradas de importância estratégica.
Quadro 12: Análise da Prospecção da Cadeia Produtiva da Construção Civil.
Fonte: Estudo Prospectivo da Cadeia Produtiva da Construção Civil – Relatório Final, (2003)
114
1) Controle
5
Projeto de Apoio Tecnológico e Gerencial a Empresas de Construção Civil de Pequeno Porte – parceria entre o
SINDUSCON-RS, o SEBRAE-RS, A UFRGS e a Fundação de Ciência e Tecnologia – CIENTEC
116
Políticas de aprendizagem
COLEGIADO Seleção e gerenciamento de fornecedores
Avaliação de desempenho
Treinamento específico
REGIONAL REGIONAL
A C
REGIONAL
B
2) Visão/Missão
A figura 9 apresenta um exemplo das funções que são mais bem desempenhadas
quando centralizadas e das que funcionam assim quando descentralizadas.
CENTRALIZAÇÃO DESCENTRALIZAÇÃO
5) Partes Interessadas
TECNOLOGIA BENEFÍCIO
Horário flexível
Via Web Permite personalizar experiências de
aprendizagem
Indicadores para a UC
Horas de
Índice de horas de
treinamento/número de
treinamento
participantes
Número de horas de
Aprendizado/ Índice de treinamento/ número
P C Crescimento autodesenvolvimento de acessos
L O Capacidade do setor de diferenciados
A P melhorar e se preparar
para o futuro Número de alunos
N E Índice de assiduidade dos
presentes/número
E T alunos
total de participantes
J Ê
A N Índice de participação Publico efetivo/público
M C por empresas estimado
E I
Processo
N A
Índice de Projetos
T S
Em quais processos o desenvolvimento de novos apresentados/projetos
O
setor precisa de projetos implementados
excelência
E N
S E Número de
Índice de satisfação dos
T C reclamações/número
clientes
R E de atendimentos
Clientes
A S
Número de novos
T S Índice conquista de novos
Como a empresa é vista clientes/número total
E Á clientes
pelos clientes e como de clientes
G R
pode atendê-los melhor
I I Citações
Índice de avaliação da
C A positivas/número de
imagem da universidade
O S citações
Custo-hora de
Financeiro Índice de redução de
treinamento/ média de
custos
mercado
Como a empresa é vista
pelos acionistas e R$ destinado a
Índice de capital alocado
proprietários UC/resultados da
a UC
universidade
10) Comunicar
6 CONCLUSÃO
BIBLIOGRAFIA
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GLOSSÁRIO