Qu es un Proyecto Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y nico, realizado para crear productos o servicios nicos que agreguen valor

o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma ms tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez.

Que es la Gerencia de Proyectos (Project Management) Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio. Dada la naturaleza nica de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organizacin, administrar un proyecto requiere de una filosofa distinta, as como de habilidades y competencias especficas. De all la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos. La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energa, comunicacin (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos. La gerencia de proyectos ofrece a los sectores pblico y privado un servicio idneo de gerencia que garantiza la calidad en la ejecucin de sus proyectos y la entrega oportuna de los resultados esperados. Esta lnea de servicios contribuye a que las entidades dirijan sus mayores esfuerzos a la planeacin y diseo de polticas propias de su funcin social. La Gerencia de Proyectos puede canalizar recursos de diferentes fuentes, y manejar cada uno de estos con la independencia requerida. Tambin puede aplicarse a cualquiera de las fases del proyecto-preparatoria, de ejecucin o de evaluacin y liquidacin- o a actividades especificas de alguna de ella. Historia de la Gerencia de Proyectos En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con mtodos y tcnicas informales, basados en los grficos Gantt una representacin grfica del tiempo basada en barras, til para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los aos 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, tcnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, mtodo de ruta crtica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodolgica utilizada por los gerentes de proyectos
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En 1969, se form el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodolgicas y herramientas. Es esta organizacin la que dicta los estndares en esa materia. Henry Gantt (1861-1919), padre de la planificacin y el control techniques.As. Dos antepasados de la gestin de proyectos son Henry Gantt, llamado padre de tcnicas de planificacin y de control, que es famoso conocido por su uso de la grfica de Gantt como una herramienta de gestin de proyectos; y Henri Fayol por su creacin de las 5 funciones de gestin, que constituyen la base para el cuerpo de conocimientos relacionados con proyecto y gestin del programa. Ambos Gantt y Fayol eran conocidos como los estudiantes de las teoras de Frederick Winslow Taylor de la gestin cientfica. Su obra es la precursora de modernas herramientas de gestin del proyecto, incluyendo la estructura de desglose de trabajo (WBS) y la asignacin de recursos. En 1969, el Project Management Institute (PMI) se form para servir a los intereses de la industria de gestin de proyectos. La premisa de PMI es que las herramientas y tcnicas de gestin de proyectos son comunes, incluso entre la aplicacin generalizada de los proyectos del software de la industria a la industria de la construccin. En 1981, el PMI Consejo de Administracin autoriz el desarrollo de lo que se ha convertido en una gua a la Direccin de Proyectos del Conocimiento (PMBOK Guide), que contiene las normas y directrices de las prcticas que son ampliamente utilizados en la profesin.

Caractersticas de un Proyecto segn el PMI La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del negocio que respaldan la produccin o la distribucin Un resultado, como salidas o documentos. Por ejemplo, de un proyecto de investigacin se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiar a la sociedad. La singularidad es una caracterstica importante de los productos entregables de un proyecto. Por ejemplo, se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada edificio individual es nico: diferente propietario, diferente diseo, diferente ubicacin, diferente contratista, etc. La presencia de elementos repetitivos no cambia la condicin fundamental, nica de manejo y propsitos de un proyecto. La elaboracin gradual es una caracterstica de los proyectos que acompaa a los conceptos de temporal y nico. Elaboracin gradual significa desarrollar en pasos e ir avanzando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma Unidad I. Historia y Conceptos Bsicos del Project Management Electiva VI
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general al comienzo del proyecto, y se hace ms explcito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y ms completo entendimiento de los objetivos y de los productos entregables. La elaboracin gradual no debe confundirse con la corrupcin del alcance.

Tipos de Proyectos Un proyecto tambin es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. Existen mltiples clasificaciones de los proyectos, una de ellas los considera como productivos y pblicos. Proyecto productivo: Son proyectos que buscan generar rentabilidad econmica y obtener ganancias en dinero. Los promotores de estos proyectos suelen ser empresas e individuos interesados en alcanzar beneficios econmicos. Proyecto pblico o social: Son los proyectos que buscan alcanzar un impacto sobre la calidad de vida de la poblacin, los cuales no necesariamente se expresan en dinero. Los promotores de estos proyectos son el estado, los organismos multilaterales, las ONG y tambin las empresas, en sus polticas de responsabilidad social. Otras formas de realizar la clasificacin de los proyectos son las siguientes:

Basndose en el contenido del proyecto

o o o o

Proyectos de construccin Proyectos de informtica Proyectos empresariales Proyectos de desarrollo de productos y servicios

Basndose en la organizacin participante

o o o o

Proyectos Internos Proyectos de departamento Proyectos de unidades cruzadas Proyectos externos (de imagen corporativa)

Basndose en la complejidad
o o o o

Proyectos simples Proyectos complejos Proyectos tcnicos Programas Electiva VI

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o o o

Mega proyectos Proyectos de vida Proyectos escolares

Ciclo de un Proyecto Las seis (6) fases del ciclo de proyecto son: Programacin Es el comienzo del ciclo, aqu se definen los grandes objetivos que se pretenden alcanzar con el proyecto, se dan los grandes lineamientos, se define el espacio en el que se ha de reintervenir, se establecen los tiempos en lnea general. Se definen los principales actores del proceso, principalmente el ejecutor, los beneficiarios finales, y los actores institucionales. Identificacin Se elabora la prefactibilidad enfocando entre otros los siguientes aspectos: Prefactibilidad tcnica; Prefactibilidad econmica; Prefactibilidad legal; Prefactibilidad ambiental. En esta fase se definen tambin los eventuales estudios suplementarios que deben ejecutarse antes de pasar a la fase de Factibilidad. Se elaboran varias soluciones posibles para resolver la problemtica planteada, determinando sus costos estimados. De esta fase se toma la decisin de proseguir o no con el detallamiento del proyecto, y caso la respuesta sea afirmativa, se puede definir tambin cual de las varias soluciones presentadas en la Fase anterior deber ser profundizada. Instruccin Se examinan todos los aspectos importantes del proyecto. Ya la definicin de la solucin es mucho ms detallada y precisa. Se ajusta el Marco Lgico con la participacin de los beneficiarios. La pertinencia de la idea de proyecto en cuanto a los problemas, y su factibilidad suelen ser cuestiones claves para estudiar y definir. Los costos de la intervencin se definen con una precisin de ms o menos el 20 20 %. Financiacin El ejecutor del proyecto, o el beneficiario presentan su proyecto a una o ms entidades financiera que potencialmente podran estar interesadas en el proyecto.
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Unas vez que se logra el acuerdo, el financiador y el beneficiario del proyecto firman un convenio formal que estipula los arreglos financieros esenciales para la ejecucin. Ejecucin y seguimiento El ejecutor del proyecto utiliza los fondos puestos a disposicin por el Financiador y los suyos propios para implementar en forma directa o a travs de la contratacin de empresas especializadas el proyecto. Esta fase suele implicar contratos de estudios, de asistencia tcnica, de servicios o de suministros. Se hace una supresin de lo que se esta haciendo con respecto con lo que se planeo al plantear el proyecto, por los cambios socio culturales se debe actualizar el proyecto respeto a sus costos. Se monitorea el avance real del proyecto para que se pueda adaptar el proyecto a los cambios contextuales. Evaluacin La evaluacin consiste en el anlisis de los resultados obtenidos a travs de la implementacin del proyecto. Utilizando los indicadores objetivamente medibles establecidos en el Marco Lgico se determina si los objetivos especficos y el objetivo general han sido alcanzados totalmente o parcialmente. Se determina la pertinencia, el impacto del proyecto, la eficiencia, la eficacia y la sostenibilidad del proyecto con la finalidad de hacer, si fuera necesario los ajustes necesarios. Las evaluaciones pueden ser: De medio trmino, durante la ejecucin del proyecto; Al final de la implementacin del proyecto; Un tiempo despus de que el proyecto est operando (evaluaciones ExPost) Con estas evaluaciones se podrn formular recomendaciones y conclusiones para integrar en la planificacin y la ejecucin de proyectos comparables en el futuro. Cmo se organizan las Empresas?

Organizacin Funcional La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones. Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea. Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de divisin por departamentos. La emplean esencialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea Unidad I. Historia y Conceptos Bsicos del Project Management Electiva VI
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limitada de productos porque posibilita aprovechar con eficiencia los recursos especializados. Facilita considerablemente la supervisin porque cada gerente slo debe ser experto en un rea limitada de conocimientos y habilidades. Adems, facilita el movimiento de los conocimientos y habilidades especializadas para su uso en los puntos donde ms se necesitan. Caractersticas de la organizacin funcional: Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. Lnea directa de comunicacin. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados. nfasis en la especializacin. Especializacin de todos los rganos a cargo. rganizacin por producto/mercadeo

Organizacin por Producto/Mercadeo La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos o a todos los que tratan con cierto tipo de cliente. Cuando la divisin por departamentos de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin por regla general crea divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos. La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: divisin por producto, la divisin geogrfica que se utiliza por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles y la divisin por cliente, donde la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes realizan de los productos.1

Organizacin Matricial La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos mltiples. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura simultneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una Unidad I. Historia y Conceptos Bsicos del Project Management Electiva VI
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cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas necesarias, se evita la duplicacin innecesaria.

La organizacin Formal La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos. Caractersticas bsicas de la organizacin formal: Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama. Es racional. Es caracterstica de la teora clsica de la administracin. Segn Taylor, defensor de este tipo de organizacin, esta debe basarse en la divisin del trabajo y, por consiguiente, en la especializacin del obrero, lo que busca una organizacin funcional super especializada. Presenta una clara distribucin de la autoridad y de la responsabilidad.

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