Plan Estrategico

Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas
Abril 2009
Este manual ha sido preparado como una extensin del plan estratgico 2008-2015 de CARE USA, con el apoyo de la Fundacin Gates. Nuestro reconocimiento y agradecimiento a Eric Dupree-Walker por el bosquejo inicial y al personal de CARE, de nivel nacional e internacional, quienes son demasiados para mencionarlos, cuyas contribuciones fueron fundamentales. Un agradecimiento especial a Delphine Pinault, Steve Perry, Jean-Michel Vigreux, Allison Burden, Maliha Khan, Michael Drinkwater, Sarah Ralston, Meg Burns, Dan Mullins, Michael Rewald, y Ana Augustine por sus contribuciones y apoyo considerable; y a CARE Tanzania por proporcionar una "prueba de funcionamiento."
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Resumen ejecutivo Introduccin: Establecer el contexto Un manual de planificacin estratgica para oficinas de pas: Para qu? 5 10 11
Seccin1: Alineacin
Alineacin: Por qu? Fundamentos de la alineacin (de CARE USA) para las oficinas de pas Alineacin de planificacin estratgica (de CARE USA) para las oficinas de pas: Hoja de trabajo para presentacin a unidades regionales
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Seccin 2: Crear el plan estratgico

Planificacin estratgica 101 Preparacin El proceso preparatorio en seis pasos Toma de la decisin final Ganando apoyo y gestin de cambio Productos del proceso de la planificacin Lista de verificacin del proceso de planificacin Algunas palabras sobre la aplicacin Estar informado es estar preparado Asignacin de recursos La incorporacin del aprendizaje y la revisin
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Seccin 3: Apndices
A. Alineacin con CARE Internacional (CI) Visin, misin, principios programticos, y valores esenciales de CI Matriz de prioridades de miembros nacionales de CI Planificacin de la preparacin contra emergencias B. Alineacin con CARE USA: El plan estratgico C. Elementos fundamentales de alineacin Marco integrador de CARE: Causas Subyacentes de la Pobreza y de la Injusticia Social (CSP+) Teora del cambio de CARE
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D. Logrando impacto Un CARE programtico Programas insignias Excelencia en operacin "De ayuda a impacto": Agenda de apoyo de CARE USA para el 2009 Aprendizaje y responsabilidad: UBORA E. Definicin de trminos de la planificacin F. Herramientas y ejemplos Diagnstico: Escala completa o "bsica"? Diagnstico: Cuestionario de la preparacin de la muestra Herramienta: Cul es la matriz de MacMillan? Estudio de Caso: Mtodos y resultados del anlisis de las Causas Subyacentes de la Pobreza (Latinoamrica y el Caribe) Ejemplo: plan de trabajo del equipo de trabajo para ejercicios analticos (CARE Tanzania) Ejemplo: Diseo de dos sesiones de trabajo (Nueve das) Ejemplo: Diseo de sesin de trabajo (Cinco das) Ejemplo: plan de cambio (CARE Sri Lanka) Resumen: Otras metodologas de planificacin G. Recursos adicionales para la planificacin de la Oficina de Pas (OP)
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El manual de planificacin estratgica para las oficinas de pas ser actualizado peridicamente y disponible en lnea, junto con los planes estratgicos actuales de OP y CI y una variedad de recursos sobre la planificacin contribuidos por las oficinas de pas y otros. Estas son publicadas en el portal de CARE (Strategy Implementation Dashboard : homepage : Documents box), que se puede acceder directamente a http://spd.care.org/default.aspx. Gracias por sus contribuciones.
Resumen Ejecutivo
Resumen ejecutivo1
El plan estratgico 2008-2015 de CARE USA orienta a la organizacin a lograr un impacto sustancial y sostenible en las Causas Subyacentes de la Pobreza y la injusticia social (CSP+), a travs de esfuerzos ms enfocados, compromisos de ms largo plazo, un enfoque ms global, y sistemas fuertes para la rendicin de cuentas y el aprendizaje. El nuevo plan estratgico tiene implicaciones importantes para las oficinas de pas (OP) dirigidas por CARE USA, donde la misin de CARE es fundamentalmente realizada. El logro del plan estratgico de CARE USA depende en gran parte de los esfuerzos de las OP en alinear su trabajo con las direcciones acordadas en la organizacin ms ampliamente. En su base se encuentra el cambio a un enfoque programtico - caracterizado por los compromisos a largo plazo, enfoques multifacticos, y el impacto a gran escala. El proceso de planificacin estratgica es entonces la manera en que determinamos cules sern los programas y decidimos cmo darles forma. Con este enfoque a largo plazo, los programas de las oficinas de pas estn siendo desarrollados con una visin de objetivos de 10-15 aos que se extienden mucho ms all del alcance del plan estratgico de CARE USA que originalmente fij el mbito para ellos. El manual de planificacin estratgica para la OP ha sido elaborado teniendo en consideracin a los administradores de las mismas, para aclarar las expectativas de la alineacin y para ofrecer orientacin en cmo satisfacer las normas de sta en el transcurso del proceso de planificacin estratgica de las OP. La intencin es que este manual le ayudar a elaborar un plan que es: Crticamente relevante ... basado en un anlisis completo del contexto y abordando claramente las Causas Subyacentes de Pobreza y de la injusticia social Estratgico y coherente... consistente con una teora del cambio que orienta los programas de gran escala a largo plazo y que aprovecha recursos y las oportunidades en una manera enfocada y efectiva Dirigido a un impacto sostenible y de escala amplia ... con compromisos a largo plazo y enfoques multifacticos Alcanzable... apoyado por estrategias y planes de aplicacin realistas sobre la responsabilidad y el aprendizaje
El manual est organizado de la siguiente manera:

Seccin 1: Alineacin Se entiende que la alineacin ocurre en varios niveles: 1. CARE Internacional (CI) proporciona el marco general que dirige el trabajo de la confederacin entera y define la identidad organizacional a travs de los siguientes elementos: 1.1 La visin y la misin de CI reafirmen el compromiso colectivo para hacer frente a las CSP+, y son fundamentales para CARE USA y los planes estratgicos de las oficinas de pas. 1.2 Los principios programticos de CI definen la programacin y la identidad organizacional. A fin de cumplir la visin y la misin de CARE, toda la programacin de CARE se conformar con los principios programticos expresados en el cdigo de CI. Estos principios informan y orientan, en un nivel fundamental, la forma en que trabajamos.
1 Se proporcionan notas, definiciones y / o mayor elaboracin de los trminos y conceptos cuando son utilizados en el manual Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas
Resumen Ejecutivo
Las ocho caractersticas que definen un programa de CARE aprovechan y explican con ms detalle la forma en que los principios programticos de CI cobran vida en el contexto de un enfoque programtico a largo plazo y establecen normas para el anlisis, el diseo de programas, el aprendizaje y la responsabilidad. El enfoque programtico implica compromisos a largo plazo de los grupos especficos que son marginados y vulnerables para lograr un impacto duradero de escala amplia en las Causas Subyacentes de Pobreza y de la injusticia social. Tanto los principios como las ocho caractersticas que definen un programa de CARE estn considerados dentro de La Hoja de Trabajo de Alineamiento y Planificacin Estratgica para la Oficina de Pas incluida en Seccin 1. 1.3 El plan estratgico de CI ha identificado reas de prioridad que los miembros de este pueden trabajar mejor juntos que individualmente para satisfacer la visin y la misin de CARE y lograr un gran impacto. El nfasis de CI en el aumento de capacidad de respuesta a emergencias -incluyendo la preparacin para los desastres y la reduccin del riesgo climtico- es un imperativo global para CARE. Reconocemos que en muchos pases, la vulnerabilidad a las crisis es a la vez una causa y una consecuencia de la pobreza. La gestin del riesgo de desastres conecta el trabajo de emergencia con el de desarrollo. La Unidad de Emergencias y Asistencia Humanitaria (EHAU, por sus siglas en ingls), en nombre de todo CARE, ha preparado unas orientaciones especficas para la planificacin de las oficinas de pas en la preparacin para emergencias y la reduccin del riesgo de desastres. Estas deberan ser entendidas como una parte integral del proceso de planificacin estratgica. 2. El plan estratgico de CARE USA se basa en los principios programticos de CI, identificando los programas y las prioridades especficas que deberan reflejarse en los planes estratgicos de las oficinas de pas dirigidas por CARE USA. 2.1 Con el objetivo de lograr un mayor impacto medible en la pobreza, CARE USA se centrar en las mujeres y nias marginadas, incluyendo hombres y nios en el proceso. 2.2 Para realizar nuestro potencial como una organizacin mundial, aprovecharemos nuestras fortalezas y asocios para una mayor influencia global sobre las polticas que afectan a las personas viviendo en pobreza. 2.3 Se prestar atencin prioritaria al fortalecimiento de los sistemas financieros y operativos, al intercambio de conocimientos, y la gestin del talento. 2.4 Se mejorar la responsabilidad a travs de un sistema de medicin de desempeo organizacional para el programa y las operaciones (Ubora). Ms all de las normas mnimas de la alineacin, el plan estratgico de CARE USA 2008-2015 ofrece otras oportunidades para la sinergia, el apoyo, la visibilidad y el impacto - en particular los tres programas insignia: Mothers Matter, Power Within y Access Africa. Se recomienda a las OP que den consideracin importante a estas estrategias de CARE USA y otros programas de varios pases, en la medida que se ajusten a las orientaciones estratgicas identificadas en el proceso de planificacin de su pas. 3. Las oficinas de pas podrn tambin tomar en cuenta los planes y prioridades estratgicos de los otros miembros de CI, particularmente aquellos miembros que tienen relaciones actuales o histricas de sus programas con ellas. Un plan estratgico alineado mueve a la oficina de pas hacia un enfoque programtico, segn lo definido por los participantes en el taller de Estambul, abril 2008. Los indicadores de Ubora que apoyan al enfoque programtico han servido de gua para el cuestionario proporcionado en este manual. (Estos sern presentados en AF10.)
Resumen Ejecutivo
Se espera que todas las oficinas de pas dirigidas por CARE USA hayan alineado sus planes antes de fin del ao fiscal 2010, ya sea a travs de la creacin de su prximo plan estratgico o con un proceso intermedio de revisin del plan vigente. Nuevos planes e informes de revisin del alineamiento, junto con una hoja de trabajo de alineamiento y planificacin estratgica para la oficina de pas [Seccin 1] completa se presentarn a las unidades regionales para su aprobacin para revisin e intercambio de informacin.
Seccin 2: planificacin estratgica para las oficinas de pas La Seccin 2 describe el proceso de planificacin estratgica y los productos que ayudarn a asegurar que las oficinas en los pases han cumplido con la alineacin. La orientacin bsica sobre el proceso de planificacin estratgica se organiza alrededor de los productos de esta que asegurarn que las oficinas de pas cumplan con la alineacin. Se proporciona una lista de comprobacin del proceso de planificacin, junto con ejemplos de calendarios de planificacin y planes para sesiones de trabajo. Maximizar nuestra eficacia e importancia requiere un ciclo regular de planificacin, ejecucin, reflexin y aprendizaje y, finalmente, la actualizacin del plan y la repeticin del ciclo nuevamente. Pero peridicamente, necesitamos tomar un mayor paso e invertir tiempo y recursos en un anlisis profundo que pueda conducir a cambios significativos en lo que hacemos y en cmo lo hacemos. Estamos acostumbrados a llamar a este proceso "planificacin estratgica a largo plazo". La planificacin estratgica es un momento para actualizar nuestros mapas mentales, cuestionar nuestros supuestos, tomar una perspectiva nueva, hacer preguntas difciles, elegir nuevas opciones, y comprometerse a un curso de accin. La planificacin estratgica hecha con claridad es un acto de equilibrio, en el cual "lo que es necesario" se sostiene en tensin con "lo que es posible". Planeamos un curso que sea a la vez audaz y realizable. Un proceso eficaz de planificacin estratgica ser dirigido por un equipo representativo del personal y buscar contribuciones de todo el personal en general, encarando a la planificacin como una oportunidad para elevar el conocimiento y la capacidad del personal. Las comunicaciones internas sern estructuradas en el proceso desde el principio y el plan final incluir una estrategia bien pensada de cambio. Los socios y los otros grupos interesados son absolutamente necesarios para la planificacin estratgica y sern incluidos para obtener ideas y aportaciones. La participacin de las comunidades locales, de entidades del gobierno (local, central), y de otros socios (ONGs locales e internacionales) en la reflexin y el anlisis enriquece los datos, agrega nuevas perspectivas, y puede estimular el pensamiento creativo. Normalmente, la planificacin estratgica implica una serie de actividades preparatorias, uno o dos talleres para analizar informacin y tomar decisiones estratgicas, y tareas de seguimiento para seguir elaborando los detalles del plan y su aplicacin. La intensidad y la duracin del proceso pueden variar, dependiendo del grado de cambio externamente y/o internamente; la duracin del plan que se crear, y los recursos disponibles. Las preguntas fundamentales que deben plantearse en la planificacin estratgica son: 1. Dnde hemos estado? Qu hemos logrado? Qu podemos aprender de nuestros xitos y fracasos? La oficina de pas volver a revisar su plan anterior, examinando los resultados y los temas para las lecciones aprendidas. Seguimos nuestro plan? Por qu o por qu no? Eran todos los proyectos (incluyendo los programas de varios pases) consistentes con las metas y los objetivos? Tuvimos el impacto que esperbamos?
Resumen Ejecutivo
2. Dnde estamos ahora? Qu est ocurriendo en nuestro ambiente y en nuestra institucin, a nivel mundial y local? Qu fortalezas tenemos y qu oportunidades vemos? Dnde hemos logrado resultados importantes y cules son nuestras oportunidades para aumentar el alcance/escala? Cules son los desafos que podemos anticipar? La oficina de pas llevar a cabo una serie de anlisis internos y externos, incluyendo un anlisis de las Causas Subyacentes de la Pobreza, planes nacionales, revisiones de estrategias de CI y CARE USA, pautas histricas de los impactos de la OP, la ventaja cooperativa de la OP2, etc. La importancia del plan depender de la seriedad de la investigacin y del anlisis contextual en que se basa. Si la OP tiene recursos limitados para la investigacin primaria, es generalmente posible obtener investigacin excelente de fuentes secundarias. 3. A dnde queremos ir? Cul es el cambio principal al cul contribuiremos? Sobre la base de su anlisis de causas subyacentes, la OP identificar los grupos principales a los cuales se dirige el impacto y definir un objetivo general para su impacto sobre la pobreza y la injusticia social en el pas. 4. Qu condiciones deben cumplirse para que el cambio sea realizado? La OP desarrollar una teora del cambio en apoyo de la meta. 5. Cmo vamos a dirigir nuestros esfuerzos hacia el logro de estas condiciones? Normalmente, la OP identificar primero a los grupos a los cuales se dirige el impacto y, a continuacin, formular, en trminos generales, programas consistentes con su teora del cambio. Estos sern desarrollados como programas completamente elaborados en procesos subsiguientes, para cumplir con las normas Calidad e Impacto Programtico, y sern los programas de la OP para los prximos 10 a 15 aos. Es importante recordar que estas son las opciones de largo plazo y requerirn atencin y compromiso. 6. Qu estrategias de alineacin/facilitacin son las ms crticas para la calidad y la sostenibilidad de nuestro trabajo? Teniendo en cuenta las direcciones y las prioridades estratgicas de CI y CARE USA, la OP identificar las estrategias que le permitan aplicar los programas y lograr su objetivo principal. Estas podran ser estrategias para desarrollar nuevas competencias, volver a orientar a nuevos enfoques, fortalecer sistemas especficos de programacin o de apoyo programtico, etc. 7. Cules son los riesgos o incertidumbres que debemos tener en cuenta? La OP plantear y evaluar temas de contingencia. Esta es frecuentemente una parte subestimada y descuidada de la planificacin estratgica. La OP debe tener tiempo para pensar en los riesgos posibles y el plan estratgico debera ser claro en la forma de mitigar y hacer frente a ellos. 8. Cmo medimos progreso y aseguramos la rendicin de cuentas? La OP identificar los hitos e indicadores principales para los primeros dos aos, comenzando con Ubora. Estos hitos e indicadores sern desarrollados ms completamente cuando los programas y los planes de apoyo programtico sean desarrollados en procesos subsiguientes. Los indicadores de Ubora se presentarn en AF10. (Una gua del usuario actualizada de Ubora ser publicada en AF10, que incluir la calidad de programas, los indicadores de impacto e indicadores del apoyo a programas ms slidos.) Las OP comenzarn a realizar la planificacin estratgica desde puntos diferentes en su cambio de proyectos a programas. Para los que acaban de comenzar el viaje, el proceso de planificacin estratgica incluir por lo menos los pasos iniciales para que la oficina de pas pueda elaborar programas completamente definidos, cada uno de los cuales al final debe incluir algunos componentes claves, incluyendo: Anlisis de las Causas Subyacentes de la Pobreza Poblacin de impacto identificada y descrita claramente Una definicin resumida del problema para guiar la estructura de cada uno de los programas
2 Para una herramienta potencial, consulte el Anexo F, "Cul es la matriz de MacMillan?"
Resumen Ejecutivo
Una meta programtica que debe lograrse en 10 -15 aos Identificacin de los tipos de actividades o intervenciones principales Identificacin de los probables grupos principales Aclaracin de los enfoques o modos de trabajo Para las OP que ya han iniciado la formulacin de programas, el proceso de planificacin estratgica ser una cuestin de integracin dentro de un objetivo y de la teora del cambio ms amplio, y la aclaracin de estrategias facilitadoras que permitan la OP aplicar con eficacia y lograr su objetivo principal. En cualquier caso, el proceso de planificacin estratgica debe ser entendido como un proceso que requiere una recopilacin de informacin considerable y un anlisis previo a cualquier taller oficial, as como actividades posteriores de seguimiento - entonces, las OP tendrn que planificar cuidadosamente y asignar el tiempo del personal y otros recursos necesarios. El personal de la Unidad de Calidad Programtica de CARE USA y la Unidad Regional est disponible para la orientacin en el diseo del programa y necesitarn revisar los planes de programa antes de que se finalicen para garantizar que cumplan con las normas de CARE. Esto ser un proceso iterativo, ya que la OP y las unidades mencionadas trabajan juntas para desarrollar un programa. La Unidad Regional tiene la autoridad final de aprobacin de los planes estratgicos y del diseo del programa. Seccin 3: Apndices Una variedad de recursos y referencias que pueden ser tiles para la planificacin de las oficinas de pas se incluyen en los apndices. El manual de planificacin estratgica para las oficinas de pas se actualizar peridicamente y estar disponible en lnea, junto con los planes estratgicos actuales de las OP y los miembros nacionales de CI, y una variedad de recursos de planificacin aportados por las oficinas de pas y otros. Estas son publicadas en el portal de CARE (Strategy Implementation Dashboard : homepage : Documents box), que se puede acceder directamente en http://spd.care.org/default.aspx).
Introduccin
Introduccin: Establecer el contexto

En 2006 CARE USA se embarc en un proceso de planificacin estratgica para 2008 y ms adelante, se comprometi a crear un plan de una clase diferente. Queramos un plan que nos empujara a ser ms audaces, con un mayor enfoque programtico y estndares operativos ms altos para un mayor impacto y mejor calidad de nuestros programas. Creemos que ya tenemos ese plan. Lo hicimos porque contamos con el fuerte compromiso de nuestro personal y de la Junta Administrativa, pensamos que ahora es el momento para que CARE de un salto importante hacia delante para convertirse en un lder reconocido en el apoyo de la equidad y la lucha contra la pobreza y la injusticia social. El plan se basa en la historia larga y orgullosa de nuestra organizacin y, especficamente, en nuestro aprendizaje en los ltimos aos acerca de cmo tener un mayor impacto en nuestra programacin, es decir, cmo ayudar a las comunidades a soltarse de las garras de la pobreza. Ahora estamos en una posicin muy nica para actuar con ese aprendizaje en mente. El plan tendr un plazo de siete aos, no cinco. El alargamiento de los plazos es por dos razones. En primer lugar, vamos a tomar el tiempo necesario, de dos aos, en preparar bien nuestros cambios, incluyendo la elaboracin de un conjunto de indicadores para medir nuestro progreso y el impacto, creando programas globales que nos proporcionen un carcter distintivo, fomentando nuestras innovaciones con el apoyo de un fondo especial, y alineando la organizacin para cumplir con nuestro plan. Utilizaremos nuestros recursos para realizar las prioridades que hemos establecido y prepararnos adecuadamente para la accin. En segundo lugar, poniendo fin a nuestro plan en 2015, somos capaces de alinear nuestra labor con la de muchos otros en la comunidad de desarrollo que estn trabajando para lograr los Objetivos de Desarrollo del Milenio fijados para ese ao. No hemos tomado nuestras decisiones en este plan bsicamente. Respetando los principios programticos de CI, nuestra toma de decisiones estar basada en cuatro metas principales: Funcionar verdaderamente como una organizacin global y mundial, aprovechando nuestra fortaleza local para alcanzar mayores niveles de influencia global. Mejorar el apoyo administrativo, tcnico y financiero a las oficinas de pas Lograr impacto a travs de programacin de alta calidad Asegurar que todas las actividades agreguen valor y estn alineadas con nuestra estrategia. La ejecucin de este plan implica la realizacin de una serie de cambios transformativos en nuestra organizacin. Estos cambios tienen el objetivo de hacernos ms giles -capaces de innovar y poner en prctica nuestro aprendizaje en todo el mundo ms rpidamente; y con ms responsabilidad- capaces de medir el impacto que entregamos a los que servimos, as como a nuestros donantes. Reconocemos que los cambios no sern fciles, pero creemos que nos orientarn a ser reconocidos como un lder entre las ONGs internacionales para el impacto sobre la pobreza y la injusticia social.
[Adaptado de CARE USA. Documento de plan estratgico, 2008-2015, "Establecer el contexto".]
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Introduccin
Un manual de planificacin estratgica para la oficina de pas: para qu?

Preguntamos: "Qu sera de utilidad en un manual de planificacin estratgica para las oficinas de pas?" Ustedes respondieron: "Las oficinas de pas tienen mucha experiencia en la planificacin, pero tenemos que entender los parmetros de alineacin. Necesitamos orientacin clara y sencilla en cmo asegurar que nuestros planes no solo reflejen los aspectos fundamentales y contribuyan a las metas y objetivos de alto nivel de CARE USA y CARE Internacional, pero tambin que nos permitan contribuir a objetivos nacionales e internacionales. Dennos consejos, herramientas y normas, pero queremos la flexibilidad para desarrollar procesos en armona con los recursos y las necesidades propias de nuestra oficina de pas. Aydennos a crear un plan que sea visionario, pero alcanzable; un plan que nos inspire y que nos mantenga enfocados pero suficientemente giles para responder a un contexto cambiante; un plan que construya procesos de aprendizaje, adaptacin y responsabilidad; un plan que realmente utilizaremos. ! Ah, y mantnganlo sencillo, por favor !" Con estas respuestas como gua, el manual ha sido elaborado pensando en los gerentes de las oficinas de pas, para aclarar las expectativas de la alineacin y para ofrecer orientacin en cmo satisfacer los estndares del alineamiento en el transcurso del proceso de planificacin estratgica de la OP. Es la intencin que el manual le ayudar a elaborar planes que son: Crticamente relevantes... basado en un anlisis completo del contexto y abordando claramente las Causas Subyacentes de Pobreza y de la injusticia social. Estratgicos y coherentes... consistente con una teora del cambio que orienta los programas de gran escala a largo plazo y que aprovecha recursos y las oportunidades en una manera enfocada y efectiva. Dirigidos a un impacto sostenible y de escala amplia... con compromisos a largo plazo y enfoques multifacticos. Alcanzables... apoyado por estrategias y planes de aplicacin realistas sobre la rendicin de cuentas y el aprendizaje Igual a los planes que usted elaborar, el manual est destinado a ser un documento vivo. Vamos a aprender con usted y de usted, utilizando su experiencia para clarificar los principios, mejorar la orientacin, y aportar al repertorio de consejos y herramientas como un recurso comn. En cuanto a "mantenerlo simple", eso es una tarea difcil. Pero lo intentaremos. El manual est organizado en tres secciones. Seccin 1 presenta el marco bsico para la alineacin Seccin 2 analiza el proceso de planificacin y los requisitos para el documento del plan estratgico. Seccin 3 proporciona material y otros recursos para su referencia. El formato de cuaderno facilitar la actualizacin con informacin, ejemplos y herramientas nuevas para continuar aprendiendo de nuestras experiencias de planificacin. Los materiales tambin estn disponibles en lnea, junto con los planes estratgicos actuales de las OP y CI, en el portal de CARE (Strategy Implementation Dashboard : homepage : Documents box) que se puede acceder directamente en http://spd.care.org/default.aspx)
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Alineacin
Seccin 1
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2006 Emma Judge
Seccin 1: Alineacin
Seccin 1: Alineacin Alineacin: Por qu?

El experto en la "organizacin en aprendizaje" y en la teora de sistemas, Peter Senge, en su obra clsica, La Quinta Disciplina, ofrece un comentario visual y persuasivo sobre la alineacin3. Senge dice que los equipos pueden ser as:
De esta manera:
O de esta otra forma:
No es difcil ver cmo Senge entiende las ventajas de la alineacin. La alineacin no trata de eliminar la diversidad. Nuestra eficacia en el trabajo es siempre, SIEMPRE, fuertemente ligada a nuestra relevancia local y contextual y nuestra vitalidad y viabilidad institucional es fuertemente ligada a nuestra capacidad de experimentar, innovar, aprender y compartir libremente a travs de toda la organizacin.
3 Adaptado: Senge, Peter M. The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization, Currency Doubleday (Oct 1994), pp.234235. Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas
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Seccin 1: Alineacin
El desafo es que CARE sea una organizacin mundial para la cual "el conjunto" es mayor que la suma de sus partes, ganando ventajas de conocimientos compartidos, programas exitosos y prcticas inteligentes, una calidad consistente en todo el mundo, y una visin estratgica y clara sobre cmo tener los mayores impactos sobre la pobreza. La alineacin trata de llegar a un acuerdo sobre dnde vamos y como nos organizarnos para llegar all. La alineacin contribuye poderosamente al impacto, a la sinergia y a la coherencia interna. Por lo tanto, alinear es parte de la estrategia. La planificacin estratgica es tambin una oportunidad importante para asegurar que nuestro trabajo est alineado con los grandes movimientos sociales luchando contra la pobreza y la injusticia social, fijando objetivos y diseando programas para contribuir a las estrategias nacionales y los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) 4 .
Fundamentos de la alineacin (de CARE USA) para las oficinas de pas

El plan estratgico 2008-2015 de CARE USA orienta a la organizacin a lograr un impacto sustancial y sostenible en las Causas Subyacentes de Pobreza y la injusticia social a travs de esfuerzos ms enfocados, compromisos de ms largo plazo, un enfoque ms global, y sistemas robustos para la rendicin de cuentas y el aprendizaje. En su base se encuentra el cambio a un enfoque programtico, caracterizado por los compromisos a largo plazo, los enfoques multifacticos, y el impacto a gran escala. El proceso de planificacin estratgica es la manera en que determinamos cules sern los programas y decidimos cmo les damos forma. Las dimensiones del alineamiento de los planes estratgicos de las OP han sido elaboradas de la siguiente manera: 1. CARE Internacional proporciona el marco general que dirige el trabajo de la confederacin entera y define la identidad de la organizacin a travs de lo siguiente: 1.1 La visin y la misin de CI reafirman el compromiso colectivo para abordar las CSP+, y son fundamentales para CARE USA y para los planes estratgicos de las oficinas de pas. 1.2 Los principios programticos de CI definen la programacin y la identidad de la organizacin. Con el fin de alcanzar la visin y la misin de CARE, toda la programacin de CARE seguir los principios programticos expresados en el cdigo de CI. Estos Principios informan y orientan, a un nivel fundamental, la forma en que trabajamos. Las ocho caractersticas que definen un programa de CARE utilizan y explican en ms detalle la forma en que los principios programticos de CI cobran vida en el contexto de un enfoque programtico a largo plazo y establecen las normas para el anlisis, el diseo de programas, el aprendizaje y la responsabilidad. En la hoja de trabajo de alineamiento y planificacin estratgica (incluida en esta seccin), se han tomado en cuenta tanto los principios como las caractersticas que definen un programa de CARE. El enfoque programtico implica compromisos a largo plazo con los grupos especficos que son marginados y vulnerables para lograr un impacto duradero de escala amplia en las Causas Subyacentes de la Pobreza y de la injusticia social. 1.3 El plan estratgico de CI ha identificado reas de prioridad que los miembros de CI pueden encarar mejor juntos que individualmente para satisfacer la visin y la misin de CI y para lograr un impacto ms grande.
4 En un modelo desarrollado en Amrica Latina y el Caribe, los ODM sirven como el punto de partida para determinar los objetivos de la OP y cmo la OP contribuye a los objetivos nacionales. Vase el anexo F, Estudio de caso.
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Seccin 1: Alineacin
El nfasis de CI en el aumento de la capacidad de respuesta a emergencias -incluyendo la preparacin para los desastres y la reduccin del riesgo climtico- es un imperativo global para CARE. Reconocemos que en muchos pases la vulnerabilidad a las crisis es a la vez una causa y una consecuencia de la pobreza. La gestin del riesgo de desastres conecta el trabajo de emergencia y de desarrollo. La Unidad de Emergencias y Asistencia de las oficinas de pas para la Preparacin para Emergencias y la Reduccin del Riesgo de Desastres. Estas deberan ser una parte integral del proceso de planificacin estratgica. 2. El plan estratgico de CARE USA se basa en los principios programticos de CI, identificando los programas y las prioridades especficas que deberan reflejarse en los planes estratgicos de las oficinas de pas liderados por CARE USA. 2.1 Con el objetivo de lograr un mayor impacto medible en la pobreza, CARE USA se centrar en las mujeres y nias marginadas, incluyendo hombres y nios en el proceso. 2.2 Para alcanzar nuestro potencial como una organizacin mundial, aprovecharemos nuestras fortalezas y asocios para lograr una mayor influencia global sobre las polticas que afectan a los pobres. 2.3 Se prestar atencin prioritaria al fortalecimiento de los sistemas financieros y operativos, al intercambio de conocimientos, y a la gestin del talento. 2.4 Nuestra capacidad de medir y analizar el impacto y el desempeo de nuestro trabajo ser mejorada a travs de un sistema de medicin de desempeo organizacional para los programas y las operaciones (Ubora). Ms all de las normas mnimas de alineacin, el plan estratgico de CARE USA 2008-2015 ofrece otras oportunidades para la sinergia, el apoyo, la visibilidad y el impacto -en particular los tres programas insignia: Mothers Matter, Power Within y Access Africa. Se recomienda a las oficinas de pas que den una consideracin importante a estas estrategias de CARE USA y a programas de otros pases, en la medida que se ajusten a las orientaciones estratgicas identificadas en el proceso de planificacin de la OP. 3. Las OP tambin tomarn en cuenta los planes y prioridades estratgicos de los otros miembros de CI, particularmente aquellos miembros que tienen programas importantes en el pas. Un plan estratgico alineado dirige a la oficina de pas hacia un enfoque programtico, segn lo definido por los participantes en el taller de Estambul, abril 2008. Los indicadores de Ubora que apoyan al enfoque programtico han servido de gua para el cuestionario o lista proporcionado en este manual. (Estos sern presentados en AF10.)
Se espera que todas las oficinas de pas en las cuales CARE USA es el miembro lder hayan alineado sus planes antes de fin del ao fiscal 2010, ya sea a travs de la creacin de su prximo plan estratgico o de un proceso de revisin del plan vigente. Nuevos planes e informes de revisin del alineamiento, junto con una hoja de trabajo de alineamiento y planificacin estratgica para la oficina de pas [Seccin 1] se presentarn a la Unidad Regional para su aprobacin y el intercambio de informacin.
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Seccin 1: Alineacin
El asunto ms importante: El IMPACTO en la POBREZA

El proceso de planificacin estratgica consiste bsicamente en cuatro cosas: Basado en el anlisis de las CSP: En qu grupos marginados y vulnerables deseamos impactar? Grupos principales a los cuales se dirige el impacto
Vocabulario de CARE
Con los grupos de impacto en mente, Cul es el cambio principal que CARE desea introducir en el pas y qu tiene que pasar para que el cambio ocurra? Una meta principal relacionada con la teora del cambio Cul es el tipo de trabajo que realizaremos? Programas Cmo tenemos que reorientar o reforzar nuestro trabajo para tener xito? Con estrategias facilitadoras de alineamiento, los programas y la parte operativa Los grupos principales a los cuales se dirigen el impacto y los programas diseados para cambiar sus futuros son los temas ms importantes de la estrategia. Como CARE cambia su atencin a un enfoque programtico, nuestro objetivo es que cada OP aplique un nmero limitado de programas (probablemente 24) que se basen en los anlisis de las CSP y gnero/poder a nivel nacional. Normalmente, estos sern identificados dentro del plan estratgico de la OP, con los grupos principales (a los cuales se dirige el impacto) claramente identificados.
Un Programa es un sistema coherente de iniciativas de CARE y de nuestros aliados que implica un compromiso a largo plazo con los grupos marginados y vulnerables para lograr un impacto duradero en amplia escala a las Causas Subyacentes de la Pobreza y de la injusticia social. Esto va ms all del alcance de los proyectos para lograr cambios positivos en las condiciones humanas, en las posiciones sociales y en el ambiente habilitador.
Causas Subyacentes de la Pobreza:

Econmicas: La desigualdad en la distribucin de los recursos (justicia distributiva), la globalizacin sin regulacin, los trminos y las clusulas injustas de comercio. Polticas: La mala administracin y capacidad institucional, la corrupcin, los conflictos violentos, la falta de compromiso poltico. Sociales: La exclusin social, las normas sociales, las prcticas culturales y las costumbres perjudiciales, el exceso de poblacin. Medioambientales: Conflictos por recursos; los desastres ambientales, la propensin a la enfermedad.
Lo que suponemos que tiene que pasar para alcanzar nuestro objetivo o meta; una hiptesis comprobable. En la mayora de los casos, la OP podr definir los En CARE, el producto (o suma) de tres elementos: temas programticos basados en un contexto nacional, Condiciones humanas: Las necesidades bsicas no en un contexto geogrfico. Los programas basados a travs de intervenciones sectoriales en temas son mejores y ms eficientes para influenciar Posicin social: el papel de los marginados y las polticas nacionales, la legislacin, los reglamentos los vulnerables dentro de la comunidad y las prcticas. Con un programa temtico, la OP puede Ambiente facilitador: Hacer frente a los sistemas elaborar una base de evidencia derivada de la experiencia y estructuras en muchos lugares diferentes con diversas realidades locales y usarla para influir a la poltica y la prctica nacional. Mientras los que formulan polticas nacionales o legisladores pueden ignorar la evidencia que viene de un solo lugar (tal vez sealando que la situacin en otras provincias o zonas es muy diferente), si nos estamos enfocando en una cuestin o tema y elaboramos una base de evidencia que muestra resultados coherentes, la OP puede trabajar con sus socios para influir en la poltica y en la prctica de formas que sean ms relevantes a nivel nacional. Este tipo de enfoque no slo permite que la OP tenga un impacto ms amplio sino que tambin ayuda a fortalecer la capacidad de nuestros socios locales para colaborar con sus gobiernos. Los programas estructurados geogrficamente son mucho ms difciles de utilizar para lograr una influencia nacional. Con esto en mente, cuando haya varios programas operando en el mismo lugar, es muy importante asegurarse que tienen que ser conducidos de una manera que maximice el impacto.
Teora de Cambio:
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Seccin 1: Alineacin
Las OP de CARE pueden tener puntos de entrada diferentes en el proceso de planificacin. La planificacin proceder en una manera diferente, dependiendo de si la OP ya ha identificado los grupos de impacto y los programas correspondientes. Los siguientes son algunos ejemplos.
Vocabulario de CARE Grupo de Impacto:

Poblacin meta sobre la cual un Programa quiere tener un impacto positivo, a travs de un compromiso a largo plazo, abordando las Causas Subyacentes de la Pobreza e injusticia social. Este grupo principal es por lo menos de nivel nacional. Es ms grande que la poblacin que directamente participa en un proyecto o una iniciativa a nivel de campo.
Modelo A
Para el Modelo A, la lgica es la siguiente: Basado en el anlisis de las CSP, se identifican los grupos de impacto. Basndose en los anlisis externo e interno, se establece la meta. A continuacin, se elabora una teora del cambio, es decir, la hiptesis de cmo lograr esa meta. Basndose en el anlisis exterior y reflejando la meta y la teora del cambio, los programas se definen de manera amplia: Esta es la forma en que la OP dirigir sus energas y medir su impacto externo. Para lograr este impacto externo (es decir, la aplicacin de estos programas), tendrn que ocurrir algunos cambios internos, para poder identificar las estrategias para el alineamiento, para reforzar o reorientar las capacidades programticas y operativas de la OP.
Sub-Grupo de impacto:
Grupo incluido en el grupo principal al cual se dirige el impacto. Los grupos principales pueden tener ms de un sub-conjunto donde las estrategias programticas pueden necesitar un enfoque especfico.
Grupo de enfoque:
Un grupo de personas en el cual se concentra deliberadamente el programa de CARE y sus socios, para as lograr cambios favorables en el grupo de impacto.
5. Estrategias: enfoque interno de la OP
2. META DE LA OP
1. Grupos principales
4. Programas: Enfoque externo de la OP 3. Teora de cambio de la OP
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Seccin 1: Alineacin
En algunos casos, la OP ya habr hecho el trabajo detallado para identificar los grupos principales y para definir el impacto de sus programas. La planificacin estratgica se basar en este trabajo, con un proceso que se parece ms a esto: Comenzar con los grupos de impacto y los programas que ya se han definido. Luego, articular la teora del cambio que refleje la lgica de los programas que han sido elegidos. En este punto, se puede articular el objetivo principal de la OP (el cambio global al que contribuir) que define el objetivo que los programas ayudarn a lograr. Como en el Modelo A, las estrategias internas definen los cambios internos o el fortalecimiento que sern necesarios para tener xito en la aplicacin de los programas y lograr la meta.
Modelo B:
Modelo C:
El proceso de planificacin elaborado en la regin de Amrica Latina y el Caribe se desarrolla de la siguiente manera Paso 1: Revisar los indicadores de la pobreza, en particular, las estadsticas sobre el progreso en alcanzar los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM). Paso 2: Analizar las Causas Subyacentes de la Pobreza, vinculando el anlisis a los ODM. La metodologa tiene como punto de partida preguntas sencillas: Cules son los obstculos para alcanzar los objetivos de desarrollo del Milenio (ODM) en su pas? Cules son los factores que impedirn que su pas alcance estos objetivos? El anlisis se lleva a cabo para cada ODM utilizando una variedad de fuentes de datos, como la revisin de bibliografa secundaria, las discusiones con los socios y miembros de la comunidad, el dilogo con expertos y representantes de otras organizaciones (gubernamentales y no gubernamentales), etc. Paso 3: Resumir el anlisis e identificar los obstculos principales para alcanzar los ODM. Paso 4: Identificar los roles estratgicos de CARE que todos los programas tendrn en comn, aquellas con mayor potencial de impacto en las CSP. Paso 5: Identificar nuestras fortalezas y los obstculos para ejecutar los roles estratgicos y llegar a un acuerdo sobre acciones especficas para utilizar nuestras fortalezas y superar los obstculos. Paso 6: Utilizar los ODM, las CSP, los roles estratgicos, las fortalezas y los obstculos para la formulacin de una teora del cambio clara. Paso 7: Desarrollar programas basados en la teora del cambio, garantizando que a travs de la aplicacin de la teora en cada uno de los programas contribuimos a los ODM de una manera significativa.
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Seccin 1: Alineacin
Cuando los grupos principales son identificados y los programas son definidos de manera amplia, como una parte del proceso de planificacin estratgica, en lugar de hacerlo previamente, ser necesario ms trabajo detallado posteriormente para elaborar los programas de una manera ms explcita. Al final, cada programa debe tener ciertos componentes claves, incluyendo: Anlisis de las CSP (probablemente con el apoyo de especialistas externos). Un resumen del problema para guiar la estructura de cada uno de los programas (puede ser til prestar atencin a los tres elementos del marco unificador: la posicin social, el ambiente facilitador, las condiciones humanas). La poblacin de impacto identificada y descrita claramente (la poblacin en la que se espera tener impacto en gran escala; el impacto del Programa ser juzgado en base a cmo se benefician estos grupos). Una meta programtica que debe lograrse en 10-15 aos, de preferencia vinculada a un ODM especfico, y a los objetivos nacionales de desarrollo, comenzando con el componente para medir el impacto (de Ubora) que ser presentado en AF 10. Identificacin de los tipos de actividades o intervenciones principales. Identificacin de los grupos de enfoque principales (por ejemplo, profesores que no podran ser realmente parte de la poblacin a la cual se dirige el impacto; aun cuando podran beneficiarse en aspectos importantes, se juzgar al programa basndose en el impacto en la vida de la poblacin a la cual se dirige el impacto. Aclaracin de los enfoques o modos de trabajo principales (que abarcan todos los programas, y que le ayudan a desarrollar una forma comn de trabajo a travs de la oficina de pas; por ejemplo, el anlisis de polticas y la incidencia, el trabajo en redes, y el aumento de las capacidades de los socios locales, podran ser maneras importantes de trabajar en los diversos programas temticos).
En el Modelo A, por ejemplo, algunos de estos elementos programticos se propondrn a medida que las reas programticas son definidas ms ampliamente en el proceso de planificacin estratgica, pero se debe entender que son ideas preliminares hasta que se haya realizado un trabajo ms completo de diseo programtico.
Y qu hay del "Modelo X"? Es cierto, una sola norma no sirve para todos, ni tampoco dos; estos son ejemplos para ayudarle a entender los elementos del proceso y la lgica de la forma en que son integrados. Si su situacin parece requerir un enfoque diferente, por favor, pngase en contacto con la asesora para la planificacin y gestin del cambio5 de las oficinas de pas para ayudarle a ajustar el modelo a sus necesidades.
5 Rebecca Waugh, rwaugh@care.org Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas
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Seccin 1: Alineacin
Alineacin de la planificacin estratgica (de CARE USA) para las oficinas de pas: hoja de trabajo para presentacin a RMU (Regional Management Unit)
Instrucciones: El director de pas o coordinador del equipo completar la hoja de trabajo y la enviar junto con el documento preliminar del plan estratgico a la Unidad Regional para su revisin y aprobacin. Por favor, explique con breves comentarios cmo el plan cumple con las normas. Comentarios: 1. Las normas esenciales de alineacin relacionadas a las prioridades de CARE USA (alineaciones esenciales 2.xx) son muy similares a algunas normas de los principios programticos de CI (alineaciones esenciales 1.xx), pero son ms especficas, as que se puede esperar alguna redundancia. La mayora de las normas esenciales de alineacin que se detallan a continuacin se han extrado de los indicadores del programa Ubora que estn siendo probados durante AF09. 2. Tenga en cuenta que la actividad del proceso de planificacin enumerada en la parte derecha de la tabla corresponde a la categora en su totalidad, y no hay necesariamente una relacin directa con la parte de la izquierda. En muchos casos, una actividad del proceso de planificacin ayuda a cumplir muchas de las normas esenciales de alineacin, y es por eso que aparece repetidamente en la tabla. 3. Las actividades o pasos anotados a la derecha podrn llevarse a cabo en diversos puntos del proceso de planificacin. Algunos se ejecutarn en la fase de preparacin y otros pueden tener lugar despus de la sesin de trabajo oficial, cuando el plan est finalizado. Con tiempo y recursos suficientes, la OP podr dedicar un tiempo considerable del personal a las actividades principales de investigacin y de anlisis y tal vez podr convocar ms de una sesin de trabajo para procesar informacin y construir un consenso para la toma de decisiones. Sin embargo, en caso de que un proceso estratgico "bsico" se haya elegido, la OP puede confiar en gran parte en fuentes secundarias, y puede delegar algunas actividades de revisin a los grupos pequeos que compartirn los resultados en una sesin de trabajo. En la siguiente hoja de trabajo, las actividades con asteriscos (**) podran llevarse a cabo cmodamente en la etapa final, despus de la sesin de trabajo, o podran ser abordadas en el plan de cambio Alineacin esencial 1.1 El plan reconoce que CARE es una organizacin global afirmando la visin, la misin, y los principios programticos de CARE Internacional6? Elaboracin: Si No Para ayudar a alcanzar este estndar, el proceso de la planificacin debe ... Revisar y adoptar la visin, la misin, y los principios programticos como base para el plan de la oficina de pas.7 Si No
6 Consulte el Anexo C: Elementos fundamentales de alineacin 7 La OP puede contextualizar y "ser dueo de" estas declaraciones, aadiendo otra frase o dos (por ejemplo, "CARE xxx afirma adems que ..."), pero las declaraciones tal como estn descritas son nuestro punto de partida comn.
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Seccin 1: Alineacin
Alineacin esencial: 1.2 PRINCIPIO PROGRAMTICO 1: PROMOVER UNA DISTRIBUCIN MS EQUITATIVA DE PODER Si El plan reconoce y responde a las voces de los grupos marginados? No Para ayudar a alcanzar este estndar, el proceso de la planificacin debe ... Involucrar a los grupos marginados en el anlisis y cuando sea apropiado, en la planificacin Si No
El plan tiene una estrategia especfica para cambiar las relaciones de poder y para capacitar a los grupos marginados y excluidos? El plan aborda explcitamente los tres aspectos del marco unificador (las condiciones humanas, las posiciones sociales, el ambiente facilitador)? Elaboracin:
Utilizar las CSP y el anlisis de gnero/poder para identificar al/los grupo(s) principales y construir una teora del cambio (TC)8
Identificar las direcciones del programa sobre la base de un anlisis de las CSP. Elaborar una TC para apoyar a la meta.
8 Consulte el anexo C: Elementos fundamentales de alineacin Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas
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Seccin 1: Alineacin
PRINCIPIO PROGRAMTICO 2: TRABAJAR EN ASOCIO Si El plan prev la colaboracin a travs de socios estratgicos? [Consulte tambin alineacin esencial 2.3] 9 No Para ayudar a alcanzar este estndar, el proceso de la planificacin debe ... Involucrar a los socios en el proceso de planificacin Realizar un anlisis de los interesados Si No
El plan orienta a la OP a contribuir con los movimientos para el cambio social? [Consulte tambin alineacin esencial 2.3]
Revisar programas nacionales de reduccin de pobreza y progreso hacia los ODM y situar el trabajo de CARE en estos marcos **Identificar a los socios estratgicos potenciales Identificar la 'ventaja comparativa'10 (es decir, cual es nuestra especialidad y el valor agregado en un asocio)
Elaboracin:
9 "Asociacin estratgica" no ha sido formalmente definida por CARE, pero sugiere las colaboraciones de alto nivel que contribuyen a alcanzar grandes objetivos polticos. Normalmente, aunque no siempre, se trata de relaciones colaborativas sin contratos, que van ms all de proyectos individuales. 10"Ventaja cooperativa" es un cambio simple de terminologa para hacer nfasis en encontrar nuestra ventaja comparativa, con el fin de lograr nuestra mejor contribucin, como socio en un movimiento ms grande. La matriz de MacMillan sigue siendo un instrumento vlido y til para este ejercicio. Consulte el anexo G, recursos adicionales.
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Seccin 1: Alineacin
PRINCIPIO PROGRAMTICO 3: PROMOVER LA RENDICIN DE CUENTAS Y LA RESPONSABILIDAD Si El plan prev una estrategia especfica para asegurar que las personas con responsabilidades hacia las personas pobres y marginadas cumplan con sus obligaciones? El plan establece las maneras para asegurar que CARE rinda cuentas a los participantes, la sociedad civil y los gobiernos? No Para ayudar a alcanzar este estndar, el proceso de la planificacin debe ... Involucrar a los interesados claves en el anlisis y cuando sea apropiado, en la planificacin Si No
** Disear un marco para el seguimiento y la medicin de los impactos, que incluye Ubora y cumple con los requisitos del monitoreo de pas Revisar las conclusiones de las auditoras y otras evaluaciones relevantes para identificar las reas prioritarias para el fortalecimiento institucional
El plan asegura que hay sistemas adecuados de rendicin de cuentas a los donantes?
Elaboracin:
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Seccin 1: Alineacin
PRINCIPIO PROGRAMTICO 4: OPONERNOS A LA DISCRIMINACIN Para ayudar a alcanzar este estndar, el proceso de la planificacin debe ... Asegurar la diversidad de los empleados del equipo y en las instancias en donde se toman decisiones. Utilizar las CSP y anlisis de gnero/poder para identificar lo(s) grupo(s) de impacto y en la construccin del la teora del cambio
Si El plan tiene una estrategia deliberada para enfrentar la discriminacin y promover la equidad, en particular, la equidad de gnero?
No
Si
No
Desarrollar una teora del cambio que tome en cuenta las posiciones sociales y el ambiente que las determina Elaboracin:
PRINCIPIO PROGRAMTICO 5: PROMOVER LA SOLUCIN NO-VIOLENTA DE CONFLICTOS Si El plan reconoce los conflictos potenciales o existentes e incluye las estrategias para su prevencin, resolucin, y/o manejo? No Para ayudar a alcanzar este estndar, el proceso de la planificacin debe ... **Analizar y planificar programas contra conflictos - sensibilidad y criterios de "no hacer dao" Si No
**Enfrentar situaciones de conflicto con planificacin de situaciones imprevistas
Elaboracin:
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Seccin 1: Alineacin
PRINCIPIO PROGRAMTICO 6: BUSCAR RESULTADOS SOSTENIBLES Para ayudar a alcanzar este estndar, el proceso de la planificacin debe ... Definir un objetivo general basado en CSP y otros anlisis. Identificar los grupos principales a los cuales se dirige el impacto Definir la direccin de la programacin basada en la teora del cambio
Si El plan identifica los cambios especficos y de largo alcance para lograr impactos en las Causas Subyacentes de Pobreza y de la injusticia social?
No
Si
No
El plan incluye estrategias dirigidas a las posiciones sociales y el ambiente facilitador? Refirase tambin a la alineacin esencial 2.2
Identificar las necesidades de apoyo que emergen de la teora del cambio
El plan provee las oportunidades de aprendizaje continuo al nivel de la organizacin y de la sociedad que generan conocimiento y medicin de impacto?
**Determinar los indicadores y los logros intermedios, empezando con Ubora ** Comprometerse a un proceso continuo de reflexin, de aprendizaje, y de actualizacin de los planes (o por lo menos una vez al ao) ** Incluir un marco de referencia para la distribucin interna y externa de informacin y experiencias
Elaboracin:
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Seccin 1: Alineacin
Alineacin esencial 1.3 La oficina de pas ha completado e incorporado un Plan Preparativo para Emergencias (PPE) de acuerdo con las expectativas de CARE Internacional con respecto a: a) El establecimiento de un equipo de respuesta a nivel de la OP con autoridad para actuar? b) Inversiones para mejorar las capacidades de respuesta de la OP para emergencias, de acuerdo con los planes de accin del PPE? c) Planes de accin para mejorar el nivel de preparacin de acuerdo con el PPE y las recomendaciones de la UEAH? d) Incorporacin de la gestin de riesgos de desastre en el Plan Estratgico a Largo Plazo (PELP) y el diseo de programas actuales y nuevos de desarrollo para minimizar el impacto de las situaciones de riesgo de desastre que emergieron en el proceso de la PPE? Elaboracin:
Si
No
Para ayudar a alcanzar este estndar, el proceso de la planificacin debe ... **Revisar el plan de la PPE e incorporarlo dentro de la estrategia de la OP, vinculndolo con las CSP y las direcciones del programa.
Si
No
** Considerar el impacto del plan estratgico a las posibles situaciones de desastre que emergieron en el proceso del PPE.
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Seccin 1: Alineacin
Alineacin esencial 2.1 El plan incluye un enfoque especfico en las mujeres y nias marginadas? 11 Los hombres y nios se beneficiaran tambin?
Si
No
Para ayudar a alcanzar este estndar, el proceso de la planificacin debe ... Utilizar las CSP y el anlisis de gnero/poder para identificar los grupos principales a los cuales se dirige el impacto
Si
No
Identificar las direcciones de la programacin basadas en la teora del cambio
Evaluar la distincin entre los grupos al los cuales se dirige el impacto (mujeres y nias marginadas) y grupos de enfoque (que generalmente incluye a los hombres y nios) Elaboracin:
Alineacin esencial 2.2 El plan intenta situar a CARE en una posicin en la cual podemos utilizar nuestras fortalezas y asocios para influir en las polticas que afectan a las personas pobres? Elaboracin:
Si
No
Para ayudar a alcanzar este estndar, el proceso de la planificacin debe ... Para una gua, refirase a 1.2.2 y 1.2.6 [Principios programticos 2 y 3]
Si
No
11Aunque los elementos esenciales de alineacin (con un foco especfico en mujeres y nias) no est, en forma abstracta, necesariamente conectado al los requerimientos del proceso de planificacin , se espera que en la mayora de los casos o an en todos los casos, que el anlisis de CSP y de poder-gnero guiar el proceso hacia un enfoque en las mujeres y las nias. Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas
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Seccin 1: Alineacin
Alineacin esencial 2.3 El plan prioriza el fortalecimiento de los sistemas financieros y de otros sistemas operativos, distribucin de informacin12, y gestin de talento, si se basa en los anlisis internos?
Si
No
Para ayudar a alcanzar este estndar, el proceso de la planificacin debe ... Repasar datos de la ejecucin de Ubora, realizar un MACO, u otro anlisis interno y auditoras de revisin y evaluaciones pertinentes Revisar las acciones claves de CARE USA y el estado de la implementacin de las directivas y de las plataformas de la OP.
Si
No
Crear 1-2 estrategias que mejoren las operaciones de la OP.
Elaboracin:
Alineacin esencial 2.4 El plan prioriza el mejoramiento y la evaluacin del desempeo?
Si
No
Para ayudar a alcanzar este estndar, el proceso de la planificacin debe ... ** Incorporar un marco de referencia para controlar y medir el impacto y el desempeo, empezando con Ubora ** Identificar logros intermedios para los primeros dos aos
Si
No
Elaboracin:
12 Ubora es un sistema de control y medicin de impacto pero al mismo tiempo es una base importante para el aprendizaje.
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Seccin 1: Alineacin
Otras oportunidades para la alineacin Opcional: Cuando sea necesario y pertinentes a la teora del cambio El plan incluye a uno o ms de los programas insignias (Mothers Matter, Access Africa, Power Within)? Si No Para ayudar a alcanzar este estndar, el proceso de la planificacin debe ... Evaluar las direcciones de programacin propuestas para la capacidad de adoptar los programas insignias Si No
Elaboracin:
Opcional: Cuando sea necesario y pertinentes a la teora del cambio y a la situacin de la OP El plan responde a las prioridades estratgicas de otros miembros de CI, en particular los que tienen programas grandes en el pas?
Si
No
Para ayudar a alcanzar este estndar, el proceso de la planificacin debe ... Repasar la matriz de prioridades de CI para identificar las reas que estn potencialmente de acuerdo con las direcciones de programacin de la OP.
Si
No
Elaboracin:
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CREACIN DEL PLAN ESTRATGICO
SECCIN 2
Seccin 2: Creacin del plan estratgico
SECCIN 2: CREACIN DEL PLAN ESTRATGICO La planificacin estratgica
Vivimos en un mundo cada vez ms conectado, donde el cambio ocurre a una velocidad exponencial. Nada es esttico. Tiene sentido la planificacin estratgica en un ambiente tan dinmico? S, pero solo si entendemos que comenzamos un proceso que debe ser revisado y ajustado para mantenerlo apropiado y estratgico. La planificacin estratgica es un proceso sistemtico de tomar decisiones sobre el uso ptimo de recursos para alcanzar nuestra visin, misin y prioridades. Se trata de un enfoque intencional sobre esas decisiones estratgicas, en vez de ser solo reactivo y oportunista. El proceso de la planificacin estratgica crea una obligacin con la organizacin y con los grupos con los que trabajamos, incluyendo las comunidades, los socios, y los donantes. Creando un entendimiento sobre a dnde vamos y de cmo llegaremos, compartiendo las ideas, las preocupaciones, las experiencias, y los sueos. La planificacin estratgica tiene direccin y est enfocada en el futuro. Un plan estratgico nos ayuda a enfocarnos en nuestras prioridades, sin tener en cuenta el perodo que cubre. No es una lista de deseos; sino que debe ser alcanzable. Las implementaciones de nuestras prioridades estratgicas a corto plazo y da-a-da son el enfoque del plan de operacin anual. La planificacin estratgica es ms efectiva cuando es vista como una manera de promover cambios positivos y profundos. CARE est involucrada en cambios serios en la organizacin para realizar nuestra visin y misin, y la planificacin estratgica es una oportunidad para hacer esos cambios al nivel de la OP. La planificacin estratgica es una herramienta, un medio para conseguir un objetivo. El objetivo es un programa de buena calidad y de gran impacto que contribuya a la eliminacin de la pobreza y de la injusticia social. Las OP no pueden hacer todo lo que es importante ni todo lo que quiere hacer. Deben tomar decisiones estratgicas. La planificacin estratgica tambin impacta en el aprendizaje. La planificacin estratgica requiere de formas de pensar que aumenten la flexibilidad, porque se trata, ms que nada, de la respuesta a nuestro ambiente complejo y dinmico. Estas formas de pensar no se acaban cuando el documento est terminado e impreso. La verdadera planificacin estratgica es una evaluacin continua y crtica de nuestro ambiente operativo y de cmo responder efectivamente al mismo.
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El proceso estndar de la planificacin estratgica

El proceso estndar de la planificacin estratgica tiene tres etapas principales:
Preparacin 2. Proceso estratgico de tomar decisiones 3. Obteniendo consenso y dirigiendo el cambio

1. Una vez finalizado el plan, la comunicacin y la diseminacin, la implementacin, el monitoreo y la evaluacin, el anlisis y la revisin, sern fundamentales para mantener el plan vivo y actualizado.
Preparacin
Se espera que la planificacin estratgica en CARE sea un proceso participativo, pero es generalmente guiado por un equipo principal de 4 a 12 personas (dependiendo del tamao de la OP) seleccionado por el director de pas o el grupo gerencial. Un coordinador debe ser nombrado para proveer direccin y asegurar que el proceso se mantenga encaminado. El equipo principal debe tener la dedicacin de proveer cohesin al proceso, debe ser experto en anlisis y sntesis, y debe ser capaz de representar al personal. Los miembros del equipo principal deben ser buenos comunicadores y defensores/promotores, antes, durante, y despus de la creacin del plan. Como el proceso de la planificacin estratgica aumenta el conocimiento del trabajo de CARE, crea obligacin con el plan, y provee una oportunidad de aprendizaje, la participacin debe ser lo ms amplia posible en una OP. Es importante pensar en cmo involucrar una seleccin variada de grupos interesados y del personal en la fase preparatoria, ya que la participacin ser limitada en los talleres donde se toman las decisiones finales. El coordinador debe dedicar mucho Una amplia participacin en la fase preparatoria aumentar el apoyo y tiempo a estas responsabilidades en el entusiasmo por el plan, incluir el conocimiento fundamental de los el curso de varios meses. Quizs grupos interesados y del personal clave que no participar en el taller alcanzando 25-35% de su tiempo en final, y fortalecer las relaciones con socios, actuales o futuros, y con 6-9 meses. Esta tarea debe ocupar una otros aliados que deben participar en la definicin de la agenda para gran porcin de su plan de trabajo lograr el cambio a un enfoque programtico. para el ao. Tambin se deben considerar las demandas de tiempo Ms adelante, la tarea de obtener apoyo y de comunicar el plan ser para otros empleados. una oportunidad fundamental para una participacin mayor del personal. Cuando una versin preliminar del plan est completada, el anlisis de los documentos y un resumen de las decisiones que deben ser enfrentadas por la OP deben ser compartidas, y se debe solicitar comentarios a los socios y miembros de toda la organizacin. Al final del proceso, el equipo principal evaluar los comentarios y decidir cuales fortalecern la versin final del plan, pero la consulta durante el proceso ayudar a crear confianza, consenso, y aumentar el apoyo para las decisiones. La implementacin del plan es la responsabilidad de todos, por lo tanto crear un sentido de identidad y promover el entusiasmo y la dedicacin ser fundamental para el xito del mismo. Una de las responsabilidades inciales del equipo principal ser la determinacin de los parmetros generales del proceso de planificacin.
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Pregunta 1: Qu tan intensivo o relajado ser el proceso que elegiremos? El plan estratgico se trata de ambos: proceso y producto, y puede ser intensivo, relajado o algo en medio -demandando una inversin de recursos proporcional al nivel que se elija. Al igual que en inversiones similares, hay consideraciones de costo/beneficio para analizar antes de decidir el camino a seguir- pero debe tenerse en cuenta que la pregunta de intensivo o "relajado" es sobre l a camino y no sobre el destino. Ud. puede optar por un proceso "relajado" y generar una visin grande. Perder, sin embargo, parte del enriquecimiento que acompaa al "camino pintoresco" - aprendizaje del personal, creacin de capacidades y creacin de relaciones internas/externas - y tendr, en comparacin, un producto final menos complejo. A pesar de estas desventajas, un proceso ms simple puede ser igualmente vlido y tener xito en mantener el enfoque y la energa tanto como en la conservacin de los recursos. [Refirase al anexo F para una herramienta de diagnstico] Pregunta 2: Cul debe ser el margen de tiempo para el nuevo plan estratgico? Hay flexibilidad en el perodo de tiempo que cubre un plan, aunque generalmente se asume que en un contexto relativamente estable, los planes estratgicos se ejecutan entre cinco y diez aos. Los programas que emergen del proceso probablemente crearn un marco operativo de diez a quince aos para alcanzar los objetivos de impacto. Algunos pases que se enfrentan con cambios relativamente previsibles -como un cambio de gobierno militar a uno civil, las elecciones, etc.querrn planear para un margen de tiempo ms corto y encargarse de la planificacin a largo plazo despus del establecimiento de los cambios. P: Qu sentido tiene crear un plan La planificacin de eventos imprevistos es otra manera de enfrentar estratgico que se ejecuta en 5 aos los cambios inminentes en una estrategia. En condiciones de emergencia, (por ejemplo) cuando estamos la planificacin contra emergencias o planes de accin para perodos diseando programas de 10-15 aos? cortos, pueden ser las mejores opciones. En reas en donde los cambios son imprevisibles, los gerentes pueden elegir la planificacin de situaciones posibles - dejando que sus empleados "imaginen lo R: Buena pregunta! Su plan estratgico inconcebible" [Refirase al anexo F para una introduccin a varias involucra ms que los programas. metodologas de la planificacin] Incluye una meta y la teora de cambio para la OP que debe ser evaluada y En el caso de una oficina de pas nueva, una oficina de pas muy actualizada en el prximo proceso de pequea, o un pas que sufre frecuentemente de emergencias, los planificacin; tambin incluye programas de corto plazo pueden ser ms apropiados. estrategias de desarrollo que pueden cambiar significativamente en el Pregunta 3: Cual ser nuestro margen de tiempo para la planificacin? prximo plan a medida que Ud. evala como la OP debe enfocar sus energas En general, el perodo de tiempo para el proceso de la planificacin en el prximo perodo para completar no debe extenderse ms de 6-9 meses de principio a fin; una versin los programas y alcanzar su meta. "ligera" puede ocupar la mitad de este perodo. Este clculo no incluye el tiempo ocupado por "actividades de preparacin" que posiblemente sean necesarias antes de comenzar el proceso de planificacin. El grupo gerencial debe evaluar su propio estado de preparacin, as como el de sus empleados, para encaminarse en la planificacin estratgica y posiblemente enfrentarse con cambios considerables. En general, CARE est cambiando su enfoque de simplemente ofrecer sus servicios, al diseo de programas que abordan las Causas Subyacentes de Pobreza, y no solo los sntomas. El equipo gerencial puede decidir si es necesario un perodo de preparacin antes de la planificacin, dependiendo del nivel de progreso y del confort que la oficina de pas tenga con estos cambios. Los grupos gerenciales pueden utilizar un cuestionario breve antes de empezar la planificacin -completado annimamente por una muestra representativa del personal- para medir la preparacin para la planificacin estratgica. Mientras tanto las oficinas de pas pueden considerar crear su propio cuestionario (un cuestionario de muestra)
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basado en las herramientas usadas por la regin de Latinoamrica y el Caribe, que se puede encontrar en el Anexo F. La encuesta del ambiente interno de la oficina de pas tambin indicar la receptividad de los empleados a vivir cambios en la organizacin. Por lo tanto los grupos gerenciales pueden hacer una encuesta a un grupo selecto de socios sobre sus percepciones de los posibles cambios programticos. Se debe tomar en cuenta la receptividad del personal para el xito de cualquier plan estratgico. Si hay poca confianza en las decisiones de la gerencia y el personal no se siente apoyado o que no se le consulta, producir el cambio ser an ms difcil. En tal contexto, la gerencia debe considerar la planificacin de ms actividades de preparacin, expandir las oportunidades para la participacin, junto con un intenso plan de comunicacin desde el comienzo. Adems, es crtico que el personal entienda los conceptos bsicos y esenciales del nuevo modelo de planificacin: el enfoque programtico13, el anlisis de las CSP14 y la teora del cambio15. Algunas oficinas de pas han utilizado la planificacin estratgica como una oportunidad para programar capacitacin en enfoque basado en derechos, riesgo-beneficio, anlisis poltico e incidencia, enfoque programtico, etc. Invirtir tiempo al comienzo para asegurarse que el personal entienda y pueda trabajar con estos conceptos har una gran diferencia en la riqueza y la profundidad de los anlisis y las discusiones que ocurrirn en el resto del proceso de planificacin. Si el equipo de planificacin decide, por razones relacionadas con el nivel de las habilidades del personal, que el proceso de la planificacin estratgica debe ser utilizado para aprendizaje basado en acciones y desarrollo del personal, se debe disponer de an ms tiempo para el proceso preparatorio. Pregunta 4: Y los asesores? Un asesor o asesora que conozca a CARE y algo del contexto de su pas puede ayudar en varios papeles. Considere si usted precisa: Un "entrenador de proceso", que gue y provee apoyo en las diferentes etapas del proceso? Un conductor de talleres, que promueve la participacin de todos los participantes, que presiona al grupo a pensar ms all del status quo, que mantiene la discusin enfocada, y que ayuda al grupo a aceptar decisiones? Un redactor, que recopilar todo en un documento preliminar? Muchos encuentran necesario tener un facilitador externo para el o los talleres en donde se toman las decisiones. Para este papel, es particularmente importante tener un facilitador con experiencia y que entienda a CARE.* Para los otros roles, hay otros elementos de compensacin. Delegando a un consultor sera una decisin en favor de la eficiencia y/o calidad, pero delegando a un empleado se obtiene el beneficio adicional de crear capacidades internas y adems se crea un sentido de propiedad del plan en el personal.
* Para mantener una base de datos para su consulta, CARE USA est recopilando informacin sobre asesores que han ayudado exitosamente a las OP en la planificacin estratgica. Por favor contacte a la asesora de planificacin y gestin de cambio (rwaugh@care.org) para pedir una recomendacin o requerir informacin sobre asesores.
13Vea Anexo D, Logrando impacto: Un CARE programtico 14Vea Anexo C, Elementos fundamentales de alineacin: Marco integrador de CARE 15Vea Anexo C, Elementos fundamentales de alineacin: teora del cambio de CARE Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas
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Las OP pueden considerar el uso de asesores, si es necesario, para porciones de la preparacin, como el anlisis del contexto externo. Si se emplea un asesor o asesora, el equipo principal debe guiarlo para asegurarse que las investigaciones sean apropiadas. Nombrando uno de los empleados como mentor asegurar que el trabajo de este cumpla con las necesidades de la OP.
L&OD Sugerencias para la Facilitacin

Es til contratar un facilitador que entienda cmo funciona CARE, pero que no est tan familiarizado que sea incapaz de cuestionar las ideas del grupo. Considere tener un "facilitador de CARE" trabajando junto con una persona externa Contrate a alguien que est disponible para el proceso entero - i.e. alguien que pueda dedicarse a las fases de preparacin y de planificacin de la transicin, incluyendo el manejo del cambio y los planes de comunicacin
NO cometa el error de dejar que su asesor aprenda y piense por Ud. No solamente tendr un plan de valor cuestionable, sino que tambin har una gran inversin en capacitar a alguien que se ir de la organizacin en lugar de invertir en capacidades que crecern dentro de la OP. .
Resumen del proceso de Organizacin y Preparacin en seis pasos: Accin

1.
Quin participa?
Perodo de tiempo
Variacin en el tema
Si Ud. tiene una relacin especial con una organizacin socia y provee el desarrollo y fortalecimiento de esta relacin, Ud. puede considerar incluir este socio en el equipo principal para asegurar una perspectiva externa consistente durante el proceso.
El equipo principal se rene para planear Equipo principal, 1 da y disear el proceso de planificacin. quizs con un facilitador
2.
Utilizar un cuestionario antes de Equipo principal, con empezar la planificacin para evaluar los empleados la preparacin y las decisiones tomadas apropiados sobre las actividades de aprendizaje.
2-5 das o ms, dependiendo de las comunicaciones internas.
38
Accin
3.
Quin participa?
Perodo de tiempo
2-2.5 das
Variacin en el tema
En vez de realizar un seminario, algunas OP incluyen este proceso en otras oportunidades existentes, como reuniones de SMT.
Realizar el 1er taller de preparacin de Equipo principal y el planificacin. personal involucrado Revisar la documentacin clave de CI, en la recopilacin, el de CARE USA, de CARE regional, y/o de anlisis y la valoracin los m iembros, e import a nt e s de datos que crean la documentos de planificacin y poltica base para el plan. externa. Crear un resumen de las preparaciones Incluir al facilitador. necesarias para evaluar los ambientes internos y externos. Identificar asuntos claves. Investigacin, anlisis y sntesis de evaluaciones internas y externas. Recopilacin de datos cualitativos y cuantitativos hecha en coordinacin con informantes/socios, otros ONGs, y donantes. La evaluacin interna de la organizacin puede incluir: Bajo la direccin del equipo principal, y con la participacin del mximo nmero de empleados y socios. Crear equipos de trabajo para cada actividad. Si es necesario, se pueden Datos y anlisis de Ubora utilizar asesores para Resultados de MACO partes del anlisis. Cuestionario sobre servicios bsicos Notando, sin embargo, Encuesta sobre el ambiente de la OP q u e e s t o e s u n a Anlisis y plan de equidad de gnero oportunidad de crear y deficiencias en la diversidad. capacitacin interna.
4.
6-10 semanas sera lo mnimo. En la mayora de los casos, este proceso se extiende por un perodo ms largo.
Otras documentos que se generan son: Detalles de los elementos de el Pas y de CARE Evaluacin de la Causas Subyacentes de Pobreza Anlisis de gnero/poder Evaluacin de las fortalezas y debilidades de la organizacin de CARE y/o anlisis de la ventaja operativa Anlisis histrico de tendencias de impacto (evaluaciones, datos crticos) plan de Preparacin contra Emergencias Tendencias del pas para 5-10 aos (incluyendo perspectivas generales y domsticas) Tendencias de poltica y gobierno para 5-10 Aos Tendencias de donantes/recursos para 5-10 Aos Anlisis de la sociedad civil (documentacin y evaluacin)
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Accin
5. Realizar el 2o taller de preparacin de la planificacin. Presentar los documentos preliminares de la reparacin al grupo entero de participantes para obtener sus comentarios. Trabajar para racionalizar los datos y preparar los asuntos claves para el proceso de toma de decisiones en el ltimo seminario de planificacin. Finalizar y hacer circular los documentos de preparacin a todos los involucrados en la preparacin y a los expertos u otros externos que podrn participar en el ltimo seminario. Explicar claramente las decisiones claves con las cuales se enfrenta la OP. Esto tambin se puede distribuir a todos los empleados.
Quin participa?
Perodo de tiempo
Variacin en el tema
Esto no requiere necesariamenteun seminario. Puede ser completado en varias reuniones cortas, por ejemplo, para dar ms tiempo para la deliberacin.
E l m i s m o g r u p o 2.5 das i n v o l uc ra do e n l a investigacin y en las actividades de anlisis. Incluir un facilitador y considerar la participacin de los grupos interesados externos.
6.
El equipo principal con 1 semana una seleccin de empleados del equipo de preparacin. Una opcin es hacer una distribucin amplia de los documentos.
[Refirase al anexo G, recursos adicionales, para encontrar los documentos a los cuales se hace referencia en esta tabla.]
La fase de la Preparacin de la planificacin estratgica, si se completa correctamente, crear una base slida de ideas crticas para el plan lo que es una oportunidad nica para el aprendizaje individual y a nivel de organizacin. Con la preparacin, las suposiciones inciales sobre CARE y el pas cambiarn, y las perspectivas sern enriquecidas; la oficina de pas comenzar entonces su propio camino de cambio. Los socios y los otros grupos interesados son crticos en este aspecto. Involucrando las comunidades locales, los gobiernos (locales, centrales), y otros socios (ONGs) en la deliberacin y en el anlisis se enriquecen los datos, se agregan nuevas perspectivas, y se pueden crear ideas nuevas que son convencionales. Sin embargo, la preparacin lleva tiempo y debe figurar en los planes individuales de las y los empleados para asegurar la dedicacin necesaria de su tiempo. La fase de preparacin llevar por lo menos 2-3 meses, pero es probable que ocupe un perodo ms largo para acomodar otras demandas de trabajo. El tiempo requerido depende, en gran parte, del tamao de la oficina de pas -considerando la logstica de la inclusin y la necesidad de comunicarse con todos los empleados y los socios- y la complejidad del ambiente de operacin. Puede requerirse de un tiempo adicional si el equipo principal decide que el aprendizaje basado en acciones y el desarrollo de los empleados son tambin metas del proceso. En el anexo F se detallan como ejemplo los planes de trabajo, para equipos, de tareas de CARE Tanzania utilizados para varios anlisis internos y externos en el proceso de planificacin estratgica en el AF09.
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Tomando decisiones estratgicas

El proceso de tomar decisiones estratgicas es generalmente guiado por uno o dos talleres que pueden llevar cuatro a cinco das cada uno. Algunas decisiones pueden ser tomadas antes de estas reuniones, algunas pueden ser resueltas durante los talleres, y otras sern enfrentadas por los equipos de tarea despus de stos y finalizadas por el SMT (equipo ejecutivo por sus siglas en ingls). Las preguntas amplias de la estrategia sern el nfasis del ltimo taller dedicado a tomar decisiones, y las discusiones sobre estas preguntas sern la base del plan final. Los participantes en los talleres incluyen el equipo principal y otros empleados claves de la OP, representantes de la Unidad Regional, y si es posible uno o varios representantes de CI, con un total de 20-30 participantes. Adems, representantes de organizaciones civiles y gobiernos deben ser invitados para todo o parte del taller. Sus perspectivas asegurarn que la OP haya identificado los enfoques ms pertinentes e importantes para su trabajo y que haya creado/fortalecido la base para la colaboracin necesaria para las siguientes etapas del plan. De todas las preguntas claves que son contestadas durante la planificacin estratgica, que se detallan en el prrafo siguiente, las primeras dos son frecuentemente analizadas en el taller inicial o en una serie de discusiones, estableciendo el tono para el resto de las preguntas que son la esencia del proceso de tomar decisiones en el ltimo taller. En el caso de un proceso de la planificacin estratgica "bsico", las actividades pueden ser abreviadas y completadas en un taller de 4-5 das. 1. Dnde estuvimos? Qu hemos alcanzado? Qu podemos aprender de nuestros xitos y fracasos? La OP repasar el plan previo, revisando los resultados y las lecciones aprendidas de sus experiencias. Hemos seguido el plan como estaba previsto? S o no, y por qu? Fueron consistentes todos los proyectos (incluyendo programas en varios pases) con las metas y objetivos? Se obtuvo el impacto esperado? 2. En dnde estamos? Qu est pasando, en sentido global y local, en nuestro ambiente y en las instituciones? Qu puntos fuertes tenemos y qu oportunidades vemos? Dnde se han alcanzado resultados importantes y cules son nuestras oportunidades de aumentar amplitud/escala? Qu desafos anticipamos? La OP completar varios anlisis internos y externos, incluyendo un anlisis de las Causas Subyacentes de Pobreza, de los planes nacionales, y tambin la revisin de las estrategias de CI y CARE USA, ejemplos histricos del impacto logrado por la OP, ventajas cooperativas de la OP16, etc. A relevncia do plano vai depender da seriedade da pesquisa e anlise contextual na qual se assenta. Se o CO tiver recursos limitados para a pesquisa primria, normalmente possvel obter pesquisa excelente a partir de fontes secundrias. 3. A dnde queremos ir? Cul es el cambio global al cual contribuimos? Basndose en los resultados del anlisis de las CSP, la OP identificar grupos a los cuales se les dirige el impacto, y definir una meta global para su impacto a la pobreza y la injusticia social en su pas. 4. Qu condiciones se deben enfrentar para que el cambio se realice? La OP desarrollar una teora de cambio que apoye a la meta. 5. Cmo se dirigirn nuestros esfuerzos para alcanzar estas condiciones? Por lo general, una OP primero identifica grupos de impacto y luego crea programas en escala amplia y alineados con su teora de cambio. Estos programas sern desarrollados como programas detallados en futuros procesos, para cumplir con los estndares de la PQI (el impacto de la calidad programtica, por sus siglas en ingls), y sern los programas de la OP por los prximos 10 a 15 aos. Estas son decisiones de largo plazo, y es importante acordarse que requieren enfoque y dedicacin. 6. Qu estrategias (ya sea de alineamiento o de desarrollo) son las ms fundamentales para la calidad y el mantenimiento de nuestro trabajo? Tomando en cuenta las direcciones estratgicas y las prioridades de CI y de CARE USA, la OP identificar estrategias que posibiliten a la OP la implementacin de sus programas y el alcance de su meta global. Pueden ser estrategias para desarrollar nuevas competencias, re -dirigir a nuevos enfoques, mejorar la programacin especfica o los sistemas de apoyo de un programa, etc.
16 Para una posible herramienta, refirase al anexo F, "Qu es la Matriz de MacMillan? Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas
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7. Cules son los riegos o dudas que debemos tener en cuenta? La OP descubrir y enfrentar situaciones inesperadas. Aunque frecuentemente esta situaciones son negadas o subestimadas en el proceso de la planificacin estratgica, su evaluacin es crtica. La OP debe invertir el tiempo necesario para considerar los posibles riesgos y el plan estratgico debe ser claro en cmo enfrentar y resolver las situaciones. 8. Cmo medimos el progreso y nos hacemos responsables? La OP identificar los logros intermedios y los indicadores claves para los primeros dos aos, empezando con Ubora. Estos logros e indicadores sern desarrollados en ms detalle cuando los programas y los planes de apoyo para programas sean articulados en procesos futuros. (Una gua de usuario actualizada de Ubora se implementar en el AF10, la que incluye indicadores de la calidad y del impacto de los programas e indicadores de apoyo de programas robustos.) Es importante tener en cuenta que el plan estratgico debe ser lo suficientemente flexible para poder cambiarse. No debe tener cada detalle explicado. Debe ser una gua amplia y general para la toma de decisiones estratgicas y no para tomar decisiones operacionales.
Ganando apoyo y gestionando cambios

"La falta de un plan, es planear para fracasar". Se debe dar la importancia necesaria al plan de cambios y al plan de gestin para las transiciones cuando se planea la implementacin de una nueva estrategia. Su plan de cambio involucra la identificacin de las reas que requieren cambio, qu se debe hacer, cundo se debe hacer, quin es el responsable, y cmo medir su progreso. El plan funciona empezando con el resultado final y trabajando hacia atrs, identificando los pasos requeridos para llegar a ese resultado. En el caso ideal, Ud. empezara a trabajar en el plan de cambio en su taller de toma de decisiones, pero es necesario finalizarlo posteriormente con un equipo seleccionado, cuando tenga ms tiempo para desarrollar los detalles. La estrategia de cambio de Sri Lanka, puede ser una muestra de cmo hacerlo, sta est incluida en el apndice F, herramientas y ejemplos. La gestin de la transicin es diferente del plan de cambio en tres aspectos principales: (1) es detallada, enfrentando el cambio a un nivel individual en vez de uno colectivo; (2) est orientada al proceso, no a los resultados; y (3) a diferencia con la planificacin de cambio, que empieza con el resultado final y trabaja hacia atrs, la gestin de la transicin empieza con las personas y trabaja hacia adelante paso a paso17. La gestin de la transicin empieza con la pregunta, Cmo damos apoyo a la poblacin y cmo la preparamos para el cambio? Cmo podemos organizar el cambio de una manera que maximice lo positivo/beneficio y minimice lo negativo/prdidas en las experiencias de las personas como individuos? Se puede empezar a desarrollar la gestin de las transiciones al final del taller, igual que el plan de cambio, pero se requerir un estudio adicional cuando se conozcan en ms detalle las implicaciones de los cambios que ustedes hacen. Aunque se tenga apoyo para la direccin general del nuevo plan estratgico, se puede esperar resistencia y/o confusin con algunas partes del plan. La comunicacin abierta y consistente es fundamental en todas las etapas del proceso. En una encuesta sobre compaas que lograron efectuar cambio exitosamente, dirigida por Price Waterhouse hace unos aos, el 100% de las compaas mencionaron que la comunicacin efectiva fue un factor clave en ayudarlos a alcanzar sus objetivos. Opuestamente, la mala comunicacin o deficiente fue considerada como la principal causa por la que fallaron los programas. La comunicacin estratgica es un esfuerzo para conectar a las personas con la visin, con la misin, y las metas y los objetivos del plan, en vez de simplemente informarles de las decisiones que se han tomado. Sirve para darle sentido al propsito y para enfocarse en las prioridades comunitarias de la organizacin. Listadas abajo estn algunas recomendaciones, adaptadas del libro Comunicando para el cambio de Roger D'Aprix, de cmo crear un plan para la comunicacin estratgica.
17 Vea "Managing Transitions: Making the Most of Change," de William Bridges, Perseus Books (HarperCollins, NY), 1991, pp. 58-59.
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1. Cree y comunique un argumento claro y simple para el cambio, basado en las realidades del ambiente de operacin y finanzas. Ud. le est pidiendo a la gente que acepte cambios de comportamiento individuales y de grupo. 2. Claramente identifique y comunique las fuerzas externas que la organizacin debe enfrentar al hacer negocios. Estas son las causas subyacentes que estimulan el cambio. 3. Presente el plan estratgico como un plan que responde a estas condiciones. 4. Resuma las consecuencias de xito y fracaso resaltando las oportunidades que posibilita la visin de CARE en su organizacin. 5. Repita el mensaje, y reptalo de nuevo con pasin en todos los formatos y formas creativas que se le ocurra. Recuerde que los empleados estn ocupados con sus propias demandas de trabajo, y que se tarda ms tiempo de lo que Ud. anticipa para que un mensaje de cambio se asimile.
Siendo prctico: Una vez que el plan estratgico est completo, considere la creacin de algunas presentaciones cortas (10-15 diapositivas) que los empleados de ms experiencia puedan usar para compartir el plan. Estas presentaciones son especialmente tiles para gerentes que no fueron incluidos en el proceso de tomar decisiones. Distribuya el plan en papel y electrnicamente. Traduzca todo o las partes fundamentales a las lenguas locales, si es necesario. Asegrese que todas las unidades de la organizacin tengan una discusin sobre el plan. Los directores de pas deben consultar el plan a menudo. Prepare artculos para publicaciones internas. Planee reuniones con los lderes de nivel gerencial o de ms experiencia. Asegrese que los mensajes sean claros y consistentes. Comunique, comunique, comunique.
Componentes del proceso de la planificacin

Un proceso de planificacin de una oficina de pas que incluya los componentes enumerados en los puntos siguientes debera cumplir con los estndares descritos en la seccin 1. I. Confirmacin de la visin de CI, de la misin, y de la declaracin de principios de programacin de los valores de la oficina de pas
II. Anlisis de contexto: Externo - incluyendo como mnimo: Un anlisis amplio de los problemas, basado en la estrategia de reduccin de pobreza en el pas El anlisis de las Causas Subyacentes de Pobreza y de la injusticia social18 prestando atencin a los problemas de gnero y de poder Anlisis de brechas Interna - incluindo no mnimo: - Conocimiento ganado del previo plan estratgico - Anlisis del impacto de la OP (evaluaciones claves, informacin de datos, indicadores de Ubora, etc.) - Histricamente, qu programas o grupos de programas han demostrado tener impacto en las condiciones humanas, las posiciones sociales, y/o el ambiente facilitador? En dnde hay posibilidades de aumentar la amplitud el enfoque? - Habilidades fundamentales y ventajas comparativas - Revisin del CI, USA y otros planes estratgicos que sean relevantes - Oportunidades de recursos /tendencias de fondos
18 Vea anexo B: Marco integrador de CARE: Causas Subyacentes de Pobreza e injusticia social (CSP+) Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas
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III. Grupos a los cuales se le dirige el impacto IV. Objetivo general y la teora de cambio19 V. 2-4 reas de enfoque del programa (con grupos de impacto primarios): Indicadores de impacto que se basarn inicialmente en los indicadores de Ubora , sern desarrollados para cada programa, posiblemente en la etapa de diseo de programas en lugar de la etapa de la planificacin estratgica.
VI. Socios principales y agendas de apoyo (opcional en el nivel de SP; se puede identificar en los programas especficos de planificacin. VII. 4-7 estrategias que permitirn a CARE completar los programas de calidad que logren impacto. VIII.Metas principales para cada una de las estrategias que permitirn alcanzar los objetivos, con los indicadores de Ubora alcanzados u otra medida del xito del programa - una o dos de cada tipo, para los dos primeros aos. IX. Consideraciones de contingencia y Plan de Preparacin en Emergencias. X. Planes de cambio y de la gestin de la transicin.
Con estos elementos producidos, puede crearse el borrador del plan estratgico en s mismo - pero la planeacin estratgica no est terminada! El plan estratgico es solo un camino amplio -el men. El trabajo de seguimiento elaborar ms lo especfico del plan y su implementacin, que es igual de crtico. Cul es el valor e un men sin recetas? Por ejemplo, excepto en las oficinas de pas que ya hayan desarrollado programas, las reas de enfoque del programa, debern ser complemente desarrolladas en proyectos que cumplen con los estndares de PQI (el impacto de la calidad programtica, por sus siglas en ingls), a travs de un intenso proceso que requerir un anlisis detallado de las CSP y/o otros tipo de anlisis relacionados con el rea del programa y los grupos de impacto, el objetivo del programa y su relacin con la teora de cambio, los objetivos y actividades, y los indicadores que sean consistentes con Ubora. Otros aspectos del plan requerirn tambin una planificacin ms detallada y podrn requerir una colaboracin intensa con las unidades de HQ (casa matriz, por sus siglas en ingls) que son relevantes para asegurar la consistencia con los estndares y prcticas de CARE.
Personal del PQI - PIKL (conocimiento y aprendizaje de la calidad programtica, por sus siglas en ingls) y grupos tcnicos - y de unidades regionales est disponible para guiar el diseo del programa y deber revisar los planes del programa antes de que sean finalizados, para asegurar que cumplan con los estndares de CARE Es de esperar que ste sea un proceso iterativo, donde la OP y el PQI trabajan en forma conjunta para desarrollar los detalles de un programa. La unidad regional tiene la autoridad final de aprobacin.
El grfico incluido a continuacin muestra el flujo bsico de cmo se toman las decisiones cuando se ejecuta el proceso de planificacin estratgico. Un ejemplo de grupos de trabajo de diseo se incluye en el anexo F.
19 Vea anexo B: teora de cambio de CARE
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1. MISIN, VISIN, Y PRINCIPIOS DE PROGRAMACIN DE CI
2. Anlisis de contexto
Interno - incluyendo:
- Anlisis/Aprendizaje de planes anteriores - Anlisis histrico del impacto de la OP (evaluaciones, datos de Ubora, etc.) - Habilidades crticas - Ventaja comparativa - Estrategias de CI/CUSA
3. Grupos de impacto
Punto de decisin estratgica 1
Qu grupos marginalizados y vulnerables intentamos afectar o trabajamos para lograr impacto
Externo - incluyendo:
- CSP y anlisis de gnero/poder (incluyendo la identificacin de los grupos ms vulnerables - ODM - Planes nacionales - Anlisis de brechas
Grupos a los cuales se dirige el impacto
4.Identificar el objetivo general y elaborar la teora del cambio:

Considerando: Las condiciones humanas, posiciones sociales, y del ambiente facilitador
El cambio al cual contribuiremos
Punto de decisin estratgica 1
Cul es el cambio general al cual contribuimos?
Requiere alcanzar la condicin 1
Condicin 2
y condicin 3.
5. Cmo dirigiremos nuestro esfuerzo externamente para alcanzar estas condiciones? (programas)
Punto de Decisin estratgica 3: Marco de referenciadel programa
6.Qu estrategias generales internas de alineamiento/facilitacin son las ms crticas para producir programas de calidad y que produzcan impacto?
Alineando la estrategia 2
Teniendo en cuenta la direccin estratgica y las prioridades de CI y CARE USA
Programa 2, con grupo principal a lo cual se dirige el impacto
Punto de decisin estratgica 4: Marco de referencia del programa: Alineando estrategias

Teniendo en cuenta la direccin estratgica y las prioridades de CI y CARE USA
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Lista de control del proceso de la planificacin 1a Etapa: Etapa de la preparacin

Organizndonos para el proceso Identificar y nombrar el equipo principal de la planificacin Familiarizar al equipo principal con el proceso de la planificacin estratgica y repartir tareas iniciales. Determinar la preparacin de la oficina de pas para comenzar el proceso de planificacin; si es necesario, seleccionar y planificar "evaluaciones de la preparacin" Determinar los parmetros generales para el proceso de la planificacin estratgica (la profundidad del proceso, el margen de tiempo, el presupuesto, la necesidad de apoyo externo, etc.) Definir una obligacin clara de tiempo para el equipo principal y otros participantes en la planificacin Contratar un facilitador y, si es necesario, otros asesores. Identificar socios y otros partidos interesados claves para involucrarlos en las actividades de preparacin y en el(los) taller(es) Crear un plan de comunicacin para mantener al persona ampliamente informado del propsito y el progreso Preparando lo necesario para empezar el proceso Realizar un taller o ejercicios para grupos para obtener un resumen de los documentos clave de CARE Identificar asuntos claves que la OP enfrentar (se puede utilizar planificacin contra emergencias o de situaciones probables) Resumir la preparacin necesaria para hacer una valorizacin de los ambientes internos y externos, incluyendo una valorizacin del impacto histrico de la OP Nombrar equipos para las valorizaciones internas y externas Realizar PPE (Planificacin de Preparacin en Emergencias) y GRE (Gestin de Riesgos en Emergencia) (o revisarlos y actualizarlos) Entrevistar a socios/informantes claves, a otros ONGs , y a donantes Preparar todos los documentos de evaluacin Comunicar con todos los empleados las conclusiones de la etapa de preparacin, las decisiones que se deben tomar, y los posibles cambios; incluya una explicacin de por qu los cambios son necesarios.
2a Etapa: Etapa para tomar decisiones estratgicas

Entender y apropiarse de la visin, misin, y principios programticos de CI Entender y estar de acuerdo con los valores de CI Identificar los grupos principales a los cuales se dirige el impacto, basndose en el anlisis de las CSP Identificar un objetivo general para el plan estratgico de la OP Desarrollar una teora del cambio que le permita alcanzar su objetivo Basndose en el anlisis de las CSP y la teora de cambio, entender y estar de acuerdo con 2-4 enfoques del programa Entender y estar de acuerdo con 4-7 estrategias internas que permiten que la OP realice programas de buena calidad y logre el impacto Establecer los objetivos del plan, junto con los indicadores de Ubora Considerar situaciones imprevistas e incorporarlas en PPE de la OP Actualizar y/o mejorar el plan de comunicacin y de distribucin para ganar consenso y compromiso Cmo ser controlado el plan?
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3a Etapa: Planificacin de la transicin y el cambio.

Nombrar un equipo de transicin para controlar y proveer direccin para el proceso del cambio Identificar reas de cambio en la programacin y la organizacin, y disear planes para la gestin del cambio y la transicin, con pasos y mrgenes de tiempo, incluyendo a: - Las modificaciones necesarias en el sistema de gestin para dar apoyo al plan estratgico - Los cambios necesarios al presupuesto para dar apoyo al plan estratgico, proveyendo recursos a las prioridades estratgicas - Deficiencias en las capacidades de los empleados y de los programas de entrenamiento requeridos para apoyar el plan - Las modificaciones necesarias a los sistemas de recompensa y reconocimiento para apoyar al plan estratgico - Las modificaciones necesarias a la poltica y procedimientos para apoyar al plan estratgico - Las modificaciones necesarias a los sistemas de informacin para apoyar al plan estratgico Implementar el plan para comunicar y resaltar la importancia del plan estratgico a todos los grupos interesados Ahora Ud. est preparado para... Activar el plan estratgico, implementacin, revisin, y aprendizaje Convertir el plan estratgico en un plan(es) de operacin anuales Controlar el progreso y asegurar la responsabilidad Revisar el plan estratgico cada ao para nuevos POA, documentar las lecciones aprendidas, y actualizar el plan para incorporar los cambios y lo aprendido
Unas palabras sobre la implementacin
Estar informado es estar preparado La Asociacin Americana de Gerencia, la cual tiene un plan de estudios avanzado en el tema de planificacin estratgica, provee algunos consejos sobre la implementacin que son importante tenerlos en cuenta. De acuerdo con el AMA(American Management Asociation), los problemas principales en una implementacin son: La falta de comunicaciones regulares (sin interrupciones) (el problema Nro 1!) La falta de compromiso a nivel gerencial La falta de integracin con el sistema gerencial Una estructura de la organizacin que no es receptiva de la estrategia Una estrategia que no es apropiada para la cultura de la organizacin No tener los recurso necesarios La falta de planes para despus de la implementacin La implementacin tom ms tiempo que lo previsto La aparicin de problemas mayores que no fueron identificados durante la planificacin Una coordinacin ineficiente de las actividades de implementacin La existencia de actividades que compiten entre ellas y la falta de atencin debido a crisis La experiencia de los empleados involucrados no es suficiente El entrenamiento y las instrucciones para el personal de nivel de trabajo no era adecuada Un plan de gestin de la transicin que ofrece liderazgo consistente, comunicaciones estratgicas, y la utilizacin correcta de los recursos humanos y financieros en el plan de prioridades, le permitir dirigir el programa en forma tal de evitar estos problemas.
"Las personas de negocios en la vida real han aprendido que el desafo ms importante no es desarrollar la estrategia sino hacerla realidad."
From Fortune Magazine,: "The Real World Strikes Back"
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Utilizacin de recursos Todo plan que no ponga los recursos de dinero, personal, y tiempo en apoyo de las prioridades estratgicas, fallar en la ejecucin. Aunque siempre hay limitaciones en los recursos disponibles, debemos invertir el dinero, el personal, y el tiempo en las prioridades correctas. Nuestra sugerencia a los directores y a sus grupos con experiencia es de considerar cuidadosamente como el uso de fondos restrictos e irrestrictos, como as tambin de otros tipos, pueden aumentar la capacidad de la OP para llevar a cabo el plan estratgico en forma eficiente y efectiva. Una recomendacin importante es que las oficinas de pas reserven sus fondos irrestrictos para aplicarlos a sus nuevas prioridades estratgicas. Mientras tratan de alinear su trabajo con nuestra visin, CARE puede estar trabajando en forma diferente, y las capacidades, el conocimiento, la experiencia, y las habilidades requeridas para guiar y ejecutar la nueva forma de encarar nuestro trabajo ser distinta del perfil de nuestro personal. Si bien puede haber personal que tiene todas o algunas de las habilidades que se requieren, puede tambin haber la necesidad de invertir en la capacitacin del personal o de tomar nuevos empleados. "Si, como resultado de un ejercicio de planificacin estratgica, no se produce cambio en la forma que la oficina de pas utiliza sus recursos, entonces usted puede estar seguro de que no habr ningn cambio real en el programa o en la organizacin. Esto es para m el "indicador de cambio" nmero uno. En uno o dos aos de ejecucin del plan, mire donde estn utilizados los recursos de la Oficina de Pas.
Frank Powell, consultor de planificacin estratgica
Al mismo tiempo, piense cuidadosamente que tipo de fondos restrictos necesita y cul es la mejor manera de usar esos fondos para alcanzar sus metas de cambio e impacto. Con respecto a los recursos humanos, un plan estratgico prioritario sin personal asignado - para el cual sea una prioridad - ser probablemente dejado de lado por otras actividades. No es suficiente decir "todos lo haremos" o "todos somos responsables". Las prioridades estratgicas deben ser asignadas al personal, y la responsabilidad de entregar resultados debe ser incorporada en sus planes anuales personales. Incorporando las lecciones aprendidas / las evaluaciones y la revisin El plan estratgico debe ser lo suficientemente flexible para ser cambiado. Esto quiere decir que no debe ser sobrecargado con todos los detalles posibles. Debe ser una gua de nivel general - para tomar decisiones estratgicas y no para tomar decisiones operacionales. A medida que la oficina de pas implementa el plan, las lecciones aprendidas deben ser documentadas e incluidas nuevamente en el proceso de pensamiento estratgico y de planificacin. Esto permitir la reexaminacin de algunos elementos de las ideas del plan y la introduccin de cambios en la implementacin.
Siempre pregunte:
Estamos haciendo lo correcto?
Estamos haciendo las cosas bien? La mejor manera de evaluar su plan estratgico sin demasiado trabajo adicional es asegurarse que sus POAs estn alineados con el plan. De esta manera, las evaluaciones regulares de progreso de sus POAs deben indicar cuan eficientemente est cambiando la organizacin en la direccin deseada para cumplir el plan estratgico. Una evaluacin especifica del plan estratgico - para documentar las lecciones aprendidas con la aplicacin del plan y de nuevos factores en el ambiente operativo - debe completarse a medida que Ud. define cada POA nuevo. Posteriormente, aun los mejores planes necesitarn una evaluacin detallada cada dos aos. Est claro que es muy difcil planear actividades y definir logros intermedios ms all de dos aos; muchas cosas pueden cambiar. Despus de superar los dos aos, las oficinas de pas deberan revisar sus planes, medir cunto han avanzado y aprendido, evaluar cun bien el anlisis original es an vlido, y tomar las acciones de correccin que correspondan. En el pasado, el plan estratgico era usado para guiar el primer plan operativo anual, pero muy a menudo fue dejado
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de lado como algo del pasado. Esto puede haber sido el resultado de no haber hecho un anlisis ms profundo, y por lo tanto algunos eventos parecan que no pertenecan al plan original. Sin embargo, con una revisin de las Causas Subyacentes de Pobreza, el anlisis debe mantener su validez, aunque sea con algunos ajustes.
Consejos para la revisin del plan estratgico

de Sebastiao Mendonca Ferreira Un plan estratgico debe ser evaluado por tres razones: (1) Cambios en el contexto exterior (2) Cambios en el contexto interno (3) Evolucin del pensamiento estratgico Si pasa cualquiera de estas tres razones, el plan debe ser modificado. Dos aos es demasiado tiempo para no hacer cambios. Como una gua para los planes operativos anuales, el plan estratgico es tambin una declaracin de hiptesis estratgicas y convicciones tcitas, que incluyen el contexto externo, los roles de la organizacin, el desarrollo de ideas, las alianzas, etc. De esta manera, el propsito de la evaluacin del plan estratgico como un gua del plan operativo anual es una herramienta para la evolucin del pensamiento estratgico de la oficina de pas. La evaluacin anual debe incluir dos tipos de evaluaciones: operativa y estratgica. En la evaluacin estratgica, las hiptesis y las convicciones deberan ser comparadas con la realidad externa y con los resultados inciales del plan operativo. Basado en el resultado de la comparacin, el foco estratgico y los objetivos del plan deberan ser modificados. Esta evaluacin debera servir como una enseanza para el pensamiento estratgico y mejorar las percepciones del contexto que tiene el personal, poniendo un foco ms intenso en las cuestiones estratgicas. Las oficinas de pas pueden usar "conversaciones estratgicas" entre los grupos del personal. Sebastiao Mendonca Ferreira es conocido por su trabajo en pensamiento estratgico en comunidades y organizaciones, con un inters especial en la promocin y apoyo de la innovacin. .
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APNDICE
Seccin 3
Seccin 3: Apndice
SECCIN 3: APNDICE A. Alineacin con CARE Internacional

Visin de CARE Internacional Buscamos un mundo de esperanza, tolerancia y justicia social, en donde la pobreza se ha superado y las personas viven con dignidad y seguridad. CARE Internacional ser una fuerza global y un socio de eleccin dentro de un movimiento mundial dedicado a acabar con la pobreza. Seremos conocidos en todas partes por nuestro firme compromiso con la dignidad de las personas. Misin de CARE Internacional Nuestra Misin es servir a las personas y a las familias de las comunidades ms pobres del mundo. Nos fortalecemos de nuestra diversidad, recursos y experiencia a nivel global. Promovemos soluciones innovadoras y abogamos por la responsabilidad global. Facilitamos el cambio sostenible por los siguientes medios: Fortaleciendo la capacidad para la autoayuda, Proporcionando oportunidades econmicas, Ayudando en caso de emergencia, Influyendo en las decisiones polticas en todos los niveles y abordando la discriminacin en todas sus manifestaciones. Somos guiados por las aspiraciones de las comunidades locales, buscamos cumplir nuestra misin con excelencia y entrega porque las personas a quienes servimos no merecen menos. Principios programticos de CI Principio 1: Promover la distribucin equitativa del poder Somos solidarios con las personas viviendo en pobreza y apoyamos sus esfuerzos para tomar el control de sus propias vidas y ejercer sus derechos, deberes y aspiraciones Nos aseguramos que los participantes y las organizaciones claves, que representan a las personas afectadas, sean nuestros socios en el diseo, la implementacin, el monitoreo y la evaluacin de nuestros programas. Principio 2: Trabajar con los socios Trabajamos con otros para lograr el mximo impacto de nuestros programas, estableciendo alianzas y asociaciones con aquellos que ofrecen enfoques complementarios, que son capaces de adoptar enfoques programticos efectivos en gran escala, y quienes tienen la responsabilidad de hacer cumplir los derechos y reducir la pobreza mediante el cambio y cumplimiento de las polticas. Principio 3: Promover la rendicin de cuentas y la responsabilidad Buscamos maneras de ser considerados responsables de las personas pobres y marginadas cuyos derechos son negados. Identificamos personas e instituciones con una obligacin frente a las personas pobres y marginadas, y apoyamos y alentamos sus esfuerzos para cumplir con sus responsabilidades.
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Principio 4: Oponernos a la discriminacin En nuestros programas y oficinas abordamos la discriminacin y la negacin de los derechos basados en el sexo, raza, nacionalidad, etnicidad, clase, religin, edad, habilidad fsica, casta, opinin u orientacin sexual. Principio 5: Promover la solucin no violenta de conflictos Promovemos medios justos y no violentos para prevenir y resolver los conflictos en todos los niveles, considerando que dichos conflictos contribuyen a la pobreza y a la negacin de los derechos. Principio 6: Buscar resultados sostenibles Abordamos las causas subyacentes de la pobreza y de la negacin de los derechos; desarrollamos y utilizamos enfoques que aseguren que nuestros programas resulten en mejoras duraderas y fundamentales en las vidas de las personas pobres y marginadas con las que trabajamos. Los valores El trabajo de CARE en todas partes es guiado por nuestros valores esenciales. Varias oficinas de pas han desarrollado sus propias declaraciones de valores esenciales y guas de conducta. La expresin de valores esenciales debe ser parte de su planificacin estratgica y una afirmacin de los valores fundamentales que impulsan su trabajo. CARE Internacional est en el proceso de desarrollar valores esenciales. CARE USA expresa sus valores esenciales en la siguiente forma: Respeto Afirmamos la dignidad, el potencial, y la contribucin de las personas participantes, donantes, socios, y nuestro personal. Integridad Actuamos consistentemente con la misin de CARE, siendo honestos y transparentes en lo que hacemos y decimos, as como hacindonos responsables de nuestras acciones individuales y colectivas. Compromiso Trabajamos efectivamente para servir a la comunidad global. Excelencia Nos desafiamos constantemente para alcanzar los niveles ms altos de aprendizaje y desempeo, a fin de lograr un mayor impacto. Por favor, note que para CARE USA, la diversidad es una aptitud esencial de la organizacin y debe ser abordada en las oficinas de pas dirigidas por CARE USA. Los comportamientos que pueden promover mejoras en la diversidad y en otras aptitudes esenciales de la organizacin se encuentran en la Gua de Planificacin de Competencia de CARE USA (Anexo G.)
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Matriz de prioridades de miembros nacionales de CI.

Plan General de CI
Cambio climtico / Medio ambiente / Agricultura y Recursos naturales Impacto del VIH/SIDA Respuesta a Emergencia y Reduccin de Riesgo de Desastres Seguridad alimentaria Salud maternal/infantil Desarrollo econmico Educacin Conflicto Gobernabilidad Programacin psicosocial Empoderamiento de la mujer Incidencia Global & Aumento de Visibilidad Comunicaciones y Captacin de fondos Capacidades de miembros internos / Flujo de trabajo Desarrollo de gobernabilidad de CI / Mayor desarrollo de CI Garanta de calidad de programa e impacto Gestin de informacin y conocimiento Desarrollo/apoyo gerencial de la gestin y liderazgo de OP Evolucin organizacional Cumplimiento contractual y reduccin de riesgo Seguridad/Base Financiera Centros de experiencia y desarrollo de competencias ASIA
La siguiente tabla muestra un resumen de las estrategias de varios miembros nacionales de CI.
CARE Australia CARE Austria CARE Canad CARE Dinamarca
CARE Alem Luxemburgo
CARE Francia
CARE Japn
CARE Pases Bajos
CARE Noruega
Raks Thai
CARE Reino Unido
CARE USA
Enfoque de Programacin
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x x x
x x x x
x x x
x x x x
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x x
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
x x x x x
x x x x x x x x x x x x x x x
x x x x x
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F O O
x x x x x x x x x
F F F
x x x x x
Prioridades de Relaciones Externas
x x x
x x x
x x x
x x x x x
x x x x x x
x x x x x x x x x x x
F F O O
Enfoque Operacional/Gerencial
x x x x x x
F
x x x x x x x x
F O O
x x x
F F O O F F
x
Presencia Regional
x
F F
x x
F F O O
x
O F F F O
frica Sub-Sahariana F Amrica Latina F & El Caribe Medio Oriente F & Europa del Este O = Areas de apoyo operacional F = Areas de enfoque/prioridad estratgica
F F O
F F F F
Manual de planificacin estratgica para Oficinas de Pas
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Planificacin de la Preparacin en Emergencias (PPE)

CARE considera la reduccin de riesgos climticos y otros desastres como un enfoque de programacin integral para todos los programas de largo plazo con el objetivo de enfrentar las Causas Subyacentes de la Pobreza y vulnerabilidad. El enfoque de CARE para desastres y para la reduccin de riesgos climticos abarca la prevencin, mitigacin, preparacin y mtodos de reaccin para asegurar que en caso de emergencia, sean abordadas las necesidades inmediatas y las causas subyacentes. Ante todo, la reduccin de riesgos de desastres y de riesgos climticos debe enfocarse en medidas preventivas que ayudan a las comunidades a evitar emergencias y a estar suficientemente preparadas para reducir el impacto de un desastre. Como todos los riesgos no pueden ser eliminados, cada Oficina de Pas debe estar siempre en un estado de preparacin para poder responder a una emergencia en caso de crisis. Con este enfoque, la planificacin de preparaciones contra emergencias es esencial y asegura una respuesta efectiva en el evento de una emergencia y la reduccin efectiva de riesgos de desastre y de riesgos climticos a largo plazo. CARE utiliza la Planificacin de Preparaciones en Emergencias (PPE, o EPP en sus siglas en ingls) como un componente integral de su obligacin con la Gestin de Riesgos y Emergencias (GRE, DRM en sus siglas en ingls). Tiene dos objetivos bsicos: hacer que las comunidades en donde trabajamos sean menos vulnerables a los desastres, y apoyar las operaciones de CARE para atenuar el impacto y para tener una mejor preparacin en el evento de un desastre. Es necesario entender que la PPE es solo una parte del la GRE y no resulta en la integracin de manejo de riesgo en programas de desarrollo - en efecto, de vez en cuando es visto por empleados de campo como una actividad independiente en vez de un componente esencial que debe ser incorporado en el anlisis y diseo de programas. Los diseos de programas o proyectos de CARE que se desarrollan en conjunto con la comunidad y que tienen en cuenta las situaciones posibles de desastres son una buena seal de que la gestin de riesgo ha sido integrada efectivamente. Una manera til de establecer buenas prcticas de desarrollo y mitigacin es por el uso sistemtico de la planificacin de posibles situaciones de desastre (enfatizado en las preparaciones en caso de emergencias) en el desarrollo de planes estratgicos y en el diseo de programas o proyectos. Identificando posibles situaciones de desastre usando un proceso de colaboracin que es un proceso "Qu pasa si...?" aumenta el conocimiento sobre riesgos de desastres y riesgos climticos y promueve la gestin de riesgos y emergencias an como la PPE. Esencialmente, el proceso de la PPE debe guiar los esfuerzos de planificacin de estrategias de CARE a largo plazo. Una vez completado, el Plan de Preparacin en caso de Emergencias debe ser incorporado en la estructura de gestin de la OP, incluyendo el "Plan Estratgico a Largo Plazo" (PELP, LRSP en ingls), AOPs, y AAPAs de los empleados. Como la PPE es una herramienta basada en la planificacin de posibles situaciones de desastre y los planes estratgicos frecuentemente utilizan el anlisis basado en la creacin de cuyas situaciones para la creacin de estrategias de las OP, es recomendado que la PPE sea creada antes para guiar el desarrollo del PELP. Las estrategias a largo plazo de las OP deben incluir y ser basadas en las posibles situaciones de desastre y en las estrategias de respuesta a emergencias desarrolladas en el la creacin de la PPE. La Unidad de Asistencia Humanitaria en caso de Emergencia de CARE ha desarrollado recomendaciones y herramientas para la planificacin en caso de emergencia, que son accesible en la red en la direccin www.careemergencytoolkit.org o en el CD "" (disponible por pedido).
B. Alineacin con CARE USA: El plan estratgico

Los elementos fundamentales del Plan Estratgico de CARE USA son: Visin, Misin, y Principios Programticos de CARE Internacional que basan nuestro trabajo en el respeto por la dignidad y representacin de la gente y comunidades pobres y marginadas que reclaman justicia social y responsabilidad. Marco Unificador de CARE que nos permite identificar las CSP.
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Teora de cambio: Como enfrentaremos la pobreza? Qu nos guiar en nuestra eleccin de estrategias y programas; una hiptesis que probaremos y refinaremos en un esfuerzo continuo de mantenernos enfocados y alineados con intervenciones que son efectivas en la reduccin de la pobreza y la vulnerabilidad. Emergiendo de la teora de cambio hay: siete objetivos en los cuales enfocarse, en forma programtica: La importancia de mujeres y nias como agentes y beneficiarias Compromiso a comunidades a largo plazo Programacin distintiva Aumentar el apoyo Medicin e impacto Innovacin Asociaciones
Produciendo tres Programas Insignias con objetivos ambiciosos pero alcanzables:: Acceso a Africa (Access Africa) Las Madres son Importantes (Mothers Matter) Poder interior (Power Within) y vincular con cinco prioridades operativas que aspiran a la creacin de capacidades de organizacin, de efectividad, y de impacto a largo plazo: Aumentar apoyo a la oficina de pas Mejorar el impacto del programa y los procesos de intercambio de informacin y de aprendizaje Aumentar la efectividad de la organizacin por medio de la gestin de calidad y el liderazgo en todo el mundo Aumentar los ingresos Expandir el apoyo global y la creacin de una comunidad de usuarios
Adicionalmente, CARE USA est completamente comprometido a la necesidad de tener un programa interdisciplinario, que ser compartido en todo CARE Internacional: Planificacin de Preparaciones contra Emergencias y reduccin de riesgos de desastre, incluyendo cambios climticos.
C. Elementos fundamentales de la alineacin Marco integrador de CARE: Causas Subyacentes de la Pobreza e injusticia social (CSP+)
Como resultado de su propia experiencia y de conversaciones con las comunidades en desarrollo, especialmente el trabajo de Robert Chambers y Amartya Sen, el enfoque de CARE sobre el desarrollo ha evolucionado a reconocer las relaciones sociales -especialmente el poder/la falta de poder- como una causa fundamental que determina la pobreza. El anlisis reconoce a la discriminacin y la marginalizacin como barreras estructurales para acceder a recursos materiales y sociales: acceso a educacin e informacin, acceso a servicios mdicos, acceso a capital, acceso a mercados, y acceso a influencia poltica, entre otros. Una variedad de programas con diferentes enfoques -en especial, enfoque en derechos, equidad de gnero y diversidad, la necesidad de cooperacin en el trabajo, defensa de los intereses a nivel poltico, y la creacin de comunidades/ movilizacin social- son integrados en el marco integrador para la erradicacin de la pobreza y la justicia social de CARE, para crear un enfoque dinmico y comprensivo para la erradicacin de la pobreza.
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La combinacin de enfoques dirige el trabajo de CARE para alcanzar tres objetivos: (1) Aumentar las oportunidades para que la gente pueda atender sus necesidades bsicas y asegurar que tambin las generaciones futuras tengan las mismas oportunidades; (2) Promover el esfuerzo para mejorar la equidad social de manera tal que puedan vivir una vida digna y sin discriminacin; y (3) Promover sistemas sociales slidos y equitativos -gobierno, marcos institucionales, sectores privados, y sociedad civil- que creen un clima local que promueva equidad, justicia, y seguridad de medios de vida para todos. El marco integrador promueve el entendimiento total de los procesos multidimensionales del empobrecimiento y la prdida de poder que implican estas caractersticas fundamentale: Se enfoca en la importancia de las capacidades humanas para expandir las oportunidades de acceso, acumulacin de bienes y riqueza, y en ltima instancia la seguridad de medios de vida Ve la pobreza no slo como un proceso econmico, sino tambin como un proceso social y poltico que involucra relaciones de poder. Ve la pobreza no slo como la privacin de cosas materiales sino como la marginalizacin social. Destaca la inequidad como un factor crtico que contribuye al empobrecimiento, y a la interaccin entre varias formas de inequidad: gnero, castas, clases, etnicidad, y raza.
Marco Unificador para la Erradicacin de la Pobreza y Justicia Social
Posiciones Sociales
(Mejorar la igualdad social)
Condiciones Humanas
(Mejorar la seguridad de las formas de vida)
(Mejora de gobernabilidad)
Ambiente Facilitador
Igualdad: gnero, raza, casta, f, edad ... Respeto mutuo de derechos y responsabilidades Distribucin equitativa de Capitales y Bienes
Inclusin social
Productividad, formas de vida e ingreso
Incremento de oportunidades
Sistemas de Gobierno abiertos y equitativos Administracin ambiental eficaz
Participacin de la sociedad civil Ambiente justo y fuerte para el crecimiento econmico Marco regulatorio domstico e internacional justo
Voz & capacidad organizativa
Acumulacin de bienes y capitales
Capacidades Humanas
Riesgo y gestin de la vulnerabilidad
Acceso a recursos, mercados y servicios sociales
Proteccin de la Asistencia Social
Mitigacin de Conflictos
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Destaca la importancia de sistemas de gobierno justos, abiertos, y responsables. Destaca la importancia de instituciones y de los procesos institucionales y el papel que ellos tienen para lograr un cambio social Destaca la importancia de la proteccin humanitaria y de la asistencia a proteccin social Destaca la importancia de la accin cvica y de la movilizacin social para lograr el cambio social. Relaciona los factores de nivel micro y macro y destaca las relaciones entre estos niveles Destaca la importancia de la responsabilidad del sector privado y de la regulacin justa del medio ambiente Destaca la importancia del crecimiento macro-econmico para controlar la estabilidad y la erradicacin de la pobreza Destaca la importancia del mbito internacional como un componente crtico en la creacin y en la erradicacin de la pobreza ( e.g. marcos regulatorios, comercio, deuda) Por lo tanto, las iniciativas de anlisis en el nivel de la OP LRSP y en el nivel de programas de diseo deben incluir el anlisis de los factores crticos en cada una de estas categoras. Basado en los resultados de nuestro anlisis, los planes estratgicos y los programas de diseo deben tener como meta el cambio en todas estas categoras. Esto no significa que todos los programas de CARE deben estar trabajando en todos estos factores crticos simultneamente. Significa que preferentemente, se deben incluir estos factores en el anlisis, y disear estrategias que tengan en cuenta estos factores en la medida de lo posible basado en el contexto local de la OP. Piense en el marco integrador como una gua y un soporte del cambio. ADAPTADO DE: "Unifying Framework for Poverty Eradication & Social Justice: The Evolution of CARE's Development Approach" - Preparado por M. Katherine McCaston (HLS [Household livelihood security] Asesor) con Michael Rewald (RBA [Rights based approach] Asesor) and CARE's Integration Team (Grupo de Integracin de CARE) - Enero del 2005.
Teora de cambio de CARE USA

La "teora de cambio" como un marco de planificacin fue divulgada en los aos '90 como una alternativa al marco lgico tradicional. Mientras que el modelo de LogFrame se distingue por la descomposicin de los componentes de un plan en forma lineal, poniendo nfasis en "qu" y "cundo", la teora del cambio tiende a ser ms orgnica e integrada en su planteamiento, enfocndose ms en el "por qu" y el "cmo" de los aspectos de la planificacin. Las teoras de cambio comienzan con el resultado deseado, postulan las pre-condiciones necesarias para alcanzarlos, articulan y examinan las suposiciones subyacentes, y refinan el plan. En este punto, la teora de cambio provee un marco conceptual para el desarrollo de programas que conducen a los resultados deseados -pero se entiende que son hiptesis de trabajo que estn sujetas a ms refinamiento. La pregunta entonces es No solo, "Estamos hacienda las cosas bien?" i.e. Estn todos los programas en curso correcto y alcanzando todos sus objetivos? Estamos entregando los servicios o bienes como se intentaba, a tiempo, de acuerdo con los estndares de calidad? Pero tambin, "Estamos haciendo las cosas correctas?" i.e. Es esta hiptesis correcta para que las estrategias conduzcan a los resultados deseados? Qu suposiciones deben ser revisadas? Cuando est totalmente desarrollada, una teora de cambio funciona sistemticamente en forma regresiva con la pregunta causal, "para que esto suceda, qu debe pasar con antelacin?, qu pre-condiciones deben ser satisfechas?" hasta que el esquema de programacin haya sido definido regresivamente hasta el punto de comienzo.
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Despus tenemos los indicadores. Los indicadores tienen un papel importante en las teoras de cambio porque revelan con anticipacin los momentos claves de cambio -los niveles para los cuales ocurre el cambio deseado. Los indicadores especifican el grupo de observacin [e.g. nias de 10-14 aos de edad, en el Distrito X], un resultado medible [% de participacin en actividades de mejoramiento de liderazgo], un margen de tiempo [para cuando]. Si slo son alcanzados los objetivos pero no el resultado ltimo para el cual ellos contribuyen, la teora de cambio es actualizada para reflejar lo que se ha aprendido, y los programas son actualizados considerando sus implicaciones. [Ubora definir un conjunto de indicadores para los trabajos de CARE que se expandir con el tiempo para incluir una variedad ms amplia de programas. Las OP deben buscar los indicadores apropiados en el conjunto de Ubora pero deben tambin crear sus propios indicadores cuando sea necesario] Las necesidades de recursos y las implicaciones a instituciones son tambin cubiertas en una teora de cambio que ha sido totalmente desarrollada. CARE USA ha desarrollado una teora de cambio de alto nivel basada en la evaluacin que ha hecho de las Causas Subyacentes de Pobreza:
Teora de Cambio de CARE Cmo abordaremos la pobreza

EN MUJERES Y NIAS MARGINADAS
ENFOQUE
ABORDAR
INJUSTICIA SOCIAL Y DESIGUALDAD
CAPACIDADES HUMANAS Y PROVEER OPORTUNIDADES ECONOMICAS Nuestro trabajo en agricultura, educacin, desarrollo econmico, respuesta a emergencias, salud, VIH/SIDA, y agua e higiene mejorarn las condiciones humanas.
DESARROLLAR
REDUCCIN A LARGO PLAZO DE LA POBREZA Nos comprometemos a largo plazo con las comunidades para alcanzar necesidades bsicas, crear sociedades ms justas y propiciar un ambiente en el cual la pobreza pueda ser erradicada. Apalancamos nuestra experiencia y profundo entendimiento de las aspiraciones de la comunidad. Medimos nuestro impacto y usamos nuestros descubrimientos para abogar por un cambio de poltica.
LOGRAR
Mujeres y nias sufren de forma desproporcional la pobreza. Solamente cuando ellas disfruten de iguales derechos y oportunidades viviremos con dignidad y seguridad. Todos tenemos un rol para lograr esta meta y todos seremos beneficiados por ella.
Los desequilibrios resultantes de una mala gobernabilidad, de la desigualdad de gnero, de la discriminacin y exclusin social y econmica. Estos desequilibrios son los que propician la pobreza.
Las oficinas de cada pas deben revisar y entender la teora de CARE USA pero deben tambin desarrollar su propia teora de cambio generalizada para abordar las causas subyacentes de la pobreza y la injusticia social que se identifiquen a nivel de pas. Ya sea de alto nivel o totalmente desarrollada, la teora de cambio de la OP debe proveer el marco bsico para el plan estratgico del CO. A medida que los programas de detalle sean definidos, la teora de cambio deber ser desarrollada especficamente para cada programa.
D. Logrando impacto Logrando impacto: Un CARE programtico

En el centro del Plan Estratgico de CARE USA est la obligacin de lograr impacto. Siete estrategias de programacin han sido identificadas: La importancia de mujeres y nias como agentes y beneficiarias Compromiso de largo plazo con las comunidades Programacin distintiva Aumentar apoyo
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Medicin e impacto Innovacin Asociaciones Vinculando y apoyando la nueva estrategia de CARE, el "cambio de proyecto a programa (PaP)" orienta el trabajo de CARE para enfrentar las causas subyacentes de la pobreza. Lamentablemente, no hay soluciones fciles. Lo que se requiere es enfoque; dedicacin a largo plazo; estrategias variadas enfocadas en el cambio sistemtico; colaboracin con otros protagonistas a travs de la reflexin y del aprendizaje disciplinados; y una rigurosa rendicin de cuentas. El cambio de "PaP" requerir cambios fundamentales en el enfoque, los sistemas, y la actitud en toda la organizacin. Siempre hemos entendido intuitivamente que los programas a corto plazo son un medio inefectivo para lograr impactos sostenibles en las causas subyacentes de la pobreza e injusticia social. Los resultados del "Women's Empowerment Strategic Impact Inquiry (SII)" (Encuesta estratgica sobre el impacto del empoderamiento de las Mujeres) lo demuestran y por lo tanto el cambio a programas de largo plazo ha tenido aprobacin global en todo CARE. Este cambio resume las acciones de calidad de programas en el plan estratgico de CARE USA y est alineado con el deseo de mejorar la gestin de informacin en el plan estratgico de CI. Como fue definido por los participantes del seminario en Estambul en abril del 2008: Un programa es un conjunto de iniciativas coherentes de CARE y nuestros aliados que tiene un compromiso a largo plazo hacia grupos especficos, marginados y vulnerables. Busca un impacto durable y de amplia escala en las causas subyacentes de la pobreza y la injusticia social. Va ms all de proyectos para lograr cambios positivos en condiciones humanas, en posiciones sociales y en el ambiente facilitador. Un programa consiste en: 1. Una meta clara y de amplia escala para el impacto en las vidas de un grupo especfico de la poblacin 2.Un anlisis extenso de las causas subyacentes de la pobreza e injusticia social en varios niveles y con varios actores. 3. Una teora de cambio explcita que es rigurosamente ensayada y adaptada para lograr un aprendizaje continuo acerca del programa 4. Un conjunto coherente de iniciativas que permitan a CARE y nuestros socios contribuir significativamente a la transformacin expresada en la teora de cambio. 5. La capacidad de promover aprendizaje organizacional y social para generar conocimiento y evidencia de los impactos logrados. 6. La contribucin a movimientos para el cambio social por medio del trabajo con y fortalecimiento de socios, redes y alianzas 7. Una estrategia para movilizar e influir en el uso y asignacin de recursos financieros y otros en la sociedad para maximizar los cambios a escala alta.
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8. Sistemas de rendicin de cuentas hacia participantes internos y externos. 9. En cualquier nivel, de OP o global, las consecuencias a la organizacin del cambio de programacin no son de ninguna manera modestas y afectan la cultura de la organizacin y los sistemas operativos. Adaptado de "Qu es un programa" en el P-shift "wiki": http://p-shift.care2share.wikispaces.net/What+is+a+Program%3F
Logrando impacto: Programas insignias

"Ella tiene el poder de cambiar el mundo. T puedes ayudarla a hacerlo." En todo el mundo, las investigaciones han confirmado repetidas veces que la inversin en mujeres y nias es la manera ms efectiva para lograr y mantener mejoramientos de calidad de vida y oportunidades para familias y comunidades. Por lo tanto, la teora de cambio subyacente en el plan estratgico de CARE USA identifica un enfoque en mujeres y nias marginalizadas como esencial en lograr reducciones en la pobreza a largo plazo. En conjunto con la necesidad de desarrollar un mayor enfoque -para aumentar el impacto de los programas a largo plazo y aumentar el perfil de CARE en las reas claves donde podremos demostrar direccin y generar recursos significantes- CARE USA ha lanzado tres programas insignias con metas ambiciosas de las cuales "somos responsables".
En la planificacin de planes estratgicos, las oficinas de pas de CARE deben "con un ojo" tener en cuenta su contexto local: Cules son las causas subyacentes de la pobreza y de la injusticia social? Cul es nuestra teora de cambio? Con esto en vista y considerando nuestra experiencia y recursos, dnde debemos concentrar nuestros esfuerzos? - y con el otro, deben buscar oportunidades con las cuales alinearse con uno, o ms, de los programas insignias de CARE USA.
Para alcanzar las metas de los programas insignias se requerir un compromiso muy grande por parte de todas las oficinas de pas de CARE. El Impacto ser mas profundo y la visibilidad aumentar con cada oficina que comparta la implementacin, posiblemente fortaleciendo a CARE en forma general. Los resmenes ejecutivos de los tres programas insignias lanzados por CARE USA se encuentran en la red: http://usago.care.org/signatureprograms
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De ayuda a impacto": Agenda de apoyo de CARE USA para el 2009

La agenda de apoyo "de ayuda a impacto" de CARE se enfoca en seis temas, detallados en los prrafos que siguen. Los puntos que resaltan la agenda estn incluidos para las tres prioridades ms importantes. Comida para todos: Enfrentando el hambre y la inseguridad de no tener comida o Casi mil millones de personas sufre de hambre crnica, pero de cada dlar que el gobierno estadounidense utiliza en asistencia de comida, 65 centavos se utilizan para el transporte. o Soluciones: - Dar a las organizaciones como CARE la flexibilidad para comprar comida local para mejorar la eficacia en funcin de los costos de los programas estadounidenses de auxilio alimentario, acortar el tiempo de reaccin en evento de una emergencia, y a largo plazo, ayudar a crear y mantener mercados locales. Consolidar y coordinar las polticas de asistencia alimentara del gobierno estadounidense para hacer mejor uso de los recursos valiosos. Proveer fondos que sean econmicamente efectivos para crear planes de reserva productivos que eviten que las comunidades entren en crisis, pero que al mismo tiempo contribuya al desarrollo de la comunidad a largo plazo.
El rostro humano del cambio climtico o El cambio climtico est amenazando vidas y sustento de varias naciones en vas de desarrollo. La gente pobre no tiene los recursos para resistir las conmociones, cada vez ms frecuentes, causadas por el cambio climtico. o Soluciones: - Siendo, histricamente, el creador ms grande de contaminantes que contribuyen al cambio climtico, los EE.UU. debe demostrar direccin en el esfuerzo global para reducir la velocidad de este y abordar la deforestacin de bosques tropicales en una manera que proteja los derechos de las comunidades afectadas. Los EE.UU. debe, tambin, dedicarse a compartir una justa porcin de sus recursos, su conocimiento, y su experiencia para ayudar a los pases en vas de desarrollo y a las personas ms vulnerables al cambio de clima a adaptarse a nuevas condiciones.
Las madres son importantes: madres saludables, sociedades saludables o Cada ao, mas de medio milln de mujeres mueren innecesariamente por complicaciones durante el parto - 99% viven en pases en vas de desarrollo. o Soluciones: - Crear un plan de accin para casos de emergencias que asegure el acceso a servicios mdicos a las madres en los pases en va de desarrollo. Aumentar las inversiones en servicios mdicos para madres Hacer que la salud de las madres sea una prioridad de desarrollo.
Prevencin y accin contra la violencia sexual y basada en gnero Access Africa: Explotar el poder de servicios financieros Power Within: Posibilitar que las nias aprendan a ser lderes
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Logrando impacto: Excelencia en la operacin

Las cinco prioridades de operacin sern logradas en diecisis acciones claves. Aunque el liderazgo y responsabilidad de estas ser delegado a los empleados del HQ de CARE USA, varios de las acciones claves sern realizadas por las actividades que involucran o se enfocan en las oficinas de pas. Como un ejemplo, las implicaciones para las OP en el AF09 fueron resumidas aproximadamente1:
Prioridades estratgicas Mejora en el apoyo a las oficina de pas Acciones criticas Objetivo de la organizacin Cmo sern involucradas las oficinas de pas? Perodo de tiempo para la participacin El trabajo est comenzando ahora y continuar durante el ao fiscal 2009 (AF09)
1. Mejorar el programa de apoyo a las oficina de pas
2. Mejorar las unidades regionales de gerenciamiento 3. Alinear los planes de las oficinas de pas con la estrategia 4. Mejorar el gerenciamien to financiero
El Controller de finanzas de la oficina de pas reportar al Controler Regional; descripciones de puestos de trabajo y actividades diarias de gerenciamiento del Controller de finanzas de la oficina de pas sern definidos en colaboracin con el CD (country director), RD (regional director) y Finanzas. Visitas de la OP a: Etiopa, Kenya, Uganda, Burundi, y DRC, Ghana, Sierra Leone, Ecuador, El Salvador, Bangla Desh y Per Implementar una estructura gerencial Cada RMU (Regional management unit) que asegure la supervisin regional y el ser reestructurada, dando ms seguimiento de los estndares de CARE asistencia a las oficinas de pas en para la calidad y el desempeo de los los programas de apoyo y en reas programas en todas las oficinas de pas relativas a la programacin Para garantir que todos os planos estratgicos do CO incluam objectivos de projecto e medidas especficas que apoiam e perseguem a estratgia da CARE EUA Implementar un sistema de informacin para el gerenciamiento financiero para toda la organizacin, que apoye la rendicin de cuentas y la exactitud en los pronsticos y en los informes financieros Desarrollar e implementar tres programas especiales de largo alcance que hacen uso de la habilidad de CARE pare eliminar pobreza y atraer nuevo liderazgo de contribuyentes al trabajo de la organizacin Nuevas guas de planeamiento de estrategias estn en desarrollo y sern publicadas en junio, 2008. Todos las oficinas de pas debern tener planes estratgicos nuevos o actualizados en el 2010
Implementar las estructuras, los procesos y los requerimiento de personal requeridos para proporcionar a cada Oficia de Pas con el apoyo que necesite para alcanzar los estndares globales de CARE en Finanzas, Relaciones Humanas, Tecnologa Informtica, y Administracin de Operaciones
Comenzando en el Ao Fiscal 2009 (AF09) El trabajo est comenzando y continuar durante el ao fiscal 2009 (AF 09)
Mejora en los programas de impacto y en el Intercambio de Informacin y conocimiento
5. Iniciar tres programas insignia
Ahora y Implementar el programa FM incluyendo la prueba de Serenic continuando Navigator. Proyectos piloto sern hasta Nov. 2008 conducidos en Etiopa, Sierra Leone, Madagascar, Somalia, y ECARMU (East and central Africa RMU). Las oficias de pas recibirn informacin sobre los programas insignia y la seleccin de las oficinas de pas para participar en los programas de Sarah Bouchie, Deb Gordis, y Lauren Hendricks. Grupos de trabajo para los Programas insignia han sido creados e incluyen personal local segn se indica: Boa Sade: Peru, Bangladesh e Buena salud: Per, Bangla Desh y Tanzania Aprendiendo a liderar: India, Honduras, Bolivia, Egipto, Ghana, y otros interesados Acceso a servicios financieros: GOG, India, Tanzania, Malawi, y Sur Afrecha/Lesotho Todas las oficinas de pas recibirn informacin sobre el proceso de solicitud y seleccin para fondos de innovacin Comenzando el 4to trimestre, Ao Fiscal 2008 (AF08)
6. Desarrollar un fondo de innovacin
Crear e implementar un proceso en la organizacin que identifique, seleccione, y provea fondos para ideas novedosas que promuevan el plan estratgico de CARE EEUU
1 A verso actualizada do AF10 estar disponvel posteriormente
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Seccin 3: Apndice
Prioridades estratgicas
Acciones criticas
Objetivo de la organizacin
Cmo sern involucradas las oficinas de pas?
Perodo de tiempo para la participacin
7. Mejorar los programas de calidad 8. Mejorar los informes sobre impacto global e intercambio de conocimiento 9. Mejorar las iniciativas de ayuda a emergencias Manejo gerencial 10. Hacer de la calidad y el progresar los liderazgo programas de tecnologa 11. Mejorar el manejo del desempeo de la organizacin 12.Mejorar el talento de la gerencia
Las oficinas locales que estn partici- Ao Fiscal 2009 pando en el diseo y prueba de la (AF 09) calidad de los programas y de los indicadores de impacto global son: Etiopa, Malawi, Mozambique, MadaImplementar un sistema para toda la gascar, Bangla Desh, Per, Sri Lanka, organizacin que acumule, comparta, y Amrica Central analice, y use datos de evaluacin de Las oficinas de pas compartirn el la calidad de los programas para impulsar el mejoramiento continuo de conocimiento y aseguraran el uso de estndares en el manejo de proyectos los programas locales y mejorar el y la calidad de los programas apoyo de la captacin de fondos. Implementar las estructuras, los Grupos de trabajo de EPP se llevaran Ao Fiscal 2009 sistemas, el personal y los programas a cabo en Indonesia, Sudan, Malawi, (AF 09) necesarios para una preparacin y y Etiopa. Evaluacin/Logstica de respuesta de emergencia efectiva y oficinas de pas en Sudan e Indonesia. eficiente. Asegurar que la tecnologa es una No hay acciones planeadas hasta que parte integral de nuestro negocio; el nuevo gerente de informacin (CIO) convirtindonos en una organizacin sea seleccionado totalmente conectada, mejorando la eficiencia operacional y enriqueciendo los esfuerzos de programacin y de desarrollo de recursos Implementar un sistema riguroso de Indicadores de desempeo ser Ao Fiscal 2009 gestin del desempeo de la probados conjuntamente con impacto (AF 09) organizacin para orientar la global y los programas piloto de evaluacin del desempeo de la Calidad: Etiopa, Malawi, Mozambique, organizacin y mejorar la Madagascar, Bangla Desh, Per, Sri responsabilidad Lanka, y Amrica Central. Adoptar los estndares, las prcticas, los procesos, las mediciones, las metas de mejora anual y los objetivos para todos los programas locales Disear e implementar estrategias, sistemas, y procesos que mejoren la habilidad de CARE para identificar, desarrollar, y retener el "mejor talento en la industria" Alcanzar el crecimiento necesario en ayuda privada y diversificar las fuentes de donaciones de CARE para hacer frente a las necesidades del programa de CARE Cambiar leyes y polticas en favor de los pobres a nivel internacional y en los pases donde trabaja CARE. Las oficina de pas participaran en Ao Fiscal 2009 revisiones de talento de acuerdo con (AF 09) la planificacin de la oficina del pas
Aumento del Ingreso
13. Optimizar la eficacia de los programas de recaudacin de fondos 14.Mejorar la capacidad y el impacto de apoyo 15. Expandir la capacidad de colaboracin 16.Desarrollar la marca CARE y sus capacidades de comunicacin
Las oficinas de pas debern proyectar Ao Fiscal 2009 su portafolio total de proyectos y (AF 08) programas por los prximos siete aos para proporcionar las mejores estimaciones de los requerimientos futuros de fondos ya sean restrictos o irrestrictos. Cada RMU tendr consejeros regionales de apoyo para ofrecer ayuda y gua para la estrategia de apoyo del pas. Habr una agenda global de apoyo con prioridades definidas. No hay planes de accin centrales hasta que sea seleccionado el nuevo director de colaboracin Comunicaciones y mercadeo colaborar con RMUs y oficinas de pas para desarrollar la marca de CARE en los pases seleccionados (Por ser determinado) Ao Fiscal 2009 (AF 09)
Apoyo global y desarrollo de la comunidad de usuarios
Aumentar el impacto de trabajo de CARE aprovechando los recursos de otras organizaciones Aumentar el conocimiento de la gente sobre las cualidades caractersticas de CARE como una forma de incrementar el impacto de los esfuerzos de apoyo y aumentar las donaciones
Ao Fiscal 2009 (AF 09) Ao Fiscal 2009 (AF 09)
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[De ALMIS 6037, Gua para los planes operativos anuales de las oficinas de pas para el 2009] [ From ALMIS 6037, Country Office Annual Operating Plan Guidelines for09]
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Los planes estratgicos de las oficinas de pas deben tomar en cuenta lo requerimientos que las estrategias de las acciones claves imponen al nivel de las OP, y asegurar que sus planes reconozcan y prioricen adecuadamente.
Logrando impacto: Aprendizaje y responsabilidad: UBORA

El enfoque de largo plazo y de tipo integral de CARE requiere que los programas tengan tambin un enfoque integral y de largo plazo para comprender y medir su xito. Para conseguir este cambio en nuestro modo de pensar y trabajar, debemos ser responsables de todos los aspectos de nuestro desempeo. CARE define buen desempeo como: Todos los aspectos de la organizacin (estrategia, operaciones, estructura y cultura) trabajan eficientemente y con eficacia para alcanzar un progreso sostenible y medible, a largo plazo hacia nuestra visin de reducir la pobreza, mejorar la justicia social y aumentar la capacidad de la gente de vivir con dignidad y seguridad. Otros grupos de influencia, en particular los pobres quienes tambin creen en esto.. Para alcanzar ese objetivo, CARE USA ha desarrollado un nuevo marco organizativo y un sistema de aprendizaje, Ubora [la palabra en Swahili para "excelencia"], que est en la fase de prueba durante el a?o fiscal 2009 (AF09). El Ubora supervisar tres componentes claves que estn interrelacionados en nuestro trabajo. Indicadores de medicin de la calidad de los programas: Incorporacin de los principios de programacin de CI Incorporacin de algunas estrategias de prioridad que son esenciales para los Principios de programacin (e.g. incidencia; aprendizaje y manejo del conocimiento) Preparacin para emergencias en trminos relativos al riesgo Seguimiento de los estndares de manejo de proyecto de CARE Habilidad para movilizar recursos estratgicamente2 Apoyo de programas mirar a todos los aspectos de la organizacin que apoyan la calidad de los programas -como recursos financieros, talento humano y conocimiento, clima de la organizacin, y actividades administrativas- prestando atencin a la interconexin de estos aspectos en el programa3. Impacto se refiere a los cambios profundos y durables que constituyen progreso visible hacia la erradicacin de pobreza y el logro de la justicia social. El Impacto busca cambios que van ms all de solo lograr mejoras en la condicin humana (nutricin, ingresos, etc.), que son temporales sin producir cambios fundamentales de estructuras sociales y relaciones de poder, y ve a CARE como un contribuidor que trabaja con otros para generar estos cambios sistmicos. Los elementos claves de un sistema de medicin de impacto incluiran: medicin a travs de perodos largos de tiempo en lugar de medir solamente durante el trmino del proyecto mediciones que se extienden de los resultados y sus consecuencias a la medicin a nivel de impacto mediciones que cubren tanto las actividades del proyecto como as tambin las actividades no relacionadas con el proyecto (iniciativas del programa) medicin de temas interdisciplinarios, como tambin del objetivo principal del programa (i.e. forma de gobierno, salud) medicin de los resultados y su impacto a travs de un conjunto mnimo de indicadores internos que sea consistente con indicadores externos que son comparables
2 En el ao fiscal 2009 (AF09), los indicadores de calidad de programas medirn principalmente en el nivel de proceso, y la mayora sern solo usados para prueba en los laboratorios de aprendizaje. 3 No AF09, os indicadores de apoio ao programa so intencionalmente muito bsicos, medindo primariamente ao nvel do processo e partindo da informao existente Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas
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medicin del crdito y contribucin de CARE a los resultados y al impacto mediciones que permitirn la prueba de hiptesis de cambio social en lugar de solamente verificar los resultados4. A medida que las oficinas del pas desarrollan planes estratgicos y planes operativos anuales, la utilizacin de los indicadores de Ubora, cuando sea posible y apropiado, no slo le dar a la OP una herramienta poderosa de control y manejo sino que tambin contribuir a exponer los esfuerzos colectivos y globales de CARE. [Adaptado de "Ubora Gua del pas para el desempeo de la organizacin y sistemas de aprendizaje" Septiembre del 2008].
E. Definicin de trminos de la planificacin

Enumeradas abajo estn las definiciones de algunos trminos importantes utilizados en la planificacin de CARE. Visin: La visin es una imagen o descripcin de lo que la organizacin aspira a convertirse en el futuro. Las declaraciones de la visin son direccionales, crean compromiso, inspiran la accin, y consiguen que cada uno trabaje hacia el mismo resultado. Las declaraciones de la visin nos ayudan a volar, mientras que las de la misin guardan nuestros pies en la tierra. Misin: La declaracin de la misin es lo que define el propsito de nuestra existencia. Responde a la pregunta, "Por qu hacemos lo que hacemos?" Debe surgir de los valores bsicos y ayudar a cumplir con la visin. Es ms una declaracin de "por qu" en lugar de "qu" hacemos. Valores fundamentales: Nuestros valores fundamentales son el alma de la organizacin. Ellos son lo que la organizacin significa, lo que apreciamos, y en lo que creemos. Los valores fundamentales guan tanto la visin como la misin y, por eso, son indispensables para la planificacin estratgica. Organizaciones buscan contratar a personas que estn predispuestas a compartir sus valores fundamentales y construir aceptacin a travs del tiempo. Meta/Objetivo general: Una meta es una declaracin amplia de lo que la organizacin espera lograr en forma programtica y/o de organizacin y es de naturaleza cualitativa. Tpicamente, la meta suele ser relevante durante la vida del plan y ayuda a medir el logro de alto nivel. Programa: Un programa es un sistema coherente de iniciativas de CARE y nuestros aliados que implica un compromiso a largo plazo a los grupos marginados y vulnerables para lograr un impacto duradero en amplia escala a las causas subyacentes de la pobreza y de la injusticia social. Esto va ms all del alcance de los proyectos para lograr cambios positivos en las condiciones humanas, en posiciones sociales y en el ambiente habilitador. Teora de cambio: Lo que suponemos que tiene que pasar para alcanzar nuestro objetivo o meta de cambio; una hiptesis comprobable. En CARE, las teoras de cambio generalmente consideran tres elementos y su interrelacin: Condiciones humanas: Las necesidades bsicas a travs de intervenciones sectoriales Posicin social: El papel de los marginados y los vulnerables dentro de la comunidad Ambiente habilitador: Hacer frente a los sistemas y a las estructuras
4 El componente de Ubora midiendo los impactos asume una transicin gradual de un enfoque programtico, con "impacto" refirindose al impacto en el nivel programtico. En AF09, los Laboratorios de Aprendizaje seleccionarn indicadores posibles de impacto (sobre la base de los Indicadores de Desarrollo del Milenio) y elaborar orientaciones sobre los mtodos para la medicin y anlisis
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Grupo de impacto: El grupo de la poblacin sobre quien el programa aspira tener un impacto positivo a travs de un compromiso a largo plazo para superar las CSP+. Este grupo principal es por lo menos a nivel nacional y suele ser ms grande que el subgrupo de la poblacin directamente afectada por un proyecto o iniciativa individual a nivel de campo. Sub-Grupo de impacto: Un grupo desagregado incluido en el grupo principal mencionado arriba. Los grupos de impacto pueden tener ms de un sub-conjunto donde las estrategias programticas pueden necesitar un enfoque especfico. Grupo objetivo: Un grupo de personas que se dedican deliberadamente al programa como un medio de CARE y sus socios para lograr un impacto en el grupo seleccionado. Mientras que sus vidas pueden tambin ser impactadas favorablemente, es el grupo principal y sus poblaciones secundarias para quienes el compromiso de CARE es a largo plazo, enfocado y a quienes somos responsables por el cambio. Asociacin estratgica: "La asociacin estratgica" no ha sido formalmente definida por CARE, pero sugiere las alianzas de alto nivel que ayudan a lograr grandes objetivos polticos. Normalmente, aunque no siempre, se trata de colaboracin y no de las relaciones contractuales que vayan ms all de proyectos individuales. Ventaja cooperativa: "Ventaja cooperativa" es un simple cambio de terminologa para capturar un nfasis en encontrar nuestra ventaja comparativa, para realizar nuestra mejor contribucin como socios en un movimiento ms grande. Objetivos: Los objetivos son declaraciones especficas y mensurables de lo que se lograr con respecto a metas u orientaciones estratgicas dentro de un perodo determinado. En el nivel del plan estratgico, los objetivos pueden ser de varios aos. Los objetivos son ms detallados para la aplicacin a nivel operativo. Ellos delimitan quin har qu, para cundo, e incluyen las mediciones de xito o los resultados deseados, denominados indicadores de xito. Los objetivos deben ser especficos, mensurables, acordados, razonables y limitados en el tiempo. Indicadores/ Medidas de xito: Estos indican en que forma sabremos que se ha logrado el progreso planeado. Por lo general, describen la situacin final una vez que los objetivos se han cumplido. Logros intermedios: Logros intermedios siguen el progreso hacia la obtencin de los objetivos del plan. En un proceso de planificacin estratgica, las oficinas en los pases se beneficiarn de las medidas acordadas de xito y los logros intermedios para que puedan determinar y comunicar el progreso del programa ms claramente. Resultados: Los resultados son los cambios deseados en una persona o en un grupo de personas en actitud, conocimiento, comportamiento, o habilidades. Los objetivos son las acciones tomadas para obtener el resultado deseado. Objetivos basados en los resultados ayudan a identificar los cambios que deben ocurrir para que el objetivo se considere realizado.
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F. Herramientas y ejemplos
Diagnstico: Escala completa o "bsica"?
1 Cunto ha cambiado el entorno externo local (social, econmico, poltico, organizaciones no gubernamentales)? Qu tan probable es que los cambios externos importantes puedan ocurrir dentro de tres aos? Puede usted predecir con seguridad cules sern esos cambios? Cunto ha cambiado el ambiente interno (la rotacin de personal, las polticas y operaciones, las prioridades de CI / CUSA)? Qu nivel de recursos financieros puede ser comprometido confortablemente? Qu nivel de recursos del personal puede ser cometido confortablemente? Cul es la necesidad de que la OP se ample/fortalezca relaciones /sociedades con la comunidad? Cul es la necesidad que la OP construya la base de conocimientos y habilidades del personal? Generalmente cul es el nivel de estrs del personal con respecto a las demandas laborales? No tanto Bastante
Si la mayora de las respuestas se encuentran en las celdas de color amarillo, probablemente sea necesario un proceso de planificacin de escala completa. Si la mayora se encuentran en las celdas verdes, considere si un proceso 'bsico' le servir mejor.
Diagnstico: Cuestionario de la preparacin de la muestra

Pregunta Entiendo el concepto de enfoque basado en derechos de nuestra programacin. Entiendo la transicin del papel de CARE de uno de entrega directa a otro que sea ms de facilitador, de constructor de capacidades y de promotor. Entiendo cmo identificar las causas subyacentes de pobreza. Puedo explicar a los participantes y / o socios del proyecto el concepto de las causas subyacentes de pobreza segn CARE. Est claro cmo las aspiraciones para el futuro de CARE cambiarn dependiendo de cmo haga mi trabajo. Entiendo que la visin y la misin de CARE requerirn un cambio organizacional. Creo que puedo fortalecer y/o desarrollar las capacidades requeridas para contribuir al logro de la nueva visin y la misin de CARE. No muy bien Algo Muy bien
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Pedir a una muestra representativa del personal que complete el cuestionario, teniendo en cuenta la confidencialidad de la informacin. Para evaluar: Asignar un cero ("0") para cada respuesta de "no muy bien" Asignar un uno ("1") para cada respuesta de "algo" Asignar un dos ("2") para cada respuesta de "muy bien"
Para la totalidad de la muestra, dividir el total de las puntuaciones de todos los cuestionarios por el nmero de cuestionarios. Usted tendr un resultado para considerar el estado de preparacin de la organizacin. Si el nmero total de la preparacin es 0-7, el personal no est muy claro sobre la necesidad de la organizacin de cambiar y puede ser resistente a sus orientaciones programticas para el futuro. Si el nmero total de la preparacin es 8-12, el personal est relativamente claro sobre los cambios necesarios, pero tiene algunas reservas y podra necesitar aclaraciones sobre los cambios programticos y organizativos, y cmo hacerlos. Si el nmero es 13-16, el personal est listo para llevar a cabo un ejercicio de planificacin estratgica. Adaptado de LARMU, "Facilitacin del pensamiento, reflexin y planificacin estratgica", de la serie de guas prcticas para los administradores.
Herramienta: Cul es la matriz de MacMillan?

Esta matriz de estrategia, desarrollada por el Dr. Ian MacMillan, est diseada especficamente para ayudar a organizaciones sin fines de lucro a formular las estrategias de una organizacin. Hay tres suposiciones subyacentes en este enfoque: La necesidad de recursos es esencialmente competitiva y todas las agencias que desean sobrevivir deben reconocer esta dinmica. Dado que los recursos son escasos, no hay lugar para la duplicacin directa de servicios en una sola circunscripcin, - esto sera un desperdicio e ineficaz. Un servicio de calidad mediocre o baja provisto a una populacin grande de clientes es menos preferible que la entrega de servicios de mejor calidad a una poblacin ms reducida. Estas suposiciones tienen implicaciones que son difciles y dolorosas para muchas organizaciones e individuos. Un anlisis objetivo podra llevar a la terminacin de algunos programas para mejorar los servicios bsicos y las capacidades, transfiriendo los programas y los clientes a agencias ms eficientes, ms eficaces, o compitiendo agresivamente con esos programas que son menos eficaces o eficientes. La matriz de MacMillan examina cuatro dimensiones del programa que guan la colocacin en la tabla o matriz de estrategia y que indican implcitamente las estrategias. Alineacin con la declaracin de la misin ("ajuste apropiado"): Servicios o programas que no estn alineados con la misin de la organizacin, que son incapaces de basarse en los conocimientos o habilidades existentes de la organizacin, que son incapaces de compartir recursos, y / o incapaces de coordinar las actividades a travs de los programas, deberan ser cancelados.
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Posicin competitiva: Posicin competitiva se refiere al grado en que la organizacin tiene una mayor capacidad y potencial de financiar el programa y de servir a la base de clientes que las agencias competidoras. Atraccin del programa: La atraccin del programa es la complejidad asociada con la gestin de un programa. Los programas que tienen una baja resistencia de los clientes, una creciente base de clientes, barreras fciles de salida, y recursos financieros estables se consideran simples o "fcil de administrar." El nivel de la atraccin del programa incluye tambin una perspectiva econmica o una revisin de las inversiones actuales y futuras de recursos. Cobertura alternativa: La cobertura alternativa es el nmero de otras organizaciones que intentan entregar o tener xito en la entrega de un programa similar en la misma regin a los mismos usuarios. La matriz de MacMillan proporciona diez celdas en las cuales poner los programas que han sido revisados en trminos de estas cuatro dimensiones. A cada celda se asigna una estrategia que dirige el futuro del programa(s) enumerado en la celda (por ejemplo, la competencia agresiva, empresa conjunta, desinversin ordenada, etc.). Una celda de la matriz, "alma de la agencia," requiere explicacin adicional. Estos son los programas difciles para los cuales la organizacin es a menudo "la mejor ltima esperanza" de los clientes. La gerencia debe encontrar maneras de utilizar los programas en otras celdas para desarrollar, aprovechar, subvencionar, promover, o apoyar de otra manera los programas en esta categora.
Programa de atraccin alta: Programa "Fcil" Cobertura alternativa Alta Ajuste Bueno Competitividad fuerte Competitividad dbil Ajuste Malo 1. Competicin agresiva 3. Desinversin agresiva Cobertura alternativa Baja 2. Crecimiento agresivo 4. Fortalecimiento o dejar el programa
Programa de atraccin baja Programa "Difcil" Cobertura alterna Alta Cobertura alterna Baja
5. Crear el mejor 6. "Alma de la competidor agencia" 7. Privao Ordeira 8. "Alma de la agencia"
9. Desinversin agresiva
10. Desinversin ordenada
http://www.allianceonline.org/FAQ/strategic-planning
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ESTUDIO DE CASO: Mtodos y resultados del anlisis de las causas subyacentes de la pobreza en Amrica Latina y el Caribe (LAC)
Un proceso de anlisis de toda la regin fue realizado en LAC entre los aos 2004 y 2006 como la base para el desarrollo de programas innovadores de mayor impacto en gran escala. En resumen, estos son los objetivos del proceso de anlisis de toda la regin: Obtener un conocimiento profundo de las causas determinantes de la pobreza en la regin. Revisar las estrategias de los programas de CARE basndose en los resultados del anlisis de la pobreza Aumentar nuestra capacidad de diseo de programas con un potencial alto de alcanzar CSP. Identificar cuales de nuestro programas estaban en buena posicin para enfrentar las causas subyacentes de la pobreza, y de revisar el rol de CARE. Aprender juntamente con los socios las razones que determinan la pobreza y las estrategias que tengan un potencial alto de impacto. Entre los aos 2004 y 2006 fueron conducidos anlisis en Ecuador, Per, Bolivia y Amrica Central como base. Los estudios usaron la misma metodologa, lo que hace que los resultados sean comparables y lo que permiti obtener una visin regional de las causas subyacentes de la pobreza en LAC. La metodologa tuvo en su comienzo unas preguntas muy simples: Cules son los obstculos para alcanzar los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM ) en el pas X? Cules son los factores que impedirn que el pas alcance estas metas? Estas preguntas fueron la gua para el proceso de anlisis. En lugar de hacer una investigacin abstracta sobre las causas de la pobreza en el pas, los grupos de trabajo relacionaron los estudios con los ODM. Para cada una de los ODM se realiz un anlisis. El personal fue asignado individualmente a un grupo exclusivo de trabajo que investig los obstculos para alcanzar un ODM especfico a nivel nacional. Los grupos usaron una variedad de fuentes de datos, como la revisin de la literatura secundaria, discusiones con personal de otros miembros como socios y comunidades, dilogos con expertos y representantes de otras organizaciones de gobierno y fuera del gobierno, etc. El anlisis de obstculos para alcanzar las ODMs dur aproximadamente tres meses en cada pas. Todo el personal ms experimentado de los pases particip en el proceso5. El resultado ms interesante de los anlisis es que independientemente de qu ODM fuera el punto de comienzo para el estudio, las mismas causas fueron identificadas como la razn principal para alcanzar las ODM. Aunque hubo algunas diferencias en los resultados de los anlisis de Bolivia, Amrica Central, Ecuador y Per, stas fueron las causas subyacentes de la pobreza que fueron identificadas como la razn principal que provoca que no se puedan alcanzar los ODM en LAC: Discriminacin basada en gnero, origen tnico y raza (posicin social) Polticas publicas inadecuadas y su mala implementacin (ambiente facilitador) Participacin deficiente de los ciudadanos en el proceso de decisin: apata de muchos sectores de la poblacin para involucrarse en el proceso (posicin social) Un modelo econmico que excluye y que no es viable (ambiente facilitador).
5 Ms informacin sobre la metodologa usada esta disponible para el grupo de LAC. Por favor contacte a Sofia Sprechmann at ssprechmann@care.org.ec si esta interesado en una descripcin mas detallada. Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas
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Seccin 3: Apndice
Dependencia de intereses financieros y econmicos extranjeros (ambiente facilitador) Un sector privado que no tiene responsabilidad y que no es controlado ni regulado (ambiente facilitador). El anlisis sumario tambin indic que la pobreza en la regin es mucho ms pronunciada entre las mujeres que entre los hombres. La lucha contra la pobreza es por lo tanto un sinnimo de la promocin de la igualdad. Promover a la mujer es un camino indispensable para combatir la pobreza en Amrica Latina y en el Caribe. Estrategias de los programas y los roles de CARE LAC Basado en los resultados de los estudios, los grupos de Bolivia, Centroamrica, Ecuador y Per desarrollaron estrategias de programacin para enfrentar las CSP identificadas. Como las mismas fueron responsables de producir poco progreso en todas los ODM (salud, educacin, ingreso, mala nutricin, agua y sanidad, desigualdad de gnero, etc.) los grupos desarrollaron estrategias de programacin para enfrentar las CSP identificadas (en lugar de desarrollar estrategias por sector) Aunque cada pas desarroll su propia estrategia de programacin basada en su anlisis (con excepcin de Amrica Central que cre una estrategia para los cuatro pases), en la reunin del grupo de Liderazgo de LAC en el comienzo del 2007 el grupo examin los puntos comunes y determin los siguientes roles estratgicos para CARE en la regin de LAC: 1. Incidir polticamente Trabajar con las comunidades, sociedad civil, gobiernos y el sector privado para generar evidencia de programas exitosos que impactan en las CSP. Abogar para el cambio y/o aplicacin de polticas en el nivel local, nacional (incluyendo pases desarrollados) e internacional con base en evidencia generada por CARE y sus socios. Apoyar a que los programas exitosos sean llevados a escala, particularmente (pero no exclusivamente) por otros. 2. Apoyar los movimientos sociales Trabajar en solidaridad con movimientos sociales apoyando sus esfuerzos para abordar las CSP priorizadas. 3. Influir en las elites Influir en las actitudes de los segmentos ms privilegiados de la poblacin del Norte y Sur respecto a la pobreza y la injusticia social. Obstculos internos a la participacin en roles estratgicos que tengan alto potencial de impacto El liderazgo de LAC tambin analiz los obstculos internos que CARE LAC ha tenido que vencer para ejecutar los tres roles estratgicos que tienen un potencial mayor de impactar los CSP que se han identificado. Los obstculos identificados fueron: No aprendemos lo suficiente de otras experiencias e ideas (y muchas veces tampoco de nuestra propia experiencia) La actitud hacia la innovacin: no tomamos riesgos, tememos cometer errores Invertimos una cantidad enorme de tiempo y esfuerzo en el manejo de operaciones: nuestras estructuras son lentas y costosas
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Seccin 3: Apndice
No tenemos las habilidades requeridas para los roles que requieren la promocin del dialogo, como as tambin de otros roles estratgicos Una gran cantidad de nuestros fondos dependen de pocos, y poderosos donantes Nuestras polticas institucionales son rgidas: no nos dan la libertad para trabajar y encarar contextos nacionales (ms relevantes para el contexto en el que estamos trabajando) No tomamos decisiones crticas e importantes para definir objetivos claros y roles estratgicos para CARE. La mayora quedan al nivel de discusin. Aunque todos los obstculos fueron considerados como importantes (y que deben ser encarados), el obstculo de la falta o de una lenta toma de decisiones sobre asuntos crticos estuvo en el centro de las discusiones del Grupo de Liderazgo de LAC y fue identificado como un obstculo principal para el cambio. En esencia, esta continua falta o lenta toma de decisiones no se refiere al miedo de tomar decisiones sino al temor de tener que enfrentar sus consecuencias. Adems, nuestra falta de habilidad para enfrentar un grado saludable de tensin/falta de acuerdo en CARE es tambin una de las causas de la falta o del lento proceso de toma de decisiones. Una forma de resolver este dilema es siendo ms disciplinado sobre lo que es importante para nosotros para poder tomar decisiones basadas en el valor de los asuntos crticos que son confirmados por un anlisis profundo. Teniendo acceso a un anlisis profundo al que podemos confiar, ayudar a disminuir la duda de encarar roles ms estratgicos y programticos. El deseo de conformar a todas las partes interesadas (internas y externas) fue tambin identificado como un factor oculto detrs de la lenta toma de decisiones. Como una organizacin, nuestra falta de habilidad para tomar decisiones crticas y tomar una posicin ha frenado el progreso y a menudo ha mantenido nuestro dilogo en la etapa de dilogo continuo. En algunos casos en los cuales se tomaron decisiones relativas a ciertas prioridades, a menudo no se asignaron los recursos necesarios, lo que es una tctica que debilita esas mismas prioridades. En resumen, el proceso en Bolivia, Amrica Central, Ecuador y Per - y en la regin en su totalidad - ha sido de un valor inmenso para entender las dinmicas determinantes de la pobreza en la regin, para clarificar cuales deben ser los roles estratgicos de CARE en LAC para impactar la pobreza, y para pensar sobre los obstculos que enfrentamos con los roles estratgicos. El proceso ha permitido en efecto, la evolucin de las intervenciones de CARE de proyectos a programas. El proceso presenta tambin algunos desafos El anlisis puede indicar algunas causas en las cuales CARE no ha trabajado y que puede no estar muy seguro de encarar. Qu deberamos hacer cuando este conflicto se presenta? El anlisis puede indicar la necesidad de CARE de tener roles diferentes en los contextos en que trabaja. Qu tan rpido debe cambiar CARE? Cmo podran ver los gobiernos, los socios, las comunidades y los donantes el proceso de cambio de CARE? Para ejecutar los roles estratgicos debemos sobreponer obstculos. Cules con los obstculos principales del cambio? Qu tenemos que hacer para vencerlos? Obstculos internos que debemos vencer para ejecutar los roles estratgicos
Causas determinantes de la pobreza en LAC
Roles estratgicos de CARE para enfrentar las CSP en la regin de LAC
Una palabra para finalizar: aunque el progreso en la reduccin de la pobreza en la regin de LAC ha sido lento, y a veces estacionario, el nmero de personas que viven en estado de pobreza es menor que en otras partes del mundo. Sin embargo, dada la gran diferencia entre ricos y pobres, CARE tiene mucho que aprender de esta experiencia en LAC sobre como evitar seguir un modelo y camino en el cual millones de personas son dejadas fuera y excluidas del proceso de desarrollo. La enseanza de LAC puede ser til para nuestros programas en otros lugares. Adaptado de: "Increasing CARE's Program Quality and Relevance in the LAC Region: Developing Programs with Greater Impact-Potential Based on UCP Analyses"
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Seccin 3: Apndice
Ejemplo: Plan de trabajo del equipo de trabajo para ejercicios analticos (CARE Tanzania)
Equipo de Trabajo 1 Anlisis de tendencias
1. 2. Membros do Grupo Objetivo [Lista] Identificar y analizar las tendencias ms importantes tanto locales como regionales e internacionales que influencian el desarrollo socioeconmico en Tanzania durante los prximos 10 aos y ligarlo con LRSP (20092014) 1. Resumen de cada tendencia basada en los 10-12 factores ms importantes e influyentes que determinan la tendencia. 2. Cuantificaciones / Datos Especficos para cada tendencia asignada, por ejemplo: La tasa de crecimiento anual de la poblacin es 2.7% 3 . Informe compilado, indicando las tendencias relevantes para el uso en la planificacin del escenario para el LRSP II. 4. Metodologa 1. Revisin de la literatura: Fuentes primarias a travs de la consulta con fuentes de informacin importantes Fuentes secundarias, por ejemplo: Bsqueda del Web y revisin de documentos 2. Anlisis de datos y redaccin de informes.
3.
Resultados esperados
Plan de trabajo: Equipo del anlisis de tendencias

Activity Actividad 1. Identificar las tendencias potenciales 2. Compilar las fuentes potenciales para acceder a los documentos que se deben revisar 3. Primera reunin de miembros del grupo de trabajo para: a) Elaborar una lista de informacin clave y necesaria para ser recolectada de: los documentos consultados, informantes claves, y de los instituciones y socios principales. b) Asignar responsabilidades a los miembros del grupo de trabajo para la recoleccin y la revisin de la informacin adquirida. 4. Reunin de coordinadores del grupo de trabajo para la preparacin de: el formato estndar del plan de trabajo de dicho grupo 5. Reunin de coordinadores del grupo de trabajo para llegar a un acuerdo sobre el enfoque de acceso a los documentos pertinentes 6. Recoger y analizar la informacin clave y desarrollar sinergias en los escenarios actuales, a medio y a largo plazo 7. Sintetizar la informacin analizada y elaborar un informe breve 8. Difundir el informe para una discusin ms amplia en el equipo LRSP de CARE 9 9 Calendario Sep 1 1 8 Oct Nov Dic
15 - 20
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Seccin 3: Apndice
Equipo de Trabajo 2 Planeo de Percepcin

1. 2. Miembros del grupo Objetivo [Lista] Documentar las percepciones de los interesados principales sobre el trabajo de CARE en Tanzania como insumo para el desarrollo del LRSP de CARE Tanzania, 2009 - 2014. Descripcin de: 4. Imagen/visibilidad de CARE en los ojos de los interesados 5. Las fortalezas y debilidades de CARE percibidas /pueden ser documentadas mejor 6. Las ventajas comparativas de CARE en trminos de lugar/espacio/otras ventajas 7. Las recomendaciones de los interesados con respeto al enfoque de los programas Tz de CARE, de aplicacin, de la ubicacin del programa, el mejoramiento de la imagen de CARE, etc 4. Metodologa Entrevistas y discusiones con una serie de partes interesadas del gobierno local y nacional, del sector privado, de las organizaciones de la sociedad civil (especialmente los socios de CARE), de los donantes, de los beneficiarios del programa, de los grupos destinatarios y de otros grupos importantes que proveen informacin Entrevistas con el ministerio, las organizaciones del sector privado y los donantes sern realizadas por el personal basado en Dar es Salaam. Discusiones y entrevistas con las autoridades del distrito, los socios y los beneficiarios se llevarn a cabo por equipos del personal (de CARE) de los proyectos en curso organizados en 3 grupos de la zona.
3.
Plan de trabajo: Equipo de planeo de percepcin

Actividad
1. Reunin de planificacin del equipo de trabajo para revisar / finalizar las cuestiones que se cubrirn en el ejercicio del planificacin de percepcin, desarrollar el plan de entrevista / plan de la entrevista incluyendo quienes van a responder, la ubicacin, los equipos de empadronadores, el calendario y las personas responsables 2. Reunin de coordinadores del grupo de trabajo para compartir y armonizar los planes 3. Desarrollo de las guas/listas de verificacin para las entrevistas y discusiones, de las planillas de registro de datos y de las pautas de orientacin del empadronador 4. Sesin de trabajo para la orientacin de los empadronadores 5. Discusiones y entrevistas sobre planeo de percepcin 6. Procesamiento, anlisis preliminar y tabulacin de los datos por los equipos de la zona 7. Sesin de trabajo para el anlisis de la zona 8. Reunin del equipo de trabajo para sintetizar la salida de las sesiones de trabajo de la zona 9. Reunin conjunta del equipo de trabajo para compartir y discutir los resultados de los ejercicios respectivos 9 - 12/ 10. Produccin del informe del planeo de percepcin y envo del informe al equipo de comunicacin
Calendario Sep 11 12 16 15 19
2226 617
Oct
Nov
617
2931
37 912
10 14
75
Seccin 3: Apndice
Equipo de trabajo 3 Control interno y evaluacin de capacidades

1. 2. Miembros del grupo Objetivo [Lista] Evaluar el estado actual del control interno de la organizacin y las capacidades de CARE Tanzania para informar su prximo Plan Estratgico para 2009-2014 Estado del control interno de CARE Tanzania Fortalezas, oportunidades, desafos y amenazas (FODA) de CARE Tanzania Informe consolidado que refleja la organizacin del control interno y las capacidades de CARE Tanzania 4. Metodologa Revisin de la literatura y los documentos disponibles en las oficinas del pas (A133, MACO, LRSP II, AMF, UBORA TOOL, actas de las reuniones del personal) con el fin de comprender la situacin actual con respecto a la organizacin de control interno y las capacidades de las oficinas del pas. Discusiones Centradas de Grupo (DCG) y Cuestionarios de Servicios Bsicos (CSB) para capturar la opinin del personal de la OP sobre la organizacin interna y capacidad. Anlisis de la informacin de las DCG, CSB, as como la revisin de datos secundarios y la produccin del informe del Control Interno de la Organizacin y La Evaluacin de Capacidades de CARE Tanzania.
3.
Plan de trabajo: Equipo de gobernabilidad interna y evaluacin de capacidades

Actividad 1. Revisin de los documentos principales de la OP por los miembros del equipo de trabajo: (A133, MACO, LRSPII, AMF, UBORA y las actas de las reuniones del personal) 2. El desarrollo de herramientas y pautas para la recoleccin de datos primarios (DCG y la pauta para CSG) 3. El envo de las CSG (swahili e Ingls) por va electrnica a todo el personal de CARE Tanzania 4. La conduccin de DCGs en Mwanza, Morogoro, Pemba y DSM 5. Anlisis de datos, compilacin 6. Produccin de un informe 7. Sumisin del informe al equipo principal de comunicacin 1 Sep 2 3 Calendario 4 1 Oct 2 3 Nov 4 1 2 3
12 - 26 16 17 20 37
10 14 17 18
19
76
Seccin 3: Apndice
Ejemplo: Diseo de 2 sesiones de trabajo (9 das)
1. MaanaSesin 1
Semana 1 - Da 1
Semana 1 - Da 2
Semana 1 - Da 3 Describir y analizar los grupos principales (3-4) a los cuales se dirige el impacto.
Semana 1 - Da 4 Volver al enfoque inicial y refinarlo, basndose en los resultados del da 3. Revisar los grupos principales a los cuales se dirige el impacto. Qu ms necesitamos saber?
Conocer a los participantes/ La comprensin del enfoque, la agenda del impacto, y de la teora de cambio - Por qu los Descripcin general: proceso, necesitamos? Cmo vamos productos, terminologa de a alcanzarlos? SP
MaanaSesin 2
Reconociendo la Visin, la La comprensin y el Elegir los grupos principales Definir y entender el Misin, y los Valores reconocimiento del anlisis a los cuales se dirige el programa actual con el nuevo fundamentales de CSP. (Qu es lo ms impacto. "enfoque" en mente. importante en nuestro trabajo? Cules son las diferencias regionales? Dnde podemos lograr un impacto?)
Almuerzo
TardeSesin 1 Anlisis externo
Almuerzo
Almuerzo
Almuerzo
Seguir con la comprensin y En trminos generales, cul Cmo necesitaremos pensar el reconocimiento del anlisis es el impacto que esperamos diferentemente? Qu tan CSP alcanzar para cada uno? importantes sern las asociaciones y la promocin? Identificar las reas potenciales para el enfoque (mx. 3-4)
TardeSesin 2
Seguir con el anlisis externo Establecer criterios para la Seguir con las reas Resumen del da y de los identificacin de los grupos potenciales para el enfoque. prximos pasos. principales (a los cuales se dirige el impacto)
77
Seccin 3: Apndice
Semana Day 1 Week 2 - 2 - Da 1 MaanaSesin 1 Bienvenida/Agenda Resumen: proceso, productos y terminologa de SP --Revisin y mejora de la sesin 1 Revisin y refinamiento de la Sesin 1.
Semana -2Day 2 2 Week 2 - Da Anlisis del programa actual tomando en cuenta las CSP y los grupos principales propuestos a los cuales se dirige el impacto.
Semana - Da Week 2 -2Day 3 3 Seguir con la teora de cambio
Semana Day 4 Week 2 - 2 - Da 4 Grupo 1 Marco programtico: 2-4 programas (en general), y declaraciones del impacto esperado Seguir con el marco programtico Grupo 2 Estrategias facilitadoras de la alineacin (Internas)
Semana - Da Week 2 -2Day 5 5 Group 1 Plan de cambio Group 2 Ejercicio de contingencias
MaanaSesin 2
Meta/Objetivo principal
Seguir con la teora de cambio
Seguir con las Seguir con plan Seguir con contingencias estrategias que de cambio facilitan la alineacin Compartiendo experiencias
Almuerzo
TardeSesin 1 CI/CUSA Presentaciones del anlisis interno
Almuerzo
Seguir con Meta/Objetivo principal
Almuerzo
Grupo 1 Cmo podemos "probar" esta TC mientras avanzamos? Grupo 2
Almuerzo
Almuerzo
Seguir con el marco Identificar las programtico alianzas posibles y los programas de promocin amplia.
Seguir con el Plan para las Estrategias facilitadoras plan de cambio comunicaciones y la gestin de de alineacin la transicin puntos de referencia para los aos 1 y 2.
TardeSesin 2
Identificar las competencias bsicas Anlisis FODA
Qu debe ocurrir para lograr el objetivo? (Empezar el trabajo sobre la teora de cambio)
Revisar el PPE y las implicaciones de desastres / riesgo climtico para el marco programtico
Plenaria - Compartir y Agrupar las ideas.
Pasos siguientes Clausura y celebracin
78
Seccin 3: Apndice
Ejemplo: Diseo de sesin de trabajo (5 das)

Da 1 MaanaSesin 1 Conocer a los Participantes/Agenda Descripcin General: proceso, productos, terminologa de SP Presentaciones de CI/CUSA MaanaSesin 2 Presentaciones del anlisis externo Anlisis del programa actual Teora de cambio tomando en cuenta las CSP y los grupos principales propuestos a los cuales se dirige el impacto: Dnde estamos alcanzando las metas? Dnde no? En que fortalezas internas debemos seguir trabajando? Grupo 1 Grupo 2 Plan de cambio Ejercicio de contingencia Compartiendo experiencias Da 2 Presentaciones del anlisis interno Da 3 Seguir con Meta/Objetivo principal Da 4 Revisar el PPE y las implicaciones de desastres / riesgo climtico para la programacin Grupo 1 Seguir con el marco programtico Da 5 Grupo 2 Seguir con el marco programtico
Marco progra- Estrategias que mtico 2-4 faciliten la programas (en alineacin general) y las declaraciones del impacto esperado
Almuerzo
TardeSesin 1 El entendimiento y el reconocimiento del anlisis CSP (a nivel nacional)*
Almuerzo
Meta/Objetivo principal
Almuerzo
Grupo 1 Grupo 2 Seguir con TC Ventaja cooperativa
Almuerzo
Seguir con el marco programtico
Almuerzo
Seguir con las Seguir con el Plan para las estrategias que Plan de cambio comunicaciones y la gestin de facilitan la la transicin alineacin Pasos siguientes Clausura y celebracin
TardeSesin 2
El entendimiento y el reconocimiento de los grupos principales a los cuales se dirige el impacto*
Seguir con Meta/Objetivo principal
Plenaria: Informe sobre TC, ventaja cooperativa. Identificar las alianzas posibles.
Plenaria sobre el marco programtico y las estrategias fFacilitadoras de alineacin
* Esto asume un trabajo intenso antes de esta sesin de trabajo, ya sea en un primer taller o por un equipo asignado, para que en esta sesin sea presentado y probado/ refinado un anlisis completo de CSP, y no formulado a partir de cero. Del mismo modo, se debe haber trabajado cuidadosamente con anterioridad para identificar los grupos candidatos a los cuales se dirige el cambio y las consecuencias de los desastres / los riesgos climticos. La sesin debera ofrecer la oportunidad de probar y perfeccionar, y no de seleccionar empezando de cero.
79
Seccin 3: Apndice
CARE Sri Lanka
AF2007 POA: Plan de cambio de la OP
julio 2006-junio 2007

Persona responsable (Ttulo del puesto) X X X Ali, Nick Ayuda requerida de finanzas y de recursos externos Unidad de Recursos Humanos CARE USA GED (Gender equity and diversity) Consejero [Presupuesto] Consultores
Estrategia habilitadora: Alinear CARE Sri Lanka para que se convierta en una organizacin inclusiva, equitativa y de aprendizaje
Objetivo Actividades X X Julio 2006-Junio 2007 X X X X X X
1. Ganando la confianza - una 1.1 Revisar y organizar el informe de la X evolucin organizacional y circularlo cultura organizacional que a todo el personal. Identificar las valora la representacin, el recomendaciones y poner en marcha aprendizaje y la ganancia de el seguimiento a travs de planes de confianza accin concretos 1.2 Identificar el financiamiento de fondos X irrestrictos/de propsito general/de proyectos futuros para avanzar la agenda de evolucin de la organizacin de CARE
Nick
Objetivo
Actividades X X X
Julio 2006-Junio 2007 X X X X X X X X X
Persona responsable (Ttulo del puesto) Sally
Ayuda requerida de finanzas y de recursos externos Consultor Consejero de mayor experiencia del Programa Regional
2. Integracin y alineacin de 2.1 Desarrollar una estructura "unificada" basada en equipos entre unidades de nuestro programa con programa (PQL, el desarrollo de nuestro nuevo plan programa, HMU) con identidad, estratgico papeles y responsabilidades bien definidos 2.2 Integrar las causas subyacentes de la pobreza y la injusticia social (promover la paz/conflicto, los derechos y la exclusin social, y el contrato social) en todos nuestros programas definidos del grupo objetivo (CAA, Plantaciones, Zona seca) y desarrollar marcos programticos. 2.3 Comprender e integrar el uso del anlisis del poder y la pobreza para mejorar nuestro diseo y la puesta en prctica actual en todos los programas. 2.4 Establecer un foro apropiado del programa para que el personal del proyecto/del programa se renan con frecuencia para discutir / compartir las cuestiones relacionadas con el programa, las experiencias y las lecciones alrededor de las causas subyacentes de la pobreza y de la injusticia social en Sri Lanka.
Ashika, PQL, Susil, HADs, PDs
Ashika
PQL (Program Quality and Learning)
Greg, Susil, PQL
80
Seccin 3: Apndice
Estrategia habilitadora: Demostrar y comunicar nuestra credibilidad y pertinencia para la eficacia de las relaciones del trabajo y del financiamiento
Objetivo Actividades X X Julio 2006-Junio 2007 X X X X X X X X X Persona responsable (Ttulo del puesto) Ali Ananda Chaaminda Nikki Ayuda requerida de finanzas y de recursos externos Grupo de trabajo de los medios de comunicacin
3.1 Comunicar el LRSP nuevo de CARE Sri 3. Desarrollar, demostrar y Lanka al pblico interno y externo. X comunicar la importancia de Esto incluye: CARE en Sri Lanka Desarrollar del plan de comunicacin de LRSP Desarrollar el paquete de LRSP para la difusin interna al personal Comunicar el proceso y los productos de LRSP para el personal de CARE Solicitar nuevas ideas y comentarios al personal como parte de la finalizacin de la estrategia Invitar a los interesados a una reunin y compartir el plan estratgico Finalizar el documento de LRSP 3.2 Iniciar el programa de la Oficina de comunicacin y los medios desarrollando y aplicando una estrategia global de comunicacin. X
Grupo de trabajo de los medios de comunicacin
3.3 Desarrollar y aplicar una estrategia X de gestin del conocimiento que captura, organiza, analiza y comparte informacin y experiencias sobre las causas subyacentes de la pobreza y la injusticia social en Sri Lanka.
Susil, Chaaminda
Unidad de TI, Ali, PQL
81
Seccin 3: Apndice
Objetivo
Actividades X X
Persona responsable (Ttulo del puesto) Daya Susil Ananda Efren
Ayuda requerida de finanzas y de recursos externos PQL
4. Identificar, comprender y 4.1 Revisar y comprender nuestras X desarrollar las asociaciones alianzas y relaciones actuales a travs y relaciones estratgicas del programa de la oficina del pas (a nivel de pueblos y de comunidades, local, nacional, internacional y del sector privado) - con el fin de definir mejor el alcance y la naturaleza de las colaboraciones actuales y futuras. 4.2 Revisar el trabajo en equipo realizado X con anterioridad por la oficina del pas - con referencia a la estrategia de colaboracin. Sobre la base de esta experiencia previa, planificar y analizar las alianzas actuales y las posibles futuras y las relaciones que conducen a una estrategia actualizada de coordinacin que est alineada con el LRSP de CARE. Objetivo Actividades
Ananda Efren Daya Susil
PQL
Julio 2006-Junio 2007 X X X X X X X X X X X
Persona responsable (Ttulo del puesto) Diop Jefes de unidades PS
Ayuda requerida de finanzas y de recursos externos CARE USA Socios externos y consultores [Presupuesto] para las innovaciones relacionadas con los objetivos
5.1 Desarrollar sistemas y procedimientos X 5. Servicios de asistencia al simples y adecuados para satisfacer cliente que tienen respuesta mejor las necesidades de los clientes ms rpida y apropiada a travs de una alineacin tcnica y adaptada. 5.2 Mejorar la interfaz entre el programa X de apoyo en Colombo y el campo que cumpla con las normas profesionales aceptables. 5.3 Establecer alianzas innovadoras (por X ejemplo, con el sector privado) para mejorar el funcionamiento y reducir los costos.
Diop Jefes de unidades PS
Diop Jefes de unidades PS
82
Seccin 3: Apndice
Objetivo 6. GED incluido en todos los elementos del programa, sistemas internos y estructuras de CARE
Actividades 6.1 Incorporar la programacin de gnero en el programa de CARE en Sri Lanka a X travs de: la realizacin de una auditora de gnero, la sensibilizacin y la creacin de capacidades, y la documentacin y el intercambio de prcticas positivas y las lecciones aprendidas. 6.2 Examinar y revisar las polticas y procedimientos de recursos humanos X de la OP que tratan de reclutar y retener personal adecuado en todos los niveles. Esto incluye: los sistemas y procedimientos de una evaluacin laboral y el desarrollo de un ambiente que valora y respeta el GED. 6.3 Asegurar que todo el personal sea X consciente de la poltica de acoso sexual y el cdigo de conducta de CARE Sri Lanka- difundir apropiadamente a todo el personal a travs de formas y enfoques diversos. Esto incluye: capacitacin, traduccin, grupos de trabajo, reuniones, encuestas, etc. Basado en la retroalimentacin - examinar y revisar la poltica y el cdigo de conducta. X X
Persona responsable (Ttulo del puesto) Consejero de genero de PQL Director de Recursos Humanos
Ayuda requerida de finanzas y de recursos externos
Director de Recursos Humanos Coordinador de Capacitacin
Diop
Consejero del genero de PQL
Objetivo
Actividades X X
Persona responsable (Ttulo del puesto) Chris Sally Karuna Chris Sally Chris Karuna Coordinador de Capacitacin Chris Ravishankar
7. Desarrollar estrategias para 7.1 Re-evaluar nuestro papel en la preparacin para emergencias y la X la preparacin para casos de mitigacin de desastres y desarrollar desastres y la reduccin de un Plan de Preparacin en Emergencias riesgos (OP) adecuado / de respuesta rpida 7.2 Incorporar la reduccin del riesgo y 7.2 Incorporate disaster risk reduction la mitigacin de desastrescurrent de X and mitigation within all dentro todos los programas actuales y futuros (where possible) and future programs (cuando sea posible) 7.3 Construccin de capacidades y X capacitacin llevados a cabo para el personal apropiado 7.4 Plan de Preparacin/Contingencia X para la influenza aviar establecido y funcionando.
Ayuda requerida de finanzas y de recursos externos RMU
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X X
RMU
83
Seccin 3: Apndice
Otras metodologas de planificacin:

Las metodologas de planificacin estratgica han evolucionado y siguen evolucionando desde que fueron utilizados inicialmente en los negocios en los aos 60. As, mientras que una metodologa estndar se presenta aqu como la ms probable para la mayora de las oficinas del pas, algunas podran desear considerar otras metodologas Ciertamente en el caso de pases afectados frecuentemente por emergencias, la creacin de un plan quinquenal podra ser considerada como un ejercicio innecesario. Estas oficinas pueden considerar la utilizacin de planificaciones de contingencia o planes flexibles de corto plazo. Otras pueden desear utilizar la planificacin de escenarios, particularmente cuando anticipan cambios significativos en sus contextos del pas. SWARMU (South and west Africa RMU) ha utilizado la planificacin de escenarios con buen resultado como una introduccin al planeamiento estratgico, es decir, para abrir las mentes de la gente a muchas situaciones de futuro posible y sus implicaciones. Planificacin de contingencia: Esta metodologa es la mejor para las circunstancias en que se sabe que los cambios estn llegando, pero usted no es seguro exactamente de cmo se van a desempear. Las "contingencias" son para los resultados posibles, en funcin de un "qu pasara si ...?" Una planificacin de escenarios no probables, los "qu pasara si" son relativamente previsibles. En una situacin de emergencia, podran ser: Qu pasa si la inundacin dura otro mes? O, Qu pasa si la sequa dura otros dos aos? La planificacin de contingencia es recomendada especialmente como una parte final del proceso de planificacin estratgica cuando existen incertidumbres importantes. Lo importante en esta etapa es planificar para los eventos que pueden tener una baja probabilidad de ocurrir, pero que tendran un alto impacto en el trabajo de la oficina del pas. Una vez que un plan estratgico est elaborado, una oficina de pas enfrentndose a incertidumbres relativamente previsibles, puede encontrar que esta sea una metodologa valiosa que puede utilizar para cambiar su accin. (Vase el cuadro ms abajo para los indicadores bsicos.) Por ejemplo, CARE Sri Lanka estableci cuatro posibles tipos de circunstancias: "Ms guerra", "Ninguna guerra", "Igual que ahora," y "Desobediencia civil". A continuacin, examin lo que hara en virtud de cada uno. Planes flexibles: Estos son, en efecto, mini-planes estratgicos que se ejecutan por no ms de dos aos. La eleccin de este mtodo podra ser ms apropiada cuando los cambios son relativamente previsibles, al menos en el corto plazo. Una oficina de pas puede utilizar la metodologa estndar de planificacin, pero acortar los plazos y, por tanto, reducir la investigacin y la planificacin. Planificacin de escenarios: En este tipo de planificacin se trata de "pensar lo impensable", una frase que viene del trabajo de Herman Kahn, uno de los creadores de este tipo de planificacin quien particip en los esfuerzos de la Fuerza Area de los EE.UU. despus de la Segunda Guerra Mundial, para imaginar lo que sucedera en caso de una guerra termonuclear. En esencia, la planificacin de escenarios utiliza el poder de futuros imaginarios para prepararse para los riesgos y las incertidumbres que pudieran acarrear diversas situaciones.
84
Seccin 3: Apndice
Para una versin abreviada de lo que implica la planificacin de escenarios, vea el cuadro de abajo. Peter Schwartz ofrece una descripcin de la metodologa en su libro "El arte de ser visionario " (Nueva York, Currency Doubleday, 1996). Muy brevemente, y adaptado a CARE, los cinco pasos son los siguientes: 1. Descubrir la decisin clave. La gerencia debe entender sus opciones. La mejor forma de hacerlo es haciendo las preguntas correctas, tales como: Adnde va el trabajo de desarrollo? Cul va a ser la evolucin de CARE? Qu fuerza importante podra influir profundamente en el campo de desarrollo y obligarnos a cambiar? Qu investigacin relacionada con el rea geogrfica de enfoque para el ejercicio podra ser necesaria para explorar estas cuestiones?; algunos temas tpicos podran incluir la ciencia y la tecnologa, los acontecimientos que alteran la percepcin, u otras ideas nuevas. 2. Identificar las fuerzas impulsoras. Estas incluyen elementos predeterminados, tales como los elementos demogrficos y las incertidumbres crticas y los efectos a largo plazo del VIH / SIDA. Los demogrficos son relativamente predecibles, pero variables como el impacto del VIH / SIDA que depender de las polticas de prevencin y mitigacin del gobierno, y estos sern afectados por la religin, la cultura, la educacin en salud y los recursos disponibles. Las incertidumbres principales estn relacionadas a los elementos predeterminados, y pueden ser encontradas cuestionando las asunciones sobre los elementos predeterminados. Los elementos predeterminados son razonablemente predecibles, y establecen los lmites para los escenarios. Las incertidumbres principales son las variables que los determinarn. 3. Componer escenarios. Identificar dos o tres de las incertidumbres principales ms importantes y ms influyentes. A continuacin, construir una matriz de dos o tres dimensiones, y describir en cada uno de los cuadrantes a qu clase de futuro conducen las fuerzas impulsoras. Digamos, que los escenarios pueden predecir un colapso de la economa de los EE.UU. o la aparicin de un nuevo virus asesino. Qu pasara en el mundo? En este momento se asigna la enunciacin de cada variante de la hiptesis a un subgrupo, que considera la forma en que el escenario podra desarrollarse. Ellos preguntarn "Cmo hemos llegado hasta aqu?" y desarrollaran la sucesin lgica de acontecimientos y determinarn que secuencia de acciones y reacciones habran podido conducir a este futuro. Tambin, considerarn como afecta a la pobreza, a nuestro trabajo y a nuestra organizacin. Qu otra cosa estara pasando en este escenario? La idea, a travs de los diversos escenarios, es desarrollar las suposiciones que conducen a diversas opciones para la decisin inicial. Luego, cada grupo escribe su escenario. 4. Analizar las implicaciones. Una vez que se desarrollen los dos, tres o cuatro escenarios, el grupo debe volver a la decisin original. Cmo se manifiesta la decisin en cada uno de estos escenarios? Qu vulnerabilidades han sido reveladas? 5. Seleccionar el escenario ms til. En este caso, el grupo elige los escenarios que parecen captar la gama de posibilidades futuras ms adecuadamente. Los otros escenarios pueden tener indicadores valiosos, pero las variables ms importantes de los escenarios seleccionados deben ser identificados de manera tal que stos puedan ser monitoreados. Si los escenarios se han elaborado y se han elegido bien, permitirn que el grupo idee las estrategias que han tomado en cuenta una cantidad sustancial de imaginacin y de anlisis. ADVERTENCIA IMPORTANTE: La planificacin de escenarios toma mucho tiempo.
85
Seccin 3: Apndice
G. Recursos adicionales para la planificacin de la oficina del pas

CARE ha desarrollado o adaptado muchas herramientas tiles para analizar el ambiente operativo, la seguridad del sustento del hogar y las opciones programticas. Tambin ha producido, especialmente a nivel de gestin regional, las instrucciones que pueden ser muy tiles para intentar entender las direcciones programticas de CARE, los cambios de la organizacin, y el contexto ms amplio del desarrollo. Ahora estn tambin disponibles otros recursos excelentes y otras herramientas para la RBA, el gnero, la diversidad, y la promocin. "Household Livelihood Security Assessments: A Toolkit for Practitioners" (En ingls): La ltima y la mejor coleccin de estas herramientas se puede encontrar en este manual. Adems de tener una nueva metodologa de evaluacin de HLS que ahora incluye enfoques basados en los derechos, la gua incluye una serie de instrumentos que permiten la triangulacin de datos para su verificacin, tales como derechos y anlisis de responsabilidades, y anlisis de interesados. Directorio de documentos : CARE USA : Divisiones : Programa : Unidad regional de la gerencia del este y central de frica; Manejando Riesgos, Mejorando Sustentos, 2da edicin: General: Toolkit_Final.PDF (2) Documents Directory: CARE USA: Divisions : Program : East and Central Africa Regional Management Unit : Managing Risks, Improving Livelihoods, 2nd edition : General : Toolkit_Final.PDF (2) La gua tambin est disponible en el sitio Web Livelink (requiere un username y una contrasea): http://www.kcenter.com/livelink8/livelink.exe/fetch/-952624/Household_Livelihood_Security_Assessment_Toolkit.pdf? nodeid=1198811&vernum=0 "Managing Risk, Improving Livelihoods, Program Guidelines for Conditions of Chronic Vulnerability" (En ingls): La segunda edicin de estas guas (de abril del 2003) evoluciona de cmo hacer frente a la vulnerabilidad crnica a la manera de superar la vulnerabilidad crnica. Teniendo en cuenta enfoques basados en los derechos, el objetivo de las guas es entender cmo CARE puede programar diferentemente, cuando en el transcurso de un perodo de planificacin de tres a cinco aos, hay una probabilidad de un acontecimiento o de una emergencia que ponga los sustentos de la gente en una situacin significativa de riesgo. Directorio de documentos: CARE USA : Divisiones : Programa : Unidad regional de la gerencia del este y centro de frica: Asistencia Tcnica y Documentacin de las Referencias Programticas: Vulnerabilidad Crnica, Guas Finales: Edition-FINAL.PDF (2) "Benefits-Harms Handbook" (En ingls): Este manual y sus herramientas, desarrolladas por el ECARMU, son tiles en el contexto de los enfoques basados en los derechos a la programacin. Directorio de documentos: CARE USA : Divisiones : Programa : Unidad regional de la gerencia del este y centro de frica: Asistencia Tcnica y Documentacin de las Referencias Programticas: Herramientas de Beneficios y Perjuicios: Gua de BH Herramientas de promocin y las pautas (Advocacy Tools and Guidelines): Este manual de recursos para los directores de programa de CARE ofrece orientacin y herramientas para hacer frente, a travs de la promocin, las causas polticas de la pobreza. Paso a paso, la gua provee instrucciones para un anlisis de las polticas, de la planificacin, y de la implementando iniciativas de promocin. Para acceder a este documento de cinco partes en el portal de CARE, siga este camino: Documents Directory : CARE USA : Divisions : Executive : Policy and Advocacy : About the Policy and Advocacy Unit : Advocacy Tools and Guidelines : Advocacy Tools and Guidelines (5 separate documents) RBA Training Manual (Ingls): Esta herramienta, que incluye una gua para facilitadores y una gua de trabajo sobre enfoques basados en los derechos de programacin de CARE, tiene como objeto ayudar al personal a identificarse con los valores de los derechos humanos y a explorar entre cada uno la implicacin de poner en prctica los conceptos y principios basados en los derechos. Est disponible en el sitio Web de Livelink (requiere un nombre de usuario y contrasea), por favor ponerse en contacto para obtener ms ayuda.
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Seccin 3: Apndice
"Gender Equity Building Blocks" : Esta coleccin de seis mdulos presenta experiencias y herramientas probadas sobre lo que significa incorporar el anlisis de cuestiones de gnero y otras cuestiones relacionadas a la diversidad dentro de los elementos bsicos de programacin de CARE. Documents Directory: CARE USA : Divisions : Human Resources : Human Resources Units : Gender, Equity and Diversity : Resources : Guidelines and Tools : Gender Equity Building Blocks : Gender Equity Building Blocks - English Management Assessment for Country Offices (MACO): La versin actualizada (agosto 2002), de MACO est disponible en el portal de CARE. Para acceder a este documento, siga este camino y, a continuacin, haga clic en los iconos del documento de Word al final de la ALMIS.. Documents Directory: CARE USA : ALMISes : ALMISes 2002 : ALMIS #5427 - MACO Leading Change Model: Desarrollado por los recursos humanos, Unidad de Aprendizaje y Desarrollo Organizacional. Documents Directory: CARE USA : Divisions : Human Resources : Human Resources Units : Learning and Organizational Development : CAREAcademy : 01 Enhancing Leadership Capabilities : Other Leadership Opportunities : Leading Change at CARE Sept-02.doc CARE'S Programmatic Evolution and Rights-Based Approaches, S. Farnsworth and B.Durr, February 2004. http://pqdl.care.org/core/Shared%20Documents/Forms/DispForm.aspx?ID=17 Frequently Asked Questions about Rights-Based Approaches, February 2004 http://www.promotingrights.org/WebResourcesProtopage6.asp?ContentId=FP224&ThemeId=T11&Language=ALL&Fr omPage=Page2 CARE International in the Latin American and Caribbean Region, A Management Framework for the LAC Region, 2000-2015 Documents Directory : CARE USA : Divisions : Program : Latin America Regional Management Unit : Latin America and Caribbean Region Management Framework 2000-20 : Management Framework for the LAC Region (Dec 2000) Facilitating Change Meeting: Bangkok, February 2003 Documents Directory : CARE USA : Divisions : Program : Program Analysis and Development : Rights Based Approaches : RBA Events : Archives : Facilitating Change Meeting (2) Harvard Business Essentials, "Managing Change and Transition," Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2003. Phegan, Barry, "Developing Your Company Culture: The Joy of Leadership-A Handbook for Leaders and Managers," Context Press, Berkeley, California, 1996. Van der Heijden, Kees, "Scenarios," John Wiley & Sons Ltd., New York, 1996 Van der Heijden, Kees, "The Sixth Sense," John Wiley & Sons, Ltd., New York, 2002
87

Plan Estrategico

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Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas

Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas

Seccin 2: Crear el plan estratgico

Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas

Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas

El manual est organizado de la siguiente manera:

Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas

Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas

Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas

Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas

Introduccin: Establecer el contexto

Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas

Un manual de planificacin estratgica para la oficina de pas: para qu?

Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas

Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas

Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas

2006 Emma Judge

Seccin 1: Alineacin Alineacin: Por qu?

O de esta otra forma:

Fundamentos de la alineacin (de CARE USA) para las oficinas de pas

Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas

Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas

El asunto ms importante: El IMPACTO en la POBREZA

Causas Subyacentes de la Pobreza:

Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas

Vocabulario de CARE Grupo de Impacto:

5. Estrategias: enfoque interno de la OP

Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas

5 Rebecca Waugh, rwaugh@care.org Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas

Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas

Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas

Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas

**Enfrentar situaciones de conflicto con planificacin de situaciones imprevistas

Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas

Identificar las necesidades de apoyo que emergen de la teora del cambio

Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas

Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas

Identificar las direcciones de la programacin basadas en la teora del cambio

Crear 1-2 estrategias que mejoren las operaciones de la OP.

Alineacin esencial 2.4 El plan prioriza el mejoramiento y la evaluacin del desempeo?

Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas

Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas

Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas

CREACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Seccin 2: Creacin del plan estratgico

SECCIN 2: CREACIN DEL PLAN ESTRATGICO La planificacin estratgica

Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas

Seccin 2: Creacin del plan estratgico

El proceso estndar de la planificacin estratgica

Preparacin 2. Proceso estratgico de tomar decisiones 3. Obteniendo consenso y dirigiendo el cambio

Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas

Seccin 2: Creacin del plan estratgico

Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas

Seccin 2: Creacin del plan estratgico

Seccin 2: Creacin del plan estratgico

L&OD Sugerencias para la Facilitacin

Resumen del proceso de Organizacin y Preparacin en seis pasos: Accin

2-5 das o ms, dependiendo de las comunicaciones internas.

Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas

Seccin 2: Creacin del plan estratgico

Seccin 2: Creacin del plan estratgico

Manual de planificacin estratgica para oficinas de pas

Seccin 2: Creacin del plan estratgico

Tomando decisiones estratgicas