Universidade Tecnolgica Federal do Paran Campus Ponta Grossa

Modelo de Planejamento de Manuteno

Arnaldo Jasinski

Ponta Grossa PR 2005

Universidade Tecnolgica Federal do Paran Campus Ponta Grossa

Modelo de Planejamento de Manuteno

Arnaldo Jasinski Oscar Regis Junior

Trabalho

de

Concluso

de

Curso

apresentado Universidade Tecnolgica Federal do Paran Campus Ponta Grossa; como requisito para concluso do curso Superior de Tecnologia em Processos de Fabricao Mecnica.

Ponta Grossa PR 2005

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DEDICATRIA

Dedico este trabalho a todos os profissionais da rea de manuteno que buscam sempre o aperfeioamento dentro de sua atividade. Espero estar contribuindo para esta busca constante do conhecimento, afinal, tudo pode ser tirado de voc menos aquilo que se aprendeu. Arnaldo Jasinski.

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AGRADECIMENTOS

Talvez esteja sendo injusto com aqueles que me acompanharam na caminhada destes anos de cadeira no CEFET, mas tenho uma dvida muito grande com minha Esposa Mrcia e minha Filha Alexia, que neste perodo me apoiaram e viveram com minha ausncia quase que total de suas vidas, agradeo a elas por me proporcionarem, atravs de seu apoio e compreenso, obter este resultado to sonhado da formao superior. Obrigado Mrcia e Alexia.

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EPGRAFE

A maioria das pessoas no planeja fracassar, fracassa por no planejar. (John L. Beckley).

SUMRIO
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. INTRODUO................................................................................................................ 11 REVISO BIBLIOGRFICA .........................................................................................16 MATERIAIS E MTODOS.............................................................................................54 RESULTADOS E DISCUSES ....................................................................................113 GLOSSRIO..................................................................................................................116 REFERNCIAS ............................................................................................................. 117 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 119

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NDICE
1. INTRODUO................................................................................................................ 11 1.1. Tema de Pesquisa ...................................................................................................... 11 1.1.1. Delimitao do Tema........................................................................................ 11 1.2. Problema.................................................................................................................... 11 1.3. Hiptese ..................................................................................................................... 12 1.4. Objetivo ..................................................................................................................... 12 1.5. Justificativa................................................................................................................ 12 1.6. Mtodo de Pesquisa ................................................................................................... 14 1.7. Estrutura do Trabalho ................................................................................................ 14 2. REVISO BIBLIOGRFICA .........................................................................................16 2.1. PCM Planejamento e Controle de Manuteno......................................................16 2.2. EDM Engenharia de Manuteno........................................................................... 19 2.3. A Estrutura da Manuteno ....................................................................................... 21 2.4. Custos na Manuteno............................................................................................... 22 2.5. ndices de Manuteno .............................................................................................. 27 2.6. TPM Total Productive Maintenance ...................................................................... 30 2.7. Benchmarking e Benchmark ..................................................................................... 35 2.8. Terceirizao (Outsourcing) ...................................................................................... 38 2.9. WCM World Class Maintenance............................................................................ 41 2.10. RCM MCC - MBC ................................................................................................. 48 3. MATERIAIS E MTODOS.............................................................................................54 3.1. Modelo de Planejamento de Manuteno.................................................................. 54 3.2. Software de ERP ou Gerenciamento de Manuteno?.............................................. 59 3.3. A Equipe de Planejamento ........................................................................................ 63 3.4. Metodologia de Trabalho .......................................................................................... 65 3.4.1. O Que?.............................................................................................................. 66 3.4.2. Por Que? ........................................................................................................... 68 3.4.3. Onde?................................................................................................................ 68 3.4.4. Como?............................................................................................................... 69 3.4.5. Quanto Custa? .................................................................................................. 72 3.4.6. Quando?............................................................................................................ 73 3.4.7. Quem?............................................................................................................... 75 3.5. reas de Apoio ao Planejamento .............................................................................. 77 3.5.1. Engenharia de Manuteno .............................................................................. 82 3.5.2. Cadastro ............................................................................................................ 85 3.5.3. Oficinas............................................................................................................. 92 3.5.4. Inspeo ............................................................................................................ 95 3.5.5. Documentao .................................................................................................. 97 3.5.6. Suprimentos / Inventrio / Almoxarifado.......................................................102 3.5.7. Compras.......................................................................................................... 109 3.5.8. Logstica ......................................................................................................... 111 4. RESULTADOS E DISCUSSES..................................................................................113 4.1. Metodologia de Trabalho ........................................................................................ 113 4.2. reas de Apoio ao Planejamento ............................................................................ 114 5. GLOSSRIO..................................................................................................................116 6. REFERNCIAS ............................................................................................................. 117 7. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 119

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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Evoluo x Prtica de Manuteno. ........................................................................ 19 Figura 2 As Quatro Geraes do TPM .................................................................................. 31 Figura 3 As Doze Etapas para Implantao do TPM. ........................................................... 34 Figura 4 Deteriorao permitida em equipamentos e instalaes. ........................................51 Figura 5 Mantenabilidade dos Equipamentos e Instalaes.................................................. 52 Figura 6 Organograma Gerncia de Manuteno..................................................................56 Figura 7 Organograma Diviso do Planejamento. ................................................................. 56 Figura 8 Planta Baixa Simplificada de Fbrica de Papel.......................................................57 Figura 9 Lista de notas do SAP. ............................................................................................ 67 Figura 10 Nota de Manuteno do SAP. ............................................................................... 69 Figura 11 Ordem no SAP com Operaes de Apoio............................................................. 70 Figura 12 Planejamento no MSProject..................................................................................75 Figura 13 O Quebra Cabeas que Compe o Planejamento..................................................77 Figura 14 Organograma da rea de Planejamento de Manuteno (Opo 1). .................... 78 Figura 15 Organograma da rea de Planejamento de Manuteno (opo 2)...................... 79 Figura 16 Organograma da Companhia................................................................................. 81 Figura 17 Organograma 1 para rea de Cadastro .................................................................86 Figura 18 Organograma 2 para rea de Cadastro .................................................................86 Figura 19 rvore de Listas Tcnicas e Locais de Instalao ................................................ 87 Figura 20 Local de Instalao de Bomba (Ex. 114B0002).................................................... 88 Figura 21 Desenho Esquemtico de Transportador (112M0002) ......................................... 89 Figura 22 Lista Tcnica de Transportador de Correia (112M0002)...................................... 90 Figura 23 Organograma de Oficinas. .................................................................................... 93 Figura 24 Estrutura de Locais de Instalao de uma Fbrica. ............................................. 100 Figura 25 Estrutura de Subreas de uma Fbrica. ............................................................... 101 Figura 26 Fluxograma de Gesto de Estoques. ................................................................... 105 Figura 27 Fluxograma de Necessidade de Material do Almoxarifado................................ 107

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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Custos da Manuteno pelo Faturamento............................................................... 22 Tabela 2 Custo Comparativo por Tipo de Manuteno......................................................... 25 Tabela 3 Indicadores Internacionais ...................................................................................... 28 Tabela 4 Fornecedores de Software ERP nas 500 Maiores Empresas Brasileiras ................ 60

LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Evoluo dos Custos de Manuteno / Faturamento no Brasil. ............................ 23 Grfico 2 Custos de Manuteno e Perdas de Produo ....................................................... 25 Grfico 3 Grfico de Quebras da Mquina X........................................................................ 83

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RESUMO

A Manuteno Planejada ou PCM (Planejamento e Controle de Manuteno) j existe na Europa e EUA h muitos anos, porm, no Brasil somente na dcada de 90 comearam os trabalhos mais intensos nesta linha de gesto da manuteno. O trabalho busca atravs de uma reviso bibliogrfica das vrias filosofias e tendncias mundiais; como TPM, PCM, WCM, RCM, Custos, Benchmark, Terceirizao e ndices de Manuteno; demonstrar as vrias vantagens que uma Manuteno Planejada pode trazer para a empresa que pretende utiliz-la, bem como, para as que j utilizam, enfatizar que esta filosofia de trabalho em manuteno traz resultados. O principal objetivo em delinear um modelo de planejamento de manuteno ilustrar aos profissionais desta rea que para se obter um planejamento eficiente necessrio a existncia de uma estrutura da manuteno adequada e que o trabalho seja executado de forma criteriosa e baseada em slidas prticas embasadas em uma metodologia. Um motivo que impulsionou o trabalho foi que vrios profissionais mostraram-se interessados no assunto mtodos de execuo de um Planejamento de Manuteno. A seqncia utilizada aqui ; primeiro atravs de uma reviso bibliogrfica; mostrar que as teorias j existem ha muito tempo, porm, no so utilizadas nas empresas para gerenciar a manuteno, segundo, dar as diretrizes necessrias para se conseguir adequar a estrutura da rea de manuteno de forma a atender a todos os processos necessrios para a execuo de uma manuteno planejada; bem como uma anlise sobre os softwares existentes de ERP e Gerenciamento de Manuteno que podem ser utilizados na manuteno demonstrando quais as funes que este deve cumprir; e finalmente apresentar uma Metodologia de Trabalho, baseada na filosofia Japonesa 5W2H, para a execuo do planejamento de manuteno e propor as reas necessrias ao apoio; como Engenharia de Manuteno, Cadastro, Documentao, Oficinas, Inspeo, Suprimentos, Compras e logstica; para a execuo da manuteno planejada.

Palavras chave: Modelo de Planejamento de Manuteno, Metodologia, reas de Apoio.

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ABSTRACT

The Planned Maintenance or PCM (Planned and Control Maintenance) has existed in Europe and EUA for many years, but, in Brazil just in the 90s began intense work in this way of Maintenance Manegament. The work searchs for a bibliography review of several philosophies and world trends; like TPM, PCM, WCM, RCM, Costs, Benchmark, Outsourcing and Maintenance Indicators show the several advantages that Planned Maintenance can offer to the company that intends to use it, as well as, to the companies that use it already to emphasize that this work philosophy brings results. The main objective in delineating a Planning Maintenance Model is to illustrate to the professionals of these areas that to get an efficient Planning is necessary the existence of an appropriate maintenance structure and that the work will be executed by the criterions forms and with strong practices of the maintenance sustained in a methodology. A reason of this work to be done was because several profissionals manifested interested by the subject methods of execution of Planning Maintenance. The sequency used here is; first by a bibliography review; to show that the theories have already existed for a long time, but, havent been used in the companies for management maintenance, second, give the orientation to adequate the maintenance structure to attempt the necessary process to execute the planned maintenance, as well as an analisy about existent ERP softwares and Maintenance Management that can be used in maintenance showing which are the functions that must be accomplished by this; and finally introduce some Work Methodology, based on the Japanese philosophy 5W2H, to execute the planned maintenance and propose the necessary support areas; like Maintenance Engineering, Catalogue, Documentation, Workshops, Inspection, Inventory, Purchase area and Logistcs area; to execute the planned maintenance.

Key Words: Planning Maintenance Model, Methodology, Support Areas.

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1.

INTRODUO

1.1.

Tema de Pesquisa

O tema abordado neste trabalho est na rea de Gesto de Manuteno enfatizando, porm, a rea de Planejamento de Manuteno.

1.1.1.

Delimitao do Tema

O assunto Gesto da Manuteno muito amplo passando pela gesto de custos, gesto de ativos, gesto de sobressalentes, gesto de recursos humanos e materiais e muitos outros, porm, aqui se busca apenas dar uma viso geral de como deve ser uma rea de planejamento de manuteno no que se refere metodologia de trabalho e as reas de apoio que devem dar suporte ao planejamento no cumprimento de suas atividades.

1.2.

Problema

Muitas empresas buscam atuar de forma planejada na manuteno, mas no encontram uma literatura clara e direta de como deve atuar para conseguir obter uma manuteno planejada e nem qual deve ser a estrutura necessria ao bom andamento das atividades planejadas. Logo, atravs deste trabalho se busca dar o conhecimento necessrio a essas empresas no que se refere estrutura necessria, assim como a metodologia que deve ser usada para o planejamento das atividades da manuteno.

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1.3.

Hiptese

Como hiptese para a obteno de uma organizao da rea de manuteno para se conseguir obter a estrutura aqui sugerida supe-se que a empresa j possui um corpo tcnico na manuteno e que j decidiu em atuar de forma planejada na manuteno, sendo apenas necessria a reestruturao desta equipe para atender nova forma de atuar na execuo da manuteno.

1.4.

Objetivo

O principal objetivo aqui propor uma metodologia de trabalho para a rea de PCM e as reas de apoio necessrias que podem ser usadas nas indstrias para obter o melhor aproveitamento da equipe de manuteno atendendo de forma otimizada todas as necessidades de interveno que a manuteno necessite, desde uma simples substituio de equipamento at um estudo de melhoria em mquinas (manuteno proativa) objetivando um aumento de confiabilidade e disponibilidade das instalaes.

1.5.

Justificativa

A manuteno no Brasil tem uma histria que comea com o incio da industrializao, ocorrida no fim da dcada de 1929 e incio de 1930, aps a revoluo, de onde surgiram empresas estatais como a CSN e a Petrobrs. Enquanto no Brasil acontecia apenas o incio da era industrial, desde 1914 com a produo em srie implantada por Ford, j havia uma certa organizao da manuteno; para atender a uma necessidade de cumprimento de programas de produo. Enquanto na Europa desde 1950 a chamada Engenharia de Manuteno (EDM) atua nas indstrias, controlando e analisando falhas nos equipamentos, e desde 1960 existe o conceito de Planejamento e Controle da Manuteno (PCM); no Brasil, a partir da dcada de 90, com a abertura do mercado foi que efetivamente comearam as preocupaes com este assunto; embora desde de 1984 j existia no Brasil a Associao Brasileira de Manuteno

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criada por profissionais incentivados pelo Instituto Brasileiro de Petrleo (IBP); mesmo assim devido forte concorrncia oferecida pelas indstrias estrangeiras e necessidade de se baixarem os custos de produo e oferecer produtos com a mesma qualidade que dos concorrentes estrangeiros. Em primeira instncia a maneira encontrada pelos fabricantes nacionais para baixar os custos foi a demisso do seu efetivo. Aps o primeiro impacto percebeu-se a necessidade do uso de mquinas e processos com maior tecnologia para se poder ter uma concorrncia justa, da, surge a necessidade de mo de obra com mais especializao e da racionalizao desta mo de obra, ou seja, usar da melhor forma possvel a mo de obra com planos de produo e manuteno. Porm, para conseguir uma grande produo e com qualidade, era necessrio manter as mquinas o maior nmero de horas possvel funcionando, pois, assim se conseguia os mesmos parmetros de processo e conseqentemente uma maior produo. Mas como conseguir esta proeza no Brasil, j que os histricos mostravam-se totalmente adversos? A busca da filosofia japonesa e da experincia europia fez-se necessria, e os brasileiros viram a necessidade de se implantar um sistema de controle para a manuteno, programando datas de paradas, controlando os custos, disponibilidades de mquinas, otimizao de mo de obra e de equipamentos; dando produo o maior nmero de horas de mquinas funcionando ao menor custo possvel de manuteno com a melhor qualidade possvel. So pelos motivos expostos acima que necessrio que as empresas tenham uma manuteno planejada evitando desperdcios por conta de altos tempos de parada de mquinas, falta de peas reservas para manuteno, alta taxa de retrabalhos, tempo efetivo de homem hora trabalhando baixos e falta de histricos de manuteno para tomada de deciso. Mas como deve ser a organizao da rea de manuteno que a grande dvida no momento de iniciar um trabalho de manuteno planejada, e, com este intuito que este trabalho prope um modelo de organizao de uma rea de PCM (Planejamento e Controle de Manuteno) dando as bases para uma empresa que queira implantar uma rea de planejamento e demonstrando atravs de uma reviso bibliogrfica que a manuteno planejada d resultados.

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1.6.

Mtodo de Pesquisa

O mtodo usado para a obteno do resultado final do trabalho foi atravs de um apanhado das vrias literaturas sobre gesto de manuteno e de vrios anos de experincia em planejamento de manuteno numa indstria papeleira sugerir o que pode ser chamado de um modelo ideal de organizao e metodologia de trabalho para obter resultados nvel de manuteno classe mundial.

1.7.

Estrutura do Trabalho

Na Introduo do trabalho (Item 1), podem ser encontradas todas as idias e objetivos que originaram o trabalho, bem como as justificativas que apiam a idia de que uma rea de planejamento de manuteno necessria em uma empresa que busca nveis de excelncia em manufatura e logo em manuteno tambm. Na Reviso Bibliogrfica (Item 2), consta toda a reviso bibliogrfica julgada necessria empresa que pretende trabalhar de forma a obter excelncia em manuteno e estar sempre buscando ser uma referncia mundial no que faz e para isto so repassados vrios conceitos e filosofias como EDM (Engenharia de Manuteno) TPM (Total Productive Maintenance), Benchmarcking, WCM (World Class Maintenance), RCM (Reliability Centred Maintenance), ndices de Manuteno, Custos de Manuteno e PCM (planejamento e Controle de Manuteno). Em Materiais e Mtodos (Item 3), se busca desenvolver o tema Planejamento de Manuteno enfatizando na delimitao Metodologia de Trabalhoe reas de Apoio ao planejamento; propondo um forma de trabalho para a rea de planejamento atuar no desenvolvimento de suas funes; bem como; que reas so necessrias para que o Planejamento tenha total apoio no que tange a melhorias necessrias em instalaes e equipamentos, cadastro de sobressalentes, reparos em equipamentos, documentao, logstica e inspeo. Aborda-se tambm o assunto Software de manuteno ou ERP que se fazem necessrios para que a manuteno atue a contento, bem como, a equipe de planejamento necessria para garantir a funcionalidade desta rea.

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Em Resultados e Discusses (Item 4) so demonstrados os resultados que sero obtidos em trabalhar com uma manuteno planejada, assim como, em se usar a metodologia proposta neste trabalho. Busca-se demonstrar a importncia das reas de apoio na execuo do planejamento de manuteno e os resultados que podem ser obtidos com o uso de uma metodologia e de um suporte adequado quando da execuo da manuteno.

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2.

REVISO BIBLIOGRFICA

2.1.

PCM Planejamento e Controle de Manuteno

Enquanto nos pases do velho continente houve uma evoluo gradativa da manuteno; medida que se vivenciavam os momentos da histria; no Brasil houve (dcada de 90) uma tentativa desesperada de se implantar nas empresas todos os programas de qualidade e aumento de produo em poucos anos, isto, causou em muitos a sensao de que tudo estava errado nos atuais processos. A evoluo da manuteno na Europa aconteceu da seguinte forma: At 1914 efetivo da operao; De 1914 a 1930 equipe destinada exclusivamente para reparos mnimos manuteno era uma atividade secundria e executada pelo

(corretiva) para cumprir programas de produo em srie introduzida por Ford; De 1930 a 1950 alm dos reparos eram feitas prevenes de avarias, agora a equipe de manuteno tinha tanto valor quanto a de produo. As manutenes ocorriam em funo de um determinado tempo, o que ficou conhecida como manuteno preventiva peridica ou preventiva sistemtica. Em 1950 surge a EDM (Engenharia de Manuteno) para dar mais agilidade aos processos de diagnstico das falhas e para controlar e planejar as manutenes preventivas. Este processo ficou conhecido como Manuteno Produtiva. Em 1960 surgiu o que ficou conhecida como Manuteno Seletiva, a precursora da Preditiva ou baseada em condies. Em meados de 60; com a difuso do TQC (Total Quality Control ou Controle de Qualidade Total); acontece a quebra de um paradigma onde a manuteno era considerada secundria ou de menor importncia, pois, a liderana deste grupo de melhoria de qualidade e produtividade caberia ao gerente de manuteno. Com o advento de computadores de maior tecnologia houve o desmembramento da EDM com o PCM onde coube ao PCM apenas o controle, planejamento e implantao dos sistemas de manuteno.

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Em 1970 houve uma necessidade de juntar a parte de custos gesto da manuteno, necessidade levantada pelos ingleses, surgindo a Terotecnologia; que busca alternativas tcnicas, estudos de confiabilidade e avaliaes tcnico-econmicas obtendo ciclos de vida de equipamentos cada vez menos dispendiosos. A terotecnologia a base da hoje conhecida como Manuteno Centrada no Negcio, onde os custos norteiam as decises da manuteno. Em 1971 surge a Total Productive Maintenance (TPM) ou Manuteno Produtiva Total (MPT); desenvolvida pelos japoneses; que juntaram todas as tcnicas anteriores num s sistema, porm, ocupando o tempo dos profissionais da manuteno em parte das inspees realizadas pela engenharia de manuteno. Na TPM se busca o envolvimento de todos no aumento de produtividade. Em 1980 at hoje Em 1980 com o surgimento dos microcomputadores, com uma linguagem simples, os profissionais de manuteno passaram a desenvolver seus prprios programas de gesto de manuteno e o PCM passou a ter uma importncia to grande que passa a ser um rgo de assessoramento da produo. Em 1993 a ISO revisa a norma e inclui a funo Manuteno no processo de certificao dando reconhecimento desta funo no aumento da confiabilidade, reduo de custos, prazo de fabricao e entrega, garantia de segurana no trabalho e preservao do meio ambiente1. Hoje se observa em muitas empresas que o PCM tem uma importncia vital nas decises de produo e nas decises de negcio, pois somente a manuteno pode garantir a disponibilidade das mquinas, qualidade dos produtos e continuidade do negcio. Empresas que no vem a Manuteno como uma funo estratgica, esto fadadas a terem uma vida muito curta no mercado em que atuam, pois, gerir a manuteno na empresa significa; para os clientes; ter os seus produtos na data desejada, com a qualidade desejada e com o menor custo possvel do mercado e para a empresa que o faz significa a sobrevivncia num mercado que oferece uma concorrncia acirrada e voraz. Nesta conjuntura, onde a manuteno pode fazer a diferena entre o sucesso e o fracasso no que se pretende produzir, se faz necessria a existncia da figura do Planejador de Manuteno que a pessoa que vai gerenciar todos os processos chamados burocrticosda manuteno, garantindo os histricos, os controles de custos, os levantamentos de dados para
Fonte: Revista Manuteno e Qualidade N 54 A Evoluo da Manuteno Lourival Augusto Tavares Adaptado.
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as tomadas de decises as programaes de horas e homens, a aquisio de material seja de estoque ou por compra externa, o cumprimento das estratgias a serem seguidas, o gerenciamento de planos e demais tarefas necessrias para o andamento da manuteno, ou seja, esta pessoa de suma importncia para o processo. Vrios autores citam as atribuies do planejador de manuteno, mas nenhum deles descreve com clareza para o leitor quais so realmente as tarefas que o planejamento de manuteno deve desempenhar dentro de uma empresa para cumprir realmente o seu papel principal que o de Administrar e gerenciar a sua carteira de servios com o objetivo nico de obter um ndice de servios no planejados tal que esteja dentro dos ndices de Benchmark da manuteno Classe Mundial, ou seja, toda vez que acontecer uma parada no programada para manuteno evidncia de que a rea de planejamento falhou em alguma coisa e algo deve ser feito no sentido de eliminar pela raiz a causa do problema. Segundo Tavares2 a rea de PCM tem como atribuies as seguintes: Assessorar a gerncia em tudo que se refira a programao e controle; Administrar contratos de servios de terceiros; Organizar e manter o patrimnio tcnico da gerncia; Avaliar necessidades de treinamento do pessoal pesquisando cursos mais adequados; Revisar as programaes e instrues de manuteno; Avaliar pontos de perda de produtividade emitindo sugestes.

Fonte: Revista Manuteno e Qualidade N 54 A Evoluo da Manuteno Lourival Augusto Tavares.

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2.2.

EDM Engenharia de Manuteno

Segundo MOUBRAY a evoluo da manuteno pode ser definida em trs geraes, que tiveram seu marco inicial em 1930, onde a primeira; antes da II Guerra Mundial; resumese em conserto aps a quebra. Na segunda gerao; aps a II Guerra Mundial; que efetivamente surge o conceito de Engenharia de Manuteno (EDM), pois neste perodo existiam fortes presses devido falta de mo de obra e a que se percebeu que as mquinas quebradas levavam a baixas demandas e conseqentemente lucros cessantes. Com isto ocorreu um aumento da mecanizao da produo e da dependncia destas mquinas para se produzir e a paralisao das mquinas para manuteno ficou evidente surgindo a idia de que estas paralisaes poderiam ser evitadas. Para PINTO a prtica da Engenharia de Manuteno significa uma mudana cultural, perseguir benchmarks, aplicar tcnicas modernas. Com a evoluo das tcnicas de manuteno houve tambm um aumento dos resultados conseguidos em disponibilidade e confiabilidade conforme demonstra a Figura 16 abaixo:

Resultados

Engenharia De Manuteno Manuteno Corretiva Manuteno Preventiva Tempo

Fonte PINTO (adaptado) Figura 1 Evoluo x Prtica de Manuteno.

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Para TAVARES3 a Engenharia de Manuteno tem as seguintes atribuies: Elaborar especificaes de compra de materiais e novos equipamentos; Analisar relatrios emitindo sugestes; Analisar o LCC (Custo do Ciclo de Vida dos Equipamentos) apresentando sugestes; Aplicar as tcnicas do ABC (Custeio Baseado em Atividades) para indicar os processos onde devem ser reforados os recursos e aqueles onde devem ser reavaliadas suas necessidades; Aplicar as tcnicas de TOC (Teoria das Restries) para determinar os pontos do processo onde existem gargalos e sugerir recomendaes para reduzir os efeitos desses gargalos (re-engenharia de mquinas, mtodos e processos); Avaliar e sugerir tcnicas de preditiva.

Todas as indstrias, com certeza absoluta, tem problemas crnicos em equipamentos e instalaes que afetam a disponibilidade a qualidade e a imagem da rea de manuteno. Estes problemas so causados por uma srie de fatores, que vo desde um erro na montagem dos equipamentos at na concepo de projetos das instalaes e que no so fceis de solucionar, j que dependem de uma anlise detalhada dos problemas, estudos destes problemas na busca pela causa raiz do problema e na elaborao de um plano para solucionar o problema. Muitas empresas no possuem pessoal apto ou capacitado tecnicamente para realizar estas tarefas e quando tem esto envolvidos em outras atividades e no dispem de tempo para se dedicar a estes estudos e solues. O ideal manter uma equipe dedicada somente para a realizao destas tarefas na empresa, pois, assim haver uma anlise crtica sobre cada problema encontrado.

Lourival Augusto TAVARES Artigo Desenvolvimento da Organizao da Manuteno publicado na Revista Nova Manuteno Y Qualidade nmero 54.

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2.3.

A Estrutura da Manuteno

Existem basicamente no Brasil trs formas de atuao da manuteno: Centralizada Existe um nico rgo de manuteno, que tem mesmo nvel da operao, que atende todos os rgos do processo operativo. Descentralizada Cada rgo operativo tem seu prprio corpo de mantenedores para atuar tanto no planejamento, controle e execuo das necessidades de manuteno. Mista uma juno das duas anteriores agrupando as vantagens das duas, tendo um grupo prprio para as manutenes corriqueiras e uma padronizao do grupo central, alm de oferecer recursos humanos para maiores manutenes4. Cada forma tem suas caractersticas e particularidades dependendo das necessidades e porte da empresa e da forma como atuam nas intervenes de manuteno ou se tem pessoal prprio ou terceiro e ainda se esto perto ou afastadas dos grandes centros de tecnologia. Conforme a pesquisa da Associao Brasileira de Manuteno (ABRAMAN) realizada em 2003, 42,5% das empresas atuam de forma Centralizada, enquanto que 21,3% atuam de forma descentralizada; restando 36,2% para as que trabalham de forma Mista.

Fonte: Revista Manuteno e Qualidade N 54 A Evoluo da Manuteno Lourival Augusto Tavares.

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2.4.

Custos na Manuteno

Nos atuais nveis de competitividade e tecnologia que as empresas esto no concebvel que no se tenha um oramento e um controle rgido dos seus custos, a fim de mant-los dentro dos limites de suas metas e objetivos a serem cumpridos por todas as reas da empresa, para que os resultados gerais sejam atingidos, ou seja, cada departamento deve fazer parte e ter influncia sobre os resultados finais. Dizer que no possvel ter um controle sobre os custos de manuteno argumento no mais aceito; a empresa que ainda hoje usa o argumento de que no h meios de saber se o equipamento vai quebrar ou no para prover oramento e assim ter um controle sobre este oramento coisa de amador, pois existem infinitas possibilidades de dizer quando, como e porque determinado equipamento quebrar. Segundo a pesquisa da Abraman; A Situao da Manuteno no Brasil; de 2005 o custo da manuteno em relao ao faturamento bruto foi de 4,1% do PIB representando 25 bilhes de dlares, no sendo muito diferente da mdia mundial que segundo a mesma pesquisa de 4,12% do PIB. J segundo o Profitability Engineers5; atravs das respostas de uma pesquisa realizada em 404 empresas, sendo, 45 de Portugal, 197 UK, 66 Alemanha, 42 Frana e 54 nos EUA os custos de manuteno em relao ao faturamento so conforme exposto na Tabela 1 abaixo: Tabela 1 Custos da Manuteno pelo Faturamento

Profitability Engineers Empresa de Coaching", especializada na melhoria das capacidades da Qualidade e da Produtividade dos seus clientes. A ProfitAbility engineers certificada pelo INOFOR, e a nica em Portugal a obter a acreditao do Centro de Gesto da Qualidade da VDA 6 (VDA-QMC), para Formao e Consultoria relacionadas com a srie de normas VDA 6..

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Custos da Manuteno Pelo Faturamento Setor % Setor % Petrleo 2,5 Automitivo 4,6 Aeroespacial 2,7 Pepel e celulose 4,7 Eletrnica 2,9 Qumico 5,0 Bebidas 3,0 Plstico 5,0 Alimentos 3,1 Embalagem 5,1 Engenharia 3,3 Textil 5,1 Farmecutico 3,9 Nuclear 7,3 Borracha 4,3 Servios 8,0 Vidro 4,3 Construo Civil 8,1 Minerao/Metais 4,4 Transportes 12,7 Fonte: Profitability Engineers

No Brasil os custos de manuteno esto com uma tendncia queda ao longo dos anos, talvez pelo aumento do profissionalismo e do aumento do uso de tecnologia na manuteno e com certeza pelo aumento do conhecimento que o pessoal da manuteno, seja, os mantenedores ou os administradores. O que se pode afirmar diante desta questo que nunca em outros tempos houve um aumento to grande de trabalhos publicados sobre o assunto manuteno.

Evoluo dos Custos de Manuteno

7% 6,20% 5,00% 4,20% 4,39% 3,59% 4,47% 4,27% 4,10%

% Custo de Manuteno/faturamento

6% 5% 4% 3% 2% 1% 0%

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

2005

Anos
Fonte: Gesto Estratgica e Confiabilidade - Alan Kardec e Joo Ricardo Lafraia - adaptado

Grfico 1 Evoluo dos Custos de Manuteno / Faturamento no Brasil.

24

A rea de PCM tem influncia em tudo que refere a custos na manuteno, pois, por este departamento que deve passar todo o fluxo de informaes das vrias reas da indstria, obtendo assim uma espcie de QG da manuteno. Afirmar que o Planejamento de Manuteno no necessrio como dizer que no necessrio fazer manuteno. Esta relutncia de algumas empresas se deve ao custo elevado desta rea j que os profissionais devem ser experientes, conhecer as polticas de custos da empresa, ter formao superior preferivelmente e ter domnio sobre as reas de atuao seja ela mecnica, eltrica, instrumentao, civil ou outra qualquer.

25

Das vrias formas de manuteno existentes a mais barata a manuteno planejada como pode se observar na Tabela 26 abaixo: Tabela 2 Custo Comparativo por Tipo de Manuteno
Custos por Tipo de Manuteno Tipo de Manuteno Custo US$/HP/ano Corretiva no planejada Preventiva Preditiva/Corretiva Planejada Fonte: NMW Chicago 1998. 17 a 18 11 a 13 7a9

Mquinas paradas representam perdas de produo e de qualidade, pois a cada reincio de mquina deve se realizar os Set Ups, ou melhor, os ajustes para conseguir uma produo com um nvel de qualidade ideal. Muitas empresas tm um sistema de custos para a manuteno e realmente controlam os seus custos, porm o que poucas empresas realizam contabilizar as perdas de produo e qualidades decorrentes das paradas. Segundo pesquisa realizada pela Astrein Engenharia 7 , em outubro de 2002, na regio de Campinas com empresas dos setores txtil, metalrgico, servios, autopeas, qumicas, alimentao e agropecurio; todas de mdio porte; obteve-se que 65% destas empresas acompanham os seus custos de manuteno e 78% destas tem acompanhamento de custos perdidos de produo, conforme ilustrado no Grfico 2; abaixo:

Custos de Manuteno e Custos de Perda de Produo

100% 80% 60% 40% 20% 0% Perdas de Produo Custos de Manuteno 78% 65%

Grfico 2 Custos de Manuteno e Perdas de Produo

NMW National Manufacturing Week. Conforme reportagem de M. A. Fernandes Como Aumentar a Disponibilidade das Mquinas e Reduzir Custos de Manuteno publicada na revista Mquinas e Metais de abril de 2003 nas pginas 316 a 329.
7 6

26

Atravs desta pesquisa pode-se notar que, na regio de Campinas e nos ramos de negcio citados, muitas empresas esto preocupadas somente com as perdas de produo esquecendo-se que atravs dos custos que compem a manuteno; mo de obra, materiais e terceiros; que se pode dizer se estes esto dentro de determinados parmetros de benchmark e precisar se as mquinas usadas j esto ultrapassadas ou se os mtodos de manuteno usados esto corretos, ou seja, se no se acompanha quanto se gasta para por as mquinas em funcionamento pode ser que se esteja gastando muito para ter a produo desejada e em pouco tempo pode acontecer que se esteja gastando tanto dinheiro com manuteno que inviabilize executar a manuteno e deva-se partir para uma substituio da mquina ou uma reforma, os chamados retrofittings. Conforme Wireman 8 no livro World Class Management para cada US$ 10.000 gastos em manuteno o custo efetivo de US$ 50.000, pois, US$ 40.000 so referentes mquina parada; sendo que este custo referente perda de produo pode variar de duas a quinze vezes o custo gasto em manuteno.

Wireman, Terry especialista em gerenciamento de manuteno industrial com reconhecimento mundial.

27

2.5.

ndices de Manuteno

Qualquer livro que se refere a manuteno que nos propusermos a ler citar o tal do ndice de manuteno, mas o que isto realmente significa para o pessoal de cho de fbrica talvez seja o ponto crucial a ser abordado. Se as aes destes funcionrios estiverem dentro das exigidas pelos lderes bastar para que esteja a empresa dentro dos melhores ndices de manuteno Classe Mundial? ndices nada mais so que nmeros que se referem a determinados parmetros a serem seguidos para que a empresa esteja entre os melhores do ramo no que se refere a manuteno. Por exemplo, se uma empresa da Finlndia, que fabrica o mesmo produto que uma empresa Brasileira, gasta 4% do seu faturamento em manuteno e a empresa Brasileira gasta 10% do seu faturamento para realizar manuteno; significa que devem ser tomadas aes para que este valor seja baixado a fim de estar dentro dos ndices mundiais de manuteno. Para os funcionrios significa que devem cumprir suas tarefas da melhor forma possvel e sempre sugerindo possveis melhorias para o processo, pois, o profissional de hoje no deve limitar-se a executar suas tarefas e sim interagir com o meio que o cerca. Segundo o Projeto Mobilizar da revista Mobile Fornecedores de maio de 2002 as caractersticas de um bom mantenedor so: Observa, minucioso; Tem curiosidade tcnica e apura causas dos problemas; No v problemas em seguir mtodos. Cumpre e faz cumprir o programa de manuteno; Tem conhecimentos tcnicos. Todas as suas solicitaes devero ser baseadas na tcnica. Para tanto necessrio manter-se atualizado; exigente e no permite o mau uso dos equipamentos e nem baixa qualidade na manuteno; atencioso. Os operadores do informaes valiosas sobre o desempenho de cada mquina; Usa a criatividade e procura os melhores meios para que um servio seja executado ao menor custo com qualidade e segurana;

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consciente e sabe que a manuteno um meio de garantir a produo e no um fim; responsvel e sabe que depende dele um trabalho correto de manuteno.

Os ndices de manuteno so vrios e a adoo de um ou outro ndice na empresa depende de cada uma, pois, depende de que resultado a empresa deseja medir ou que aspectos a empresa quer melhorar ou controlar. A ABRAMAN realiza desde 1985 o levantamento dos ndices no Brasil e so pesquisados 49 ndices. Em 2001 a ABRAMAN divulgou uma pesquisa que apresentava os ndices de indicadores internacionais que hoje so usados por esta para comparao (Benchmarking) com os ndices Brasileiros, conforme Tabela 3, abaixo: Tabela 3 Indicadores Internacionais
Indicadores Internacionais Indicador Custo de manuteno por faturamento Custo de manuteno por imobilizado Custo relativo com pessoal prprio Custo relativo com material Custo relativo com contratao Disponibilidade operacional Trabalho em manuteno corretiva Trabalho em manuteno preventiva Pessoal prprio / pessoal total Pessoal contratado / pessoal prprio Supervisores / supervisionados H.h treinamento / H.h total Horas de espera (em relao ao tempo total de manuteno) Produtividade do pessoal de manuteno Ociosidade do pessoal de manuteno Efetividade operacional global

ndice 1,5 5% 2 5% 20 45% 20 55% 10 40% 78 91% 2 20% 18 40% 10 30% 10 55% 4 7% 5 10% 15 20% 30 40% 6 10% 48 78%

Fonte: ndices de Manuteno-Benchmarking e Tendncias no BrasilLourival Augusto Tavares

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Segundo Herbert Ricardo Garcia Viana no seu livro PCM existem seis indicadores chamados de ndices de Classe Mundial, pois so os mais usados nos pases do ocidente, sendo: MTBF Mean Time Between Failure ou TMEF - Tempo Mdio Entre Falha; MTTR Mean Time To Repair ou TMR Tempo Mdio de Reparo; TMPF Tempo Mdio para Falha; Disponibilidade Fsica de Maquinaria; Custo de Manuteno por Faturamento; Custo de Manuteno por Valor de Reposio.

O que deve ficar como evidente no caso de indicadores de manuteno que estes devem ajudar a gerenciar e caracterizar para os administradores como anda sua manuteno, ou seja, os ndices so; ou deveriam ser, dependendo da fidelidade dos dados da manuteno da empresa, se tem fontes que realmente retratam os nmeros da manuteno; o retrato fiel da situao encontrada na empresa. Nas tomadas de deciso por parte dos gerentes; seja em investimentos de novos projetos ou na substituio de equipamentos que apresentem nmeros que comprovem que no mais lucrativo realizar a manuteno; os ndices possam ser a fonte de dados para delinear as aes.

30

2.6.

TPM Total Productive Maintenance

O TPM uma metodologia que na verdade um apanhado das anteriores; como Manuteno Preventiva (MP), Manuteno do Sistema de Produo (MSP), Manuteno Preditiva (PM); condensadas, pelos Japoneses (JIPM Japan Institute of Plant Maintenance) na dcada de 1970, numa nica metodologia que se resume em aes para a Eficincia Global dos Equipamentos, conforme preceitos da chamada primeira gerao do TPM. O TPM (Total Productive Maintenance), usado no Brasil como MPT (Manuteno Produtiva Total), uma metodologia de excelncia em manuteno; embora foi concebido em empresas de manufatura (Nippon Denso 1971); teve sua introduo no Brasil em 1986, mas somente 1990 que tivemos a implantao efetiva em empresas brasileiras e nesta dcada duas empresas foram candidatas ao prmio TPM no Brasil. Na integra o TPM uma nova forma de administrao, j que deve haver o envolvimento de todos no processo de produo e manuteno, independente do nvel hierrquico, pois segundo TAVARES o conceito bsico do TPM a reformulao e a melhoria da estrutura empresarial a partir da reestruturao e melhoria das pessoas e dos equipamentos, com envolvimento de todos os nveis hierrquicos e a mudana da postura organizacional.; e segundo Banker 9 o TPM cria um auto-gerenciamento no local de trabalho, uma vez que os operadores "assumem" a propriedade de seu equipamento e cuidam dele eles prprios, j que segundo estatsticas 60% dos danos em equipamentos causado pela operao10. Talvez a melhor definio do que seja TPM dada pelo prprio JIPM sendo: Esforo elevado na implementao de uma cultura coorporativa, que busca a melhoria da eficincia dos sistemas produtivos, por meio da preveno de todos os tipos de perdas, atingindo assim o zero acidente, zero defeito e zero falhas durante todo o ciclo de vida dos equipamentos, cobrindo todos os departamentos da empresa incluindo Produo, Desenvolvimento, Marketing e Administrao, requerendo o completo envolvimento desde a alta administrao at a frente de operao com as atividades de pequenos grupos. (JIPM, 2002, p.1).

Banker Pesquisar este cara BECK, L. K. Speaking of continuous improvement. Engineers Digest. Abril, 1999.Disponvel em < www.findarticles.com/cf_0/m0BIM/4_27/54986446/print.jhtml >acesso em 13 mar 2003. 10 Fonte: Produtividade e Qualidade na Manuteno, Wieland Krner, pgina 61, 1999.

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Desde a sua criao o TPM sofreu alteraes para se adaptar nova realidade das indstrias diante das novas tecnologias e inovaes surgidas ao longo do tempo, de forma que na dcada de 1970 tinha-se o que se chama de 1 Gerao do TPM focando as perdas por falhas nos equipamentos; a partir de 1980 a chamada 2 Gerao tem como foco a eliminao de seis grandes perdas nos equipamentos, sendo: Perda por quebra ou falha; Perda por preparao e ajuste; Perda por operao em vazio, e pequenas paradas; Perda por velocidade reduzida; Perda por defeitos no processo; Perda no incio da produo.

At 1980 a estratgia era a Mxima Eficincia dos Equipamentos, porm, a partir de 1990 o TPM muda sua estratgia para Produo e TPM, focando o Sistema de Produo e a eliminao de dezesseis perdas englobando oito perdas referentes aos equipamentos, cinco perdas referentes aos fatores humanos e trs perdas referentes aos recursos fsicos na produo. A partir de 2000 surge a chamada quarta gerao do TPM tendo como estratgia a Gesto e TPM, focando o Sistema Geral da Companhia e trabalhando para a eliminao de vinte perdas referentes a processo, inventrio, distribuio e compras.
1a gerao 1970 Estratgia Foco 2a gerao 1980 3a gerao 1990 Produo e TPM Sistema de Produo 4a gerao 2000 Gesto e TPM

Mxima eficincia dos equipamentos Equipamento Seis principais perdas nos equipamentos

Perdas

Perda por Falha

Sistema geral da Companhia Dezesseis perdas Vinte perdas (equipamentos, fatores (processos, humanos, e recursos na inventrio,distribuio produo) e compras)

Fonte:

PALMEIRA, J. N.; TENRIO, F. G. Flexibilizao organizacional: aplicao de um modelo de produtividade total. Rio de Janeiro: FGV Eletronorte, 2002. 276p. ISBN 85225-0402-4.

Figura 2 As Quatro Geraes do TPM

32

O JIPM premia empresas em excelncia em implantao e sustentao em TPM desde 1971, sendo a Nippon Denso, uma empresa de autopeas Japonesa, a primeira a receber o prmio de excelncia11. No Brasil existem vrias empresas que praticam o TPM e j receberam o prmio do JIPM, como: Pirelli Cabos de Cerquilho e a Pirelli Pneus de Santo Andr em 1996; Unilever de Vinhedo e Indaiatuba, Unilever Best Foods de Valinhos em 2000; Eletronorte do Mato Grosso do Sul em 2000.

O TPM tem como princpios bsicos oito Pilares de Sustentao12, que devem ser usados a fim de se ter uma diretriz a ser seguida na sua implantao, sendo: Pilar de Melhoria Focada ou Especfica; Pilar de Manuteno Autnoma; Pilar de Manuteno Planejada; Pilar de Treinamento e Educao; Pilar de Gesto Antecipada; Pilar de Manuteno da Qualidade; Pilar de Segurana, Sade e Meio Ambiente; Pilar de Melhoria dos Processos Administrativos.

11

NAKAJIMA, S. Introduo ao TPM. So Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos, 1989. 110p. 12 NAKAJIMA, S. Introduo ao TPM. So Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos, 1989. 42p.

33

Segundo Haroldo Ribeiro

13

em artigo publicado na revista Manuteno da

ABRAMAN o nmero de empresas que adotou o TPM desde a dcada de 1990 cresceu vertiginosamente; no por uma questo de modismo, mas, por uma necessidade de se aumentar produtividade, competitividade e conseqentemente lucro. O que h, segundo Haroldo, que muitas empresas se decepcionaram com esta implantao pelo seu baixo retorno financeiro, que deveria ser de 30 para 1 em processos contnuos e de at 100 para um em processos seriados num perodo de trs anos. Mas isto ocorre no devido no eficcia do programa, mas da maneira como ele implantado, e no artigo Sua Empresa Tem TPM ou Pensa Que Tem?14 o autor ressalta exatamente os pontos falhos no momento da implantao do programa de TPM, sendo: A implantao no ocorre no sentido Top-Down, ou seja, o sentido da alta gerncia para os funcionrios e no somente da mdia gerncia para baixo; Basicamente a manuteno que carrega o TPM nas costas, ou seja, no h envolvimento do pessoal da produo; Falta de entendimento do que TPM, ou seja; no h sistemtica para medir e acompanhar as perdas que comprometem o desempenho dos equipamentos; problemas crnicos nos equipamentos no so tratados cientificamente; a manuteno autnoma no sistmica ou tcnica; as condies dos equipamentos no permitem a manuteno autnoma; no h uma poltica de manuteno definida; os treinamentos somente envolvem os operadores e no a manuteno; o desempenho da manuteno medido apenas pelos custos e no pela disponibilidade; a manuteno se limita a manter a confiabilidade e no procura aumentar esta; os equipamentos e sobressalentes so comprados apenas pelo menor preo e no pelo Custo do Ciclo de Vida que envolve custo de aquisio, custo de instalao, custo de testes, custo de operao, custo de manuteno, custo (ou recuperao) com o descarte.

13

Haroldo Ribeiro Engenheiro Mecnico com especializao, Consultor especializado no Japo, engenheiro e Auditor da Qualidade certificado pela ASQ-EUA, possui artigos publicados no Japo e autor de vrios livros como 5S- A Base da Qualidade Total. 14 Sua Empresa Tem TPM ou Pensa que Tem? artigo publicado na revista Manuteno (Abraman) edio 82 de Julho/Agosto de 2001.

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Para a implantao do TPM so necessrias quatro fases divididas em doze etapas, sendo:
Etapas 1- Declarao oficial da deciso da Diretoria pela implementao do TPM 2 - Educao, treinamento e divulgao do incio da implementao Preparao 3 - Estruturao das equipes de multiplicao e implementao 4 - Estabelecimento da poltica bsica e metas do TPM 5 - Elaborao do plano diretor para implementao do TPM Introduo 6 - Lanamento do projeto empresarial TPM 7 - Sistematizao para melhoria do rendimento operacional 8 - Gesto antecipada Implantao 9 - Manuteno da Qualidade 10 - Melhoria dos processos administrativos 11- Segurana, Sade e Meio Ambiente Consolidao 12 - Aplicao total do TPM Fonte: adaptado de NAKAJIMA, 1989, p.47 e PALMEIRA, 2002, p.103 Fases

Figura 3 As Doze Etapas para Implantao do TPM.

Segundo Preston Ingalls15 o conceito de TPM simples, e origina-se no fato obvio da manuteno; As mquinas se deterioram devido ao desgaste normal; como frico, calor e corroso; e so acelerados por fatos excepcionais como pelo mau uso por parte da operao e falta de manuteno. Para evitar ocorrncias de manuteno bastaria a aplicao de uma manuteno preventiva, porm, no h uma regularidade desta por problemas de ordem sistemtica do ser humano e isto causa a deteriorao da mquina. O maior problema encontrado nas empresas que existe uma pessoa exclusivamente para realizar manuteno e outra exclusiva para operao, no havendo uma polivalncia por parte destas na realizao do que se chama gerenciamento do ciclo de vida do equipamento que deve ser monitorado em tempo integral, e a pessoa que est o maior tempo em contato com o equipamento o operador deste, logo, este deve limpar, lubrificar, inspecionar e realizar pequenos reparos (manuteno autnoma) na SUA mquina, ou seja, deve haver um sentido de posse do equipamento por parte do operador. O mantenedor deve intervir em oportunidades onde realmente seja exigida a presena de uma pessoa mais capacitada tecnicamente para realizar reparos de maior porte.

15

Preston Ingalls presidente do Marshall Institute, um centro de treinamento em TPM fundado por George Smith nos EUA na dcada de 1950.

35

2.7.

Benchmarking e Benchmark

Os termos tcnicos usados nas companhias brasileiras, na sua maioria, so oriundos de outras lnguas e neste caso nem o dicionrio ingls-portugus ajuda, pois, a palavra no tem traduo. Afinal o que significa este termo? A palavra Japonesa Dantotsu, que significa lutar para se tornar o melhor do melhor, talvez possa ser usada para elucidar o significado de Benchmarking, mas isto s no basta, pois para ser o melhor necessrio saber como est o seu concorrente em relao a voc, ou vice versa, ou seja, deve se ter parmetros para poder fazer uma comparao entre as empresas, e para isso, a necessidade de conhecer e superar os pontos fortes dos concorrentes. A finalidade do Benchmarking a introduo de melhorias na empresa de maneira rpida e eficaz atravs do aprendizado com os concorrentes, tornando-se uma vantagem competitiva no momento de tomar decises para superar os desafios na busca pelo melhor ndice de desempenho no desenvolvimento de suas atividades. Bem, ento pode se afirmar que realizar Benchmarking comparar um ndice de manuteno da empresa com um ndice de manuteno que a Abraman publica nas pesquisas realizadas por ela nas empresas Brasileiras como, por exemplo, o ndice de custo de manuteno por faturamento, porm para isto deve se conhecer os prprios ndices, logo a mensurao dos prprios ndices essencial para poder realizar o Benchmarking. Para a revista PME Negcios, no artigo Como Fazer Benchmarking um dos benefcios est justamente no fato de a empresa orientar-se para o exterior buscando as melhores prticas para um aumento da competitividade e alm destes, cita: Facilita o reconhecimento interno da prpria organizao; Promove o conhecimento do meio competitivo; Facilita a gesto por objetivos; Constitui um exemplo de motor e de mudana que reduz a resistncia interna.

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Chamem-lhe sabedoria ou senso comum, mas quando voc estuda organizaes de excelncia, voc fica com excelentes idias para a sua prpria companhia. Gary Mise Benchmarking Coordinator - EXXON Company, USA O comprometimento da alta direo para com o Benchmarking ter que ser traduzido numa postura que envolva aspectos como16: Vontade de mudar; A interiorizao que a concorrncia est em permanente mudana; Boa vontade para partilhar informao com os parceiros de benchmarking; Esprito aberto para novas idias, criatividade, inovao; Promover a institucionalizao do Benchmarking.

O Benchmarking tornou-se uma das principais ferramentas para a gesto pela qualidade total. O processo de Benchmarking, muitas das vezes permite a tomada de conscincia necessria para levar a cabo as mudanas profundas e radicais no desempenho das organizaes, que normalmente so desesperadamente ambicionadas." A. Blanton Gogfrey - Chief Executive Officer - Juran Institute, Inc. Para TAVARES, Benchmarking definido como um processo sistemtico e contnuo para medir, avaliar e comparar prticas em relao a lderes reconhecidos que determinam a melhoria de performance que pode ser obtida em uma organizao. Obviamente que essa medio, avaliao e comparao s pode ser obtida se a organizao tiver dados confiveis e consolidados para gerar seus indicadores. Existem trs tipos de Benchmarking, sendo; o empresarial, governamental e o setorial, o empresarial se subdivide em: Interno realizado dentro da prpria empresa entre os setores desta,

sendo fcil de executar, pois, todas as informaes estaro mo, j que estas so da mesma empresa. Pode ser realizado entre empresas de mesmo grupo e serve para identificar um modelo a ser seguido a fim de obter-se uma padronizao das aes. Competitivo realizado entre empresas concorrentes a fim de se obter

vantagem competitiva. difcil de realizar, j que as informaes do concorrente so difceis

16

Fonte: AEP Associao Empresarial de Portugal http://www.aeportugal.pt/inicio.asp/Areas/Qualidade/Benchmarking

37

de obter, necessitando at mesmo de empresa especializada para isto. Visam comparao de produtos, servios e mtodos de trabalho. Segundo Washington Sorio17 e No Benchmarking: Benchmarking ... Um processo contnuo; Uma investigao que fornece informaes valiosas; Um processo de aprendizado com outros; Um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina; Uma ferramenta vivel a qualquer organizao e aplicvel a qualquer processo.

Benchmarking no ... Um evento isolado; Uma investigao que fornece respostas simples e "receitas"; Cpia, imitao; Rpido e fcil; Mais um modismo da administrao.

Alan Kardec no livro Gesto Estratgica define Benchmark como sendo: o processo de identificao, conhecimento e adaptao de prticas e processos excelentes de organizaes, de qualquer lugar do mundo, para ajudar uma organizao a melhorar sua performance. Segundo o mesmo autor Benchmark a medida, uma referncia, um nvel de performance, reconhecido como padro de excelncia para um processo de negcio especfico, j o Benchmarking um processo de anlise e comparao de empresas de mesmo segmento de negcio.

17

Artigo O que Benchmarking - Washington Sorio graduado em administrao de empresas com MBA em Gesto de Recursos Humanos.

38

2.8.

Terceirizao (Outsourcing)

Na dcada de 1990 quando a onda de terceirizao invadiu o pas, trazidos pela introduo dos conceitos da reengenharia de Michael Hammer; considerado o guru da reengenharia e da gesto por processos; fez com que muitas empresas simplesmente adotassem a terceirizao como a melhor interpretao de reengenharia. Hammer, um consultor da Universidade de Cambridge, quando lanou o livro Reengenharia: Revolucionando a Empresa no esperava que isto fosse acontecer da forma que aconteceu, pois, levou-se ao p da letra e houve demisso em massa de funcionrios para no seu lugar serem colocados terceiros. Segundo Hammer, em entrevista para a revista exame, houve um tremendo engano. Adotaram o livro como um manual para a soluo dos problemas. "A reengenharia previa a destruio de velhos hbitos e o redesenho das operaes e no demisses em massa. A mensagem era para que as companhias ficassem livres das amarras da diviso tradicional em departamentos e organizaes". "Era preciso acordar os executivos para uma mudana radical que estava por vir. No entanto, a maioria entendeu como que se fosse um manual para resolver todos os problemas da companhia. Hoje, a realidade outra, as empresas esto buscando ferramentas para aprimorar os processos que comearam com aquela fase".18 Desde meados de 90 sabe-se que a terceirizao veio para ficar, porm, de que forma ela deve permanecer? No seu novo livroA Agenda Hammer afirma que o novo desafio das empresas eliminar suas fronteiras. Para isto deve se buscar parcerias, mas de forma construtiva e no mais pelos contratos homem-hora ou por um processo puro de empreiteirizao. As empresas devem manter o seu Core Business19, ou seja, focar nos processos que agregam valor na cadeia produtiva, no seu produto final e deixar os especialistas cuidarem daquilo que no a sua especialidade.

18 19

Fonte: Quem Tem Medo do Doutor Hammer-Revista Exame de abril de 2002. Core business: foco de atuao, o negcio principal de uma empresa.

39

O novo modelo de trabalho para a quebra dos paradigmas trabalhar de forma que o terceiro seja o parceiro da empresa buscando resultados, que, para a manuteno a disponibilidade, ou seja, o produto do trabalho da manuteno a disponibilidade. Mas de que forma comprometer o parceiro a aumentar a disponibilidade se isto ir eliminar sua fonte de renda, j que se quanto maior a disponibilidade menor a demanda de servio? Este o novo desafio enfrentado pelas empresas nesta dcada. Comprar solues e resultados e no problemas e insatisfao. H inmeros casos de empresas que terceirizam em forma de pacote, ou seja, passa para o terceiro executar determinado servio com administrao, mo de obra e material inclusos no valor total, porm deve haver uma fiscalizao tanto da qualidade dos servios e dos materiais empregados, para no haver uma aplicao indevida destes e comprometer a segurana e o funcionamento das instalaes. No Brasil existem vrios exemplos de compra de servios que funcionam de maneira satisfatria por serem mais fceis de administrar e controlar. Um que pode ser citado no caso de manuteno de elevadores e pontes rolantes, onde o prprio fornecedor faz todas as inspees e manutenes necessrias segurana e bom funcionamento destes a um valor global de servios e peas cobradas quando for necessria a sua substituio, mantendo a disponibilidade dos equipamentos. Segundo Alan Kardec no livro Gesto Estratgica da Manuteno a situao da contratao de servios no Brasil se encontra aproximadamente como segue: Contrato de mo-de-obra Contrato de servios Contrato de resultados 65% 30% 5%

40

E conforme o mesmo autor para os referenciais internacionais este quadro deveria ser invertido como segue: Contrato de mo-de-obra Contrato de servios Contrato de resultados 5% 30% 65%

Mas para que a terceirizao por resultados ou performance ocorra de maneira que no se torne uma dor de cabea no futuro; deve-se no momento de negociao do contrato, discutir os indicadores de resultados que sero usados para medir a performance do equipamento ou instalao evidenciando assim todos os pontos que sero levados em conta no momento da verificao do cumprimento do contrato. Um exemplo de Contrato de Resultados que vem sendo praticado, so os de gaxetas, onde o fornecedor assume a planta para todas as necessidades de engaxetamentos dos equipamentos que fazem parte de um contrato, especificando e substituindo todas as gaxetas necessrias para obter o mnimo de vazamento possvel, cumprindo os indicadores, como MTBF, e assumindo os custos da reposio (material e mo-de-obra) nos engaxetamentos que obtiverem um ndice abaixo do contratual. As empresas brasileiras ainda tero que evoluir muito para chegar nos moldes internacionais, mas, os primeiros passos esto sendo dados nesta direo.

41

2.9.

WCM World Class Maintenance

Empresas que pretendem competir no mercado nacional e principalmente internacional devem possuir produtos que atendam as especificaes de qualidade e custos, pois h muito o mercado deixou de ser um Mercado Vendedor para ser um Mercado Comprador, ou seja, no existem mais os monoplios, onde o que se oferecia era vendido e a qualquer preo, pois no Mercado Vendedor o conceito de preo era20: Preo = Custo + Lucro J no Mercado Comprador o conceito de preo : Preo Lucro = Custo Hoje as empresas devem ter uma Manufatura de Classe Mundial para atender o que mais precioso para ela O Cliente, e para que isto ocorra necessrio ter uma Produo Enxuta, conforme os modelos Japoneses erradicados no ocidente pela Reengenharia, culminando em demisses em massa na dcada de 90. Porm para se conseguir uma Manufatura de Classe Mundial necessrio ter uma Manuteno de Classe Mundial (WCM), pois, s assim haver uma diminuio dos custos dos produtos; j que neste novo conceito de Preo quanto menor o Custo maior o Lucro; atravs de uma maior produtividade pelo maior tempo de mquina funcionando (disponibilidade) proporcionado pela manuteno. Para uma empresa possuir uma manuteno considerada de Classe Mundial necessrio eliminar o que pode ser chamado de as caractersticas da manuteno de terceiro mundo: Alta taxa de retrabalho; Falta de pessoal qualificado; Convivncia com problemas crnicos; Falta de sobressalentes no estoque;

20

Peter Drucker, Administrando em Tempos de Grandes Mudanas, Livraria Pioneira Editora, So Paulo.

42

Nmero elevado de servios no previstos; Baixa Produtividade; Histrico de manuteno inexistente ou no confivel; Falta de planejamento prvio; Abuso de "gambiarras"; Horas Extras em profuso; Total falta de tempo para qualquer coisa.

No importa quem est fazendo a manuteno, se um profissional de manuteno altamente treinado e especializado, um operador da prpria mquina; atravs dos princpios do TPM; ou um mantenedor polivalente que no tem tanta especializao em realizar determinado trabalho, o que interessa que a manuteno esteja fundamentada em slidos procedimentos para ser atingida a manuteno Classe Mundial e assim uma Manufatura de Classe Mundial. Para Paul Thomlingson21 no livro Effectiveness Maintenance os objetivos de uma boa manuteno so para cumprir os seguintes fatores: Apoiar a produo mantendo os equipamentos em bom estado de forma que as metas de produo sejam atingidas; Manter em bom estado as instalaes dos edifcios mantendo a planta de forma apresentvel; Conduzir projetos de melhorias em equipamentos, instalaes, relocaes e construes; Desenvolver programaes para conduzir os servios; Organizao para manter os equipamentos em funcionamento, enquanto conduz projetos de melhorias;

21

Paul Thomlingson Autor do livro Effectiveness Maintenance.

43

Executar os trabalhos usando os recursos de forma produtiva; Executar trabalho com qualidade; Preparar-se antecipadamente para o trabalho Realizar melhoria contnua atravs da avaliao da execuo, tomando aes corretivas e medindo o progresso;

Preparar-se para as futuras mudanas pela antecipao das necessidades e flexibilidade da organizao;

Alm destas prticas, deve-se, conduzir atividades pr-ativas para impedir que as falhas ocorram.

Para Preston Ingalls 22 A Melhor Manuteno est fundamentada nas Melhoras Prticas de Manuteno e estas prticas incluem doze itens: Liderana e estendimento da poltica o papel do lder na manuteno Classe Mundial o de dar suporte, manter o foco e a direo, atravs do estabelecimento da poltica, da viso e misso da manuteno, mantendo a direo e os objetivos que serviro de guia. Estrutura Organizacional a eficincia da organizao da manuteno est sob a dependncia de muitas variveis interdependentes como: estrutura organizacional, meta e objetivo, processo de comunicao, polticas e procedimentos, metodologias de trabalho e sistema empregatcio. A organizao das funes na manuteno possui trs principais nveis, sendo: nvel organizacional (relaes estruturais e organizacionais), nvel de processo (atividades do trabalho) e o nvel do executor do trabalho (trabalhador individual). Se a eficcia de um nvel for negativa afetar o outro, por exemplo, se a definio das atividades do trabalho for ruim, como a falta de planejamento e programao, pode impedir atitudes e execuo individuais. Um elemento desenvolver um processo de imaginao e comunicao da filosofia da manuteno incluindo uma misso distinta, metas, objetivos, foco, propsito, etc. Uma estratgia freqentemente usada a alocao dos recursos da manuteno prxima do local do trabalho como reas ou sees, isto aumenta a familiaridade com os equipamentos e operadores da rea e enseja um sentimento de propriedade. Isto pode ou no incluir a
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Preston Ingalls presidente do Marshall Institute, um centro de treinamento em TPM fundado por George Smith nos EUA na dcada de 1950.

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descentralizao do controle de parte o de toda a manuteno para a produo; no importando muito; o importante a maximizao do trabalho e da produtividade.

Gesto de Materiais o propsito desta rea de refinar os estoques da manuteno e dinamizar os processos de aquisio, focando ter o sobressalente certo, no lugar certo e no momento certo. Isto pode envolver um estudo no fluxo de requisio dos materiais e implantao de um processo de minimizao dos desperdcios e estoques parados. Existem vrias formas de minimizar o mau uso dos materiais nas empresas, como: Implementar uma rotatividade, controle de custos, eficientes prticas de compra, auditoria, estoque do fornecedor, registros de sada, acessos restritos, atendimento de emergncia, controle de quantidade mxima e mnima e pontos de compra e eliminar os estoques paralelos que podem levar muito tempo para serem usados. Sistemas Computadorizados de Gerenciamento o sucesso da manuteno depende em grande parte da robustez do sistema de informao. Para isto necessrio ter um programa CMMS (Computerized Maintenance Management Systems) de boa capacidade, suporte tcnico e razoavelmente fcil de usar e devem ser compatveis com os padres da empresa. Estes mdulos incluem: banco de dados de equipamentos, controle de ordens de trabalho, manuteno preventiva, controle de estoque de peas, controle de documentao, sistema de garantia, fcil de usar, relatrios, configuraes personalizadas e no sistema mtrico. Manuteno Preventiva PM (Preventive Maintenance) freqentemente definida como sendo as atividades de servios baseados no tempo ou em medidas usadas para estender a vida do equipamento ou identificar problemas potenciais atravs de inspeo e deteco prematura. PM pode incluir atividades executadas, atravs de contratos de servios em equipamentos selecionados, atividades estas como: atividades de limpeza, testes, tentativas de lubrificao, inspeo e servios programados em paradas. A mais significante atividade que ocorre na manuteno Preventiva a Inspeo a qual pode levar deteco prematura e correo. A Manuteno Preventiva a principal componente na passagem da Reao para a Proao atravs da deteco prematura e correo prematura. Manuteno Preditiva Uma sensata descrio de PDM (Predictive Maintenance) : a aplicao de tecnologias e processos de deteco prematura para monitorar e detectar mudanas nas condies permitindo uma maior preciso na interveno.

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Planejamento e Programao Planejamento a concepo de um processo para a execuo, organizando o trabalho de manuteno. Isto envolve a preparao de planos de trabalho e outros recursos para possibilitar ao especialista executar o trabalho rpido e com maior eficincia. Isto freqentemente tem a ver com O Que e Como. Programao a criao de um calendrio definindo Quando o trabalho ser executado. Onde Planejamento trata de O Que e Como Programao trata de definir Quando e Quem executar o servio. A falta de processos organizados e procedimentos padronizados podem significar uma manuteno com restries no atingimento dos objetivos e necessidades da organizao. A maioria dos servios de manuteno podem ser planejados; e, na maioria dos casos, deveria ser. Aumento da produtividade e do valor agregado do pessoal da manuteno depende em grande parte do planejamento apropriado das atividades. Fluxograma do Trabalho a ordem de manuteno ou ordem de trabalho parte integrante de uma execuo efetiva da manuteno. Isto serve para: Identificar o trabalho Requisitar o trabalho Priorizar o trabalho Programar o trabalho Iniciar o trabalho Acompanhar o trabalho Analisar o trabalho

A importncia deste documento seja em papel ou eletrnico est no fato de permitir um controle e acompanhamento do trabalho. Um significativo propsito analisar o trabalho que foi executado para identificar custos, perdas e a tendncia de problemas.

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Gesto Financeira Cabe a esta rea lidar com os procedimentos de controle fiscal da organizao manuteno. Isto inclui controle de oramentos, monitoramento de custos de contrato, de mo de obra e controle de custos de materiais. Pode tambm incluir o monitoramento e afetar nas decises no momento do reparo optando por uma substituio do equipamento. Envolvimento da Produo est se tornando raro encontrar organizaes que no tenham os operadores envolvidos em atividades bsicas de manuteno. O lgico ter operadores assumindo atividades de limpeza, lubrificao, ajustes, inspees e pequenos reparos. Isto talvez na forma de Manuteno produtiva total ou outro processo para encorajar o sentimento de propriedade, envolvimento e melhorar confiabilidade nos equipamentos. Recursos Humanos e Treinamento para apoiar a nova organizao da manuteno as funes devem ser redefinidas, objetivando melhorar a eficincia e a eficcia. A viso tradicional das profisses com funes restritas e definidas deve ser substitudas por funes com maior flexibilidade e alto nvel de habilidades. Pessoas tero xito se tiverem capacidade, tiverem as regras definidas de trabalho, souberem o que se espera delas, tiverem habilidades e conhecimento, bem como, das ferramentas e recursos para executar, e receber retorno de informao e recompensa pelo bom trabalho. Treinamento e desenvolvimento das habilidades a chave para tornar as pessoas capazes de encontrar as expectativas fronte s mudanas. Melhoria Contnua a melhoria continua melhor explicada como sendo a luta constante na obteno da melhor forma para fazer as coisas. Isto cria um desconforto com o status quo23a ir na direo da excelncia atravs de mudanas pequenas e cumulativas. Isto freqentemente envolve a comparao dos processos com outros para buscar a melhor forma de fazer. Isto conhecido como Benchmarking. Isto envolve a auditoria e monitoramento dos processos para reduzir a possibilidade de falhas imperceptveis e no cumprimento das normas. A maior inimiga da confiabilidade a variao. Conseguindo um consistente processo para seguir, porm, buscando continuamente formas para aperfeioar o processo, uma das formas de uma boa companhia se tornar a melhor companhia.

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Status Quo a existncia de uma situao para um tempo certo.

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Planejamento insuficiente, recursos humanos sem treinamento, falta de clareza de metas e objetivos, registros histricos pobres, falta de liderana, e uma mo de obra ineficaz pode resultar em um tempo maior para realizar o trabalho, maior custo e resultar em resultados com qualidade inferior. O resultado disto ser uma organizao com postura inadequada para efetivamente competir. Slidas prticas de manuteno sustentam um sistema de manuteno robusto engrenado na direo de atividades pr-ativas envolvendo toda a organizao. Implementar estas prticas requer pacincia, compromisso da gerncia e dedicao, assim como, a disposio para fazer isto acontecer atravs de um bom planejamento e aes.

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2.10.

RCM MCC - MBC

A filosofia Reability-Centred Maintenance (RCM) tem sua origem na indstria de aviao civil norte americana no incio da dcada de 1960. Esta filosofia teve origem devido constatao de que muitas das filosofias usadas na manuteno alm de muito onerosas eram tambm perigosas. Atravs da juno de vrios Grupos de Direcionamento da Manuteno (Maintenance Steering Groups - MSG), formado por representantes dos fabricantes de aeronaves, das empresas areas e do governo norte-americano (FAA - Federal Aviation Administration), foi realizado um estudo de o que estava sendo feito para manter as aeronaves no ar. Esta primeira tentativa, de uma formulao de estratgias para a manuteno, ficou conhecida como MSG 1 e foi promulgada pela Associao de Transporte Areo (ATA - Air Transport Association) em Washington, DC, em 1968. Em 1970 surgiu o MSG 2, um refinamento do MSG 1, e na metade de 1970 Stanley Nowlan e Howard Heap, ambos da empresas United Airlines, publicaram um relatrio sobre a manuteno na aviao entitulado Reability-centred Maintenance. Em 1980 foi lanado o MSG 3 que sofreu duas revises, sendo uma em 1988 e outra em 1993. No Brasil o RCM tambm conhecido como MCC (Manuteno Centrada em Confiabilidade), ou ainda, como MBC (Manuteno Baseada em Confiabilidade), introduzido pelo setor petroqumico entre 1985 e 1986. Nos ltimos quinze anos surgiram vrias tcnicas e conceitos para o gerenciamento da manuteno, e o maior desafio para os lderes reside justamente em qual tcnica adotar para a sua empresa, j que essas tcnicas envolvem custos de implantao e dependendo de como esta tcnica implantada, ou de que nvel de empenho ou envolvimento das pessoas necessrio, para que estas tcnicas funcionem e realmente resultem em maior disponibilidade e confiabilidade das instalaes.

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Heinz P. Block 24 afirma que 60% das empresas americanas desistiram do RCM depois da sua implantao, pois usaram o processo completo geralmente ensinado. A sugesto de Heinz seria uma implantao de um RCM Aerodinmicoou parcial, adotando este sistema em apenas 15% dos equipamentos da empresa para somente depois expandir. Segundo Moubray (1997), no livro RCM II, o principal desafio dos atuais gerentes de manuteno so os seguintes: Selecionar as tcnicas mais apropriadas; Lidar com cada tipo de processo de falha; Satisfazer todas as expectativas dos proprietrios dos itens, dos usurios dos itens e da sociedade como um todo; De forma mais econmica e duradoura Com cooperao e suporte ativos de todas as pessoas envolvidas.

Uma definio formal para RCM seria: um processo usado para determinar os requisitos de manuteno de qualquer item fsico no seu contexto operacional (Moubray 1997). Como manuteno, para alguns livros, significa manter os equipamentos cumprindo as funes desejadas, e para outros, manuteno significa fazer continuar, ento, cabe ao RCM realizar um estudo de quais so as funes que determinado equipamento foi projetado para cumprir, para somente ento saber quais medidas tomar para que o equipamento continue a executar tais funes.

Heinz P. Block - M. Sc. Mechanical Engineering, New Jersey Institute of Technology. Scio-presidente da Process Machinery Consulting/USA, com mais de 40 anos de experincia como profissional e como consultor internacional em Equipamentos de Processo e Engenharia de Confiabilidade em mais de 20 pases. Iniciou sua carreira profissional como Engenheiro de Equipamentos na Exxon Petroleum e depois na Exxon Chemical.

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A partir deste contexto o processo de RCM implica em sete perguntas fundamentais para cada equipamento selecionado na planta: Quais so as funes padres de desempenho do item no seu contexto operacional atual? De que forma ele falha em cumprir suas funes? O que causa cada falha operacional? O que acontece quando ocorre cada falha? De que forma cada falha tem importncia? O que pode ser feito para prevenir cada falha? O que deve ser feito, se no for encontrada uma tarefa preventiva apropriada?

Se o equipamento foi projetado de maneira a atender as necessidades desejadas pelo usurio o nico problema que pode ocorrer para que este equipamento no cumpra suas funes a existncia de algum tipo de falha, e este o objetivo do RCM O Gerenciamento das Falhaspelo entendimento de como, onde o por que elas ocorrem, logo isto acontece em dois nveis: Questionamento de como o item pode falhar no cumprimento das suas funes; Perguntando o que pode causar cada perda possvel de funo.

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Todo equipamento ter uma deteriorao ao longo de sua vida. Como a deteriorao inevitvel, no ato da concepo (projeto) do equipamento ou sistema estes devem ser abeis a proporcionar rendimento desejado com uma margem de segurana, conforme a Figura 3.
Capacidade Inicial Margem de Deteriorao Desempenho Desejado

Figura 4 Deteriorao permitida em equipamentos e instalaes. Isto nos leva a dizer que o desempenho pode ser definido de duas formas: Capacidade desejada o que o usurio (operador) quer que o equipamento realize ou execute; Capacidade projetada o que o equipamento pode realmente desempenhar.

Para John Moubray a manuteno pode somente manter o equipamento operando se a capacidade inicial do equipamento for maior que a necessidade da operao que este deve realizar, ou seja, se a necessidade de bombeamento de um determinado fluido de 200 L/min e a bomba no sua instalao no permite esta vazo a manuteno no ser apta a fazer com este cumpra suas funes. Neste caso o equipamento no possui mantenabilidade e somente se conseguir algum resultado se houver uma reforma ou reprojeto deste. Para o autor a manuteno atinge seus objetivos quando o equipamento est acima da capacidade desejada e abaixo da capacidade inicial ou de projeto, conforme Figura 4.

Desempenho

Fonte: RCM II - John Moubray (1997)

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Capacidade Inicial

Desempenho

O objetivo da manuteno manter a capacidade do equipamento acima deste nvel.

A manuteno no consegue ultrapassar este nvel de desempenho.

Os objetivos da manuteno so atingidos mantendo a capacidade dos equiapmentos entre estes nveis.

Desempenho Desejado

Fonte: RCM II John Moubray (1997). Figura 5 Mantenabilidade dos Equipamentos e Instalaes

Se aplicada de forma correta o RCM resulta em quatro resultados principais: Conhecimento muito aprimorado de como o item funciona, juntamente com um claro entendimento do nvel que ele pode e no pode alcanar; Melhor compreenso de como o item pode falhar, juntamente com as causas bsicas de cada falha; Listas de tarefas propostas projetadas para assegurar que o item continue a operar; Trabalho em grupo muito aprimorado.

Para as empresas que adotam o RCM os benefcios so inmeros e dentre estes se pode citar: Maior segurana e proteo ambiental, pois, o RCM considera as implicaes de segurana e ambientais de cada modo de falha, antes de considerar seu efeito sobre as operaes.

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Desempenho operacional aprimorado, pois, o RCM reconhece que todos os tipos de manuteno tem algum valor, fornecendo regras para aplicar uma ou outra.

Maior custo-benefcio da manuteno, pois, o RCM canaliza a ateno para as atividades de manuteno que exercem maior efeito sobre o desempenho da instalao. Isto ajuda a garantir que tudo que investido na manuteno feito onde tem maior resultado.

Vida til mais longa de equipamentos de maior valor, pois, usa tcnicas de manuteno da condio.

Banco de dados de manuteno completo, pois, o RCM realiza como primeiro passo a coleta de informaes e o mantimento destas.

Maior motivao das pessoas, principalmente das que esto envolvidas com o processo de reviso RCM, pois leva as pessoas a entender melhor o processo e os equipamentos que esto envolvidos neste processo. Melhor trabalho em equipe, pois, leva as pessoas envolvidas a adotarem termos comuns e mais tcnicos facilitando o trabalho da manuteno e tendo uma mesma linguagem no dia a dia. O RCM se aplicado de forma correta no leva mais do que dois anos desde sua implantao at a obteno dos resultados. Fornece uma estrutura para tratar os problemas e para encarar os problemas encontrados dando uma nova viso sobre estes e resultando em uma manuteno mais eficaz, mais centrada no que realmente necessrio realizar e reduzindo os custos.

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3.

MATERIAIS E MTODOS

3.1.

Modelo de Planejamento de Manuteno

Atravs das vrias metodologias hoje usadas pelos administradores de manuteno das vrias empresas do Brasil pode-se perceber que de importncia indiscutvel o controle sobre o que executado pela manuteno nas empresas. Para que este controle seja efetivo e no gere custos excessivos no existe forma melhor do que a implantao de uma rea de Planejamento de Manuteno que atuar como o QG da manuteno na empresa gerenciando todas as informaes e processos. Porm para que esta rea atue de forma realmente eficaz e tenha o domnio das atividades, materiais, custos e necessidades de manuteno necessrias para garantir o cumprimento dos objetivos de produo, qualidade, confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos e instalaes so necessrias alm de reas de apoio como inspeo, cadastro, documentao, oficinas, suprimentos, compras e logstica, tambm uma organizao tanto da equipe como dos sistemas que daro suporte para esta atividade. Como primeira etapa para o trabalho de implantao de um Planejamento de Manuteno (PCM) a escolha e instalao do Sistema Computadorizado de Gerenciamento das atividades de manuteno que dar suporte a esta rea no desenvolvimento de suas atividades. Existem muitos no mercado que podem ser usados para este fim, porm, cabe a cada empresa adotar o seu dependendo de suas caractersticas prprias e da sua disponibilidade financeira. O mais importante ponto a ser considerado na escolha do software ERP (Enterprise Resource Planem) ou num software especfico somente para o gerenciamento de manuteno, onde neste no h uma integrao com a rea de finanas da empresa, o cumprimento de alguns objetivos (VIANA 2002): Organizar e padronizar os procedimentos ligados aos servios de manuteno, tais como: solicitao de servios, programao de servios e informaes provenientes do banco de dados;

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Facilitar a obteno de informaes da manuteno, por exemplo, custo do equipamento, performance, caractersticas tcnicas, etc;

Gerenciar a estratgia de manuteno atravs dos planos preventivos, de forma a garantir que as tarefas planejadas sejam automaticamente emitidas em forma de Ordem de Manuteno;

Aumentar a produtividade da manuteno atravs de informaes, otimizao de mo-de-obra e/ou priorizao dos servios;

Controlar o estado dos equipamentos; Fornecer relatrios de histrico de equipamentos, bem como de ndices consolidados, como backlog, ndice de corretiva, MTTR, etc.

Outra etapa de importncia mpar na implantao do PCM (Planejamento de Manuteno) a avaliao de quantas pessoas sero necessrias para compor este grupo e isto se faz, avaliando; conforme o porte da empresa; como ser dividida a fbrica em reas. Se esta diviso j existir, deve-se reavaliar para que haja uma homogeneidade em termos de processo e tambm de equipamentos que sero atendidos. A experincia dos mantenedores e dos lderes de manuteno da empresa pode ajudar muito no momento de efetuar esta diviso. importante que os componentes deste grupo estejam organizados de forma centralizada na empresa, ou seja, numa sala de ambiente comum; facilitando assim a troca de informaes e a organizao das aes que sero tomadas na execuo dos planos de manuteno que sero gerados como resultado do seu trabalho. Um ponto que deve ser levado em conta na implantao onde estar localizada a rea de Planejamento de Manuteno (PCM) no organograma da empresa. O que normalmente se faz ter uma gerncia de manuteno e esta rea estar diretamente subordinada gerncia.

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Diretoria

Gerncia de Manuteno

Oficinas

Planejamento de Manuteno

Suprimentos/ Inventrio

Figura 6 Organograma Gerncia de Manuteno. Tomando como exemplo uma fbrica de papel integrada de grande porte, que possui Preparo de Cavacos e Combustvel, Fbrica de Celulose, Branqueamento, Caldeiras de Fora e de Recuperao, Turbo-Geradores, cinco Mquinas de Papel e Embalagem/Expedio com uma produo anual de 620.000 Ton. de papel, pode-se sugerir uma diviso da seguinte forma:
Planejamento de Manuteno

Eng de Manuteno

Cadastro

Documentao

Inspeo

Eltrica

Mecnica

Automao Instrumentao

Civil

Figura 7 Organograma Diviso do Planejamento.

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Transportadores rea de Celulose Branqueamento Gerao de Oznio Estocagem de Polpa

Mquinas de Papel e Embalagem Acabamento Caldeiras de Fora

Preparo De Cavacos

Turbo-Geradores Caustificao e Forno de Cal

Caldeira de Recuperao e Evaporao

Preparo de Combustvel Transportadores

Figura 8 Planta Baixa Simplificada de Fbrica de Papel.

O nmero de equipamentos desta unidade fabril chega prximo dos 13.500, sendo 5.500 equipamentos mecnicos, como bombas, redutores e agitadores, e 8.000 eltricos, principalmente motores, disjuntores e transformadores, dos quais cerca de 20% so reservas. Alm disto h diversas empilhadeiras, inmeras vlvulas, quilmetros de tubulaes, transportadores, vasos de presso, tanques e silos de armazenagem, linhas de transmisso, chaves e painis de comando, instrumentos automticos de controle, aparelhos eletrnicos e automatizados. Aps o estabelecimento do Software e da equipe necessrio estabelecer a metodologia de trabalho que ser usada no desenvolvimento das atividades da rea de Planejamento, como por exemplo, a rotina de trabalho, os prazos de entrega dos planos ou cronogramas, como as programaes sero apresentadas aos executantes, como ser tratado o calendrio das paradas programadas e os servios que podem ser executados com mquinas funcionando, bem como quais servios sero executados por pessoal prprio e quais sero contratados. Todas estas regras devem ser implantadas antes do incio das atividades da rea a

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fim de evitar que as informaes cheguem de uma forma diferente dependendo de cada executante (Planejador). As reas de suporte ao Planejamento so de suma importncia no processo de desenvolvimento das atividades desta rea, pois, atravs delas que as atividades sero executadas efetivamente e se evidenciar a eficcia dos planos gerados no momento da concepo destes. O planejamento deve sair completo j na sua concepo, ou seja, para substituir determinado equipamento necessrio ter em mos o equipamento reserva, e deve ser prevista a reviso do que saiu, bem como, os transportes necessrios para substituir o equipamento, seja transporte vertical (guindaste ou empilhadeira) ou horizontal (caminho). J se o equipamento ser revisado durante a parada deve haver a reserva de peas e mo de obra para a reviso, seja em oficina local ou em empresa especializada.

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3.2.

Software de ERP ou Gerenciamento de Manuteno?

Para o bom funcionamento de uma manuteno planejada de fundamental importncia que seja usado um sistema computadorizado de informaes, pois, no aceitvel outra forma de gerenciamento das informaes diante da facilidade que existe na obteno de tal sistema atualmente. A nica dvida que deve haver diante de tal implantao se o software ser ERP (Enterprise Resource Planning) ou somente de gerenciamento de manuteno. Geralmente o ERP implantado de forma corporativa, atendendo todo o grupo da companhia, no caso de empresas com vrias fbricas ou com fbrica e escritrios afastados fisicamente. Este software gerencia todos os ativos, estoques, compras, vendas, manuteno, contabilidade, recursos humanos e finanas da empresa de forma integrada e com grande agilidade, propiciando para a companhia uma integrao nos nveis mundiais. Para a manuteno este tipo de software de tal importncia que pode ser comparado Internet para o estudante, ou seja, tudo que a manuteno precisa pode ser feito num software ERP, desde a solicitao de interveno, a verificao de peas e equipamentos reserva, a compra ou requisio de sobressalentes e materiais, o planejamento dos servios e dos materiais e at mesmo o histrico de intervenes que o equipamento sofreu no momento do planejamento; da mesma forma que a Internet para o estudante; que permite a consulta, a compra e a obteno de dados sempre atualizados e de forma eletrnica. Existem vrios fornecedores mundiais de softwares, porm sem dvida nenhuma o lder do mercado brasileiro a SAP (Systeme Anwendungen Produkte in de Datenverarbeitung) que detm em torno de 48,5% do mercado de ERP, sendo seguida pela Datasul com 10,6% e a Oracle com 10,1%. A Tabela 4 ilustra uma pesquisa realizada em 2003 nas 500 maiores empresas brasileiras sobre a utilizao de softwares ERP, onde pode ser notada a presena macia do SAP em 197 empresas de um total de 500. Esta tabela serve para ajudar o empresrio a tomar direo no momento da deciso da implantao de seu software na empresa, no necessariamente SAP, mas, demonstrar as melhores opes que o mercado oferece.

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Tabela 4 Fornecedores de Software ERP nas 500 Maiores Empresas Brasileiras25

Fornecedores de Software ERP nas 500 maiores Fornecedor N de Empresas % sobre 500 % sobre ERP SAP 197 39,4% 48,5% Datasul 43 8,6% 10,6% Oracle 41 8,2% 10,1% Baan 26 5,2% 6,4% J.D.Edwards 23 4,6% 5,7% Peoplesoft 16 3,2% 3,9% SSA 12 2,4% 3,0% Logocenter 11 2,2% 2,7% Interquadram 10 2,0% 2,5% IFS 5 1,0% 1,2% Diversos 22 4,4% 5,4% Total ERP 406 81,2% 100,0% Prprio 29 5,8% No Identificado 65 13,0% Total 500 100,0% Fonte: http://www.lbarros.com.br/artigos/erp.pdf

Porm se a empresa no optar por um ERP e sim por sistema de gerenciamento de manuteno apenas, devem ser tomados alguns cuidados para que a escolha seja a mais acertada possvel. O que deve ser levado em conta para esta escolha se o software atender as necessidades bsicas da manuteno como26: Solicitao de interveno, conhecida como ordem de servio ou nota de servio; Cadastro de equipamentos; Cadastro de TAGs ou Locais de Instalao, normalmente divididos por rea; Cadastro de listas de peas reserva para cada equipamento e Locais de Instalao;

25

Esta pesquisa tambm foi realizada em 2004 e est disponvel no mesmo Site da fonte da tabela. Os valores e o nmero de empresas fornecedoras dos softwares mudaram de 2003 para 2004 devido mudana das 500 maiores empresas brasileiras, porm aqui foi demonstrada a pesquisa de 2003 por apresentar mais opes de fornecedores. 26 VIANA, R.G.V. Planejamento e Controle da Manuteno Captulo 8 Pginas 163 a 167.

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Histricos de manuteno ou interveno nos equipamentos; Levantamento de MTBF, MTTR, TMPF e disponibilidade dos equipamentos; Levantamento de custos de manuteno dos equipamentos; Fornecer os ndices de manuteno j calculados.

Existem muitas empresas especializadas em sistemas de gerenciamento de manuteno onde entre estas podem ser citadas: Datastream empresa americana fundada em 1986 na Carolina do Sul, possui atuao mundial detendo em torno de 56% deste mercado. Atua em de 129 pases tendo 55 mil instalaes. Comeou suas atividades no Brasil em 1999. Entre os clientes da Datastream esto Unilever, Nokia, Caterpillar, Weg Motores, Metr de So Paulo, American Airlines, BMW, Enron e Nasa, entre outros. Eagle Tecnology empresa americana fundada em 1987 com filiais no Mxico, Canad e Reino Unido. Comercializa software de manuteno (CMMS) em mais de 34 pases e possui vrios grandes clientes como G.E., Boeing, Johnson Controls, Pennzoil, Hilton Resorts Hotels, Siemens, Lockheed Martin, Culligan e Hewlett-Packard. Astrein Engenharia de Manuteno empresa brasileira desenvolvedora do software SIM (Sistema Informatizado de Manuteno) instalado em mais de 350 empresas do Brasil e tem a finalidade de planejar, programar e controlar a manuteno em equipamentos mveis, estacionrios, veculos e instalaes prediais que possibilitam o controle de qualquer tipo de manuteno (corretiva, preventiva, preditiva) e de qualquer especialidade (eltrica, mecnica, eletrnica, hidrulica ou civil). Spes Engenharia de Sistemas desenvolvedora do software SMI (Sistema de Manuteno Industrial) atua desde 1985 no mercado de gerenciamento de manuteno possuindo 130 clientes no Brasil. SGM Manuteno Industrial empresa que fornece o SIGMA (software grtis de manuteno). O software foi desenvolvido dentro de empresas que necessitavam de um controle de manuteno e teve seu incio em 1985. O software atende a ISO 9001, pois, 65% das empresas que o utilizam j foram certificadas. Possui todos os recursos necessrios ao

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gerenciamento da manuteno e roda em ambiente Windows e considerado pela crtica como o mais completo do Brasil. Chips Informtica produtora e distribuidora do software Engeman (CMMS/EAM) iniciou suas vendas em 1997 e possui 63 clientes no Brasil. Ainda pode ser citadas a MRO Softwares que fornece o software Mximo com 150 clientes no Brasil e 8000 mundiais, Semapi Consultoria que fornece o software Mantec com 150 clientes no Brasil, Amrica do sul e EUA e a Logical Software que fornece o software LSMaestro com 35 clientes no Brasil. A escolha do software no pode ser ditada, aqui somente esto sendo dados os parmetros para a escolha, cabendo empresa fazer a escolha dentro de suas reais necessidades e objetivos, porm, vale lembrar que a manuteno nas empresas uma Funo Estratgica e deve ser tratada como tal; fazendo os investimentos necessrios para que esta funo seja desempenhada de forma a ser o diferencial na competitividade da empresa no mercado.

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3.3.

A Equipe de Planejamento

A equipe de planejamento deve ser heterognea, ou seja, multi-especialidades, onde vrios profissionais; um de cada rea; devem fazer parte, de modo a atingir todas as necessidades de planejamento de um determinado trabalho a ser executado. Se o trabalho depende de mecnica, eltrica, instrumentao, automao e civil; vrios profissionais devem ser envolvidos para executar o planejamento deste trabalho, pois, ningum melhor do que o eletricista para tratar de um assunto referente eletricidade ou de um mecnico de um assunto de mecnica! Dentre as atribuies do Planejador podem ser citadas: Elaborar planejamento anual de manuteno; Elaborar planejamento mensal e semanal; Coordenar reunies semanais de anlise crtica sobre o cumprimento da programao da semana anterior, com gerao de um plano de ao; Avaliar e implantar melhorias em planejamento; Participar da elaborao do plano de metas definindo, junto com a gerncia, a programao das grandes Reformas; Fazer a especificao tcnica para contratao de servios e materiais; Avaliar e divulgar os resultados da manuteno (indicadores); Garantir o nivelamento dos planos de preventiva e lubrificao, minimizando as intervenes nos equipamentos e otimizando recursos; Acompanhar a evoluo da execuo das grandes paradas; Elaborar o relatrio de execuo da grande parada, com anlise crtica; Elaborar e manter o plano de reparos de longo prazo;

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Elaborar os planos de preventiva e lubrificao visando o desempenho das funes dos equipamentos;

Revisar Planos de Manuteno/ Elaborar; Definir e atualizar a criticidade de equipamentos e sobressalentes; Coordenar projetos de Confiabilidade; Definir e detalhar o oramento (orar por equipamento, quando aplicvel); Gerir a execuo oramentria de custeio; Acompanhar os indicadores de custo.

Estes profissionais devem estar integrados via sistema e preferencialmente locados fisicamente numa mesma rea a fim de manterem contato tanto eletrnico como no desenvolvimento das atividades aumentando assim o comprometimento e a troca de informaes. Deve haver uma diviso fsica da empresa cabendo a cada Planejador uma parte do processo de fabricao, ou seja, um Planejador de mecnica fica responsvel pelo planejamento de servios mecnicos da Mquina A, cabendo a outro planejador os servios da B e assim sucessivamente, o que no pode acontecer faltar tempo para planejar, caso contrrio a funo acaba perdendo sua finalidade, logo, a carga de trabalho destes profissionais deve ser muito bem dosada atravs desta diviso.

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3.4.

Metodologia de Trabalho

Para a obteno do melhor rendimento do planejamento de manuteno a Metodologia de trabalho deve estar fundamentada filosofa Japonesa 5W 2H adaptada na seguinte seqncia: O Que? What? Por que? Why? Onde? Where? Como? How? Quanto custa? How much? Quando? When? Quem? Who?

Ou seja, O Que ser executado, Por que ser executado, Onde, Como ser executado, Quanto custa para executar, Quando ser executado e Quem executar o trabalho de manuteno. Esta seqncia poder mudar dependendo do trabalho a ser executado, pois, pode acontecer de o Quandoser mais importante do que o Quanto custa e paga-se o preo para ter a manuteno executada na data certa em funo de planos de produo ou da prpria manuteno no cumprimento de alguma exigncia legal como, por exemplo, normas de segurana NR13, ou ainda, se existe uma nica empresa que est apta a realizar o trabalho de manuteno o Quem pode ser mais importante do que o Quando e neste caso o plano de manuteno deve se adequar ao calendrio do fornecedor.

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3.4.1.

O Que?

Cabe ao Planejador de manuteno receber as necessidades de interveno que so detectadas nas instalaes e equipamentos, seja pelo pessoal da operao, manuteno, segurana ou inspeo e identificar se cabe manuteno tal atividade. As necessidades devem ser solicitadas por Software especfico de Manuteno ou ERP que deve ser disponibilizado para todos os funcionrios da empresa de forma que todos os envolvidos no processo possam solicitar algum reparo nas instalaes. Estas solicitaes, chamadas de Notas de Manuteno (Software SAP), sero filtradas por especialidade e por rea fsica do processo, a fim de haver uma organizao do trabalho e para facilitar o levantamento de como est a carga de trabalho de cada Planejador, bem como, para quantificar as necessidades de manuteno que determinada rea est tendo a fim de buscar intensificar o trabalho de manuteno, e/ou buscar solues mais especficas para determinado equipamento ou instalao que apresente alto volume de solicitaes. Geralmente os Softwares, seja ele de Manuteno ou ERP, j possuem embutidas estas facilidades de numerao de Equipamentos e Locais de Instalao para que seja possvel; atravs de uma busca com alguns critrios; listar todas as necessidades de manuteno que determinada rea necessita. Estas listas so chamadas em alguns softwares de Back Log de servios. Caso se deseje saber quais so as necessidades de manuteno de uma determinada mquina que tem uma parada de manuteno planejada para daqui a uma semana basta listar no Software as Solicitaes de Manuteno que esta mquina tem e priorizar, ou no, a execuo da manuteno dependendo da criticidade e da disponibilidade de tempo para a execuo desta atividade. Cabe aqui o uso das tcnicas de RBI27 (Risk Based Inspecion ou Inspeo Baseada em Risco) para a deciso de quais equipamentos devero ser revisados e quais podem ser deixados para uma prxima interveno.

27

RBI - Risk Based Inspection (RBI) - metodologia de inspeo baseada na API 580 que visa identificar os equipamentos de alto risco e, com isso, estabelecer prioridades otimizando o programa de inspees. RBI pode ser entendido tambm como a extenso do intervalo de inspeo/manuteno de equipamentos atravs da anlise dos riscos envolvidos com esta extenso. Baseia-se na reduo dos riscos das operaes atravs da concentrao das atividades de manuteno e inspeo nos equipamentos de maior risco, sem abandonar os de baixo risco.

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Figura 9 Lista de notas do SAP.

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3.4.2.

Por Que?

O Planejamento de Manuteno deve ser crtico em relao aos reparos que sero solicitados pela equipe de manuteno de rea, pela equipe de produo, e pelos inspetores de sensitiva, preditiva e at mesmo de corretiva; pois; cabe ao planejamento definir se determinado reparo ser realmente executado ou no e assumir por esta deciso diante da gerncia e liderana imediata. Para esta deciso, devem ser levados em conta, a criticidade do reparo solicitado, os custos benefcio do reparo, a perda de produo envolvida (disponibilidade de mquinas), se h perda de qualidade na produo, se h perda de produo por reduo de velocidade de mquina, se existe risco de acidente; seja humano ou ambiental; e finalmente se um simples reparo j suficiente para resolver definitivamente o problema ou ser necessrio uma dedicao maior, seja atravs do envolvimento de algum especialista na mquina (fabricante) ou pelo envolvimento da rea de Engenharia de Manuteno devido ao equipamento estar obsoleto e no haja possibilidades de reparos.

3.4.3.

Onde?

Onde executar a manuteno tem vital importncia para manter a credibilidade da manuteno para a organizao, pois, atravs dos conhecimentos do processo que o Planejador define se determinada interveno se faz necessria de forma imediata, ou, pode esperar at uma outra oportunidade, bem como, se o problema relatado afeta qualquer fator de qualidade, disponibilidade e segurana.

Onde fazer o Por Que fazer esto inter-relacionados, pois, somente com a informao do Onde que se define o Por Que fazer e vice-versa, ou seja, os conhecimentos do Planejador em termos de processo so definitivos nestas duas questes.

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3.4.4.

Como?

Nesta etapa devem ser definidos os mtodos que sero usados para realizar a manuteno no equipamento ou instalao fabril. Para esta definio de crucial importncia que a solicitao esteja clara e concisa, ou seja, o O Que? deve ser informado pelo solicitante da interveno de forma a permitir ao Planejador visualizar todas as necessidades de material, mo de obra, recursos logsticos, apoio de outras reas; como eltrica, civil, instrumentao, isolamento trmico, etc; e quais os sintomas do defeito do equipamento. Nesta etapa de importncia impar a atuao da rea de inspeo, pois, cabe a esta apontar qual o componente, ou componentes, que apresentam defeito e quais as possveis causas deste defeito. A rea de inspeo deve possuir todos os recursos necessrios, seja em recursos humanos e de equipamentos, para detectar os defeitos e indicar com preciso o que deve ser feito a fim de solucionar os problemas no equipamento ou instalaes.

Figura 10 Nota de Manuteno do SAP.

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De posse de todas as informaes o Planejador solicitar o apoio das reas que devem fazer parte do trabalho para que sejam programadas as etapas de interveno numa parada programada.

Figura 11 Ordem no SAP com Operaes de Apoio.

No exemplo da Figura 10, acima, pode-se perceber que foi necessrio o apoio das reas de: Empresa terceira (CTM112) para confeccionar a nova base metlica; Oficina Mecnica (CTM031) para usinar a nova base; Logstica (CTM037) para transportar a nova base at o local; Andaime (CTM115) para possibilitar a colocao de talhas Eltrica (CTM007) para desconectar o motor da bomba;

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Mo de Obra mecnica (CTM039) para desmontar bomba e motor da base antiga; Civil (CTM052) Para quebrar a base de concreto; Mo de Obra mecnica (CTM039) para montar a nova base na posio; Civil (CTM052) Para concretar (chumbar) a nova base; Mo de Obra mecnica (CTM039) para montar motor e bomba na nova base; Eltrica (CTM007) para conectar o motor da bomba; Alm das reas j citadas acima ainda deve haver a requisio ou compra de materiais para confeccionar a nova base e de materiais diversos como parafusos, arruelas, porcas, vedaes de acoplamento, etc. Cada rea deve ter uma forma de ser identificada, no exemplo acima os CTMs (Centros de Trabalho de Manuteno), de maneira que possam ser listadas todas as necessidades de apoio uma outra rea nas programaes de manuteno, ou seja, a eltrica atravs de uma listagem de busca no CTM007 encontrar todas as necessidades de apoio mecnica de desconexo e conexo de motores para a prxima parada programada. Na etapa do Como? o Planejamento deve ser crtico no sentido de saber todas as reas envolvidas e se o trabalho tem como ser executado com recursos prprios, seja em mo de obra, mquinas, materiais, etc. ou se necessrio envolver uma empresa especializada no assunto para obter um resultado a contento. por esta razo que o profissional que atua no Planejamento deve ter conhecimentos tcnicos suficientes sobre o equipamento para tomar a deciso certa no momento certo.

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3.4.5.

Quanto Custa?

Na economia Global esta uma etapa crucial para a sobrevivncia de qualquer organizao no negcio, afinal, os oramentos esto a cada dia mais limitados e as metas cada vez mais ousadas e a manuteno com certeza fator decisivo no atingimento de tais metas e objetivos j que, segundo a ABRAMAN (2005), 4,1% do PIB so gastos em manuteno no Brasil. Aqui, devem ser esgotadas todas as possibilidades de reparos que so possveis de serem executadas em determinado equipamento ou instalao, para s depois afetivamente se executar tal manuteno, e, nesta etapa que os conhecimentos tcnicos, financeiros e administrativos da rea de Planejamento so postos prova. A deciso deve ser tomada atravs de um plano exeqvel, seja tcnica e financeiramente, sem comprometer o andamento produtivo da rea em questo, bem como, segurana humana e ambiental. Num exemplo prtico pode-se citar o reparo de um redutor que tem sua vida til muito alcanada mas que at o momento no tenha apresentado problemas e agora tem necessidade de interveno, porm, no existem peas de reserva no estoque e necessrio a compra de tais componentes, mas o fabricante de tal mquina no possui mais a linha de fabricao destas peas e devem ser feitas sob encomenda. Talvez, seja o momento de realizar um estudo e substituir este por um equipamento novo que possui linha de fabricao e seja fcil de adquirir e com preos em conta. Para este estudo muito importante ter os histricos de manuteno e um estudo de LCC (Life Cycle Costs ou Ciclo de Vida dos Equipamentos) para a tomada de decises.

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3.4.6.

Quando?

Para a definio do Quando necessrio que haja a implantao de um calendrio de paradas de mquinas bem definido e cumprido com rigor pela produo (operao) caso contrrio ser impossvel a execuo de uma manuteno planejada e somente ser possvel a execuo dos planos de manuteno quando houver uma quebra de equipamento e conseqente parada da Planta Produtiva e assim a execuo de reparos por manuteno corretiva sem os recursos mo, pois, os equipamentos no escolhem hora para quebrar e as quebras ocorrem geralmente nas piores horas e momentos, quando existem metas de produo a serem cumpridas e possivelmente durante a noite quando no existem mantenedores disponveis para a realizao do reparo.

O momento de executar manuteno tambm pode depender de uma deciso estratgica da companhia, ou seja, s vezes corre-se algum risco assumido pela gerncia em funo de algum outro fator como, por exemplo, uma parada geral anual da planta para realizao de manuteno, porm, cabe ao planejamento prover todos os recursos necessrios para executar tal manuteno e deixar todos mo para a qualquer momento intervir no equipamento sem maiores transtornos ou atrasos de produo.

A definio de um calendrio de paradas das Plantas Produtivas depende de muitos fatores, como:

A planta um gargalo da produo? Se , esta deve operar o maior tempo possvel sem paradas, porm sem comprometer a segurana e as possveis conseqncias de uma parada de emergncia;

A Planta tem plano de produo a ser cumprido? Embora a rea de PCP (Planejamento e Controle de Produo) deve executar estes planos pensando que necessrio uma parada de manuteno em algum momento, logo, recomendvel envolver a manuteno neste planejamento.

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Considerar os histricos de campanhas das Plantas Produtivas para planejar o calendrio de paradas, ou seja, qual o melhor intervalo de produo ininterrupta para realizar paradas sem que hajam paradas no planejadas.

Existem Plantas que devem parar para realizar inspees de segurana regulamentadas como NR13, que o caso de Caldeiras e Vasos de presso em geral.

Ainda devem ser considerados fatos como disponibilidade de Plantas que no so gargalos que param para controle de estoque, estas informaes devem ser repassadas com antecedncia para a manuteno a fim de serem aproveitadas no sentido de se realizar inspees e manutenes chamadas de oportunidade.

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3.4.7.

Quem?

De posse de todas as necessidades de apoio e de todos os trabalhos que devem ser executados para o cumprimento da atividade de manuteno cabe agora definir quem executar qual tarefa, esta a etapa do Quem?. Nesta etapa cabe ao Planejador nominar qual mecnico vai retirar a bomba, qual eletricista vai desconectar o motor, qual pedreiro ir quebrar a base, qual operador de mquina ir usinar a base e qual o operador de mquina ir transportar a base. Para a execuo desta etapa muito importante possuir a ferramenta (software) adequado execuo de cronogramas, como por exemplo o software da Microsoft MSProject, a fim de organizar todas as etapas de execuo do trabalho.

Figura 12 Planejamento no MSProject.

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Prever, significa ao mesmo tempo perscrutar o futuro e prepar-lo. Prever j agir. O mais eficaz instrumento da previso o Programa de Ao, que estabelece, ao mesmo tempo: a linha de conduta a seguir, as etapas a vencer, os meios a empregar, os resultados a atingir. Um programa, por melhor que tenha sido estudado, jamais se realizar exatamente de acordo com as previses feitas. Tm por objetivo reduzir o imprevisto. Henri Fayol.28

28

Henri Fayol Precursor da teoria clssica de administrao na Frana. Engenheiro nascido na Grcia e educado na Frana onde realizou seus estudos.

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3.5.

reas de Apoio ao Planejamento

Talvez a melhor comparao para a rea de Planejamento, no que se refere s reas de apoio, compararmos esta a um quebra cabeas, onde, cabe ao planejamento encaixar as peas no lugar certo e no momento certo com o objetivo de obter o seu produto final; A Confiabilidade das instalaes e equipamentos. Se durante a execuo dos planos as peas que o compem forem encaixadas de maneira correta, isto permite que os planos traados sejam executados com sucesso, cumprindo prazos, qualidade, confiabilidade e qualidade. Como o prprio nome j especifica, Planejar traar planos para que estes sejam cumpridos, porm, isto somente ser possvel se for idealizado dentro dos limites de capacidade de cada rea, por esta razo o Planejador deve conhecer como a palma de sua mo os recursos que tem a sua disposio; desde os humanos passando pelos materiais e financeiros; primando sempre o custo benefcio de cada deciso.

OFICINAS

INSPEO

CADASTRO

LOGSTICA

RECURSOS HUMANOS

COMPRAS

DOCUMENTAO

INVENTRIO ENG. MANUT.

Figura 13 O Quebra Cabeas que Compe o Planejamento.

Existem vrias reas que fazem com que o planejamento de qualquer atividade de manuteno, da mais simples mais complexa, seja executada dentro daquilo que foi idealizado, porm, no por acaso que os Recursos Humanos est no centro do Quebra Cabeas, mas, porque se estes no fizerem com que os planos aconteam no h planejamento, seja ele o melhor j executado, que seja concludo com sucesso. Cabe aos lderes detectarem a necessidade que seus funcionrios tem em termos de aperfeioamento e incentivar estes a se

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especializarem nas atividades pertinentes ao seu trabalho. Cada rea tem seu papel dentro da organizao da manuteno, sendo, que cada lder de rea deve fazer cumprir este papel dentro do mais rigoroso controle de qualidade, prazo e custo. Dentro desta viso o organograma da rea de Planejamento poder ser como segue:
Planejamento de Manuteno

Eng de Manuteno

Cadastro

Documentao

Inspeo

Eltrica

Mecnica

Automao

Civil

Instrumentao

Planejador rea A Planejador rea B e C Planejador de Oficina e Logstica

Planejador da rea A Planejador rea B e C Planejador de Oficina e Logstica

Planejador Fbrica Geral

Planejador Fbrica Geral

Planejador Fbrica Geral

Figura 14 Organograma da rea de Planejamento de Manuteno (Opo 1).

As maiores necessidades de Oficina e Logstica so das reas de eltrica e mecnica, para transporte de equipamentos e materiais dos depsitos ou oficinas para as reas e das reas para as oficinas, sejam eltrica ou mecnica, durante as paradas programadas, havendo uma necessidade de logstica por parte de outras reas somente ser necessrio o Planejador atender estas necessidades dentro de suas atribuies. Durante as paradas programadas existem necessidades de transporte vertical (guindastes e empilhadeiras) e horizontal, seja com mquinas como empilhadeiras e caminhes ou em carrinhos e cabe ao pessoal da logstica atender a estas necessidades; entregando os equipamentos quanto mais prximo possvel, do local onde estes sero substitudos. Quanto s necessidades de oficinas sero necessrias atividades de reviso dos equipamentos, usinagem, ajustagens, soldagens em peas, confeco de alguns componentes e

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outras que se fizerem necessrias e cabe ao Planejador de Oficinas atender a estas necessidades montando os planos e prevendo os materiais e recursos necessrios. A diviso das reas, que sero atendidas por um ou outro Planejador, deve ser feita buscando sempre a melhor diviso de tarefas, por exemplo, pode ser que para determinada fbrica o Planejador de Instrumentao possa assumir tambm as atividades de Automao, isto, depender de quanto existe de automao nesta fbrica.
Planejamento de Manuteno

Eng de Manuteno

Cadastro

Documentao

Inspeo

Eltrica

Mecnica

Automao Instrumentao Planejador Fbrica Geral

Civil

Planejador rea A Planejador rea B e C Planejador de Oficina e Logstica

Planejador da rea A Planejador rea B e C Planejador de Oficina e Logstica

Planejador Fbrica Geral

Figura 15 Organograma da rea de Planejamento de Manuteno (opo 2).

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Se a quantidade de equipamentos e as necessidades de transporte no forem suficientes para assoberbar de tarefas um Planejador, pode-se optar por destinar apenas uma pessoa para atender tanto a Logstica de eltrica e mecnica como o planejamento de reviso de equipamentos mecnicos e eltricos ou ainda um Planejador de Logstica e um para reviso de equipamentos. Tratadas neste trabalho como reas de apoio esto o Cadastro, Engenharia de Manuteno, Inspeo e Documentao, mas podem ser consideradas como uma assessoria ao Planejamento, pois, executam tarefas que no esto diretamente ligadas execuo dos planos traados pelo Planejamento e sim atividades que de uma forma ou de outra do suporte para a execuo dos planos. Quanto s reas de Compras, Suprimentos / Inventrio e Oficinas no precisam ser, necessariamente, parte integrante ou subordinada do Planejamento, porm, interessante que Oficinas e Suprimentos / Inventrio faam parte da Gerncia de Manuteno, pois tem relao direta com esta. Oficinas devido a atender a manuteno de equipamentos e Suprimentos / Inventrio devido grande parte dos itens mantidos em estoque serem para atendimento s necessidades da manuteno. Para ser mais especfico, numa indstria de Papel e Celulose de grande porte (complexo integrado) 80% dos materiais atendem exclusivamente manuteno, sendo destes 40% sobressalentes de equipamentos, como eixos e rotores de bombas, engrenagens e eixos de redutores, e o restante so materiais mecnicos diversos como porcas, parafusos, chapas, perfis e materiais de consumo como materiais de limpeza (estopa e detergentes), discos de corte de lixadeiras, lixas, laminas de serras e etc. A rea de compras deve ser de uma outra gerncia, pois, embora atenda a manuteno, atende a companhia em geral e as afinidades praticamente no existem por se tratar de uma rea exclusivamente administrativa / financeira, logo, o recomendvel seria esta estar ligada a uma gerencia financeira.

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No Organograma abaixo, Figura 16, ilustra-se como seria esta diviso:

Diretoria

Gerncia de Produo

Gerncia de Contabilidade e Finanas

Gerncia de Manuteno

Compras

Oficinas

Planejamento de Manuteno

Suprimentos/ Inventrio

Eng de Manuteno

Cadastro

Documentao

Inspeo

Eltrica

Mecnica

Automao Instrumentao

Civil

Figura 16 Organograma da Companhia.

Embora a rea de oficinas esteja subordinada diretamente gerncia esta deve ser planejada pela rea de planejamento, pois, somente assim haver o melhor aproveitamento das pessoas e instalaes, bem como uma maior integrao durante a execuo dos planos traados, talvez o mais importante no tocante a planejamento de oficinas.

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3.5.1.

Engenharia de Manuteno

Para possibilitar o levantamento dos problemas essencial que exista um controle acirrado de todas as quebras e paradas de instalaes e equipamentos, possibilitando assim a obteno de grficos e a anlise das falhas. Para que isto ocorra deve existir um procedimento de registro das quebras pelo pessoal da produo/operao no momento da quebra ou parada e posteriormente atravs de uma ficha de anlise de quebras, que dever ser preenchida em conjunto com a operao e manuteno (Engenharia de Manuteno), se analisar o motivo ou motivos da parada ou quebra de forma crtica e tcnica buscando sempre a soluo para o problema. O registro das quebras e parada por parte da produo deve ser classificado e separado de forma a gerar um grfico com todas as paradas do sistema e cabe engenharia de manuteno esta tarefa, bem como, da anlise detalhada dos problemas oriundos de falhas em equipamentos e instalaes de forma a eliminar as causas dos problemas, seja pela substituio de determinado equipamento ou pela mudana de atitude do pessoal de manuteno no momento da realizao das atividades. Como resultado do trabalho da Engenharia de Manuteno haver um grfico de Pareto e conforme a metodologia do criador deste grfico ataca-se os 20% dos problemas que causam 80% das paradas das plantas, assim o pessoal de Engenharia estar focado em poucos problemas tendo tempo para resolver todos de forma eficaz. Atravs de um grfico de quebras a Engenharia deve buscar solues para resolver os problemas de quebra de rolamentos na Mquina X, analisando o que pode ter causado as cinco quebras de rolamento nesta mquina e implementar as solues de forma tcnica e com o menor custo possvel.

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Paradas da Mquina X
6 5 4 3 2 1 0 Rolo quebrado Quebra de rolamento Queda de energia Motor queimado Correia rompida Causas

Nmero

Fonte - Fictcia Grfico 3 Grfico de Quebras da Mquina X.

Outra tarefa da Engenharia de Manuteno na padronizao de materiais que sero usados pela manuteno, atuando aqui como uma Engenharia de Materiais, no sentido de buscar padronizar peas reservas, a qualidade das peas, a padronizao de fornecedores, eliminao de compras excessivas de materiais de estoque, avaliar tcnica e qualitativamente os fornecedores de manuteno terceirizados, buscar a substituio de peas que tenham fornecedores exclusivos por peas que sejam comuns a vrios fornecedores evitando assim o monoplio e explorao financeira por parte do fornecedor. Uma atribuio que cabe Engenharia de Manuteno a busca incessante pela facilitao de execuo de manuteno de equipamentos instalados na fbrica, atravs da compra de ferramentas adequadas ou tecnologicamente avanadas, como por exemplo, o uso de parafusadeiras pneumticas ao invs das chaves manuais comuns; da instalao de recursos para a retirada de equipamentos em menor tempo, como prticos e monovias e uso de talhas pneumticas; atravs de pequenas modificaes em alguns conceitos de montagens de peas no campo, como por exemplo, o uso de buchas de fixao cnicas para polias e rodas dentadas facilitando sua montagem e retirada e outras infinitas possibilidades de ganho de tempo pelo aumento da manutenibilidade de equipamentos e instalaes.

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Todas as proposta de melhorias e de investimentos devem ser fundamentadas em um relatrio de custo benefcio bem elaborado, provando a real necessidade de investimento e o retorno deste investimento de forma clara e objetiva e sempre buscando a reduo de mquinas paradas e de lucros cessantes decorrentes das atividades de manuteno.

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3.5.2.

Cadastro

Dentre as reas de suporte ao Planejamento o Cadastro deve ter ateno especial, para que as informaes necessrias ao bom andamento da manuteno estejam sempre atualizadas e confiveis, facilitando assim o andamento normal de qualquer planejamento de parada. Quando o cadastro de materiais e equipamentos executado de forma sistemtica e organizada, evita-se atropelos no momento que necessrio a substituio de determinado componente, e este no est na Lista Tcnica do equipamento ou do Local de Instalao, causando, primeiro, uma investigao para descobrir as especificaes deste componente; segundo, uma compra em carter de urgncia que tem caractersticas de sempre onerar mais o item e correndo o risco de no encontrar no mercado. Para a implantao da rea de Cadastro necessrio ter pessoas tcnicas, especializadas em suas reas de formao, ou seja, um tcnico mecnico realizando cadastro de equipamentos e peas mecnicas, um eletricista cadastrando componentes eltricos e assim sucessivamente. A conseqncia disto que provavelmente este grupo ser composto de pelo menos quatro pessoas (Mecnica, Eltrica, Instrumentao e Automao), porm, o que pode ser feito para que no seja necessrio um grupo to grande; depender claro da carga de trabalho que se imagina que cada um ter; a pessoa que faz cadastro em eltrica acumule tambm automao e instrumentao, ou, a pessoa que faz instrumentao acumule automao; claro que esta pessoa deve receber treinamento adequado ou ser formado em eltrica e eletrnica, ou, instrumentao e eletrnica; que seria o currculo ideal para esta funo. No se comenta aqui em acumulo de funes entre mecnica e outra rea devido mecnica sempre ter a maior carga de trabalho em cadastro e o que pode acontecer ter que dividir a fbrica em duas partes e dividir tarefas entre duas pessoas para conseguir organizar toda a fbrica em termos de Listas Tcnicas e Locais de Instalao. Vale ressaltar que se for realizado um trabalho detalhado e organizado j na implantao; necessitando nesta fase um empenho maior em termos de mo de obra; para manter organizado pode-se diminuir o grupo antes alocado para esta tarefa.

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Logo, o organograma desta rea ter algumas variaes dependendo de quo automatizada ou instrumentada a fbrica, cabendo a anlise no momento da implantao, com isto, seguem as propostas de organograma:

Cadastro

Mecnica

Eltrica

Instrumentao Automao

Figura 17 Organograma 1 para rea de Cadastro

Cadastro

Mecnica

Eltrica, Instrumentao e Automao

Figura 18 Organograma 2 para rea de Cadastro

Quanto s habilidades das pessoas de cadastro, alm das bsicas que seria um bom conhecimento em informtica, tambm deve haver um excelente conhecimento tcnico de equipamentos e componentes de sua rea (mecnica ou eltrica), para que no momento da especificao e cadastro destes, sejam usados os mais adequados termos e critrios para a colocao do item nas listas tcnicas dos equipamentos e locais de instalao. A metodologia de trabalho deve ser definida j no momento de implantao, para que sejam seguidas as mesmas normas de cadastro de equipamentos, locais de instalao, preenchimento de informaes tcnicas necessrias nas folhas de dados de equipamentos e organizao das listas tcnicas. Para ilustrar estes procedimentos adotaremos um Local de Instalao de uma bomba de massa instalada em um determinado local na planta de uma fbrica.

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O Local de Instalao ou Tag 29 define onde a bomba est instalada na planta e simplesmente olhando o nmero do local deve-se saber a que rea e sub-rea pertence a bomba e se mecnico, eltrico, instrumentao ou automao. O Tagueamento a base da organizao da manuteno, pois ele ser o mapeamento da unidade fabril, orientando a localizao de processos, e tambm de equipamentos para receber manuteno (VIANA 2002). Abaixo segue proposta de definio de uma rvore de Locais de Instalao e Listas Tcnicas que pode ser usado:
000 Fbrica Geral 100 Fbrica de Cavacos 110 Recepo de Madeira 111 Descarga de Madeira 112 Descascamento de Madeira 113 Picagem de Madeira 114 Cascas de Madeira 114 I 0001 114B0002 200 Fbrica de Celulose 1234 210 Recebimento de Cavacos 1235 211 Digestor 1 1257 212 Digestor 2 1540 213 Rejeitos de Polpa MO 0001 214 Estocagem de Polpa BO 0001 300 Mquinas de Papel 310 Mquina 1 320 Mquina 2 330 Mquina 3 330B0001 330M0001 400 Caldeiras de Fora 500 Caldeiras de Recuperao

Acoplamento Rotor Parafuso Outros Motor Bomba 2541 Rolamento Sobreposta 1852 Eixo 2564 2861 Voluta

Figura 19 rvore de Listas Tcnicas e Locais de Instalao

29

Tag Palavra inglesa que significa etiqueta de identificao e a palavra Tagueamento representa a identificao da localizao das reas operacionais e seus equipamentos (VIANA 2002).

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O software de manuteno ou de ERP deve ser capaz de cadastrar os Tags e as listas tcnicas de forma organizada para possibilitar um gerenciamento e controle de manuteno de forma eficiente. O exemplo usado na Fig. 19 apenas uma sugesto de como este trabalho pode ser feito cabendo a cada indstria a melhor organizao e otimizao dependendo do processo e dos recursos disponveis para tal. Para melhor exemplificar este sistema pode-se comparar como a diviso que feita nas cidades para a localizao dos endereos das pessoas onde primeiro existe a Cidade, bairro, ruas e depois o nmero das casas. A cidade seria a empresa como um todo, no caso do exemplo da Fig.19 000 (Fbrica Geral), o bairro seria a Planta produtiva, no caso exemplificado a 100 (Fbrica de Cavacos), a rua seria o nome da planta produtiva, no caso 114 (Cascas de Madeira), o nmero da residncia, no caso 114B0002 e por ltimo o nome do morador ou moradores, no exemplo MO0001 (motor) ou BO0001 (Bomba). As Listas Tcnicas de materiais so os componentes que so usados nos equipamento de um determinado local ou por ambos os equipamentos. No exemplo citado (Figura 19) podem ser notadas as Listas da BO0001 que composta por vrios componentes como o rolamento, voluta, eixo e sobreposta; sendo que cada componente tem seu cdigo de Almoxarifado; para que seja fcil a sua localizao e requisio por parte da manuteno no momento da necessidade. Tambm existem itens que esto sob o Local de Instalao e no sob um equipamento; estes so de uso comum pelos equipamentos do Local, como acoplamentos, correias, polias e outros. No caso de bombas o rotor uma caracterstica do Local de Instalao e no do equipamento Bomba, pois, se a bomba for substituda (conjunto rotativo) o rotor deve permanecer, caso contrrio no sero cumpridos os requisitos de vazo, presso e potncia consumida.

Figura 20 Local de Instalao de Bomba (Ex. 114B0002)

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Quanto mais se detalhar e subdividir a Lista Tcnica mais fcil ser o trabalho de reserva de peas pelo Planejamento. Na Figura 19 no necessrio fazer mais subdiviso, pois, fica fcil saber quais so os componentes do Motor e quais os da Bomba, j que estes esto sob o nmero do equipamento, e os componentes que so comuns so o acoplamento, composto por cubo e espaadores, o rotor e pode-se ainda acrescentar as vlvulas de suco e de recalque. Para Locais de Instalao mais complexos pode-se adotar subdivises maiores para tornar mais fcil a identificao dos componentes. Na Figura 21 abaixo est detalhado um exemplo de lista tcnica de um transportador de correia, onde existem vrias sub-listas para cada parte do mesmo. Desta forma no momento que o Planejador receber uma Solicitao de Interveno que descreva a necessidade de substituio de rolamento do RB 0001 do Local de Instalao 112M0002 fica claro o que deve ser substitudo e se h no estoque do Suprimentos; no caso cdigo 1254; ou deve ser adquirido para cumprir a necessidade de manuteno.

Rolo Acionador

Rolo Reversor Rolo de Dobra 2 Rolo de Dobra 2

Rolo Esticador

Figura 21 Desenho Esquemtico de Transportador (112M0002)

Para uma pessoa que j tem experincia na fbrica somente pelo nmero do Local de Instalao (112M0002) esta j saber que se trata de um local de mecnica, definido pelo M, que da Planta Fbrica de Cavacos e da rea de Descascamento de Madeira.

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A sugesto para Lista Tcnica da Figura 21 fica como segue:

112M0002

1234 1235 1257 MO 0001

Correias Polia movida Polia motora Motor 1862 Rolamento 6587 Escova 5289 Retentor RD 0001 Redutor 2541 Rolamento 2564 Eixo
3356 Engrenagem Rolamento Caixa de mancal Bucha de Fixao Rolo de Dobra 1 1254 1259 5642

RB 0001

RB 0002 RT 0001 RM 0001 RR 00001

Rolo de Dobra 2 Rolo de Esticador Rolo Acionador Rolo Reversor

Figura 22 Lista Tcnica de Transportador de Correia (112M0002)

Para que o planejamento de manuteno seja bem sustentado na parte de materiais, necessrio que o software seja capaz de criar as reservas de material ou requisies de materiais diretamente para a rea de Inventrio ou Suprimentos, logo, de vital importncia que haja a possibilidade de se fazer este Link entre manuteno e Suprimentos para se obter o melhor aproveitamento do sistema. No caso de software ERP isto no problema, pois, esta funo j se encontra embutida neste tipo de sistema. Tambm de responsabilidade do Cadastro alimentar todas as informaes tcnicas referentes aos equipamentos como vazo, presso e dimetro de rotores de bombas; velocidade da correia de transportadores; nmero de srie de equipamentos; fabricante; modelo; tipo e outros dados necessrios para uma futura aquisio de equipamentos reservas ou para substituir em caso de manuteno. Saltam aos olhos os ganhos que acumularemos em eficincia, organizao e confiabilidade, dispondo de um acervo tcnico de rpida consulta (VIANA 2002).

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Alm das informaes tcnicas devem ser definidos alguns equipamentos reserva para os Locais de Instalao que param Plantas Fabris, para o caso de ocorrer alguma quebra catastrfica que impossibilite a recuperao do equipamento atravs de uma simples substituio de peas. Uma estratgia muito boa neste caso a adoo da Classificao ABC dos equipamentos, ou seja, equipamentos que param Planta so A, B reduzem a produo ou afetam qualidade e C no param produo nem afetam a qualidade. Em se tratando de equipamentos; desde o primeiro equipamento instalado na Planta; deve haver um agrupamento destes de forma que se tenham equipamentos idnticos ou muito similares que possam ser intercambiveis, ou seja, se necessrio substituir um determinado motor e existem outros motores na fbrica que tem a mesma potncia, rotao, carcaa, mesmo fabricante, etc. deve-se saber quais so estes motores para ser analisada a possibilidade de utilizar um destes motores. Para que isto ocorra cada equipamento adquirido deve passar pela rea de cadastro a fim de ser avaliado e Agrupado de forma a possibilitar uma rpida consulta no momento da necessidade de um motor similar. Um grupo com dez equipamentos (motores, redutores, etc.) pode ter somente um reserva para atender a todos os Locais de Instalao que utilizam um equipamento com estas caractersticas. Um outro ponto importante o controle dos equipamentos reserva, pois, no adiantar nada ter um equipamento armazenado inadequadamente ou em local que ningum consegue encontr-lo, logo, o melhor ser ter um local especificamente para este objetivo que pode ser chamado de Depsito de Equipamentos. Cumprindo todos estes pontos em relao a equipamentos, listas de componentes e organizao por local de instalao a eficcia e a eficincia do Planejamento de Manuteno ser aumentada. E o cumprimento das metas e objetivos da manuteno e conseqentemente da companhia sero facilmente atingidos.

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3.5.3.

Oficinas

A existncia de uma rea de Oficinas dentro da empresa deve ser bem avaliada, pois, isto depende principalmente do volume de servios para esta rea, da existncia de parcerias com fornecedores para este tipo de servio e da proximidade da empresa em relao a grandes centros, j isto que normalmente facilita muito a criao de contratos de fornecimento devido existncia de mais de uma opo de fornecedor, bem como, da maior agilidade de entrega de servios e produtos quando necessrios. Empresas que possuem oficinas prprias normalmente so de grande porte, justificando a existncia devido ao volume maior de servios. Estas empresas; normalmente tem oficinas mecnicas, eltricas, civil, instrumentao e montagem; para possibilitar o atendimento de servios de qualquer natureza, porm, em carter de emergncia, ou seja, aquilo que no pode esperar para ser enviado a um fornecedor para ser revisado. Existem vrias possibilidades de terceirizao (Outsourcing) nesta rea, pois, os servios realizados so bem definidos e fcil de serem mensurados, como usinagem, fabricao de peas em geral, manuteno de equipamentos como motores, redutores, bombas e outros; bem como a reviso de componentes de mquinas como rolos, caixa de engrenagens, etc. Para a definio de compra de servios deve-se fazer estudo detalhado e ter bem definido o trabalho a ser realizado atravs de um escopo tcnico bem elaborado por profissionais experientes na rea, por exemplo, para um contrato de usinagem cada pea a ser executada deve ser avaliada em funo de horas mquina para posteriormente ser enviada para o fornecedor que detm um contrato de fornecimento anual ou bienal para tal fornecimento. J para a reviso de equipamentos o ideal que se tenha um contrato com o fornecedor do equipamento ou com um autorizado deste, pois somente assim haver uma garantia de que foram usadas peas originais e no do comercio paralelo, novamente aqui deve haver uma parceria e deve-se depois do diagnstico serem enviados os oramentos para aprovao da recuperao ou troca de qualquer componente do equipamento, evitando assim surpresas no momento de pagar a conta.

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No que se refere a montagens de novos equipamentos e instalaes, torna-se mais fcil a definio de oramentos, pois, neste caso obrigatria a existncia de projetos detalhados de fabricao e montagem no sendo necessria a existncia de um contrato, bastando ter empresas que sejam deste ramo cadastradas e aprovadas como fornecedoras deste tipo de servio na companhia e haver a formalizao deste contrato no momento do fechamento da proposta. Existem empresas que tem contrato anual de fornecimento de determinado servio e ficam fisicamente localizadas estrategicamente dentro das instalaes da fbrica, agilizando o processo, porm, para que isto seja possvel deve haver um fluxo de servios que justifique a contratao de funcionrios permanentes por parte do terceiro. Esta parceria ocorre normalmente em contratos de funilaria e caldeiraria e pode funcionar muito bem em usinagem. Dentro deste panorama onde as possibilidades so muitas e a tomada de deciso deve ser bem conduzida de suma importncia que a liderana de oficinas seja nica tanto para mecnica, eltrica, civil instrumentao e montagem.
Oficinas

Oficina Mecnica

Oficina Eltrica

Oficina Instrumentao

Oficina Civil

Oficina Montagem

Figura 23 Organograma de Oficinas.

Pode ser que a rea exista somente no organograma, mas que no seja necessrio o espao fsico para a oficina, isto se justifica para os casos onde existe uma empresa prestadora de servios que atenda todas as necessidades de determinada rea, por exemplo, Civil ou Montagem, e que haja somente a necessidade de um profissional desta rea (tcnico ou engenheiro civil) da empresa para realizar um controle, tcnico e financeiro, sobre as execues. Neste caso somente necessrio que a empresa tenha o seu Pipe Shop ou Local de Trabalho definido dentro da empresa para haver uma organizao, ou uma oficina mvel que somente estar na empresa no momento em que o trabalho est em andamento. Com esta viso o Planejamento deve ser o mais detalhado possvel sendo que esto sendo envolvidas pessoas prprias, empresas terceiras e parceiros.

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Para que o Planejamento seja cumprido essencial que sejam definidas as tarefas de cada integrante do cronograma; como o que e quando cada um fornecer. O detalhamento deve ser feito durante e aps o fechamento do contrato com a empresa; quando este ainda no existir; e se j existir a definio dos escopos deve ser a mais clara possvel evitando assim uma falha potencial de execuo, como a falta de algum material ou componente ou ainda a no previso de algum recurso como transporte. Por este motivo os trabalhos de Oficinas devem ser planejados por uma pessoa que esteja de posse de todas as informaes dos contratos existentes e dos recursos que cada parceiro tem a oferecer no momento de alguma necessidade de reparo ou compra de determinado componente. Deve haver uma centralizao das necessidades de oficina no planejador responsvel por esta rea para que no momento de aquisio de novas peas e nas negociaes de contratos de manuteno de equipamentos todas as informaes necessrias estejam de posse desta pessoa, assim, haver um controle mais rgido na qualidade dos reparos realizados, pois, provavelmente formar-se-o especialistas em redutores, bombas, ventiladores, usinagem, etc. pela experincia e acmulo de informaes que estes profissionais desta adquiriro.

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3.5.4.

Inspeo

Esta rea pode ser considerada como o Brao Direito do Planejamento de Manuteno j que dela que partem as necessidades de interveno nos equipamentos e os diagnsticos das falhas nestes. Cabe a esta rea acompanhar a vida dos equipamentos e no momento do aparecimento de uma falha predizer quanto tempo possvel que o equipamento funcione at ocorrer uma quebra. Aps o diagnstico da inspeo cabe ao planejamento listar as possveis solues para problema e programar eliminao do mesmo, seja pela substituio do equipamento ou pela manuteno deste no caso de no haver reserva. Com as novas tecnologias a cada dia existem mais e mais recursos no sentido de deteco de anomalias em mquinas e equipamentos e isto exige que os profissionais estejam sempre acompanhando estas inovaes atravs de cursos e participao em palestras e seminrios. A inspeo preditiva tem sido muito usada em indstrias que tem necessidade de funcionamento vinte e quatro horas por dia, pois, uma das vantagens deste tipo de inspeo que no necessrio parar a mquina para realizar as inspees, porm exige pessoal altamente qualificado e equipamentos com custo alto de aquisio. Dentre as vantagens deste tipo de inspeo podem ser citados: Monitoramento durante o funcionamento evitando paradas indesejadas; Evita desmontagens desnecessrias: Reduz a necessidade de mo de obra, pois tudo pode ser planejado antes; Reduz o nvel dos estoques de sobressalentes, pois, podem ser adquiridas aps deteco do problema; Aumenta a disponibilidade e a capacidade de produo; Reduz a ocorrncia de acidentes por quebra de componentes.

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Segundo MOBLEY os benefcios obtidos com o uso de manuteno preditiva, dependendo naturalmente do tipo de equipamento, suas condies de uso e da qualidade da manuteno so os seguintes: Custos de manuteno: queda de 50 a 80%; Quebras de mquinas: queda de 50 a 60%; Inventrio de peas de reposio: reduo de 20 a 30%; Tempo de parada de mquinas para manuteno: de 50 a 80%; Queda nas horas extras: 20 a 50%; Vida til das mquinas aumenta: de 20 a 40%; Produtividade: aumento de 20 a 30%; Os lucros aumentam: de 25 a 60%.

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3.5.5.

Documentao

Esta rea tem sob sua responsabilidade todas as informaes necessrias para o desenvolvimento da atividade Manuteno em uma empresa, j que ela que registra e gerencia todos os desenhos, manuais, catlogos, fotos, cds, vdeos e todas as outras possveis formas de registrar informao sobre determinado equipamento. O que seria do conhecimento adquirido pelas pessoas, ao longo do caminho da evoluo humana, se no fosse encontrada uma forma de registrar e armazenar estas informaes de forma que as prximas geraes pudessem usufruir delas? Gerar documentos uma necessidade de qualquer projeto no momento de sua concepo. desta maneira que se passa para o usurio do projeto as informaes necessrias para seu correto uso. Para a NBR ISO 9000:2000 Documento a informao e o meio no qual ela est contida. Para VALERIANO, 1998, o projeto enquanto em execuo, "hspede" da organizao at o seu trmino. A documentao "filha" do projeto que a gera, enquanto ele estiver em execuo. Quando o projeto terminar, a documentao sobreviver a ele e, como "herdeira", retm toda a riqueza, todos os resultados, as virtudes e (por que no?) as deficincias e as carncias do projeto. Esta afirmao de Valeriano remete-nos ao campo da valorizao da informao, ou seja, a riqueza da empresa nas documentaes que ela possui de seus vrios equipamentos e a manuteno destas informaes sempre atualizadas, para assim ser possvel a anlise e se for o caso a atuao sobre o conceito de determinado equipamento, buscando melhoria contnua atravs de modificaes que sejam necessrias. O primeiro passo para obter uma documentao adequada e disponvel para a manuteno das instalaes e equipamentos criar procedimentos e especificaes de compra de projetos e de equipamentos que exijam a mnima documentao necessria para a execuo de reparos e substituio de componentes. Esta documentao compreende manuais de instalao e manuteno, desenhos, listas de peas reservas (spare parts), fluxogramas,

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especificaes de vlvulas e tubulaes, memoriais de clculo (no caso de projetos), recomendaes de equipamentos reserva e at mesmo especificao de pintura para o caso de necessidades especiais em reas corrosivas ou similares. A partir da obteno desta documentao haver a necessidade de cadastrar todos os documentos e armazen-los da melhor forma possvel, bem como, manter todos estes atualizados e para isto de vital importncia que os usurios destes documentos estejam engajados nos objetivos da organizao de forma que qualquer modificao que seja executada na fbrica sejam passadas para a rea competente regularizar os documentos. Como hoje as informaes j so geradas de forma eletrnica essencial um sistema de GED (Gerenciamento Eletrnico de Documentos) para manter e controlar estes. O CENADEM (Centro Nacional de Desenvolvimento do Gerenciamento da Informao) na publicao de 2005 do Guia brasileiro de Software para GED e ECM (Enterprise Content Management) catalogou trinta e cinco empresas nacionais e estrangeiras que comercializam e/ou desenvolvem este tipo de tecnologia. Conforme o CENADEM os motivos para implantao de um GED (Gerenciamento Eletrnico de Documentos) so diversos: Permite a recuperao da empresa aps desastres, como o caso do World Trade

Center, EUA, em setembro de 2001. rede. Absoluto controle no processo de negcio. Alta velocidade e preciso na localizao de documentos. Criao de facilidades para o trabalhador do conhecimento. Disponibilizao instantnea de documentos sem limites fsicos. Eliminao de fraudes, principalmente em agncias governamentais. Gerenciamento automatizado de processos, minimizando recursos humanos e Reduo de custos com cpias, j que h disponibilizao dos documentos em

aumentando a produtividade.

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Grande melhoria no processo de tomada de decises. Aproveitamento de espao fsico. Ilimitadas possibilidades para indexao e localizao de documentos. Evitar extravio ou falsificao de documentos. Integrao com outros sistemas e tecnologias. Aproveitamento da base de informtica j instalada na sua empresa. Mais agilidade nas transaes entre empresas. Maior velocidade na implementao de mudanas nos processos. Exigncia da

alta competitividade. instantneas. Obteno de vantagem competitiva sustentvel. Possibilidade da empresa virtual sem limites fsicos, com reduo de despesas Melhor atendimento ao cliente. O GED proporciona respostas precisas e

e permitindo que funcionrios trabalhem a partir de casa. nica soluo para cumprir prazos de recursos em processos, como no caso de

multas de trnsito. Tecnologia viabilizadora de outras como ERP (Enterprise Resource Planning)

e CRM (Customer Relationship Management).

Alm das vrias vantagens citadas pelo CENADEM ainda podem ser citadas outras como a eliminao de grandes reas para armazenar os documentos j os desenhos digitalizados ou eletrnicos armazenados em CD ou nos Hard Disks dos computadores ocupam espao muito reduzido, a manuteno muito facilitada bastando apenas um Back Up de tempos em tempos, a procura de documentos fica muito facilitada e os custos diminuem, afinal, com um sistema computadorizado um funcionrio pode gerenciar milhares de arquivos.

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Um ponto que deve ser muito discutido e detalhado quanto padronizao dos nmeros dos vrios documentos que devem ser armazenados, de forma que seja simples e tambm que apenas observando o nmero do documento j se possa saber se um manual, desenho, memorial de clculo, etc., e de qual parte da fbrica este pertence e para isto a sugesto seria numerar os documentos da mesma forma que se numera os vrios Locais de Instalao da fbrica:
000 Fbrica Geral 100 Fbrica de Cavacos 110 Recepo de Madeira 111 Descarga de Madeira 112 Descascamento de Madeira 113 Picagem de Madeira 114 Cascas de Madeira 114 I 0001 114B0002 200 Fbrica de Celulose 1234 210 Recebimento de Cavacos 1235 211 Digestor 1 1257 212 Digestor 2 1540 213 Rejeitos de Polpa MO 0001 214 Estocagem de Polpa BO 0001 300 Mquinas de Papel 310 Mquina 1 320 Mquina 2 330 Mquina 3 330B0001 330M0001 400 Caldeiras de Fora 500 Caldeiras de Recuperao

Acoplamento Rotor Parafuso Outros Motor Bomba 2541 Rolamento Sobreposta 1852 Eixo 2564 2861 Voluta

Figura 24 Estrutura de Locais de Instalao de uma Fbrica.

Exemplo Manuais referentes ao Local de Instalao 114B0002, podem receber numerao da seguinte forma: 114MAN0001, ou seja, o primeiro manual registrado deste Local e pode ser referente bomba (BO00001); 114MEM00001, ou seja, um memorial de clculo do projeto de instalao da bomba;

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No caso de desenhos interessante que a fbrica seja dividida, alm das reas, em subreas, de forma que a identificao se torne facilitada, exemplo: 310 Mquina 1 seria uma rea e dentro desta rea existem divises chamadas de subrea conforme segue:
300 Mquinas de Papel 310 Mquina 1
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Acionamento Enroladeira Geral Mesa Plana Prensas Pulper Rebobinadeira Secaria Sistema de Corda Vapor

320 Mquina 2 330 Mquina 3

Figura 25 Estrutura de Subreas de uma Fbrica.

Assim um desenho de Mecnica referente a uma pea da Enroladeira que est em um formato A1 receber a numerao da seguinte forma: 310-MA1-02-0001 apenas observando o nmero do desenho j se pode perceber que este pertence Mquina 1, um desenho de mecnica definido pela letra M, est num formato A1, uma pea da Enroladeira e o seu nmero 0001. Esta organizao facilita o trabalho do pessoal de cho de fbrica nas atividades dirias, bem como, dos lderes no momento de aquisio de componentes que so comprados atravs de desenhos e ainda mantm em ordem toda a documentao da companhia.

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3.5.6.

Suprimentos / Inventrio / Almoxarifado

Conforme Documento Nacional da Abraman de 2005 foram gastos 4,1% do PIB no Brasil com manuteno; representando para 2004, quando o PIB Brasileiro foi de R$ 1,77 trilho (IBGE), R$ 75,58 bilhes. Deste montante (Abraman em 2005) 31% foram gastos com materiais, que numa projeo para 2004 representaram R$ 24,08 bilhes. Diante deste panorama pode-se afirmar que qualquer investimento que se faa no intuito de reduzir estoques de materiais de manuteno o retorno certo, porm, se realizado de forma irracional pode levar a uma parada de mquina e conseqentemente perda de produo pela falta de material para manuteno. Segundo M. A. Fernandes, em artigo publicado na revista Mquinas e Metais de abril de 2003, 84% dos funcionrios entrevistados, numa pesquisa realizada pela Astrein Engenharia de Manuteno na regio de Campinas, tem dificuldades na realizao de tarefas de manuteno e 54% das dificuldades esto no item material. Para um Planejamento de manuteno ter xito nas suas tarefas de importncia mpar que se tenha um timo controle de inventrio sobre os itens de manuteno, pois, a confiabilidade sobre as informaes de estoque de sobressalentes deve ser total, caso contrrio o Planejador de Manuteno administrar o caos nas suas rotinas de trabalho. Hoje no se admite a falta de um sistema informatizado de controle de estoque, afinal, existem muitas empresas e profissionais liberais que prestam servios de desenvolvimento de programas de computador que rodam em base Windows para controle de estoques, hoje vemos at mini-mercados com programas computadorizados de controle de estoques, ento isto bsico para uma indstria. Para M. A. Fernandes no trabalho tcnico Melhores Prticas para Almoxarifado de Manuteno apresentado no Congresso Internacional de Produo Industrial as aes de engenharia de materiais associadas aos principais problemas e conseqncias encontradas na rea de materiais, so agrupadas nas categorias de racionalizao, acondicionamento, localizao, acurcia, padronizao, indicadores e documentao.

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Se for realizada uma pesquisa sobre gesto de estoques sero encontradas muitas formas de se realizar esta Gesto, porm, muitas delas; ou quase todas; so aplicadas e teoricamente embasadas para indstrias de manufatura, onde a gesto realizada para produtos produzidos por estas empresas e no existem muitas teorias especficas para a gesto de estoques para a manuteno. Dentre as formas de gesto de estoques podem ser encontradas: Ponto de Pedido Classificao ABC Lote econmico de compras MRP Ressuprimento JIT Duas gavetas

Estas teorias podem ser usadas para o estoque de sobressalentes de manuteno, porm, qual a mais adequada a grande dvida no momento de implantao de algum software de Controle Manuteno ou ERP, pois um determinado item pode estar sem movimentao de estoque por um ano ou at mais do que isto, mas se no momento que uma mquina quebrar e este no estiver disponvel haver sem dvida nenhuma perda de produo e conseqentemente lucro cessante. Por este motivo o controle sobre os itens de manuteno deve ter enfoque especial, e as teorias prontas de gesto de estoques devem ser revistas e analisadas sob a tica de importncia que cada item tem sobre a funo da mquina para a produo; assim torna-se imprescindvel a existncia de uma rea de Cadastro de manuteno atuante e responsvel para garantir que todos os componentes estejam nas listas tcnicas do equipamentos e locais de instalao. Se o componente estiver sendo gerido de forma a sempre estar disponvel para a manuteno no haver problemas. Os componentes que mais tero problema de gesto, no caso falta, sero justamente aqueles que tem rotatividade muita baixa, pois, os que possuem

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rotatividade alta podem ser gerenciados usando as teorias de gesto para manufatura, citadas acima, como Ponto de Pedido, Classificao ABC, MRP, etc. Quando a rea de cadastro de manuteno criar um novo item de estoque de componente que atende a manuteno este item deve ter sua especificao tcnica completa, o fornecedor, a quantidade mnima de estoque, a mxima, o preo, os usurios (equipamentos ou locais de instalao), os desenhos de referncia, prazo de entrega, garantias (tempo e cobertura), etc. Este tipo de estrutura deve ser criada atravs de uma Padronizao de Descrio de Materiais (PDM), porm para esta padronizao imprescindvel o envolvimento de pessoas tcnicas da rea de manuteno e cadastro, pois, comum vermos estas padronizaes serem feitas de forma a no atender as necessidades da manuteno causando um problema de localizao de itens no momento das necessidades. A estrutura de uma rea de almoxarifado de manuteno deve ser de tal forma a atender amplamente as necessidades do usurio, passando pela disponibilizao do sistema computadorizado para todos os usurios, controle dos estoques, a inspeo dos itens recebidos, a entrega dos itens aos usurios, a armazenagem e a garantia da qualidade do item recebido pelo usurio. Dentre os requisitos de necessidades do almoxarifado que deve ter ateno especial a recepo e aceite dos materiais que atendem manuteno, pois, se o material for entregue com qualidade inferior e a inspeo no detectar este problema provavelmente ocorrer perda de produo, pois no momento da necessidade do material que ser detectado o problema, e isto muito grave, principalmente no caso de material exclusivo de algum equipamento que tem sua rotatividade baixa e provavelmente prazo de entrega elevado. Logo, as pessoas que se destinam a realizar a inspeo na recepo de material devem ser tcnicas nas suas respectivas reas de atuao e devem inspecionar qualitativa e quantitativamente os materiais recebidos. No caso de peas que so compradas com base em desenhos os inspetores de recepo devem ter acesso ao sistema de documentao para possibilitar uma conferncia dimensional do item antes de aceitar o mesmo, garantindo assim a constatao de qualquer desvio em relao ao que foi requerido do fornecedor e a eliminao de surpresas desagradveis para o mantenedor no momento do uso efetivo do material. Um outro ponto de deve ser ressaltado quanto entrega dos materiais, afinal, o mantenedor no deve deixar seu posto de trabalho para retirar material do estoque, raras excees quando em emergncia, pois assim o rendimento ser maximizado. Esta entrega deve ser feita de forma a ter o material disponvel antes da interveno e cabe ao mantenedor

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verificar o material recebido antes do seu uso. O software de gerenciamento de material (MRO ou ERP) deve ser capaz de emitir aviso de entrega necessria de material atravs da data de necessidade que o usurio definiu no momento de criao da requisio de material do estoque e cabe logstica proceder a entrega destes no local determinado.
Sistema / Software Alarma reposio Atinge estoque para compra? Entrega do material Aplicao do material

Requisio de compra

Local e data da necessidade Acompanha processo

Requisio de material No Necessidade do material

Material Entregue? Sim Inspeo do material

Compras

Usurio

Inventrio do material

Laudo de no conformidade

No

Material OK ?

Sim

Separao do material

Armazenagem do material Almoxarifado

Fonte O Autor. Figura 26 Fluxograma de Gesto de Estoques.

Para sobressalentes chamados de prateleira, ou seja, aqueles que so comuns e padronizados para os fornecedores como mancais, rolamentos e afins, parafusos e afins, rolos de transportadores e outros que se encaixem nesta lista, no h muito problema de gesto, pois, os prazos de entrega geralmente so curtos e a rotatividade destes itens no estoque grandes, mas os chamados sobressalentes exclusivos devem ser tratados de maneira mais especial, j que estes so os itens que possuem um nico fornecedor, o fabricante do equipamento, como uma engrenagem de um redutor do fornecedor XYZ, que geralmente tem prazo de entrega longo e somente o fabricante do equipamento tem a tecnologia.

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Existem fornecedores de componentes que prestam servios diferenciados no sentido de realizarem parcerias com as empresas no ressuprimento de itens do estoque, podendo, as empresas usarem o chamado Ressuprimento JIT (Just In Time) sem correr riscos de faltar algum componente no seu estoque, so as chamadas Lojas In Conpany, onde o fornecedor fecha um contrato anual ou bienal de fornecimento e mantm um local nesta empresa com estoque, ou seja, a empresa no tem mais estoque e conseqentemente custos destes estoques. Quando a empresa tem a necessidade de determinado componente este retirado das Lojas e so faturados por notas fiscais que geralmente tem prazo de trinta dias, ou seja, alm de no mais haver investimento no estoque por parte da empresa ainda existe um prazo de pagamento. Para o fornecedor a vantagem que a empresa somente usar componentes seus, por um ano ou mais, dependendo das renovaes que podero ser feitas no contrato. Alm da vantagem de no haver estoques existem vrios benefcios que os fornecedores proporcionam, como cursos, auxlio tcnico em montagem ou especificao, entre outros. Nas empresas brasileiras j podem ser encontrados contratos com fornecedores de rolamentos, componentes eltricos, materiais de consumo como discos abrasivos, lminas de serra, eletrodos, etc. Outros sistemas so praticados e podem ser usados pelas companhias, dependendo apenas da estratgia que se deseja adotar, e dentre estes podem ser citados os de Estoque em Consignao, VMI (Vendor Managed Inventory ou Estoque Gerenciado pelo Fornecedor), CMI (Co-managed Inventory ou Estoque Co-gerenciado) ou ainda a Terceirizao. Dentre estes sistemas pode ser afirmado que a Terceirizao a mais radical de todas, isto significaria simplesmente deixar de gerenciar o sistema de Almoxarifado e entregar a um terceiro; o Estoque em Consignao talvez o menos radical, pois, neste simplesmente deixase de comprar determinado item, e mesmo assim este fica a disposio atravs da disponibilizao do item como se fosse um emprstimo, ou seja, o componente enviado pelo fornecedor para o cliente manter em seu estoque, porm, este componente somente ser pago quando o item sair do estoque, cabendo ao cliente gerenciar o estoque e acionar novo envio de material no momento que o estoque baixar. O VMI muito similar ao tipo Consignao diferenciando-se apenas devido ao controle de estoque e ressuprimento ser realizado pelo fornecedor. No CMI a diferena para o VMI que h um planejamento do nvel de estoque e ressuprimento entre o cliente e fornecedor de acordo com as variaes nas demandas.

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Usurio Necessidade de material

Requisio de material

Confirma Estoque No Email ou outra forma Urgencia material

Sim

Local e data da necessidade

Entrega o material

Inspeo do material

Aplicao do material

Compra com urgncia

Inspeo do material Almoxarifado

Fonte O Autor. Figura 27 Fluxograma de Necessidade de Material do Almoxarifado.

Existem sistemas (softwares) no mercado que so exclusivos para gerenciamento de sobressalentes de manuteno, os chamados sistemas MRO (Material, Reparos e Operaes), bem como cursos especializados em gerenciamento de estoques de manuteno30, pois, os ERPs so mais voltados para manufatura, logo, deve-se ter muito cuidado no momento das definies de quantidades estocadas de sobressalentes quando se trabalha com ERPs caso contrrio o custo de material estocado ser muito elevado e mesmo assim haver problemas de falta de material. Talvez o mais coerente nestes casos ser o uso do bom censo das pessoas tcnicas da rea de manuteno no momento das definies de quantidades de sobressalentes exclusivos para determinada mquina, ou seja, um mancal de um Picador de Madeira marca XYZ que no padronizado. Neste caso deve-se decidir se necessrio manter um mancal no estoque, afinal provavelmente este componente durar at o final da vida do equipamento, ou prudente comprar um e manter em estoque, pois, pode ser que o prazo de entrega seja de 120

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Brasman Engenharia Empresa fundada em 1988 atuando na rea de Solues e Ferramentas para Gesto de Ativos Fsicos, Engenharia de Confiabilidade, LCC (Life Cycle Cost), Manuteno, Suprimentos e Logstica.

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dias ou mais; ento muitas vezes mais uma questo de estratgia do que de modelos estatsticos de gerenciamento de sobressalentes. No momento de cadastro de material pela rea de Cadastro deve ser feita uma pesquisa em manuais dos equipamentos para primeiro verificar quais as peas recomendadas pelo fabricante do equipamento para serem mantidas como reserva, e quantas devem ser mantidas, atravs de uma anlise crtica e criteriosa de cada item, pois, afinal; os fabricantes desejam vender peas e cabe ao profissional da rea de Cadastro de material diminuir ao mximo os itens estocados ou manter num nvel de estoque que satisfaa as necessidades da manuteno sem onerar em demasia o almoxarifado.

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3.5.7.

Compras

O papel desta rea dentro do Quebra Cabeas que Compe o Planejamento (Fig. 12) tem alto nvel de importncia, assim como cada uma das outras oito, porm, depende desta rea a possibilidade de outras reas poderem executar de forma adequada seu trabalho, afinal sem que o material esteja a disposio para aplicao no h possibilidade da tarefa ser desempenhada. Cabe a esta rea atender todas as necessidades de itens que compem o estoque do Almoxarifado e tambm adquirir os itens que so de compra espordica, ou seja, que no so codificados ou que dependem de alguma negociao; como no caso de compras de servios que dependem de uma especificao atravs de um escopo tcnico / comercial de trabalho. Quanto s compras de reposio de estoque no h muito problema, j que estes materiais tem especificao definida e descrita no sistema (software) e vrios fornecedores, caso de produtos comuns como parafusos, porcas, rolamentos, mancais, eixos, engrenagens e etc., ou seja, o sistema deve informar quando necessrio repor o estoque e basta realizar as cotaes no mercado com os possveis fornecedores e adquiri-los pela melhor oferta; partindo do princpio que os fornecedores consultados so tecnicamente aprovados anteriormente atravs de uma anlise tcnica. As compras de materiais no codificados so geralmente um pouco mais demoradas, por no possurem uma especificao j cadastrada no sistema, e isto pode levar a uma demora maior durante o trabalho da rea de Compras, pois nem sempre as especificaes recebidas por esta rea esto de acordo com as normas tcnicas, ou o fornecedor trabalha com uma outra norma, acarretando em uma demora devido s equalizaes. A qualidade das especificaes est na habilidade do pessoal tcnico do Planejamento j que deve ser de l que as compras devem partir, garantindo assim o controle dos custos de cada rea da fbrica. Existem sistemas que permitem a criao de especificaes de materiais que so no necessariamente estocados, ou seja, cria-se um item no sistema, porm estes no so mantidos fisicamente no estoque, mas est disponvel no sistema para ser adquirido no momento da necessidade, bastando ao Planejador requisit-lo como se fosse um item normal; de seu

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estoque, este tipo de prtica faz com que muito tempo seja ganho durante as compras de materiais. Dentre as atribuies de Compras est a procura, aprovao e cadastro de fornecedores, todas as negociaes que envolvem a compra dos materiais ou servios, cuidar das necessidades de transporte para os materiais serem entregues sejam estes nacionais ou internacionais, cuidar de todas as necessidades de pagamentos e negociaes com os fornecedores quanto ao prazo de entrega e pagamento e ainda garantir que as necessidades tcnicas sejam atendidas e por este ltimo motivo que o comprador de MRO (Manuteno Reparos e Operaes) deve ter conhecimentos tcnicos da rea que est comprando. Para que as compras sejam executadas com maior versatilidade, economia e com menor tempo necessrio que haja no setor de compras da empresa uma diviso por classe de materiais, ou seja, cada comprador deve ser responsvel por comprar uma determinada linha de materiais, como: a linha de chapas e perfis Comprador A; tubulaes, mangueiras e parafusos o Comprador B; rolamentos, mancais e componentes de equipamentos o Comprador C e assim sucessivamente. Desta forma haver uma especializao dos compradores em adquirir estes itens e depois de algum tempo j se tem um Know How em comprar tornando esta operao muita mais gil. Para as negociaes de contratos de servios deve haver um comprador especfico, de forma a tornar as definies de escopos mais detalhadas e facilitadas, pois uma das necessidades de compra que envolve muitas negociaes, principalmente aqueles onde os fornecedores precisam visualizar o local onde o trabalho ser executado para posteriormente realizar a cotao com base no reconhecimento do local e no escopo recebido. Esta prtica realizada nos contratos tipo Pacote Fechado, quando h o envolvimento de outras modalidades (eltrica, civil, instrumentao) que no as de especializao da empresa contratada; aumentando o grau de dificuldade na equalizao das propostas e conseqentemente na definio por um ou outro fornecedor. Nesta equalizao devem ser avaliados todos os itens de fornecimento de cada fornecedor a fim de constatar se a qualidade de materiais est adequada, se as exigncias no cumprimento de todos os itens de escopo esto adequados e ainda se a capacidade de determinada empresa condizente com o volume de trabalho exigido pelo contratante.

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3.5.8.

Logstica

A palavra logstica de origem francesa; era um termo militar que significava a arte de transportar, abastecer e alojar tropas. Tomou, depois, um significado mais amplo, tanto para uso militar como industrial: a arte de administrar o fluxo de materiais e produtos, da fonte para o usurio (...) A utilidade de um produto no depende s da forma do produto, mas tambm de onde ele se encontra, e do fato de l estar; quando for necessrio. MAGEE (1977 p.1). Esta rea no tem necessariamente que ser um rgo na estrutura organizacional como o caso, por exemplo, das reas de inspeo ou cadastro, pois, pode estar embutida dentro das oficinas; por este motivo no aparece no organograma apresentado neste trabalho, mas no por isto que no tem grau de importncia no Quebra Cabeas do Planejamento (Figura 12). No quadro de funcionrios das oficinas podem estar inseridas algumas pessoas para realizar todo o trabalho de logstica de apoio ao Planejamento nos preparativos de paradas programadas e atender tambm no dia a dia da oficina enviando equipamentos revisados ao depsito de manuteno e retirando sobressalentes para reviso dos equipamentos. Os recursos logsticos devem ser os mais diversos no sentido de atender a todas as necessidades de transportes, sejam eles, horizontais (caminhes) ou verticais (guindastes), bem como no caso da existncia de plataformas elevatrias estas devem estar sobre o poder desta rea. Estes recursos devem ser geridos atravs de cronogramas de utilizao pelo Planejador que atende a oficina, pois desta forma haver um controle mais especfico e centralizado destes. Dentre as atribuies desta rea esto: Atendimento de transporte de equipamentos reservas dos depsitos at o local onde o equipamento ser instalado; Retirada de material reservado no Almoxarifado e entrega no local de sua utilizao;

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Transporte dos equipamentos substitudos nas paradas at as oficinas para reviso;

Transporte de equipamentos revisados nas oficinas para os depsitos; Apoio nas paradas para substituio de equipamentos de grande porte onde h a necessidade de guindaste e/ou caminhes;

Retirada de componentes e materiais diversos do Almoxarifado para reparos nas reas, por exemplo, chapas e perfis;

Apoio ao Planejamento de manuteno nas grandes paradas no sentido de coordenar os recursos logsticos locados, como: Plataformas elevatrias, guindastes, muncks, empilhadeiras, etc.

Durante a etapa do Planejamento da manuteno o envolvimento da rea de logstica tem alto grau de importncia, no sentido de elucidar com um especialista nesta rea todas as dvidas quanto ao transporte de determinado equipamento ou material, pois, em alguns casos h a necessidade de execuo de alguns trabalhos especficos como, por exemplo, um Plano de Rigging para utilizao de guindaste, ou o envolvimento de algum caminho especial, como um caminho prancha e etc. Cabe a esta rea manter em ordem todos os equipamentos necessrios ao bom andamento das atividades, executando todas as manutenes necessrias nos recursos de logstica como empilhadeiras, caminhes, muncks, guindastes, caminhonetes, carrinhos manuais, cintas e cabos de iamento, dispositivos para transporte e demais que se fizerem necessrios. Existem empresas especializadas neste tipo de atividade e cabe ao gerente definir se ter pessoal prprio ou optar pela contratao deste tipo de servio, j que os recursos envolvidos nesta atividade geralmente tem custos altos e requerem nvel de treinamento elevado e constante atualizao dos envolvidos. Vale lembrar que est nas mos destes profissionais um valor geralmente muito alto em equipamentos e se ocorrer algum problema de ordem de segurana (acidente) como a queda de um componente que no tem reserva pode haver a parada de uma mquina por um longo tempo at se conseguir executar o reparo desta.

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4.

RESULTADOS E DISCUSSES

4.1.

Metodologia de Trabalho
Atravs da metodologia proposta consegue-se tratar todas as necessidades de

interveno da manuteno, seja uma simples substituio de equipamento ou uma modificao (manuteno proativa) que deva ser feita a fim de adequar as instalaes evitando novas quebras; A metodologia se seguida a risca proporciona a deteco exata de o que deve ser feito e quais as razes que justificam o custo de manuteno em determinado equipamento; Quando a rea de planejamento de manuteno no tem uma metodologia a ser seguida pode acontecer de a interveno ser feita apenas porque algum funcionrio da empresa achou que deveria se fazer uma manuteno em uma instalao; O uso da metodologia d uma viso clara e crtica das manutenes que sero executados j que se utiliza de uma filosofia j consagrada na tomada de deciso (5W 2H); Quando se trabalha com uma metodologia onde cada pessoa tem as suas tarefas prdefinidas, a etapa do Quem na metodologia, possvel realizar anlises crticas para determinar problemas em relao execuo de determinadas tarefas e avaliar rendimento dos mantenedores objetivando a otimizao dos recursos humanos, pois pesquisas revelam que 54% dos custos de manuteno so referentes a mo de obra prpria mais terceiros31; No momento do levantamento de custos, na etapa do Quanto Custa, pode-se identificar quanto exatamente est sendo destinado para realizar cada manuteno ficando claros os custos e benefcios de cada interveno; Quando o trabalho avaliado previamente atravs da metodologia a etapa do Como elucida todas as necessidades de recursos que sero necessrios para a execuo do trabalho de interveno e d a viso ao planejador se h recursos na empresa para a realizao do trabalho internamente ou ser necessrio envolver algum terceiro;

31

Fonte: ABRAMAN Associao Brasileira de Manuteno A Situao da Manuteno no Brasil 2005.

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4.2.

reas de Apoio ao Planejamento

As reas de apoio sugeridas no modelo aqui proposto so as que daro suporte ao andamento das atividades de interveno planejadas e atravs destas reas que se pode medir a eficincia da organizao da manuteno, ou seja, cada atividade realizada sem um planejamento prvio pode indicar uma ao a ser tomada no intuito de melhorar a atividade de planejamento a fim de obter o melhor ndice possvel (benchmark) de trabalhos planejados; H a necessidade de uma anlise crtica por rea para a avaliao de todos os desvios, ou seja, de trabalhos no planejados ou a falta de algum documento ou material, a fim de se buscar sempre o atingimento dos ndices de manuteno propostos pela gerncia; O resultado esperado atravs das reas que cada rea tenha suas tarefas definidas pelo planejamento diariamente e que estas atendam plenamente as necessidades da manuteno planejada; A manuteno planejada a que proporciona o menor custo dentre os tipos existentes de manuteno, porm, a que mais necessita de melhoria quanto metodologia de trabalho e estrutura de apoio; O gerenciamento de Manuteno uma rea em que encontramos grandes oportunidades de desenvolvimento; diz Haslestad, da Siemens; em artigo publicado na revista Abraman de maio de 2004. O planejamento das reas de apoio proporciona a execuo da manuteno no menor tempo possvel e isso representa menor perda de produo atravs da maior disponibilidade de mquina, proporcionado pela manuteno, de forma a atingir ndices de manuteno classe mundial, onde pode ser citado o ndice dos EUA que acima 97% no setor industrial32; O planejamento da rea de materiais atravs do Cadastro e do Almoxarifado pode proporcionar ganhos no resultado econmico das empresas reduzindo em 20% o estoque de sobressalentes, 80% menos mo de obra do pessoal de suprimentos na aquisio de sobressalentes e diminuio de 10% em quantidade de estoques pela padronizao dos sobressalentes33.

32 33

Fonte 1 Seminrio Norte-Nordeste de Manuteno Por Leila Navaro. Fonte - MacInnes/Pearce-2002(Strategic MRO) apud Leila Navaro no 1 Seminrio Norte-Nordeste de Manuteno.

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A existncia de uma rea de Documentao agiliza os processos de busca por informaes e com isto o processo de planejamento ganha em agilidade e qualidade nas intervenes. Esta rea pode ganhar muito em agilidade e custos com mo de obra se possuir um GED (Gerenciamento Eletrnico de Documentos) implantado, pois diminui o custo com cpias e com o tempo gasto para encontrar as informaes; A rea de inspeo trs resultados muito satisfatrios, principalmente em se tratando de manuteno preditiva ou baseada nas condies, pois, a partir do diagnstico da inspeo que se pode planejar as atividades de interveno. Os resultados que esta rea proporciona so muitos, mas o principal est relacionado ao custo de manuteno que pode cair de 50 a 80%, segundo MOBLEY.

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5.

GLOSSRIO

SAP Systeme Anwendungen Produkte in de Datenverarbeitung Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados, empresa de origem Alem; trata-se de um software integrado de gesto empresarial, ERP; ERP Enterprise Resource Planning Software Integrado de Gesto para o Planejamento dos Recursos da Empresa; PCM Planejamento e Controle de Manuteno; RCM Reliability centred Maintenance PM Prective Maintenance ou Manuteno Preditiva; PDM Padronizao de Materiais; MCC Manuteno Centrada em Confiabilidade; MBC Manuteno Baseada em Confiabilidade; QG Quartel General; MTBF Mean Time Between Failure ou TMEF - Tempo Mdio Entre Falha; MTTR Mean Time To Repair ou TMR Tempo Mdio de Reparo; TMPF Tempo Mdio para Falha MRO Materiais, Reparos e Operaes.

117

6.

REFERNCIAS

AFFONSO, L. O. A. Equipamentos Mecnicos: Anlise de Falhas e Soluo de Problemas, So Cristvo, Qualitymark, 2002, 351 pag, 7 cap, vol.1. Benchmarking. AEP Associao Empresarial de Portugal. Disponvel em <http://www.aeportugal.pt/inicio/Areas/Qualidade/Benchmarking> acesso em 18-abri-2005. CAMPOS, M. R. R.. Gesto de Armazenagem com Rastreabilidade de Materiais, Taubat, 2002, 63 pginas. Monografia (MBA em Gerncia de Produo e Tecnologia). ECASE, Universidade de Taubat. INGALLS, P. Changing Maintenance Practices: World class maintenance. Disponvel em <http://marshallinstitute.com/downloads> acesso em 09-jun-2005. KARDEC, A.; Lafraia, J. R. B. Gesto Estratgica e Confiabilidade, Rio de Janeiro, Qualitymak, 2002, 90 pag.. KRNER, W. Produtividade e Qualidade na Manuteno, So Paulo, 1999, apostila impressa. MAGEE, J. F.; Logstica Industrial: Anlise e administrao dos sistemas de suprimento e distribuio. So Paulo, Pioneira, 1977. MOBLEY, R. K. An Introduction to Predictive Maintenance. Van Nostrand Reinhold, New York. MOUBRAY, J. RCM II: Reliability-centred Maintenance, Gr-Bretanha, Butterworth-Heinemann, 2 edio, 1997. Outsourcing: em busca da produtividade. Revista Nova Manuteno y Qualidade, Edio 46, outubro 2003. PINTO, A. K.; XAVIER, J. N. Manuteno: Funo Estratgica, Rio de Janeiro; Qualitymark, 1998. 287 p. Revista Galileu, A Memria e o Caos Digital. Disponvel em

<http://www.revistagalileu.globo.com/Galileu/>

118

RIBEIRO, H. Os Atalhos para Implantao da TPM. Disponvel em <http://banasqualidade.com.br> acesso em 20-abri-2005. RIBEIRO, H. Sua Empresa Tem TPM ou Pensa Que Tem? Revista Manuteno, edio 82, jul/ago 2001. SILVA, C. L. As Estratgias da Indstria Automobilstica Brasileira. Disponvel em <http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business> acesso em 14-mai-2005. TAVARES, L. A. Administrao Moderna de Manuteno, Novo Plo, New York, 1998. TAVARES, L. A. Desenvolvimento da Organizao da Manuteno. Revista Nova Manuteno y Qualidade, n30. TAVARES, L. A. Excelncia na Manuteno, Casa da Qualidade, 2a Edio, 1977. VALERIANO, D. L. Gerncia em Projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia. So Paulo, Makron Books, 1998. VIANA, H. R. G. PCM: Planejamento e Controle da Manuteno, Rio de Janeiro, Qualitymark, 2002, 167. ZEN, M. A. G. O fator Humano na Manuteno, Rio de Janeiro RJ, Qualitymark, 2004, 121 p.

119

7.

BIBLIOGRAFIA

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