INTRODUCCIN La presente investigacin tiene como finalidad proponer un proceso de reclutamiento y seleccin de personal en la empresa Servicios Panamericanos de Proteccin,

C. A en el cargo de (Operador de Cajeros Automticos). Es de gran importancia para la organizacin, el proceso de reclutamiento y seleccin, pues su eficiencia, efectividad y eficacia esta vinculada directamente al establecimiento, cumplimiento y desarrollo de las actividades dentro de la misma, y el no tenerlos en cuenta distorsiona los resultados. La misma consta de cuatro captulos donde el autor trata de recopilar todos aquellos aspectos resaltante del proceso en referencia, tal y como a continuacin se especifica. En el Capitulo I describe la importancia de plantear una reestructuracin del actual proceso, ya que este es aplicado a todos los niveles de la organizacin sin tomar en cuenta las caractersticas especificas de cada rea y de igual forma la aplicacin de los procesos y tcnicas de seleccin . En tal sentido se mencionan el planteamiento del problema, los objetivos generales y especficos que motivan a la realizacin de esta investigacin. El Capitulo II abarca de manera especifica lo relacionado a la visin, misin , valores y estructura organizativa de la organizacin. La empresa Servicios Pan Americanos de Proteccin C. A., por su trayectoria laboral actualmente es una empresa lder en el rea de transporte custodia de valores, donde su misin es prestar un servicio de calidad a sus clientes, alcanzando de forma continua un mejoramiento continuo. Se define el Capitulo III como el marco metodolgico de la investigacin, siendo este uno de los ms importante, ya que en el, se encuentra el tipo de investigacin a realizar, las variables, as como los instrumentos utilizados para el levantamiento y anlisis de la informacin. En el mismo desarrollamos todo lo relacionado, al sistema de variables, racionalidad de las variables, as como la presentacin y el anlisis de la poblacin y muestra de la empresa Servicio Pan Americano de Proteccin C. A.(Cargo Operador de Cajeros Automticos). El Capitulo IV nos presenta el proceso de reclutamiento y seleccin actual de la empresa Servicios Pan Americano de Proteccin C. A. (Operador de Cajeros Automticos), as como el perfil del cargo en referencia, y a su vez refleja los resultados obtenidos de la investigacin, y finalmente propone el proceso de reclutamiento y seleccin. un sistema de informacin mediante el cual la organizacin comunica y ofrece al mercado de recursos humanos posiciones a cubrir. En forma simple y general se puede definir a el Reclutamiento de Personal como el proceso que permite identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante; ste proceso se inicia con la bsqueda de candidatos potencialmente calificados y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

Proceso de aministracion salarial Introduccin Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida econmica y social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus dems necesidades. En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de produccin de los empleadores. A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del pas y en aspectos tan importantes de la economa como el empleo, los precios y la inflacin, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y as mantener el equilibrio de la balanza de pagos. Es lgico que los sindicatos y sus afiliados traten de que los salarios sean altos, para que los trabajadores puedan satisfacer mejor sus necesidades esenciales. Los salarios elevados tambin tienen importantes ventajas para la economa en su conjunto, pues en primer lugar, aseguran una fuerte demanda de bienes y servicios, y adems estimulan el aumento de la productividad. Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de produccin, y el resultado es la inflacin. Los problemas fundamentales de salarios son los mismos en todos los pases, pero difieren los procedimientos de solucin y los mtodos de reglamentacin. En algunos pases es frecuente que el empleador y los trabajadores de cada empresa fijen los salarios. En otros, los salarios estn reglamentados por contratos colectivos que se aplican a toda una industria. En los pases con economas planificadas las autoridades centrales fijan la suma total disponible para salarios con arreglo al programa econmico nacional; se asignan sumas determinadas a cada sector industrial y a cada empresa y los directores y administradores de las empresas arreglan los detalles relativos a la remuneracin de las diferentes categoras de los trabajadores. En consecuencia, los salarios son un elemento importante de las polticas de trabajadores, empleadores y gobiernos y de las relaciones entre ellos. ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Adems, el escaso inters que despierte una funcin compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva. Un nivel inadecuado de compensacin tambin conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de la rentabilidad y competitividad de la organizacin.

Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribucin de la labor. La compensacin no es la nica manera de vincular el desempeo con la estrategia general de la empresa. La planeacin de los recursos humanos, el reclutamiento, la seleccin, la ubicacin, el desarrollo, las evaluaciones de desempeo y la planeacin de la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa. Incluye la compensacin directa de sueldos y salarios, incentivos y participacin en las utilidades, y adems la compensacin indirecta en el campo de las prestaciones al personal. Objetivos de la administracin de las compensaciones. Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios de igualdad entre las personas.

Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta. Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relacin con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones anlogas a las de otras organizaciones. Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades. Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos. Cumplir con las disposiciones legales. Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

Anlisis de puestos. Hay toda una gama de tcnicas para obtener informacin sobre los distintos puestos laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observacin directa y las discusiones entre los trabajadores y supervisores. Estas tcnicas permiten proceder a la descripcin de puestos. La informacin obtenida ayuda a proporcionar las bases que determinan los niveles de desempeo de cada puesto. El departamento de recursos humanos establece un sistema de informacin sobre los recursos de personal a disposicin de la organizacin. De esta manera, los especialistas en compensacin pueden iniciar la siguiente fase de la administracin de la compensacin, que son las evaluaciones de puestos. Estudios comparativos de sueldos y salarios. Las tcnicas de evaluacin de puestos conducen a la jerarquizacin de estos ltimos, basndose en su valor relativo. Esto garantiza igualdad interna: los puestos de mayor valor reciben mayor compensacin. Al margen de esto, es necesario conocer las condiciones del mercado. Al conocerlas, se evitan grandes disparidades en los niveles de compensacin y se asegura la estabilidad del personal.

PROCESO DE LA EVALUACION AL DESEMPEO Pasos para lograr evaluaciones vlidas Los siguientes pasos permiten lograr evaluaciones tiles de desempeo: 1) Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeo. 2) Determinar quin efectuar la evaluacin. 3) Decidir sobre una filosofa de valuacin. 4) Superar deficiencias de valuacin. 5) Diseo de un instrumento de evaluacin. 6) Retroalimentacin de informacin a los empleados 1.-Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeo La conducta laboral del empleado puede clasificarse segn las tres P: Productividad (lo que se ha logrado); caractersticas Personales (cmo se ha logrado, la conducta) y Pericia (habilidad). La productividad puede medirse mediante logros laborales especficos. Por ejemplo, reduccin de plagas, aumento del rendimiento de alfalfa o disminucin de cerezas daadas. Pueden considerarse las caractersticas personales como la motivacin, aceptacin de crtica, colaboracin, iniciativa, responsabilidad y el aspecto personal (aseo y vestimenta). La evaluacin de las caractersticas personales es til; pero algunas veces reflejan ms la relacin personal con el capataz que el desempeo de tareas. Por lo general, los agricultores no van a querer recompensar el desempeo, aunque sea excelente, si el trabajo se hace de mala gana y slo despus de varias amonestaciones. Cuando las caractersticas personales forman parte de la evaluacin de desempeo, dichos rasgos deben relacionarse con la tarea. A menudo, una caracterstica personal puede convertirse en un logro. En lugar de referirse a la responsabilidad (caracterstica

personal) de un trabajador, por ejemplo, puede tomarse en cuenta la calidad de sus informes sobre las tareas terminadas (productividad). La pericia, capacidad, conocimientos y habilidad, es importante para la evaluacin de desempeo. Al evaluar la capacidad de un encargado de rebaos lecheros (por Ej. sobre la inseminacin artificial), los factores considerados animan al empleado a corregir las deficiencias que puedan impedir su progreso en el futuro. Un administrador de personal agrcola puede evaluarse segn su comprensin de los principios administrativos, conocimiento de leyes laborales, habilidad para entrevistar personal o talento para asesorar a los empleados. 2.-Determinar quin efectuar la evaluacin Las aportaciones para la evaluacin de desempeo laboral pueden proceder de diversas fuentes: el empleado mismo, sus compaeros de trabajo, los supervisores, sus subordinados y personas ajenas a la empresa. Las evaluaciones de fuentes mltiples merecen ms confianza. El empleado. Por lo general, el empleado conoce bastante bien su desempeo diario y cmo lo puede mejorar. El empleado puede resultar el individuo ms importante en la evaluacin de su propio rendimiento, como veremos ms adelante. Sin embargo, el trabajador tambin tiene un inters personal en darse evaluaciones positivas y por muy motivado que sea, puede beneficiarse por la evaluacin externa. Los compaeros de trabajo. En algunos casos, los compaeros de trabajo miden mejor el desempeo laboral de un colega que su supervisor, si bien dichas evaluaciones suelen ser indulgentes. A veces, los compaeros de trabajo esperan que los gerentes lean entre lneas y, por eso, elogien factores insignificantes o irrelevantes. En otras, un trabajador puede criticar duramente a un compaero simplemente porque le desagrada. La evaluacin de los compaeros es, generalmente, annima y proviene de varias fuentes. El anonimato por un lado es necesario y por otro se presta a abusos. El supervisor. Por lo general, las evaluaciones de desempeo realizadas a partir de la informacin obtenida del supervisor inmediato son las ms comunes. A menudo, los supervisores estn en mejores condiciones para realizar una evaluacin sincera. En este tipo de evaluacin, el peligro reside en el grado de autoridad e influencia ejercido por una sola persona.

Los subordinados. Esta evaluacin no es comn, pero puede usarse. Cuando los subordinados aportan material para la evaluacin de sus supervisores, stos suelen mejorar sus relaciones y controlar actitudes amedrentadoras. Esta evaluacin, como la de los compaeros de trabajo, debe ser annima y variada. Las personas externas a la empresa. Cuando existe mucho contacto con la clientela o cuando la persona evaluada conoce las tareas mejor que el supervisor o el agricultor, esta evaluacin puede resultar til. 3.-Decidir sobre una filosofa de valuacin Lo sistemas de evaluacin de desempeo pueden ser clasificados en dos grandes grupos: los que comparan los trabajadores entre s y los que comparan a los empleados con un criterio establecido. Comparacin con otros trabajadores. Por lo general, cuando se comparan los empleados entre s, un pequeo grupo de empleados se destaca, la mayora del personal se sita en el medio, y otro pequeo grupo queda categorizado como inferior, en lo que se denomina una curva normal de distribucin (ver la Figura 61). La ubicacin de la persona evaluada surge de su comparacin con los dems. La ventaja principal del mtodo comparativo es que evita que los evaluadores asignen a todos los trabajadores a una categora (por ejemplo, todos en la categora destacados). No obstante, habra que indicar la existencia de dos desventajas, especialmente cuando se est evaluando a un grupo reducido de trabajadores, como son asumir que: 1) los empleados se distribuyen normalmente (sin embargo, podramos encontrar cuatro trabajadores excelentes en un grupo de cinco, o ninguno en un grupo de tres), y 2) hay diferencias similares en el desempeo entre dos empleados adyacentes Comparacin con un criterio o norma. Este sistema permite a un supervisor clasificar el desempeo de los empleados independientemente del presentado por otros empleados. En este caso tanto supervisor como empleados comparten un mismo marco de referencia para valorar con exactitud las modificaciones del desempeo a largo plazo. Las comparaciones con un criterio no imposibilitan las comparaciones. Cuando los empleados son comparados entre s, pocos son los beneficios que puede obtener la organizacin que las lleva a cabo. Lo normal es que se fomente la envidia, la vanidad y la competencia disfuncional. En una organizacin saludable el xito de un empleado no tiene por qu implicar el fracaso de otro. Y si todos pueden tener xito, mejor todava.

4.-Cmo superar las deficiencias inherentes a la evaluacin Las evaluaciones realizadas por los superiores adolecen de diversas deficiencias de evaluacin: Un rasgo o caracterstica particularmente bueno o malo puede llegar a contaminar otras reas de desempeo tambin evaluadas. Una vez que el desempeo de un trabajador ha sido clasificado como deficiente, puede llevar a un supervisor tomar bastante tiempo para notar que el trabajador ha mejorado. Los supervisores suelen recordar los eventos ms prximos al momento de la evaluacin. Los empleados, conscientes de este hecho, pueden esperar la proximidad de la evaluacin para mejorar su desempeo. Los supervisores suelen dar una evaluacin intermedia a sus empleados, en aquellos casos en los que las escalas de evaluacin exigen que las evaluaciones superiores o inferiores sean justificadas adecuadamente por escrito. Otros encargados, sin embargo, pueden manifestarse excesivamente estrictos, o bien demasiados benvolos. Los evaluadores indulgentes posteriormente pueden parecer que se contradicen a ellos mismos Los evaluadores tambin pueden verse influidos por los atributos personales de los empleados, tales como la nacionalidad, nivel educativo, afiliacin sindical, filosofa, edad, raza, gnero o incluso, el atractivo fsico 5.-Diseo de un Instrumento de Evaluacin Para el fin que nos ocupa, se puede optar entre diversas tcnicas de recoleccin de datos y de evaluacin, o escalas de valoracin. Lo importante es que el instrumento utilizado proporcione informacin significativa tanto a los empleados como a la direccin. Los instrumentos de evaluacin de desempeo se pueden clasificar de distintas formas. Los datos se pueden presentar en trminos de incidentes crticos, narrativas, o las escalas predeterminadas de evaluacin. Lo normal es hacer uso de una combinacin de enfoques que nos ayude a concretar una evaluacin de desempeo vlida. Asimismo, si queremos que los resultados obtenidos sean significativos, es necesario que los evaluadores sean formados correctamente.

6.-Retroalimentacin de informacin a los empleados Junto con las acciones disciplinarias hacia los empleados, las entrevistas de evaluacin de desempeo son, con toda probabilidad, la actividad de mando que es objeto de ms aversin. Las evaluaciones de rendimiento tradicionales sitan al supervisor en una posicin de experto respecto al desempeo de los empleados. Normalmente el trabajador suele reaccionar con cierta resistencia pasiva o claramente a la defensiva. Con razn los supervisores habitualmente se muestran reacios a comunicar malas noticias a los trabajadores. Es mucho ms fcil ignorarlas y esperar que se esfumen. Usted puede facilitar esta tarea si aumenta la responsabilidad del trabajador en su propia evaluacin de desempeo. Mientras que hay muchas maneras de lograr esta meta, aqu comparto un enfoque que me ha dado excelentes resultados.9 Un agricultor le puede pedir a un empleado que desarrolle cuatro listados para presentar durante la entrevista de evaluacin: 1) reas en las que el desempeo del trabajador es bueno; 2) reas en las que el empleado ha mejorado recientemente; 3) reas en las que el trabajador considera que a su supervisor le gustara ver mejoras. Proceso de capacitacin y desarrollo Introduccin Da a da con mayor conviccin las empresas verifican que los recursos humanos son el activo ms importante y la base cierta de la ventaja competitiva en un plan de desarrollo estratgico. Esto significa que da a da habr mayor inversin en la capacitacin, retencin y sustitucin del personal que conforma una organizacin. Los cambios se producen cada vez en menor espacio de tiempo. La adaptacin de la empresa a los mismos exige un compromiso especial de su recurso humano. La identificacin del ser humano con la empresa es la nica base que har posible el cambio permanente para evitar el avance de la competencia. Incluso despus de un programa de orientacin, en pocas ocasiones los nuevos empleados estn en condiciones de desempearse satisfactoriamente. Es preciso

entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. La orientacin y la capacitacin pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto. Aunque la capacitacin auxilia a los miembros de la organizacin a desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales.

Muchos programas que se inician solamente para capacitar concluyen ayudando al desarrollo y aumentando potencial a la capacidad como empleado directivo. La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organizacin. Capacitacin y desarrollo del personal La capacitacin significa la preparacin de la persona en el cargo, en tanto que el propsito de la educacin es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo. Concepto y tipos de educacin

Educacin: es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social, durante toda su existencia, para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. El ser humano recibe estas influencias, las asimila de acuerdo con sus inclinaciones y predisposiciones y enriquece o modifica su comportamiento dentro de sus propios principios personales. El tipo de educacin que nos interesa es la educacin profesional. La educacin profesional es la educacin, institucionalizada o no, tendiente a la preparacin del hombre para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente diferenciadas:

 Formacin profesional: es la educacin profesional que prepara al hombre para una profesin. Perfeccionamiento o desarrollo profesional: es la educacin profesional que perfecciona al hombre par una carrera dentro de una profesin. Capacitacin: es la educacin profesional que adapta al hombre para un cargo o funcin. La formacin profesional es la educacin profesional, institucionalizada o no que busca preparar y formar para el ejercicio de una profesin en determinado mercado de trabajo. Sus objetivos son amplios y mediatos, es decir, a largo plazo, buscando cualificar al hombre para una futura profesin. Puede darse en las escuelas, y tambin dentro de las propias empresas. El desarrollo profesional es la educacin tendiente a ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera en la empresa o para que se vuelva ms eficiente y productivo en su cargo. Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo. Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es ms probables que las vacantes que identifica el plan de recursos humanos puedan llenarse en el mbito interno. Las promociones y las transferencias tambin demuestran a los empleados que estn desarrollando una carrera y que no tienen solo un puesto temporal. La capacitacines la educacin profesional que busca adaptar al hombre para determinada empresa. Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de objetivos definidos. En el sentido utilizado en administracin, la capacitacin implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de de la tarea ya sea compleja y o simple. desarrollo

Objetivos

capacitacin

Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de objetivos de capacitacin y desarrollo. Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondr. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeo individual. Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentacin sobre el programa y los participantes. Los principales objetivos de la capacitacin son: 1- Preparar al personal para la ejecucin de las diversas tareas particulares de la organizacin. 2- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no slo en sus cargos actuales sino tambin para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada. 3- Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales estn crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia. El contenido de la capacitacin puede involucrar cuatro tipos de cambios de comportamiento. 1- Transmisin de informaciones: el elemento esencial en muchos programas de capacitacin es el contenido: distribuir informaciones entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones son genricas, referentes al trabajo: informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organizacin, su poltica, sus reglamentos, etc. puede cobijar tambin la transmisin de nuevos conocimientos. 2- Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente relacionados con el desempeo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se trata de una capacitacin a menudo orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse. 3- Desarrollo o modificacin de actitudes: por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes ms favorables entre los trabajadores, aumento de la motivacin,

desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisin, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las dems personas. Tambin puede involucrar e implicar la adquisicin de nuevos hbitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios (como es el caso del entrenamiento de los vendedores, de los promotores, etc.) o tcnicas de ventas. 4- Desarrollo de conceptos: la capacitacin puede estar conducida a elevar el nivel de abstraccin y conceptualizacin de ideas y de filosofas, ya sea para facilitar la aplicacin de conceptos en la prctica administrativa o para elevar el nivel de generalizacin, capacitando gerentes que puedan pensar en trminos globales y amplios Estos cuatro tipos de contenido de capacitacin pueden utilizarse separada o conjuntamente. Beneficios de la capacitacin de los empleados

Como beneficia la capacitacin a las organizaciones: Es Se un agiliza Mejora auxiliar la le a la a para toma la de Conduce Mejora Eleva Ayuda al a el la personal a rentabilidad conocimiento moral Crea la la decisiones con y formacin productividad mantener ms del de con alta y puesto la los mejor relacin comprensin y de y la vistas solucin a lideres calidad bajos adopcin la y del los de de a actitudes a todos de la fuerza objetivos mas los de positivas. niveles. trabajo. organizacin. imagen. jefes-subordinados. polticas. problemas. promocin. dirigentes. trabajo. costos.

identificarse

Promueve Contribuye Incrementa Ayuda

desarrollo

Elimina los costos de recurrir a consultores externos. Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organizacin: Ayuda al individuo en la solucin de problemas y en la toma de decisiones. Aumenta Forja la confianza, y la posicin las asertiva y el desarrollo. lideres mejora aptitudes comunicativas.

Sube Permite

el

nivel el

de logro

satisfaccin de

con metas

el

puesto. individuales.

Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual. Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopcin de polticas: Mejora Ayuda Hace Proporciona la en viables Alienta una comunicacin la las la buena informacin entre orientacin sobre polticas cohesin atmsfera para grupos de de y entre individuos. empleados. oficiales. organizacin. grupos. el aprendizaje.

nuevos disposiciones la de

Proporciona

Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar. Aprendizaje La capacitacin es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje. El aprendizaje es un cambio del comportamiento, basado en la experiencia. El aprendizaje es un factor fundamental del comportamiento humano ya que afecta poderosamente no solo la manera como las personas piensan, sienten y hacen, sino tambin sus creencias, valores y objetivos. Factores del aprendizaje El individuo tiende a continuar la respuesta que percibe como recompensa. De manera similar, tiende a discontinuar al comportamiento que no le trae ninguna recompensa. Este fenmeno, que tiende a repetir el comportamiento recompensador y eliminar el comportamiento no recompensador, se denomina ley del efecto. La frecuencia de los estmulos es otro factor importante en el aprendizaje. Por lo general, los estmulos repetidos tienden a desarrollar patrones estables de reaccin, en tanto que los estmulos no frecuentes tienden a ser respondidos con mayor variacin. La intensidad de la recompensa afecta el aprendizaje. Si la recompensa es grande, el aprendizaje tiende a ser rpido; sin embargo, si la recompensa es pequea, esta no consigue atraer la misma atencin del individuo. El tiempo transcurrido entre el desempeo y la recompensa tambin afecta el

aprendizaje. Una recompensa inmediata parece producir aprendizajes ms rpidos que una recompensa retardada. Otro factor es la dificultad para desaprender varios viejos patrones de comportamiento, que entran en conflictos con los nuevos que debern sustituirlos. Se necesitan tres condiciones para esta sustitucin: operacin diferente, tiempo y nuevo ambiente. Estas condiciones debern estar asociadas a recompensas mayores para llevar a la persona a desaprender cosas viejas y adquirir cosas nuevas. El aprendizaje esta afectado por el esfuerzo exigido para producir la respuesta. Algunas respuestas son mucho ms difciles y complejas, el proceso de aprendizaje debe comenzar por los aspectos ms simples y concretos y, paulatinamente encaminarse, hacia los ms complejos y abstractos. Principios del aprendizaje El aprendizaje en si no es observable, son sus resultados los que se pueden observar y medir. La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante el uso de una curva de aprendizaje. El aprendizaje muestra etapas de progresin y etapas de estabilizacin. El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje: 1. procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeo

2. procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan varios principios de aprendizaje para acelerar el proceso: participacin: el aprendizaje suele ser ms rpido y de efectos ms duraderos cuando quien memoria. Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitacin. Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitacin con las demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas. Retroalimentacin: proporciona a las personas que aprenden, informacin sobre su progreso. Otros principios del aprendizaje aprende puede participar en forma activa. Repeticin: es posible que la repeticin deje trazos mas o menos permanentes en la

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El aprendizaje es profundamente influenciado por la recompensa y por el castigo. La distribucin de los periodos de aprendizaje debe considerar la fatiga, la monotona y los periodos adecuados para la de asimilacin de lo aprendido. habilidades. El ejercicio y la practica muchas veces son indispensables para el aprendizaje y la retencin El aprendizaje eficiente depende de la utilizacin de tcnicas adecuadas. Estas tcnicas varan segn el tipo de material que va a ser aprendido: van desde la presentacin comprensiva hasta las tcnicas de adquisicin de habilidades motoras. El aprendizaje depende de la aptitud y de las capacidades individuales. El proceso de la capacitacin Primer paso: Determinacin de necesidades de capacitacin Si la actividad de capacitacin no esta fuertemente alineada con los intereses del negocio es muy difcil justificarla. Toda empresa desarrolla proyectos que son prioritarios para su propia supervivencia y desarrollo. Estos proyectos suponen la realizacin de actividades que no se estn haciendo en el presente. Solo un milagro hara que los involucrados realicen correctamente actividades que nunca hicieron sin que mediase una accin de aprendizaje. Por lo tanto, la bsqueda de necesidades de capacitacin no es mucho ms que la clarificacin de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa. La determinacin de las necesidades de capacitacin es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, corresponde al administrador de lnea la responsabilidad por la percepcin de los problemas provocados por la carencia de capacitacin. A el le competen todas las decisiones referidas a la capacitacin, bien sea que utilice o no los servicios de asesora prestados por especialistas en capacitacin. Los principales medios utilizados para la determinacin de necesidades de capacitacin son:

Evaluacin de desempeo: Mediante la evaluacin de desempeo es posible descubrir no solo a los empleados que vienen efectuando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino tambin averiguar qu sectores de la empresa reclaman una atencin inmediata de los responsables del entrenamiento. Observacin: verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo dao de equipo, atraso con relacin al cronograma, perdida excesiva de materia prima, numero acentuado de problemas disciplinarios, alto ndice de ausentismo, etc. Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificacin ( check list) que pongan en evidencia las necesidades de entrenamiento. Solicitud de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel muy alto, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar entrenamiento para su personal. Entrevistas con supervisores y gerentes: Contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante entrenamiento, por lo general se descubren en las entrevistas con los responsables de diversos sectores. Reuniones interdepartamentales: Discusiones interdepartamentales acerca de asuntos asuntos administrativos. Examen de empleados: Prueba de conocimiento del trabajo de los empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas. concernientes a objetivos

empresariales, problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros

Modificacin de trabajo: Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo de los empleados en los nuevos mtodos y procesos de trabajo. Entrevista de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento mas apropiado para conocer no solo su opinin sincera acerca de la empresa, sino tambin las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir varias diferencias de la organizacin, susceptibles de correcciones. Anlisis de cargos: El conocimiento y la definicin de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitacin para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos especficos segn las tareas, adems de formular planes de capacitacin concretos y econmicos y de adaptar mtodos didcticos. Adems de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitacin. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocaran futuras necesidades de capacitacin (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori).

Anlisis de auditoria

Anlisis Preliminar del Control Interno

Este anlisis reviste de vital importancia en esta etapa, porque de su resultado se comprender la naturaleza y extensin del plan de auditora y la valoracin y oportunidad de los procedimientos a utilizarse durante el examen. Anlisis de los Riesgos y la Materialidad. El Riesgo en auditora representa la posibilidad de que el auditor exprese una opinin errada en su informe debido a que los estados financieros o la informacin suministrada a l estn afectados por una distorsin material o normativa. En auditora se conocen tres tipos de riesgo: Inherente, de Control y de Deteccin. El riesgo inherente es la posibilidad de que existan errores significativos en la informacin auditada, al margen de la efectividad del control interno relacionado; son errores que no se pueden prever. El riesgo de control est relacionado con la posibilidad de que los controles internos imperantes no preveen o detecten fallas que se estn dando en sus sistemas y que se pueden remediar con controles internos ms efectivos. El riesgo de deteccin estn relacionados con el trabajo del auditor, y es que ste en la utilizacin de los procedimientos de auditora, no detecte errores en la informacin que le suministran. El riesgo de auditoria se encuentra as: RA = RI x RC x RD Esta clasificacin de los riesgos en auditora puede tener sus variantes; por ejemplo, en Taylor y Glezze se mencionan el riesgo alfa(riesgo del rechazo indebido) y el riesgo beta(riesgo de la aceptacin indebida) La SAS No 39. Menciona el Riesgo Ultimo como una combinacin de dos riesgos: el que se cometan errores de importancia en el proceso contable y el de que estos errores no sean detectados por el auditor. Se describe tambin como el riesgo de que en el saldo de una cuenta, exista un error monetario mayor que el que se pueda tolerar(Materialidad) y que el auditor no pueda detectarlo.