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Aprender A empreender
mAnuAl do pArticipAnte
SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS - SEBRAE UNIDADE DE CAPACITAO EMPRESARIAL
Aprender A empreender
mAnuAl do pArticipAnte
2006, Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae Todos os direitos reservados A reproduo no autorizada desta publicao, no todo ou em parte, constitui violao dos direitos autorais (Lei n 9.610) Informaes e Contato Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae Unidade de Capacitao Empresarial SEPN Quadra 515, Bloco C, loja 32 CEP 70770-900 Braslia DF Telefone (61) 3348-7163 Fax (61) 3348-3839 Internet www.sebrae.com.br Presidente do Conselho Deliberativo Luiz Otvio Gomes Diretor Presidente Paulo Tarciso Okamotto Diretor Tcnico Luiz Carlos Barboza Diretor de Administrao e Finanas Csar Acosta Rech Gerente da Unidade de Capacitao Empresarial Mirela Malvestiti Gerente da Unidade de Atendimento Individual Enio Duarte Pinto Coordenao Andria Calderan Consultor Conteudista Luiz Felipe de Arajo Escarlate Plano Consultoria Empresarial Ltda. Consultora Educacional Maria Angela Soares Lopes Colaborao Ivana Ferreira Lima Sebrae/NA Reviso, Tratamento de Linguagem e Editorao Eletrnica Self Comunicao
cip BrASil cAtAloGAo nA puBlicAo SeBrAe nAcionAl. centro de documentAo e inFormAo
E74ap
Escarlate, Luiz Felipe de Arajo Aprender a empreender : manual do participante / Luiz Felipe de Arajo Escarlate ; acompanhamento educacional Maria Angela Soares Lopes -- Braslia : SEBRAE, 2006. 92 p. : il. 1. Empreendedorismo 2. Gesto empresarial 3. Mercado I. SEBRAE II. Ttulo
CDU 334.722
Sumrio
ApresentAo....................................................................................... 9 propsito.do.Curso........................................................................... 11 enContro.1..A.estruturA...do.MerCAdo. .......................................... 13
AtividAde.1..LeiturA.individuAL................................................................ 14 AtividAde.2..exposio.orAL.................................................................. 16 AtividAde.2..exposio.orAL.(ContinuAo)............................................ 17 . AtividAde.3...estudo.de.CAso..exerCCio.eM.Grupos.e.debAte............... 19 . AtividAde.4...Auto-AvALiAo..individuAL. ............................................... 20
enContro.2..pesquisAndo.o.MerCAdo............................................... 25
AtividAde.0...AMio..AprendizAdo.MAis.iMportAnte.de.onteM................. 26 AtividAde.1...exposio.orAL..MArketinG.nA.eMpresA........................... 26 AtividAde.2...LeiturA.individuAL..-.diMensionAndo.o.MerCAdo................... 27 AtividAde.3..exerCCio.individuAL..CAA.pALAvrAs................................... 31 AtividAde.4.-.exerCCio.eM.Grupos............................................................ 32 AtividAde.5.-.exposio.orAL..projeo.de.vendAs................................ 32 AtividAde.6.-.exerCCio.eM.dupLAs............................................................. 33 AtividAde.7.-.refLexo............................................................................. 35
enContro.3..projeo...de.resuLtAdos............................................. 39
AtividAde.0..AMio..AprendizAdo.MAis.iMportAnte.de.onteM.................. 40 AtividAde.1..projeo.de.resuLtAdos.-.introduo................................. 40 AtividAde.2.-.exposio.orAL.do.eduCAdor.............................................. 44 AtividAde.3.-.exerCCio.individuAL.............................................................. 45 AtividAde.4.-.exerCCio.eM.Grupos.e.debAtes............................................ 47 AtividAde.6.-.refLexo............................................................................. 50 AtividAde.7.-.fLuxo.de.CAixA.-.introduo................................................ 50
enContro.4.-.fLuxo.de.CAixA.............................................................. 57
AtividAde.0..AMio..AprendizAdo.MAis.iMportAnte.de.onteM.................. 58 AtividAde.1..fLuxo.de.CAixA..CALCuLAndo.o.fLuxo.de.CAixA................... 58 AtividAde.2..fLuxo.de.CAixA..CALCuLAndo.o.fLuxo.de.CAixA................... 59 AtividAde.3.-.exerCCio.individuAL.............................................................. 60 AtividAde.4.-.fLuxo.de.CAixA.-.diAGnostiCAndo.A.situAo.finAnCeirA........ 61 AtividAde.5.-.exerCCio.eM.Grupo.............................................................. 61 AtividAde.6.-.refLexo............................................................................. 63 AtividAde.7.-.eMpreendedorisMo..introduo. ........................................ 63 AtividAde.8.-.exerCCio.eM.Grupos............................................................ 65
enContro.5.-.eMpreendedorisMo........................................................ 71
AtividAde.0..AMio..AprendizAdo.MAis.iMportAnte.de.onteM.................. 72 AtividAde.1.-.CArACterstiCAs.de.CoMportAMento.eMpreendedor.............. 72 AtividAde.2.-.exerCCio.eM.dupLAs............................................................. 75 AtividAde.3.-.estAbeLeCendo.MetAs........................................................... 76 AtividAde.4.-.exerCCio.individuAL.............................................................. 76 AtividAde.5.-.o.pLAno.de.neGCios............................................................ 78 AtividAde.6.-.exerCCio.individuAL.............................................................. 83 AtividAde.7.-.refLexo............................................................................. 84
refernCiAs.bibLioGrfiCAs................................................................. 89
ApreSentAo
Ol, Participante. O curso Aprender a Empreender uma soluo educacional, de nvel bsico, que oferece aos empreendedores, empresrios formais e informais de pequenos negcios, atuantes na rea de comrcio, indstria, servios e agroindstria, a oportunidade para interagir com conceitos bsicos sobre empreendedorismo, mercado e finanas. O curso tem como propsito, que o participante desenvolva atitudes, habilidades e conhecimentos bsicos sobre empreendedorismo, mercado e finanas para a gesto de pequenos negcios. Ele est dividido em 5 encontros de trs horas cada, sendo um encontro por dia. Cada apresentao, texto, dinmica, resumo, exerccio individual e auto-avaliao, foram elaborados tendo como foco as competncias a serem desenvolvidas nos respectivos encontros. Neste guia, voc ter a explicao de como desenvolver cada atividade proposta. Sucesso em sua caminhada como Participante!!!
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propSito do curSo
O propsito do curso Aprender a Empreender criar condies que permitam aos participantes desenvolver competncias para: Desenvolver atitudes, habilidades e conhecimentos bsicos sobre empreendedorismo, mercado e finanas para a gesto de pequenos negcios.
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encontroS
Encontro 1 A estrutura do mercado Encontro 2 Pesquisando o mercado Encontro 3 Diagnosticando a situao financeira Encontro 4 O fluxo de caixa Encontro 5 O empreendedorismo e a empresa
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roteiro
Atividade 1: Estudo de Caso Leitura Individual Atividade 2: Exposio Oral Estrutura do Mercado Intervalo Atividade 2: Exposio Oral Estrutura do Mercado (cont.) Atividade 3: Estudo de caso Exerccio em Grupos e Debates Atividade 4: Auto-avaliao - Individual
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AS delciAS de neide
Francisco e Neide estavam casados h 25 anos, desde que ele entrou como motorista de nibus na empresa Leva e Trs Ltda. Moravam na periferia e a vida no era l muito fcil. Nos ltimos anos, Francisco, para economizar alguns trocados, passou a levar para o lanche algumas delcias que Neide fazia. A variedade era enorme e o aroma chamava a ateno dos colegas de Francisco. Em uma confraternizao na empresa, Francisco ficou incumbido de providenciar os salgados. Todos se encantaram com as delcias de Neide e pouco a pouco as encomendas comearam a surgir. Com elas, veio tambm a idia de vender os bolos, pes e salgados nos terminais de nibus e tambm em pequenas embalagens dentro dos prprios nibus. No demorou muito e as delcias de Neide, por intermdio dos passageiros que compravam no trajeto de casa para o trabalho, chegaram aos escritrios da cidade. Uma nova cozinha foi construda de forma improvisada nos fundos da humilde casa onde moravam e funcionava dia e noite para dar conta da produo diria. O sucesso fez com que Francisco aderisse a um plano de demisso voluntria na empresa com a inteno de montar uma loja e vender os produtos fabricados por Neide. Tudo foi decidido muito rpido, no havia tempo a perder. Numa reunio em famlia o cunhado de Francisco disse que eles deveriam procurar um contador que era quem entendia sobre os registros e os procedimentos de formalizao da futura empresa. Sugeriu que falassem com o Sr. Macedo, antigo amigo da famlia e que tinha muita experincia na orientao de novos empresrios. O contato com o Sr. Macedo foi feito: Ol, Sr. Macedo. Queremos registrar nossa empresa. Hoje temos uma quantidade enorme de clientes. Vendemos na porta de casa, no terminal de nibus, dentro dos nibus e at mesmo nos escritrios do centro da cidade. Mas com uma loja bonita e espaosa os clientes tero conforto e podero escolher com mais calma. A Neide ficar responsvel pela produo e eu cuidarei das compras e da
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parte financeira. Inclusive j escolhemos a loja. Fica bem pertinho de casa e o aluguel bastante em conta. Quanto tempo demora para o registro? Precisamos comear logo, temos compromissos j assumidos e precisamos faturar. Senhores, vejo que esto animados, mas antes de falarmos sobre os procedimentos de registro gostaria de faz-los algumas perguntas. Vocs fizeram um estudo de mercado? Qual o perfil dos clientes de vocs? So pessoas fsicas ou jurdicas? Que necessidades e desejos eles possuem? Analisaram o mercado concorrente? J selecionaram os fornecedores? O silncio predominou por alguns segundos no pequeno escritrio e logo depois Francisco respondeu: No sabemos o que esse tal estudo de mercado, mas muito fcil responder a essas perguntas. Nossos clientes sero todas as pessoas que gostam de bolos e salgados de qualidade com aquele delicioso toque caseiro. So pessoas que gostam de conforto e que precisam se alimentar no trabalho ou no caminho para o trabalho. No temos concorrentes, pois os produtos da Neide so exclusivos e ningum tem a receita. Tambm no precisamos nos preocupar com os fornecedores, pois tudo que precisamos, podemos comprar no Armazm do Peixoto que fica a poucos metros l de casa, bem no caminho da loja. Diante da resposta de Francisco, Sr. Macedo coou a cabea e falou: O primeiro passo para a abertura de uma empresa o estudo de mercado. Mercado o conjunto formado pela relao entre concorrente, fornecedor e consumidor para atender as necessidades e desejos desse ltimo. Nem sempre aquilo que se idealiza a respeito de um futuro negcio se confirma aps os estudos de mercado. Nunca tinha pensado nisso Sr. Macedo. Mas... Ns no podemos fazer isso depois? De maneira alguma!!! A estrutura do seu negcio e at mesmo o futuro dele depende do estudo do mercado, ele a base de tudo. Mas no entendemos nada disso. Como faremos, ento?
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Fiquem tranqilos, eu vou ajud-los a entender como as coisas funcionam e vocs vero que mais simples do que pode parecer. Contem comigo!
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intervAlo
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1. Incio determinado pelas necessidades e desejos O ciclo de uma empresa comea na identificao de necessidades e desejos. preciso saber o querem os clientes, o que precisam e como querem consumir aquilo que precisam. 2. Definio da estrutura fsica e de pessoal De posse da informao do passo 1, possvel pensar no ponto comercial, nas instalaes, nos mveis, mquinas e equipamentos, na equipe de funcionrios e nas estratgias de comercializao. 3. Definio das necessidades financeiras As informaes obtidas nos passos 1 e 2 permitiro o levantamento/ projeo dos recursos a serem investidos e no planejamento financeiro.
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d) Francisco e Neide so empreendedores do ramo de alimentao. O negcio deles uma Confeitaria. Com base nessa informao e no que aprendeu sobre os componentes do mercado, assinale a segunda coluna de acordo com a primeira: 1. Mercado Consumidor 2. Mercado Fornecedor 3. Mercado Concorrente ( ) Escritrios do centro da cidade ( ) Moradores do bairro ( ) Buffets ( ) Contador ( ) Atacadistas e distribuidores ( ) Funcionrios ( ) Carrocinhas de cachorro quente ( ) Lanchonetes e Pizzarias ( ) Pastelarias
Ponto Fraco
Se voc marcou um ou mais itens como pontos fracos, escreva agora pelo menos 2 aes prticas que o ajudaro a transformar seus pontos fracos em pontos fortes. ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ _______________________________________________________
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dicA
Faa um estudo de mercado antes de se decidir pela montagem de um negcio. Ele a base de sustentao de uma empresa e determinar a sua estrutura fsica, de pessoal, financeira e as estratgias comerciais.
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reSumo do encontro
Estrutura do mercado CONSUMIDOR - pessoas ou empresas interessadas nos produtos ou servios que seu empreendimento oferece e, dessa forma, dela se tornam clientes. FORNECEDOR - empresas e pessoas que fornecem algum produto ou servio para que sua empresa possa fabricar e/ou vender seus prprios produtos ou possa fornecer servios. CONCORRENTE - pessoas ou empresas que sejam acessveis e ofeream produtos e/ou servios que atendam aos consumidores que tm as mesmas necessidades. Aspectos importantes sobre os componentes do mercado Consumidores Pessoa Fsica ou Pessoa Jurdica Quem so? O que pensam? Distribuio Geogrfica? Quais os fatores decisivos para compra? Quantos so? Perspectivas de crescimento? Fornecedores Quem so? Mtodos de operao? Posio Competitiva? Concorrentes Quem so? Mtodos de operao? Tamanho? Posio Competitiva?
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Por que importante conhecer as necessidades e desejos dos consumidores? Fatores que influenciam as decises de compras de pessoas fsicas
O conhecimento desses aspectos importante, pois determina exatamente o que a empresa ir comercializar e toda estrutura necessria para que possa entrar no mercado oferecendo exatamente o que querem e como querem os clientes. Fatores Culturais - Crenas e valores diversos poltica, religio, etc. Fatores Sociais - Grupos de referncia, famlia, amigos, etc. Fatores Pessoais - Idade, estgio de vida, ocupao, condies econmicas, estilo de vida, etc. Fatores Psicolgicos - Motivaes e percepes pessoais. Fatores Ambientais - Nvel de demanda, perspectiva econmica, custo do dinheiro/estoques, tecnologia, etc. Fatores Individuais - Idade, renda, educao, cargo, personalidade, cultura, etc. Fatores Organizacionais - Objetivos, polticas, procedimentos, sistemas, etc. Fatores Interpessoais - Autoridade, status, empatia, grau de persuaso, etc.
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So 3 passos: 1. Incio determinado pelas necessidades e desejos Pesquisa do mercado consumidor com o objetivo de saber o que desejam os clientes, o que precisam e como querem consumir aquilo que precisam. 2. Definio da estrutura fsica e de pessoal Definio do ponto comercial, das instalaes, dos mveis, mquinas e equipamentos, da equipe de funcionrios e das estratgias de comercializao, a partir das informaes pesquisadas no passo 1. 3. Definio das necessidades financeiras Levantamento/projeo dos recursos a serem investidos e planejamento financeiro.
A pesquisa de mercado determina o que a empresa ir comercializar e toda estrutura necessria para entrar no mercado, oferecendo o que querem e como querem os clientes. A pesquisa propicia o conhecimento dos concorrentes e fornecedores, reduzindo os riscos do negcio. O hbito de buscar informaes por meio de pesquisas de mercado permite ao empreendedor buscar novas oportunidades de negcios e planejar como coloc-las em ao. Persistncia; Persuaso e Rede de Contatos. Maior independncia e autoconfiana; Menor risco ao iniciar um novo negcio; Segurana para as aes de manuteno de um negcio.
Atitudes para a elaborao de uma pesquisa de mercado Benefcios obtidos com uma pesquisa de mercado
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roteiro
Atividade 0: AMIO Atividade 1: Exposio Oral Marketing na Empresa Atividade 2: Leitura Individual Dimensionando o mercado Atividade 3: Exerccio Individual e Processamento Atividade 4: Exerccio em Grupos Intervalo Atividade 5: Exposio Oral Projeo de Vendas Atividade 6: Atividade em Duplas Atividade 7: Auto-avaliao - Reflexo
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AtividAde 0 Amio AprendizAdo mAiS importAnte de ontem AtividAde 1 expoSio orAl mArketinG nA empreSA
Voc assistir a uma exposio oral interativa do Educador sobre Marketing e os 4 Ps do Marketing.
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O trabalho foi grande e em alguns momentos difcil. Mas eles foram persistentes e persuasivos. Utilizando a argumentao, Francisco e Neide explicaram para cada cliente os objetivos da pesquisa e contaram com o auxlio de algumas pessoas da sua rede de contatos para entrevistar alguns clientes cujo acesso a eles era restrito. Aps duas semanas de trabalho, cumpriram a tarefa e foram animados ao encontro com Lucia e Sr. Macedo. Estou impressionado com as respostas que obtivemos! disse Francisco. Lucia olhou para o Sr. Macedo como quem dissesse: ahhh, finalmente ele percebeu que uma pesquisa de mercado importante, e deixou que Francisco comeasse o relato. De acordo com a pesquisa junto aos consumidores, nossos clientes so pessoas de classe mdia baixa, com renda entre 02 e 05 salrios mnimos. Residem na periferia e gostam muito quando podem fazer um lanche rpido e sadio a custo baixo. No se deslocariam para uma loja distante mesmo que gostassem muito de determinado produto. O custo de tempo e dinheiro seria alto demais. O importante pra eles a convenincia da compra no local de trabalho. Costumam lanchar no meio do perodo da tarde e apenas nos dias de trabalho. Pagariam por um salgado e um suco R$2,50. Este valor era R$ 0,50 mais alto do que Francisco e Neide vinham cobrando, o que os deixou bastante surpresos, j que demonstrava que o preo no era um fator decisivo na deciso de compra dos clientes, mas sim a qualidade dos produtos e do atendimento prestado por eles. Nossos clientes tm um grau de satisfao elevado com os produtos e o atendimento prestado por ns. Eles percebem que a massa dos salgados leve, no acham gordurosos e que permanecem macios at mesmo de um dia para o outro. Na opinio deles isso faz uma enorme diferena disse ele com uma ponta de orgulho. Francisco continuou: Eles disseram gostar dos nossos sucos, pois so de frutas frescas. Ao contrrio do suco de polpas oferecido no comrcio. Alm disso, destacaram que as amostras grtis que oferecemos para degustao criaram um vnculo todo especial entre eles e ns. Disseram que quase no lancham no comrcio da regio, pois eles no fazem entregas e que os nossos produtos tm um ar caseiro e interiorano.
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Com uma ponta de alvio e espanto Francisco continuou o relato: Quando souberam da nossa inteno em montar a loja, se disseram surpresos e pediram que continussemos com o sistema de vendas corpo-a-corpo, j que aquilo lhes proporcionava praticidade e conforto. Vimos que estvamos no caminho errado ao querer abrir uma loja. As vendas corpo-a-corpo so um excelente instrumento de promoo dos nossos produtos. Para pesquisar os concorrentes, pedimos ajuda aos prprios clientes. Eles sugeriram as lanchonetes a serem pesquisadas. Foram cinco as lanchonetes pesquisadas. Todas se localizavam nas proximidades da empresa de nibus e dos escritrios do centro. A variedade de produtos e os preos se equivaliam. Confirmando o relato dos clientes, nenhuma delas oferecia o sistema de entregas. Posso concluir, portanto, que a nossa grande oportunidade continuar fabricando salgados e manter as vendas corpo-a-corpo. Ao ouvir Francisco, Neide complementou: isso mesmo, Francisco! Alm disso, estamos prximos dos nossos principais fornecedores. A poucos metros da nossa casa fica o armazm do Peixoto. L compramos grande parte dos ingredientes que usamos com prazos de pagamento flexveis e sem custo de frete. Na rua de baixo fica a distribuidora onde compramos fermento e a farinha de trigo a preos sempre competitivos e a entrega nunca falhou. Sem falar que nessas duas empresas nosso relacionamento de longa data. Podemos contar com eles, so empresas tradicionais no mercado e realmente grandes parceiros. Cinco lanchonetes disputariam os clientes de Francisco e Neide com eles. Francisco e Neide seriam a 6 empresa disputando um mercado estimado de 2.480 clientes. Cada empresa teria um mercado potencial a explorar de 413 clientes por dia. Lucia lhes disse, ento, que com base nas informaes pesquisadas, a projeo de vendas de salgados e sucos de Francisco e Neide seria de 8.260 unidades de cada um por ms, considerando 20 dias teis. Lucia ento pediu a palavra: Agora vocs compreendem melhor que no poderiam projetar a produo e, consequentemente, as vendas sem ter feito uma pesquisa de mercado? Sim! - responderam os dois quase que ao mesmo tempo. Essa busca de informaes me deixou bastante seguro, independente e autoconfiante para seguir em frente, planejando
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o nosso negcio disse Francisco. Vimos que as percepes dos clientes so diferentes daquelas que tnhamos inicialmente e que as informaes que dispomos agora so bastante precisas. E Neide completou: Outra coisa que me chamou a ateno foi a ajuda que pessoas amigas e at os clientes nos prestaram auxlio. Sem eles no teramos feito nem metade das entrevistas. Como importante ter uma ampla rede de contatos no mesmo? Vocs fizeram um belo trabalho!!! - disse Lucia. Mas no acaba aqui. As informaes pesquisadas precisam ser constantemente revisadas. Vocs devem cultivar o hbito de buscar essas informaes e de se atualizar regularmente sobre o seu negcio. Vou fazer uma pesquisa dessas a cada seis meses! disse o sorridente Francisco, arrancando gargalhadas de todos.
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1. De posse dos resultados da pesquisa, Francisco disse ter ficado muito mais _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ e _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ para seguir adiante planejando seu negcio. 2. Francisco e Neide, aps a pesquisa, reconheceram a importncia do hbito de _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ e se _ _ _ _ _ _ _ _ _ em relao ao seu negcio. 3. Para que uma pesquisa de mercado seja realizada com sucesso, preciso que o empreendedor seja _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ e _ _ _ _ _ _ _ _ _ _, utilizando a _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _. 4. Os empreendedores de sucesso desenvolvem o hbito de estabelecer uma _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _, utilizando-a como estratgia para a busca de informaes.
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produto
1.1. De acordo com o texto, os clientes pesquisados por Francisco e Neide relataram um alto grau de satisfao em relao aos produtos por eles oferecidos. Cite pelo menos trs caractersticas dos produtos comercializados que proporcionam aos clientes essa satisfao. _________________________________________________________ _________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 1.2. A pesquisa propiciou ao Francisco e Neide, conhecerem as necessidades dos seus clientes em relao aos produtos que comercializam. Descreva as necessidades dos seus clientes. _________________________________________________________ _________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________
preo
1.3. Francisco e Neide se surpreenderam quando souberam que os clientes estariam dispostos a pagar at mais do que os preos atualmente praticados por eles. De acordo com a pesquisa, at quanto os clientes pagariam por um lanche? _________________________________________________________ _________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 1.4. Ao responderem que pagariam at mais caro pelo lanche, os clientes sinalizaram que o preo no o fator decisivo para a compra. Cite pelo menos dois fatores decisivos para a compra segundo os clientes de Francisco e Neide. _________________________________________________________ _________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________
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ponto
1.5. Os clientes afirmaram durante a pesquisa que no se deslocariam para lanchar em uma loja distante, mesmo que gostassem muito de determinado produto. Qual a justificativa usada pelos clientes para fazer essa afirmativa? _________________________________________________________ _________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 1.6. Ao saberem da inteno de Francisco e Neide de montar uma loja, os clientes pesquisados se mostraram surpresos e pediram que mantivessem o sistema de vendas corpo-a-corpo. Por que os clientes preferem esse sistema? _________________________________________________________ _________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________
promoo
1.7 Francisco e Neide concluram, aps a pesquisa, que a grande oportunidade deles era continuar com as vendas corpo-a-corpo. Cite a informao coletada que os levou a chegar a esta concluso. _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 1.8. Os clientes relataram terem uma relao especial com Francisco e Neide. Que forma de promoo contribuiu para essa relao? _____________________________________________________ _____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________
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AnotAes
2. Com base nas suas respostas dadas na questo 1, responda agora: o negcio de Francisco e Neide est corretamente posicionado em relao aos 4 Ps? Justifique a sua resposta. ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________
AtividAde 7 - reFlexo
O propsito deste encontro que voc tenha aprendido: a importncia da projeo de vendas; o significado de marketing, dos 4 Ps de marketing e a sua utilizao nos negcios; a buscar informaes sobre os mercados consumidor, fornecedor e concorrente; que preciso ter o hbito de buscar informaes e atualizar-se em relao ao seu negcio.
Bem como que preciso: desenvolver a autoconfiana e a independncia; ser persistente; ser persuasivo e utilizar a argumentao; ter o hbito de estabelecer uma rede de contatos.
Como voc se auto avalia em relao a esses aprendizados? ( ) Aprendi muito ( ) Aprendi pouco ( ) No aprendi Se voc entende que aprendeu muito, parabns!
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Se voc marcou que aprendeu pouco ou no aprendeu, faa uma reviso do contedo do encontro, refaa os exerccios e tire suas dvidas com o Educador. Buscar informaes uma das principais caractersticas dos empreendedores de sucesso!
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reSumo do encontro
O que marketing? o mercado em movimento. Fazer marketing acompanhar esse movimento, as oscilaes, um novo concorrente que aparece, uma alta de preos, uma nova moda e transformar as informaes coletadas em aes que satisfaam as necessidades e desejos dos consumidores. PRODUTO seu produto ou servio deve satisfazer as necessidades do cliente. PREO o preo deve estar de acordo com o que o cliente considera justo e est disposto a pagar. PONTO o ponto comercial deve ser de fcil acesso, oferecendo conforto, convenincia ou uma boa distribuio. PROMOO forma com que voc apresenta seu produto e as virtudes dele.
Quais so os 4 Ps do marketing?
Para que servem os 4 Ps do marketing, como tcnica e instrumento de marketing no seu negcio? Qual a importncia da projeo de vendas?
As empresas utilizam os 4 Ps para se posicionarem de forma equilibrada no mercado, visando o sucesso e a eficincia.
Porque dela dependem as estimativas financeiras de custos e faturamento. Porque ela indica o tamanho do mercado a ser explorado. Porque ela permite que o empreendedor defina, com preciso, o local, as mquinas, mveis, equipamentos e o quadro de empregados da empresa.
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AnotAes
Persistncia; Persuaso utilizando a argumentao e a Rede de Contatos; Desenvolver o hbito de buscar informaes e atualizar-se em relao ao seu negcio. Quando uma empresa est equilibrada no Mercado, atingindo com sucesso seus objetivos de marketing, dizemos que ela est corretamente posicionada em relao aos 4 Ps.
O que significa posicionar uma empresa, seus produtos/ servios em relao aos 4ps? Por que buscar informaes sobre os mercados?
O hbito de buscar informaes por meio de pesquisas de mercado permite ao empreendedor buscar novas oportunidades de negcios e planejar como coloc-las em ao.
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encontro 3 projeo
de reSultAdoS
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competnciAS
O propsito deste encontro que o participante desenvolva competncia para: Conhecer conceitos e elementos bsicos de finanas para o gerenciamento do negcio. Conhecer procedimentos para apurar o resultado de um negcio. Conhecer o significado de receitas e despesas; custos fixos e variveis e ponto de equilbrio. Compreender a importncia do ponto de equilbrio para o gerenciamento financeiro de um negcio. Calcular receitas e despesas de um negcio. Calcular custos fixos e variveis de um negcio. Calcular a Margem de Contribuio de um negcio. Calcular o resultado (lucro ou prejuzo) de um negcio. Calcular o ponto de equilbrio de um negcio. Desenvolver a autoconfiana e a independncia. Desenvolver o hbito de buscar informaes e atualizar-se em relao ao seu negcio. Ser persistente. Conhecer procedimentos para entender o controle do fluxo de caixa.
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roteiro
Atividade 0: AMIO Atividade 1: Apostila Atividade 2: Exposio oral Projeo de Resultados Atividade 3: Exerccio individual e debates - Projeo de Resultados Intervalo Atividade 4: Exerccio em grupos e debates Projeo de Resultados Atividade 5: Exerccio em grupos e debates Projeo de Resultados Atividade 6: Reflexo Atividade 7: Leitura individual e exposio oral Fluxo de Caixa Introduo
AtividAde 0 Amio AprendizAdo mAiS importAnte de ontem AtividAde 1 projeo de reSultAdoS - introduo
conceitoS e elementoS BSicoS de FinAnAS
Decididos por continuar trilhando o caminho do sucesso e planejar o futuro de seu negcio, Francisco e Neide se reuniram, mais uma vez, com o Sr. Macedo. Muito bem senhores, a pesquisa de mercado que fizeram nos trouxe elementos importantes para comearmos a pensar nas finanas do negcio de vocs. Agora vocs j podem calcular os custos mensais do futuro negcio de vocs e at mesmo apurar o resultado disse o Sr. Macedo. Que bom!!! Estou bastante entusiasmado!!! exclamou Francisco. Finanas!!! Essa palavra me causa arrepios!!! retrucou Neide. No diga isso minha amiga, as finanas de uma empresa so bem mais simples que fazer os quitutes que voc faz com muito talento no seu dia-a-dia. Assim como acontece na sua cozinha, planejar e cuidar das finanas empresariais requer apenas um pouco de prtica e dedicao. disse o Sr. Macedo procurando acalm-la.
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Mas antes de partirmos para a prtica, preciso que vocs conheam alguns conceitos e elementos bsicos de finanas para o planejamento e gerenciamento de um negcio. Para comear, vamos falar de Receitas, Despesas e Custos: Receita toda entrada de recursos proveniente da venda de mercadorias ou prestao de servios. Despesas e Custos tm a ver com a sada de recursos da empresa e tanto um quanto o outro, podem ser fixos e variveis. Contabilistas, administradores e economistas tm conceituaes bem especficas para cada um destes dois termos. No dia-a-dia das micro empresas, porm, o mais comum usar apenas custos fixos e custos variveis. Toda empresa tem gastos mensais, que no dependem de quanto ela vende ou produz. Chamamos estes gastos de custos fixos, como por exemplo, aluguel, material de escritrio, salrios dos funcionrios, o contador, IPTU (Imposto Predial e Territorial Urbano), luz, gua, telefone e outros. Em geral so contas mensais, gastos que se repetem com bastante regularidade. Mesmo que o negcio no v l muito bem em algum ms, ou ao contrrio, tenha um resultado excepcional, estes custos no vo deixar de existir, por isso mesmo so chamados de custos fixos. Custos variveis so aqueles que dependem das quantidades produzidas ou vendidas. Por exemplo, quanto mais voc produz, mais matria-prima gasta. Por isso, dizemos que estes gastos fazem parte de seu custo varivel. H outros gastos, alm da matria-prima, que dependem das suas vendas, ou seja, so mais altos ou mais baixos dependendo do quanto seu produto ou servio consumido em um certo perodo de tempo. Os impostos, as comisses para os vendedores, uma mercadoria para revenda, dentre outras despesas, tambm fazem parte do seu custo varivel, pois aumentam e diminuem em funo do quanto voc vende. Alguma dvida at aqui? perguntou o Sr. Macedo. Acho que entendi falou Francisco. Na nossa fbrica de salgados teremos, por exemplo, energia eltrica, gua, salrio do ajudante e pr-labore como custos fixos e como custos variveis, farinha de trigo, fermento, acar e sal, isso?
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- isso mesmo Francisco, voc entendeu direitinho, parabns!!! festejou o Sr. Macedo. Agora vou apresentar outros dois termos muito importantes, a margem de contribuio e o ponto de equilbrio. - Ai, ai, ai, margem de qu? Ponto de equilbrio? perguntou Neide quase que em desespero. - Neide, no deixe sua mente tornar difcil algo to simples e ao mesmo tempo, importante para o gerenciamento financeiro de um negcio. Onde est aquela empreendedora persistente e autoconfiante que vi comemorando os resultados da pesquisa de mercado? indagou Sr. Macedo de forma sria e incisiva. Margem de contribuio a diferena do preo de venda e o custo varivel de um produto ou servio. Podemos dizer que o mesmo que lucro bruto. Chama-se margem de contribuio por que este valor contribui para o pagamento do custo fixo da empresa. Se voc desconta do preo do seu produto seus gastos com matriaprima, impostos, ou seja, seus custos variveis, voc ter o valor da margem de contribuio. importante ressaltar que a margem de contribuio deve ser sempre um valor positivo, pois com ela que a empresa cobrir seus custos fixos. Demonstrando estar atento e vendo sentido na explicao do Sr. Macedo, Francisco perguntou: - Mas como poderei pagar os custos fixos mensais da nossa fbrica, vendendo salgados que tm uma margem de contribuio to pequena? - Excelente pergunta, Francisco. Para respond-lo, preciso antes lhe explicar o que Ponto de Equilbrio. Ponto de equilbrio a quantidade de um determinado produto ou servio que uma empresa precisa vender para cobrir seus custos fixos. Suponha que a margem de contribuio de um salgado seja igual a R$ 1,50 e os custos fixos da fbrica sejam de R$ 300,00. Para saber quantos salgados sua empresa precisar vender para pagar os custos fixos basta dividir o custo fixo pela margem de contribuio. Neste exemplo o ponto de equilbrio ser de 200 salgados. Respondendo a sua pergunta, Francisco, para pagar os custos fixos
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da empresa ser preciso vender uma determinada quantidade de salgados de modo que a soma da margem de contribuio de cada um, corresponda ao valor total dos custos fixos. Entendi! Mas espera um momento, Sr. Macedo! exclamou Francisco. Neste exemplo que o senhor apresentou, no sobrou lucro nenhum. A empresa vendeu 200 salgados, pagou os custos variveis e o que sobrou cobriu apenas os custos fixos! Tem algo errado! E o lucro? No est errado no, Francisco. Duzentos salgados a quantidade de equilbrio. Neste momento a empresa no tem lucro, nem prejuzo. Por isso dizemos que a empresa est em ponto de equilbrio. A empresa s ter lucro quando suas vendas forem superiores ao ponto de equilbrio. Depois de algum tempo em silncio e atenta, Neide pediu a palavra e concluiu: Nossa! Como esse tal de ponto de equilbrio importante! Como poderia saber se meu negcio iria dar lucro sem calcular o ponto de equilbrio? Agora as finanas comeam a ficar bem mais claras pra mim, voc mesmo um timo professor, Sr. Macedo! Eu sabia que voc ia acabar cedendo aos encantos das finanas, Neide. Voc acertou em cheio! Viu como fcil? comentou Sr. Macedo de forma empolgada. E para fecharmos com chave de ouro nossa conversa sobre os elementos bsicos para o gerenciamento de um negcio, vamos falar sobre a DRE - Demonstrao de Resultados do Exerccio. A DRE um resumo ordenado das receitas e dos custos totais de uma empresa, dentro de um determinado perodo e que serve para apurar o lucro ou prejuzo de um negcio. Olha amigo Macedo, a cada dia que passa me sinto renovado. Nossos encontros tm sido realmente esclarecedores. As informaes que estamos obtendo com a sua preciosa ajuda, me levam a acreditar que a busca de informaes um processo contnuo. Cada fase traz benefcios novos e isso me deixa convencido de que cultivar o hbito de buscar informaes e se atualizar em relao ao negcio so atitudes indispensveis para aqueles que almejam o sucesso empresarial. Muito obrigado! finalizou Francisco, emocionado.
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exerccio
Osvaldo vende sanduches de pernil no parque da cidade. Os custos do seu negcio so: Locao do ponto no parque Salrio do funcionrio Ingredientes por unidade (pernil, po, sal, cheiro verde, leo) Saquinho plstico Guardanapo Condimentos Preo de venda do sanduche Projeo de vendas no ms Com base nas informaes acima, calcule: 1) Valor total dos custos fixos (CF) R$ R$ R$ R$ R$ 0,80 0,05 0,05 0,15 2,00 R$ 90,00 R$ 220,00
400 sanduches
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exerccio
Maria artes e vende os produtos que cria, no mesmo parque em que trabalha Osvaldo, aquele que vende sanduches de pernil. Atualmente, ela vende uma mdia de 50 unidades de cada produto por ms. Mas fez uma boa divulgao de seu trabalho e quer vender bem mais que o de costume. Acompanhe no quadro abaixo seu preo de venda, seus custos e margem de contribuio. Velas Perfumadas
Preo de Venda
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200 unidades de velas perfumadas; 100 unidades de enfeites de resina; 300 unidades de sabonetes.
Levando em conta que a artes tem um custo fixo mensal de R$ 90,00, calcule o resultado antigo e o resultado atual (DRE) do negcio de Maria para as vendas antigas e atuais. DRE Antiga
DRE Atual
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CUSTOS FIXOS
Salrios e encargos
1.200,00 2.000,00 200,00 50,00 50,00 41,67 300,00 63,79 100,00 40,18
Pr-labore gua, luz e telefone Assinaturas - Internet Material de escritrio Manuteno de mquinas e equipamentos Honorrios contbeis Depreciao de mquinas / mveis / equipamentos Provises Outras despesas TOTAL Esfiha Coxinha
Quantidade mensal de vendas 2.270 2.490
KIbe
1.630
0,85 1,50
0,75 1,50
1,20 1,50
cAlcule
1) A DRE para a quantidade de 8.260 salgados e sucos
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AtividAde 6 - reFlexo
Marque um X na opo que, em sua opinio, melhor descreve as atitudes de uma pessoa empreendedora em relao projeo de resultados do seu negcio: a) ( b) ( ) Ele desanima diante de tanto trabalho e contrata um consultor ) Ela persiste, busca informaes se atualizando sobre o seu negcio e torna-se independente e autoconfiante ) Ela persiste, busca informaes e contrata um consultor financeiro ) Nenhuma das anteriores
c) (
d) (
Francisco e Neide, entusiasmados com o que vinham aprendendo sobre o gerenciamento de uma micro empresa, marcaram um novo encontro com o Sr. Macedo. Ol, Francisco! Ol, Neide! Vejo no semblante de vocs uma expresso digna de futuros empreendedores de sucesso. Olhar firme, postura confiante e um certo ar de independncia recebeuos, Sr. Macedo com alegria e uma ponta de orgulho, sabedor da contribuio que vinha prestando. Sabe que penso como o senhor? J antevejo um futuro de muito sucesso. No sem antes trabalhar muito, mas vejo que o sucesso est a caminho. Ontem mesmo conversava com a Neide e dizamos um para outro que nunca estivemos to convictos que nosso negcio vai dar certo. impressionante como o fato de estarmos informados nos confere segurana e nos torna autoconfiantes e independentes - disse Francisco. Meus caros, isso no nenhuma coincidncia. Em 1982 a ONU encomendou um estudo a respeito dos empreendedores de sucesso e uma das constataes foi exatamente essa: quanto mais informado o empresrio est, mais se sente seguro, autoconfiante e independente. Mas hoje, nossa conversa ainda sobre finanas. No nosso prximo encontro, porm, quero conversar com vocs sobre empreendedorismo. O senhor quem manda! disse o casal em coro.
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Sr. Macedo ento lembrou que Francisco e Neide j haviam aprendido a projetar os resultados de um negcio e partindo dessa informao perguntou: Se uma empresa sabe quanto poder ter de receitas e quanto poder ter de gastos, ela tambm pode projetar quando esses recebimentos e desembolsos iro acontecer, certo? ... Sim disse Francisco, no muito seguro. Sei que parece um pouco estranho, mas mais simples do que pensam. Existe uma ferramenta muito importante para o gerenciamento financeiro de um negcio. uma ferramenta de planejamento que se chama Fluxo de Caixa. Ahhh, j ouvi falar disse Neide. Uma vez vi um desenho muito engraado numa revista que falava sobre Fluxo de Caixa. Era um menino bebendo gua na mangueira e fazendo xixi ao mesmo tempo. isso, Neide. No exemplo do menino, o fluxo a entrada e sada de gua do corpo dele. Nas empresas, ocorre a mesma coisa. A diferena que l o movimento de dinheiro. preciso controlar o movimento de entradas e sadas desse dinheiro. Se sair mais do que entra a empresa fica no vermelho. Se entrar mais do que sai a empresa tem lucro. Para controlar esse fluxo, se usa o Fluxo de Caixa. O fluxo de caixa pode ser dirio, semanal, mensal ou mesmo anual. Tudo vai depender da freqncia de entradas e sadas de dinheiro da empresa. Se for uma freqncia diria, ser preciso controlar o fluxo diariamente. Se for uma freqncia mais espaada, o empreendedor decidir com que freqncia far o controle. No negcio de vocs, recomendo que seja dirio, pois tero compras e vendas praticamente todos os dias. Ah, entendi. E se ns j sabemos quantos salgados e sucos queremos vender, podemos, usando o fluxo de caixa, planejar quanto vamos gastar e quanto vamos receber a cada dia ou semana, certo? perguntou Francisco. Certo meu amigo! respondeu o Sr. Macedo. O fluxo de caixa tambm importante para que o empreendedor saiba quanto vai precisar de capital de giro no seu negcio. Capital de giro o valor que a empresa necessita para cobrir seus gastos, antes da entrada dos recursos provenientes das vendas. Toda empresa tem gastos que no podem esperar as vendas comearem a acontecer para serem pagos. Para pagar essas contas, voc precisa de uma quantia inicial, at que o saldo das vendas comece a contribuir efetivamente com as finanas do negcio. Viu como o fluxo de caixa importante para o gerenciamento financeiro de um negcio?
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mesmo, sem ele os donos tocam seus negcios s cegas. Isso ficou muito claro pra mim concluiu Francisco. Vejo que vocs j compreenderam o quo importante o fluxo de caixa e para que serve, mas isso no basta, preciso entender como funciona na prtica. Para isso, vou lhes mostrar a sua estrutura, os elementos que fazem parte dela e depois vocs iro exercitar. Ai meu Deus, l vem aqueles exerccios cheios de contas confusas queixou-se Neide. Sem essa, Neide. Quando calculamos os custos e fizemos a demonstrao de resultados do nosso negcio s fizemos contas fceis. Deu um pouco de trabalho, mas no foi nada difcil disse Francisco acalmando a esposa. Isso mesmo, Francisco. O fluxo de caixa bem simples e se vocs j tm todos os valores de entradas e sadas de dinheiro do ms, tero apenas o trabalho de distribuir esses valores ao longo dos dias, dentro do fluxo de caixa. E assim, Sr. Macedo finalizou a conversa passando apresentao da estrutura e os elementos que compem o fluxo de caixa, em slides projetados na parede do seu escritrio.
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reSumo do encontro
Quais so os elementos bsicos de finanas para o gerenciamento do negcio? Receitas; Custos e Despesas (Fixos e Variveis); Margem de Contribuio; Ponto de Equilbrio; Demonstrao do resultado do exerccio. So todas as entradas de recursos provenientes da venda de mercadorias ou prestao de servios. So gastos decorrentes da aquisio de mercadorias para revenda, matriaprima e servios consumidos pela empresa, de forma direta ou indireta. So gastos e despesas necessrias que contribuem de maneira indireta para a produo de seu produto ou servio. De modo geral, no dependem de quanto ela vende ou produz. Ex: aluguel, salrios, contador, IPTU, luz, gua, telefone, etc. So gastos e despesas necessrias e que contribuem de maneira direta para a produo de seu produto ou servio. Os custos variveis dependem diretamente de quanto uma empresa vende ou produz. Ex: matria-prima, comisses, impostos, etc. a diferena entre o preo de venda e o custo varivel de um produto ou servio. Deve ser sempre um valor positivo, pois com ela que a empresa cobrir seus custos fixos. o momento em que a empresa no tem lucro, nem prejuzo.
O que so receitas?
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Permite programar as compras de mercadorias e evitar estoques desnecessrios; Possibilita a definio das metas e planos de atuao para a equipe de vendas; Permite o controle da evoluo das vendas e a adoo de medidas corretivas quando necessrio. Clculo da Demonstrao do Resultado do Exerccio.
Qual o procedimento para apurar o resultado de um negcio? Atitudes empreendedoras necessrias para a projeo de resultados de um negcio Qual o impacto dos clculos financeiros do seu negcio no comportamento do empreendedor? Frmulas
DRE: Receitas Totais (PV x Q) (-) Custos Variveis Totais (CV x Q) (=) Margem de Contribuio (MC) (-) Custos Fixos (CF) (=) Resultado Lucro/Prejuzo
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roteiro
Atividade 0: AMIO Atividade 1: Exerccio em grupos e debates Fluxo de caixa Atividade 2: Exposio oral Fluxo de caixa Intervalo Atividade 3: Exerccio individual Fluxo de caixa Atividade 4: Exposio oral Diagnosticando a situao financeira Atividade 5: Exerccio em grupo Fluxo de caixa e Diagnosticando a situao financeira Atividade 6: Reflexo Atividade 7: Exposio oral Empreendedorismo Introduo Atividade 8: Exerccio em grupos Empreendedorismo Introduo
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AtividAde 0 Amio AprendizAdo mAiS importAnte de ontem AtividAde 1 Fluxo de cAixA cAlculAndo o Fluxo de cAixA
Voc participar de um exerccio sobre Fluxo de caixa. Lucio pretende abrir uma papelaria no centro da cidade. Ele agora est na fase das projees financeiras do seu negcio. De acordo com as pesquisas que realizou, Lucio projetou os seguintes dados: 1. Projeo de vendas vista da semana 1 = R$ 2.500,00. 2. Projeo de vendas vista da semana 2 = aumento de 30% em relao s vendas vista da semana 1. 3. Projeo de vendas vista das semanas 3 e 4 = 20% maior em relao s vendas vista da semana 2. 4. Projeo semanal de vendas a prazo = R$ 1.250,00. 5. Gastos com fornecedores = 40% em relao s vendas totais semanais. 6. Comisso do vendedor = 10% sobre as vendas totais semanais. 7. Impostos totais = 15% sobre as vendas totais semanais. 8. Custos fixos semanais = 550,00. Usando o modelo abaixo, calcule o fluxo de caixa, sabendo que ele tem R$ 400,00 disponveis em caixa para iniciar suas atividades. SEM 1
Saldo Inicial
SEM 2
SEM 3
SEM 4
Entradas Vendas vista Vendas a prazo Outras entradas Sadas Fornecedores Comisses Impostos Custos Fixos Saldo Final = SI + (E-S)
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Usando o modelo abaixo, calcule: a) o fluxo de caixa no perodo; b) os indicadores de eficincia do negcio: lucratividade, rentabilidade e ponto de equilbrio, considerando um investimento inicial de R$ 20.000,00.
modelo
SEM 1
Saldo Inicial
SEM 2
SEM 3
SEM 4
Entradas Vendas vista Vendas a prazo Outras entradas Sadas Fornecedores Comisses Impostos Custos Fixos Saldo Final = SI + (E-S)
Lucratividade %
Rentabilidade %
Ponto de Equilbrio em R$
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AtividAde 6 - reFlexo
Preencha as lacunas selecionando, dentre as opes abaixo, aquelas que melhor refletem atitudes e benefcios para o empreendedor a respeito do fluxo de caixa e do diagnstico da situao financeira de um negcio. Elaborar um fluxo de caixa no uma atividade difcil, mas trabalhosa. O trabalho rduo, porm, no intimida os empreendedores que so indivduos _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ e sabem que de posse das informaes que o fluxo de caixa e o diagnstico financeiro proporcionam, tero muito mais _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ e _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ para seguir em frente na busca do sucesso empresarial. - Busca de oportunidade e iniciativa - Persuaso e rede de contatos - Trabalhadores - Persistentes - Comprometidos - Determinados - Independncia e autoconfiana
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mesmo, Sr. Macedo confirmou Neide. Li no dicionrio que os empreendedores so pessoas ativas e arrojadas, so seres realizadores. Esperar, definitivamente, no com eles. Que bom, vejo que esto prontos para mergulhar no estudo do empreendedorismo. Ento, vamos comear. Vejam os slides que preparei pra vocs.
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reSumo do encontro
importante, pois: Por que o fluxo de caixa importante para o gerenciamento financeiro de um negcio? Permite a projeo das necessidades de capital de giro de um negcio. Possibilita ao empreendedor se antecipar a qualquer falta de recursos; Permite a antecipao de pagamentos, obtendo descontos e condies favorveis; Favorece aes estratgicas nas vendas. Ex.: aumento de estoques, concesso de descontos, etc. Fornece os dados financeiros para o clculo dos indicadores de eficincia econmica de um negcio: lucratividade, rentabilidade e ponto de equilbrio. a elaborao do fluxo de caixa do negcio.
Saldo Inicial (SI) valores em moeda corrente disponveis no caixa + valores em moeda corrente disponveis no(s) banco(s) apurados no primeiro dia do fluxo. Entradas (E) Valores monetrios previstos para recebimentos em cada dia do perodo. Sadas (S) - Valores monetrios previstos para desembolsos em cada dia do perodo. Saldo Final (SF) resultado lquido do perodo de apurao do fluxo.
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Anlise e reduo de custos fixos Estabelecimento de metas Equilbrio entre os prazos de pagamentos e recebimentos Anlise e reduo dos estoques Pesquisa com fornecedores e negociao de preos
SI + (E S) = SF Qual a frmula para o clculo do fluxo de caixa? SI = Saldo Inicial E = Entradas S = Sadas SF = Saldo Final
Lucratividade % = Lucro Lquido X 100 Vendas Totais Rentabilidade % = Lucro Lquido X 100 Investimento Ponto de Equilbrio em R$ =
Custo Fixo
Permite programar as compras de mercadorias e evitar estoques desnecessrios; Possibilita a definio das metas e planos de atuao para a equipe de vendas; Permite o controle da evoluo das vendas e a adoo de medidas corretivas quando necessrio.
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Qual a atitude empreendedora necessria para a elaborao do fluxo de caixa e para o diagnstico da situao financeira de um negcio Qual o impacto da elaborao do fluxo de caixa e do diagnstico financeiro do seu negcio no comportamento do empreendedor?
Persistncia
um neologismo derivado da livre traduo da palavra entrepreneurship e utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seus sistemas de atividade, seus universos de atuao. Dolabela (1999). Aquele capaz de viabilizar uma realizao futura e, atravs do seu trabalho e recursos, combinado ao trabalho e recursos de terceiros, torn-la realidade. Schumpeter (1934). Visualizar uma situao futura; Planejar e mobilizar a realizao dessa situao desejada; Mobilizar recursos (prprios e de terceiros); Ser um agente de agregao e inspirao; Revitalizar os negcios renovao; Quebrar a rotina e transformar o mundo - inovao.
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Representam 99% das empresas do setor de servio; Representam 99,1% das empresas do setor do comrcio; Geram 80,2% dos empregos no comrcio; Geram 60% dos empregos formais do pas; Contribuem com 20 % do Produto Interno Bruto brasileiro; Constituem-se em relevante instrumento de incluso econmica e social.
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encontro 5 - empreendedoriSmo
competnciAS
O propsito deste encontro que o participante desenvolva competncia para: Compreender o significado das Caractersticas do Comportamento Empreendedor CCEs. Formular metas para o seu negcio e as estratgias necessrias para alcan-las. Compreender a estrutura de um Plano de Negcios e sua utilidade. Desenvolver e potencializar as suas caractersticas de comportamento empreendedor. Desenvolver a autoconfiana e a independncia. Ficar sempre atento a oportunidades e ter a iniciativa de planejar e realizar. Desenvolver o hbito de buscar informaes e atualizar-se em relao ao seu negcio. Ser persistente. Ser persuasivo, utilizando argumentao. Desenvolver o hbito de estabelecer uma rede de contatos. Desenvolver atitudes e valores essenciais prtica do empreendedorismo. Comprometer-se em potencializar caractersticas essenciais para o empreendedor e investir nas que julgar mais necessrias. Predispor-se a correr riscos calculados. Desenvolver o hbito de formular metas e estratgias para seu negcio. Ser criativo. Desenvolver o hbito de planejar e fazer monitoramento sistemtico de suas aes gerenciais. Conhecer a estrutura do plano de negcio como base para planejar o seu empreendimento.
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roteiro
Atividade 0: AMIO Atividade 1: Leitura individual e exposio oral Caractersticas do comportamento empreendedor Atividade 2: Exerccio em duplas Caractersticas de comportamento empreendedor Atividade 3: Exposio oral - Estabelecendo Metas Intervalo Atividade 4: Exerccio individual - Estabelecendo Metas Atividade 5: Leitura individual O Plano de Negcios Atividade 6: Exerccio individual O Plano de Negcios Atividade 7: Juramento do empreendedor
AtividAde 0 Amio AprendizAdo mAiS importAnte de ontem AtividAde 1 - cArActerSticAS de comportAmento empreendedor
Leitura Individual Com o advento da revoluo industrial, as grandes indstrias e empresas passaram a dominar a atividade econmica e a sociedade passou a buscar postos de trabalho nessas empresas. Para que pudessem crescer e prosperar, havia a necessidade de grandes investimentos pblicos criando as condies de infraestrutura. Com isso, a mquina pblica tambm cresceu. No Brasil no foi diferente. Na dcada de 60, o ento presidente Juscelino Kubitschek incentivou o surgimento de fbricas, indstrias e criou empresas estatais para estimular o desenvolvimento brasileiro. Nessa poca, o sonho de qualquer jovem trabalhador era ingressar nessas grandes empresas, fossem elas privadas ou estatais. Nos anos 70, o Brasil j crescia para o interior e os estudiosos da poca comearam a antever problemas no futuro. Para oferecer postos de trabalho a todos os brasileiros, essas empresas teriam que crescer mais e mais, o que naturalmente no seria possvel.
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Sendo assim, os rgos nacionais de desenvolvimento perceberam que a tendncia do futuro seria a fragmentao de grandes setores produtivos em micro negcios distribudos por todas as regies e cidades. Surgiram, ento, programas de incentivo para auxiliar a mudana de perfil da economia brasileira. O primeiro passo foi disponibilizar linhas de crdito para capitalizar as micro empresas. Aps alguns anos, os resultados obtidos foram desanimadores. Os recursos foram subaproveitados e as micro empresas iam de mal a pior. Se o capital no foi suficiente para alavancar os pequenos empreendimentos ento qual era o problema? A capacitao gerencial surgiu como uma soluo bvia. Como no haviam pensado nisso antes? No bastava o capital, era preciso conhecimentos em tcnicas gerenciais, administrativas, fluxo de caixa, planos de negcios, controles de estoque, tcnicas de venda, marketing, etc. Os recursos financeiros seriam vinculados capacitao. Um casamento perfeito! Aps a avaliao dos primeiros resultados, nova decepo. O que faria a diferena, ento? Em 1982, a Organizao das Naes Unidas ONU encomendou uma pesquisa com 03 focos distintos: Identificar o que seria um empreendedor. Desenvolver uma forma de identificar empreendedores. Desenvolver um treinamento que estimulasse as competncias empreendedoras dos indivduos.
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A pesquisa resultou, dentre outras coisas, em caractersticas prprias de pessoas que tem um grau de realizao superior s demais. Pessoas com motivaes e atitudes diferenciadas em relao aos desafios que surgiam diante de si.
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Busca de Oportunidades e Iniciativa Ter a capacidade de criar e enxergar novas oportunidades de negcios, desenvolver novos produtos e servios, propor e implementar solues inovadoras. Persistncia Enfrentar os obstculos decididamente, buscando sempre o sucesso, mantendo ou mudando as estratgias, de acordo com as situaes. Correr Riscos Calculados Analisar as alternativas, disporse a assumir desafios ou riscos moderados e responder pessoalmente por eles. Exigncia de Qualidade e Eficincia Decidir que far sempre mais e melhor, buscando satisfazer ou superar o que os clientes desejam. Comprometimento Fazer sacrifcios pessoais, se esforar para completar uma tarefa; colaborar com os subordinados e at mesmo, assumir o lugar deles para terminar um trabalho; fazer fora para manter os clientes satisfeitos. Busca de Informao Interessar-se, pessoalmente, por obter informaes sobre clientes, fornecedores ou concorrentes; investigar, pessoalmente, como fabricar um produto ou prestar um servio; consultar especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial. Estabelecimento de Metas Assumir metas e objetivos que representem desafios e tenham significado pessoal; definir, com clareza e objetividade, o que se quer atingir e em que prazo. Planejamento e Monitoramento Sistemticos Planejar,
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dividindo tarefas de grande porte em tarefas menores com prazos definidos; revisar constantemente seus planos, considerando os resultados obtidos e as mudanas circunstanciais; manter registros financeiros e utiliz-los para tomar decises. Persuaso e Rede de Contatos Utilizar-se de estratgias para influenciar ou convencer os outros, a fim de conseguir melhorias no seu negcio; manter boas relaes comerciais com clientes e fornecedores. Independncia e Autoconfiana Buscar manter seus pontos de vista, mesmo diante de um insucesso temporrio. Ter confiana na sua prpria capacidade de complementar alguma tarefa difcil ou de enfrentar desafios.
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1. Voc aprendeu que os empreendedores de sucesso possuem 10 caractersticas de comportamento que fazem a diferena no mundo dos negcios. Cite 3 delas e explique o significado de cada uma. ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ _______________________________________________________
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intervAlo
exerccio
Reflita por alguns segundos sobre as suas conquistas e realizaes no ltimo ano. Voc certamente estabeleceu algumas metas pra voc e/ou para o seu negcio. Algumas voc conquistou, outras talvez no tenha conseguido alcanar. Mas agora que sabe que estabelecer metas um comportamento dos empreendedores de sucesso, que tal estabelecer uma meta para sua vida pessoal e uma para o seu negcio? Comece pensando o que voc gostaria de ser, de ter ou fazer no prazo de um ano a contar de hoje. Lembre-se que uma meta precisa ser SMART, especfica, mensurvel, alcanvel, relevante e temporal. Depois que escrever suas metas, escreva as estratgias que faro com que voc alcance as metas. ALCANVEL ESPECFICA RELEVANTE Meta pessoal ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------.eduCAo.sebrAe..MAnuAL.do.pArtiCipAnte
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Meta para o negcio ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------MENSURVEL QUANTO Quanto eu pretendo vender, emagrecer, ampliar, etc. Meta pessoal ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ Meta para o negcio ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ TEMPORAL QUANDO Quando terei atingido essa meta? Meta pessoal ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ Meta para o negcio ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ESTRATGIAS - COMO ALCANAR Como eu vou agir? O que eu vou fazer para atingir essa meta? Meta pessoal ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ Meta para o negcio ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________
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Comentrios
Diante das informaes necessrias para elaborao do Plano de Negcios, optou-se em incluir a ferramenta Roteiro individual de Coleta de Dados, para que o empreendedor se conscientize da importncia e necessidade de planejar aes antecipadamente. A ser preenchido no final.
1. Sumrio Executivo Resumo do PN 1.1. Resumo dos Principais pontos do projeto 1.2. Dados dos empreendedores, experincia profissional e atribuies 1.3. Dados do Empreendimento 1.4. Setor de Atividades 1.5. Forma Jurdica 1.6. Enquadramento Tributrio 1.7. Capital Social 1.8. Fonte de Recursos
Sensibilizar o empreendedor quanto relao da experincia profissional dele com a atividade que deseja desempenhar.
Incluindo a misso.
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1.10. Cliente
Perfil, renda, capacidade de consumo, localizao e outras caractersticas especficas para o empreendimento. Quem so? Localizao, sistema de comercializao, estratgia de divulgao, imagem da empresa perante o mercado, preo de venda, forma de pagamento e outros itens especficos do ramo. Quem so? Localizao, lote mnimo de compra, frete, tempo de entrega. Com base na Pesquisa de Mercado.
1.11. Concorrente
1.12. Fornecedor 2. Plano de Marketing Descrio dos Principais Produtos Estratgias Promocionais Localizao do Negcio 3. Plano Operacional 3.1. Layout 3.2. Capacidade Produtiva, Comercial e/ou Prestao de Servios 3.3. Processo de Produo e/ou de Prestao de Servios 3.4. Necessidade de Pessoal. 4. Plano Financeiro 4.1. Estimativa de Investimento Fixo
Buscar informao quanto legislao prpria. Quanto pode produzir / vender (ser realista).
Sugere-se constar estimativa de investimento para pelo menos 3 anos, incluindo solues tecnolgicas que a empresa desenvolve ou ir desenvolver.
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4.2. Estimativa de Investimento Financeiro (Capital de Giro) 4.3. Estimativa de Investimentos Properacionais 4.4. Estimativa de Investimento Total (Resumo) 4.5. Estimativa de Faturamento Mensal 4.6. Estimativa de custo unitrio de matria-prima, materiais diretos e terceirizaes 4.7. Custos de Comercializao (comisso, impostos, etc.) 4.8. Apurao dos custos de materiais diretos e mercadorias vendidas 4.9. Estimativa dos Custos com Mo-deobra 4.10. Estimativa do Custo com Depreciao 4.11. Estimativa dos Custos Fixos Operacionais Mensais 4.12. Demonstrativo de Resultados 5. Indicadores de Viabilidade 5.1. Ponto de Equilbrio
Inclui investimentos fixos, gastos properacionais e capital de giro (at iniciar operaes). Determinao das polticas de prazos e custos. Em capital de giro, considerar estoque e caixa mnimo.
Quadro de usos e fontes. Com base na Pesquisa de Mercado e considerando o preo de venda exgeno.
Trabalhar os encargos.
Inbutir a mo-de-obra (conceitual). L = RT - CT (RT = vendas no perodo; CT = somente dos itens utilizados para a produo do perodo. No considerar estoques).
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5.2. Lucratividade 5.3. Rentabilidade 5.4. Prazo de Retorno do Investimento 5.5. Avaliao do Plano de Negcio 5.6. Construo do Cenrio Rentabilidade Simples.
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exerccio
Voc viu que um plano de negcios de grande utilidade e pea indispensvel para o sucesso de qualquer negcio. Com base no texto da atividade 5, explique qual a utilidade de um plano de negcios para o empreendedor e, em seguida, relacione as partes da estrutura de um plano de negcios. _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________
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AtividAde 7 - reFlexo
Voc participar de uma atividade, sob orientao do Educador.
jurAmento do empreendedor.
Prometo Desenvolver atitudes e valores essenciais prtica do empreendedorismo. Desenvolver e potencializar as minhas caractersticas de comportamento empreendedor, investindo nas que julgar mais necessrias para o sucesso do meu negcio e de toda a sociedade. Prometo Desenvolver o hbito de formular metas e estratgias para o meu negcio. Desenvolver o hbito de buscar informaes e atualizar-me em relao ao meu negcio. Desenvolver o hbito de planejar e fazer o monitoramento sistemtico de minhas aes gerenciais. Desenvolver o hbito de estabelecer uma rede de contatos. Prometo Ficar sempre atento a oportunidades e ter a iniciativa de planejar e realizar. Desenvolver a autoconfiana e a independncia. Aceitar e calcular os riscos inerentes s minhas atividades empreendedoras. Prometo Ser criativo. Ser persistente. Ser persuasivo, utilizando argumentao sempre que necessrio. Prometo Comportar-me de forma tica na busca pela fidelidade do cliente, nas relaes com os concorrentes, fornecedores e com as leis do meu pas.
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reSumo do encontro
Quais so as 10 caractersticas de comportamento empreendedor e qual o significado de cada uma delas? Busca de Oportunidades e Iniciativa Ter a capacidade de criar e enxergar novas oportunidades de negcios, desenvolver novos produtos e servios, propor e implementar solues inovadoras. Persistncia Enfrentar os obstculos decididamente, buscando sempre o sucesso, mantendo ou mudando as estratgias, de acordo com as situaes. Correr Riscos Calculados Analisar as alternativas, dispor-se a assumir desafios ou riscos moderados e responder pessoalmente por eles. Exigncia de Qualidade e Eficincia Decidir que far sempre mais e melhor, buscando satisfazer ou superar o que os clientes desejam. Comprometimento Fazer sacrifcios pessoais e se esforar para completar uma tarefa; colaborar com os subordinados e at mesmo, assumir o lugar deles para terminar um trabalho; fazer fora para manter os clientes satisfeitos. Busca de Informao Interessar-se, pessoalmente, por obter informaes sobre clientes, fornecedores ou concorrentes; investigar, pessoalmente, como fabricar um produto ou prestar um servio; consultar especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial. Estabelecimento de Metas Assumir metas e objetivos que representem desafios e tenham significado pessoal; definir, com clareza e objetividade, o que se quer atingir e em que prazo.
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Planejamento e Monitoramento Sistemticos Planejar, dividindo tarefas de grande porte em tarefas menores com prazos definidos; revisar constantemente seus planos, considerando os resultados obtidos e as mudanas circunstanciais; manter registros financeiros e utiliz-los para tomar decises. Persuaso e Rede de Contatos Utilizar-se de estratgias para influenciar ou convencer os outros, a fim de conseguir melhorias no seu negcio; manter boas relaes comerciais com clientes e fornecedores. Independncia e Autoconfiana Buscar manter seus pontos de vista, mesmo diante de um insucesso temporrio. Ter confiana na sua prpria capacidade de complementar alguma tarefa difcil ou de enfrentar desafios.
META = O QU? O que uma meta e como ela deve ser? o alvo que voc pretende atingir. A META tem que ser: eSpecfica Mensurvel Alcanvel Relevante Temporal O que uma estratgia? ESTRATGIA = COMO?
Estratgia o caminho: so os meios escolhidos para alcanar as metas. Se voc tem uma meta, precisa definir uma estratgia para poder alcan-la.
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1. O Plano de Negcios (PN) um documento que rene informaes sobre as caractersticas, condies e necessidades do seu atual ou futuro empreendimento. 2. No Plano de Negcios, o empreendedor faz uma descrio completa de como o seu empreendimento , quais so suas formas de gesto e seus antecedentes (sua histria). 3. Ele um instrumento muito til porque ajuda a gerenciar e monitorar o dia-a-dia da sua empresa. 4. O PN serve para o empreendedor entender melhor seu negcio, identificar oportunidades e os prximos passos que deve dar para faz-lo crescer. Campos para preenchimento / PN analisado Roteiro Individual de Coleta de Informaes. Sumrio Executivo Resumo do PN. Resumo dos Principais pontos do projeto. Dados dos empreendedores, experincia profissional e atribuies. Dados do Empreendimento. Setor de Atividades. Forma Jurdica. Enquadramento Tributrio. Capital Social. Fonte de Recursos. Anlise de mercado e competitividade. Cliente. Concorrente. Fornecedor. Plano de Marketing. Descrio dos Principais Produtos. Estratgias Promocionais. Localizao do Negcio. Plano Operacional. Layout.
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Capacidade Produtiva, Comercial e/ou Prestao de Servios. Processo de Produo e/ou de Prestao de Servios Necessidade de Pessoal. Plano Financeiro. Estimativa de Investimento Fixo. Estimativa de Investimento Financeiro (Capital de Giro). Estimativa de Investimentos Pr-operacionais. Estimativa de Investimento Total (Resumo). Estimativa de Faturamento Mensal. Estimativa de custo unitrio de matria-prima, materiais diretos e terceirizaes. Custos de Comercializao (comisso, impostos, etc.) Apurao dos custos de materiais diretos e mercadorias vendidas. Estimativa dos Custos com Mo-de-obra. Estimativa do Custo com Depreciao. Estimativa dos Custos Fixos Operacionais Mensais. Demonstrativo de Resultados. Indicadores de Viabilidade. Ponto de Equilbrio. Lucratividade. Rentabilidade. Prazo de Retorno do Investimento. Avaliao do Plano de Negcio. Construo do Cenrio.
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reFernciAS BiBlioGrFicAS
COBRA, Marcos. Administrao de marketing. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1992. KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1994. KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary. Princpios de marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: LTC Editora, 1999. DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. 1. ed. So Paulo: Cultura, 1999. MORGADO, Maurcio G. & GONALVES, Marcelo N. Varejo, administrao de empresas comerciais. 3. ed. So Paulo: Senac, 2001. TACHIZAWA, Takeshy & FARIA, Marlia de S. Criao de novos negcios: Gesto de micro e pequenas empresas. 1. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2002. ASSEF, Roberto. Manual de gerncia de preos. 1. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002. COGAN, Samuel. Custos e Preos. 1. ed. So Paulo: Pioneira, 1999. GITMAN, Lawrence J. Princpios da administrao financeira. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. Manual do instrutor - Empretec - Sebrae Na./UNCTAD Relatrio Nacional Empreendedorismo no Brasil - Grupo GEM - 2004.
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