PMO

OFICINA DE
DIRECCIN DE
PROYECTOS
INDUSTRIALES

2011
Barrquero, Mauro
Boiteaux, Orlando
Martinez Aveni, Gonzalo
IMPSA OFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES

Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo | 1

ndice

ndice .............................................................................................................................................. 1
1. Definicin y configuracin del proyecto. Objetivos ........................................................... 4
1.1. Ttulo del proyecto ........................................................................................................... 4
1.2. Organizacin a cargo ........................................................................................................ 4
1.3. Objetivos del Proyecto ..................................................................................................... 4
1.4. Necesidades u Oportunidades del Proyecto ..................................................................... 4
1.5. Ubicacin del Proyecto .................................................................................................... 5
1.6. Descripcin y justificacin de los entregables ................................................................. 7
1.7. Descripcin de agentes relevantes involucrados .............................................................. 7
1.8. Fases o etapas del proyecto .............................................................................................. 7
1.9. Restricciones y supuestos del proyecto ............................................................................ 7
2. Alcance del proyecto. Configuracin. Gestin del alcance del proyecto ......................... 8
2.1. Resumen del Proyecto ...................................................................................................... 8
2.2. Definicin del alcance ...................................................................................................... 9
2.3. Restricciones y Supuestos relativos al Alcance ............................................................... 9
2.4. Estructura de desglose de trabajo (EDT).......................................................................... 9
2.5. Control de cambios en el alcance ................................................................................... 10
3. Planificacin y Control del proyecto ................................................................................. 12
3.1. Programa Maestro del Proyecto ..................................................................................... 12
3.2. Lista de Actividades del proyecto .................................................................................. 12
3.3. Programa de Actividades ............................................................................................... 13
3.4. Identificacin de los recursos necesarios ....................................................................... 14
3.5. Mecanismo de actualizacin de la planificacin ............................................................ 14
3.6. Sistema de control del proyecto ..................................................................................... 15
4. Estimacin, Presupuesto y control de costos del Proyecto .............................................. 16
4.1. Estimacin de los costos del proyecto............................................................................ 16
4.2. Presupuesto del proyecto ................................................................................................ 16
4.3. Curva de gastos presupuestada del proyecto .................................................................. 18
4.4. Plan de control de costos para el proyecto ..................................................................... 19
5. Gestin de la Calidad del Proyecto.................................................................................... 20
5.1. Descripcin del plan de aseguramiento de la calidad para el proyecto .......................... 20
5.1.1. Alcance del plan actual de calidad .......................................................................... 20
5.1.2. Poltica de calidad ................................................................................................... 20
5.1.3. Visin ...................................................................................................................... 20
5.1.4. Misin ..................................................................................................................... 21
5.2. Objetivos de calidad del proyecto .................................................................................. 21
5.3. Infraestructura necesaria para la calidad ........................................................................ 22
5.3.1. Organizacin para la Calidad. Responsable/es de la calidad del proyecto. ............ 22
5.3.2. Aspectos de gestin de la mano de obra relacionada con la calidad del proyecto. . 23


5.3.3. Aspectos claves de gestin de los insumos para la calidad del proyecto (insumos
claves, mecanismos de inspeccin y control, almacenamiento y entrega, etc.). ................... 24
5.3.4. Aspectos de gestin de la maquinaria y equipo: equipos crticos, adquisicin y
mantenimiento....................................................................................................................... 25
5.4. Control de calidad de actividades crticas ...................................................................... 26
5.5. Actividades especificas para la calidad .......................................................................... 26
5.5.1. Actividades de capacitacin .................................................................................... 26
5.5.2. Actividades con el departamento de Calidad .......................................................... 27
5.5.3. Actividades con el departamento de RRHH ........................................................... 27
5.5.4. Actividades con el departamento de Direccin de Proyectos y Planeamiento y
control de gastos ................................................................................................................... 27
6. Gestin del Recurso Humano del proyecto ...................................................................... 28
6.1. Definicin de la Estructura Organizacional del Proyecto .............................................. 28
6.2. Matriz de Responsabilidades .......................................................................................... 29
6.3. Plan de desarrollo personal ............................................................................................ 31
7. Gestin de las Comunicaciones .......................................................................................... 32
7.1. Planificacin de las comunicaciones .............................................................................. 32
7.1.1. Interesados .............................................................................................................. 32
7.1.2. Informacin y definiciones ..................................................................................... 33
7.2. Medios de comunicacin ................................................................................................ 34
7.3. Disponibilidad de la informacin ................................................................................... 35
7.3.1. Administracin integrada de la documentacin ...................................................... 35
7.3.2. Herramientas informticas de gestin utilizadas .................................................... 35
8. Gestin Financiera y Evaluacin del Proyecto ................................................................. 37
8.1. Introduccin ................................................................................................................... 37
8.2. Anlisis de rentabilidad .................................................................................................. 37
8.3. Anlisis de sensibilidad .................................................................................................. 38
9. Evaluacin de Impacto Ambiental (EIA) del proyecto ................................................... 39
9.1. Descripcin del proyecto ................................................................................................ 39
9.2. Matriz de identificacin. Factores y acciones. Comentarlas .......................................... 40
9.3. Explicacin de efectos .................................................................................................... 41
9.4. Impactos evaluados: IN; MO; RV; EX .......................................................................... 42
9.5. Medidas de mitigacin ................................................................................................... 42
10. Gestin de las Adquisiciones del Proyecto ........................................................................ 43
10.1. Administracin de las adquisiciones .......................................................................... 43
10.1.1. Introduccin ........................................................................................................ 43
10.1.2. Planificacin de actividades ................................................................................ 43
10.1.3. Actividades del proyecto a contratar ................................................................... 43
10.1.4. Procesos de la gestin de las adquisiciones ........................................................ 44
11. Gestin de Riesgos............................................................................................................... 49
11.1. Plan de gestin de riesgos ........................................................................................... 49
11.1.1. Poltica. ................................................................................................................ 49
11.1.2. Alcance. ............................................................................................................... 49
11.1.3. Responsables. ...................................................................................................... 49
11.2. Actividades de gestin de riesgos ............................................................................... 49
11.3. Identificacin, anlisis y evaluacin de riesgos .......................................................... 50


11.4. Escalas de probabilidad e impacto .............................................................................. 50
11.4.1. Medidas cualitativas de consecuencia ................................................................. 50
11.4.2. Medidas cualitativas de impacto ......................................................................... 51
11.5. Matriz de clasificacin de riesgos .............................................................................. 51
11.5.1. Medidas cualitativas de probabilidad .................................................................. 51
11.6. Control y Seguimiento de riesgos ............................................................................... 52
11.6.1. Proceso de seguimiento y control de riesgos. ..................................................... 52
11.7. Identificacin de los principales riesgos Plan de mitigacin ................................... 53
11.7.1. Resistencia al cambio. ......................................................................................... 53
11.7.2. Falta de comunicacin o comunin con falencias. .............................................. 56
10.8.3. Conclusin .............................................................................................................. 58
Anexos .......................................................................................................................................... 59
1. Carta Gantt ......................................................................................................................... 59



1. Definicin y configuracin del proyecto. Objetivos
1.1. Ttulo del proyecto

El ttulo del proyecto es OFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS
INDUSTRIALES
1.2. Organizacin a cargo

Lo organizacin a cargo del proyecto es IMSA, dentro de la cual el proyecto se desarrolla
en el rea de programacin la cual pertenece a la direccin industrial. El responsable directo del
proyecto es el Ing. Mauro Barraquero
1.3. Objetivos del Proyecto

El Objetivo del proyecto es implementar una PMO en IMPSA antes de fin de ao con un
costo igual al incurrido en el sueldo de los participantes.
Los objetivos de la PMO considerados son los siguientes:
- Proveer metodologas y herramientas de gestin de proyectos estndar para todo el rea
de Programacin
- Aumentar Capacidad y Productividad de direccin de proyectos de PRF (Programacin
de Fbrica)
- Capacitar personal de Programacin en la profesin de Gestin de proyectos
- Aumentar nmero de proyectos/paquetes de trabajo gestionados por el personal de PRF
- Definir lneas de proceso de proyectos}
- Suministrar herramientas/guas/procesos/capacitacin al personal de proyecto para
realizar tareas cotidianas en la direccin de proyecto.
- Alinear Direccin de Proyectos a prioridades de negocio de la compaa definiendo
prioridades a PRF en funcin del conjunto de proyectos manejados
- Optimizar distribucin de Recursos de PRF en la actividad que mejor se desempean
1.4. Necesidades u Oportunidades del Proyecto

El proyecto se va a desarrollar dentro de la empresa IMPSA, la cual es una empresa
centenaria dedicada a proveer soluciones integrales para la generacin de energa elctrica a
partir de recursos renovables, componentes de centrales nucleares, equipos para la industria de
procesos y servicios ambientales.



IMPSA tiene filiales en varios pases del mundo, el proyecto se desarrolla en Planta II,
ubicada en la zona Industrial de la provincia de Mendoza. La Planta II es la unidad de
produccin principal de IMPSA dedicada a la fabricacin de componentes claves de centrales
hidroelctricas y tambin de aerogeneradores. Tiene una superficie cubierta de produccin de
20.000 metros cuadrado emplazada dentro de sus 28 hectreas. Sus principales Naves son: Nave
I (Mecanizado y Estructuras), Nave III (Calderera), Nave de Generadores, Nave IV (Calderera),
Nave V (Amolado), Nave de Ajuste y Montaje, Nave de Trazado y Corte, y Nave de Granallado
y Pintura. De stas, la mayor unidad productiva es la Nave I por sus caractersticas y
dimensiones (225 metros de largo, 33 metros de ancho y 35 metros de alto). Incluye un moderno
centro de mecanizado, adems de diferentes tipos de tornos, alesadoras y un gran nmero de otro
tipo de mquinas de herramienta.
Desde la direccin industrial de IMPSA ha surgido la necesidad de coordinar los
proyectos de forma integral para eliminar falencias que curren actualmente en la direccin de los
proyectos. Se ha percibido que hay ciertos riesgos originados por la falencia en la gestin y
coordinacin integral de los diversos proyectos industriales que pueden echar por tierra planes
corporativos. Por esto, los interesados de la organizacin en la elaboracin del proyecto son:

- Direccin Industrial
- Direccin de Proyectos (Contratos)
- Direccin General

1.5. Ubicacin del Proyecto

El proyecto se sita dentro de la organizacin IMPSA ubicada en Mendoza a 10 km del
centro de la ciudad, en la calle Rodriguez Pea al 2451, la cual se encuentra en el polo industrial
de la provincia.



Organizacionalmente el proyecto est dirigido al sector PRF (Programacin de fbrica) el
cual depende de la Direccin Industrial. A continuacin de forma esquemtica se presenta el
organigrama de la empresa.



1.6. Descripcin y justificacin de los entregables

Para la implementacin del proyecto se propondrn los siguientes entregables del proyecto:

Reporte de Como es Hoy: Consta de una descripcin de las funciones, limitaciones,
alcances, objetivos, etc. de la persona a cargo de la programacin de obra para
posteriormente poder analizar los defectos que se presentan en sus tareas cotidianas y
posibles cumplimientos.
Propuesta de Como debera Ser: Elaboracin de informe de las actividades, tareas y
responsabilidades propuestas a desarrollar por los futuros integrantes de la PMO, plantear
alcances de la toma de decisiones, inclusin en la estructura jerrquica, definir clientes y
proveedores, entre otros.
Informe de Beneficios: Realizar Informes de los beneficios potenciales de la
implementacin de una PMO en la organizacin. Estos constan de informes de mejoras
de tiempos, mejora de costos, mejoras de coordinacin, etc.
Presentacin al Cliente: Consta de la presentacin de la informacin al cliente,
incluyendo reunin con presentacin audio/visual.

1.7. Descripcin de agentes relevantes involucrados

El principal agente involucrado en el proyecto es el Director Industrial de IMPSA e
indirectamente todo el sector de programacin.
1.8. Fases o etapas del proyecto

El proyecto se centra en la etapa de concepcin nicamente, no va incluir diseo, ni
implementacin ni cierre del mismo
Dentro de la concepcin se realizar la formulacin del proyecto, los estudios de
factibilidad, el diseo de la nueva propuesta y la aprobacin del proyecto.
1.9. Restricciones y supuestos del proyecto

El proyecto en general cuenta con una sola restriccin que es el tiempo de presentacin
del mismo. El proyecto debe ser presentado antes de Diciembre 2011 ante la Direccin
Industrial, con motivo de su implementacin el ao entrante.


2. Alcance del proyecto. Configuracin. Gestin del
alcance del proyecto
2.1. Resumen del Proyecto

Desde la direccin industrial de IMPSA ha surgido la necesidad de coordinar los
proyectos de forma integral para eliminar falencias que curren actualmente en la direccin de los
proyectos. Se ha percibido que hay ciertos riesgos originados por la falencia en la gestin y
coordinacin integral de los diversos proyectos industriales que pueden echar por tierra planes
corporativos.
La direccin Industrial tiene las siguientes necesidades:
Aumentar capacidad y productividad de Fbrica.
Asegurar el cumplimento de las fechas de cada proyecto.
Mejora en la coordinacin entre las distintas reas
Optimizar la distribucin de recursos de Fbrica

Dentro de la fbrica se observan muy frecuentemente los siguientes problemas en los
proyectos:

Los proyectos se retrasan.
Los proyectos parecen no terminar nunca.
Los recursos estn siempre cambiando entre diferentes proyectos.
No parece saberse con precisin el estado verdadero del proyecto.
Los cronogramas no son actualizados e informados, por lo tanto, el plan general de
proyecto no es mirado y seguido.
Los jefes de proyectos pelean por sus recursos.
Hay casos en que los proyectos sobrepasan los presupuestos internos iniciales.
Los cronogramas, en general, no son acordados con stakeholders principales.
Todos trabajan mucho, pero muchos entregables no son completados a tiempo.
Nadie est feliz con el proyecto; no lo estn los sponsors, no lo estn los usuarios
finales, no lo estn los miembros del equipo y especialmente no lo estn los
coordinadores de proyectos y jefes de proyectos.

Tpicas soluciones a problemas anteriormente mencionados son estas:

Forzar a los recursos a trabajar ms duro y ms horas.
Forzar a los coordinadores y jefes de proyectos a mejorar las estimaciones de
cronogramas de proyecto y la gestin de los mismos.
Reducir la documentacin y solo entregar trabajo (la documentacin nos demora!)
Comenzar el proyecto sin planeamiento (que estamos esperando?)
Implementar una herramienta global corporativa de gestin de proyectos sin un sistema
de gestin de proyectos.


Enlazar salarios de recursos a xito de proyectos (trabajo por objetivos).

Estas soluciones en general tienen xito a corto plazo, produciendo a largo plazo mayor
desmotivacin del personal, baja productividad y falla en el alcance de logros de resultados
acordados y vuelta recurrente a los problemas citados en primer lugar.
La falta de tcnicas formales, estndar de gestin, de un sistema formal de revisin y
control global de calidad en fbrica, la escasez de recursos y la capacitacin lenta de personal
joven hace necesario la creacin de un sistema de gestin de proyectos formal para toda el rea
industrial dentro de una oficina de proyectos (PMO).
2.2. Definicin del alcance

El proyecto consiste en la propuesta de la implementacin de una Oficina de Proyectos
Industriales (PMO) bajo la Direccin Industrial de la compaa IMPSA Hydro. La propuesta
consta de un informe y presentacin que contiene:
- Beneficios potenciales de su implementacin,
- Descripcin de tareas y responsabilidades
- Alcance en la toma de decisiones
- Estructura jerrquica a la cual pertenece
- Determinacin de clientes y proveedores internos
La propuesta debe realizarse antes de Diciembre del 2011
2.3. Restricciones y Supuestos relativos al Alcance

Restricciones
- Plazo de entrega y presentacin de la propuesta: Debido a que la implementacin de la
misma, si es aprobada, se propone con inicio del ao 2012.

Supuestos
- Se contar con informacin necesaria de los diferentes sectores clientes y proveedores
dentro de la empresa.
- Se dispondr de Mano de Obra para realizar los diagnsticos necesarios del proyecto.
- Se contar con el aval de la Direccin Industrial en todo lo necesario para completar el
proyecto.

2.4. Estructura de desglose de trabajo (EDT)

A partir del enunciado del proyecto el Director de proyecto crea la EDT y es aprobada
por la Direccin Industrial.


Para la creacin de la EDT se tendrn en cuenta los entregables del Proyecto como primer
nivel de descomposicin
Ser responsabilidad del Director de proyecto incluir en la EDT todo cambio en el
alcance solicitado y aprobado al igual que las acciones correctivas aprobadas
A continuacin se presenta la estructura de desglose de trabajo:

2.5. Control de cambios en el alcance

Durante la ejecucin del proyecto cualquier cambio solicitado deber ser aprobado
evaluando su impacto en el alcance, en los plazos y en el costo del proyecto.
Los cambios en el alcance pueden ser solicitados por cualquiera de los involucrados en el
proyecto, sea Cliente, Director de proyecto, integrantes del grupo de trabajo, proveedores u otras
reas de la organizacin.
Los cambios y acciones correctivas solicitadas deben ser evaluados respecto de sus
impactos en el alcance, plazos y costos. En esta evaluacin se deber tener en cuenta la siguiente
documentacin:
- Enunciados del alcance del proyecto debidamente aprobada por la Direccin Industrial
- EDT debidamente aprobada por la Direccin Industrial


- Reporte de avances del proyectos

Toda modificacin en plazo de entrega que pudiera deberse a cambios solicitados en el
alcance, deber ser informado a la Direccin Industrial y solo mediante la emisin de un
documento, el Director aceptar la modificacin en los plazos.



3. Planificacin y Control del proyecto
3.1. Programa Maestro del Proyecto

Tomando como base la estructura de desglose de trabajo (EDT) del proyecto, se define el
programa maestro el cual se llevar a cabo en 60 das identificando los principales hitos a
completar para cumplir con el alcance del proyecto

Entregable Fecha Inicio Fecha Fin
Inicio: Firma del acta de constitucin del proyecto 03/10/2011
Diagnstico Inicial
Propuesta
Presentacin al cliente
Cierre de la gestin del proyecto 01/12/2011

3.2. Lista de Actividades del proyecto

Las actividades a desarrollar se describen a continuacin

DIRECCIN DE
PROYECTO
Descripcin
Inicio: Firma del acta de constitucin del
proyecto
Se da inicio al proyecto formalizando el acta de constitucin de proyecto.
Planificacin Se realizar el cronograma, identificando las tareas necesarias, la secuencia y
duracin. Se define el organigrama del proyecto, el alcance y los planes
involucrados en el desarrollo y ejecucin del proyecto.
Administracin del proyecto Se realizarn reuniones semanales, en las cuales se informarn avances,
desviaciones, riesgos y necesidades actuales del proyecto. Se realizarn minutas
correspondientes con responsables determinados.
Informe de estado del proyecto Se desarrollar un informe semanal del estado y avance del proyecto que ser
presentado a la direccin
Seguimiento y Control Se realizar el seguimiento y control del proyecto de acuerdo al plan de calidad
definido
Cierre de la gestin del proyecto Se da finalizacin al proyecto mediante un acata con el resultado del mismo
firmada por la Direccin Industrial



DIAGNOSTICO INICIAL Descripcin
Entrevista e Investigacin Se realizarn entrevistas dentro y fuera del sector con el fin de determinar el
funcionamiento del mismo. Se realizarn investigaciones en base a histricos del
sistema.
Descripcin de actividades actuales Describir las actividades actuales del programador para poder analizar si el estado
actual de las tareas del mismo.
Descripcin de Organizacin funcional y
capacidad de toma de decisiones
Analizar la posicin dentro de la organizacin, determinando su poder de toma de
decisin e influencia en otros sectores
Determinacin de tiempos de gestin Determinar los tiempos que actualmente se manejan en la gestin de proyectos a
nivel de programacin de obra
Anlisis de Costos de ineficiencia del
Sector
Determinar los costos en que se incurre en la gestin actual de los proyectos para
analizar posteriormente la conveniencia de la aplicacin de la oficina de
proyectos
Elaboracin de Anlisis del cmo es hoy. Realizar un informe con anlisis completo de la informacin recabada, analizando
ineficiencias, costos, influencias, postura organizacional, etc. con el objetivo de
realizar posteriormente las mejoras.

PROPUESTA Descripcin
Descripcin de tareas y
responsabilidades
Describir tareas a desempear por los participantes de la PMO y
responsabilidades de cada uno de ellos en los respectivos proyectos
Definicin de alcance de tomas de
decisiones de los integrantes de la PMO
Describir el alcance a alcanzar por los integrantes de la PMO en lo referente a
decisiones y caminos para la toma de decisiones referentes a cada tema en
particular
Definicin de estructura jerrquica Proponer la nueva estructura jerrquica en la cual se incluir la PMO y sus
integrantes con las nuevas dependencias dentro de la empresa
Determinacin de clientes y proveedores Analizar y determinar los clientes y proveedores de la PMO con el fin de realizar
una integracin y definicin de todos los sectores involucrados a la PMO
Informe de beneficios potenciales de su
implementacin
Realizar un informe con los beneficios de la implementacin de la PMO en la
organizacin, el cual incluir principalmente:
- Informe de mejoras en tiempos de gestin
- Establecer mejoras en la coordinacin de proyectos a travs de visin
global
- Analizar disminucin de costos por incumplimientos

PRESENTACIN AL
CLIENTE
Descripcin
Presentacin de documentacin Se presentar un informe final a la direccin industrial, que contenga los anlisis
realizados y las conclusiones determinadas
Definicin de reunin con cliente Se definir da para la exposicin una vez aprobado el informe presentado
Exposicin audio visual Se expondrn los resultados a la Direccin Industrial e involucrados, mediante
medios audio-visuales.
Evaluacin del cliente Se analizar la evaluacin del cliente y se dar

3.3. Programa de Actividades

En el Anexo se puede observar el diagrama de Gantt del Proyecto



3.4. Identificacin de los recursos necesarios

A continuacin se detalla el listado de recursos necesarios para el proyecto, en nuestro
caso los recursos representados son solamente de Mano de Obra.

Recurso Disponibilidad Tipo de Recurso
Director de Proyecto 50 % Critico
Asistente de Proyecto (1) 50 % Critico
Asistente de Proyecto (2) 50 % Critico
Administrativo 100 % No Critico

3.5. Mecanismo de actualizacin de la planificacin

Las modificaciones en el cronograma surgen como respuesta a cambios aprobados o
demoras evidenciadas en los informes que obliguen a generar una nueva lnea base que permita
gestionar el trabajo y medir el rendimiento y el avance. El nuevo cronograma debe ser
consensuado con el Director Industrial y aprobado por el mismo.



3.6. Sistema de control del proyecto

El director de proyecto es quien elabora un reporte semanal de avance que ser
presentado a la Direccin Industrial, en el mismo se especifica el porcentaje de avance del
proyecto y el rendimiento de proyecto. Se establecern y presentaran avances con la herramienta
Ms Project 2003.


4. Estimacin, Presupuesto y control de costos del
Proyecto

4.1. Estimacin de los costos del proyecto

La estimacin de costos del proyecto se realizar en base a Horas Hombre utilizadas en el
desarrollo del mismo, debido a que los participantes del proyecto ya pertenecen a la empresa de
referencia y el gasto incurrido es el de horas incurridas.
La empresa ya cuenta dentro de su estructura financiera con los costos asociados a los
participantes del proyecto, el cual es el siguiente:

Recurso Costo Mensual Costos Hora
Costo Proyecto
Mensual
Director de Proyecto $ 8.500,00 $ 42,93 $ 4.250,00
Asistente 1 $ 6.500,00 $ 32,83 $ 3.250,00
Asistente 2 $ 6.500,00 $ 32,83 $ 3.250,00
Administrativo $ 4.500,00 $ 22,73 $ 4.500,00
Total $ 26.000,00 $ 15.250,00

El costo total de la empresa para el desarrollo total del proyecto ser de $ 30.500,00
debido a que la duracin del proyecto es de dos meses.

4.2. Presupuesto del proyecto

El presupuesto para el proyecto est basado en el uso del capital dedicado de las personas
participantes del mismo, desglosado en las actividades llevadas a cabo para concluir con el
proyecto.



Nombre de tarea Unidad Cantidad
Costo Mano
Obra
Costo
Materiales
Total
DIRECCIN DE PROYECTO

$ - $ -
Inicio: Firma del acta de constitucin del
proyecto
Hs 24 $ 434,6 $ - $ 434,64
Planificacin Hs 48 $ 868,7 $ - $ 868,69
Ejecucin Hs 1032 $ - $ - $ -
Informe de estado del proyecto Hs 192 $ 4.929,3 $ - $ 4.929,29
Seguimiento y Control Hs 1032 $ 7.383,8 $ - $ 7.383,84
Cierre de la gestin del proyecto Hs 24 $ 464,3 $ - $ 464,34
Subtotal

$ 14.080,8 $ - $ 14.080,8
DIAGNOSTICO INICIAL

$ - $ -
Entrevista e Investigacin Hs 120 $ 1.333,1 $ - $ 1.333,13
Descripcin de actividades actuales Hs 72 $ 1.353,3 $ - $ 1.353,33
Descripcin de Organizacin funcional y
capacidad de toma de decisiones
Hs 72 $ 1.353,3 $ - $ 1.353,33
Determinacin de tiempos de gestin Hs 96 $ 1.777,8 $ - $ 1.777,78
Anlisis de Costos de ineficiencia del
Sector
Hs 72 $ 1.343,3 $ - $ 1.343,33
Elaboracin de Anlisis del cmo es hoy. Hs 48 $ 888,9 $ - $ 888,89
Subtotal

$ 8.049,8 $ - $ 8.049,8
PROPUESTA

$ - $ -
Descripcin de tareas y
responsabilidades
Hs 96 $ 1.777,8 $ - $ 1.777,78
Definicin de alcance de tomas de
decisiones de los integrantes de la PMO
Hs 72 $ 1.353,3 $ - $ 1.353,33
Definicin de estructura jerrquica Hs 72 $ 1.353,3 $ - $ 1.353,33
Determinacin de clientes y proveedores Hs 72 $ 1.353,3 $ - $ 1.353,33
Informe de beneficios potenciales de su
implementacin
Hs 96 $ 2.459,6 $ - $ 2.459,65
Subtotal

$ 8.297,4 $ - $ 8.297,4
PRESENTACIN AL CLIENTE

$ - $ -
Presentacin de documentacin Hs 24 $ 24,0 $ - $ 24,00
Definicin de reunin con cliente Hs 24 $ 24,0 $ - $ 24,00
Exposicin audio visual Hs 24 $ 24,0 $ - $ 24,00
Evaluacin del cliente Hs 24 $ - $ - $ -
Subtotal

$ 72,0 $ - $ 72,0
TOTAL

$ 30.500,0 $ - $ 30.500,0



4.3. Curva de gastos presupuestada del proyecto

La curva de gastos presupuestada durante el transcurso del proyecto es la siguiente:

Datos
Ao Trimestre Semana Costo
Costo
Acumulado
2011
T4

Semana 40 $ 3.131,48 $ 3.131,44
Semana 41 $ 3.151,68 $ 6.283,12
Semana 42 $ 3.499,30 $ 9.782,42
Semana 43 $ 3.499,30 $ 13.281,72
Semana 44 $ 3.499,30 $ 16.781,02
Semana 45 $ 3.499,30 $ 20.280,32
Semana 46 $ 3.499,30 $ 23.779,62
Semana 47 $ 4.384,08 $ 28.163,70
Semana 48 $ 2.336,50 $ 30.500,20
Total T4 $ 30.500,24 $ 30.500,20
Total general $ 30.500,24 $ 30.500,20



4.4. Plan de control de costos para el proyecto

El plan de control de costos es aplicable a los costos de mano de obra utilizados para
desarrollar el proyecto.
Como el objetivo del proyecto es desarrollarlo en 2 meses los costos considerados en el
mismo no pueden variar. Como objetivo es mantener una desviacin menor al 10% del costo del
mismo, lo que representa un determinado tiempo de proyecto.
El director de proyecto en funcin del avance de las actividades elaborar semanalmente
un informe especificando posibles desviaciones del cronograma, lo que influye directamente en
los costos asociados a la mano de obra utilizada para el mismo. El siguiente esquema representa
el proceso de seguimiento de los mismos:



5. Gestin de la Calidad del Proyecto

5.1. Descripcin del plan de aseguramiento de la calidad para el
proyecto

Para alcanzar los requerimientos del proyecto y asegurara la calidad del mismo, se
implementar un Plan de Aseguramiento de Calidad el cual ser la herramienta que ayudar a
cumplir con las expectativas y requisitos de la Direccin Industrial con respecto a la Oficina de
Proyectos.

5.1.1. Alcance del plan actual de calidad

Definir y describir todos aquellos requisitos del proyecto que se deben cumplir, para
desarrollar con eficiencia las tareas de anlisis y desarrollo de los alcanzables propuestos en la
EDT, con el fin de identificar lo mejor posible las funciones y ventajas que se lograran para la
direccin industrial tener una oficina de direccin de proyectos.
5.1.2. Poltica de calidad

La compaa vela permanentemente por el cumplimiento de las normativas de calidad en
cada accin a realizar, desde la administracin, la ingeniera y la fabricacin, pasando por todos
los actores que conforman la cadena de aprovisionamientos de la gran compaa IMPSA. Se
considera que el aporte que pueda dar cada integrante, miembro de las distintas reas que son
clientes o proveedores internos del rea de Industrial, contribuyen a que el proyecto logre sus
estndares de calidad.
5.1.3. Visin

Se pretende que con la implementacin de una efectiva Oficina de Direccin de
Proyectos Industriales se produzca una sinergia positiva que aporte a alcanzar a ser reconocidos
como una empresa metalmecnica de ingeniera y fabricacin de servicios altamente
profesionales y tecnolgicos, gracias a su trayectoria en el mercado, generando valor econmico,
a travs de un estilo de gestin basado en preservar la calidad de vida de nuestro personal y
conservar el medio ambiente. La compaa tambin apuesta por el desarrollo e innovacin de
productos de generacin de energas limpias y renovables.



5.1.4. Misin

Ofrecerle a la Direccin Industrial de IMPSA Hydro un servicio profesional integral
basado en la satisfaccin de las necesidades de reorganizar la fabricacin de distintos proyectos
que compiten por los mismos recursos, cumpliendo en tiempo y forma con sus requerimientos
contractuales. Se busca ser reconocidos por los valores que sustentan nuestra labor tica y
seriedad de nuestros profesionales, el compromiso y la creatividad e innovacin con cada
proyecto a fabricar.

5.2. Objetivos de calidad del proyecto

Los objetivos de calidad se definen en funcin del alcance del proyecto y se orientan
respecto de la poltica de calidad y de los entregables del proyecto. A continuacin se enuncian
los objetivos perseguidos en este proyecto:
- Alcanzar la satisfaccin de los requisitos explcitos e implcitos de la Direccin Industrial
principalmente y del resto de sectores.
- Minimizar los desvos de plazos de ejecucin y entrega del proyecto.
- Minimizar el nmero de desvos del alcance propuesto al inicio del proyecto.

Estos objetivos se detallan en la Tabla 5.1, con su correspondiente responsable, indicador
de medicin y meta a cumplir durante el desarrollo del proyecto para lograr los estndares de
calidad.



OBJETIVO RESPONSABLE INDICADOR META CUMPLIMIENTO
Lograr la
satisfaccin de
los requisitos
explcitos e
implcitos de la
Direccin
Industrial
principalmente
y del resto de
sectores
Lder de
Proyecto
Encuesta de satisfaccin N de
reclamos
80%
Minimizar los
desvos de
plazos de
ejecucin y
entrega del
proyecto
Lder de
Proyecto

D
p
%
| |
= P
real
P
planificado
( )
P
real
15%
Minimizar el
nmero de
desvos del
alcance
propuesto al
inicio del
proyecto
Lder de
Proyecto
Nmero de cambios en los
entregables del alcance
original
Dos
cambios
por
entregable

Tabla 5.1.

5.3. Infraestructura necesaria para la calidad
5.3.1. Organizacin para la Calidad. Responsable/es de la calidad del proyecto.

Se ha establecido que uno de los miembros del equipo realizar el seguimiento y control del
cumplimiento de los objetivos de calidad planificados.


Cada miembro de la empresa que intervenga en el proyecto ser responsable de la calidad
de su trabajo y contribuir a los objetivos de la calidad del proyecto.
5.3.2. Aspectos de gestin de la mano de obra relacionada con la calidad del
proyecto.

Para asegurar que el personal que realiza las tareas que afectan a la calidad de los
servicios sea competente, con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia
apropiadas, se han desarrollado perfiles de puesto y cada persona ha sido entrenada en la
ejecucin de las actividades que le corresponden.
La organizacin es quien determina la competencia necesaria para el personal que realiza
tareas que afectan a la calidad del servicio, proporcionando formacin o tomando otras acciones
para satisfacer dichas necesidades. Tambin es quien evala la eficacia de las acciones tomadas
asegurando que su personal sea consciente de la importancia de sus actividades y de cmo
contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.


Se destaca a continuacin, en la Tabla 5.2, la gestin de trabajos para cuatro procesos o
actividades del proyecto:
GESTIN DE PERSONAL (DIAGNOSTICO INICIAL)
Proyecto: Oficina de Direccin de Proyectos Industriales
PROCESOS O
ACTIVIDADES
RELACIN Y
CANTIDAD DE
EMPLEADOS
RESPONSABILIDAD
CALIFICACIN
DISPONIBILIDAD
Propio Subcont. Ejecuta Supervisa Controla Asesora Inicio Fin
Entrevista e
investigacin
3 1 2 3 3
Experiencia en
desarrollo de
entrevistas y
conocimientos de
proyectos
industriales
01/10/11 20/10/11
Enunciar
actividades
actuales del
Programador de
Obra
2 1 1 2 2
Programadores
de Obras
01/10/11 10/10/11
Analizar costos
de ineficiencia
del sector
3 1 2 2 3
Experiencia en la
gestin y control
de costos de
proyectos
01/10/11 15/10/11
Elaboracin del
anlisis de cmo
es hoy
3 1 2 2 3
Programadores
de Obra
10/10/11 25/10/11

Tabla 5.2.
5.3.3. Aspectos claves de gestin de los insumos para la calidad del proyecto
(insumos claves, mecanismos de inspeccin y control, almacenamiento y
entrega, etc.).

En este tem se desarrollan los insumos claves necesarios para implementar el proyecto,
visualizando su proveedor, criticidad, disponibilidad, las condiciones de recepcin y de
almacenamiento, como se logra observar en la Tabla 5.3.



GESTIN DE INSUMOS PARA LA CALIDAD DEL PROYECTO
INSUMO
ADQUISICIN
DISPONIBILIDA
D
CARACTERSTICA
MANTENIMIENT
O
COND. ENTREGA O
ALMACENAMIENT
O
Propio Compra Inicio Fin
Resmas
de Papel
X
01/10/1
1
01/12/1
1
Resmas de papel A4
para imprimir
encuestas y dems
documentos
No es necesario
El almacenamiento es
nuestra responsabilidad
por lo que no existen
condiciones de entrega
Cartuchos
de tinta
X
01/10/1
1
01/12/1
1
Cartuchos de tinta
negra para la
impresora que es
propiedad de la
empresa
Es necesario en caso
de agotar el cartucho
que se encuentre en
uso. Esto lo realiza
el departamento de
Sistemas
El departamento de
sistemas recambia el
cartucho ante un
pedido formal por
alguno de los
miembros del equipo
Pizarras X
01/10/1
1
01/12/1
1
Pizarras de corcho y
pizarra magntica
Limpieza peridica
por parte del
personal de limpieza
No es necesario
Lminas
de papel
X
20/10/1
1
01/12/1
1
Laminas blancas de
formato A0
No es necesario
Se solicitan con una
semana de anticipacin
al almacn de la
fbrica

Tabla 5.3.
5.3.4. Aspectos de gestin de la maquinaria y equipo: equipos crticos,
adquisicin y mantenimiento.

Se presenta a continuacin, en la Tabla 5.4, la gestin de maquinarias y equipos en lo que
respecta a su adquisicin, disponibilidad, principales caractersticas, los programas de
mantenimiento y las condiciones de entrega y almacenamiento.



GESTIN DE MAQUINARIA Y EQUIPOS CRTICOS
MAQUINARIA
O EQUIPOS
ADQUISICIN DISPONIBILIDAD
CARACTERSTICA MANTENIMIENTO
COND. ENTREGA O
ALMACENAMIENT
O Propio Alquilar Inicio Fin
Computadoras X 01-Oct 01-Dic
Pentium 4, 2 GB de
RAM;1067 MHz; 120
GB de disco duro
No es necesario para la
etapa del proyecto
No tiene
Impresoras X 05-Oct 01-Dic HP blanco y negro Recambio de Cartucho No tiene
Software de
gestin SAP
X 01-Oct 01-Dic
Software de gestin
SAP
La generacin de
nuevas transacciones
Autorizaciones
previas obtenidas

Tabla 5.4.

5.4. Control de calidad de actividades crticas

El plan de control de calidad para actividades crticas incluye controles e inspecciones
sobre la gestin del proyecto en cada una de las tareas que se desarrollarn. Se han detectado las
tareas crticas a controlar y sobre ellas se fija un plan para hacerlo en forma efectiva.
5.5. Actividades especficas para la calidad
5.5.1. Actividades de capacitacin

En el desarrollo del proyecto se ha previsto una serie de entrevistas a integrantes de otros
sectores, que para la PMO de Industrial son los principales proveedores y clientes internos en la
organizacin. Para realizar estas entrevistas, previo se prevee una induccin a estas persona,
sobre cul es el motivo y las razones por las cuales se plantea la necesidad de desarrollar la PMO
Industrial.
De esta manera se propone que todas las personas que participen de las encuestas estn
informadas de la encuesta y cules son los objetivos que se persiguen.
Las personas que se prevn participen de esta encuesta pertenecern a los sectores de
Ingeniera, Aprovisionamientos, Direccin de proyectos, Calidad, Subcontrataciones,
Planificacin y control de gastos, y Fbrica.



5.5.2. Actividades con el departamento de Calidad

Persiguiendo la calidad de este proyecto en cada uno de los entregables se propone
trabajar de manera cercana con el departamento de Calidad de la empresa en las siguientes
tareas:
- Para el entregable del Diagnstico Inicial, se trabajar en la determinacin de tiempos de
gestin; y en el anlisis de los costos de ineficiencias del sector.
- Para el entregable del Informe de beneficios potenciales de su implementacin, se
trabajar en el informe de mejoras en tiempos de gestin.

5.5.3. Actividades con el departamento de RRHH

Por el mismo motivo indicado en el tem anterior, se propone trabajar de manera cercana
con el departamento de RRHH en los siguientes temas:
- Para el entregable del Diagnstico Inicial, se propone trabajar en conjunto en la
descripcin de la organizacin funcional y capacidad de toma de decisiones.
propone trabajar en la descripcin de tareas y responsabilidades; en el planteo del alcance
en la toma de decisiones de los integrantes de la PMO; y en la propuesta de la estructura
jerrquica.

5.5.4. Actividades con el departamento de Direccin de Proyectos y
Planeamiento y control de gastos

Se propone trabajar de manera conjunta con el departamento de Direccin de Proyecto y
con Planeamiento y control de gastos en los siguientes temas:
- Para el entregable del Diagnstico Inicial, se analizarn los costos de ineficiencia del
sector.
analizarn la disminucin de costos por incumplimientos.


6. Gestin del Recurso Humano del proyecto
6.1. Definicin de la Estructura Organizacional del Proyecto

Se ha determinado la siguiente estructura funcional para la administracin del proyecto
como la forma ms adecuada de organizacin de los Recursos Humanos.
Equipo de Trabajo:
- Director de Proyecto: Ing. Mauro Barraquero
- Asistente de Proyecto: Ing. Gonzalo Martinez Aveni
- Asistente de Proyecto: Ing. Orlando Boiteux
- Administrativo: Rodolfo Llorens

Los participantes del proyecto deben poseer las siguientes capacidades y se le asignarn
las siguientes responsabilidades
ROL Director de Proyecto
RESPONSABILIDAD
1. Preparacin de toda la documentacin operacional, tcnica,
administrativa y financiera
del proyecto, entre otros
2. Organizacin, seguimiento y supervisin de la ejecucin de las
actividades.
3. Coordinacin con el cliente (Direccin Industrial
CAPACIDADES - Formacin Universitaria
- Formacin y capacidad en coordinacin y
gerenciamiento de proyectos
- Aptitudes para: la negociacin, liderazgo, trabajo en equipo,
perfecta comunicacin, planificacin y seguimiento
DISPONIBILIDAD 50% del tiempo total en planta


ROL Asistente de Proyecto
RESPONSABILIDAD 1. Recoleccin de informacin de campo y bsqueda de
informacin secundaria
2. Elaboracin de tareas de apoyo asignadas
3. Elaboracin de Informes principales
CAPACIDADES - Formacin Universitaria
- Conocimientos de SAP
- Experiencia en el sector (Programacin)
- Aptitudes para: relaciones interpersonales, entrevistas, desarrollo
y conocimiento del rea de trabajo

ROL Administrativo
RESPONSABILIDAD 1. Realizacin de Informes
2. Preparacin de documentacin
3. Recopilacin de informacin
CAPACIDADES - Estudios Secundarios
- Conocimiento de herramientas Informticas

6.2. Matriz de Responsabilidades

La matriz ha sido confeccionada segn las responsabilidades de cada uno de los
integrantes, segn los entregables contemplados en la EDT, segn los roles correspondientes y
sus responsabilidades:
- Responsable (R)
- Aprobacin (A)
- Supervisin (S)
- Ejecucin (E)



DESCRIPCIN
C
L
I
E
N
T
E

D
I
R
E
C
T
O
R

P
R
O
Y
E
C
T
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A
S
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S
T
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N
T
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P
R
O
Y
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C
T
O

1

A
S
I
S
T
E
N
T
E

P
R
O
Y
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C
T
O

2

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
T
I
V
O

DIRECCIN DE PROYECTO
R
Inicio: Firma del acta de constitucin del proyecto
A E E E
Planificacin
A-R E E
Ejecucin
S
Informe de estado del proyecto
E E E E
Seguimiento y Control
S-E
Cierre de la gestin del proyecto
A E
DIAGNOSTICO INICIAL
R
Entrevista e Investigacin
E E
Descripcin de actividades actuales
S E E E
Descripcin de Organizacin funcional y capacidad de
toma de decisiones S E E E
Determinacin de tiempos de gestin
S E E E
Anlisis de Costos de ineficiencia del Sector
S E E E
Elaboracin de Anlisis del cmo es hoy.
A R-E E E
PROPUESTA
R
Descripcin de tareas y responsabilidades
S E E E
Definicin de alcance de tomas de decisiones de los
integrantes de la PMO S E E E
Definicin de estructura jerrquica
S E E E
Determinacin de clientes y proveedores
S E E E
Informe de beneficios potenciales de su implementacin
A R-E E E
PRESENTACIN AL CLIENTE
R
Presentacin de documentacin
E
Definicin de reunin con cliente
E
Exposicin audio visual
E E E
Evaluacin del cliente
A



6.3. Plan de desarrollo personal

No se requiere para la realizacin del proyecto un plan de desarrollo personal debido a
que las personas necesarias para el proyecto se encuentran en la empresa y capacitadas para
realzar las tareas del mismo.
Adems los involucrados se conocen y trabajan juntos en el sector por lo que no
requerirn tcnicas de integracin o de desarrollo del equipo.


7. Gestin de las Comunicaciones
7.1. Planificacin de las comunicaciones
7.1.1. Interesados
La identificacin de los stakeholders debe hacerse en la fase de inicio del proyecto para
que las salidas claves del Registro de Stakeholders y la Estrategia de Administracin de los
Stakeholders sean usadas asociativamente en el proceso de Gestin de la Comunicacin
conocido como Manejo de las Expectativas de los Stakeholders.
Primero, revisemos algunas cosas bsicas para entender la administracin de los
stakeholders:
- Los stakeholders son todas aquellas partes que podran ser impactados positiva o
negativamente al trmino del proyecto
- Los stakeholders pueden ganar o perder a travs del xito o fracaso del proyecto
- Los stakeholders pueden tener diferentes niveles de autoridad, los cuales afectarn su
forma de ejercer influencia sobre el proyecto y sus entregables
- Los stakeholders sern afectados por los resultados del proyecto
Stakeholders internos: La mayora de los stakeholders claves son personas que trabajan dentro
de la organizacin sobre la cual se va a desarrollar el proyecto. Dentro de nuestra organizacin
los clasificaremos de la siguiente manera
- Clientes internos:
Gerencia de programacin industrial.
Gerencia de fbrica
Departamento de planificacin.
Departamento de aprovisionamiento
Departamento de materias primas.
Departamento de subcontrataciones.
- Patrocinador del proyecto
Direccin industrial



- Equipo central del proyecto:
Jefatura de programacin
Project manager industriales
Programadores de recursos
- Diferentes grupos de apoyo:
Departamento de Recursos Humanos
Departamento de Seguridad e Higiene Industrial
Departamento de Sistemas
Departamento de Auditoria Internas
Stakeholders externos: Los de este grupo tienen inters intrnseco en el proyecto ms, aunque
no formen parte de la organizacin.
- Proveedores:
Centros de formacin.
Universidades.
7.1.2. Informacin y definiciones

Cronograma: Plan detallado de tareas donde se especifican fechas de inicio, fechas de
finalizacin, duracin de las tareas, recursos asignados a dichas tareas y porcentaje de avance
completado segn ltima actualizacin.
Organigrama: un documento que representa grficamente a los miembros del equipo del
proyecto y sus interrelaciones para el proyecto en cuestin.
Informes de rendimiento: documentos e indicadores que ofrecen informacin resumida
sobre el rendimiento del trabajo y situacin del trabajo del proyecto.
Requerimientos al equipo de trabajo: requerimientos verbales que son comunicados por el
PMI al resto del equipo de trabajo en funcin del cronograma, del alcance del proyecto y de
los objetivos planteados para el mismo. Los objetivos del mismo se comunicaran al equipo
de trabajo en reuniones semanales de trabajo


Minuta de reunin: resumen de los temas tratados en una reunin y las decisiones tomadas.
En primer lugar se manda una copia a todos los asistentes para su revisin y luego de la
misma se enva la copia final, cada uno de los que la reciben deben confirmar su recepcin
mediante un mail.
7.2. Medios de comunicacin

E-mail: todos los miembros del equipo de proyecto tendrn habilitada una cuenta de correo
electrnico en el servidor de correos de la organizacin. Toda comunicacin que se realice va
mail se deber hacer utilizando esta cuenta. Por este medio se informaran decisiones tomadas
que difieran de la programacin semanal debido a eventualidades no contempladas, tambin se
mostraran actualizaciones de tablas con datos relevantes al proyecto.
Reuniones de trabajo: se han previsto reuniones formales de trabajo cada 7 das de dos horas de
duracin, en las mismas se expondrn tanto temas tcnicos, la programacin semanal de cada
sector en funcin de las fechas de fabricacin que se indican en el cronograma.
Reuniones con gerentes de proyecto: una reunin quincenal con el gerente de proyecto, en la
cual se presentar el informe con los avances del proyecto y tambin se ver en caso de ser
necesario nuevas fin de fabricacin debi a eventualidades ocurridas y no tenidas en cuenta.
Conversaciones informales: las conversaciones informales entre los miembros del grupo
muchas veces ayuda a resolver aspectos tcnicos y de relaciones humanas con mayor celeridad.
Telfono: los miembros del equipo podrn mantener conversaciones telefnicas con los dems
interesados de proyecto de acuerdo a los canales de informacin establecidos. Si bien estas
comunicaciones tienen un carcter informal, ayudan a fortalecer las relaciones entre los
interesados. Todo compromiso entablado por estas comunicaciones deber ser respaldado
mediante un mail.
Internet: la red ser utilizada por los miembros del equipo del proyecto que deban realizar
trabajos en sitio, o sea podrn tener acceso a su cuenta de correos mediante la web-mail de la
organizacin.
Lecciones aprendidas: es importantes documentar todo lo referido al proyecto y que nos pueda
servir para consultar en futuros proyectos. Involucra tanto detalles tcnicos como todo lo referido
a gestin del proyecto y problemas que hayan surgido con l con el cliente.



7.3. Disponibilidad de la informacin

7.3.1. Administracin integrada de la documentacin
La informacin disponible podr consultarse desde un disco pblico que se encuentra
dentro de la intranet de la organizacin, all podrn consultarse los distintos cronogramas de
obras, los estados de avances de las mismas y los indicadores de gestin de cada sector de
fbrica, como as tambin los de la misma gestin del proyecto.
Todos estos archivos estarn clasificados en distintas carpetas, que indicarn mediante su
nombre la informacin que contienen.
Los archivos de referencia que se encontraran dentro de estas carpetas estarn bajo los
siguientes formatos:
Microsoft Excel.
Microsoft Word.
Microsoft Power Point.
Microsoft Project.

7.3.2. Herramientas informticas de gestin utilizadas

SAP
La organizacin ha implementado un sistema integral de gestin basado en el producto
SAP. El mismo es un sistema integrado de datos en donde los mismos se ingresan una sola vez
asegurando informacin fidedigna para la toma de decisiones. De esta forma se puede:
- Consolidar fcilmente la informacin.
- Mantener la consistencia de los datos.
- Combinar informacin que contiene este sistema con Microsoft Excel.
Desde el SAP el gerente de proyecto podr emitir reportes en los que se detalle trabajos
en procesos, analizar el avance del proyecto y su seguimiento, mejorando el flujo de actividades
y la rentabilidad.



MS Project
La organizacin utiliza MS Project para coordinar los proyectos con una administracin
centralizada de los recursos. El sistema est formado por la siguiente tecnologa:
Microsoft Office Project Profesional: es utilizado por todos los gerentes de proyectos para
programar los proyectos, asignar miembros de equipos a las tareas del proyecto, y guardar la
informacin dentro de la intranet.
Con esta herramienta se podr administrar mejor el trabajo, establecer procesos repetibles
y optimizar los recursos de la organizacin para ayudar a reducir los costos, mejorar la calidad y
acortar el tiempo, logrando los objetivos preestablecidos.


8. Gestin Financiera y Evaluacin del Proyecto

8.1. Introduccin
El presente proyecto se evaluar desde el punto de vista de si favorece realizar el
proyecto con mano de obra propia de la empresa o de subcontratar la realizacin del mismo.
Para la subcontratacin se realiz una entrevista con una importante empresa reconocida
a nivel mundial (STAUFEN) la cual es una consultora que se encuentra trabajando
actualmente en IMPSA en el mbito de lean manufacture y realiza diferentes actividades de
consultora en el mundo.
La evaluacin del proyecto se realizar contrastando las alternativas de realizacin, no se
tomar en cuenta la rentabilidad del proyecto en s mismo porque no es un parmetro
representativo.

8.2. Anlisis de rentabilidad
El anlisis de rentabilidad se realiza mes a mes tomando como punto de referencia para el
flujo de beneficios el realizar el proyecto con mano de obra propia.
Se ha tenido en cuenta el costo mensual de la subcontratacin (U$D 80 / hora) y una tasa
de descuentas del banco Nacin (Tasa Nominal Anual = 18,85%)
Como consecuencia de lo explicitado se obtiene:
- VAN= $ 33.933,07
- TIR= --- (valor no definido)
El proyecto en estudio no cuenta con un valor TIR debido a que el flujo es siempre
positivo, lo cual implica uno no variacin del VAN entre valores positivos y negativos, evitando
producir una TIR.



8.3. Anlisis de sensibilidad
Debido a las caractersticas temporales del proyecto, difcilmente las variables relevantes
del costo de Mano de Obra tengan grandes variaciones pero suponiendo un grado de variacin de
las mismas un 20%:

Sensibilizacin de la Mano de Obra VAN
Aumento 20 % $ 29.957,05
Valor Actual $ 33.933,07
Disminucin 20 % $ 37.909,09

Otra variable de estudio es la Tasa de descuento:

Sensibilizacin de la Tasa de Descuento VAN
Aumento 20 % $ 31.430,73
Valor Actual $ 33.933,07
Disminucin 20 % $ 36.734,54



9. Evaluacin de Impacto Ambiental (EIA) del proyecto
9.1. Descripcin del proyecto

Se desarrollar la investigacin y anlisis de cmo trabajan los programadores de Obra,
es decir quienes programan los distintos proyectos que se fabrican en Planta II de IMPSA. Estos
proyectos demandan los mismos recursos de fabricacin, y deben respetar fechas de entrega
contractuales. Es por ello que se propone desarrollar una PMO Industrial (Oficina de Direccin
de Proyectos Industriales), para que coordine la fabricacin de todos los proyectos que compiten
por los recursos de Planta II de IMPSA.
La fabricacin de estos proyectos afectan de cierta manera al medio ambiente, por lo cual
se realizar un anlisis y evaluacin del Impacto Ambiental que provoca esta fabricacin.

a) Identificacin de acciones del proyecto.

- La industria sin fabricar que Impacto tiene?
Si en Planta II de IMPSA no se fabricara algn proyecto no tendra ningn
impacto medio ambiental que perjudique al entorno de la compaa.
- La industria cuando comienza a fabricar las partes del proyecto que impacto ambiental
produce?
Transporte de materia prima desde proveedores o desde los distintos puertos hasta
la planta de fabricacin
Gases desde el corte, soldaduras, etc.
Los consumibles de las maquinas necesarios para fabricar.
El reciclado de los materiales o residuos que se generan en funcin del tamao del
proyecto.
Los barnices en generadores, su transporte, manipulacin, usos y reciclados de
desperdicios.
Transporte de grandes piezas que producen problemas en la circulacin normal
por las rutas.
Beneficios:
- Contrato de gran nmero de gente (mayores ndices de empleo).
- Darle oportunidad de crecimiento a la industria local.
- Nuestro producto genera energas renovables.
b) Definicin del entorno del proyecto y descripcin de la situacin sin proyecto.

Entorno: es en Calle Rodrguez pea entre Ruta 40 y Ruta 7, los barrios nuevos prximos
a Planta II IMPSA, automovilistas que deben circular por Calle Rodrguez Pea, y la
Ruta 7 desde Mendoza hasta el Puerto cruzando distintas provincias desde Mendoza hasta
Buenos Aires.



Situacin sin proyecto: al no ingresar los transportes de materias primas por Rodrguez
Pea no generara grandes congestiones automovilsticas y accidentes provocados por
estas situaciones. No se produciran emisiones de gases, usos de lquidos peligrosos,
generacin de residuos ya sea de materiales, restos de soldadura, consumibles de
maquinaria (aceite, grasas, etc.)

9.2. Matriz de identificacin. Factores y acciones. Comentarlas

ACCIONE
S
F
A
C
T
O
R
E
S

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m
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r
c
a
d
o

Transporte de
materiales y
Comerciales
0 0 -13 -13 -19 -10 -22 26 -19 0 0 13 10
Soldadura, uso
de mquinas de
corte con gases
0 0 -8 0 0 -8 0 0 0 -14 0 0 0
Maquinaria
pesada de
mecanizado,
entre otras
0 0 0 -10 0 0 0 0 0 -13 -9 0 0
Transportes
internos con
gras,
camiones,
carretones, etc.
0 0 -8 0 0 0 0 0 0 -13 -8 0 0
Barnices y
pinturas
(lquidos
peligrosos)
0 0 0 0 0 0 0 0 0 -13 -9 0 0
Transporte de
grandes piezas
semielaborados
o terminados
0 0 -13 -13 -19 -10 -22 26 -19 0 0 13 10



9.3. Explicacin de efectos

Accin (1): transporte de materiales, comerciales y grandes piezas semielaboradas o terminadas.
Factor (1): rutas y caminos prximos.
Impacto (1): produce grandes congestiones vehiculares en calle Rodrguez Pea cuando llegan o
salen de Planta II el transporte de estos productos mencionados.
Accin (2): mquinas pesadas para la fabricacin del proyecto, que consumen aceites, lubricantes
filtros, etc.
Factor (2): vertederos y planta de tratamiento de residuos peligrosos.
Impacto (2): es muy complejo el reciclado y tratamiento de estos insumos y lquidos peligrosos.
Accin (3): Procesos de soldadura y corte de materiales.
Factores (3): Aire y Salud.
Impacto (3): se contamina el aire de los alrededores de Planta II de IMPSA

Accin (4): Transportes internos con gras, camiones, carretones, etc.
Factores (4): Aire, el Vertedero RNP, y la Planta de tratamiento de residuos peligrosos
Impacto (4): se contamina el aire de los alrededores de Planta II de IMPSA, y es muy complejo
el reciclado y tratamiento de estos insumos y lquidos peligrosos.

Accin (5): Barnices y pinturas (lquidos peligrosos).
Factores (5): Vertedero RNP, y la Planta de tratamiento de residuos peligrosos
Impacto (5): es muy complejo el reciclado y tratamiento de estos insumos y lquidos peligrosos.

Accin (6): Transporte de grandes piezas semielaboradas y/o terminadas
Factores (6): rutas y caminos prximos.
Impacto (6): produce grandes congestiones vehiculares en calle Rodrguez Pea cuando llegan o
salen de Planta II el transporte de estos productos mencionados.



9.4. Impactos evaluados: IN; MO; RV; EX

Para identificar las acciones negativas y positivas sobre los distintos medios ambientales,
se realiz una matriz de doble entrada en cuyas filas figuran los factores ambientales y en las
columnas las acciones que producen los impactos, cmo se puede apreciar en la Tabla 9.1. En
base a esta matriz se pueden obtener el anlisis y la descripcin de la situacin ambiental con el
proyecto en desarrollo.
Se establecen escalas para realizar una identificacin cualitativa y cuantitativa, utilizando
una escala que va del 1 al 10 en intensidad, con signo (+) si es un beneficio o signo negativo (-
) si causan efecto ambiental siendo el valor 0 sin efecto. Adems para la durabilidad se
colocar un factor del 1 al 3 para medir el impacto de cada accin en el tiempo.
9.5. Medidas de mitigacin

Plan de mitigacin (1): planificar todos estos movimientos para momentos de la semana en los
que no produzcan estos problemas en los accesos a la planta. Observar horarios nocturnos; das
no hbiles (domingo, feriados, etc.)
Plan de mitigacin (2): mejorar la planificacin de mantenimiento, planes de mantenimiento
preventivo, con el propsito de controlar las cantidades de aceites y lubricantes, para consumir
los menos posible y evitar cambios frecuentes.
Plan de mitigacin (3): Instalacin de extractores de gases con un sistema de filtros.
Plan de mitigacin (4): Desarrollar una programacin tal de optimizar los movimientos internos,
con el objeto de no hacer movimientos innecesarios.
Plan de mitigacin (5): Mejorar los procesos de forma tal de evitar el desperdicio y vuelcos de
estos lquidos peligrosos.
Plan de mitigacin (6): planificar todos estos movimientos para momentos de la semana en los
que no produzcan estos problemas en los accesos a la planta. Observar horarios nocturnos; das
no hbiles (domingo, feriados, etc.)


10. Gestin de las Adquisiciones del Proyecto
10.1. Administracin de las adquisiciones

10.1.1. Introduccin
El proceso de adquisicin en una empresa implica el desarrollo de un amplio rango de
procesos que van desde la seleccin de los proveedores, la gestin del contrato o el control de
riesgos y cambios durante la ejecucin del proyecto.
10.1.2. Planificacin de actividades

Con la finalidad de cumplir con los requerimientos, se hace necesario realizar la subcontracion
de capacitacin externa en distintos temas relacionados con la implementacin de la propuesta de nuestro
proyecto.
Otras necesidades para el mismo se solicitaran al departamento de informtica de la
organizacin.

10.1.3. Actividades del proyecto a contratar

Motivos que justifican la contratacin de los servicios:
La organizacin ejecutante no cuenta con los recursos de infraestructura, materiales y
humanos para la realizacin de estas actividades de capacitacin.
Por otro lado lo ajustado del cronograma del rea de recursos humanos restringe la
posibilidad de capacitacin propia.
Las actividades a contratar son las siguientes:
Capacitacin informtica (nivelacin de conocimientos para los integrantes del sector).
Capacitacin en tcnicas grupales.
Capacitacin en direccin de proyectos.
Capacitacin en evolucin y control de costos.



10.1.4. Procesos de la gestin de las adquisiciones

La gestin de adquisiciones en una empresa incluye una serie de procesos para la
adquisicin de productos o servicios, la gestin y administracin del contrato y gestin de
control de cambios necesarios para administrar contratos u rdenes de compra emitidas por
miembros autorizados del equipo de proyecto. Tambin incluye una buena seleccin y
negociacin con los proveedores y un control de los riesgos que puedan surgir durante el proceso
de adquisicin.

10.1.4.1. Planificar las compras y adquisiciones

El proceso de planificar las compras y adquisiciones es el proceso de identificar qu
necesidades del proyecto se pueden alcanzar mejor a travs de la adquisicin de productos y
servicios fuera de la organizacin, y cundo y cmo hacerlo.
La decisin de adquisicin se debe tomar siguiendo una estrategia de seleccin de fuentes
que se centra en investigar y analizar los pros y contras de la externalizacin del servicio y la
revisin de las funciones de toda la organizacin para conseguir el mximo beneficio.
Por otro lado, las actividades de definicin de requisitos se plasmarn en un documento
que ser la base funcional del contrato y servir como gua para el diseo de una solucin.



10.1.4.2. Planificar la contratacin

La planificacin de la contratacin consiste en preparar los documentos necesarios para
soportar las respuestas de los proveedores a los requerimientos de adquisiciones y seleccionar los
proveedores con las mejores propuestas.
Existen dos procesos fundamentales, el de preparacin de la oferta y el de desarrollo y
establecimiento de los criterios de evaluacin.

10.1.4.3. Solicitar respuestas de proveedores

Este proceso obtiene respuestas, tales como ofertas y propuestas, de potenciales
proveedores acerca de la forma en que puede cumplirse con los requisitos del proyecto. La
mayor parte del esfuerzo de este proceso recae en los potenciales proveedores, normalmente sin
un coste directo para el proyecto ni para el adquiridor.
Debe de estar claramente definida la forma en que se interactuar con los proveedores.


10.1.4.4. Seleccin y gestin de proveedores

Este proceso implica la recepcin de ofertas o propuestas, la aplicacin de los criterios de
evaluacin para seleccionar un proveedor y la gestin y seguimiento del proveedor elegido.
Gestin y seguimiento de proveedores

Para muchas compaas, la gestin de proveedores es una parte compleja del proceso de
adquisiciones. Sin embargo, gracias a las nuevas tecnologas, el seguimiento de los proveedores
se ha facilitado.
Mediante la implementacin de programas de cuadros de mando, las compaas
pueden cuantificar fcilmente datos intangibles relacionados con la calidad y con el nivel de
servicio. Adems, la informacin obtenida de los cuadros de mando puede ayudar a justificar la
eleccin de futuros proveedores para la empresa.
Para desarrollar buenas prcticas, las compaas deben examinar primero las polticas
actuales relacionadas con la seleccin de proveedores y las estrategias de negociacin. Se
podran considerar preguntas como las siguientes:
Qu guas estn establecidas en cuanto a contratos con proveedores?
Cmo se lleva a cabo el seguimiento del rendimiento de los proveedores?, o an ms
importante,
se realiza algn tipo de seguimiento sobre los proveedores?
Se anima a nuevos proveedores a que respondan a las ofertas realizadas por la empresa
adquiridora?

10.1.4.5. Gestin y administracin del contrato

El proceso de gestin no est completo una vez que se firma el contrato. El comprador
tiene la responsabilidad de asegurarse de que el producto o servicio es entregado cuando es
necesario y que est acorde con los requisitos del contrato.
En este apartado se examinarn las actividades relacionadas con la administracin de
contratos, y los procesos de seguimiento.



10.1.4.6. Cierre del contrato

Este proceso implica la verificacin de si el trabajo se complet de forma satisfactoria y
correcta. Tambin implica actividades administrativas como la actualizacin de los registros para
reflejar los resultados finales y el archivo de la informacin para su uso futuro.



La verificacin del alcance se relaciona principalmente con la aceptacin de los
entregables. Los criterios de aceptacin del producto y las acciones relativas a este proceso
deben estar claramente reflejados en el contrato. Si el proyecto se termina antes de lo previsto, el
proceso de verificacin del alcance del proyecto debera establecer y documentar el nivel y
alcance completado. La aceptacin puede ocurrir a diferentes niveles:
Aceptacin incondicional: significa que el producto o servicio cumple con los requisitos
contemplados en el contrato.
Aceptacin parcial: slo algunas partes son aceptadas.
Aceptacin completa con condiciones: el contratante tiene obligaciones sobre el producto tras
la entrega.
Rechazo total: el producto falla en alguno de los requisitos contractuales fundamentales.



11. Gestin de Riesgos
11.1. Plan de gestin de riesgos
11.1.1. Poltica.

La empresa establece como poltica en funcin de los riesgos del proyecto reducir la
incertidumbre de los mismos, mediante el anlisis y seguimiento de los riesgos, de forma de no
incurrir en incumplimientos contractuales, mayores costos o poner en riesgo el prestigio de la
calidad de los servicios prestados.
11.1.2. Alcance.

La administracin del riesgo se realizar a lo largo de toda la gestin del proyecto, para lo
cual se requiere el seguimiento y control permanente de los responsables de evaluar cada riesgo
en conjunto con los indicadores generales de la organizacin.
11.1.3. Responsables.

El gerente del proyecto ser el responsable directo de administrar y garantizar que se
efecta el seguimiento y control del plan de riesgos.
11.2. Actividades de gestin de riesgos

El siguiente es el diagrama de flujo del proceso de gestin de riesgos del proyecto

Planeamiento del
riesgo

Identificacin del
riesgo

Anlisis
cualitativo del
riesgo

Planeamiento de
respuesta al
riesgo

Control y
mantenimiento
del riesgo


11.3. Identificacin, anlisis y evaluacin de riesgos
PROYECTO: IMPLEMENTACION OFICINA DE PROYECTOS
N
TIPO DE
RIESGO DESCRIPCION S/ORIGEN INDICADORES RESPONSABLES
NIVEL
CONSECUENCIA
NIVEL
PROBABILIDAD
NIVEL DE
IMPACTO
1
Cambio de
Direccin
industrial
Cambio de
polticas en la
direccin general
poltico
falta de
productividad /
incumplimientos
DGG A v DESASTROSO
2
Resistencia al
cambio
Resistencia a
nuevas
modalidades de
trabajo
operaciones
incumplimientos
de cronogramas
PRF A II GRANDE
3 Comunicacin
Falta de
comunicacin
entre los
programadores
de recurso y
obra
operaciones
incumplimientos
de cronogramas /
reclamos de otros
sectores
PRF A III GRANDE
4
Capacidad
operativa
capacidad
limitada de
algunos de los
integrantes para
realizar las
tareas en forma
correcta
operaciones
realizacin de
retrabajos / o
aumento de carga
de trabajo de
otros miembros
del equipo
PRF A III MODERADO
5
Cumplimiento
de plazos
retrasos en
muchas de las
piezas que se
encuentran en
fabricacin
operaciones
incumplimiento
de cronogramas /
cobro de
certificaciones con
retrasos
PRF B II GRANDE
6 Prestigio
Mal desempeo
en alguno de los
integrantes del
equipo
operaciones
incumplimientos
de cronogramas /
reclamos de otros
sectores /
retrabajos
PRF B V PEQUEO

11.4. Escalas de probabilidad e impacto
11.4.1. Medidas cualitativas de consecuencia

NIVEL DESCRIPTOR DESCRIPCION
A MAYOR CONSECUENCIAS GRAVES EN CASO DE OCURRENCIA
B MODERADO CONSECUENCIAS MODERADAS EN CASO DE OCURRENCIA
C MENOR CONSECUENCIAS LEVES EN CASO DE OCURRENCIA


11.4.2. Medidas cualitativas de impacto

IMPACTO PONDERACION

DESPRECIABLE 0,00

PEQUEO 0,25

MODERADO 0,50

GRANDE 0,75

DESASTROSO 1,00

Esto es a los fines de poder realizar el anlisis de probabilidad de ocurrencia e impacto de
los riesgos identificados, se presentan como se muestran en las dos tablas anteriores las escalas
que se han considerado para la clasificacin de los mismos.
11.5. Matriz de clasificacin de riesgos
En funcin de la consideracin realizada para establecer las escalas de probabilidad e
impacto de riesgo, es posible formular una matriz de riesgo, es posible formular una matriz de
clasificacin de severidad de riesgo cualitativa, que nos permite calificar los riesgos como se
muestra a continuacin.
11.5.1. Medidas cualitativas de probabilidad

NIVEL DESCRIPTOR DESCRIPCION PONDERACION
I CASI CERTEZA
SE ESPERA QUE OCURRA EN LA MAYORIA
DE LA CIRCUNSTANCIAS
1,00
II PROBABLE
PROBABLEMENTE OCURRIRA EN LA
MAYORIA DE LAS CIRCUNSTANCIAS
0,75
III POSIBLE PODRIA OCURRIR EN ALGUN MOMENTO 0,50
IV IMPROBABLE PODRIA OCURRIR EN ALGUN MOMENTO 0,25
V RARO
PUEDE OCURRIR SOLO EN
CIRCUNSTANCIAS EXCEPCIONALES
0,00

As mismo a los fines de realizar un anlisis numrico de la severidad del riesgo se ha
considerado realizar una ponderacin entre el grado de probabilidad y el de impacto de acuerdo a
la siguiente ecuacin:
S = P + Im (P . Im) donde S es severidad P es probabilidad e Im es impacto


11.6. Control y Seguimiento de riesgos

El gerente de proyectos es el encargado de realizar el seguimiento y control de los riesgos
identificados para los que se ha realizado un plan de respuestas.
La identificacin de nuevos riesgos puede realizarse durante todo el desarrollo del
proyecto y es el gerente del proyecto el encargado de reflejarlos en el informe de riesgos del
proyecto que entrega quincenalmente al gerente de operaciones.
Para la determinacin de nuevos riesgos se promover la participacin de todo el grupo
de trabajo y de los responsables de las reas de apoyo
El anlisis del valor ganado puede ser utilizado para el control de riesgos, vigilando
costos, cronograma y desempeo del proyecto.
El siguiente es el diagrama de flujo del proceso de seguimiento y control de riesgos.
11.6.1. Proceso de seguimiento y control de riesgos.



11.7. Identificacin de los principales riesgos Plan de mitigacin

Dentro de los riesgos enumerados en la tabla generada para tal fin tenemos dos de los
mismos que son sumamente importantes, debido a que su aparicin durante la implementacin
del proyecto traern consecuencias graves para el mismo, con lo cual los identificaremos y
daremos un plan de respuesta a ellos.
11.7.1. Resistencia al cambio.
11.7.1.1. Introduccin

Las organizaciones deben estar en condiciones de adaptarse al entorno cambiante si
pretenden sobrevivir. Los cambios en la tecnologa, los gustos de los consumidores, los
reglamentos del gobierno, el incremento en el coste de diversos recursos, y los valores y
capacidades de los futuros empleados, no son sino algunas de las amenazas para la existencia
organizacional.
El proceso de adaptacin a los acontecimientos externos genera tensin con respecto al
reajuste interno. Con bastante regularidad, los integrantes de una organizacin pondrn
objeciones a los cambios emprendidos o propuestos: ellos o muchos de ellos, pueden rehusarse
por completo a cooperar; pueden desentenderse de los cambios pretendidos; pueden seguir la
letra pero no el espritu de la nuevas reglas, "haciendo las cosas como es debido" mientras que
deliberadamente permiten que se cometan errores; o pueden acceder pero con profundo estado de
resentimiento.
Este tipo de reacciones son propias de lo que se da en llamar "la resistencia al cambio".
Al combinarse las variables que configuran el comportamiento psicolgico y poltico de los
miembros de las organizaciones con el cambio organizativo surge inmediatamente el fenmeno
de la resistencia al cambio. La resistencia al cambio se define como la reaccin negativa que
ejercen los individuos o los grupos que pertenecen a una organizacin ante la modificacin de
algunos parmetros del sistema organizativo.
El tipo de reacciones variarn entre las distintas personas: algunas pueden manifestarse
neutrales o indiferentes, en tanto que otras sern entusiastas. Lo cual nos permite afirmar que el
cambio genera consternacin en algunas personas, indignacin en otras, un shock en otras ms, y
esperanza en unas cuantas.
11.7.1.2. Causas de la resistencia al cambio

No comprender la resistencia al cambio es posiblemente la ms importante de todas las
trampas existentes en un proceso de cambio. La resistencia al cambio se encuentra en todos los
niveles de una organizacin. La falta de entendimiento de esto en el mejor de los casos lleva a la


frustracin y en el peor de los casos a comportamientos disfuncionales, esto es, a acciones en
contra del cambio, de los iniciadores del cambio y de la propia organizacin.
La comprensin de la resistencia al cambio y el trabajo con sta y no contra sta, ayuda
en gran medida a limar las asperezas del proceso de cambio. El entendimiento de la resistencia
tambin ayuda en el desarrollo de un buen plan de comunicacin.
Los factores motivantes de la resistencia al cambio no responden a una simple relacin de
causa-efecto, siendo en la mayora de los casos generados por una compleja interrelacin de
diversos factores, entre los cuales podemos enumerar los siguientes:
Miedo a lo desconocido.
Falta de informacin - Desinformacin
Amenazas al estatus.
Amenazas a los expertos o al poder.
Clima de baja confianza organizativa.
Miedo al fracaso.
Resistencia a experimentar.
Poca flexibilidad organizativa.
Aumento de las responsabilidades laborales.
Disminucin en las responsabilidades laborales.
Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.
11.7.1.3. Como evitar la resistencia al cambio

Durante el proceso de cambio organizativo la resistencia al cambio puede darse en
diferentes momentos:
Durante el proceso de diseo del cambio.
Durante el proceso de decisin en el que se escoge el nuevo sistema organizativo.
Durante el proceso de implementacin del cambio organizativo.
El principal objetivo que persigue el estudio de las causas y los efectos de la resistencia al
cambio consiste en encontrar los mecanismos para eliminar o reducir esta actitud organizativa.


Las dos medidas que permiten superar el cambio son: hacer un diagnstico profundo
sobre los actores que se resisten al cambio y los motivos que les inducen a ello e, impulsar el
cambio de forma transparente, informando e implicando a los distintos sectores de la
organizacin.
Primero debe analizarse las reacciones que genera el cambio propuesto, ya que para
producir cambios efectivos es necesario pulsar el clima de la organizacin, sus conductas y las
causas que las motivan, as como preparar a la misma para la percepcin de los cambios y las
finalidades que se persiguen con los mismos. La resistencia se puede utilizar como indicador de
qu la provoca.
Ser muy til como sntoma, si se diagnostica la causa que la provoca cuando est
ocurriendo, y no inhibirla de inmediato. Es decir, no se trata slo de identificar el tipo de
resistencia y combatirla sino de analizar las causas que originan esta resistencia. Conocer las
causas generadoras no slo permitir disear estrategias para superarla, sino tambin, al mejorar
el conocimiento de la organizacin ser factible llegar tanto a un diagnstico como a propuestas
ms amplias y profundas.
El impulsor del cambio deber tener reservadas un conjunto de contraprestaciones o
gratificaciones destinadas a ser utilizadas como moneda de cambio en sus relaciones con los
distintos sectores en trance de modificacin. Ello constituye una cuestin fundamental para los
grupos que pierden posiciones con el cambio. Un cambio organizativo tiene como resultado
ganadores y perdedores, siendo por ello esencial contar con los elementos destinados a negociar
contraprestaciones con los perdedores.
La estrategia es sencilla: se trata de que a la vez que se impulsa el cambio organizativo,
proponer una serie de mejoras en las condiciones de trabajo de los empleados. El hecho de que
en muchas organizaciones la situacin de estas variables sea muy precaria ayuda mucho en el
desarrollo de esta estrategia. Ningn empleado se va a oponer si se le mejora el contenido del
trabajo (bsicamente reducir la rutina), si se le facilita el acceso a cursos de reciclaje y de
perfeccionamiento, si se le abren pequeas vas de promocin, si se cambia positivamente el
estilo de liderazgo, si mejoran las condiciones ergonmicas o si se eleva sus estatus con respecto
al de los empleados del resto de las unidades de la organizacin.
Se trata de medidas que son fciles de asumir por parte de la empresa, las cuales
contribuyen a mejorar los niveles de motivacin, satisfaccin y conducta de los empleados y que
amortiguan el choque que produce el cambio organizativo. As pues, cuanto ms pierden los
empleados con el nuevo modelo organizacional, ms habr que acentuar las ofertas de mejora de
sus condiciones de trabajo.
La otra cuestin crucial para conseguir vencer la resistencia al cambio consiste en generar
y elevar los niveles de transparencia, informacin y el grado de participacin e implicacin de
los empleados en el proceso de cambio.


Mediante la informacin se consigue que los empleados entiendan los motivos del
cambio y, por lo tanto, se reduzca la resistencia. Esta tctica supone, bsicamente, que la causa
de la resistencia radica en una informacin errnea o en una mala comunicacin: si a los
empleados se les suministra informacin correcta y se disipan los malos entendidos, la
resistencia desaparecer.
Pero es con la estrategia de la participacin cuando los avances sern ms notables, ya
que es difcil que una persona se resista a una decisin de cambio en la cual ha participado
activamente. As pues, antes de proceder a la realizacin de un cambio, conviene que los que se
oponen al mismo participen en el proceso decisorio. Normalmente, sus intervenciones atenuarn
la resistencia, logrando su aceptacin, logrando adems mejorar la calidad de las decisiones.

11.7.2. Falta de comunicacin o comunin con falencias.
11.7.2.1. Introduccin

El principal objetivo es identificar si la variable falta de comunicacin puede incidir en
algn caso en algn tipo de disconformidad o desmotivacin laboral que repercutir
necesariamente en la productividad y desempeo de cada integrante de la PMO industrial.
Para poder desarrollar esta problemtica, se desarrollar el ideal comunicacional, es decir
lo que se debera implementar en cada empresa, y en base a ello, marcar los errores cometidos en
nuestra organizacin, lo que provoca la desmotivacin del equipo y su falta de productividad en
general.
Tambin, se desarrollar los efectos negativos de la desmotivacin lo que repercute
negativamente en el rendimiento laboral y en el cumplimiento de los objetivos, como as tambin
los factores que llevan a las personas a bajar en su rendimiento laboral.
11.7.2.2. Ideal Comunicacional

La comunicacin debe fluir en todos los sentidos y no slo en el tradicional de arriba a
abajo", es decir, de la gerencia a los trabajadores. Es necesario que los mensajes lleguen tambin
en el sentido contrario (de abajo a arriba), as como de forma horizontal facilitando su
intercambio entre los diversos departamentos, grupos y empleados.
Esta situacin ideal planteada no ocurre en nuestro equipo de trabajo y tampoco en la
organizacin, ya que existe comunicacin solo de la va arriba abajo, no teniendo en muchos
casos feedback en las comunicaciones de abajo- arriba.
Todos los miembros de la empresa deben disponer de informacin suficiente
relacionada con sus atribuciones (qu deben hacer y por qu), su puesto de trabajo (condiciones,


obligaciones y derechos) y sobre la propia organizacin. Esto evitar las incertidumbres, los
rumores y la prdida de orientacin, factores tpicos que atentan contra la productividad y es esto
precisamente lo que ocurre en nuestra organizacin.
La mala informacin, el comunicar a destiempo o la rumorologa pueden ser fatales
en esos casos y una estrategia de comunicacin adecuada es fundamental, como as tambin el
fomento de actividades extra laborales que comprometan a todos los miembros en una relacin
comunicacional ms amistosa y no tan estrictamente laboral.
11.7.2.3. Beneficios de una estrategia comunicacional efectiva

Asegura que todo el mundo recibe los mensajes adecuados en los momentos
apropiados.
Ayuda a conocer los objetivos del negocio y la cultura de la empresa, facilitando que todos sus
miembros remen en la misma direccin.
Crea las oportunidades necesarias para que se compartan las mejores prcticas y el
conocimiento.
Mejora la toma de decisiones.
Puede contribuir notablemente a la realizacin de vigilancia tecnolgica, legal y comercial, que
son tres puntos fundamentales en una empresa competitiva.
Fomenta la confianza.
Aumenta la eficiencia y la efectividad de las operaciones.
Hace visibles y reconoce los logros individuales y colectivos de la empresa, as como los
aportes relevantes de los miembros y grupos de trabajo.
Con todo lo expuesto, es necesario tambin no caer en el exceso de informacin, en este
caso los extremos tampoco son recomendables. Tan nociva es la falta de comunicacin como su
exceso. ste contribuye a que exista confusin, prdidas de tiempo, prdida de inters por lo que
se comunica, y por consiguiente una reduccin de la competitividad.
En trminos generales, se est dando la paradoja que existe un exceso de informacin
direccionada de arriba abajo, mediante correos electrnicos, circulares, llamados, Reuniones
regionales, etc. pero se contrasta con la falta de comunicacin casi total con la organizacin e
incluso entre algunos miembros del equipo.
En definitiva para gestionar de forma eficaz la comunicacin interna hay que crear el
marco cultural adecuado, en el que todas las personas aportan algo, en el que se usan las
herramientas (tecnolgicas o no) adecuadas, y se fomenta el flujo de mensajes en todas las
direcciones. Esto ayudar a disminuir la incertidumbre, reforzar las metas de la empresa
convirtindola en un organismo gil, efectivo y por lo tanto ms competitivo.


10.8.3. Conclusin
A priori, la falta de comunicacin, tanto gerencial como interna en el grupo, es clave para
que los integrantes del sector se sientan desmotivados tanto dentro del equipo como as tambin
dentro de la organizacin.
Con esta situacin, los integrantes del sector no logran sentir pertenencia organizacional,
con lo que se ve influida en su productividad mensual y en su ambicin de crecer en el largo
plazo dentro de la organizacin. Esto muestra un grado de insatisfaccin y desmotivacin que se
ve reflejada en la productividad de la mayora de los miembros del equipo.
Si bien no existe una frmula mgica para conquistar la voluntad de las personas y
partiendo de la base de reconocer las diferencias entre los individuos, esto no significa que no se
puedan realizar algunas predicciones acerca de los motivos que predominan en los empleados. El
desarrollo precedente de las algunas de las teoras de motivacin existentes hasta la fecha tiene
por objetivo brindar una serie de sensores que nos permita identificar y medir el nivel de
motivacin con el objeto de poder identificar la necesidad de brindar lo que Skinner define como
refuerzos.
Una poltica organizada en el rea de recursos humanos debe contemplar la parte
emocional de los ejecutivos como un activo ms de la empresa, por lo que iniciativas como la
institucionalizacin de los tiempos de descanso, la promocin de actividades extra laborales a
nivel colectivo y los cambios habituales en la fisonoma del ligar de trabajo, pueden contribuir de
forma significativa a mejorar los resultados a medio y largo plazo.
Todo lo expuesto, sin ninguna duda debe venir ligado de la mano del COMPROMISO de
cada miembro del equipo para que las situaciones negativas cambien, para intercambiar
experiencias, mtodos, intereses, ideas, en fin todo lo que enriquece a cualquier persona e
cualquier mbito, siempre que exista verdadera comunicacin.


Anexos
1. Carta Gantt



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