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ISSN 1984-4883
CADERNOS FGV PROJETOS
EXPEDIENTE
Publicao peridica da FGV Projetos. Os artigos so de responsabilidade dos autores e no reetem, necessariamente, a opinio da FGV.
Diretor Executivo Diretor Tcnico Diretor de Controle Editor-Chefe Coordenadora de Comunicao Assistente de Produo Assistente de Programao Visual Edio de Texto Revisora Lingstica Projeto Grco Impresso Tiragem
Cesar Cunha Campos Ricardo Simonsen Antnio Carlos Kfouri Aidar Sidnei Gonzalez Melina Bandeira Jlia Braslico Joo Renato Soares Elisabeth Rosa Gabriela Costa Dulado Design Grca Nova Brasileira 1500 exemplares Instituio de carter tcnico-cientco, educativo e lantrpico, criada em 20 de dezembro de 1944 como pessoa jurdica de direito privado, tem por nalidade atuar no mbito das Cincias Sociais, particularmente Economia e Administrao, bem como contribuir para a proteo ambiental e o desenvolvimento sustentvel.
FGV PROJETOS
Sede
Praia de Botafogo, 190, Rio de Janeiro RJ, CEP 22250-900 ou Caixa Postal 62.591 CEP 22257-970, Tel: (21) 2559-5729, www.fgv.br Luiz Simes Lopes Carlos Ivan Simonsen Leal Srgio Franklin Quintella, Francisco Oswaldo Neves Dornelles e Marcos Cintra Cavalcante de Albuquerque Carlos Ivan Simonsen Leal Srgio Franklin Quintella, Francisco Oswaldo Neves Dornelles e Marcos Cintra Cavalcante de Albuquerque Armando Klabin, Carlos Alberto Pires de Carvalho e Albuquerque, Ernane Galvas, Jos Luiz Miranda, Lindolpho de Carvalho Dias, Manoel Pio Correa Jnior, Marclio Marques Moreira e Roberto Paulo Cezar de Andrade Alfredo Amrico de Souza Rangel, Antonio Monteiro de Castro Filho, Cristiano Buarque Franco Neto, Eduardo Baptista Vianna, Jacob Palis Jnior, Jos Ermrio de Moraes Neto, Jos Julio de Almeida Senna, Marcelo Jos Baslio de Souza Marinho e Nestor Jost.
Primeiro Presidente Fundador Presidente Vice-Presidentes
CONSELHO DIRETOR
Presidente Vice-Presidentes
Vogais
Suplentes
CONSELHO CURADOR
Presidente Vice-Presidente Vogais
Carlos Alberto Lenz Csar Protsio Joo Alfredo Dias Lins (Klabin Irmos & Cia) Alberto Novo Cabaleiro Neto (Publicis Brasil Comunicao Ltda), Alexandre Koch Torres de Assis, Carlos Moacyr Gomes de Almeida, Dante Letti (Souza Cruz S/A), Domingos Bulus (White Martins Gases Industriais Ltda), Edmundo Penna Barbosa da Silva, Heitor Chagas de Oliveira, Hlio Ribeiro Duarte (HSBC Investment Bank Brasil S.A - Banco de Investimento), Jorge Gerdau Johannpeter (Gerdau S.A), Lzaro de Mello Brando (Banco Bradesco S.A), Luiz Chor (Chozil Engenharia Ltda), Marcelo Serfaty, Marcio Joo de Andrade Fortes, Mauro Srgio da Silva Cabal (IRB-Brasil Resseguros S.A), Raul Calfat (Votorantim Participaes S.A), Romeu de Figueiredo Temporal (Estado da Bahia), Ronaldo Mendona Vilela (Sindicato das Empresas de Seguros Privados, de Capitalizao e de Resseguros no Estado do Rio de Janeiro), Sergio Murray (Federao Brasileira de Bancos) e Srgio Ribeiro da Costa Werlang. Aldo Floris, Gilberto Duarte Prado, Luiz Roberto Nascimento Silva, Marcelo Jos Baslio de Souza Marinho (Brascan Brasil Ltda), Ney Coe de Oliveira, Nilson Teixeira (Banco de Investimentos Crdit Suisse S.A), Olavo Monteiro de Carvalho (Monteiro Aranha Participaes S.A), Patrick de Larragoiti Lucas (Sul Amrica Companhia Nacional de Seguros), Pedro Aguiar de Freitas (Cia. Vale do Rio Doce), Pedro Henrique Mariani Bittencourt (Banco BBM S.A), Rui Barreto (Caf Solvel Braslia S.A) e Srgio Lins Andrade (Andrade Gutierrez S.A).
Suplentes
SUMARIO
Editorial
06 08 15 18 24 29 34 39
Gesto inovadora na administrao pblica Cesar Cunha Campos
Entrevista Artigos
com Henrique Paim e Daniel Balaban
O FNDE e o desao do fortalecimento institucional Irineu Frare e Marco Aurlio Ruediger
Formalizao e avaliao de estratgias nas Organizaes do Setor Pblico Newton Fleury
Mapeamento de processos: a experincia do FNDE Marilia Magaro e Daisy Campos
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Universidades corporativas e escolas de governo: Semelhanas, Diferenas e Tendncias Vera Corra
FGV PROJETOS: CADERNO GESTO PBLICA
Concursos pblicos: o caso do FNDE Leonardo Teixeira
Organizao e mudana no setor pblico: restries e possibilidades Paulo Motta
EDITORIAL
Gesto inovadora na administrao pblica

Cesar Cunha Campos
quase 20 anos, a administrao pblica brasileira v-se envolvida em um profundo processo de transformao, desencadeado pela mudana da perspectiva burocrtica para a gerencial. Muito j se fez no sentido de ampliar a
qualidade dos servios prestados, e tambm do prprio modus operandi das organizaes
pblicas. Diante da crescente presso da sociedade pela melhora da qualidade dos servios prestados pelo Estado, a busca pelo aprimoramento tornou-se uma meta contnua. Para produzir os resultados com a rapidez e a ecincia demandados pela sociedade, necessrio que as organizaes pblicas disponham de bons modelos de gesto. Muitas vezes, as melhorias percebidas pelo usurio nal dos servios so fruto no do que acontece na ponta, mas da forma como as instituies integrantes da estrutura do Estado organizam as suas operaes dirias. Um bom modelo de gesto de administrao pblica passa pelo atendimento de uma srie de princpios, como a denio clara dos objetivos da organizao, as formas de interar com os diversos pblicos e a criao de mecanismos de aferio dos resultados por ela produzidos. Isso fundamental para que ela avalie a ecincia, a eccia e a efetividade da sua atuao, tornando-se apta a concretizar as polticas de Estado e de governo no mdio e longo prazos, sempre ajustando suas aes s crescentes demandas da sociedade. Na administrao pblica, a inovao depende fundamentalmente da capacidade gerencial para adotar e implementar um modus operandi mais ajustado s necessidades do cidado, do Estado, do governo e tambm do pblico interno. Logo, ela no pode ser dissociada das mudanas organizacionais orientadas para o planejamento de longo prazo e o aperfeioamento do processo de tomada de deciso. E, para que a mudana se torne efetiva, fundamental envolver todo o corpo funcional nas aes estratgicas da organizao, assim como buscar uma permanente sinergia com o pblico usurio dos servios nais. Para inovar no servio pblico, preciso qualicar os recursos humanos e criar procedimentos que permitam documentar e supervisionar as orientaes adotadas por cada rgo, de forma a ampliar sua transparncia e facilitar o controle dos processos de trabalho. Isso exige o aprimoramento de todo o processo de funcionamento interno, que s pode ser alcanado por meio de um projeto concreto de modernizao, que envolva o conjunto de atores abrigados sob as atividades da organizao. Neste Caderno, procurou-se discutir a inovao no setor pblico por meio da experincia do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao (FNDE). Brao operacional do
Ministrio da Educao, o Fundo foi criado em 1968 e responde pelo repasse dos recursos nanceiros destinados ao nanciamento de projetos de ensino e pesquisa, incluindo alimentao escolar e bolsa de estudos. Alvo de inmeras reformas regimentais e organizacionais, ao longo de seus 40 anos de existncia, o FNDE acabou por se ressentir de uma ausncia de identidade, o que dicultava o compartilhamento dos seus objetivos e da sua misso pelo corpo funcional. Anlises realizadas internamente, em 2004, constataram que a gesto do Fundo ainda apresentava insucincias e decincias que comprometiam a qualidade, a ecincia e a transparncia da sua atuao. Com o objetivo de aprimorar seu modelo de administrao pblica, o FNDE buscou o apoio da FGV Projetos para iniciar um importante processo de fortalecimento
FGV PROJETOS: CADERNO GESTO PBLICA 6|7
institucional, apoiado em alguns pilares, como: I) nfase nos resultados; II) responsabilizao; III) autonomia; IV) estabelecimento de parcerias responsveis; V) trabalho em rede; VI) utilizao da informao como instrumento gerencial; VII) dilogo pblico; VIII) controle social; IX) monitoramento e avaliao; e X) articulao e relacionamento de alto nvel com estados e municpios, com o propsito de obter maior efetividade na aplicao dos recursos do FNDE. O trabalho conduzido pela FGV Projetos ajudou o FNDE a conhecer melhor os seus pontos fracos e fortes; a denir prioridades com base nos objetivos estratgicos; a tornar mais gil o processo de tomada de deciso; a desenvolver uma cultura voltada para a qualidade da gesto dos processos; a aumentar de forma signicativa a sua produtividade e a uniformizar procedimentos de anlise tcnica. Nas prximas pginas, compartilhamos um pouco dessa enriquecedora experincia proporcionada pelo projeto implementado no FNDE. Por meio dos temas abordados neste Caderno, espera-se contribuir para um melhor entendimento de como a gesto inovadora fundamental para a administrao pblica, estimulando o debate e a reexo em torno do tema em benefcio do cidado e da sociedade.
ENTREVISTA
Entrevista com Jos Henrique Paim e Daniel Balaban

FGV Projetos
Jos Henrique Paim

Secretrio-Executivo do MEC Vice-Minister of the Ministry of Education (MEC)
Daniel Balaban
Presidente do FNDE President of the National Educational Development Fund (FNDE)
RESUMO
Se levarmos em conta o conceito da pensadora e lsofa alem Hannah Arendt, segundo o qual a poltica baseiase no fato da pluralidade dos homens e deve organizar e regular o convvio dos diferentes e no dos iguais, o Ministrio da Educao vem se tornando um exemplo cada vez melhor para os polticos brasileiros em geral. Heterogneo desde o princpio, tanto no que se refere sua formao quanto no que diz respeito aos seus objetivos, o Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao (FNDE), brao operacional do MEC, j teve que lidar com diferenas internas e convive, diariamente, com os mais diversos pblicos e demandas. So cerca de 1.400 funcionrios, sendo que 380 de carreira, e compromissos com os ensinos infantil, fundamental, mdio, tcnico, indgena e especial.
ABSTRACT
If we consider the concept of German thinker and philosopher Hannah Arendt, according to which politics is based on the fact of the plurality of men and should organize and regulate the relations of people of different kinds, not the same kinds the Ministry of Education is increasingly becoming an example to Brazilian politicians in general. Heterogeneous from its roots, both regarding its formation and objectives, the National Educational Development Fund (FNDE), the operational arm of the MEC, has often had to face internal differences, and every day deals with the most diverse publics and demands. There are almost 1.400 employees, 380 of them regular full-time staff, and commitments to early childhood, basic, secondary, technical, indigenous and special education.
Em 2004, quando o atual Secretrio-Executivo Adjunto do MEC, Jos Henrique Paim Fernandes, assumiu a Presidncia do FNDE, deu-se incio a uma revoluo. Ou se reestruturava o Fundo ou a tendncia era que ele minguasse, diz. Dessa constatao em diante, muita coisa mudou. Com a parceria da FGV Projetos, foram mapeados todos os processos, houve a criao do plano de carreira, procedeu-se renovao de pessoal, investiuse no fortalecimento do rgo e foram denidas as responsabilidades. O resultado herdado por Daniel Balaban, Presidente do FNDE desde 2006, pode ser resumido em maiores e melhores aplicaes. Com jeito simples, modstia de sobra e muito abertos ao dilogo, esses dois amigos do Rio Grande do Sul personicam parte desse trabalho. O FNDE hoje prova que poltica no voto e ensina que sua tarefa mesmo, como diz Arendt, a busca da felicidade.
In 2004, when the current Deputy Executive Secretary of the MEC, Jos Henrique Paim Fernandes, took over the presidency of FNDE, he started a revolution. Either we had to restructure the Fund or we would wither away, as he puts it. Since then, much has changed. Through the partnership with FGV Projects, all the processes were mapped, a career plan was created, the stafng was revitalized, investments were made in strengthening the Fund, and responsibilities were more clearly dened. The result inherited by Daniel Balaban, president of FNDE since 2006, can be summarized in bigger and better investments in education. Straightforward, modest and open to dialog, these two friends from Rio Grande do Sul personify this work. Todays FNDE is proof that politics can be more than just seeking votes, and teaches that its task is just as Arendt put it, the search for happiness.
8|9 FGV PROJETOS: CADERNO GESTO PBLICA
ENTREVISTA
FGV PROJETOS - Como foi a trajetria prossional dos
senhores at este momento? Henrique Paim - Eu venho de uma longa experincia em administrao pblica. Trabalhei no Banco de Desenvolvimento do Estado do Rio Grande do Sul, fui Secretrio Municipal de Captao de Recursos e Cooperao Internacional e Secretrio Estadual de Cooperao e Planejamento em Porto Alegre. Cheguei a Braslia pelas mos do Ministro Tarso Genro. Primeiro, fui Subsecretrio da Secretaria Especial do Conselho de Desenvolvimento Econmico e Social da Presidncia da Repblica e, em 2004, assumi a presidncia do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao. Trabalho como Secretrio-Executivo do Ministrio da Educao desde 2006. Daniel Balaban - Henrique e eu nos conhecemos h 21 anos. Trabalhamos juntos no Banco de Desenvolvimento do Estado do Rio Grande do Sul. Estou h 17 anos em Braslia, dos quais 15 no Tesouro Nacional. Em 2004, quando o Henrique assumiu o FNDE, vim com ele, como diretor de aes educacionais. Desde que ele assumiu a Secretaria-Executiva do MEC, dando continuidade ao projeto que comeou naquela poca, sou o presidente do FNDE.
FGV PROJETOS - Qual era a situao do FNDE quando os
renovao, ou no avanaramos em nada. Mediante tais diculdades, descobrimos que algumas instituies, como a FGV Projetos, poderiam nos ajudar.
FGV PROJETOS - Quais eram as principais diculdades
enfrentadas na poca? Henrique Paim - Parte dos servidores pleiteavam, h muito tempo, um plano de carreira. E havia diferenas entre servidores oriundos da FAE (Fundao de Assistncia ao Estudante) e aqueles do FNDE, desde 1997, quando ocorreu a fuso entre esses dois rgos. Para reverter esse quadro, estabelecemos um dilogo franco e transparente com todos os servidores.
FGV PROJETOS - Como foi a receptividade dos funcio-
senhores chegaram? Henrique Paim - O FNDE tinha, e tem, um papel histrico muito importante. Anal, o brao operacional do MEC para a Educao Bsica. um rgo que atua de forma bastante descentralizada, no que diz respeito destinao de recursos, ao nmero de escolas atendidas e ao relacionamento com as Secretarias. Alm disso, lida com um pblico cada vez mais diverso e que abrange os nveis e modalidades da Educao Bsica. Exemplo disso o enfoque para os ensinos mdio, tcnico, indgena, especial, dentre outros. Quando chegamos ao FNDE, deu-se um impasse: ou se reestruturava e se repensava o papel do rgo, ou a tendncia era que o FNDE iria minguar. Foi por isso que propusemos fortalecer o rgo. A situao era exatamente essa. Ou se dava um passo frente, rumo
nrios s mudanas? Daniel Balaban - Toda mudana vem acompanhada do medo do novo. Os funcionrios de carreira eram poucos, aqueles que vieram de outros rgos, como a FAE e a Fename (Fundao Nacional de Material Escolar), que se fundiram e formaram o FNDE. A idade mdia tambm era mais alta que a atual. No havia concurso, planejamento estratgico ou mapeamento de processos. Tudo isso, claro, tinha um efeito nesses funcionrios. No comeo, eles se perguntavam mas por que fazer isso agora?, por que mexer nisso?. Gerou um certo desconforto, mas criamos uma linha de dilogo com todos da casa.
FGV PROJETOS - E os terceirizados?
Daniel Balaban - So fundamentais. So auxiliares e no exercem as atividades dos funcionrios pblicos, que foram concursados para participar do efetivo e fazem parte dos programas de formao e capacitao. A mesma relao se d com os CTUs, os contratos temporrios, que tm tempo determinado de atuao.
FGV PROJETOS - O FNDE continua sendo o brao opera-
cional do MEC? Henrique Paim - O FNDE tem o papel de rgo tcnico operacional da Educao Bsica, e o MEC, o da formulao, articulao e mobilizao. A funo do FNDE, portanto, viabilizar polticas do MEC, que so bastante Henrique Paim - Fizemos um pacto, no escrito, em que ns nos comprometeramos a lutar pelo plano de carreira, por melhores condies de trabalho e, em troca, teramos um maior engajamento da equipe. Sem esse pacto, no teramos conseguido realizar as mudanas que foram realizadas. At porque o FNDE absorveu novos programas de financiamento internacional como o Promed (Programa de Melhoria e Expanso no Ensino Mdio) e o Proep (Programa de Expanso da Educao Profissional), que apresentavam dificuldades de gesto.
FGV PROJETOS - O Caf com o Presidente foi um pro-
diversicadas. Em 2004, tnhamos uma misso que era o atendimento ao ensino fundamental. De l para c, houve uma alterao conceitual em relao poltica do Ministrio de Educao, agora com uma viso sistmica, uma vez que compreende os nveis infantil, fundamental e mdio. No podemos enxergar a educao sem olhar para o todo. O atendimento hoje global, muito mais abrangente. A misso foi alterada. Agora, pela primeira vez, o FNDE atender demanda por creches, na educao infantil. Temos tambm o PDE-Escola, que visa monitorar o desempenho das escolas e, a partir de um
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grama desenvolvido, justamente, para conversar com os funcionrios? Henrique Paim - Exatamente. No Caf, acho que tive pelo menos umas vinte reunies. Recebia todo tipo de servidor e sempre ouvia a pergunta como ca a questo da nossa carreira?. Felizmente, em 2006, o plano de carreira foi aprovado no Congresso Nacional, devido tambm a esse comprometimento grande dos funcionrios no processo de fortalecimento do FNDE. Daniel Balaban - Outro programa desenvolvido para dar conta desse intercmbio interno foi o Ambiente Institucional. Com essas destas reunies de integrao e planejamento, os diretores de uma rea falavam para os servidores de outra. E, dessa forma, todos conheciam melhor o conjunto do FNDE.
diagnstico dos desaos, melhorar os resultados no IDEB (ndice de Desenvolvimento da Educao Bsica). O Mais Educao, que foca no ensino em perodo integral, outro bom exemplo dessa abrangncia. Alm da Educao Bsica, consideramos, ainda, modalidades da educao, como o prossional e tecnolgico. E o FNDE o responsvel por viabilizar todos esses atendimentos. Daniel Balaban - No caso do PDE-Escola, h o repasse do programa Dinheiro Direto para a Escola. Tambm estamos investindo em um programa de formao de prossionais que objetiva o pagamento de bolsas para professores formadores. Cuidamos para que exista uma transferncia legal, a m de viabilizar todos esses processos. Hoje, apoiamos aluno, escola e professor. E todos os programas que cobrem essa matriz foram amplicados. Os livros didticos, por exemplo, no se restringem
ENTREVISTA
ao PNLEM, que o Programa Nacional do Livro Didtico para o Ensino Mdio. Hoje, tambm temos os livros para alfabetizao.
FGV PROJETOS - O que mais mudou nesses ltimos anos?
Daniel Balaban - O mais importante para o servio pblico a execuo direita e dentro das leis. Ele precisa fazer acontecer. A grande mudana aqui no FNDE foi exatamente isso. Passamos a executar mais e melhor. Em 2004, tnhamos um oramento de quase R$ 7 bilhes, e hoje praticamente dobramos esse valor. Isso s foi possvel porque mostramos que somos efetivos. Henrique Paim - A criao da carreira tambm colocou a Instituio em uma outra perspectiva. Os servidores se sentiram mais valorizados, e houve uma renovao efetiva. A mudana de gesto do rgo um processo muito rico. Mas que, no nal das contas, resume-se ao que o Daniel falou: executar mais e melhor.
FGV PROJETOS - A execuo melhorou e a arrecadao tambm?
Henrique Paim - O salrio-educao uma contribuio social, com alquota de 2,5%, que incide sobre o valor das remuneraes pagas pelas empresas aos segurados empregados, e sua arrecadao um bom exemplo dessa melhora. Em 2003, a arrecadao bruta girava em torno de R$ 4 bilhes. Comparamos com o FGTS e descobrimos que tnhamos um potencial de arrecadao muito maior. Havia uma inconsistncia no clculo do repasse da arrecadao, uma decincia grande na apurao. Em 2005, comeou a mudar, e, em 2007, arrecadaram-se com o salrio educao mais de R$ 7 bilhes, sem aumentar nenhuma alquota. Foi preciso enfrentar a gesto da arrecadao e ampliar a transparncia para a Receita Federal.
FGV PROJETOS Que outros exemplos de transparncia ajudaram a executar mais
e melhor? Daniel Balaban - A alimentao escolar, por exemplo. Enquanto os municpios no fazem a prestao de contas, no podemos repassar os novos recursos. Em 2005, 1.800 municpios teriam os recursos suspensos por causa disso. Fizemos, ento, um trabalho com as comunidades. Colocamos os nomes de todos os municpios no site e noticiamos na Voz do Brasil. Anunciamos em rdios locais, jornais regionais, e buscamos a participao direta da populao. Alm disso, conclamamos a sociedade a cobrar os seus prefeitos. Em 2007, na poca da primeira parcela do repasse de recursos para alimentao, apenas 17 municpios no haviam apresentado a prestao de contas, e nossa meta chegar a 0. E, hoje, com a melhor aplicao dos recursos, as escolas pblicas no tm merenda, tm comida. Para atingir esse resultado, o envolvimento dos cidados foi fundamental. Atualmente, se voc entra no site do FNDE, ca sabendo at quantos computadores repassamos para cada escola. Se a me do aluno vai at l e no os encontra, pode e deve denunciar.
Henrique Paim - Outro ponto relevante diz respeito s compras governamentais, nas quais o FNDE referncia. Em 2004, gastavam-se cerca de R$ 6 milhes. Hoje, so R$ 400 milhes, sem nenhum questionamento dos rgos de controle. E coisas como essa s foram possveis graas ao mapeamento dos processos, ao comprometimento da equipe; enm, ao fortalecimento da Instituio. Em 2007, para equipar os laboratrios de informtica, compramos 120 mil computadores completos, com tela LCD e wireless, por R$ 750 cada: entregues, instalados e com garantia de trs anos. O pagamento s feito depois que o diretor conrma que tudo est funcionando direito. No caso dos livros didticos, teremos para o ensino mdio e fundamental. E o oramento continua quase o mesmo, mas zemos uma boa negociao com as editoras para a compra dos livros. O prego eletrnico inuencia muito nas compras governamentais, em diferena de preo e no volume total, especialmente nas compras em TI. Mas ca difcil quanticar essa melhora, porque no temos mais o padro de comparao. No primeiro ano, muito provavelmente, houve uma reduo de 30% a 40%. Acontece que agora a proposta oramentria ca mais aderente.
FGV PROJETOS - Dentre os novos projetos, como a ou-
eventuais desvios de recursos. Agora, desenvolvemos uma frmula muito inteligente, tambm para a reduo de custos. Com ela, ganhamos com reduo de custos e melhora na especicao dos veculos. Hoje, o FNDE faz o registro de preos, por meio de prego eletrnico, as escolas aderem ao programa e adquirem o veculo via emprstimo com o BNDES. Dessa forma, o dinheiro vai direto para o fornecedor. Foi um projeto muito interessante, e a FGV Projetos realizou tambm um estudo de mercado para esse projeto, coordenado presencialmente pelo diretor tcnico Ricardo Simonsen.
FGV PROJETOS - Como est o
O mais importante para o servio pblico a execuo direita e dentro das leis. Ele precisa fazer acontecer.
Daniel Balaban
alinhamento estratgico entre MEC e FNDE? Daniel Balaban - Cada vez melhor. Eu costumo dizer que o FNDE consegue realizar o sonho das secretarias. Elas falam quero isso, e ns colocamos o projeto em prtica. Hoje, com essa diviso mais
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clara de responsabilidades, as Secretarias cam livres apenas para pensar nos projetos e deixam que o FNDE cuide da execuo. Elas no tinham estrutura para cuidar de todos os processos.
FGV PROJETOS - Quais experincias do FNDE podem
ser reproduzidas? Henrique Paim - O governo tem conscincia do que acontece no MEC e vem nos consultando sobre os projetos que esto sendo implantados. Conseguimos completar um ciclo de planejamento e gesto. Nossa capacidade de anlise foi reforada, e criamos sistemas de planejamento de aes. Tudo isso pode ser reproduzido.
FGV PROJETOS - Como feito o atendimento ao pblico?
vidoria, o Caf com o Presidente e mapeamento de processos, quais se mostraram mais ecientes? Daniel Balaban - Todos apresentaram bons resultados. O mapeamento de processos, em vrios nveis, de extrema importncia. Algumas reas j fazem at um mapeamento permanente graas a uma ferramenta nova chamada Aries. Com ela, podemos redesenhar os processos das alteraes. Henrique Paim - Outro projeto interessante o Caminho da Escola. Antes, o FNDE nanciava a compra dos veculos para transporte escolar, e isso dava brecha para
Daniel Balaban - Criamos um atendimento institucional. Antes, o cidado, o prefeito e os deputados no sabiam para onde se dirigir. Existia um acesso no autorizado a todas as reas. Hoje, existem reas especiais para o atendimento dessas diferentes demandas.
ENTREVISTA
O cidado pode entrar em contato via telefone ou email. Agora, tambm estamos criando uma ouvidoria. Vamos at sair do 0800-padro do Ministrio para criar um nmero prprio.
FGV PROJETOS - Olhando para o passado, o que poderia ter
desao incorporar essas mudanas e inovaes entre as equipes tcnicas. Daniel Balaban - At porque o processo de formulao dos projetos se d pela experincia. As equipes se renem, e cada uma d a sua contribuio. O FNDE, por exemplo, pode ajudar por-
sido feito de uma outra forma? Henrique Paim - Difcil dizer, porque na administrao pblica o processo de melhoria permanente, dinmico e contnuo. Daniel Balaban - Existe incio, mas no nal. Tem de saber para onde se quer ir e de que forma voc quer chegar. Henrique Paim - O mapeamento de processos foi uma lio, mas preciso mapear o processo de ponta a ponta, desde sua formulao at a sua execuo. Hoje, se pudssemos fazer de novo, seria dessa forma. Mas agora estamos em busca dessa maior integrao na segunda etapa. um eterno aprendizado. Os investimentos em TI criaram um novo padro no MEC na relao com estados, municpios, secretarias, escolas, universidades. preciso apresentar um plano de aes de quatro anos para se ter apoio. Tudo tem que estar integrado, relacionado. So sistemas complexos que precisam de transparncia, e o grande
Para ns, um sistema educacional eciente fundamenta-se sobre quatro pilares: gesto e planejamento; avaliao e anlise; nanciamento; e formao de professores.
Henrique Paim
que sabe que investir desse ou daquele jeito d mais resultados. Henrique Paim - Para ns, um sistema educacional eciente fundamenta-se sobre quatro pilares: gesto e planejamento; avaliao e anlise; nanciamento; e formao de professores. Isso tudo possibilitou um mapeamento da realidade educacional brasileira que,
por meio do IDEB, por exemplo, torna possvel incentivar e apoiar unidades escolares mais carentes. Antigamente, a tendncia era atender primeiramente as melhores escolas, uma vez que justamente essas eram capazes de apresentar projetos novos. Daniel Balaban - E fundamental uma avaliao contnua. Tem gente que no gosta de ser avaliado, mas a vida uma eterna avaliao, no ?
ARTIGO
O FNDE e o desao do fortalecimento institucional

Irineu Frare e Marco Aurlio Ruediger
Irineu Frare
Mestre em Administrao Pblica pela EBAPE/FGV. Professor nos cursos de ps-graduao da FGV, professor-tutor da FGV Online e consultor da FGV Projetos. Masters in Public Administration from EBAPE/FGV. Professor in postgraduate courses at FGV and consultant at FGV Projetos.
Marco Aurlio Ruediger

Doutor em Sociologia pelo Instituto Universitrio de Pesquisa do Rio de Janeiro IUPERJ, mestre em Urban Policy Analysis and Management pela New School for Social Research, de Nova York. Professor adjunto e pesquisador da EBAPE/FGV. Consultor em projetos de desenvolvimento institucional pela FGV Projetos para o governo federal brasileiro e coordenador do projeto de modernizao do FNDE. Doctorate in Sociology from the Instituto Universitrio de Pesquisa do Rio de Janeiro (IUPERJ), Masters in Urban Policy Analysis and Management from the New School for Social Research, New York. Assistant professor and researcher at EBAPE/ FGV. Consultant in institutional development projects for FGV Projetos with the Brazilian federal government and coordinator of the project to modernize the National Educational Development Fund (FNDE).
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RESUMO
O processo de mudana organizacional traz tona caractersticas pouco claras no cotidiano de uma instituio ou empresa. Ele permite, por exemplo, a identicao de particularidades sobre aspectos culturais, que, via de regra, no so tidos como relevantes dentro de uma abordagem predominantemente utilitarista. Neste artigo, discute-se uma outra abordagem para a questo, por meio da experincia do Projeto de Fortalecimento Institucional do FNDE (Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao). Implementada com o apoio da FGV Projetos, a iniciativa mostrou que, no processo de mudana, importante considerar tanto os elementos de ordem estrutural quanto os de ordem cultural, cuja relao deve ser entendida de forma dinmica, e no dicotmica.
ABSTRACT
The process of organizational change involves characteristics that are not always clear in the daily routine of an institution or rm. It permits, for example, the identication of particularities about cultural aspects that as a rule are not seen as relevant within a predominantly utilitarian approach. In this article we discuss another approach to the question, through the experience of the Project for Institutional Strengthening of the FNDE (National Educational Development Fund). Implemented with the assistance of FGV Projetos, this initiative showed that in the process of change it is important to consider both structural and cultural elements, whose relationship must be understood in a dynamic fashion, not as a dichotomy.
ARTIGO
INTRODUO
Em 2004, o Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao (FNDE) iniciou uma fase importante em sua histria, com o incio do seu Projeto de Fortalecimento Institucional. Empreendida em conjunto com a FGV Projetos, a iniciativa tinha como objetivo a modelagem de uma organizao mais efetiva no cumprimento de sua misso. Para isso, contemplava a realizao de um planejamento estratgico; a modernizao administrativa da organizao, com um novo modelo de gesto e reviso dos processos; a capacitao de seus servidores; a modernizao das reas de material e patrimnio; a assessoria criao do Fundo de Manuteno e Desenvolvimento da Educao Bsica e de Valorizao dos Prossionais da Educao (FUNDEB); a estruturao de uma ouvidoria e a implementao de um sistema integrado de gesto de recursos humanos. Com um objetivo dessa envergadura, os atores-chave do processo (a direo do FNDE com apoio da FGV Projetos) vericaram a importncia de incorporar ao trabalho instrumentos e mtodos que contemplassem tanto elementos estruturais da organizao (processos, normas etc.) como elementos de ordem cultural (valores, percepes). Essa metodologia de trabalho sustentou todo o desenvolvimento do Projeto de Fortalecimento Institucional do FNDE, caracterizando-se como um case de sucesso nos processos de mudana organizacional em rgos pblicos.
CONTEXTO DA MUDANA
O FNDE foi criado como uma autarquia federal vinculada ao Ministrio da Educao, por intermdio da Lei 5.537, de 21 de novembro de 1968. Atualmente, essa organizao tem como nalidade repassar recursos nanceiros direcionados para o nanciamento de projetos de ensino e pesquisa, incluindo alimentao escolar e bolsas de estudos. Ao longo de seus 38 anos de existncia, o FNDE passou por inmeras reformas possua uma estrutura organizacional consolidada, com plano de carreira, salrios mais competitivos, ampla cesta de benefcios e um ethos coorporativo mais forte do que existia no FNDE. Assim, a incorporao trouxe uma instituio mais estruturada para dentro de uma que ainda estava em fase de institucionalizao. Nesse processo, os valores culturais dos servidores do rgo incorporado se cristalizaram no sentido de diferenciar-se dos servidores do FNDE.
regimentais e organizacionais. Essas mudanas, que incluem, entre outros pontos, a incorporao de outras organizaes, parecem ter gerado, internamente, uma pluralidade de subculturas, que so compartilhadas por grupos com diferentes vises e valores acerca da instituio. Um dos momentos-chave que precisam ser destacados o da incorporao da FAE (Fundao de Assistncia ao Estudante). A FAE era uma organizao que
Em outras palavras, a incorporao da FAE parece ter fortalecido, entre seus servidores, valores identicados como opostos aos do FNDE. Alm da incorporao da FAE, outras ocorreram, como a do Fundo de Fortalecimento da Escola (Fundescola), do Programa de Expanso da Educao Prossional (PROEP) e do Programa de Melhoria e Expanso do Ensino Mdio (PROMED). Essas incorporaes resultaram, at 2004, na seguinte distribuio
de funcionrios na instituio: servidores de carreira do FDNE (19,45%); servidores de carreira da extinta FAE (13,24%); servidores comissionados (1,52%); funcionrios terceirizados (45,42%); e funcionrios de contrato temporrio da Unio (8,76%). Essa pluralidade de funcionrios gerava diculdade em estabelecer uma instituio com identidade nica. A ausncia dessa identidade era vista como um problema central no desenvolvimento das atividades do FNDE, de modo que os objetivos e a misso no eram devidamente compartilhados e rearmados no interior da organizao. Ciente das diculdades e focados em estabelecer uma identidade para o FNDE, a direo dessa instituio, em conjunto com a FGV, adotou instrumentos para transformar o processo de mudana organizacional, ora em curso, em um projeto transparente e participativo. Para isso, foram estruturados ciclos de palestras O FNDE fala para o FNDE e reunies como o Caf com o Presidente. O primeiro tinha por objetivo fazer cada
rea da organizao se apresentar s outras. J no Caf com o Presidente, o presidente do FNDE procurava discutir com pessoas de diversas reas questes de interesse dos servidores. Ambas as iniciativas foram aceitas e elogiadas pelo corpo funcional do FNDE. J no processo de consultoria, o projeto de fortalecimento institucional utilizou-se de grupos focais, pesquisas e workshops para aculturamento do processo de mudana. Todo esse esforo no sentido de se estabelecer um processo participativo e transparente tinha como norte, alm da construo de uma identidade, mitigar os fatores de incerteza e falta de comunicao, que so elementos crticos em um processo de mudana. A adoo de uma postura transparente e planejada contribuiu para que os atores envolvidos no processo compreendessem as razes das mudanas que foram desencadeadas, alm de diminuir as inseguranas geradas pelas incertezas inerentes ao processo.
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CONCLUSO
O que se pode concluir da experincia do FNDE que uma mudana organizacional demanda aes de ordem subjetiva, ldica, como as palestras e reunies de ambientao institucional. Concomitantemente, tambm requer uma ao que sustente tais transformaes culturais. No FNDE, observou-se que essa ao sustentadora residia, do ponto de vista dos servidores, no plano de carreira, que viria para superar as idiossincrasias de identidades e, conseqentemente, homogeneizar as diferentes estratgias de ao dos indivduos, de forma mais permanente. O projeto de fortalecimento institucional mostrou, tambm, que nos processos de mudana organizacional devem ser levados em conta elementos de ordem estrutural e cultural. Para isso, importante recorrer a instrumentos e tcnicas participativas, como workshops, grupos focais e pesquisas quantitativas e qualitativas sobre a percepo dos stakeholders acerca do processo de mudana. Associadas a um plano interno de comunicao, essas tcnicas e instrumentos devem nortear os processos de modernizao institucional como elementos vertebradores nesse tipo de interveno.
ARTIGO
Formalizao e avaliao de estratgias nas organizaes do setor pblico

Newton Meyer Fleury
Newton Meyer Fleury

Doutorando pela COPPE/UFRJ, mestre em Gesto Empresarial pela EBAPE/FGV, professor da Faculdade de Administrao, Cincias Contbeis e Turismo, da Universidade Federal Fluminense (UFF), e Conferencista da EBAPE/FGV. Is studying for his doctorate at COPPE/ UFRJ and has a Masters in Business Administration from EBAPE/FGV. He is a professor at the School of Administration, Accounting and Tourism of Fluminense Federal University (UFF) and a participant in conferences at EBAPE/FGV
RESUMO
Este artigo tece consideraes sobre a evoluo da gesto estratgica nas empresas de uma forma geral, enfatizando as particularidades de sua aplicao nas instituies do setor pblico. O trabalho relata a experincia desenvolvida no Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao (FNDE), autarquia do Ministrio da Educao, que resultou na formulao de sua estratgia para o binio 2005/2006, ressaltando a forma de conduo do processo de planejamento estratgico por meio de uma agenda construda coletivamente, com participao ativa dos quadros da Instituio. Finalmente, demonstra a utilizao de mtodos clssicos de formulao de estratgias, tais como a matriz SWOT, a orientao do modelo do negcio por misses e a formulao de objetivos e metas a partir de perspectivas (balanced scorecard), aplicados ao setor pblico.
ABSTRACT
This article discusses the evolution of strategic management in companies in a general way, stressing the particularities of its application in public-sector institutions. It reports on an experience in the National Educational Development Fund (FNDE), part of the Ministry of Education, that resulted in the formulation of its strategy for the 2005-2006 biennial. In this respect, it focuses on the conduction of the strategic planning process through an agenda assembled collectively with the participation of the entitys entire staff. Finally, it demonstrates the use of classic methods of formulating strategy, such as the SWOT matrix, orientation of the business model by missions and the formulation of objectives and targets based on perspectives (balanced scorecard), as applied to the public sector.
ARTIGO
A EVOLUO DA GESTO ESTRATGICA

As obras contemporneas sobre estratgia empresarial so consensuais a respeito dos fundamentos bsicos nos quais ela deve estar alicerada: formulao da misso (a razo de ser da organizao), estabelecimento de uma viso (onde e como a instituio deseja estar em um determinado horizonte), e determinao dos seus valores essenciais (as regras morais que norteiam a conduta dos seus membros), conforme denem autores como Bryson (1995), Certo e Peter (1993) e Johnson e Scholes (1999), entre outros. A teoria da administrao como disciplina autnoma de conhecimento surgiu no incio do sculo XX e, desde os seus primrdios, considerou o planejamento como uma de suas funes bsicas. Entretanto, no nvel estratgico, o tema s ganhou consistncia acadmica a partir da dcada de 1950 (Certo e Peter,1990). Foi quando surgiram as primeiras abordagens conceituais sobre estratgia no mbito empresarial, dentre as quais devem ser destacadas as contribuies pioneiras de Drucker (1954), Chandler (1962) e Ansoff (1965). A partir delas, o pensamento estratgico desenvolveu-se ao longo das ltimas dcadas, e tais atividades passaram a gozar de imenso prestgio nos meios acadmicos e empresariais, especialmente ao longo da dcada de 70. As idias sobre estratgia, contudo, passaram por um perodo de crise e de relativo descrdito nos anos 80. Isso, principalmente, por causa do fracasso na passagem dos planos ao, em um grande nmero de empresas, devido falta de uma formulao objetiva a respeito de como implementar o que havia sido planejado (Glaister e Falshaw, 1999). Mas a estratgia voltou a ser considerada um valioso instrumento de agregao de valor para as empresas, ao longo da dcada de 1990, especialmente a partir de novas abordagens de formulao, implementao e avaliao objetiva de resultados, apoiadas em mtodos como o balanced scorecard - BSC (Kaplan e Norton, 1997). Todas essas inovaes vieram sintonizadas com os novos padres da gesto contempornea, centrados na inovao, na resposta rpida s demandas do ambiente externo, na exibilidade organizacional e no maior envolvimento dos quadros organizacionais com o planejamento estratgico. Como decorrncia, conforme postulado por autores como Bryson (1995), a formulao da estratgia tornou-se um processo cada vez mais contnuo e dinmico, que, conforme veremos na prxima seo, difundiu-se tambm no setor pblico.
A GESTO ESTRATGICA NO SETOR PBLICO

At o incio dos anos de 1980, segundo Bryson (1995), o planejamento estratgico no setor pblico voltou-se, primariamente, para as organizaes militares e para o apoio formulao de polticas de governo em larga escala. Somente nos ltimos 25 anos que tais prticas de gesto foram levadas para um espectro mais amplo de instituies pblicas, no contexto das reformas dos rgos do Estado conduzidas sob o foco do modelo gerencial puro, conforme denido por Abrucio (1997). A partir de tal modelo, a gesto pblica passou a caracterizar-se por uma despolitizao, aliada nfase no conceito de ecincia governamental. No mbito da estratgia, a orientao gerencial resultou na proposta de dois instrumentos para a transformao dos modelos de gesto: a orientao administrativa por misses e a antecipao das tendncias a partir de uma atividade no confinada burocracia, envolvendo a sociedade e incorporando os novos padres cultura dos funcionrios (Osborne e Gabler, 1994). preciso observar, contudo, que existem diferenas significativas entre as organizaes pblicas e privadas quanto s prioridades da gesto estratgica. Ao contrrio do que acontece no setor privado, as organizaes pblicas no buscam apenas o lucro e a satisfao dos acionistas, mas sim a gerao de valor para a sociedade, por meio do fortalecimento de fatores como o emprego e a segurana. Conseqentemente, nas organizaes pblicas, os indicadores de desempenho devem ir alm do espectro tradicional de controle, centrado na eccia e na ecincia interna, ampliando-se no sentido da avaliao dos resultados das aes associadas efetividade das polticas pblicas. Ou seja, as ferramentas formais de controle, tradicionalmente utilizadas pela iniciativa privada, devem ser substitudas por um outro instrumento: a avaliao das polticas pblicas (Gilbert, 1989).
ARTIGO
A EXPERINCIA DESENVOLVIDA NO FNDE

A formulao do Plano Estratgico do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao (FNDE), para o binio 2005/2006, foi uma agenda construda coletivamente, com participao ativa dos quadros da instituio, provenientes de unidades funcionais das reas nalsticas e de apoio, alm dos membros da sua Direo. Uma das caractersticas relevantes do processo foi a formulao da estratgia de forma dinmica e contnua, por meio da realizao de ocinas de trabalho sucessivas, com o resultado produzido em cada uma delas se constituindo em subsdio para a sesso subseqente. Com tal abordagem, buscou-se conferir dinamicidade e continuidade ao processo de planejamento. J o envolvimento de quadros funcionais dos vrios nveis da hierarquia atendeu s recomendaes contemporneas quanto gesto estratgica: criar um processo no qual o pensamento e a ao estratgica constituem elementos mais importantes que o prprio plano resultante do processo, devendo, portanto, permear toda a organizao, garantindo, assim, sua perenidade e constante atualidade. As atividades desenvolvidas resultaram em um conjunto de direcionadores estratgicos, com a formulao da misso, da viso de futuro e dos valores que devem nortear o comportamento da instituio e de cada um de seus membros. A conduo do processo de planejamento no FNDE seguiu os preceitos tradicionais das escolas relacionadas ao tema, avaliando as condies ambientais internas e externas Instituio, formulando estratgias condicionadas por orientaes prvias quanto sua misso e viso de futuro, e apoiadas em valores internos e mandatos decorrentes das polticas governamentais na rea de educao. Tendo como base os conceitos relacionados formulao de estratgias a partir de perspectivas do ambiente do negcio, presentes em metodologias como o BSC (Kaplan e Norton, 1997), foram, ento, estabelecidos 21 objetivos estratgicos de desempenho, distribudos dentro de quatro perspectivas: I) desempenho institucional global; II) macroprocessos nalsticos; III) macroprocessos de apoio misso crtica da organizao; e IV) evoluo da instituio. Cabe salientar que, na aplicao do mtodo BSC, especialmente nas suas duas primeiras perspectivas associadas a resultados, clientes e produtos, houve preocupao em adequar a formulao dos objetivos e metas ao papel da Instituio como agente na execuo das polticas pblicas de governo na rea da educao. Dessa forma, a primeira perspectiva, quanto a resultados, contemplou objetivos e metas associados ao desempenho institucional do FNDE no contexto dos mandatos governamentais associados poltica educacional. Quanto dimenso de clientes e produtos, o planejamento focalizou as aes corporativas associadas aos seus processos nalsticos (o produto da Instituio): gesto de captao de recursos, gesto de aes educacionais por transferncias voluntrias, gesto de aes educacionais por transferncias automticas, gesto de aes educacionais por execuo direta, gesto de programas de cooperao tcnica e acordos internacionais, e articulao institucional para viabilizao de aes educacionais. A capacitao dos servidores da instituio para dar continuidade ao processo de planejamento estratgico foi uma decorrncia natural dos objetivos de desempenho estabelecidos. Nessa linha, os quadros que constituram a Rede do FNDE foram capacitados para a operacionalizao do fortalecimento institucional, com nfase nas metodologias e ferramentas de planejamento, e na habilidade para visualizar, contextualizar e integrar a Instituio poltica educacional, ao planejamento governamental global e ao oramento pblico.
CONCLUSO
A aplicao da gesto estratgica nas organizaes pblicas plenamente factvel, desde que a cultura predominante favorea a adoo de procedimentos centrados na racionalidade do processo de gesto. A implementao de tais procedimentos nas organizaes pblicas tem o mesmo grau de complexidade que nas empresas privadas, nas perspectivas do desenvolvimento institucional, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Entretanto, apresenta uma conotao bastante diferente quando observada a perspectiva dos resultados, dado que estes devem contemplar a sua contribuio para a efetividade das polticas pblicas estabelecidas pelo governo. A experincia do FNDE, cuja gesto estratgica foi conduzida de forma participativa e abrangente, atendendo manifestao explcita de sua alta administrao, demonstra a viabilidade de se criar um produto nal: o plano estratgico, reetindo uma viso ampla e consensual proveniente do corpo da organizao. Demonstra, ainda, que mtodos de gesto tradicionalmente utilizados e consagrados nas empresas privadas tambm podem ser aplicados, com xito, nas organizaes pblicas, dependendo to-somente da vontade poltica dos dirigentes e do envolvimento efetivo dos quadros institucionais no empreendimento.
ARTIGO
Mapeamento de processos: a experincia do FNDE

Marlia Magaro e Daisy Campos
Marlia Magaro
Doutoranda em engenharia de produo pela COPPE/UFRJ, mestre em Administrao Pblica pela EBAPE/FGV. Professora da FGV em diversos programas abertos e in company e consultora de organizaes pblicas e privadas em anlise organizacional. Doctorate in Production Engineering from COPPE/ UFRJ, Masters in Public Administration from EBAPE/ FGV. Professor at FGV in several general and incompany programs and consultant to public and private organizations in organizational analysis.
Daisy Campos
Mestre em Administrao de Empresas pela Fundao Getulio Vargas (FGV) RJ e especialista em Gesto de Negcios e Tecnologia pela FGV RJ. Consultora de empresas dos setores pblico e privado em modernizao organizacional, com aplicao dos conceitos de gesto por processos de negcio. Projetos desenvolvidos para o setor nanceiro, industrial, pblico, de sade, de previdncia privada e de telecomunicaes. Masters in Business Administration from Fundao Getulio Vargas (FGV) RJ and specialization in Business and Technology Management from FGV RJ. Consultant to government and private companies on organizational modernization, with application of the concepts of management by business processes. Has worked on consulting projects in the nancial, industrial, public, health, private pension and telecommunications sectors.
RESUMO
O mapeamento de processos no Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao (FNDE) foi iniciado juntamente com o exerccio de planejamento estratgico, dentro de um projeto maior de modernizao. A utilizao de metodologia participativa permitiu a discusso sobre o alinhamento entre a viso estratgica e os processos, desde o incio, de forma a reduzir tenses e impactar, de fato, o modelo de gesto. O estudo dos processos de trabalho sempre esteve em pauta nas empresas pblicas e privadas. Constituise em ferramenta de deciso que permite o aumento de produtividade pelo uso de tecnologias e pelo atendimento variao constante nas intenes e desejos dos intervenientes. Sendo um projeto que envolve todo o corpo organizacional, certamente se depara com diculdades de vrias naturezas: descrena, resistncia mudana, pouco interesse em compartilhar informao, dentre outras. O uso de metodologia que minimize esses efeitos fator decisivo de sucesso.
ABSTRACT
The mapping of processes in the National Educational Development Fund (FNDE) was initiated along with a strategic planning exercise, within a larger project for modernization. The use of a participative methodology permitted discussion of the alignment between the strategic vision and the processes to achieve that vision, from the outset, as a way to reduce tensions and have a real impact on the management model. The study of working processes has always been important in government organizations and private companies. It is a decision-making tool that enables increased productivity through the use of technologies and by balancing the constant variations in the intentions and desires of participants. As a project involving the entire staff, it certainly runs into various difculties skepticism, resistance to change and hesitance to share information, among others. The use of a method that minimizes these effects is a decisive factor for success.
INTRODUO
O estudo dos processos de trabalho sempre esteve em pauta nas empresas pblicas e privadas, com o objetivo de aumentar o desempenho das equipes e da organizao como um todo. Em cada momento da evoluo da administrao, a anlise dos processos foi vista sob perspectivas diferentes, tais como a tarefa, os movimentos do trabalhador, a qualidade, a automao, e outras mais. Resultados efetivos nesse campo podem ser constatados pelas experincias da Qualidade Total e da Reengenharia, vertentes gerenciais que fundamentam a gesto por processos, cuja ferramenta principal o mapeamento. A gesto por processos consiste em um aparato metodolgico para a modelagem organizacional, o qual permite que decises sejam tomadas a partir do entendimento dos processos. Chamamos de mapeamento representao grca dos processos, segundo uma linguagem convencionada. Os processos reetem a forma de agir da organizao. J o mapeamento signica a representao grca da ao da empresa. As ferramentas de gesto que singularizam o gestor pblico so a estrutura e a distribuio oramentria. O mapeamento dos processos tem sido utilizado como o principal instrumento de modelagem da estrutura, para distribuir o trabalho e alocar equipes e recursos em reas de responsabilidade. A estrutura permite a leitura vertical da organizao, a partir de nveis hierrquicos. Demonstra a distribuio de trabalho e responsabilidades com atribuies claramente delimitadas, mas propicia uma excessiva fragmentao dos processos em reas funcionais. No contexto da estrutura, visualizar e coordenar as atividades para o atendimento s demandas por parte de benecirios, cada vez mais exigentes, tornou-se uma rdua atividade para o corpo executivo e tcnico das organizaes. O mapeamento dos
processos permite a leitura horizontal das organizaes, que anula a fragmentao, e a alocao de equipes e recursos ao longo dos processos e na direo dos benecirios.
ARTIGO
CONCEITO DE PROCESSO
O conceito de processo est associado idia de uxo, numa dinmica sistmica de entrada, processamento e sada. Para Hammer e Champy (1994), o processo representa um grupo de atividades efetuadas logicamente e produz bens ou servios de valor para o cliente. Macedo-Soares (1996, p. 7) utiliza a denio dada pela Xerox Corporation, segundo a qual um processo uma seqncia integrada de atividades, que comea na percepo das necessidades dos clientes externos e internos e termina com o atendimento/superao de suas expectativas, agregando valor ao seu prprio negcio. Processos gerenciais possuem um peso to grande quanto os de produo e podem ter grande impacto no desempenho da organizao. So vrias as classicaes sobre processo existentes na literatura. Para efeito didtico, consideramos trs categorias de anlise:
PROCESSOS OPERACIONAIS:
respondem s demandas dos clientes externos por bens ou servios; so processos de suporte aos processos operacionais e respondem s expectativas da
PROCESSOS CORPORATIVOS:
organizao como um todo. Podemos citar como exemplos os processos relativos gesto nanceira e xao de polticas e o incentivo renovao institucional;
PROCESSOS GERENCIAIS:
so os processos de monitoramento e avaliao, estabelecimento e manuteno de infra-
estrutura de relacionamentos.
O MAPEAMENTO DE PROCESSOS NO FNDE

O mapeamento de processos para o Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao (FNDE) comeou concomitantemente ao exerccio de planejamento estratgico. Essa medida permitiu a discusso sobre o alinhamento entre a viso estratgica e os processos, desde o incio do projeto de modernizao. Um dos produtos do planejamento estratgico foi a rvore de Macroprocessos, primeira camada de detalhamento, que deu origem ao desdobramento dos processos em camadas. Assim, o projeto de mapeamento para o FNDE seguiu as seguintes etapas:
DEFINIO DA METODOLOGIA DE MAPEAMENTO E CAPACITAO DE EQUIPES DO DESCRIO DAS ATIVIDADES DETALHAMENTO DOS
MACROPROCESSOS
Para cada macroprocesso constante da rvore, foram feitos detalhamentos em duas dimenses: viso macro de processo (segunda camada de detalhamento) e viso de uxo de atividades (terceira camada de detalhamento). O foco de mapeamento foi a situao vigente no momento da realizao do projeto;
Para cada atividade dos uxos de trabalho, foram elaboradas as descries dos procedimentos e das regras de execuo e indicao dos sistemas eletrnicos utilizados;
IDENTIFICAO DOS SISTEMAS ELETRNICOS E LEGISLAO
FNDE
O objetivo foi transferir para o FNDE a tecnologia de mapeamento. Foram elaboradas as convenes de uso de diagramas com suas notaes exclusivas, a partir da escolha e padronizao da ferramenta eletrnica de suporte ao mapeamento;
ANLISE DO CONTEXTO
Para cada atividade dos uxos, foram indicadas as legislaes e os sistemas de informao estruturados utilizados como suporte sua execuo;
VALIDAO
Identicao e interpretao das expectativas, possibilidades de melhorias e percepo sobre oportunidades de melhorias dos macroprocessos, pela equipe do FNDE;
Todos os uxos mapeados com a equipe executora foram submetidos validao pela gerncia e pela Comisso Gestora do Contrato;
ELABORAO DO
PLANO
DE
MELHORIAS IMEDIATAS
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As melhorias imediatas foram identicadas ao longo do mapeamento, contemplando as mudanas correspondentes ao escopo de deciso do grupo de anlise (FNDE e consultores) e que poderiam ser implementadas imediatamente ou num prazo mximo de trs meses. Esse plano consolidou a especicao das melhorias, a indicao da equipe responsvel pela implementao, os prazos de execuo e as negociaes necessrias para a implementao;
ELABORAO DO
PLANO
DE
MELHORIAS PLANEJADAS
As melhorias identicadas durante o mapeamento e as propostas de mudana que apresentavam maior impacto em tempo (superior a trs meses) foram especicadas num plano para implementao futura. Desse plano, as sugestes que dependiam de tecnologia foram incorporadas ao plano diretor de tecnologia. Nos outros casos, responsveis foram indicados para a implementao. No FNDE, percebemos que nossa contribuio possibilitou a reduo da distncia entre as reas funcionais, proporcionada pelas reunies de mapeamento, que foram organizadas para agrupar reas executoras em torno dos processos. Ela tambm permitiu que as reas com maior potencial de interferncia nos processos participassem das reunies de mapeamento. Por m, contribuiu para que os funcionrios ampliassem seu conhecimento sobre os programas do FNDE e estimulou o esforo interno para absoro da metodologia de mapeamento.
CONCLUSO
Um projeto de mapeamento participativo traz, independente dos ganhos mais gerais a ele inerentes, um resultado imediato, proporcionado pela simples participao do responsvel nas ocinas de trabalho. Como o foco de anlise o processo, de uma mesma ocina participam executores de reas diferenciadas. Assim, o projeto se coloca como uma oportunidade mpar de troca de saberes entre as reas executoras dos processos. No raro serem essas as primeiras experincias de relacionamento interdepartamental das quais os envolvidos participam. Saber qual parte do todo sua responsabilidade, quais os impactos de uma falta de conformidade e o grau de sua contribuio no atendimento demanda traz enorme motivao, sendo isso o maior aliado da organizao para tratar as diculdades de implantao do projeto. Esse tipo de abordagem tambm reduz as tenses usualmente existentes entre as reas usurias internas. Sendo o processo o foco de anlise, torna-se mais fcil discutir solues sem caa aos culpados, prtica normalmente utilizada nas instituies. Outro ponto forte importante a valorizao do conhecimento existente na organizao. Quanto maior for esse conhecimento, melhores sero os resultados do mapeamento. Os melhores colaboradores tm a oportunidade de demonstrar seu conhecimento frente aos outros. Em muitas situaes, essa valorizao que minimiza a diculdade em compartilhar o conhecimento.
ARTIGO
Universidades corporativas e escolas de governo: semelhanas, diferenas e tendncias

Vera Lcia de Almeida Corra
Vera Lcia de Almeida Corra
Mestre em Administrao Pblica pela EBAPE/FGV. Professora da EBAPE/FGV. Coordenadora de Projetos e consultora da FGV Projetos e coordenadora acadmica do MBA Gesto de Cidades e Gesto de Estados da FGV Online. Masters in Public Administration from EBAPE/FGV. Professor at EBAPE/FGV. Coordinator of projects and consulting at FGV Projetos and academic coordinator of the Masters Program in City and State Management of FGV Online
RESUMO
O presente texto tem por objetivo reetir sobre as constantes modicaes no ambiente organizacional e sobre as estratgias utilizadas para os desaos impostos pelas mudanas. Concentra-se a ateno na criao de ambientes corporativos para o ensino, desenvolvimento e capacitao dos prossionais que atuam tanto no setor privado como no setor pblico, enfatizando algumas lies apreendidas nos projetos de implementao de Universidades Corporativas e Escolas de Governo.
ABSTRACT
This text presents a reection on the constant changes in the organizational environment and the strategies used to face the challenges posed by these changes. It focuses on the creation of corporate environments for teaching, development and training of the professionals who work both in business and public organizations, emphasizing some lessons learned from projects to set up corporate universities and government schools.
ARTIGO
INTRODUO
As presses por mudana enfrentadas pelo ambiente organizacional empresarial so bastante conhecidas. A globalizao, o surgimento de novas tecnologias de comunicao e informao, a busca pela competividade, dentre outras variveis, levaram as empresas a migrar, gradativamente, do modelo de gesto baseado em sistemas fechados para sistemas cada vez mais abertos, atuando em ambientes favorveis constituio do que se chama redes organizacionais ou unidades virtuais de negcio. Essas transformaes organizacionais tm por objetivo reduzir incertezas e riscos individuais; dar respostas rpidas s oportunidades do mercado; e utilizar, de forma intensa, o suporte da tecnologia da informao. No ambiente pblico, s presses da globalizao e de novas tecnologias de informao e comunicao (TIC) aliam-se outras variveis, tais como uma sociedade civil cada vez mais ativa e informada, que exerce um controle social sobre as aes do Estado, demandando servios pblicos diversicados e em quantidade cada vez maior. E o setor pblico enfrenta uma srie de restries para superar esses desaos, que podem ser sintetizados, segundo Pacheco (2003), em dois grandes eixos. O primeiro diz respeito crise scal e aos recursos cada vez mais restritos para suprirem as demandas da sociedade. O segundo refere-se ao modelo de gesto burocrtico, que torna difcil o equacionamento dos problemas atuais. Esse novo ambiente que comeou a se consolidar, no nal do sculo XX, vem estimulando, em todo o mundo, o surgimento de Escolas de Governo e de Universidades Corporativas (UC), voltadas para o desenvolvimento e capacitao dos prossionais que atuam, respectivamente, nos setores pblico e privado. Nas prximas sees, so discutidas as principais caractersticas e desaos desse tipo de iniciativa, procurando-se destacar sua contribuio para a formao de prossionais com mltiplas competncias.
AS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
Foram as mudanas econmicas, polticas, socioambientais e tecnolgicas, experimentadas nas ltimas dcadas do sculo XX, que zeram crescente a opo das organizaes por implantar unidades de ensino como uma estratgia para viabilizar a educao corporativa. Diante das novas exigncias, as empresas criaram suas Universidades Corporativas (UC), que so unidades de ensino estabelecidas, dirigidas e vinculadas a uma organizao, tendo como objetivo estimular o capital intelectual e a rpida difuso do conhecimento, por intermdio de investimentos na educao permanente de colaboradores, clientes e fornecedores (Meister, 1999). As UCs empregam um novo modelo de aprendizado, que tem por objetivo trazer a escola para dentro da organizao. Utilizando multimeios, elas buscam um alinhamento dos programas de treinamento com os resultados estratgicos da organizao. A literatura relativa ao tema aponta que a primeira Universidade Corporativa foi criada nos anos de 1950, nos Estados Unidos, quando a General Eletric lanou a Crontonvil-
le (Meister, 1999). No Brasil, a pioneira foi a Universidade Amil, do Grupo Amil, criada em 1987 (Vergara e Ramos, 2002). O ensino presencial ainda a tecnologia educacional dominante nas UCs, mas, segundo Meister (1999), a tendncia de longo prazo o equilbrio: as atividades de treinamento que podem ser ministradas por meio eletrnico assim o sero, cando restritas s salas de aula as que exijam a reunio de equipe em um ambiente comum. Uma outra questo importante refere-se aos investimentos necessrios para a instalao de Universidades Corporativas, considerados altos no incio. Dentre as alternativas para a auto-sucincia das UCs, Alperstedt (2003) aponta a cobrana pelos servios educacionais e o estabelecimento de parcerias com Instituies de Ensino Superior (IES). Estas, alm de minimizarem os investimentos necessrios, permitem o aproveitamento da experincia das IES na gesto acadmica e na questo pedaggica, assim como do seu quadro de docentes, e o uso compartilhado de infra-estrutura (laboratrios, bibliotecas etc.).
francs, constituindo uma slida burocracia afastada do governo. Pacheco (2003) enfatiza a necessidade de se buscarem outras referncias em termos de Escolas de Governo, enriquecendo o debate com os exemplos da Canadian Centre for Management Development (CCMD), do Canad; do Centre for Management and Policy Studies (CMPS), do Reino Unido; e do Institut de Gestion Publique et Dveloppement conomique (IGPDE), da Frana. Essas instituies, segundo a autora, apresentam uma srie de caractersticas comuns: I) armam seu alinhamento s estratgias do governo, ou colocam-se como apoio s mudanas que se almeja produzir no setor pblico; II) desempenham, ao mesmo tempo, uma funo de antena e antecipao de tendncias; III) entendem que a prossionalizao do setor pblico vai alm de apenas criar carreiras e burocracias estruturadas; IV) explicitam ser o cidado o destinatrio nal da modernizao do setor pblico; V) do nfase ao desenvolvimento gerencial e liderana como alavancas da mudana e da inovao; e VI) buscam metodologias aplicadas ao desenvolvimento prossional, afastando-se da abordagem acadmica (Pacheco, 2008: 25).
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ESCOLAS DE GOVERNO
A denominao Escola de Governo utilizada de forma bastante ampla e imprecisa, podendo incluir tanto organizaes pblicas, de natureza estatal ou no, quanto privadas. Pacheco (2003: 21) prope que Escola de Governo seja conceituada como organizaes que fazem parte do aparelho do Estado e so nanciadas por recursos oramentrios, destacando que, por serem nanciadas preponderamente por recursos pblicos, essas organizaes devem ter como misso a melhoria do desempenho dos agentes e organizaes pblicos. Segundo a mesma autora (2003), a cole Nationale dAdministration (ENA) inspirou a criao de Escolas de Governo, tanto na Europa como na Amrica Latina, como, por exemplo, a Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), do Brasil, e o Instituto Nacional de Administrao Pblica (INAP), da Argentina e do Mxico, todos criados nos anos 80. A ENA, criada logo aps a Segunda Guerra Mundial, tem como misso formar a elite do setor pblico
A EXPERINCIA NO FNDE
O projeto de consultoria desenvolvido pela FGV Projetos para o Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao (FNDE) incluiu vrias perspectivas e etapas de trabalho. Para a elaborao do Programa de Desenvolvimento e Capacitao dos Recursos Humanos, parte integrante do projeto de consultoria, foram observadas as seguintes etapas: 1 reviso dos documentos gerados no mbito do FNDE, tais como o Plano Estratgico, a anlise organizacional, as diretrizes para implantao de novo modelo de gesto e o mapeamento dos processos da instituio; 2 mapeamento de competncias a desenvolver por macroprocesso e identicao dos conhecimentos, habilidades e atitudes demandadas pelos diferentes processos de trabalho da organizao; 3 estabelecimento de diretrizes para implantao do Programa de Desenvolvimento e Capacitao de Pessoas do FNDE, enfatizando, como orientao princiFGV PROJETOS: CADERNO GESTO PBLICA
ARTIGO
pal, que as aes de desenvolvimento prossional devem ser compreendidas como a capacidade para assumir atribuies e responsabilidade em nveis crescentes de complexidade e, sendo assim, devem compor um sistema integrado de gesto de recursos humanos; 4 distribuio das competncias em trs categorias: transversais (ou essenciais), gerenciais e tcnicooperacionais (ou especcas). As competncias transversais so aquelas comuns e essenciais a todo o corpo gerencial e tcnico da instituio, desenvolvidas por intermdio de aes formais, incluindo um programa de formao logo que o prossional ingressa na instituio. J as competncias gerenciais so desenvolvidas por aes formais de longa durao. As competncias tcnico-operacionais, por sua vez, so estimuladas principalmente por programas de curta durao e treinamento em servio; 5 detalhamento do Programa de Capacitao e Desenvolvimento. A partir da validao das diretrizes e das competncias a desenvolver, procedeu-se o detalhamento do programa, bem como a elaborao de um Termo de Referncia para a constituio da Universidade Corporativa do FNDE. A partir dessas etapas de trabalho, foi construda a dinmica do processo de desenvolvimento e capacita-
o. Esse contemplou uma capacitao transversal estruturada em trs eixos: (a) ambientao institucional, no formato de palestras, ocinas ou reunies de trabalho, nas quais os servidores do FNDE eram informados sobre os programas, projetos e aes educacionais sob responsabilidade da instituio; (b) formao inicial na carreira, como curso de mdia durao (em torno de 100 horas), com os objetivos de apresentar ao novo servidor o funcionamento da instituio, alinhar conhecimentos essenciais ao desempenho da funo e transmitir a cultura organizacional, valores, crenas e diretrizes; e (c) reciclagem ou atualizao, composto por cursos de curta e mdia durao, com o objetivo de reforar contedos relativos s mudanas pelas quais passa a instituio. J a capacitao gerencial foi estruturada em dois eixos: (a) competncias gerenciais bsicas, com o formato de curso de mdia durao (180 horas); e (b) competncias gerenciais avanadas, no formato de curso de ps-graduao. Houve, tambm, uma capacitao tcnico-operacional, no formato de cursos de curta durao e estruturada nos seguintes temas: comunicao, gesto de pessoas, logstica, planejamento e tecnologia da informao.
CONCLUSO
Universidades Corporativas e Escolas de Governo so estratgias para desenvolver a educao corporativa e, conseqentemente, melhorar o desempenho da organizao. Independentemente dos cenrios e das variveis que motivam a constituio de unidades de ensino dentro da organizao empresarial ou pblica, notam-se alguns elementos comuns e tendncias no seu desenvolvimento. A primeira tendncia diz respeito integrao dos ambientes de educao corporativa com gesto de competncias. Os programas de desenvolvimento nas carreiras e capacitao dos prossionais so desenhados a partir da identicao de competncias a desenvolver. Estas, por sua vez, so levantadas e direcionadas pelas estratgias organizacionais e o mapeamento dos processos de trabalho. Uma segunda tendncia refere-se ao estabelecimento de parcerias com instituies de ensino superior,
com o objetivo de dotar as aes educacionais do necessrio contedo acadmico, equilibrado com a cultura e prxis organizacional. Nota-se, tambm, que a modalidade presencial ainda muito forte na educao corporativa, mas h um incremento do uso de tecnologias de informaes e comunicao para a introduo do ensino a distncia.
ARTIGO
Concursos pblicos: o caso do FNDE

Leonardo Teixeira
RESUMO
O artigo, analisando o caso do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao (FNDE), aborda como os concursos pblicos atualmente se estruturam para atender aos novos modelos de gesto das instituies pblicas na busca por prossionais com o perl desejado. Discute, tambm, como um processo seletivo deve se estruturar para encontrar um equilbrio entre avaliao e seleo e entre conhecimento formal e habilidades.
ABSTRACT
This article, focusing on the case of the National Educational Development Fund (FNDE), examines whether public examinations are currently structured to satisfy the new management models of public institutions in the search for employees with the desired prole. It also discusses how a selection process should be structured to strike a balance between evaluation and selection and between formal knowledge and practical skills.
Leonardo Teixeira
Doutor em Letras, especialista em Educao, professor dos cursos de graduao e ps-graduao em Administrao, Cincias Econmicas, Cincias Sociais e Direito da FGV. Atua como coordenador dos concursos da FGV Projetos. Doctor of Literature, specialist in education; professor in the undergraduate and graduate programs in Administration, Economics, Social Sciences and Law of FGV, and coordinator of FGV Projetos entrance exams.
INTRODUO
Em um concurso pblico, o modelo de seleo no pode ser construdo a priori nem seguir parmetros preestabelecidos, por comodidade, pela comisso acadmica. preciso ter clareza quanto s habilidades, competncias e contedo formal necessrios ao perl do prossional que se deseja contratar. A noo de preenchimento de vagas no pode ser tomada como um processo burocrtico de recomposio do quadro. Em certo sentido, ao renovarem os cargos, os rgos pblicos igualmente aproveitam para estabelecer novos pers desejados diante da dinmica de reestruturao constante, caracterstica dos novos modelos de gesto. Assim, uma instituio, quando se prope seriamente a realizar a prestao de servio de organizao de um concurso pblico, no pode pensar num modelo pronto a ser aplicado em qualquer tipo de seleo. Ela deve levar em conta as peculiaridades do contratante e preocupar-se com a construo do bem comum. Pensando nisso, e observando o modelo vicioso que h dcadas se estabelece no Pas quando o assunto concurso pblico, a FGV Projetos, por meio de sua unidade de apoio FGV Concurso, buscou renovar a natureza de seleo, indo ao encontro das demandas dos rgos que a contratam. Os concursos organizados pela FGV no seguem sempre o mesmo modelo de prova. Para os concursandos, empenhados em se adestrar em um s tipo de avaliao, isso motivo de contrariedade. Para a FGV Projetos, constitui uma estratgia para evitar que a prtica concurseira cause danos ao prprio rgo pblico, que realiza investimentos signicativos na busca pelos prossionais desejados, desde o estudo realizado para delimitao do perl dos cargos at os cursos de formao inicial. E esse investimento pode ser infrutfero se os candidatos aprovados, classicados e convocados para as vagas ofertadas, no permanecerem nos cargos, em funo de l estarem simplesmente aguardando uma melhor colocao em outros concursos. Assim, a FGV Projetos no se limita ao modelo estanque de avaliao e seleo normalmente adotado por outras instituies. Cada modelo denido em conjunto com o contratante, de acordo com os seus objetivos, a m de que sejam alcanados os resultados esperados, com o mnimo de desvios. Feitas tais consideraes, sero analisadas, nas prximas sees, duas questes relevantes do processo seletivo: a coordenao acadmica e o aspecto metodolgico-pedaggico das provas.
ARTIGO
A COORDENAO ACADMICA
Estabelecidas as disciplinas constantes do concurso, os contedos formais essenciais e o ncleo de habilidades e competncias observveis, a coordenao acadmica convida a banca de cada disciplina a avaliar o programa inicial proposto e fazer suas crticas, que so submetidas, quando necessrio, ao rgo contratante. Essa banca escolhida de acordo com a especicidade do concurso, e no previamente, independente do perl de avaliao desejado. Em muitos casos, o rgo contratante dispe de uma comisso de concurso que realiza internamente esse trabalho, permitindo instituio contratada pequenos ajustes. Constitudas as bancas examinadoras e estabelecidos o contedo programtico e o ncleo de habilidades e competncias, a coordenao acadmica passa a orquestrar a conjugao das diferentes reas do saber. O objetivo chegar a uma avaliao uniformizada, incorporando questes que precisam ser solucionadas a partir da mobilizao de diferentes processos mentais, capazes de testar nos candidatos as habilidades e competncias necessrias ao cargo que se pretende preencher.
O ASPECTO METODOLGICO-PEDAGGICO
Apesar das mais variadas crticas estrutura de questes do tipo mltipla escolha, com quatro ou cinco alternativas de resposta, e somente uma correta, essa forma de avaliao/seleo ainda a mais apropriada para o alcance dos objetivos pretendidos com o processo seletivo. Mesmo que o candidato no saiba a resposta exata e arrisque uma das alternativas, ele s ter um bom ndice de acerto se possuir a habilidade de seleo e discriminao de elementos. Algumas vezes, porm, as habilidades e competncias necessrias ao cargo exigem a combinao de grupos de questes do tipo mltipla escolha com questes discursivas, ou mesmo uma redao tradicional.
Concurso Pblico - FNDE 2007

Cronograma Operacional
O CONCURSO PARA O FNDE

No caso do FNDE, o processo seletivo buscou prossionais para duas funes: Especialista em Financiamento e Execuo de Programas e Projetos Educacionais (nvel superior) e Tcnico em Financiamento e Execuo de Programas e Projetos Educacionais (nvel mdio). No total, inscreveram-se 32.473 candidatos para ambos os cargos. A prova para Especialista contou com 100 questes do tipo mltipla escolha, com cinco alternativas de resposta, e a composio de um texto dissertativo-argumentativo, utilizando-se entre 25 e 30 linhas. Para Tcnico, foram realizadas 80 questes do tipo mltipla escolha, com cinco alternativas de resposta. Para avaliao do texto dissertativo, utilizou-se um quadro de correo que, embora adaptado, j utilizado por outras instituies organizadoras de concurso pblico, possibilitou a diviso de pontos segundo o conjunto de itens que se desejava avaliar. Estes contemplaram aspectos microestruturais, como concordncia, ortograa e repetio de palavras, e tambm macroestruturais, como a legibilidade e a pertinncia da argumentao em relao ao tema proposto. Na dissertao, procurou-se privilegiar o contedo e a habilidade de exposio lgica de argumentos. Depois de corrigidas as redaes,
. Elaborao do edital . Anlise, programao e processamento de dados do concurso . Editorao do manual, chas de inscrio e contedo programtico . Impresso e distribuio de cartazes de divulgao do concurso . Contratao da EBCT para inscrio presencial . Impresso dos manuais, chas de inscrio . Elaborao de instrues e orientao ao pessoal encarregado de receber as
inscries
. Inscrio de candidatos via correios . Inscrio de candidatos via internet . Cadastramento eletrnico dos candidatos inscritos . Contato com os candidatos via telefone e internet . Empacotamento e remessa de manuais e chas s agncias encarregadas do recebimento das inscries 36 agncias (9 em braslia e 27 agncias nas capitais)
. Coordenao acadmica dos quesitos das provas para especialistas e tcnicos . Reunio da coordenao acadmica com as bancas encarregadas de elaborao
dos quesitos das provas
. Reviso das provas por especialistas em medidas educacionais . Reviso das provas por professor de portugus . Levantamento dos locais de aplicao das provas . Levantamento da necessidade de pessoal de scalizao
Providncias a serem realizadas at a aplicao das provas
. Depurao dos requerimentos de inscrio e cadastramento magntico dos candidatos inscritos . Emisso do cadastro geral dos inscritos . Relatrio esttstico dos candidatos por local e sala de aplicao das provas . Elaborao e impresso dos cartes de respostas da prova objetiva . Elaborao e impresso de todo o material necessrio aplicao das provas . Encaminhamento via e-mail, aos candidatos inscritos, via internet, dos cartes
de conrmao de inscrio
. Encaminhamento, via correios, a todos os candidatos, dos cartes de conrmao de inscrio
36 | 37
. Vericao dos locais de aplicao de provas . Distribuio dos candidatos pelos locais de prova . Distribuio e alocao dos candidatos portadores de necessidades especiais
(prova ampliada, ledor, braille, intrprete, etc).
. Reunio e orientao coordenao e scalizao de provas . Elaborao e impresso de instrues para o pessoal de scalizao das provas. . Editorao das provas de especialistas e tcnicos . Empacotamento e distribuio pelos locais e salas de aplicao . Aplicao das provas
Locais para Aplicao da Prova 25.11.2007
. CENTRO EDUCACIONAL SIGMA

75 salas com a capacidade total de alocao para 3594 candidatos
. CENTRO EDUCACIONAL LA SALLE

. CENTRO COLGIO CORAO DE JESUS

. CENTRO EDUCACIONAL GISNO

. CENTRO DE ENSINO FUNDAMENTAL - CASEB

. CENTRO DE ENSINO MDIO PAULO FREIRE

. CENTRO DE ENSINO FUNDAMENTAL 07 DE BRASLIA

. CENTRO DE ENSINO MDIO ASA NORTE - CEAN

. CENTRO DE ENSINO FUNDAMENTAL GAN

11 salas com a capacidade total de alocao para 396 candidatos Total de salas utilizadas: 220; total de candidatos alocados: 9095.
foi fornecido aos candidatos um espelho com a sua nota nal, mediante consulta ao site do concurso. Por esse espelho, o candidato pde observar quanto obteve em cada item da avaliao, assim como onde se encontravam os erros nos aspectos microestruturais assinalados. Outro aspecto importante o elemento comunicativo que a prova estabelece com o candidato. Criando-se uma prova contextualizada e adequada aos objetivos do rgo contratante, naquele momento, o candidato recebe, tambm, uma aula sobre o prprio rgo.
CONCLUSO
O tratamento dado a um concurso pblico, na forma de projeto, demanda envolvimento, discernimento e comprometimento de todos os envolvidos no processo. Sem essa concepo, no h resultado bem-sucedido. Sem constante vigilncia aos princpios de publicidade, isonomia e transparncia, no se faz democraticamente a escolha do novo funcionalismo. Sem o olhar para o desenvolvimento nacional, no se realiza um concurso pblico altura do pas que hoje se procura construir.
ARTIGO
Organizao e mudana no setor pblico: restries e possibilidades

Paulo Roberto Motta
Paulo Roberto Motta

Doutor e Mestre em Administrao pela Universidade de Carolina do Norte EUA. Professor titular e coordenador do curso de Doutorado em Administrao da EBAPE/FGV. Coordenador Acadmico do Programa FGV Executivo Jnior. Professor visitante do Instituto Nacional de Administrao (Portugal) e da Otto-von-Guericke-Universidade Magdeburg (Alemanha) e consultor da FGV Projetos. Masters and Doctorate in Administration from the University of North Carolina. Full professor and coordinator of the Doctoral Program in Administration of EBAPE/FGV. Academic coordinator of the FGV Junior Executive Program. Visiting professor at the Instituto Nacional de Administrao (Portugal) and at Ottovon-Guericke-Universidade Magdeburg (Germany) and consultant at FGV Projetos.
RESUMO
As crescentes demandas comunitrias reforam no s o pensamento tradicional da gesto pblica, considerada ineciente, como tambm renovam as expectativas para mudanas urgentes. De um lado, a maior conscincia sobre direitos de cidadania e a maior disponibilidade de novos instrumentos e formas de gesto trazem mais oportunidades para o desenvolvimento das instituies pblicas. De outro lado, desejos de reforma fazem repensar a organizao pblica como algo atraente e capaz de experimentar o inusitado, de maneira mais efetiva e vigorosa. Novos padres gerenciais e novas crenas nas possibilidades da gesto pblica surgem medida que se rompem estruturas polticas tradicionais e se reacendem expectativas sobre mais e melhores servios. Mudar a administrao pblica pelo foco organizacional pode instituir relaes mais efetivas com as comunidades, como tambm uma oportunidade de exibilidade administrativa.
ABSTRACT
Growing community demands reinforce not only traditional thinking on public management considered inefcient but also renew the perspectives to achieve urgent changes. On the one hand, greater awareness of citizens rights and wider availability of new instruments and ways of management bring new opportunities for the development of public institutions. On the other hand, desires for reform make it attractive to rethink public organizations in ways conducive to experimentation with new forms, in an effort to make them more vigorous and effective. New management patterns and new beliefs about the possibilities of public management emerge as traditional political structures are ruptured, and instill expectations of more and better services. Changing the public administration through an organizational focus can establish more effective relations with communities and provide an opportunity for more administrative exibility.
ARTIGO
INTRODUO
A experincia da populao brasileira com decincias na prestao dos servios faz qualquer idia de mudana ser facilmente aceita. A imagem da administrao pblica normalmente fraca: os relatos cotidianos da mdia transmitem a idia de uma imensa burocracia inecaz e displicente com as necessidades reais da populao. Frustraes com a qualidade dos servios, recorrncia das queixas e crescentes demandas comunitrias reforam o pensamento tradicional da gesto pblica como inerentemente ineciente e renovam as demandas e as expectativas de mudanas urgentes. Alm das crticas contundentes, as transformaes sociais, econmicas e polticas no mundo contemporneo acentuam presses para maior eccia das instituies pblicas. Aguam tambm a vontade de mudar e tornam mais realistas as expectativas em relao ao progresso e satisfao de antigas e novas demandas. A maior conscincia sobre direitos de cidadania e a maior disponibilidade de novos instrumentos e formas de gesto trazem mais oportunidades para o desenvolvimento das instituies pblicas. De forma geral, a administrao contempornea profundamente ligada emergncia de uma nova sociedade de mudanas velozes e exigentes da novidade. De um lado, constata-se que o futuro chega numa velocidade antes desconhecida, desatualizando conhecimentos, perspectivas e os mais sosticados instrumentos administrativos. As organizaes tornaram-se mais complexas, e as concepes de gerncia alteraram-se to profundamente quanto as inovaes em produtos e servios. Novas formas organizacionais, julgadas fantasiosas, rapidamente tornam-se realidade. De outro lado, reconhece-se que a potencialidade para inovaes se expande de forma fantstica: so notveis os avanos tecnolgicos, o maior acesso s informaes e os investimentos na produo de novidades. H uma potencialidade maior, tambm, de as mudanas causarem impactos dramticos na sociedade e nas organizaes prestadoras de servios. A mudana aparece no s como inevitvel, mas necessria sobrevivncia e ao progresso organizacionais. As organizaes mais exitosas buscam a inovao como forma de desenvolvimento, e no como um mero aperfeioamento de suas prticas passadas. Por aderirem intimamente ao futuro, desligam-se mais facilmente do passado: mantm-se em mudana permanente, praticando suas habilidades de produzir e incorporar a novidade. A inovao torna-se a fora bsica da organizao e o cotidiano de seus gerentes e funcionrios. Inovar uma organizao introduzir a novidade com novas formas estruturais e novos processos de trabalho. Signica suspeitar do comumente praticado e questionar todas as dimenses administrativas para dar margem ao inusitado. No entanto, a mudana tem um nus: requer de dirigentes e funcionrios a reviso de sua maneira de pensar, agir, comunicar e se inter-relacionar. Mudar envolve o indivduo e seu meio. Portanto, incerto e arriscado, tanto promissor quanto ameaador. Expectativas de reforma fazem repensar a organizao pblica como algo atraente e capaz de experimentar o inusitado de maneira mais efetiva e vigorosa. Reconstruir ideais e rever propostas revigoram a esperana de um novo desenvolvimento e do queles que tm o dever da gerncia a possibilidade de introduzir novidades para aprimorar suas aes. Como qualquer outra organizao, as organizaes pblicas devem passar por contnuas revolues, por meio da descrena em seus prprios hbitos e experincias, e enfrentar cada vez mais a busca pelo aumento da produtividade, do valor e da qualidade nos seus servios.
O CONTEXTO RESTRITIVO
Apesar do progresso e das importantes inovaes no setor pblico brasileiro, as formas de gesto ainda obedecem menos a razes tcnico-racionais do que a critrios de loteamento poltico para manter coalizes de poder e para atender aos objetivos de grupos preferenciais. O contexto da organizao pblica ainda valoriza mais o domnio sobre recursos de poder e lealdade poltica dos dirigentes e gestores pblicos.
Nesse contexto, propostas tcnicas de mudana vislumbrando o progresso da organizao e a qualidade de seus servios dependem mais de processamento junto s alianas polticas e menos dos resultados imaginados. Decises de mudana so examinadas para ajudar a manter a coalizo de poder. E os dirigentes sentem-se vulnerveis em cada deciso ou mesmo em cada opo ou etapa do processo. Por serem escolhidos por motivaes polticas, os administradores pblicos utuam sobre suas organizaes e tm, normalmente, menor peso hierrquico sobre os empregados e sobre toda a mquina administrativa: so vistos como distantes tanto da comunidade quanto dos funcionrios. O relacionamento com grande parte dos clienFGV PROJETOS: CADERNO GESTO PBLICA 40 | 41
tes, bem como dos funcionrios da organizao, faz-se segundo a sndrome ns-eles. Dirigentes pblicos temporrios, nomeados politicamente, bem como representantes polticos, so vistos como outro tipo ou classe de gente: ns somos ns, e eles so eles. Pelos controles polticos e centralizao excessiva, a populao brasileira aprendeu a conviver com a alienao e o descrdito em relao aos dirigentes pblicos. Na prtica, dirigentes e gestores possuem baixo controle sobre suas unidades e, portanto, tm pouco poder para mudar. No mximo, podem administrar processos na expectativa de resultados. Mesmo capazes de denir problemas, analis-los e conhecer bons instrumentos administrativos, tm pouca autonomia para solucion-los. Apesar do discurso de mudana, no podem atrair novos talentos, limitando-se a relacionarse com os funcionrios j existentes. Decises sobre novas estruturas e processos de trabalho so tomadas e aprovadas muito distantes dos locais da ao, e dependem de muitas interlocues polticas para sua efetivao. Critrios tcnicos para inovar normalmente colidem com leis e normas tradicionais, e, principalmente, com posies polticas. Assim, a idia da mudana, mesmo proclamada constantemente, resulta em poucas aes prticas.
ARTIGO
POSSIBILIDADES
Organizaes pblicas mais autnomas e exveis so comumente retratadas como uma expectativa modernizante para o setor pblico. No entanto, a ecincia e exibilidade administrativas se constroem no s pela introduo de instrumentos modernos de gesto, mas, sobretudo, pela ruptura das caractersticas sociopolticas ainda existentes na gesto pblica. Em contexto altamente poltico, em que as aes gerenciais visam mais ao domnio dos recursos de poder, no se deve ter a iluso tradicional de que a qualidade da deciso e a simples aquisio de novas ferramentas administrativas seriam capazes de provocar inovaes signicativas. So inmeros os exemplos de novos dirigentes e gestores que no tardam a se frustrar com a mquina burocrtica. Descobrem, repetidamente, que formas tradicionais de agir e de se comportar, cultivadas secularmente, no se mudam por simples reposio da liderana ou de tcnicas administrativas. Em um contexto tradicional, a mudana no ocorre somente por mudar a pessoa do poder ou pela introduo de novas ferramentas de trabalho, e sim pela redistribuio do prprio poder. As organizaes pblicas se inserem em uma rede interdependente de coalizes de interesses em que diretrizes e expectativas se chocam constantemente, reetindo incoerncias nas formas de diviso do trabalho, em funo de pelejas polticas. Dirigentes e servidores agem em partes muito especcas dessa rede, com pouca autonomia sobre instrumentos bsicos de gesto. As mudanas podem ser obstaculizadas por lutas de poder que se desenrolam longe do local da ao. Assim, vale relembrar que, apesar das limitaes, as inovaes signicativas podem ser introduzidas por conquistas graduais de novos espaos de poder. Por exemplo, mudanas mais ecazes tentam desmobilizar e romper estruturas, prticas e procedimentos uniformes e centralizados. Descentralizar administrativamente ou desconcentrar signica a transferncia de poder, de responsabilidade e de recursos: permite que um maior nmero de decises ocorra prximo do local da ao. Nesse sentido, grande parte das normas e controles pode permanecer nos limites da autonomia local, como maior respeito diversidade de objetivos e mtodos de trabalho. Maior liberdade de ao local no s gera exibilidade como incentiva o esprito de iniciativa e de empreendedorismo para novas mudanas. Aliada descentralizao, a ao participativa na gesto organizacional pode avanar no cultivo de formas inusitadas de articulao e agregao de interesses, instituindo novos canais de comunicao entre o pblico e sua administrao. A participao proporciona uma oportunidade para que interesses locais e marginalizados sejam processados pelo sistema poltico-administrativo: produz uma inuncia inusitada na deciso pblica, alterando prticas preferenciais na prestao de servios.
CONCLUSO
Novos padres gerenciais e novas crenas nas possibilidades da gesto pblica surgem medida que se rompem estruturas polticas tradicionais e reacendem expectativas sobre mais e melhores servios. Ultrapassam-se diculdades e reduzem-se as foras do tradicionalismo no s quando se valorizam novos insumos polticos, mas tambm quando se renovam as dimenses organizacionais, sobretudo de descentralizao, exibilidade, participao e responsabilidade. Em resumo, mudar a administrao pblica pelo foco organizacional pode instituir relaes mais efetivas com as comunidades, como tambm uma oportunidade de exibilidade administrativa. Assim, de um lado, refora-se a congruncia entre os valores comunitrios largamente danicados pelo personalismo elitista e o loteamento poltico da mquina administrativa; de outro, cria-se uma alternativa para reforar a responsabilidade administrativa das diversas unidades organizacionais. Os conceitos e as prticas de gesto pblica seriam ampliados para incluir possibilidades locais de cooperao e parcerias cada vez mais necessrias para atender s crescentes demandas e necessidades pblicas.

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ISSN 1984-4883

CADERNOS FGV PROJETOS

Primeiro Presidente Fundador Presidente Vice-Presidentes

Presidente Vice-Presidente Vogais

Gesto inovadora na administrao pblica Cesar Cunha Campos

com Henrique Paim e Daniel Balaban

O FNDE e o desao do fortalecimento institucional Irineu Frare e Marco Aurlio Ruediger

Formalizao e avaliao de estratgias nas Organizaes do Setor Pblico Newton Fleury

Mapeamento de processos: a experincia do FNDE Marilia Magaro e Daisy Campos

Universidades corporativas e escolas de governo: Semelhanas, Diferenas e Tendncias Vera Corra

FGV PROJETOS: CADERNO GESTO PBLICA

Concursos pblicos: o caso do FNDE Leonardo Teixeira

Organizao e mudana no setor pblico: restries e possibilidades Paulo Motta

Gesto inovadora na administrao pblica

Entrevista com Jos Henrique Paim e Daniel Balaban

Jos Henrique Paim

8|9 FGV PROJETOS: CADERNO GESTO PBLICA

FGV PROJETOS - Como foi a trajetria prossional dos

FGV PROJETOS - E os terceirizados?

FGV PROJETOS: CADERNO GESTO PBLICA

O FNDE e o desao do fortalecimento institucional

Marco Aurlio Ruediger

Formalizao e avaliao de estratgias nas organizaes do setor pblico

Newton Meyer Fleury

A EVOLUO DA GESTO ESTRATGICA

A GESTO ESTRATGICA NO SETOR PBLICO

A EXPERINCIA DESENVOLVIDA NO FNDE

Mapeamento de processos: a experincia do FNDE

so os processos de monitoramento e avaliao, estabelecimento e manuteno de infra-

O MAPEAMENTO DE PROCESSOS NO FNDE

FGV PROJETOS: CADERNO GESTO PBLICA

Universidades corporativas e escolas de governo: semelhanas, diferenas e tendncias

28 | 29 FGV PROJETOS: CADERNO GESTO PBLICA

Concursos pblicos: o caso do FNDE

Concurso Pblico - FNDE 2007

O CONCURSO PARA O FNDE

. Encaminhamento, via correios, a todos os candidatos, dos cartes de conrmao de inscrio

FGV PROJETOS: CADERNO GESTO PBLICA

. CENTRO EDUCACIONAL SIGMA

. CENTRO EDUCACIONAL LA SALLE

. CENTRO COLGIO CORAO DE JESUS

. CENTRO EDUCACIONAL GISNO

. CENTRO DE ENSINO FUNDAMENTAL - CASEB

. CENTRO DE ENSINO MDIO PAULO FREIRE

. CENTRO DE ENSINO FUNDAMENTAL 07 DE BRASLIA

. CENTRO DE ENSINO MDIO ASA NORTE - CEAN

. CENTRO DE ENSINO FUNDAMENTAL GAN

Organizao e mudana no setor pblico: restries e possibilidades

Paulo Roberto Motta

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