Apostila GC

DISCIPLINA: GESTO DO CONHECIMENTO
AULA 1 APRESENTAO DA DISCIPLINA
Ementa: Disciplina que trata da gesto estratgica de pessoas, oferecendo estudos sobre o aproveitamento efetivo do conhecimento dentro das organizaes. Trata da diferenciao e nveis de conhecimento, aquisio, transformao e transferncia de conhecimentos entre pessoas, entre organizaes e entre pessoas e organizaes. Apresenta instrumentos de gesto e mapeamento do conhecimento nas organizaes e as formas como estes instrumentos se interagem gesto de pessoas. Objetivo: Desenvolver no gestor de pessoas em formao a capacidade de aplicar um referencial sobre a identificao, aquisio, transformao e transferncia do conhecimento e suas implicaes nos resultados organizacionais
Dando continuidade da disciplina de ARH vamos ao resgate da proposta do nosso curso: UNINOVE tm um diferencial VALOR HUMANO E preparou para este curso a seguinte estrutura:
SABER FAZER
Em decorrncia teremos: Professor INTERAO Aluno APRENDIZAGEM
Teoria Pratica
Analisando a RELAO DE APRENDIZADO, temos: Apreender Aprendizagem SIGNIFICATIVA Andragogia (aprendizagem para o adulto)
Se falamos de Aprendizagem SIGNIFICATIVA estamos dizendo que as pessoas so significativas. E por qu? Vamos ver?

Retomando o cenrio: 1500 Portugal / Espanha = TERRA 1789 Relaes Industriais Inglaterra = MQUINAS 2007 China / ndia / USA / Japo = TECNOLGIA INFORMAO CONHECIMENTO Fatores Externos Fatores Internos PESSOAS GESTO DO CONHECIMENTO H vrios modelos de Gesto: - Gesto de Pessoas - Gesto de Processos - Gesto do Conhecimento Sejam bem vindos a esta disciplina: Sua essncia : Organizao: Recursos Financeiros, Tecnolgicos, Materiais e Humanos Individuo: Auto-conhecimento, motivado, reconhecido, valorizado etc... Lderes: Guardies dos valores organizacionais. rea de Recursos Humanos: responsvel por dinamizar as aes de Gesto do Conhecimento dentro da organizao. Enfim: A Gesto do Conhecimento implica o envolvimento de fatores financeiros, materiais, tecnolgicos e principalmente do fator humano que trata do individuo e sua maneira de aprender, de compartilhar sendo necessrio se auto conhecer, adiciona importncia do Gestor lideradas pelas aes de RH. Tpicos da Disciplina Gesto do Conhecimento: 1. Apresentao da disciplina. 2. A funo da Gesto do Conhecimento. 3. A Gesto do Conhecimento. 4. A organizao fundamentada na Informao. 5. Aprendizagem organizacional Como processo para alavancar o conhecimento nas organizaes. 6. O compartilhamento do conhecimento nas organizaes. 7. O Gerente / Gestor da Era do Conhecimento. 8. Promovendo a mudana Parte I 9. Promovendo a mudana Parte II 10. Preparando a empresa para a Gesto do Conhecimento. 11. A importncia da tecnologia no tratamento do conhecimento nas organizaes Parte I. 12. A importncia da tecnologia no tratamento do conhecimento nas organizaes Parte II. 13. O conhecimento e as tendncias do trabalho.
DISCIPLINA: GESTO DO CONHECIMENTO 14. Atuao do RH no cenrio da Gesto do Conhecimento.

15. Encerramento da disciplina: atividade com o Livro Cirque Du Soleil. 5. Outras Informaes: Contrato Cronograma das aulas e bibliografias (acertar a forma de entrega dos textos) Citar o livro para Leitura obrigatria: CIRQUE DU SOLEIL A Reinveno do Espetculo Criado por Lyn Heward e escrito por John U. Bacon - Editora Campus. Comentar sobre o Trabalho integrado roteiro ser enviado posteriormente. Critrios para avaliao: o Avaliao 1 Prova Escrita o Avaliao 2 Prova Escrita o Avaliao 3 Apresentao de Trabalhos o Avaliao 4 Trabalho do livro + Prova Escrita 6. Trabalho em sala: A partir da aula 2, uma dupla por aula dever apresentar uma ao de Gesto do Conhecimento praticada por uma empresa, essa pesquisa pode ser de um artigo, jornal, revista, site, ou entrevista etc... Essa atividade tem como foco mostrar a pratica das empresas e como elas esto gerindo, compartilhando, armazenando os conhecimentos de seus colaboradores. Durao: mnimo 15, mximo 20 minutos. Material: entregar para a prof uma folha com o contedo apresentado, e enviar para a sala. Pontuao: 1,0 ponto (podendo haver alterao) para a nota que compem as avaliaes contnuas. O ponto vlido para os integrantes que estiverem presentes durante a atividade realizada.

AULA 2 ABERTURA DA GESTO DO CONHECIMENTO - GESTO DO CONHECIMENTO E TRANSFORMAO ORGANIZACIONAL POR PROF. JEAN JACQUES SALIM O CONTEXTO Custos Qualidade Flexibilidade Inovao RESPOSTAS ORGANIZACIONAIS NOVAS formas de trabalho NOVAS formas de comunicao NOVAS estruturas e tecnologias NOVOS vnculos CONDIO DE XITO No h vantagem competitiva sustentvel seno atravs do que a empresa SABE, como consegue UTILIZAR o que sabe e a rapidez com que APRENDE algo novo. GESTO DO CONHECIMENTO Um processo, articulado e intencional, destinado a sustentar ou a promover o desempenho global da organizao. AS EVIDNCIAS A Gesto do Conhecimento uma maneira fundamentalmente nova de se olhar para a organizao. No um modismo, mas tem ainda um longo caminho entre a retrica e a prtica. Ainda no parte integrante do planejamento e do pensamento estratgico. Ainda no est integrada s prticas essenciais de RH. CONHECIMENTO INDIVIDUAL Resultado de: Vivncia x observao x raciocnio x experimentao x memrias. criado e modificado: Por e entre pessoas. obtido atravs de: Interao com pessoas, estudo, trabalho, lazer. CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL Capital Humano Experincia Know-how Habilidades Criatividade Relacionamentos Ativos Intangveis Documentos Planos Dados Invenes Processos Ativos Intangveis Propriedade Intelectual Patentes Direitos autorais Marcas registradas
Segredos comerciais
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CICLO D CONH
1. GERAR
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DESAFIOS A GESTO DO CONHECIMENTO Objetivos corporativos x individuais Aprendizagem individual x grupal x organizacional Subculturas executiva x tcnica x operacional Vnculo com criao de valor Infra-estrutura tecnolgica TRANSFORMAO ORGANIZACIONAL 1. Avaliar os papis estratgico e operacional da GC na sua organizao 2. Fomentar uma cultura permevel ao cultivo e compartilhamento do conhecimento 3. Criar uma infra-estrutura de gesto e de tecnologia 4. Criar uma contabilidade do conhecimento 5. Investir ativamente no ciclo da GC ESSNCIA DA GESTO DO CONHECIMENTO O executivo mais bem sucedido em toda a histria certamente foi aquele egpcio que, h 4.500 anos, concebeu a pirmide sem qualquer precedente, projetou-a e construiu-a, e o fez num perodo de tempo surpreendentemente curto. Peter Drucker, 1994
Fonte: FGV internet Prof. Jean Jacques Salim

AULA 3 GESTO DO CONHECIMENTO CONCEITOS BSICOS E TIPOS A PALAVRA CONHECER = ATO OU EFEITO DE CONHECER 1- o ato ou a atividade de conhecer, realizado por meio da razo e/ou da experincia Ex.: nosso conhecimento da situao foi dificultado por no entendermos a lngua do pas. 1.1 ato ou efeito de apreender intelectualmente, de perceber um fato ou uma verdade; cognio, percepo. Ex.: o conhecimento das causas de um fenmeno. 1.2 Derivao: por extenso de sentido. Fato, estado ou condio de compreender; entendimento domnio, terico ou prtico, de um assunto, uma arte, uma cincia, uma tcnica etc.; competncia, experincia, prtica Ex.: seu conhecimento de portugus faz dele um bom redator. Fonte: Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa
CONHECIMENTO Davenport e Prusak (1998) explicam que o conhecimento decorrente da informao, que, por sua vez, deriva de um conjunto de dados. Dados: so sries de fatos ou eventos isolados; so registros sem significado inerente, que se transformam em informao ao adquirirem significado. Informaes: so dados que, percebidos pelo indivduo, tm relevncia, propsito e causam impacto em seu julgamento ou comportamento. Conhecimento: o conjunto de informaes reconhecidas e integradas pela pessoa dentro de um esquema preexistente. O conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica a medida que interagem com o meio ambiente. (Davenport e Prusak, 1998, p.6) Conhecer transformar o objeto e transformar-se a si mesmo. O processo educacional que nada transforma est negando a si mesmo. O conhecimento no nasce com o indivduo nem dado pelo meio social. O sujeito constri o seu conhecimento na interao com o meio tanto fsico, como social. Becker (2001, 71) Segundo Berger e Luckmann (1966), s h aprendizagem quando o homem, em suas interaes com o mundo, supera desafios e transforma a realidade.

O CONHECIMENTO PARA OS PROPSITOS DA GC O conhecimento para os propsitos da GC pode ser obtido, comprado, cultivado, transferido, renovado, compartilhado, capitalizado, reutilizado, alavancado, gerado, questionado, criado, incorporado, comparado, dividido, apresentado, confrontado, colocado prova, multiplicado, aprendido, exibido, explicitado, diagnosticado, avaliado, corrigido, vendido, estimulado, falado, representado, testado, e tal como porta que se abre, o conhecimento pode dar passagens e conduzir a outros conhecimentos.
O CONHECIMENTO GENUNO S PODE EXISTIR NA CABEA DAS PESSOAS. Contudo para os propsitos da gesto do conhecimento, conveniente admitir que o conhecimento nas empresas est presente tambm nas comunidades de prtica, nos processos, rotinas, programas, aplicativos e sistemas computadorizados, em jarges corporativos, nos valores da empresa, em sistemas de comunicao, nos documentos, nos relatrios, nas diretivas, normas e procedimentos, nos sistemas e redes de colaborao, nos livros, nos vdeos etc.
GESTO DO CONHECIMENTO - DEFINIES Processo pelo qual uma organizao consciente e sistematicamente coleta, organiza, compartilha e analisa seu acervo de conhecimento para atingir seus objetivos. (Falco e Bresciani Filho, 1999, 162) A gerao, representao, estoque, transferncia, transformao, aplicao, incorporao e proteo do conhecimento (Schultze e Leidner, 2002, 218)
DEFINIO DE GC PETROBRS, 2004 Um processo sistemtico para desenvolver, criar, organizar, compartilhar e proteger ao ativos intangveis da organizao, permitindo a reutilizao de forma segura, nos processos empresariais, em todas as reas da Cia, contribuindo para atingir os resultados de forma sustentvel.
DEFINIO GC (por Jos Cladio Terra) Gesto do Conhecimento significa organizar as principais polticas, processos e ferramentais gerenciais e tecnolgicas a luz, de uma melhor compreenso dos processos de GERAO, IDENTIFICAO, VALIDAO, DISSEMINAO, COMPARTILHAMENTO USO e PROTEO dos conhecimentos estratgicos para gerar resultados econmicos para a empresa e benefcios para os colaboradores internos e externos (stakeholders). DEFINIO GC (Gartner Group) uma disciplina que promove, com viso integrada, o gerenciamento e o compartilhamento de todo o ativo de informao possudo pela empresa. Esta informao pode estar em um banco de dados, documentos, procedimentos, bem como em pessoas, atravs de suas experincias e habilidades.
POR QUE PRECISAMOS GERENCIAR O CAPITAL INTELECTUAL? Para no repetir os erros, a organizao e o estado aprendem com a experincia. Registrar o conhecimento dos colaboradores. Registrar as melhores prticas. Disponibilizar o conhecimento gerado na organizao.
OBJETIVOS DA GESTO DO CONHECIMENTO Sedimentar a memria da empresa. Criar instrumentos de prontido as respostas (internas e externas). Fortalecer processos produtivos. Tornar o compartilhamento de informaes e conhecimentos mais dinmicos. Alavancar a inovao e a gesto competitiva. Operar de modo otimizado. Encurtar o tempo de desenvolvimento de produtos e de respostas aos clientes.... Promover a criao, o acesso, a transferncia e o uso efetivo do conhecimento em benefcio dos negcios Aumentar a autonomia dos empregados Atrair e reter os melhores colaboradores Facilitar a obteno da informao e a criao de novos conhecimentos Facilitar e incentivar a aprendizagem Localizar e utilizar o potencial intelectual dos funcionrios Utilizar a inteligncia dispersa na empresa Tomar decises de melhor qualidade Acabar com ilhas de conhecimento na empresa.
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Tipos de C
CONHECIMENTO TCITO OU IMPLICITO
algo pessoal, formado dentro de um contexto social e individual.
No propriedade de uma organizao ou coletividade. O conhecimento tcito o conhecimento contido nas cabeas das pessoas. Trata-se do conhecimento mais genuno. o conhecimento mais importante da empresa s que ele no propriedade dela. Est associado capacidade de agir das pessoas, s suas habilidades, expertises, experincias, competncias, raciocnio, modelos mentais, concluses, gerao de idias, opinies, emoes, valores, intuio, criatividade, crenas etc. Uma das virtudes do conhecimento tcito que ele automtico, exigindo pouco tempo ou reflexo (como um digitador experiente, por exemplo). Mas, como toda virtude tem um conjunto de defeitos e, neste caso, so trs: pode estar errado difcil modific-lo difcil comunic-lo INIMIGOS DO CONHECIMENTO TCITO OU IMPLICITO Agem em prejuzo e bloqueio da aprendizagem, inovao, criatividade e transferncia de conhecimentos. Inimigos facilmente visveis podem ser fsicos ou no, internos ou externos organizao. Ex.: esquecimento, falta de investimento e recursos, hierarquias rgidas, distribuio indevida do poder, alta rotatividade, falta de infra-estrutura de comunicao e tecnolgica, falta de treinamento.
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Inimigos dificilmente visveis falta de interesse, falta de motivao, falta de humildade, modelos mentais deficientes, falta de conscincia da realidade, falta de comprometimento e envolvimento, baixa auto-estima, orgulho etc. Inimigos invisveis maneira de pensar, interpretaes falhas da realidade e sutis deficincias cognitivas. EXERCCIO Como o piloto do helicptero faz para saber a direo do vento se a sacola da biruta encontra-se murcha e cada? Como poder pousar a aeronave nessas condies? Biruta um aparelho que indica a direo do vento, empregado na orientao de pilotos para manobras de aeronaves, e que tem a forma de uma sacola cnica, instalada perpendicularmente extremidade de um mastro.
MAIORES DESAFIOS DO CONHECIMENTO TCITO: Mapear o conhecimento tcito relevante Identificar o conhecimento tcito essencial, escasso e com risco de evaso Identificar as melhores maneiras para transferi-lo Examinar e eliminar seus inimigos Apoiar iniciativas de transferncia pela personalizao (pessoa a pessoa) e pela codificao Definir quais conhecimentos tcitos devem ser convertidos em explcitos Promover sua reteno, atrao e proteo.
CONHECIMENTO EXPLCITO
Envolve conhecimentos dos fatos. adquirido principalmente pela informao, quase sempre pela educao formal.
Esta documentado em livros, manuais, bases de dados, etc. o conhecimento resultante do conhecimento tcito. Pode ser a materializao ou a representao do conhecimento de algum para que seja transferido, transmitido, comunicado, visualizado, armazenado, preservado, compreendido e assimilado por outros. O conhecimento explcito age como um guia que leva as pessoas produo de conhecimentos novos, tcitos e explcitos.
EXEMPLO: CONHECIMENTO EXPLCITO Uma partitura musical representaria parte do conhecimento da msica e muito pouco do conhecimento do msico. Para se transferir parte do conhecimento tcito desse msico, seria aconselhvel tcnicas de aproximao (personalizao) para, assim, estimular o aprender fazendo e obter a transferncia do conhecimento e a aprendizagem pela prtica. Todo o esforo de explicitao do conhecimento seria personalizado, levando em conta vocao, e muitos treinos (repeties), alem dos pr-requisitos como cognitivos, fsicos e motores do aprendiz. OUTROS EXS: CONHECIMENTO EXPLCITO Contar histrias um timo exemplo de explicitao do conhecimento. Ensino Distncia EAD, depender da competncia em explicitar e embalar adequadamente o
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conhecimento. Software de Contabilidade, houve grande empenho em compreender e representar os conhecimentos dos contadores. Fica claro perceber que o conhecimento das pessoas pode estar representado explicitamente em papel, livros, softwares, CD-rooms, Web sites e cursos de e-learning. PENSE: Tente detalhar o conhecimento ou a habilidade relacionada a uma rotina de um trabalhador qualquer. Voc pode no perceber imediatamente, mas, certamente, ver que o trabalho rotineiro pode envolver e depender de uma infinidade de clculos, aes, decises, raciocnio matemtico, intuio, prtica ou habilidade motora, envolvendo tcnica, direo, velocidade, movimento, fora, freqncia, efeito, tempo, intervalo, agilidade, motora, ritmo, interveno, decises complexas etc. Embora estes esforos exijam raciocnio, em maior ou menor grau, tais habilidades encontram-se internalizadas e enraizadas na mente do trabalhador. Por conta da prtica, muitos conhecimentos so aplicados de maneira automtica e imperceptvel. Essas habilidades que fazem parte do conhecimento tcito do trabalhador podem ser difceis de se expressar em palavras, externalizar e tornar explcitas a outros atravs da codificao. Exemplos: Conduzir nosso carro por caminhos rotineiros carro no piloto automtico Anlise do tempo ao acordarmos
CONHECIMENTO POTENCIAL Tipo de conhecimento ainda pouco reconhecido. Est relacionado ao conhecimento que se pode obter e extrair a partir da anlise de grandes volumes de dados. A GC deve descobrir conhecimentos que podem ser obtidos a partir da anlise dos dados que se tem na empresa, que dados devem ser colecionados, quais devem ser obtidos fora dela, quais deve passar a armazenar, o que se pode aprender com as bases de dados e como aproveit-las a favor da organizao. Exemplo: Informaes sobre clientes e mercados: regras de comportamento hbitos de consumo padres de compras gostos, preferncias perfis, categorias de consumidor
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CONHECIMENTO X APRENDIZAGEM um processo de mudana provocado por estmulos diversos e mediado por emoes que podem ou no produzir mudana no comportamento da pessoa. As crenas e as percepes dos indivduos influenciam seu processo de apreenso da realidade e por meio das respostas emitidas pelos indivduos pode-se observar e mensurar as mudanas comportamentais.
O PROCESSO DE APRENDIZAGEM PODE OCORRER EM TRS NVEIS: No nvel do indivduo: assimilao individual. No nvel do grupo constitui-se num processo social partilhado pelas pessoas do grupo. No nvel da organizao quando torna-se institucionalizado (na estrutura, regras, procedimentos e elementos simblicos) o processo de aprendizagem individual de compreenso e interpretao partilhados pelo grupo. DEFINIO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Organizaes que aprendem so organizaes capazes de criar, adquirir e transferir conhecimentos e modificar seus comportamentos para refletir esses novos conhecimentos e novas experincias (GARVIN,
1993)
BIBLIOGRAFIA FIGUEIREDO, Saulo Porfrio. Gesto do conhecimento: estratgias competitivas para a criao e mobilizao do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. CARBONE, Pedro Paulo, et. Al. Gesto por competncias e gesto do conhecimento. Rio e Janeiro: FGV, 2006
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AULA 4 AVALIAO AV 1 AULA 5 INTEGRAO DO CONHECIMENTO TCITO E EXPLCITO PRINCIPAIS MODELOS DE GESTO DA LTIMA DCADA 4 Processos de Converso: Socializao Externalizao Combinao Internalizao Socializao (tcito-tcito) o compartilhamento do conhecimento tcito, por meio da experincia, observao, imitao ou prtica. Externalizao ou Articulao (tcito-explcito) a converso do conhecimento tcito em explcito e sua comunicao ao grupo atravs de metforas, analogias, smbolos, slogans ou modelos. Combinao (explcito-explcito) padronizao do conhecimento, junt-lo em um manual ou guia de trabalho sistematizao de conjuntos diferentes de conhecimentos explcitos. Internalizao (explcito-tcito) incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito, por meio da aplicao do conhecimento formal nas atividades de trabalho.
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E spira
Etapas
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PRTICAS DA GC: Treinamento Registro das melhores prticas Mapeamento de conhecimentos Portais de conhecimento Universidades corporativas E-learning Workshops Fruns Intranet Reunies
PESQUISA COM 431 EMPRESAS-PRIORIDADES EM GC : 47% - criar intranet/extranet 33% - criar repositrios de conhecimento 33% - implementar groupware para apoiar a colaborao 33% - implementar ferramentas de apoio deciso 24% - criar networks de trabalhadores do conhecimento 33% - mapear fontes internas de expertise (diretrios) 30% - criar networks de trabalhadores do conhecimento 28% - estabelecer novos papis
Fonte: Prof. Jean Jacques Salim - FGV-SP - Novembro, 2000
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PRINCIPAIS MODELOS DE GESTO DA LTIMA DCADA
G s od e t o G s op e t o
G s op r e t o
a re d a e p n iz g
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GESTO DO CONHECIMENTO E GESTO POR COMPETNCIAS So processos interligados Seus focos principais so a competncia, o conhecimento e a inovao - fundamentais para a conquista da vantagem competitiva sustentvel. A posse de recursos raros, valiosos e de difcil imitao confere organizao certa vantagem competitiva. Esses recursos so representados pelos conhecimentos e competncias das pessoas que trabalham na organizao.
OBJETIVOS DA GESTO DO CONHECIMENTO: Diagnstico e registro (mapeamento) dos conhecimentos, que busca a transferncia de saber, a inovao e a constituio de memria tcnica. OBJETIVOS DA GESTO POR COMPETNCIAS: Controle dos gaps de competncias, o que possibilita induzir os funcionrios melhoria contnua.
Bibliografia: FIGUEIREDO, Saulo Porfrio. Gesto do conhecimento: estratgias competitivas para a criao e mobilizao do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. CARBONE, Pedro Paulo, et. Al. Gesto por competncias e gesto do conhecimento. Rio e Janeiro: FGV, 2006
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Aula 5 - Exerccio Rena-se com seu grupo e crie uma forma de demonstrar o modo de converso do conhecimento pela interao entre o tcito e o explcito abaixo, atravs de uma representao de papis. (de tcito para
tcito)
Socializao A socializao um processo de compartilhamento de experincias por meio de algumas formas de aprendizado, objetivando a transferncia do conhecimento tcito, sendo primordial a existncia de uma experincia anterior de ambas as partes, permitindo, assim, associaes por meio de contextos especficos. A aprendizagem na socializao pode ser ilustrada por meio dos processos de transferncia de conhecimento tcito nos programas de trainees, nos quais aprendizes juniores so colocados ao lado de seniores para que eles consigam, por meio do aprendizado dirio observao, imitao prtica -, socializar seus conhecimentos. Outro exemplo de aprendizagem por meio da socializao d-se nas empresas que compartilham experincias e dilogos com clientes, permitindo que a observao e a forma como estes ltimos reagem perante produtos e servios possa modificar a estrutura da organizao. Socializao o compartilhamento do conhecimento tcito, por meio da observao, imitao ou prtica. Converte o conhecimento de tcito para tcito. o processo de compartilhamento de conhecimento tcito, por meio da experincia.
Rena-se com seu grupo e crie uma forma de demonstrar o modo de converso do conhecimento pela interao entre o tcito e o explcito abaixo, atravs de uma representao de papis. . ( de tcito
para explcito) Caber ao seu grupo repassar aos colegas que esto fora da sala o que de fato ocorreu aqui em sala.
Externalizao Processo que relaciona o conhecimento tcito com conceitos explcitos na forma de metforas, analogias, conceitos, hipteses ou modelos. Os processos de aprendizagem que permeiam a externalizao esto relacionados com as bases de conhecimentos dos indivduos como administrao, msica, cultura, filosofia, sociologia, psicologia - , permitindo que tais conhecimentos construam conexes e pensamentos cclicos, abstratos, para estruturar e moldar comparaes para a futura construo de modelos operacionalizveis. Externalizao a converso do conhecimento tcito em explcito e sua comunicao ao grupo. o processo de articulao do conhecimento tcito em conceitos explcitos, por meio de metforas, analogias, smbolos, slogans ou modelos.
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Rena-se com seu grupo e crie uma forma de demonstrar o modo de converso do conhecimento pela interao entre o tcito e o explcito abaixo, atravs de uma representao de papis. (de explcito
para explcito) Caber ao seu grupo elaborarem juntos uma forma de sistematizar, padronizar e armazenar o conhecimento adquirido. Por exemplo, atravs dos programas de educao formal.
Combinao A combinao um modo de converso de conhecimento que envolve a juno de conjuntos diferentes de conhecimentos j explicitados. Os indivduos utilizam meios como documentos, telefones, redes de computadores, conversas e reunies para combinar conhecimentos diferentes. A aprendizagem nos processos de combinao aparece quando os indivduos aprendem a sistematizar, padronizar e armazenar o conhecimento adquirido, facilitando dessa forma sua externalizao. Os maiores exemplos de aprendizagem na combinao so ilustrados por meio do processo de educao formal e dos programas de treinamentos empresariais em salas de aula. Combinao a padronizao do conhecimento, junt-lo em um manual ou guia de trabalho e incorpor-lo a um produto. o modo de converso do conhecimento explcito para explcito. o processo de sistematizao de conjuntos diferentes de conhecimento explcito.
Rena-se com seu grupo e crie uma forma de demonstrar o modo de converso do conhecimento pela interao entre o tcito e o explcito abaixo, atravs de uma representao de papis. (de explcito
para implcito, ou seja, tcito) Juntos: o que internalizamos desta experincia vivida em sala de aula?
Internalizao o processo de incorporao do conhecimento explcito ao tcito, sendo a aprendizagem uma forma de efetuar essa converso. nessa forma de converso que a aprendizagem mais se destaca. Internalizao quando novos conhecimentos explcitos so compartilhados na organizao e outras pessoas comeam a internaliz-los e utilizam para aumentar, estender e reenquadrar seu prprio conhecimento tcito. o modo de converso de conhecimento explcito para tcito. Est intimamente relacionada aos processos de aprender fazendo, de incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito, por meio da aplicao do conhecimento formal nas atividades de trabalho.
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AULA 6 GESTO DO CONHECIMENTO POR QUE AGORA? A GESTO ORGANIZACIONAL EM BUSCA DO COMPORTAMENTO HOLSTICO GESTO DO CONHECIMENTO POR QUE AGORA? Principais foras que alavancaram a GC: Tecnologias de informao e de comunicaes, que possibilitaram s pessoas compartilhar quantidades enormes de informao sem as restries dos limites geogrficos e temporais.
Legado da reengenharia e do enxugamento, que resultou em uma drenagem cerebral sria para muitas organizaes.
Principais pensadores da GC - (dcada de 90): Ikujiro Nonaka Hirotaka Takeuchi Conhecimento Explicito e Implcito Explcito aquele que os indivduos so capazes de expressar com bastante facilidade, utilizando a linguagem ou outras formas de comunicao (visuais, sonoras, corporais). Implcito aquele que um indivduo incapaz de articular e, portanto, de converter em informao. Conhecimento Sabido e Desconhecido Sabido o conhecimento que o indivduo sabe que sabe. Desconhecido o conhecimento que o indivduo no sabe que sabe, porque tal conhecimento est integrado sua maneira de trabalhar. Desafio da Gesto do Conhecimento:
Ajudar os conhecedores a compartilhar o que eles sabem que sabem. Ajudar os conhecedores a articular e a compartilhar o que no sabem que sabem.
Uso da Tecnologia: Tecnologias de informao padro bases de dados e intranets, que aceleram a entrega de conhecimento sabido pela organizao.
Tecnologias de informao modernas conferncias de vdeo via satlite sustentam a transferncia de conhecimento desconhecido.
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Importncia do Gerente na Gesto do Conhecimento Seu papel-chave tem sido dar sentido ou transformar o conhecimento a partir da informao coletada na linha de frente, uma tarefa para a qual os executivos sniors da organizao no tm nem o tempo nem a perspectiva apropriada. So como ns estratgicos que ligam a gerncia superior com os trabalhadores da linha de frente. Mais prximo do mercado do que o executivo snior, e possuindo uma perspectiva mais estratgica do que o trabalhador da linha de frente, o gerente intermedirio concebe o potencial de estratgia, ligando-o ttica. So a ponte entre os ideais visionrios do topo e as realidades freqentemente caticas dos trabalhos enfrentados pelos trabalhadores da linha de frente.. Eles so os verdadeiros engenheiros do conhecimento da empresa criadora de conhecimento. Nonaka e Takeuchi
A GESTO ORGANIZACIONAL EM BUSCA DO COMPORTAMENTO HOLSTICO Organizaes Modernas X Competitividade O sucesso para esse impasse est na capacidade que as pessoas da organizao tm de aprender a aprender o novo e de desaprender o passado, o obsoleto, ou seja, fundamentalmente h uma reconceitualizao dos modelos mentais de cada indivduo. Aprendizagem Individual Equipe - Institucional a capacidade de explorar oportunidades de maneira flexvel e adaptativa gerao de novas idias, sejam elas obtidas por meio de atividades revestidas de sucesso ou mesmo de fracasso, haja vista que em toda e qualquer situao h sempre lies de aprendizado.
Dois Paradigmas
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PARADIGMA REDUCIONI
Paradigma Newtoniano-Cartesiano
Paradigma newtoniano -car Reducionista, fragmentado Determinismo Fsica cl ssica Previsibilidade Certeza Estabilidade Ordem P R IG A E U IO IS A A SolidezD M R D C N TA Simples Mtodo anal tico Hb a e a ilid d s Quantitativo R z /o je id do/grupo a o b tiv a e Isolamento/aliena tic d on g m a a Domina a v ta e In le tu o formal te c l Organiza a Hierarquia formal R tin o a
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No h processo de aprendizagem e criatividade no paradigma antigo, pois o reducionismo e a fragmentao no abrem espao para a discusso de idias divergentes, ou seja, no existe dilogo ou, quando h, pobre em argumentos. Paradigma Holstico a totalidade. Segundo Smuts, a evoluo e o progresso caminham para a unio indissolvel entre matria, vida e mente, pois no velho paradigma os elementos formavam conjuntos separados e fragmentados. Esta trade pode ser entendida como corpo, emoes e mente. Holismo, que, do grego holos, significa todo, totalidade. uma teoria que entende o homem como ser indivisvel e que no pode ser interpretado por intermdio de uma anlise separada de suas diferentes partes. Premissas do Modelo Holstico Razo e objetividade agora do espao para intuio e subjetividade, aflorando, assim, a criatividade e a inovao no processo de pensar.
A organizao vista como um organismo. So concebidas como sistemas vivos, que

existem em um ambiente amplo, do qual depende a satisfao das suas necessidades. O conceito do paradigma holstico algo mais amplo do que a concepo de sistema. A viso holstica pode ser considerada como a forma de perceber a realidade, e a teoria sistmica, como o primeiro nvel de operacionalizao dessa viso.
Cmo m o p rta e b s ad u c m uc e m
T s e m n s p ra atra r le e to a
Caractersticas das Organizaes com Comportamentos Holsticos Organizaes do Conhecimento
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Existem funes e no estrutura de cargos Hierarquia horizontal Respeito individualidade do ser humano Profissional especialista-generalista - profissional moderno das organizaes do conhecimento, que sabe tudo sobre sua rea, ou pelo menos, procura aprender, mas no ignora as demais, conhece o negcio da empresa e a v como um todo Incentivam o esprito empreendedor Estimulam a livre iniciativa de pensar e repensar o processo de trabalho Estimulam a tomada de deciso No tm gerentes e, sim, lderes Os lderes explicam aos seus subordinados os resultados necessrios e os ajudam a descobrirem como faro o trabalho Funcionrios se preocupam com toda a companhia Gerentes so selecionados pelas habilidades para lidar com pessoas Contratao de crebros-de-obra e no de mo-de-obra Ambiente de constante estmulo criatividade Equipes heterogneas Feedbacks constantes Reunies que funcionam como processo para discusso de idias Gerente visto como til e no como essencial na equipe Integrao, parceria e esprito de equipe so palavras de ordem.
As organizaes devero reconceitualizar a palavra TRABALHO, que relacionada com sacrifcio, esforo e sofrimento, para ocupao, mais comumente associada com alegria, harmonia e satisfao. Em vez de estarmos focados no problema presente ou na nossa prpria aflio, devemos ter um viso do conjunto de aes que nos conduziram a esse desfecho. assim poderemos gerar solues eficazes.
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O MODELO HOLSTICO PARA A GESTO DE PESSOAS preciso afirmar que:
O ser humano um ser multidimensional no entendimento e na interpretao de problemas, mas um ser unidimensional no agir = seu modelo mental est baseado em suas crenas e valores, experincias e aspectos culturais direciona seu modo de agir. O indivduo uno (matria e vida, corpo, emoes e mente = todo) por meio destes elementos surge o conceito de holismo. Mecanicismo diminui medida que o paradigma holstico se desenvolve.
Distino da atuao dos gerentes nas empresas:
Organizaes tradicionais (OT): deveriam fazer parte do passado, mas infelizmente, ainda so hoje e sero, mantendo paradigmas no holsticos, nesse tipo reina o gerente ultrapassado. contratam mo-de-obra. Organizaes de alto desempenho (OAD) ou organizao do conhecimento (OC): aquelas que deveriam ser o estilo das empresas modernas, temos o gerente do futuro ou a figura do lder. contratam crebro-de-obra.
O gerente de RH Holstico:
Estar em constante processo de atualizao e aprendizado. Ter conhecimentos alm da sua rea como marketing, finanas, do negcio, e outros. Hbeis para lidar com pessoas, no s o gerente de rh, mas um princpio holstico para todos outros gestores.
Exerccio (discutir em grupo): 1) Por que o paradigma holstico pode incrementar a eficincia do processo organizacional? 1) Faa a distino e comente a forma de atuao dos gerentes nas organizaes tradicionais e nas organizaes de alto desempenho / organizaes do conhecimento.
Bibliografia ANGELONI, Maria Terezinha. Organizaes do Conhecimento infra-estrutura, pessoas e tecnologias. So Paulo. 1a. edio.Editora Saraiva. 2002. BUKOWITZ, Wendi R., WILLIAMS, Ruth L. Manual de Gesto do Conhecimento ferramentas e tcnicas que criam valor para a empresa. Porto Alegre. Artmed Editora S.A. (Bookman). 2002.
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AULA 7 GESTO DO CONHECIMENTO CULTURA ORGANIZACIONAL GC e Cultura Organizacional A GC na organizao envolve principalmente o trabalho com o relacionamento humano e seus vrios elementos intangveis. J a Cultura organizacional trata do comportamento humano nas organizaes. Cultura Organizacional Conceitos: Abordagem mecanicista Mecanicista entende a cultura organizacional como composta por uma srie de elementos distintos, como crenas, histrias, mitos, heris, tabus, normas e rituais. Porm, trata de elementos de manifestao externa de questes mais profundas relacionadas percepo das pessoas, e no da cultura em si. Conceitos: Abordagem Hologrfica V a cultura organizacional como um reflexo da forma pela qual a organizao interpretada pelos seus integrantes. Apresenta caractersticas do todo do qual faz parte, mesmo em tamanho menor, a cultura organizacional caracteriza-se como uma representao comum da realidade, a qual compartilhada pelos membros da organizao. Resulta do relacionamento das pessoas durante o quotidiano do ambiente de trabalho ou mesmo da influncia de agentes externos organizao, como a cultura da sociedade em que est inserida. Cultura Organizacional Numa viso positiva empresa vista como um local no qual existe liberdade, confiana, informalidade, relacionamentos francos e abertos.
Numa viso negativa ambiente repressor, com hipocrisia, desconfiana e formalismo, no qual os colegas so vistos como adversrios.
As diferentes interpretaes permitem o surgimento de crenas, histrias, mitos, heris, tabus, normas e rituais O referencial presente no ambiente organizacional pode ser no s assimilado pela integrao ao grupo, num processo de socializao, como ser continuamente construdo individualmente e incorporado ao ambiente organizacional. Sendo assim, a cultura no esttica, mas sim algo permanentemente estruturado e reestruturado. A cultura seria, assim, formada pelo conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funcionaram bem o suficiente, sendo, por isso, perpetuados pelo grupo.
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Cultura Organizacional na GC A cultura organizacional seria uma superestrutura que, incorporada ao coletivo humano da organizao, possibilitaria a existncia de posturas necessrias gerao, ao uso e ao compartilhamento do conhecimento. Caractersticas presentes na Cultura Organizacional que possibilitariam a GC, segundo Schein (1992): A crena nas possibilidades da organizao de gerenciar o ambiente no qual est inserida. Ter como pressuposto o fato de as pessoas serem capazes de entender e modificar seu ambiente pela sua atuao. A postura de que as questes que se apresentam na organizao no podem ser abordadas unicamente de acordo com padres j previamente estabelecidos, (desenvolver a crtica na soluo de problemas). A crena de que as pessoas podem ser inseridas em um processo de crescimento tanto pessoal como grupal. A idia de que as atividades grupais podem gerar e implementar solues para os imperativos que forem apresentados organizao. A preocupao com os desdobramentos futuros da organizao. O pressuposto de que as trocas de informaes devem ser completas e confiveis. A percepo de que a criao, a tolerncia e o respeito de variadas subculturas organizacionais possibilitariam gerar solues aos mais diversos problemas.
GC e Cultura Organizacional Aspectos Psquicos Morgan (1996) considera a organizao como uma espcie de priso psquica,na qual a cultura formada por diversos mecanismos que servem a propsitos conscientes e inconscientes de seus integrantes. Considerando os elementos psquicos presentes na organizao, torna-se possvel compreender o fundamento de grande parte da cultura organizacional e, conseqentemente, de como trabalh-la Abordagens psicanalticas (aspectos estudados na disciplina de Psicologia no 1 semestre). sexualidade (vida adulta x vida criana conciliao) famlia patriarcal (papis masculinos transpostos para a organizao). morte e imortalidade (interpretao de como o ser humano se perpetua, indo alm da morte) ansiedade (diferentes mecanismos de controle da ansiedade) relaes objetais (objeto ou papel simblico personificar aquilo que as pessoas acham ser). mecanismos de defesa (represo/negao/afirmao etc...) inconsciente coletivo (psique faria parte do todo) arqutipos (modelos que servem de orientao aos pensamentos)
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T b lh n o a c l ra a a d u v a d is n o g e
Formas de trabalhar a questo cultural nas organizaes:
Externa aos indivduos por meio do estilo gerencial.

Contratar e manter subordinados com perfil igual ao seu ou ao desejado. Doutrinar e socializar os subordinados, segundo seu modo de pensar e agir. Sinalizar em seu prprio comportamento um modelo de papel funcional que estimula e guia os subordinados em direo a determinado esquema interpretativo.
Interna por meio dos modelos mentais das pessoas. Modelos mentais formas pelas quais vemos e interpretamos o mundo e que influenciam nosso agir.
Formas de lidar com os modelos mentais. resgat-los por meio da comunicao ou dilogo; trabalhar sua exposio e anlise;
M d n a C ltu ua s u ra
Objetivo: atingir a conscientizao individual e grupal, com posterior elaborao de estratgias de mudanas.
E : R v lu n x e o cio E : G d a in rp r x ra u l: co o
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Trabalhando a cult visando gesto
no pode deixar de vis que o de transf

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A GC envo Trabalhando a cult fundamentalmen visando necessita gesto as quais empatia e solidar A mudana que de pessoas da cultu
Cren as e V alor
Uma Cultura de colaborao promove: O aprendizado e a experimentao O compartilhamento de conhecimento A inteligncia coletiva O crescimento conjunto da empresa e de seus colaboradores
Individual
Bibliografia ANGELONI, Maria Terezinha. Organizaes do Conhecimento infra-estrutura, pessoas e tecnologias. So Paulo. 1a. edio.Editora Saraiva. 2002.
Identidade e O bjetivos
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Aula 7 Cultura Organizacional

Exerccio prtico A realidade organizacional e a interpretao feita pelas pessoas Cultura Organizacional x Aprendizado Organizacional PRIMEIRA PARTE (individual) Analise a importncia que os indicadores citados representam para que ocorra a efetiva aprendizagem organizacional e os classifique, segundo sua viso, dando-lhes uma nota de 0 a 10. SEGUNDA PARTE (individual) Faa uma nova classificao, desta vez, analisando a viso de sua organizao com relao a cada aspecto. a) Valorizao das pessoas b) Mapeamento de todos os processos e conhecimentos estratgicos da organizao c) Anlise do cenrio e demandas internas e externas. d) Mapeamento do perfil dos colaboradores (tempo de servio, n de horas de treinamento realizados etc...) e) Identificao das necessidades dos clientes f) Identificao das necessidades dos colaboradores. g) Divulgao das diretrizes e dos resultados organizacionais. h) Formao, conscientizao e manuteno da cultura e filosofia organizacional. i) Desenvolvimento das lideranas com foco nos negcios da organizao. j) Retorno do investimento atravs da performance individual e das competncias organizacionais. Individual Organizao
Terminadas as duas classificaes, elabore um grfico com as duas vises, (a sua e a da organizao) colocando os valores / indicadores na horizontal e as notas na vertical. Desenhe colunas para cada avaliao, individual e da organizao, utilizando cores diferentes para cada uma, a fim de possibilitar um comparativo entre as mesmas. TERCEIRA PARTE (em duplas) Questionar: 1- Quais os gaps existentes entre as duas vises? Qual a predominncia processos ou pessoas? 2- Em que esses gaps interferem em sua atuao ou comprometimento com a organizao? Comente: 3- Voc entende que essa sua viso compartilhada por seus colegas de trabalho? Comente 4- Podemos dizer que a maneira como os colaboradores interpretam a realidade organizacional diferente da forma como ela de fato ou a filosofia que tenta passar? Por que isso ocorre? 5- Que interferncias essas questes trazem para o aprendizado organizacional? 6- possvel afirmar que h uma relao entre Cultura Organizacional e Gesto do Conhecimento? Comente.
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ILUSTRAO DE MODELOS MENTAIS MODELOS MENTAIS SO A REPRESENTAO DA FORTE TENDNCIA DOS SERES HUMANOS A PRESERVAR SUA ESTABILIDADE E AS FORMAS PARTICULARES, INDIVIDUAIS, QUE DESENVOLVERAM PARA SE ADAPTAR AO MEIO SOCIAL, PRINCIPALMENTE AO TRABALHO. MODELOS MENTAIS SO AS CRENAS, IMAGENS E PRESSUPOSTOS PROFUNDAMENTE ARRAIGADOS QUE TEMOS SOBRE NS MESMOS, NOSSO MUNDO, NOSSAS ORGANIZAES E COMO NOS ENCAIXAMOS NELES. (HUTCHENS, 2001) Ilustrao de como um modelo mental pode limitar a percepo da realidade: Parbola de Plato, citada em sua obra A Repblica. Mito da Caverna de Plato Um grupo de pessoas habita o interior de uma caverna. Esto acorrentadas de costas para a entrada da caverna, de forma que tudo o que podem ver do que se passa l fora so sombras projetadas na parede. Como esto na caverna desde que nasceram, para elas as sombras so tudo o que existe. De repente, uma das pessoas consegue se libertar das correntes e se pergunta de onde vm aquelas sombras. Encaminha-se para a entrada e, com coragem, sai e consegue ver o mundo fora da caverna. Ela se encanta e se entusiasma com a grandeza e variedade e quase no acredita no que seus olhos vem agora. Andando livremente pela natureza, pode desfrutar da liberdade que conquistou. Porm no pra de pensar nas pessoas acorrentadas da caverna e decide voltar. Chegando l, tenta explicar para os outros que as sombras na parede da caverna no passam de imitaes da realidade. Em vo, tenta convenc-los de que tambm podem sair e desfrutar. Mas suas tentativas acabam se tornando ameaas para os outros. Estes acreditam que aquilo que vem tudo o que existe. Existem sete princpios que norteiam o estudo dos modelos mentais: 1- Todos possuem modelos mentais impossvel pensar sem modelos mentais, mas possvel refletir sobre eles. Veja a histria do ndio norte-americano: Certa vez, um ndio norte-americano ancio descreveu seus conflitos internos da seguinte maneira: -- Dentro de mim h dois cachorros. Um deles cruel e mau. O outro muito bom. Os dois esto sempre brigando. Quando lhe perguntaram que cachorro ganhava a briga, o ancio parou, refletiu e respondeu: -- Aquele que eu alimento mais freqentemente. 2- Os modelos mentais determinam como e o que ns vemos Os modelos mentais atuam como filtros que selecionam a realidade. S se pode ver o que se est preparado para ver. E, se algo no se enquadra nesse referencial interno, possvel passar despercebido. o caso do paciente que chega para o terapeuta e diz que j foi demitido cinco vezes, anda mal com sua esposa atual a terceira e, ento, pergunta: Como possvel existirem tantas pessoas ms no mundo?
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3- Modelos mentais guiam a forma como pensamos e agimos Modelos mentais so simplificaes ou generalizaes da realidade que moldam a forma de agir. As crenas criam a realidade. Quando se visualiza uma imagem de um comportamento, mais fcil alcan-lo. Quando no se acredita na possibilidade, o crebro no vai traar o caminho para atingi-lo. A histria da fbrica de calados Era uma vez uma indstria de calados brasileira que desenvolveu um projeto de exportao de sapatos para a ndia. Certo dia, dois de seus consultores foram mandados a diferentes pontos do pas para fazer as primeiras observaes sobre o potencial daquele mercado futuro. Aps alguns dias de pesquisas, um dos consultores enviou o seguinte fax para a direo da indstria: Senhores, cancelem o projeto de exportao de sapatos para a ndia. Aqui ningum usa sapatos. Sem saber desse fax, pouco depois o segundo consultor mandou o seu: Senhores, tripliquem o projeto de exportao de sapatos para a ndia. Aqui ningum usa sapatos ainda. 4- Modelos mentais nos levam a tratar as inferncias como fatos Freqentemente ficamos surpresos quando notamos que os outros percebem as coisas de modo diferente. Isso ocorre porque tomamos aquilo que vemos como se fosse a nica forma de v-lo. As crenas parecem to bvias que so confundidas com a verdade absoluta. Elas permanecem fechadas ao desafio do questionamento e o modelo mental fica encoberto. Por no reconhecer que sua crena seja apenas seu modelo mental, a pessoa torna difcil para si mesma e para as demais a anlise dessa crena. O desafio identific-lo, traz-lo tona e question-lo. A auto-imagem e a auto-estima so modelos mentais a respeito da prpria pessoa. Os modelos mentais podem ser verdadeiras prises da conscincia ou, ento, facilitar a liberdade de experimentar mais possibilidades. A guia e as galinhas Um campons criou um filhote de guia junto com suas galinhas, tratando-a como tratava as galinhas, dando a mesma gua num bebedouro rente ao solo e a mesma comida jogada no cho, fazendo-a ciscar para complementar a alimentao, como se fosse uma galinha. E a guia passou a se portas como se galinha fosse. Certo dia, passou por sua casa um naturalista, que, vendo a guia ciscando no cho, foi falar com o campons: -- Isto no uma galinha, uma guia! O campons retrucou: -- Ela no mais uma guia, agora ela uma galinha! O naturalista disse: -- No, uma guia sempre uma guia, vamos ver uma coisa... Levou-a para cima da casa do campons, elevou-a nos braos e disse: -- Voa, voc uma guia, assuma sua natureza! Mas a guia no voou e o campons disse: -- Eu no falei que ela, agora, uma galinha! O naturalista disse: -- Amanh, veremos... No dia seguinte, logo de manh, eles subiram at o alto de uma montanha. O naturalista levantou a guia e disse: -- guia, veja este horizonte, veja o sol l em cima e os campos verdes l embaixo, veja, todas estas nuvens podem ser suas. Desperte para sua natureza e voe como a guia que voc . A guia comeou a olhar tudo aquilo e foi se maravilhando com a beleza das coisas que nunca havia visto. Ficou um pouco confusa no incio, sem entender por que tinha passado tanto tempo alienada. Ento, ela sentiu seu sangue de guia correr nas veias, perfilou, devagar, as asas e partiu num vo lindo, at que desapareceu no horizonte azul.
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5- Modelos mentais sempre so incompletos Ningum consegue ter uma percepo completa deste mundo complexo. muita informao para ser arquivada. Portanto, o que percebemos incompleto. Galileu foi condenado quando afirmou que a Terra girava em torno do Sol, e no o Sol que girava em torna da Terra. Histria dos Macacos na Jaula Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula. No meio, uma escada, e sobre ela um cacho de bananas. Quando um macaco subia na escada para pegar as bananas, os cientistas jogavam um jato de gua fria nos que estavam no cho. Depois de certo tempo, quando um macaco ia subir na escada, os outros o pegavam e o surravam. Com mais algum tempo, nenhum macaco tentava subir, apesar da tentao das bananas. Ento, os cientistas substituram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, dela sendo retirado pelos outros, que o surraram. Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo tambm no subia mais. Um segundo foi substitudo e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado com entusiasmo da surra ao novato. Um terceiro foi trocado e aconteceu a mesma coisa. Um quarto e, afinal, o ltimo dos veteranos, foi substitudo. Os cientistas ento ficaram com um grupo de cinco macacos que, embora nunca tivessem tomado um banho frio, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas. Se fosse possvel perguntar a algum deles por que eles batiam em quem tentasse subir na escada, com certeza a resposta seria: No sei, mas as coisas sempre foram assim por aqui. 6- Os modelos mentais influenciam os resultados que colhemos, reforando a si mesmos como conseqncia Uma crena sobre o mundo adotada e vai se auto-reforando medida que a seleo da percepo faz com que o foco seja naquilo em que se acredita. Se uma mulher, por exemplo, acredita que homem no presta, ela somente vai selecionar e encontrar aqueles homens que no prestam para ela. Isso se chama profecia auto-realizadora. o famoso Eu no disse? uma manifestao real do que se acredita que seja verdade. Pessimismo e otimismo so atitudes internas emocionais guiadas por modelos mentais do mundo. O exemplo tradicional do copo que est pela metade com gua mostra que, se para alguns ele se apresenta metade vazio, para outros, ele est metade cheio. O interessante disso que, a rigor, os dois conceitos esto corretos. A diferena se encontra no modelo mental que cada um utiliza para enfrentar a situao que lhe proposta. Exemplo: Certa vez, perguntei para o Ramesh, um de meus mestres na ndia; -- Por que existem pessoas que saem facilmente dos problemas mais complicados, enquanto outras sofrem por problemas muito pequenos e morrem afogadas num copo dgua? Ele simplesmente sorriu e me contou uma histria. Um homem viveu amorosamente toda a sua vida. Quando morreu, todo mundo lhe disse para dirigir-se ao cu. Um homem to bondoso quanto ele, somente poderia ir para o paraso. Isso no era to importante para aquele homem, mas, mesmo assim, ele foi at l. Naquela poca, o cu ainda no havia passado por um programa de qualidade total. A recepo no funcionava muito bem, a moa que o recebeu deu uma olhada rpida nas fichas em cima do balco e, como no viu o nome dele na lista, orientou-o para ir ao inferno. No inferno, ningum exige crach nem convite, qualquer um que chega convidado a entrar. E, assim, ele entrou e foi ficando... Dias depois, o dono do inferno chegou furioso s portas do paraso para tomar satisfaes com So Pedro: -- Isso que voc est fazendo puro terrorismo! Sem saber o motivo de tanta raiva, Pedro perguntou do que se tratava. Um transtornado demnio respondeu:
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-- Voc mandou aquele sujeito para o inferno e ele est me desmoralizando! Chegou escutando as pessoas, olhando-as nos olhos e conversando com elas. Agora, todo mundo est dialogando, abraandose, beijando-se. O inferno no lugar para isso! Por favor, traga esse sujeito para c! Quando Ramesh terminou de contar esta histria, olhou-me carinhosamente e disse: -- Viva com tanto amor no corao que se, por engano, voc for parar no inferno, o prprio demnio o trar de volta ao paraso. 7- Modelos mentais geralmente ultrapassam sua utilidade No momento em que formamos um modelo mental, ele til, pois possui uma funo real. Entretanto, quando esse mesmo modelo mental se torna ultrapassado e continuamos apegados a ele, comeam a ocorrer problemas. A percepo fica distorcida, como as sombras na parede da caverna na histria de Plato. Por isso, os modelos mentais precisam ser atualizados para serem efetivos. A histria da vaquinha Um mestre da sabedoria passeava por uma floresta com seu fiel discpulo quando avistou, ao longe, um stio de aparncia pobre e resolveu fazer uma breve visita. Durante o percurso, ele falou ao aprendiz sobre a importncia das visitas e as oportunidades de aprendizado que temos, tambm, com as pessoas que mal conhecemos. Chegando, constatou a pobreza do lugar, sem calamento, casa de madeira, os moradores, um casal e trs filhos, vestidos com roupas rasgadas e sujas. Ento, se aproximou do senhor, aparentemente o pai daquela famlia, e perguntou: -- Neste lugar no h sinais de pontos de comrcio e de trabalho. Como o senhor e a sua famlia sobrevivem aqui? E o senhor calmamente respondeu: -- Meu amigo, ns temos uma vaquinha que nos d vrios litros de leite todos os dias. Uma parte desse produto ns vendemos ou trocamos na cidade vizinha por outros gneros de alimentos e, com a outra parte, produzimos queijo, coalhada etc. para o nosso consumo e, assim, vamos sobrevivendo. O sbio agradeceu a informao, contemplou o lugar por uns momentos, depois se despediu e foi embora. No meio do caminho, voltou-se ao fiel discpulo e ordenou: -- Aprendiz, pegue a vaquinha, leve-a ao precipcio ali na frente e empurre-a. Jogue-a l embaixo. O jovem, espantado, arregalou os olhos e questionou o mestre sobre o fato de a vaquinha ser o nico meio de sobrevivncia daquela famlia, mas, como percebeu o silncio absoluto do mestre, foi cumprir a ordem. Assim, empurrou a vaquinha morro abaixo e a viu morrer. Aquela cena ficou marcada em sua memria durante alguns anos. Um belo dia, ele resolveu voltar ao lugar para contar tudo quela famlia, pedir perdo e ajud-la. Quando se aproximava do local, avistou um stio muito bonito, com rvores floridas, todo murado, com carro na garagem e algumas crianas brincando no jardim. Ficou triste e desesperado, imaginando que aquela humilde famlia tivera que vender o stio para sobreviver. Apertou o passo e, l chegando, foi recebido por um caseiro muito simptico. Perguntou, ento, sobre a famlia que ali morava h uns quatro anos e o caseiro respondeu: -- Continuam morando aqui. Espantado, ele entrou correndo na casa e viu que era mesmo a famlia que visitara antes com o mestre. Elogiou o local e perguntou ao senhor (o dono da vaquinha): -- Como o senhor melhorou este stio e est muito bem de vida? E o senhor entusiasmado, respondeu; -- Ns tnhamos uma vaquinha que caiu no precipcio e morreu. Da em diante, tivemos que fazer outras coisas e desenvolver habilidades que nem sabamos que tnhamos. Assim, alcanamos o sucesso que seus olhos vislumbram agora. Um modelo mental pode estar nos impedindo de perceber potencialidades nunca antes vistas. Se jogarmos fora um modelo mental, iremos buscar outro que se encaixe melhor em nossas necessidades.
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Bloqueios Mentais Os bloqueios mentais so limitaes de natureza psicossocial que impedem a percepo, a compreenso ou a soluo de um problema. Eles dificultam a criatividade e originam-se tanto de fatores internos da personalidade como de fatores externos, produto dos padres educacionais. Os bloqueios podem ser agrupados em diferentes tipos: Bloqueios de percepo So obstculos que impedem o indivduo de identificar o problema ou selecionar o conjunto de informaes necessrias para resolv-lo, como: - somente ver aquilo que se quer ver (esteretipo) - dificuldade em isolar o problema - inabilidade de ver o problema de vrios ngulos Bloqueios culturais So adquiridos quando o indivduo se expe a um conjunto de conceitos apreendidos. - tabus - brincadeiras e jogos so para crianas - no misturar humor com negcios Bloqueios emocionais Interferem na liberdade necessria para explorar e desenvolver idias, assim como atrapalham a venda da idia. - medo de cometer erros ou de correr riscos - intolerncia com a ambigidade; excesso de segurana Bloqueios intelectuais Resultam de uma escolha ineficiente de formas de pensamento. - falta de informaes - informaes incorretas Bloqueios ambientais So os padres sociais vigentes em nosso meio ambiente. - falta de cooperao - gerncias autocrticas Ampliao dos modelos mentais: A ampliao dos modelos mentais comea quando a prpria pessoa se permite analis-los e, em seguida, vai avaliando se os resultados obtidos esto sendo satisfatrios. Caso contrrio, hora de rever e ampliar os modelos mentais.
O metamodelo: Pressupostos Eu sou sempre distrado. Voc nunca me ouve. Tudo isso besteira. Nada de bom acontece. Eu no posso mais esperar. Homens no prestam. Eles esto me perseguindo. Ela no gosta de mim. Se eu me destaco entre os colegas, vou ser malvisto. Ele sabe o que eu quero. Aplicao do Metamodelo Sempre? Houve algum momento em que voc estivesse atento? Nunca? Tudo? Nada? O que o impede de esperar? Todos? E o seu pai? E o seu irmo? Voc j conheceu algum que prestasse? Quem voc acha que o est perseguindo? Por que? Como sabe que ela no gosta de voc? O que o leva a acreditar que ser destaque ser malvisto? Como exatamente voc sabe que ele sabe?
Fonte: PEREIRA FILHO, Rodolfo, ROCHA, Silvia Renata Medina da e SILVEIRA, Isabella Signorelli. Criatividade e Modelos Mentais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
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AULA 8 AVALIAO 2 AULA 9 O GERENTE / GESTOR DA ERA DO CONHECIMENTO INTRODUO As atividades de gerenciar pessoas nas organizaes vm-se aprimorando com o passar dos anos atendendo sempre o contexto organizacional. O incio da administrao foi marcado por uma liderana controladora, autoritria, desejando subordinao. Aos poucos essa idia foi questionada e substituda por uma viso mais comportamental pela quais as pessoas deveriam ser motivadas de outras formas alm da remunerao. A administrao contempornea vem enfrentando uma sria de mudanas, questionando os valores, portanto vamos refletir sobre o estilo gerencial que mais se adapta s organizaes da era do conhecimento. O HOMEM E O AMBIENTE ORGANIZACIONAL. Ramos, apresenta 3 tipos de homem presentes nas escolas: O homem Operacional: (alicerce da teoria clssica) - o foco a maximizao da produo - considerado um recurso da organizao - dependente do sistema que se encontra inserido - visto como uma pea da engrenagem da fbrica - motivado apenas pro recompensas materiais - a organizao no considera implicaes psicolgicas desse homem - o autoritarismo trata o homem como mquina no-inteligente - no tem direito de contestar ou sugerir alteraes - no h reconhecimento de necessidades individuais - ambiente organizacional estvel - as informaes eram restritas - o conhecimento estava na mo de quem tomava as decises O homem reativo: (associado escola de relaes humanas) - o foco principal era o ajustamento do homem ao contexto do trabalho (sem autonomia para interferir na organizao). - processo de deciso voltado para alcance de metas - ambiente externo passa a ser analisado, porm sem assumir uma postura mais atuante. O homem parenttico (com a emergncia da era do conhecimento surge um novo modelo de homem) - no aceita ser dominado pelos valores da organizao com os quais ele no concorda - deseja participar, intervir e modificar aquilo com o que no est de acordo - capacidade de abstrair do ambiente e analis-lo de forma crtica - capaz de separar o ambiente interno do externo com o intuito de compreend-los (atuando de forma sistmica) - suas decises no considera s o racional, avalia valores, premissas e outros que esto inseridos - dono da sua prpria carreira - suas atitudes contemplam fatores de integridade social, tica, intuio etc... - considera as influncias do ambiente na construo do seu mundo social - contexto organizacional turbulento - empregos de fora bruta esto se esgotando - h ascenso do trabalho autnomo, introduo do conceito de empregabilidade - o homem parenttico se desenvolve, questionando a participao social da organizao em que atua.
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DISCIPLINA: GESTO DO CONHECIMENTO (O termo parenttico derivado de Husserl e identifica uma atitude em que o Homem, opondo-se atitude natural, passiva e ajustada, aprisionado pelo imediatismo e colocando entre parnteses sua crena de mundo comum, poder questionar-se sem amarras nesse mundo. O indivduo veria a situao de fora, sem pr-julgamentos e valores impostos pelo mundo, atingindo um pensamento conceitual, um uso prtico da razo moral. (BULGACOV e CASTIGLIA, 2003)
Dentro desta perspectiva a evoluo do homem, do seu estilo decisrio e do ambiente, o mundo evolui para a era do conhecimento, e as organizaes passam a dar uma importncia cada vez maior administrao desse ativo intangvel. Essa proposta da administrao est voltada para a criao, armazenamento e compartilhamento do conhecimento, havendo necessidade de um novo estilo gerencial. Um dos grandes desafios das organizaes do futuro o de saber usar o conhecimento de cada um, saber som-los e criar um ambiente de sinergia para alavancar os negcios
OS LDERES E SEUS ESTILOS GERENCIAIS Estilos Gerenciais Autocrtico While e Lippitt Democrtico Liberal Likert Autoritrio rgido Autoritrio benevolente Participativo deliberativo Participativo grupal Adizes Produtor Empreendedor Integrador Administrador Caractersticas Domina o processo e impe diretrizes aos subordinados Discute o processo e participa como membro do grupo No interfere no processo, delegando autogesto ao grupo Imposio, controle, punitivo, pouca comunicao Dominador paternalista, delegao de tarefas por meio de normas Fortalece o ambiente, delega tarefas controladas por um superior Democrtico, confiante e determinado nfase na produo Criativo, idealizador Rene pessoas / Unio Questionador foco na ao Participao do grupo Inexistente Interao Determinante Desconfiana insatisfao Pouca interao Interao mdia Efetiva Conflitos e
O grande erro tentar tratar o tema liderana isolado do contexto em que est inserido. Muitas vezes, o estilo gerencial necessita se transformar em virtude dos problemas que a organizao est enfrentando. H quatro desafios que os lderes tm de enfrentar: - Criar: sinergia propulsora da mudana dentro da organizao, enfrentando sucessivos fracassos, mantendo a capacidade de animador junto aos seus subordinados. - Construir: implica determinar a cultura da organizao, seus valores, crenas e premissas. - Manter: significa a capacidade de crescer junto com a organizao, isto , ter condies de reavaliar-se e perceber a necessidade de desenvolver novas formas de liderana diante de novos contextos.
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- Mudar: determina a necessidade de um lder agente de mudanas, que alm de adquirir novos conceitos e habilidades, deve identificar aquilo que no interessante para a empresa e promover um processo de desaprendizagem, gerindo ansiedades e esclarecendo o porque das mudanas aos demais.
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QUAL DEVE SER O ESTILO GERENCIAL DOS LDERES NAS ORGANIZAES DA ERA DO CONHECIMENTO? Antes pense, o novo modelo de gesto solicita um estilo gerencial: - mais participativo e menos autoritrio - desaprender atitudes antigas - aprender a ouvir - orquestrar iniciativas e o engajamento coletivo - comprometer-se com o processo - sem imposies - o seu discurso deve ser verdadeiro, ter paixo pelos valores, viso da organizao - abandonar o comando, o controle e o perfil de heri - deve ser carismtico - humildade para aprender - crescer continuadamente - observar tendncias - antecipar necessidades do mercado - criar ambiente propcio para a aprendizagem - inspirar confiana nos seus colaboradores - deve ser empreendedor, ousado - estimular habilidades dos subordinados - ser inovador, criativo, comunicativo e deve saber romper paradigmas - estimular a participao desenvolver novos talentos - viabilizar os resultados - monitorar e influir no clima organizacional - respeitar as diferenas - ser comunicativo, habilidoso etc...etc... Para tanto, o estilo gerencial que parece mais apropriado nas organizaes do conhecimento o participativo grupal, pela sua capacidade e astcia em coordenar o grupo, engajando-o. LIDER TRADICIONAL Apia-se em regras, normas e procedimentos, LDER DA ERA DO CONHECIMENTO Apia-se nas pessoas, suas capacitaes e habilidades. Rotina uma batalha constante a ser vencida. Rotina o reincio de novas oportunidades. Distingue suas aes das dos subordinados, tendo Distingue suas aes pela competncia. cada um o seu papel. Comunica o suficiente para manter as coisas Debate, pesquisa funcionando. V, acompanha e controla tudo. V, acompanha e controla o que mais importante. Cultura especfica de uma tarefa. Cultura ampla, visando entender e criar alternativas. Delega o que fazer. Delega como fazer. Motivado pelo poder e pelo dinheiro. Motivado pelo desafio da auto-realizao. Poder baseado no cargo. Poder baseado na competncia. Trabalho simples troca econmica. Trabalho um processo de enriquecimento cultural, alm de uma troca econmica. Viso de especialista. Viso ampla de generalista.
Fonte: Smiderle e Resende Quadro de diferenas entre lder tradicional e do conhecimento.
O AMBIENTE E OS COLABORADORES DA GESTO DO CONHECIMENTO O ambiente deve ser gerador de condies propiciadoras do desenvolvimento das organizaes do conhecimento e os colaboradores devem estar cientes que no sero mais comandados e sim orquestrados, aumentando o grau de autonomia e responsabilidade de cada pessoa.
Fonte: Organizaes do Conhecimento Maria Tereza Angeloni - Cap 3
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PR-TESTE PARA A AULA: O GERENTE/ GESTOR DA ERA DO CONHECIMENTO APOIADO NO CAP. 3 LIVRO 1 ANGELONI PREZADO ALUNO: VOC DEVE LER, DISCUTIR COM SEU GRUPO, TESTAR SEU CONHECIMENTO E ASSINALAR AS QUESTES PARA POSTERIOR DISCUSSO SOBRE O TEMA EM SALA JUNTAMENTE COM 0 PROFESSOR. NESSE MOMENTO, NO DEVE UTILIZAR OS LIVROS NEM ANOTAES DO CADERNO. 1) Em relao ao homem e o ambiente organizacional, baseado na tipologia apresentada por Ramos (1984) apud Angeloni (2002), o homem operacional aquele que: a) considerado como um recurso da organizao, como um produto fsico mensurvel e dependente do sistema que se encontra inserido; b) considerado ajustado ao contexto do trabalho, mas no dispe de autonomia para interferir na organizao, responde s flutuaes do ambiente, sem assumir uma postura mais atuante e influenciadora do ambiente interno; c) considerado diferente, no aceita mais ser dominado pelos valores da organizao com os quais ele no concorda, deseja participar, intervir e modificar aquilo com o que no est de acordo. 2) O homem considerado ajustado ao contexto do trabalho e que no dispe de autonomia para interferir na organizao e que responde s flutuaes do ambiente, sem assumir uma postura mais atuante e influenciadora do ambiente interno o: a) homem operacional; b) homem parenttico; c) homem reativo. 3) O homem parenttico aquele considerado diferente, no aceita mais ser dominado pelos valores da organizao com os quais ele no concorda, deseja participar, intervir e modificar aquilo com o que no est de acordo. ( ) VERDADEIRO ( ) FALSO 4) O lder deve ter um olho na mudana e mo firme para assegurar a viso e reafirmar que a mudana possa ser conduzida. Sua voz deve articular a vontade do grupo, moldando-os para fins construtivos. ( ) VERDADEIRO ( ) FALSO 5) Segundo as pesquisas de While e Lippitt citados por Angeloni (2002), o lder liberal no interfere no processo, delegando autogesto ao grupo: ( ) VERDADEIRO ( ) FALSO 6) Segundo as pesquisas de While e Lippitt citados por Angeloni (2002), o lder democrtico aquele que: a) no interfere no processo, delegando autogesto ao grupo; b) domina o processo e impe diretrizes aos subordinados; c) discute o processo e participa como membro do grupo. 7) Segundo as pesquisas de While e Lippitt citados por Angeloni (2002), o lder autocrtico aquele que: a) no interfere no processo, delegando autogesto ao grupo; b) domina o processo e impe diretrizes aos subordinados; c) discute o processo e participa como membro do grupo. 8) Em relao ao estilo gerencial proposto por Likert e Adizes citado por Angeloni (2002), faa a correspondncia em relao participao do grupo: 1. autoritrio rgido; ( ) efetiva 2. autoritrio benevolente; ( ) desconfiana e insatisfao 3. participativo deliberativo; ( ) integrao mdia 4. participativo grupal; ( ) pouca interao 5. produtor, empreendedor, integrador e administrador ( ) conflitos
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9) Um dos grandes desafios da organizao do futuro : a) contratar pessoas com maior competncia; b) saber usar o conhecimento de cada um, saber som-los e saber criar um ambiente de sinergia para alavancar os negcios; c) realizar a manuteno do modelo organizacional e gerencial.
10) O estilo gerencial que parece mais apropriado nas organizaes do conhecimento, baseado na questo oito o participativo grupal, pela sua capacidade e astcia em coordenar o grupo, engajando-o. ( ) VERDADEIRO ( ) FALSO
11) Assinale somente as alternativas condizentes com o perfil do lder da era do conhecimento, de acordo com Smirdele e Resende (1999) citado por Angeloni (2002): a) apia-se nas pessoas, suas capacitaes e habilidades; b) rotina uma batalha constante a ser vencida; c) debate, pesquisa; d) motivado pelo poder e pelo dinheiro; e) delega como fazer; f) trabalho simples troca econmica; g) cultura ampla, visando entender e criar alternativas; h) viso de especialista; i) viso de generalista.
12) Assinale a nova postura do indivduo condizente com esta nova realidade da era do conhecimento: a) cada um passa a administrar sua prpria carreira; b) todos os colaboradores passam a se autoliderar; c) esprito de aprendizagem constante; d) todas as anteriores.
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AULA 10 - O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES Introduo As grandes transformaes ambientais e a chegada da era da informao e do conhecimento foraram as empresas a se reestruturarem para continuar a se perpetuar no ambiente de negcios e para terem vantagem competitiva imprescindvel que elas faam a gesto do conhecimento, pois elas s se beneficiam quando o conhecimento difundido, transferido, compartilhado. Aprendizagem Organizacional A partir do compartilhamento, a aprendizagem Organizacional proporciona s pessoas e organizao maneiras de aprender e reaprender, para alavancar o Conhecimento. Motivos que levam as empresas e os profissionais a aprenderem... Competitividade: A aprendizagem surge como uma resposta para manter a longevidade das empresas. Ambiente permanente mudanas: Ambiente imprevisvel exige novas habilidades das pessoas, portanto necessrio aprender. Entendimento do negcio: A aprendizagem permite-nos entender melhor a complexidade do negcio da empresa bem como o ambiente em que ela esta inserida. Preparao para o futuro: A aprendizagem facilita a disseminao das informaes, permite construir um ambiente que facilite e estimule a mudana. Desempenho de Equipes: A necessidade de se trabalhar em equipe trouxe a exigncia de se estabelecerem novas formas de organizar as tarefas, os processos.
A R N IZ G MO G N P E D A E R A C N IN A OT U D A R O O P S RU AC N E U N IAD E M O S Q C
AC N E S OD A R OV R O P E O G N C N LD V S R A IZA IO A E E E AE F I P RE O M N OD A E T O
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GESTO DO CONHECIMENTO ... Gerao, compartilhamento, armazenamento e utilizao do conhecimento.
Fluxos de conhecimento = canais de rede de comunicao que facilitam a rpida difuso de conhecimentos e experincias.
O compartilhamento do conhecimento nas organizaes ocorre: Por meio dos modos de converso do conhecimento, identificam-se os modos de compartilhamento tcito e explcito. Socializao processo de troca de experincia diretamente com outro. Externalizao transferncia do conhecimento tcito com vrios outros e de forma no direta. Combinao conhecimento j explcito partilhado tambm de forma explcita. Internalizao conhecimento explcito compartilhado de forma direta e transformado em implcito pelo receptor.
OC m o p C n e im n o h c e to
C m in o b a eIn rn liz o te a a
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OC m a o p C n e im n n o h c e to
PRATICAS DE COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO: FORMAIS E INFORMAIS COMPARTILHAMENTO INFORMAL: Ocorre durante encontros casuais e conversas locais. Quando as pessoas trocam idias, pedem conselhos, se interam das atividades dos demais. Favorece o compartilhamento do conhecimento tcito. Para estimular o compartilhamento informal, as organizaes podem: Criar locais e encontros para interao informal dos funcionrios. Promover passeios e viagens. Montar feiras do conhecimento.
COMPARTILHAMENTO FORMAL: Utiliza prticas como: Reunies Documentos escritos Apresentaes audiovisuais Mtodo carona quando um profissional Junior ou trainee trabalha com um mais antigo. Manuais Relatrios Livros Palestras Estratgia para o compartilhamento formal: Estratgia de codificao: - Utilizao de sistemas, nos quais se pode acessar e utilizar conhecimentos codificados e armazenados. - Prpria para conhecimentos explcitos. Estratgia personalizada - Compartilhamento por meio de contatos diretos entre as pessoas. - Favorece o compartilhamento de conhecimentos tcitos. - O papel do computador o de auxiliar na comunicao e no o no armazenamento
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Mapeamento do Conhecimento Organizacional: Mapa = Guia, quadro, lista com a relao dos conhecimentos importantes da organizao, onde e com quem procur-los Benefcios da utilizao de um mapa do conhecimento:
Possibilitar que o conhecimento de uma pessoa ou grupo seja extrado, estruturado e utilizado por outros membros da organizao, transformando-se em conhecimento explcito. Indicar aos membros da organizao onde podem ser encontrados os detentores de conhecimentos tcitos. Proporcionar maior rapidez e facilidade no compartilhamento do conhecimento.
Mp aa
Por que o compartilhamento do conhecimento to difcil? Barreiras estruturais Setores ou funes focados em maximizar suas prprias realizaes. Cultura que valoriza habilidades tcnicas pessoais. Resistncia s idias de outras reas. Falta de contato, relacionamento e perspectivas comuns entre pessoas que no trabalham juntas. Maior valorizao do conhecimento explcito. No valorizao ou reconhecimento das pessoas que compartilham conhecimentos
C d a c n e im n s o ific o h c e to
As Ferramentas Tecnolgicas na Gesto do Conhecimento: Integram o compartilhamento formal do conhecimento. Propiciam o acesso ao conhecimento. Promovem e facilitam a obteno de conhecimento. Possibilitam o armazenamento do conhecimento. MAS: No garantem o compartilhamento No fazem com que o detentor do conhecimento o compartilhe. No promovem o processo de uso do conhecimento tcito.
Bibliografia: ANGELONI, Maria Terezinha. Organizaes do Conhecimento infra-estrutura, pessoas e tecnologias. So Paulo. 1a. edio.Editora Saraiva. 2002.
P tic d c d a r a a o ific
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AULAS 11 E 12 - PREPARANDO A EMPRSEA PARA A GESTO DO CONHECIMENTO Resumo O nascedouro: Se j existe alguma ao nesse sentido: Enturme-se, comprometa-se e produza em benefcio desse grupo e da gesto. Se no houver procure pessoas que tenham o interesse no assunto, forme um time de estudos e passe a trabalhar em conjunto e no isoladamente. Criando o Comit de Gesto do Conhecimento Comit uma fora-tarefa multidisciplinar conduzida por vrios funcionrios, dedicada a solucionar um problema especfico. No caso da GC, a composio do comit deve envolver um time hbrido de talentos, com competncias diversas, sendo representado por pessoas das diversas reas estratgicas da empresa. Funes mais comuns do Comit de GC: Elaborar o modelo de Gesto do Conhecimento; Disseminar conhecimentos a respeito da GC; Avaliar casos de sucesso e as melhores prticas; Apoiar e estimular a educao e a coerncia em Gc; Sensibilizar, divulgar e obter comprometimento; Orientar, planejar e alinhar o programa de GC estratgica e competitivamente; Realizar benchmarking com prticas de GC; Questes que precisam ser do conhecimento da maioria das empresas: O que ns sabemos? O que ns aprendemos? Qual a importncia do conhecimento para a nossa empresa? A nossa companhia uma empresa do conhecimento? Que conhecimentos ns precisamos cultivar para chegarmos onde queremos? Conhecer as foras e fraquezas da empresa em relao ao conhecimento. Conhecer a prpria companhia implica descobrir como flui o conhecimento relevante nela, descobrir mais sobre os conhecimentos relevantes (normalmente aqueles que fazem a diferena na empresa e ou so responsveis pela manuteno dela no mercado), entender como o conhecimento se desloca na empresa, como incorporado, substitudo por outro, disseminado, reutilizado e entregue ao cliente, alm de entender de que forma a empresa compreende suas expectativas e entrega o seu conhecimento aos seus stakeholders. Planejando o Modelo de Gesto do Conhecimento O modelo de GC determina a arquitetura, os esforos e os pilares de gesto do conhecimento e assim servir para nortear todas as aes relacionadas GC na empresa. Para implantar um excelente Plano Diretor do Programa de GC necessrio contar com competncias diversas de diferentes reas: treinamento, recursos humanos, atendimento a clientes, marketing, vendas, alm de pessoas com experincia na elaborao e apresentao de propostas de projetos, clculos dos investimentos envolvidos, anlise de custos-benefcios, previso de retornos sobre investimentos, planejamento, oramento, ferramentas, etc.
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A essncia da GC no s requer, como , tambm, um modo novo de olhar, repensar e conduzir a empresa e o negcio. No basta saber, preciso tambm aplicar o conhecimento. No basta querer, preciso tambm agir Goethe. Criando um Plano Diretor do Programa de Gesto do Conhecimento A principal diferena e evoluo do Plano Diretor de Gesto do Conhecimento em relao ao Modelo de GC que enquanto o Modelo de Gesto se preocupa com o que fazer, o Plano Diretor muito mais preocupado e minucioso com o como fazer para atingir os objetivos e propsitos do Programa de GC. Exemplos de projetos resultantes elaborados no Modelo de Gesto do Conhecimento e refinados no Plano Diretor de GC Corporativos: Programa de aproveitamento de idias; Portal corporativo; Portal de e-learning; Programa de relacionamentos com os clientes; Auditoria do conhecimento; Universidade corporativa; Programas de atrao e reteno de talentos; Gesto de melhores prticas; Programas de benchmarking; Gesto de competncia; Gesto de capital intelectual. Departamentais: Reformulao nas polticas de seleo e contratao de funcionrios; Reformulao no processo de contratao de fornecedores; Gesto do conhecimento para a melhoria de vendas; Marketing do conhecimento; Polticas de RH; Publicao de relatrio de Capital Intelectual. Preparando a Empresa para a Gesto do Conhecimento Preparar a empresa para a GC envolve analisar, preparar e trabalhar as pessoas, a cultura organizacional, os processos de comunicao, etc., para que a aceitao do Programa de GC seja efetiva e satisfatria, para que as iniciativas obtenham xito e para que as barreiras e resistncias s iniciativas de gc sejam excees. Cultura favorvel uma importante conquista responsvel pelo sucesso. Apoiando a formao de uma cultura favorvel s trocas e aos compartilhamentos. Processo de comunicao tambm relevante: cada vez mais vemos a criao do departamento de comunicao e o envolvimento e liderana dele em projetos de Intranet e Portais Corporativos. Comunicao externa. As pessoas devem acreditar na empresa, confiar em seus lderes e colegas de trabalho e acreditarem nos contedos das mensagens. Se isso no ocorrer, certamente no existir uma empresa preparada para a GC e tudo poder ser mais difcil.
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Comunicao e confiana so fundamentais Executivos devem abraar o projeto e deles so esperadas aes como: Delegar; Orientar; Dar a direo e o ritmo; Cobrar; Acompanhar de perto todos os resultados; Estabelecer metas; Vibrar; Premiar; Elogiar; Motivar; Comemorar; Comprometer-se com o planejamento e a execuo estratgica das iniciativas de GC.
Cultura Favorvel ao Conhecimento e Aprendizagem Um dos segredos da cultura favorvel ao conhecimento fazer com que as pessoas internalizem e incorporem o sentido da gesto do conhecimento, alterando positivamente seus comportamentos (modelos mentais). Pessoas passem a aceitar e incorporar facilmente atitudes, posturas e comportamentos de GC e a enxergar as mudanas provocas como um processo natural e necessrio. Gostar de aprender e ensinar deve fazer parte da cultura coletiva e deve ser reconhecido e valorizado por qualquer empresa que deseje se manter viva e conhecer o sucesso. Um dos grandes segredos para o sucesso em GC envolve saber trabalhar com as pessoas e isto est intimamente ligado cultura organizacional, pois as pessoas e o desempenho delas no trabalho so influenciados o tempo todo pela cultura, quer positiva ou negativamente. DOIS SEGREDINHOS: CONTRATE PESSOAS QUE GOSTEM DE GENTE; ENSINE AS PESSOAS A GOSTAR DE GENTE. A cultura alvo e combustvel de GC.
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DISCIPLINA: GESTO DO CONHECIMENTO

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AULA 1 APRESENTAO DA DISCIPLINA

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DISCIPLINA: GESTO DO CONHECIMENTO 14. Atuao do RH no cenrio da Gesto do Conhecimento.

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eon sne pt o cto ri iv a dm ic nio ee e l xr n pm i t a

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algo pessoal, formado dentro de um contexto social e individual.

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A organizao vista como um organismo. So concebidas como sistemas vivos, que

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Distino da atuao dos gerentes nas empresas:

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Formas de trabalhar a questo cultural nas organizaes:

Externa aos indivduos por meio do estilo gerencial.

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Trabalhando a cult visando gesto

no pode deixar de vis que o de transf

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Aula 7 Cultura Organizacional

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