FACEC Disciplina: Adm. Produo II 6 Perodo Prof Paulo PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO 1.

INTRODUO A sobrevivncia e sucesso de uma organizao depende da eficincia com a qual produz seus bens e servios, sendo o custo do produto determinado em grande parte pela eficincia do seu sistema produtivo Assim sendo, as organizaes atuam na busca do aperfeioamento de seus Sistemas de Administrao da Produo, considerados por Giannesi & Correia (1993) como o corao dos processos produtivos. A indstria de manufatura tem sido muito estimulada para tornar seus processos mais eficientes. Esta demanda advm da maior competitividade imposta pelas transformaes que tm afetado a ordem econmica mundial. Administrao da produo e operaes (APO) a administrao do sistema de produo de uma organizao, que transforma os insumos (matrias-primas. pessoal. mquinas, prdios, tecnologia, dinheiro, informao).

Podemos dizer que o PCP estar pronto quando forem respondidas as seguintes questes: O que se deve fazer ? Quando fazer ? Quem deve fazer ? Como fazer ? Dentro do limites impostos por seu projeto, uma operao deve operar continuamente. Com isso, preocupa-se com o planejamento e controle gerenciar as atividades da operao produtiva, de modo a satisfazer de forma contnua demanda dos consumidores. Qualquer operao produtiva requer planos e controle. Mesmo que o grau de formalidade e os detalhes possam variar. Algumas operaes so mais difceis de planejar do que outras. As que tm alto nvel de imprevisibilidade podem ser particularmente difceis de planejar. Algumas operaes so mais difceis de controlar do que outras. As que tm um alto grau de contato com os consumidores podem ser difceis de controlar devido natureza imediata de suas operaes e variabilidade que os consumidores possam impor s mesmas. Os princpios e mtodos de planejamento e controle evoluram com o tempo. Alguns deles, como o MRP (planejamento das necessidades de materiais) e o JIT (just in time), tm evoludo para conceitos mais elaborados. Em todos os casos, contudo, os diferentes aspectos do planejamento e controle podem ser vistos como representando a conciliao entre suprimento (chamado tambm e indistintamente suprimento aqui) e demanda:

2. PLANEJAMENTO E CONTROLE O objetivo do planejamento e controle garantir que a produo ocorra eficazmente e produza produtos e servios como deve. Isto requer que os recursos produtivos estejam disponveis. Na quantidade adequada; No momento adequado; e No nvel de qualidade adequado. Uma forma de caracterizar todas as decises de planejamento e controle fazer uma conciliao do potencial da operao de fornecer produtos e servios com a demanda de seus consumidores. Embora sejam teoricamente separveis, o planejamento e controle, so usualmente tratados juntos: Planejamento: o ato de estabelecer as expectativas de o que deveria acontecer; Controle: o processo de lidar com mudanas quando elas ocorrem. 2

Aqui, desenvolveremos planejamento e controle juntos. Isso porque a diviso entre planejamento e controle no clara, nem na teoria, nem na prtica. Todavia, h algumas caractersticas gerais que ajudam a distinguir os dois. Um plano uma formalizao de o que se pretende que acontea em determinado momento no futuro. Um plano no garante que um evento v realmente acontecer; uma declarao de inteno de que acontea. Os planos, contudo, so baseados em expectativas, e expectativas so apenas esperanas relativas ao futuro. Quando operaes tentam implementar planos, as coisas nem sempre acontecem como esperado. Os consumidores mudam de idia de o que eles querem e quando querem. Os fornecedores nem sempre podem entregar pontualmente, mquinas podem quebrar, funcionrios podem faltar por doena. Controle o processo de lidar com essas variaes. Pode significar que os planos precisem ser redesenhados a curto prazo. Tambm pode significar que ser preciso fazer uma interveno na operao para traz-la de volta aos trilhos. Por exemplo, encontrar um novo fornecedor, que possa entregar rapidamente, consertar a mquina que quebrou ou mover o pessoal de uma parte da operao para outra, para cobrir ausncias. O controle faz os ajustes que permitem que a operao atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que os pressupostos assumidos pelo plano no se confirmem. Podemos definir o plano como um conjunto de intenes para o que deveria ocorrer e o controle como um conjunto de aes que visam ao direcionamento do plano, monitorando o que realmente acontece e fazendo eventuais correes necessrias. 2.1 PLANEJAMENTO DA PRODUO Planejar a produo significa decidir antecipadamente o que deve ser feito para alcanar determinado fim. O planejamento da produo compreende decidir sobre a produo a ser efetivada pela empresa industrial. Para tanto, nesta fase, deve-se levar em conta: Previso da procura ou demanda dos produtos ou mercadorias; Previso dos insumos, da mo-de-obra e dos equipamentos; Previso dos custos decorrentes da alocao dos recursos materiais e humanos descritos. a) A Previso De Vendas O planejamento das vendas indispensvel para o planejamento da produo eficaz. em funo das previses de vendas que se elabora os planos de fabricao e, conseqentemente, se determina o volume de recursos necessrios para os prximos perodos. Contudo, muito difcil fazer previses com uma grande margem de acerto, porque so inmeros os fatores que influenciam no comportamento da demanda. A previso de vendas basicamente uma funo mercadolgica, onde se faz uma pesquisa de mercado para se determinar a demanda. b) Determinao Dos Fatores De Produo O ponto de partida do planejamento da produo a previso de vendas. Uma vez realizada a previso de vendas, preciso determinar as quantidades dos diversos fatores de produo, necessrios para atender as vendas, caso se concretizem. Os fatores necessrios produo industrial so: 1. Mquinas; 2. Equipamentos; 3. Materiais; e 4. Mo-de-obra (terra, capital e trabalho). 3

Imaginamos uma fbrica de alfinetes, que tem a previso de produzir 1 milho de unidades mensais. O primeiro passo determinar as quantidades necessrias de cada fator de produo necessrias para produzir uma unidade. Aps isso, possvel determinar quais os profissionais que devem atuar no processo produtivo, o tempo de trabalho de cada um deles em cada atividade e a seqncia lgica e racional das operaes. c) Tempo De Ressuprimento O tempo de ressuprimento determina o momento mais conveniente de se iniciar a fabricao de um produto ou de fazer um pedido de compra junto ao fornecedor. O tempo de ressuprimento o tempo despendido entre o momento que se identifica a necessidade do material e o momento em que efetivamente se recebe esse material para uso. Entre esses dois momentos podem existir diversas etapas do ressuprimento, tais como a confeco do pedido, negociao do preo, fabricao do produto, inspeo do produto e expedio, transporte, recebimento e controle de qualidade. d) Ponto De Ressuprimento medida que o estoque de um material vai sendo consumido, surge a necessidade de se fazer um novo pedido ao fornecedor para ressupri-lo, antes que venha a ocorrer uma ruptura no estoque. Assim, se faz necessrio descobrir o momento em que todo o esquema de ressuprimento vai ser acionado. e) Controle De Estoques O estoque existe em operaes produtivas porque os ritmos de fornecimento e de demanda nem sempre casam. Os estoques so usados para uniformizar as diferenas entre fornecimento e demanda. Todas as operaes mantm estoques de algum tipo. Os itens mantidos em estoque iro variar consideravelmente em valor. As operaes com os servios profissionais mantero nveis baixos de estoque, enquanto as operaes de varejo iro manter grandes quantidades de estoque. Quanto ao planejamento e controle do estoque, as principais decises a serem tomadas so: Quanto pedir cada vez que um pedido de reabastecimento colocado; Quando pedir o reabastecimento de estoques; Como controlar o sistema de planejamento e controle de estoques. O estoque usualmente gerenciado atravs de sistemas computadorizados, que tm algumas funes, como atualizao dos registros de estoque, gerao de pedidos, gerao de relatrios de estoque, previso de demanda etc. 2.2 CONTROLE DA PRODUO O controle da produo tem por finalidade verificar se o que foi planejado est sendo realmente executado; da a necessidade de um perfeito trabalho de acompanhamento de todas as operaes industriais.

Compete ao controle de produo acusar as falhas e distores e estabelecer as medidas corretivas, visando normalidade do processo produtivo. Para tanto, o retorno de informaes (feedback) constitui prtica salutar para a normalidade do processo. O controle de produo deve responder s seguintes questes: Os insumos de produo esto sendo entregues dentro dos prazos certos? A mo-de-obra est sendo realmente empregada? Os equipamentos de produo so adequados e esto sendo utilizados eficientemente? Os estoques de produtos acabados (ou semi-acabados) esto em nveis planejados? O rtmo de produo est sendo desenvolvido de acordo com o planejamento? a) Relao Custo X Benefcio Do Controle Embora aparentemente todos os controles sejam imprescindveis, na prtica nem sempre isto verdade. Antes de se implantar um novo controle, recomendvel verificar se os seus custos no sero superiores aos benefcios. Embora seja raro, existem casos em que se pode mensurar tanto os custos como os benefcios de um controle, mas geralmente a deciso sobre a viabilidade ou inviabilidade vai depender da sensibilidade do administrador. b) Sistema De Controle O sistema de controle constitudo por um conjunto de regras preestabelecidas que permitem o exerccio do controle, ele deve conter os seguintes elementos: 1 - Um plano O controle s possvel quando existe um plano. Se no existiu o plano como saberia o que deveria estar sendo feito? 2 - Regras e dispositivos para medir o realizado Somente atravs de dispositivos e regras bem definidos possvel efetuar a medio dos eventos realizados, para posterior confronto com o planejado. Um bom instrumento para essa medio so as ordens de produo, que, com suas regras bem definidas, servem como excelentes centralizadoras de informaes relativas a prazos, custos, quantidades, tempos e eficincia. 3 - Instrumentos de controle As empresas modernas dispem dos mais diversos tipos de controles, que vo desde a observao visual at os sofisticados controle mecanizados. A informtica trouxe os sistemas informatizados, que geram relatrios com grficos e informaes gerenciais sobre oramentos, anlise de operaes etc., tornando a tomada de decises mais rpida e eficiente. c) Controle De Custos O objetivo de uma empresa vender seu produto por um preo que cubra seus custos e lhe d algum lucro. Controlar custos no processo produtivo pressupe controlar todos os fatores geradores de gastos, como os salrios, insumos e todos os recursos necessrios existncia e o funcionamento da empresa. necessrio fazermos uma distino entre custo e despesa: Custo todo gasto que est diretamente relacionado ao processo produtivo; Despesa todo gasto relacionado administrao, s vendas e aos financiamentos.

At o momento em que os produtos esto prontos para a venda, os gastos so custos, e da para a frente passam a ser despesas. d) Controle De Qualidade O controle de qualidade tem por finalidade principal determinar as causas relevantes de variaes de qualidade. s vezes, as causas so chamadas acidentais, no provocando maiores conseqncias, porquanto as variaes so insignificantes na qualidade do produto. A qualidade de um produto ou servio medida pela satisfao total do consumidor. No se pode confundir qualidade com luxo: um automvel luxuoso pode ser de pssima qualidade e um simples pode ter tima qualidade. A globalizao da economia, o aumento da competitividade e as estratgias empresariais levam as empresas a alcanarem nveis de excelncia, principalmente em relao aos seus clientes. As linhas de aes que as empresas aplicam hoje comeam a convergir para um foco nico, conquistar: satisfazer e manter clientes, fazendo as coisas certas e com qualidade. Considere, por exemplo, a forma como uma cirurgia de rotina organizada em um hospital. Quando um paciente chega e admitido no hospital, muito do planejamento para a cirurgia j aconteceu. A sala de operaes j foi reservada e os mdicos e as enfermeiras que iro participar da operao j receberam todas as informaes com relao condio do paciente. Cuidados pr e ps operatrios j foram definidos. Tudo isso envolve pessoal e instalaes em diferentes partes do hospital. Todos precisam receber as mesmas informaes, e suas atividades precisam ser coordenadas. Logo que o paciente chega, ser examinado, para a equipe certificar-se de que sua condio a esperada (mais ou menos da mesma forma que um material inspecionado quando chega fbrica). Sangue, se necessrio, ser reservado aps verificao da compatibilidade, e qualquer medicao necessria ser colocada disposio (da mesma forma que diferentes materiais so reunidos na fbrica) Qualquer mudana de ltima hora pode requerer algum grau de replanejamento. Por exemplo, se o paciente demonstrar sintomas inesperados, coloc-lo em observao poder ser necessrio antes que ocorra a cirurgia. Isso no s afetar o prprio tratamento do paciente, como outros pacientes talvez precisem ser reprogramados (da mesma forma que mquinas podem necessitar de reprogramao se um trabalho sofre atraso na fbrica). Todas essas atividades de programao, coordenao e organizao so relacionadas com o planejamento e controle do hospital.

3. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE LONGO, MDIO E CURTO PRAZO A natureza do planejamento e controle muda ao longo do tempo. No longo prazo, os gerentes de produo fazem planos relativos ao que eles pretendem fazer, que recursos eles precisam e quais objetivos eles esperam atingir. A nfase est mais no planejamento do que no controle, porque existe ainda pouco a ser controlado. Eles vo usar previses da demanda provvel, descritas em termos agregados. O hospital vai fazer planos para 2.000 pacientes, sem necessariamente ir aos detalhes da necessidade individual deles. De maneira semelhante, os recursos sero planejados de forma agregada. Por exemplo, o hospital pode planejar ter 100 enfermeiras e 210 mdicos, mas, novamente, sem decidir a respeito de seus atributos especficos. Ao levar adiante suas atividades de planejamento, os gerentes de produo estaro preocupados principalmente com atingir as metas financeiras. Oramentos sero desenvolvidos, que identifiquem as metas de custos e receitas que se pretende alcanar.

O planejamento e o controle de mdio prazo esto preocupados com planejar em mais detalhes (e replanejar, se necessrio). Eles olham para frente para avaliar a demanda global que a operao deve atingir de forma parcialmente desagregada. Neste momento, por exemplo, o hospital deve distinguir os diferentes tipos de demanda. O nmero de casos de pacientes que chegam por acidentes e emergncias precisar ser separado do nmero de casos que exigem tratamento de rotina. Similarmente, os recursos tero que ser definidos em termos mais desagregados. Por exemplo, diferentes categorias de pessoal devero ser identificadas, e as quantidades de pessoal de cada categoria precisaro ser definidas. No menos importantes, planos contingenciais tero que ser pensados de forma que permitam leves desvios dos planos. Essas contingncias agiro como recursos de reserva e faro o planejamento e controle mais fcil a curto prazo. No planejamento e no controle a curto prazo, muitos dos recursos tero sido definidos e ser difcil fazer mudanas de grande escala nos recursos. Todavia, intervenes a curto prazo so possveis se as coisas no correm conforme os planos. Nesse estgio, a demanda ser avaliada de forma totalmente desagregada. O hospital estar tratando de todos os tipos de procedimentos cirrgicos como atividades individuais. De maneira mais importante, os pacientes estaro sendo identificados por nome e estaro sendo definidos tempos especficos para seus tratamentos. Ao fazer intervenes e mudanas no plano a curto prazo, os gerentes de produo estaro tentando equilibrar a quantidade, a rapidez, a confiabilidade, a flexibilidade e os custos de suas operaes de forma adhoc. improvvel que eles tenham tempo para fazer clculos detalhados dos efeitos de suas decises de planejamento e controle de curto prazo sobre todos esses objetivos, mas uma compreenso geral das prioridades formar o plano de fundo para sua tomada de decises. Planejamento Longo Prazo: Nvel Estratgico. Planejamento Mdio Prazo : Nvel Ttico. Planejamento Curto Prazo: Nvel Operacional.

4. CONCILIAO DE SUPRIMENTO E DEMANDA Quando discutimos estratgia de produo, abordamos os objetivos estratgicos da produo em termos da conciliao entre os requisitos do mercado e os recursos da produo. Planejamento e controle podem ser vistos da mesma forma. Por um lado, temos os recursos da operao que tm a capacidade de fornecer ao consumidor, mas aos quais ainda no foram dadas instrues de como fazer isso. Por outro lado, temos um conjunto de demandas, tanto gerais como especficas dos consumidores. As atividades de planejamento e controle proporcionam os sistemas, procedimentos e decises que conciliam essas duas entidades. Esse modelo de planejamento e controle, como atividade conectora entre suprimento e demanda, o que vamos trabalhar. Os diferentes aspectos de suprimento e demanda, e as diferentes circunstncias sob as quais suprimento e demanda devem ser conciliados sero tratados adiante. No entanto, em todo caso, o propsito o mesmo fazer a conexo entre os dois, que vai disparar a produo no sentido de satisfazer a seus consumidores.

5. NATUREZA DO SUPRIMENTO E DA DEMANDA Se planejamento e controle so o processo de conciliar demanda e suprimento, ento a natureza das decises tomadas para planejar e controlar uma operao produtiva dependero tanto da natureza da demanda como da natureza do suprimento nessa operao. Abaixo, examinaremos algumas diferenas na demanda e no suprimento que podem afetar a forma pela qual gerentes de produo planejam e controlam suas atividades. 7

5.1 INCERTEZA NO SUPRIMENTO: Algumas operaes so razoavelmente previsveis e usualmente correm conforme o plano. Nessas situaes, a necessidade de controle mnima. Por exemplo, os servios de TV aberta apresentam programas em horrio definido, nas casas de seus assinantes, por meio de uma tecnologia confivel. raro que o horrio de um plano no seja cumprido. Inversamente, comemoraes e paradas em pequenas cidades raramente acontecem de acordo com o plano. As bandas demoram mais para chegar do que o esperado, alguns dos atos programados podem atrasar no trajeto at o local, alguns convidados no chegam no dia marcado. O evento requer um bom mestre de cerimnias para mant-lo em andamento e a multido entretida. O mestre de cerimnias e seus ajudantes exercem muito controle de curto prazo, que usado para minimizar a insatisfao do consumidor. Suprimento confivel requer disponibilidade de todos os recursos transformados e em transformao. Se algum faltar, provvel que o suprimento no ocorra. Assim, para compreender a incerteza no suprimento, importante considerar a incerteza de cada recurso de entrada que governa o suprimento. OPERAES DE CONTROLE NA AIR FRANCE: As dificuldades associadas ao planejamento dos programas de vo, que envolvem os recursos de uma linha area importante como a Air France, em termos mundiais, e a necessidade de garantia de pontualidade dos vos faz com que essa operao seja uma tarefa de planejamento e controle das mais complexas. Oitenta planejadores de vo trabalham em turnos, cobrindo as 24 horas no escritrio de planejamento de vo da Air France em Roissy, Charles e Gaulle. Seu trabalho estabelecer as rotas timas de vo, antecipar quaisquer problemas, como mudanas climticas, e minimizar o consumo de combustvel. Os objetivos gerais da atividade de planejamento de vo so, antes de tudo, a segurana, seguida por conforto e economia para o passageiro. Programas de computador cada vez mais sofisticados processam a montanha de informaes necessria para planejar os vos, mas, no final, as decises ainda se baseiam em julgamentos humanos. At os mais sofisticados sistemas especialistas somente servem de apoio para os planejadores de vo. Para os vos dentro e entre as 12 zonas geogrficas da Air France, os planejadores constroem um plano de vo que formar a base para o vo real horas mais tarde. Todos os documentos de planejamento necessitam estar prontos para a tripulao de vo, que chega ao aeroporto duas horas antes do horrio previsto para a decolagem. Por ser responsvel pela segurana e conforto dos passageiros, o comandante de bordo sempre possui a palavra final e, quando satisfeito, assina no plano de vo com o planejamento de vo. QUESTES: 1- Quais fatores afetam o planejamento e o controle da Air France? 2- A natureza dos suprimentos certa ou incerta? Justifique: Para algumas operaes, a demanda razoavelmente previsvel. Em uma escola, por exemplo, uma vez que as aulas esto fixas e o perodo, ou semestre, comeou, um professor sabe quantos alunos tem em sua sala de aula. Quando planeja quantas apostilas so necessrias, a demanda previsvel. Qualquer ausente poder receber sua apostila quando retornar; assim, essa varivel no afeta a demanda. Todavia, esse o mdio e o curto prazos do planejamento e controle da operao global da escola. Antes do incio do ano, o diretor pode no saber exatamente quantos 8

novos alunos entraro na escola e quantos dos alunos atuais sairo do bairro ou se transferiro para outra escola. Portanto, a longo prazo, o diretor tem que prever sua demanda para determinar os recursos como pessoal, livros e computadores a respeito dos quais compromissos devem ser assumidos com antecedncia. Em outras operaes, a demanda imprevisvel, mesmo a curto prazo. Um quiosque de fast-food dentro de um shopping center no sabe quantas pessoas chegaro, quando chegaro e o que vo pedir. possvel prever certos padres, como um aumento de demanda nos perodos de hora do almoo, mas uma tempestade repentina, que coloque os passantes para dentro do shopping, pode aumentar significativamente a demanda de modo imprevisvel mesmo a curto prazo. A demanda de produtos de consumo, como pacotes de biscoitos, varia enormemente dependendo das campanhas publicitrias da televiso uma campanha de sucesso pode ter um impacto sobre o dia seguinte que ocasione uma demanda 10 vezes maior do que o padro de venda normal. Apesar de poder ser providenciado algum estoque extra para supermercados com antecedncia em relao campanha, a fora da reao no fcil de prever. Hewlett-Packard customiza seus produtos Sanduche de bacon, alface e tomate. Sem alface, tomate extra, com pouca maionese. Programa sob encomenda da HP. Na Hewlett-Packard, nosso programa de pedidos sob medida fornece-lhe uma mquina exatamente da forma que voc deseja, diretamente de nossos revendedores. Existem mais de 4.000 configuraes do processador Intel, unidade bsica, memria, disco, sistema operacional, CD-ROM, incluindo este HP Vectra VE PC com processador Intel Pentium. E com a garantia da qualidade HP: garantimos seu computador customizado por trs anos. No vai custa-lhe um centavo a mais e estar pronto em 48 horas. Para um computador customizado que to bom que voc vai querer comer, telefone para o Ponto de Soluo 0345 400300. Neste anncio para os computadores Hewlett-Packard, feita uma analogia entre a forma pela qual solicitamos variaes sobre produtos-padro (nesse caso, um sanduche de bacon, alface e tomate) e a dificuldade de fazer o mesmo para produtos mais complexos.

6. CARACTERSTICAS DE SERViOS E PRODUTOS MANUFATURADOS

Servios Produtos intangveis Os produtos no podem ser mantidos em estoque Contato extensivo com o cliente Tempo de execuo breve. Uso intensivo de mo-de-obra Qualidade de servios determinada subjetivamente Produtos Manufaturados Produtos tangveis Os produtos podem ser mantidos em estoque Pouco contato com o cliente Tempos de execuo longos Uso intensivo de capital Qualidade de Produtos determinada objetivamente