13-10-2011

AVALIAO DE DESEMPENHO EM MARKETING

Edelcio Pedro Jacomassi

Doutorando em Administrao: Marketing; Mestre em Administrao: Gesto Estratgica; Especializao em Planejamento; Economista; Diretor da JACOMASSI CONSULTORIA EMPRESARIAL; Assessor de Relaes Institucionais do UNICURITIBA; Seminrios: Executive Development Cleveland-USA, Gesto na Euro Minho Portugal, Strategic Planning Michigan University - USA. Palestrante e Professor de diversos cursos de graduao e ps-graduao em Planejamento, Gesto estratgica, Marketing e Desenvolvimento Gerencial desde 1989; trabalhou como gerente regional de planejamento e regulatrio da Brasil Telecom e ainda no SEBRAE e BRDE; Experincia de 28 (vinte e oito) anos em Consultoria de gesto e treinamentos de desenvolvimento gerencial. Atuao na rea de planejamento, gesto estratgica, mudanas organizacionais e business plan.
NOVEMBRO / 2008

SUMRIO

Introduo 1. O planejamento 1.1 Aspectos fundamentais 1.2 Etapas do processo de planejamento 2. Os ambientes interno e externo 2.1 As organizaes e os ambientes 2.2 O ambiente externo e os cenrios 2.3 O ambiente interno organizacional 3. Indicadores de desempenho 3.1 Relaao entre planejamento e indicadores de desempenho 3.2 SIG e suas aplicaes; 3.3 Mtodos e tcnicas de avaliao de resultados; 3.4 Indicadores de eficincia e eficcia 3.5 Diferenas no enforque de avaliao de desempenho RH 4. KPI Indicadores chave de desempenho 5. BSC Balanced Scorecard 6. Auditoria e avaliao de Marketing

13-10-2011

INTRODUO

Os maiores desafios para os profissionais de qualquer rea de atuao, so o de adotar um critrio para a tomada de decises mais propcios para uma circunstncia espefca e o de mensurar o retorno dos investimentos feitos em cada ao. A dificuldade sobre a avaliao de aspectos qualitativos ou subjetivos maior do que os encontrados na rea financeira ou quando se avalia alguns aspectos quantitativos. Tendo em vista a complexidade de alternativas e de seus efeitos s organizaes, no se pode deixar que o feeling seja o principal ou nico critrio para se avaliar as decises escolhidas. Um dos grandes desafios que se tem atualmente identificar a forma como integrar a necessidade dos indicadores de desempenho quando se trata de uma organizao que um sistema, um verdadeiro organismo vivo, que funciona de forma integrada, interdependente e inter-relacionada, onde as redes e relacionamentos entre os processos e as pessoas constituem-se numa das partes mais importante para seu funcionamento. por esta razo que a comunicao assume o papel decisivo no centro das decises. Assim a comunicao corporativa avana para o alto escalo junto aos pblicos estratgicos.

1 O PLANEJAMENTO
Sempre quando se aborda o assunto planejamento, certamente prevalece a percepo de que um demorado, longo, cansativo e muitas vezes infrutfero. Certamente se no for conduzido de forma adequada, poder ocasionar um desgaste maior que seus benefcios. Portanto, deve haver uma preocupao quanto a seus resultados de curto prazo, processo participativo e definies claras de responsabilidade e financeiro 1.1 Aspectos fundamentais

PLANEJAMENTO: PROCESSO ATRAVS DO QUAL SE PREV E SE ESTABELECE NO PRESENTE OS RESULTADOS QUE SE QUER VER REALIZADOS NO FUTURO.

O que se almeja com o planejamento Assegurar que todas as aes estejam sintonizadas com os objetivos da Organizao. Evitar a duplicidade de esforos, a improvisao e desperdcios (pessoal, tempo, recursos financeiros, etc) Permitir que o trabalho sejaa executado dentro de situaes esperadas e , portanto, estar preparado para enfrent-las. Evidenciar variveis controlveis e incontrolveis, e estar preparado para atuar com elas.

CONTEDO DE QUALQUER PLANEJAMENTO

Estabelecer objetivos Estabelecer metas Criar e traar alternativas para ating-los Analisar e decidir pela opo de menor risco Definir prazos para ating-los Prever empecilhos e em que condies O que pretendo alcanar...? Quanto devo atingir ? Como alcana-los Qual melhor Opo ?

At quando deve ser feito ? Quais barreiras podero surgir ? Obs: O como atingir os objetivos envolve tambm a forma de execuo, controle, audio e at mesmo, a prpria definio de recursos.

13-10-2011

1.2 Etapas do processo de planejamento SEQUNCIA LGICA DO PLANEJAMENTO

1- A PREPARAO Deciso de Planejamento Levantamento de Expectativas Organizao Definio do Cronograma 2 A ELABORAO Diagnstico (anlise interna/externa) Misso e Viso Objetivos Estratgias Polticas Planos de Ao e Projetos Formalizao 3 A IMPLANTAO Aes do cronograma Acompanhamento 4 - CONTROLE E MANUTENO Avaliao de Resultados Revises CONTEDO DAS ETAPAS DO PLANEJAMENTO 1. Negcio: a definio da rea de atuao: Quem o cliente? Quem ser? Quem deveria ser? ; logo, qual o produto ou servio? 2. Objetivo: a declarao de inteno de onde se quer chegar. Qual o resultado que a organizao pretente atingir? 3. Meta: a quantificao ou fragmentao de um objetivo para um determinado perodo de tempo. Quanto e at quando se pretende atingir? 4. Plano de ao: Representa a ao atravs da qual se pretende atingir a meta. O que fazer para atingir a meta? 5. Indicador: o critrio de medida que permite organizao avaliar o grau de atingimento da meta. Como medir o resultado?

2 OS AMBIENTES INTERNO E EXTERNO

2.1 Organizaes e ambientes Na anlise de qualquer organizao importante a identificao dos fatores que interferem na sua forma de relacionamento entre o ambiente interno e externo. As organizaes so vistas como um sistema integrado e indivisvel, no qual as decises tomadas em um dos setores da empresa refletem em atitudes e resultados de demais setores dessa organizao. Segundo Oliveira (1991, p.38), sistema pode ser definido como: um conjunto de partes integrantes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuando uma funo. Os elementos componentes de um sistema so: objetivos; entradas (insumos); processo de transformao; sadas (resultados); os controles; e a retroalimentao. FIGURA 01: REPRESENTAO GRFICA DE UM SISTEMA.
Ambiente externo objetivos entradas Processo de transformao sadas

Feedback controle

informaes

padres

Fonte: VALERIANO (1998, p.7)

O ambiente externo e cenrios Na definio de Stoner (1999, p.46), entende-se como ambiente externo, o conjunto de todos os elementos que atuam fora de uma organizao que so relevantes para sua operao. A anlise das mudanas no ambiente externo podem proporcionar um arcabouo de informaes que ajudam a melhor compreend-las e interagir de uma forma mais efetiva, aproveitando as oportunidades e minimizando os riscos de qualquer atividade econmica. Para o melhor entendimento de ambiente externo, importante a abordagem sobre a leitura de cenrios, que nada mais do que a identificao de sequncias hipotticas de eventos construdos com o propsito de enfocar a ateno sobre processos causais, onde cada evento no ambiente interfere de alguma forma sobre a organizao e esta, por sua vez, deve planejar suas aes.

13-10-2011

Neste sentido importante salientar que uma leitura inadequada do ambiente externo pode induzir a construo de um cenrio futuro distorcido, ocasionando uma tomada de deciso errada. uma tomada de deciso errada. Existem alguns erros de lgica que devem ser evitados nas tcnicas de previso, que so: Falcia da seqncia de eventos; erro de relacionar um nico fator como causa de um determinado resultado; falcia de supor que todo igual as partes que o compe; falcia da repetio de eventos; pensamento do que desejvel; e falcia da personificao. Para se buscar a excelncia organizacional, fundamental a avaliao da influncia que as tendncias mundiais exercem em relao s mudanas nas organizaes, constituindo-se em fatores condicionantes de sucesso no futuro. importante salientar que o ambiente constitudo de trs estgios distintos: ambiente geral, operacional e interno, os quais se relacionam, interagem e se complementam e, ainda, possuem poder de influncia distintos nas organizaes. O ambiente geral se refere s questes mais amplas, das quais as organizaes individualmente pouco conseguem influenciar, mas que influenciam diretamente as empresas. Esse ambiente, segundo Certo (1993, p.42), composto por elementos que tm amplo escopo e pouca aplicao imediata para administrar uma organizao, porm, conforme apresentado por Kotler (1996, p.142), empresas bem sucedidas so aquelas que podem reconhecer e responder rentavelmente s necessidades no atendidas e s tendncias do macroambiente. Este ambiente reflete questes estruturais ao sistema que mudam de tendncia somente a longo prazo de forma lenta e gradual, criando oportunidades de novos negcios em funo da mudana de hbitos, para as empresas que conseguem fazer uma leitura adequada de cenrio. Neste sentido, importante que os gestores de empresas investiguem, compreendam e criem cenrios atuais e futuros das variveis que interferem diretamente sobre o seu setor de atividade.

FIGURA 2: A ESTRUTURA AMBIENTAL.

Fonte: adaptado de STONER (1995, p.47).

2.3 O ambiente interno organizacional Nesta fase, feita a avaliao de fatores internos da empresa, evidenciando seus pontos fortes e fracos, analisados diante da atual situao no mercado, e que envolve todas as reas da organizao, desde sua estrutura de trabalho at os aspectos organizacionais e financeiros. Certo (1991, p.47) define o ambiente interno como sendo aquele que tem implicao imediata e especfica na administrao da empresa. J Oliveira (1991, p.77), A anlise interna de uma empresa inicia a partir do diagnstico das grandes funes da organizao, conforme pode-se observar no quadro 1.

13-10-2011

QUADRO 01: IDENTIFICAO DAS FUNES ORGANIZACIONAIS. FUNES Marketing ALGUNS FATORES DE ANLISE Sistema de comunicao, satisfao dos clientes internos e externos, novos produtos ou servios, estrutura de preos. Financeira Indicadores econmico-financeiros, estrutura de capitais, planejamento e controle financeiro, registro e anlise contbil. Produo Instalaes, equipamentos, processos, PCP, qualidade, suprimentos, pesquisa de novos produtos. Recursos Humanos Motivao, Treinamento, absentesmo, rotao dos funcionrios, o clima organizacional. Outros fatores Relao de poder, sistema de informaes, cultura, seus valores, a viso, nvel de preparo de seus dirigentes, etc...
Fonte: OLIVEIRA (1991, p.78).

Na anlise interna de uma organizao, os principais fatores a serem analisados dizem respeito aos seguintes itens: viso do negcio, dar proeminncia manufatura, buscar ganhos expressivos, transformar o planejamento em administrao estratgica, implantar modelo participativo para administrar as mudanas e integrar as reas tecnolgica e mercadolgica. Nesta fase, tambm, identificar fatores subjetivos e culturais das organizaes, tais como: filosofia da empresa, relaes de poder, processo de tomada de deciso e clima organizacional, entre outros. Toda empresa pode ser considerada um grande processo, pois recebe insumos, fornecidos por fornecedores, e os transforma, segundo uma sequncia lgica pr-estabelecida em produtos e/ou servios destinados aos clientes. A viso do cliente essencial na busca pela qualidade e melhoria contnua, sendo necessrias algumas recomendaes fundamentais: conhecer seus clientes; conhecer seus concorrentes; oferecer produtos e servios melhores que dos concorrentes; determinar e remover suas causas; Implantar aes preventivas e principalmente buscar a participao de todo pessoal durante todo o tempo. Outro ponto importante dentro da gesto de processos a prpria postura gerencial, que passa a exercer um papel de facilitador dos processos e no o mando efetivo sobre as atividades e pessoas.

10

3 INDICADORES DE DESEMPENHO
Conte aquilo que pode ser contado. Mea aquilo que mensurvel. Aquilo que no o for, faa-o mensurvel. Galileo Galilei (1600)

Relao entre o Planejamento Estratgico e indicadores de desempenho

Desdobram
Business Intelligence como ferramenta para.... Representar visualmente uma estratgia e transform-la em ao; Comunicar metas; Ajustar rapidamente a estratgia para responder a mudanas no mercado; Monitorar o desempenho dos principais fatores de sucesso, usando parmetros externos e internos; Analisar e otimizar o desempenho com base em um modelo unificado de negcios. Tipos de Indicadores de desempenho Quantidade Qualidade Prazo Tempo

Planeja Planeja Estrat Estrat

13-10-2011

11

Custo Retorno sobre investimento

Indicadores de eficincia e eficcia EFICCIA EFICINCIA EFETIVIDADE EFICCIA EFICINCIA EFETIVIDADE O que deve ser feito. Melhor maneira de faz-lo. Mant-lo ao longo do tempo. Resultados: relao esforo x resultado. Acompanhamento, cumprimento de compromissos. Conjugao de eficincia e eficcia.

Os indicadores de eficincia, eficcia e efetividade podem ser ainda trabalhados da seguinte forma: Quantitativos Qualitativos

O processo
Propsitos da avaliao de desempenho A Empresa precisa saber se seus objetivos esto sendo atingidos. Assegurar que as aes dos indivduos produzam resultados. Promover o desenvolvimento das habilidades individuais e grupais. Integrar resultados individuais/grupais e resultados organizacionais. Garantir comprometimento entre gerentes e subordinados na busca de resultados.

12

Manter critrios claros e divulgados para a administrao de pessoas. Assegurar Qualidade.

DESEMPENHO ==> Resultado obtido por uma pessoa, um grupo ou organizao

no exerccio de suas atribuies ou objetivos.

Avaliao de desempenho e o processo de qualidade

Quem o Cliente ? Quais so suas expectativas ? Que indicadores podem aferir seu grau de satisfao ? Quem so os fornecedores e quais recursos oferecem ? Quais recursos e quanto precisam ser negociados ? Como negociar ? Quais so as variveis incontrolveis que interferem no processo e precisam ter seu impacto e probabilidade de ocorrncia estimados, e negociadas ?

Medio de Processos Organizacionais Qualidade e Produtividade Indicadores So constitudos por 2 unidades de medidas (valores, pesos) correlacionados. Servem para auferir, mesurar o desempenho de um processo. Medem em funo de parmetros; Servem como base para tomada de decises; Servem para melhorar processo, produtos, servios. So varireis representativas de um processo que permitem qualific-lo. Precisam ser bem definidos e acompanhados sistematicamente. So quantificveis. Servem para:

Indicar falhas no processo. Inicia-se como um processo de medio, aferio.

UNIDADES DE MEDIDA tudo aquilo que se pode contar, mensurar (20 laranjas estragadas). NDICE

13-10-2011

13

Resultados mecnicos de um indicador (20% das laranjas estragadas).

Km/h = 80/1= 80 Km U.M. U.M.

Indicador

ndice: indicadores medido % mesma U.M. 50 laranjas estragadas / 100 laranjas boas= 50% PROCESSO F insumo
A

produto

requisitos E = P = S

PROCESSOS

E T O

estratgico ttico operacional

Eficcia => Fazer as coisas certas (o que) Fazer os produtos e servios certos QUALIDADE Eficincia => Fazer certo as coisas (como) PRODUTIVIDADE

INDICADOR DE QUALIDADE

14

IQ= Total Produzido com erro (ou certo) x 100 Total de Produo IQ= 80/100=80% Ex: Total de clientes no atendidos = 30/90=30% => oportunidades de melhoria Total de clientes presentes

INDICADOR NEGATIVO Vantagens: - Oportunidades de melhorar; - Busca de erro 0. Desvantagens: - Enfatizar o erro; - ndices altos desmotivam. * No serve como fator punitivo (caa s bruxas). INDICADOR POSITIVO Vantagens: - ndices altos motivam; - Esforo recompensado. Desvantagens: - Gerar acomodao; - 100% No necessria? (Avies).

13-10-2011

15

INDICADOR DE PRODUTIVIDADE IP= Total produzido Total recursos ($, M.O., meq.) (variveis diferentes)

Ex = 100 peas = 2 peas por $ $ 50,00 No basta ter um excelente indicador s de qualidade ou s de produtividade; No se deve tomar decises apenas baseando-se em um deles; O que interessa no a quantidade a qualidade; Alguns atrapalham a tomada de deciso. QUANDO MEDIR Deve-se prever o tempo da medio compatvel Os intervalos de tempo de medio devem A periodicidade dependo do ciclo do processo, para com o tempo de implementao da melhoria; considerar pontos crticos do processo; evitar que os desvios gerem um retrabalho muito grande. INDICADORES DE SATISFAO DO CLIENTE Medem como o cliente avalia a empresa que est ofertando um produto ou servio; Questes bsicas que envolvem diversos tipos de organizao:
Instalaes, decorao, funcionalidade; Pessoal; Equipamentos; Higiene; Tratamento.

Competncia dos funcionrios: pronto atendimento, cortesia, respeito, transmisso de confiana e honestidade; Eliminao de riscos aos clientes: facilidade de acesso, comunicao, indicao interna, esforo para entender o cliente, preo pago X resultado ou produto recebido.

16

Tcnicas: Questionrio, entrevista, observao. Abrangncia: Toda organizao ou restrita a rea ou diretoria.

Diferenas no enforque de avaliao de desempenho - RH

TRADICIONAL MODERNA

1- Avalia o passado,procurando responsveis e Voltada para o futuro,como instrumento de explicaes para os resultados obtidos. aperfeioamento das atividades empresariais. 2- Preocupada com o prmio ou castigo dos que se saram bemou mal. 3- Mede o desempenho do subordinado como pessoa e indivduo isolado. 4- Classifica as pessoas em eficientes e deficientes. 5- Considera o avaliado em funo do cargo que desempenha. 6- Avaliao para fins de remunerao e promoo 7- Define o momento e oportunidade da avaliao, geralmente uma vez por ano. 8- Avalia as pessoas e guarda sigilosamente as notaslanadas nas fichas curriculares dos funcionrios. 9- Nota nota: no tem recurso. O que foi avaliado pelo chefe est certo e encerrado. Voltada para o desenvolvimento e aperfeioamento dos colaboradores. Reconhece a responsabilidade solidria do chefe e do subordinado.O avaliador est, ao final, tambm se avaliando. Identifica causas e/ou fatores pessoais e ambientais que esto influindo no desempenho. Examina o desempenho procurando descobrir as potencialidades no utilizadas do avaliado. Avaliao 360 procurando a melhoria de desempenho de todos os atores. Considera uma atividade contnua de melhoria.

Discute abertamente a avaliao com o prprio avaliado, levando-o a concordar ou no com os critrios e resultados desse exerccio. Informa hierarquia superior as eventuais diferenas de avaliao, considerando a situao atual. 10- Tem uma viso imobilista da natureza Identifica necessidades de treinamento, humana: as pessoas so isso ou aquiloe no acreditando no potencial de aprendizagem; de conseguem mudar. mudana e adaptao do ser humano.

Condies essenciais para o sucesso do processo de avaliao. Divulgao, esclarecimento, abertura do Processo. Estabelecimento de parcerias: o empresa-colaboradores o fornecedores-clientes o gerente-subordinado. Vinculao dos resultados grupais com resultados da Empresa. Capacitao de avaliadores.

4 KPI - NDICADORES CHAVES DE DESEMPENHO

13-10-2011

17

Como uma organizao define e as medidas progridem para seus objetivos Os indicadores chaves do desempenho (KPI- key performance indicators) ou os indicadores chaves do sucesso (KSI), ajudam a uma organizao definir e medir o progresso e cumprimento dos objetivos organizacionais. O que So Os Indicadores Chaves Do Desempenho (KPI) Os indicadores chaves do desempenho so as medidas quantificveis, e acordadas previamente que refletem os fatores crticos do sucesso de uma organizao. Diferiro dependendo da organizao. Exemplos: Um negcio pode ter como um de seus indicadores chaves do desempenho a porcentagem de sua renda que vem dos clientes cativos; Uma escola pode focalizar seus indicadores chaves do desempenho em taxas da graduao de seus estudantes; Um departamento de servio do cliente pode ter como um de seus indicadores o ndice de retorno para esclarecimentos; Uma organizao de servio social pode avaliar o nmero de pessoas ajudadas durante o ano. Os indicadores chaves de desempenho devem refletir os objetivos da organizao, devem ser chaves para medir o sucesso. Os Indicadores refletem os objetivos organizacionais Uma organizao que tenha como um de seus objetivos " ser a companhia a mais lucrativa da indstria" ter os indicadores chaves do desempenho lastreados nas medidas que avaliem o lucro e medidas fiscais relacionadas, remunerao aos acionistas. J o percentual do lucro investido na comunidade no se constituir em um indicador chave. Os Indicadores Chaves Do Desempenho Devem Ser Quantificveis Todo KPI pode ser avaliado e medido de forma quantitativa, at mesmo os ndices de satisfao, especificaes de produtos, etc... . A popularidade, por exemplo, no se constitui em um KPI, por ser de difcil comparao com as demais empresas do setor. tambm importante permanecer com os indicadores e com a mesma definio para propiciar uma avaliao e comparao peridica. Por exemplo: O indicador de "aumento de vendas", pode ser avaliado por unidade vendida ou valor das vendas. Da se levantam algusn questionamentos: Os valores so mdios ou por unidade sendo que o valor de cada bem diferente; Os preos considerados so o da lista ou conforme negociao de prazos e quantidades; As vendas so brutas ou deduzidas de impostos; Se houver diferena de tributao de estado para estado teremos diferenas de desempenho. importante estabelecer parmetros e objetivos para cada indicador. Por exemplo: Turnover de pessoal. Calculou-se pelo n de pessoas que saram da

18

empresa divididas pelo nmero total dos empregados no comeo do perodo. Se o indicador estiver acima da mdia do setor ou do parmetro estabelecido, devese instituir um objetivo, que pode ser o de reduzir o turnover cinco por cento por ano, at atingir a x%. um alvo de fcil compreeno e possibilita o exame da ao especfica a realizar. Os indicadores devem ser chaves ao sucesso organizacional Apesar de muitos resultados poderem ser mensurveis, no os torna fatores chave do sucesso organizacional. importante selecionar os indicadores adequados e limit-los em quantidade para se entender melhor os objetivos e no ampliar demais a atuao, focalizando o que se quer atingir. Se um indicador do desempenho da chave da companhia for "satisfao de cliente aumentada", esse KPI estar focalizado diferentemente em departamentos diferentes. O departamento de produopode ter um KPI do "nmero das unidades rejeitadas por qualidade", quando o departamento das vendas pode avaliar em "tempo de resposta de solicitao de oramentos de vendas ao cliente. Cada setor pode contribuir para o atingimento de um KPI maior, a nvel organizacional, por intermdio de seus indicadores chaves de desempenho departamentais. Avaliao de Indicadores chaves do desempenho: INDICADOR
Ttulo de KPI Definido Medido Aumento de vendas O total de vendas mensais por regio. Total das vendas por Regio para toda a regio Aumentar 5% a cada ms Os aumentos no volume de vendas so por $ ou unidades? Se for em $, mede o preo de lista ou o preo de vendas? Como auditar o volume de cada escritrio de vendas? Como determinar a quantidade de aumento?

INDICADOR
Turnover de RH O total do nmero dos empregados demitidos e que solicitaram demisso, dividido pelo total de empregados. Medidos por informaes de desligamentos de RH identifianco os motivos com os superiores hierrquicos e entrevista de demisso. Reduzir o turnover para 5% no ano A identificao das causas de demisso pode levar a trabalhar com os problemas de perda de mo-de-obra qualificada ou especializada, impactando na produtividade

Objetivo Comentrios

Que Eu Fao Com Os Indicadores Chaves Do Desempenho? Depois de identificados os KPI realmente importantes (que reflitam os objetivos da sua organizao) para avaliao do desempenho organizacional, estes se constituem em uma ferramenta de gerncia do desempenho e impulsionadores de aes de melhoria, determinando novos ndices a serem auferidos. Auxilia na elaborao dos planos de ao para melhoria de desempenho,

13-10-2011

19

permitindo uma divulgao ampla a toda organizao (intranet, murais, relatrios, etc...). Deve-se mostrar o objetivo para cada KPI e o progresso para servir de motivao para ating-los.

Acompanhamento de indicadores de marketing Uma vez desenvolvidos, acompanhar os KPI se torna um processo contnuo, avaliando os resultados de campanhas, ponto e comunicao de marketing. Quanto melhor o sistema de apontamento de dadosm maior facilidade de avaliar e ajustar gradativamente e conjuntamente os limites para atender as expectativas e o desempenho, criando ainda, um sistema de advertncia que revele o sucesso ou identifique a falha durante o processo, e no somente no final de uma ao de marketing, qual seja;

Desempenho on line de uma campanha Desempenho da campanha peridica Ranking atual de vendas em funo de mltiplos aspectos Confirmao quanto a posicionamento Nmero das pginas que foram posicionadas Posio em relao a concorrncia Volume de vendas por regio, unidade de negocio, tipo de produto. Visitantes em Websites e tipo de acesso e interesse Segmentao de mercado

20

Alguns exemplos de KPI

rea De Resultado 1 INSTRUO & TREINAMENTO PROFISSIONAIS Objetivo Indicadores Chaves Do Desempenho Nmero de funcionrios da equipe que terminam o treinamento e conseguem nveis de desempenho melhores. Contribuio aos resultados da Cia em relao ao grau de instruo e treinamentos recebidos.

Promover a qualificao e a instruo profissional e o treinamento relevantes aos servios, com nfase em princpios educacionais e profissionais

rea De Resultado 2 Objetivo PLANO DE SUSTENO DE MARKETING Desenvolver e executar uma campanha que aumente o volume de pedidos de vendas

Indicadores Chaves Do Desempenho

Identifica as prticas do marketing que esto sendo empregadas Crescimento do mercado conseguida atravs da renda e do novo cliente Dados estatsticos que reflitam o tempo de entrega e dos pedidos

rea De Resultado 3 PROMOO ESPECFICA

Objetivo Introduzir no mercado e promover uma nova linha de servios

Indicadores Chaves Do Desempenho

Participao de 50% do mercado durante a promoo Procura pelo servio de x % do mercado alvo. Pesquisa de satisfao e aceitao dos clientes

rea De Resultado 4 AVALIAO DE QUALIDADE

Objetivo

Indicadores Chaves Do Desempenho ndice de rejeio dos procutos inspecionados Conferncia de gabarito com os padres de aceitao.

Avaliao da qualidade em funo de especificaes tcnicas dos produtos. Objetivo

rea De Resultado 5

Indicadores Chaves Do Desempenho Decises acertivas ou perdas por decises erradas Pesquisa interna de satisfao e clima Detalhes do programa da orientao Planejamento de sucesso eficaz no lugar

DESENVOLVIMENTO Desenvolver os gerentes na tomada GERENCIAL de decises

rea De Resultado 6 SADE OCUPACIONAL E SEGURANA Objetivo Promover a aplicao da sade ocupacional e de prticas e de procedimentos legislativos atuais de segurana

Indicadores Chaves Do Desempenho Nmero de dias de licena ou afastamento por doena em relao ao total do ano; Nmero de acidentes de trabalho e ndice de gravidade mensal

13-10-2011

21

O estudo da IDC sobre os KPI para o marketing de tecnologia

Cortes sucessivos na rea de marketing em empresas de tecnologia restringem a mobilidade e requerem maior criatividade e foco nas aes. As despesas de marketing por vendedores de tecnologia sofreram uma diminuio de 2,2% em 2003 e pelas presses similares esperadas em 2004, um estudo novo de IDC encontra que os executivos de marketing da tecnologia esto impondo um controle maior sobre seus oramentos e exigindo melhora dos resultados. Durante muito tempo, o marketing da tecnologia foi dirigido sem grandes preocupaes quanto a rstries oramentrias, mesmo porque a curva de ciclo de vida da indstria estava ainda em crescimento. A medida que a indstria da tecnologia amadurece, sua relao com o marketing est sendo forada a evoluir. Os CEOs e as demandas de modelos novos esto impelindo profissionais do marketing para mtodos mais sofisticados que utilizem o benchmarking, os indicadores chaves do desempenho, e os clculos do ROI. A IDC identificou que os vendedores de tecnologia gastam atualmente uma mdia de 2,8% do rendimento em marketing, incluindo gastos em programas e pessoas. Entretanto, a quantidade alocada varia significativamente por setor e pela forma de distribuio. As companhias do software gastam quase 7% do rendimento no marketing, as de ferragens mais de 3% e as de servios gastam apenas 1%. Os vendedores que geram menos de 25% de seus rendimentos com as vendas diretas gastam aproximadamente 6% no marketing, enquanto as que confiam em vendas diretas geram 75% ou mais de seus rendimentos e gastam apenas 1,8% no marketing. Com as quase dois teros das companhias da tecnologia que submetem-se a mudanas em seus vendas e modelos da distribuio, IDC acredita que muitos departamentos do marketing estaro pressionados para permanecer alinhados com seus esforos das vendas. Acredita-se que os gestores de marketing da tecnologia so procurando e obtendo um controle maior sobre a despesa do marketing atravs da organizao. A despesas centralizadas representa 52% do oramento total do marketing. Este deslocamento nos oramentos fornece o marketing um maior controle, mas reduz o oramento disponvel para o executar a sustentao do campo e programas localizados da gerao da demanda. Com os cortes nos oramentos, quase 50% de comerciantes de tecnologia receberam ordens especficas de seus CEOs. A IDC encontrou que mais de dois teros de todos os vendedores da tecnologia tm alguns padres de medio do marketing por local, programa, ou linha de nveis do negcio. As barreiras comuns a criar um programa consistente de medida do marketing incluem a falta de dimensionamento de tempo e de um oramento claro, da ausncia de padres de desempenho e das dificuldades de se identificar e atribuir custos e rendimentos aos programas especficos.
Fonte: Adaptado de artigo da IDC (consultoria de inteligncia de mercado) Outubro 1, 2003; 508-988-7988 .

22

5 BSC BALANCED SCORECARD BALANCED SCORECARD: UMA FERRAMENTA ESTRATGICA

Antomar Marins e Silva, MBA (1)
"A primeira coisa que aprendemos e foi um grande choque foi que o capital no pode substituir as pessoas... e tambm que novas tecnologias, por si ss, no geram uma maior produtividade." Peter Drucker

Introduo Durante muitos anos, foram os dados financeiros os nicos e mais importantes indicadores utilizados pelas organizaes para avaliarem sua gesto. Porm, nos dias atuais, novas necessidades foram impostas s empresas. Tem-se que obter resultados a partir da definio de um planejamento estratgico que integra as diferentes reas da empresa o que, sem dvida, representa uma revoluo no conceito tradicional de gerenciar: assumir o autocontrole. Para atender essa demanda, foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, um sistema de gesto integral denominado Balanced Scorecard, onde o essencial o desenho de uma estratgia que considere quatro indicadores: Finanas, Cliente Externo, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento. Isto , este sistema uma ferramenta que liga a estratgia de longo prazo ao sistema de gesto, mediante um mecanismo de medio. (Figura 1). O Balanced Scorecard Todo sucesso de uma organizao comea com uma viso de futuro de seu lder. Ela representa o "sonho" do seu patrocinador principal. Para que se transforme em realidade precisa de ao. A estratgia o entendimento comum o consenso de como fazer a transformao. O Balanced Scorecard prov o meio para transformar a viso de futuro em um conjunto de objetivos. Estes objetivos se transformam num sistema de medidas de desempenho que comuniquem, com maior clareza, o enfoque estratgico das empresas. Diferente das medidas tradicionais, o Balanced Scorecard no s contempla o resultado histrico da organizao; ele contempla, tambm, o sucesso esperado no futuro, avaliado dentro de quatro perspectivas:

Aprendizagem e Crescimento

Dirige a ateno e as bases futuras da estrutura e do pessoal.

Processos Internos

13-10-2011

23

Concentra-se em atender os processos-chave do negcio; a melhoria desses processos levar a melhoria financeira no futuro. Deve ser considerado, porm, que para se obter melhores processos, o primeiro passo entender como esses processos-chave satisfazem as necessidades dos clientes internos da organizao.

Cliente Externo

Mantm o foco no atendimento das necessidades, desejos e expectativas dos clientes externos da organizao.

Financeira

Para dar segmento ao rendimento para o acionista. Em conjunto, as quatro perspectivas provem uma viso equilibrada do presente e futuro desempenho do negcio. O Balanced Scorecard e a Organizao de Aprendizagem Luiz Ramn Carazo relata, em artigo publicado na Universidade do Mxico, que pesquisa realizada nos Estados Unidos, no final de 1999, mostrou que "as empresas que apresentaram desempenho superior, independente de porte ou segmento, foram aquelas que mediram e ajustaram suas perspectivas, inclusive a financeira." Segundo a pesquisa, o uso dos indicadores permitiu que essas empresas:

Fizessem com que todos na organizao entendessem quais seriam suas contribuies para alcanar a viso de futuro. Montassem uma base de dados com tudo que a empresa conhece de clientes e concorrentes. Capturassem, documentassem e compartilhassem informaes estratgicas obtidas atravs de reunies formais ou informais e outros meios. Servir como base de treinamento para executivos e demais colaboradores da organizao.

Como conseqncia marcante, deve-se citar a construo de uma organizao de aprendizagem contnua, onde o comprometimento dos colaboradores uma tnica que conduz ao aumento de sua competitividade. Como primeira concluso, pode-se dizer que a utilizao do Balanced Scorecard ajudar a clarificar a estratgia e a identificar o que deve ser executado no futuro.

24

Entendendo as Quatro Perspectivas Como somos vistos pelos nossos clientes? De acordo com a metodologia, o primeiro passo traduzir a misso focando os clientes da organizao. Para tanto, fundamental que seja claramente definido o seu pblico e os indicadores de desempenho. Com isso, a organizao se v obrigada a redefinir seus padres ajustando-os s necessidades, desejos. Muitas ela cr que esto atendendo de forma satisfatria a seus clientes-alvo, entretanto a realidade pode ser outra. Da a importncia de se levantar, de forma clara e precisa, as expectativas que o cliente tem dos produtos e servios da organizao. Dentro desta perspectiva, devem ser estabelecidos objetivos de acordo com os requisitos do cliente. Os aspectos que podem ser avaliados para isso so: registros de vendas, ndices de preos, participao de mercado, pesquisas de satisfao, entre outros. Em que a organizao deve ser excelente? O segundo indicador a ser considerado a perspectiva interna, que estabelece o nvel de excelncia de cada departamento que integra a organizao. Para isso, deve-se enfocar primeiramente as operaes crticas internas que permitem satisfazer os clientes. Deve, ainda, enfocar a competncia instalada na organizao e sua tecnologia para alcanar a liderana do mercado. Algumas organizaes elaboram seus planejamentos estratgicos a partir da. Inovar e aprender Apesar de ter estabelecido suas aes, vital para a organizao manter-se competitiva, estar aberta inovao, novas idias e, principalmente, troca de experincias com outras empresas. A organizao tem que incluir em seus valores e formas de medio a capacidade de inovar e melhorar com o tempo, pois esta a nica maneira de se obter xito. Somente ela poder conhecer efetivamente como ela trabalha e quando ter de inovar. A perspectiva financeira Como j disse anteriormente, a metodologia aqui apresentada destaca que os resultados das organizaes devem ser medidos atravs do equilbrio das quatro perspectivas. Entretanto, os aspectos financeiros continuam sendo elementos importantes, pois permitem medir a execuo e implementao da estratgia, contribuindo para a melhoria do processo. Deve-se ter em mente que a perspectiva financeira um dos indicadores e no o

13-10-2011

25

indicador. Quando, por exemplo, a organizao tem um problema financeiro, existe uma probabilidade que deve ser examinada pelos seus gerentes de que a expectativa do cliente no esteja sendo atendida, haja problemas com seus produtos ou servios, seus colaboradores no estejam motivados, etc. Todos estes fatores refletem na capacidade da empresa de capitalizar seus ganhos e convert-los em lucros. As Medidas Esto Ligadas s Estratgias? O contedo das medidas de desempenho pode ser aquilatado atravs de trs critrios:

Causa e Efeito

Cada medida selecionada deve ser parte de uma cadeia de relao entre as quatro perspectivas. Por exemplo: Se os clientes da empresa esto satisfeitos com os produtos e servios, devido ateno que dada ao atendimento e aos processos administrativos que so geis e modernos. Como conseqncia, vendemos nossos produtos e recebemos por eles. Ao medir a satisfao, a organizao est respondendo se ser capaz ou no de continuar a atender esse cliente no futuro.

Resultados Alcanados

Os indicadores devem contemplar no s resultados alcanados, como por exemplo participao de mercado, bem como indicadores de projeo futura, exemplificando, disponibilidade de tecnologia.

Resultados Financeiros

Como se sabe, nem a mais detalhada das estratgias se implementa por si mesma. Portanto, a deciso de se dar prosseguimento ao que foi planejado e de se decidir a respeito das metas a serem alcanadas no futuro, deve ser o foco principal da medio do desempenho das organizaes. Como certa vez afirmou Galileu "o que no se mede, no se administra; o que no mensurvel, faa-o mensurvel." Portanto, desconsiderar conceitos de medio da estratgia, tendo hoje disponvel e ao alcance das empresas a tecnologia da informao, no nos parece ser a mais inteligente atitude empresarial. A medio de indicadores de satisfao do cliente, potencial de crescimento, satisfao do cliente interno, entre outros, representam um meio mais seguro de se obter lucros a longo prazo. A informao financeira tradicional, j no mais suficiente. preciso, portanto, que a organizao esteja aberta a essa mudana estratgica. A figura 2 ilustra a evoluo de um sistema de controle administrativo para um

26

sistema de gesto estratgica. Como construir o Balanced Scorecard? Dependendo da estrutura da organizao, deve existir uma etapa inicial de preparao que determine a sua abrangncia (escopo) e quem participar do processo. As unidades de negcio que devem participar do processo, so aquelas que tenham seus prprios clientes, facilidades de produo e indicadores estabelecidos.

Numa segunda etapa, deve contar com a ajuda de um "facilitador", externo ou interno, que se encarregue de entrevistar os "atores" do processo para dar-lhes as ferramentas necessrias. A essa entrevista deve suceder a escolha de um "lder do processo" que conduzir a sua implantao e a manter atualizada atravs de anlises crticas dos resultados. Cabe um alerta: Na hora de se construir o Balanced Scorecard, pode ocorrer que determinados aspectos se repitam nas diferentes perspectivas. Isso demonstra consistncia e fora de algum indicador em particular e no fragilidade do planejamento. Um exemplo de implantao

13-10-2011

27

A seqncia de implantao aqui apresentada tem sido adotada por inmeras empresas, pois assegura tanto a compreenso das bases conceituais da metodologia por parte dos diferentes "atores" de seu desenvolvimento, como o uso prtico das ferramentas no seu contexto operacional associado a agenda executiva da organizao que a adote. Ela assegura que se capturem e traduzam num sistema de medio ou de indicadores, os temas e objetivos estratgicos da organizao, sobre uma variedade de situaes. Como bvio, a metodologia pode ter variantes, dependendo da complexidade da organizao, sua dinmica, o dilogo e a aprendizagem itens estratgicos que se produzam como resultado de sua aplicao. Em alguns casos, o nvel de comprometimento dos executivos pode acelerar o processo, produzindo a integrao necessria para seu xito. Concluso Como em outros trabalhos, neste tambm no tive a pretenso de esgotar o tema e sim o de abrir um dilogo sobre assunto to relevante para nossas organizaes. Afinal, ele permite ver o desempenho da gesto e as aes de planejamento atravs de vrias perspectivas previamente definidas. Com isso, o Balanced Scorecard se encarrega de forar a alta gerncia considerando que melhorias podem ser atingidas em detrimento de outras. Destaca que o xito do mtodo est mais na estratgia integral que no controle de cada uma das aes. Considerando o que est contido neste trabalho, convido os executivos das organizaes a refletirem sobre o momento de efetuarem mudanas profundas em suas empresas, atravs do Balanced Scorecard. Ele, sem dvida, poder ser um marco da mudana estratgica, como tambm servir para estabelecer bases de um processo administrativo organizado por processos e no por funes, como erroneamente, ainda vemos na maior parte das organizaes. A mudana levar a empresa a definir prioridades e fazer com que as atividades do dia a dia sejam consistentes com os objetivos de curto, mdio e longo prazos. Finalmente, como comentam os autores: "A efetividade do Balanced Scorecard depende de que os executivos sejam mais agressivos na maneira de capitalizar novas capacidades e de estabelecer um completo sistema de informaes".
Permitida a publicao deste texto, desde que mencionada a fonte e a autoria.

28

6 AUDITORIA E AVALIAO DE MARKETING

Definio
Auditoria de marketing um processo amplo, sistemtico independente e peridico para examinar o processo de marketing de uma organizao, seus objetivos, estratgias e atividades com a finalidade de reas problemticas, oportunidades e recomendar plano ou planos de ao para aumentar a performance de marketing da organizao.1

Uma reviso e uma avaliao sistemtica, crticas e no tendenciosas dos objetivos e poltica bsicas, da funo de marketing e da organizao, dos mtodos e processos e do pessoal empregado para a implementao das polticas e a consecuo dos objetivos de marketing. um exame completo, sistemtico; independente e peridico do contexto da atuao de marketing e dos objetivos, estratgias e tticas da empresa nesse contexto; com vista a identificar o grau de coerncia existente e a recomendar aes correctivas destinadas a melhorar a produtividade, rentabilidade e qualidade do sistema marketing da organizao no mercado.

A auditoria de marketing, como instrumento particular de avaliao, surge na dcada de 1950 e ganhou importncia na dcada de 70, sendo aperfeioada nos ltimos anos. A auditoria surgiu inicialmente por uma analogia com outras auditorias, como a contbil e a administrativa, mas s passou a adquirir importncia quando os custos de distribuio , de vendas e principalmente os de propaganda,cresceram os nveis preocupantes. Dessa forma, a funo de controle pode ser exercida por uma auditoria interna,e em alguns casos por uma auditoria contratada externamente, deve atuar para avaliar assuntos como: o meio ambiente da empresa, os objetivos da empresa, os resultados operacionais em termo de lucro, volume de vendas e participao de mercado, a estratgia de marketing, o composto de marketing, que subdivide em esforo de produtos e servios, esforo de comunicao e esforo de distribuio fsica. Etapas de uma auditoria de marketing Essa funo de controle deve ser entendida como um processo natural e necessrio de realinhamento de esforos, e no de politicamento de aes. Uma vez que haja concordncia geral com relao aos objetivos da auditoria necessrio: Desenvolver um plano de coletas de dados;
1

Oliveira Lima, Alberto, Auditoria em Marketing, Revista de Administrao FGV

13-10-2011

29

Coletar os dados; Preparar um relatrio de diagnstico e de plano de ao corretiva, e Apresentar e discutir o relatrio. A auditoria de marketing deve ser conduzida por um auditor ou uma equipe de auditores para avaliar a performance e a estratgia competitiva de marketing. O auditor executa suas tarefas coletando dados internos empresa, dados de mercado e da concorrncia bem como entrevistando gerentes tcnicos, pessoal administrativo e clientes. As questes mais relevantes para a conduo de um programa de auditoria so detalhadas abaixo; este modelo entretanto poder ser adaptado condies especficas de cada empresa dependo de sua estrutura e das dimenses de mercado no qual a mesma opera.

Programa de Auditoria em Marketing lista de questes 1. Ambiente Macro

2.

Quais as condies demogrficas e econmicas que apresentam oportunidades e restries para esta empresa? Quais as aes que a empresa tem tomado em relao a este contexto? Quais so as modificaes que vem ocorrendo relativamente renda, preos, investimentos nas reas de atuao da empresa? Quais so as aes que a empresa tem tomado em resposta a estas mudanas? Quais so as recentes e mais importantes inovaes tecnolgicas que vem ocorrendo no setor da industria e no setor de informtica aplicada? Quais as aes, programas e inovaes introduzidos pela empresa, para adaptar-se estas alteraes? Quais os programas de governo e incentivo que tem sido criados pelo governo? Quais tem sido o grau de envolvimento e busca de oportunidades por parte da empresa com relao a estas oportunidades?

Ambiente Operacional O que est ocorrendo quanto ao mercado, no que tange ao tamanho, crescimento e localizao? Quais so os principais segmentos de mercado? Quais so suas taxas de crescimento esperadas? Quais os de maiores possibilidades? Quais so os de menores possibilidades? Como os clientes atuais e os clientes em potencial avaliam a empresa no que concerne reputao, qualidade de servios, suporte aos clientes e custos de honorrios?

30

Tem ocorrido reclamaes por parte de clientes? Se ocorreram identificar nos seguintes detalhes: Quais os clientes? Em que servios ou programas? A ocorrncia teve origem em falha interna, ou foi causada por falha operacional do cliente? A falha foi solucionada? Quem solucionou a falha? Como foi solucionada a falha? Quais so os principais competidores? Quais so os principais objetivos e estratgia de marketing dos principais competidores? Quais so as vantagens que os mesmos apresentam? Quais as limitaes dos concorrentes em relao nossa empresa? Nesta empresa existem intermedirios ou agentes facilitadores?

3. Estratgia e Objetivos de Marketing. A misso da empresa claramente delineada? A misso da empresa passvel de ser atingida em termos da oportunidade de mercado e de seus recursos atuais? Existem na empresa objetivos conflitantes? Os objetivos da empresa so compatveis com seus recursos oramentrios em termos de investimentos e de capital circulante para financiamento da operaes correntes? Existem alguns servios que devem ou poderiam ser desativados para aumentar a lucratividade?
4.

Organizao de Marketing Qual o posicionamento do processo de marketing em relao estrutura formal da empresa? Existem parmetros de mensurao para avaliar a eficincia e eficcia das funes e estratgias de marketing? Como so calculados os honorrios e taxas de consultoria? Os tcnicos da empresa so preparados adequadamente para exercer as funes de promoo de vendas? A propaganda da empresa bem elaborada ? A seleo de mdia adequada aos objetivos promocionais da empresa? Existem recursos suficientes e corretamente aplicados para as atividades de promoo indireta?

Diversas empresas de mdio e grande porte destinam um percentual considervel de seu oramento para suas aes de marketing, isto sem mencionar os custos de manuteno das operaes dos departamentos de marketing em si, como

13-10-2011

31

pessoal, equipamentos e suprimentos. justo que tais gastos sejam efetuados, pois as empresas competitivas nos principais setores econmicos baseiam suas estratgias e tticas para aumentar os lucros nos planos de marketing elaborados por estes departamentos. Porm, tambm justo que os acionistas e principais executivos possam se certificar que os recursos investidos no marketing esto trazendo todo o retorno possvel, ou mesmo que sejam alertados caso estes pudessem ser melhor utilizados. O objetivo da soluo de auditoria de marketing da Sinergia efetuar um levantamento detalhado da atuao do(s) departamento(s) de marketing da empresa cliente, de forma a identificar possibilidades de aumento do lucro da empresa, atravs da melhoria de atividades como anlise mercadolgica, definio de mercados-alvo, planejamento de estratgias e implementao ttica. Ao mesmo tempo em que prov aos acionistas e principais executivos uma viso da atuao do marketing em cada setor da empresa, tambm uma forma de incentivar os prprios profissionais desta rea a repensarem sua atuao e a avaliarem novas formas criativas de gerar resultados para a empresa.

A Auditoria de Marketing avalia se: O sistema de inteligncia de marketing est atuante e gerando informaes relevantes. As caractersticas do mercado que podero afetar o desempenho futuro da empresa esto bem definidas e se as dependncias do mercado em que atua so conhecidas. O grau de informaes sobre os concorrentes adequado. As estratgias e tticas adotadas esto bem fundamentadas e so consistentes com os objetivos ou aspiraes dos acionistas. O planejamento de marketing est sendo executado de acordo com padres aceitveis. O grau em que as necessidades dos clientes esto sendo atendidas e est influenciando positivamente o valor percebido dos produtos. O posicionamento dos produtos est claro e se todas as alternativas possveis foram examinadas. A mecnica do sistema de preos est bem estruturada e compatvel com o posicionamento das marcas/produtos na matriz BCG.

. No servio de auditoria de marketing, todos os itens previstos no sistema so verificados e classificados como satisfatrios ou insatisfatrios. Todo item apontado como insatisfatrio traz a descrio dos problemas encontrados, e as possveis solues a serem adotadas. O processo de auditoria se inicia com entrevistas direcionadas com os acionistas e principais executivos da empresa, seguidas por entrevistas com os profissionais chave de cada departamento de marketing. A fase seguinte a anlise da documentao, compreendendo os planejamentos de marketing das diferentes linhas de produto, planejamentos de comunicao, pesquisas de mercado,

32

relatrios sobre a concorrncia, relatrios de vendas e financeiros. A partir das informaes coletadas, feita uma nova rodada de entrevista com os profissionais chave de marketing. Esta segunda entrevista focada na discusso das estratgias em curso e da eficcia de sua implementao. O processo continua com o estudo das mudanas possveis para o ganho de produtividade. Aps os levantamentos adicionais, elaborado o relatrio final, que apresenta as concluses do trabalho.

13-10-2011

33

ANEXO 1 ESTRIA : LEITURA DE CENRIO E AMBIENTE EXTERNO Era uma vez uma reserva indgena ... .... com a aproximao do inverno, os ndios foram ao cacique perguntar: - Chefe, ser que teremos um inverno rigoroso ou ser ameno? O chefe, vivendo tempos modernos, no tinha aprendido os segredos de meteorologia como seus ancestrais. Claro que no podia mostrar insegurana ou dvida. Por algum tempo olhou para o cu, estendeu as mos para sentir os ventos e em tom sereno e firme disse: - Teremos um inverno muito frio. bom nos prepararmos colhendo muita lenha. No dia seguinte, preocupado com o chute, foi ao telefone e ligou para o Servio Nacional de Meteorologia e ouviu a resposta: - O inverno ser muito frio. Sentindo-se mais seguro, dirigiu-se a seu povo: - melhor recolhermos muita lenha... teremos um frio muito forte. Dois dias depois, ligou novamente para o Servio Meteorolgico e ouviu a confirmao: - Sim... este ano o inverno ser muito rigoroso. Voltou ao povo e disse: - Teremos um inverno muito rigoroso. Recolham todo pedao de lenha... Temos que aproveitar os gravetos tambm. Uma semana depois, Meteorolgico outra vez: ainda no satisfeito, ligou para o Servio

- Tem certeza de que teremos um inverno to forte? - Sim. Este ano teremos um frio intenso... - Como tem tanta certeza? - Os ndios esto recolhendo muita lenha...

34

O JARDINEIRO Nos Estados Unidos, a maioria das residncias tem por tradio ter em sua frente um lindo gramado e diversos jardineiros autnomos para fazer aparos nestes jardins. Um dia, um executivo de marketing de uma grande empresa dos Estados Unidos contratou um desses jardineiros. Chegando em sua casa, o executivo viu que estava contratando um garoto de apenas 13 anos de idade; mas, como j havia contratado o mesmo, ele pediu para que o garoto executasse o servio.Quando o garoto terminou o servio, solicitou ao executivo a permisso para utilizar o telefone, no que foi prontamente atendido. Contudo, o executivo no pode deixar de ouvir a conversa. O garoto havia ligado para uma senhora e perguntara: - A senhora est precisando de um jardineiro? - No. Eu j tenho um - respondeu. - Mas alm de aparar, eu tambm tiro o lixo! - Isso meu jardineiro tambm faz. - Eu limpo e lubrifico todas as ferramentas no final do servio - disse ele. - Mas isso o meu jardineiro tambm faz. - Eu fao a programao de atendimento o mais rpido possvel! - No, o meu jardineiro tambm me atende prontamente. - O meu preo um dos melhores! - No, muito obrigada! O preo do meu jardineiro tambm muito bom! Quando ele desligou o telefone, o executivo lhe disse: - Meu rapaz, voc perdeu um cliente... - No! - respondeu o garoto. Eu sou o jardineiro dela... Eu apenas estava medindo o quanto ela estava satisfeita!

Dave Weinbaum

13-10-2011

35

ANEXO I

PLANEJAMENTO EM EQUIPE

Suponha que uma organizao de mdio porte tenha contratado sua empresa de consultoria para a elaborao de uma proposta para implantar um processo de planejamento estratgico. Esta proposta dever conter as etapas indispensveis para implantao de um ciclo de planejamento estratgico, em ordem cronolgica. Posteriormente, ser discutida e encaminhada Diretoria, para aprovao. Abaixo, h uma lista de 12 atividades (A a M) ordenadas aleatoriamente. Supondo ser voc, um dos integrantes do grupo que vai formular a proposta, procure individualmente, ordenar estas atividades de acordo com a seqncia que voc seguiria. Mais tarde reuna-se com seu grupo e busque o consenso sobre a seqncia mais adequada das atividades propostas.

TEMPO: Trabalho Individual: 10 minutos minutos.

ATIVIDADES GERENCIAIS
Individual

Trabalho em grupo: 20
Respostas (3-1)ou (1-3) (3-2) ou (23)

Grupo

Definio de estratgias . B Deciso de planejar e definio do modelo. C Construo de um cenrio do macroambiente D Controle, acompanhamento e avaliao dos resultados. E Estabelecimento de objetivos e Indicadores. F Comunicao e distribuio dos planos. G Definio de Misso e viso H Revises e reformulao dos planos. I Conscientizao e treinamento do modelo J Implementao dos Planos e execuo L Anlise do ambiente interno. M Planos de ao.

Resultado Resultado Individual Grupo

36

13-10-2011

37

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CHLEBA, Mrcio. Marketing Digital. So Paulo. Futura, 2000. COBRA, Marcos; RIBEIRO, Aurea. Marketing: magia e seduo.. So Paulo, COBRA Editora e Marketing, 2000. KOTLER, Phillip. Marketing para o sculo XXI. So Paulo, Futura, 7 ed., 2000 KOTLER, Phillip; KELLER, Kevin Lane. Administrao de Marketing: A bblia do marketing. 12. Ed. So Paulo, Person prentice Hall, 2006. LIMA, Miguel; SAPIRO, Aro; VILHENA, Joo Baptista; GANGANA, Maurcio. Gesto de Marketing. Rio de Janeiro. Editora FGV, 2003.

OLIVEIRA Lima, Alberto, Auditoria em Marketing, Revista de Administrao FGV

RESENDE, Denis A.; ABREU, Aline F. Tecnologia da Informao: Aplicada a sistemas de informao empresariais. So Paulo. ATLAS, 2001. ROSENWALD, Peter J. Accountable Marketing: Otimizando resultados dos investimentos em marketing. So Paulo, PIONEIRA THOMSON, 2005. VALERIANO, Dalton L. Gerncia em Projetos Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia. So Paulo. Kakron Books, 1998.