LIDERAZGO"

ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO LIDERAZGO Desde su origen, el hombre se ha agrupado en comunidades. Comunidades que, para su subsistencia, tuvieron que tomar decisiones, coordinar esfuerzos y llevar a cabo acciones enfocadas hacia el progreso y el bienestar comn. Se puede observar a travs de la historia, que en los diferentes pueblos y culturas, surgen siempre individuos que se destacan por ejercer siempre estas funciones. A estos individuos se les ha calificado con el titulo de lderes. CONCEPTO El liderazgo es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las ordenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del gerente serian irrelevantes. As pues, el liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho, algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos, propsitos mutuos Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Diferencias entre Jefes y lderes. JEFE 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Se impone. Critica las debilidades de sus colaboradores. Siempre toma todas las decisiones. No se ocupa en generar confianza. Oye pero no escucha. Cree que sus ideas son siempre las mejores. Siempre es protagnico.

8. Los trabajadores no son importantes. 9. Se dirige en tono alto o violento en situaciones crticas, generando un ambiente de tensin. Su funcin principal es dar instrucciones y sancionar

LIDER 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Convence. Identifica las debilidades de sus colaboradores y los ayuda a superarlas. Las decisiones son compartidas. La relacin con sus colaboradores es cordial y en situaciones hasta entusiasta. Existe confianza. Escuchar. Evala seriamente las ideas de los dems. Su gente es lo ms importante. Siempre se dirige a sus colaboradores en tono moderado y en situaciones criticas transmite seguridad.

Su funcin principal es formar y motivar.

CARACTERISTICAS Las caractersticas del lder se basan en el supuesto, de que es posible encontrar un nmero definible de cualidades individuales que determinen la capacidad para ejercer el liderazgo. Estas cualidades pueden ser rasgos de personalidad, capacidades intelectuales, aptitudes y actitudes, dependiendo del inters especifico de cada estudio. Entendemos el lder por las siguientes caractersticas. a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). c) Si no que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. e) El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.

f) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

1er principio del liderazgo. Para ser lder de otros, primero debo trabajar en mi y ocuparme de mi proyecto de vida

2do principio del liderazgo. Un lder es un promotor o agente de cambio El cambio es la transformacin de un estado anterior hasta su estado posterior, que le sucede. El trueque o permuta de una cosa por otra. Implica la sustitucin de algo viejo por algo nuevo, por lo que si se ve de ese modo suele estar cargado de connotaciones positivas; aunque tambin implica la incertidumbre de una situacin desconocida, por lo que se si se ve de ese otro modo se carga de connotaciones negativas. El cambio es un paro o quiebre ante el fluir natural de la vida. El cambio para mi es una oportunidad.

3er principio del liderazgo. Manipular o imponer no son equivalentes a liderar

4to principio del liderazgo. Un lder da a cada persona a su cargo no solo lo mejor de s mismo sino lo que el otro necesita para desarrollarse De qu provee un lder a su gente. Siempre que al colaborador le falte capacidad o criterios de decisin; el lder debe proporcionar a su gente: (principiantes y aprendices) 1. Capacitacin y entrenamiento. 2. Informacin acerca del porqu de los criterios de decisin. 3. Motivacin y confianza.

TEORIAS ACERCA DEL LIDERAZGO Estas y otras definiciones pueden ser enmarcadas en las distintas posiciones tericas que se han propuesto para tratar de explicar el fenmeno del liderazgo. En algunas definiciones se enfatizan ms las variables internas del individuo que ejerce el liderazgo; este es el: punto de vista de la teora de las caractersticas del lder. En otras, lo relevante, son las conductas que llevan al lder a ejercer sus funciones: el enfoque conductual o teora de los estilos de liderazgo. En un tercer grupo, se pueden encuadrar aquellas definiciones, en las que se destacan las destrezas que el individuo requiere para desempearse exitosamente en cada situacin: el enfoque situacional. ESTILOS DE LIDERAZGO Un segundo enfoque es el de las teoras conductuales, que proponen los llamados estilos de liderazgo. Mientas que la teora de las caractersticas trata de explicar el liderazgo sobre la base de lo que es el lder, la de los estilos de liderazgo lo explica segn lo que el lder hace. De esa forma estas teoras insisten en analizar los comportamientos del lder en el desempeo de sus funciones. Se han identificado dos orientaciones bsicas: 1.- hacia la tarea y 2.- hacia las personas, que definen los estilos de liderazgo. Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta. A- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. B-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus

subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. C-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien. Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas. En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin. En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til silos factores cambian. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO . Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. . Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

SITUACION ACTUAL DEL LIDERAZGO ENFOQUES DEL LIDERAZGO ESTILOS DEL LDER Las dos funciones del lder, la relativas a las tareas y a la de mantener al grupo se suelen expresar mediante dos estilos de liderazgo. Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas supervisan estrechamente a los empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea es efectuada en forma satisfactoria. Se concede ms importancia a terminar el trabajo que al desarrollo o a la satisfaccin personal de los empleados. Los gerentes que tienen un estilo ms orientado a los empleados conceden mayor importancia a motivar a los subordinados que a controlarlos. Pretenden relaciones amigables, confiadas y respetuosas con los empleados, los cuales, muchas veces, pueden participar en las decisiones que les ataen. La mayor parte de los gerentes aplican, cuando menos, un poco de cada estilo, aunque hacen mayor hincapi en las tareas o en los empleados.

MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY BLANCHARD Conforme a los seguidores empiezan a aprender sus tareas, la conducta relativa a las tareas sigue siendo esencial, porque estos todava no pueden funcionar sin la estructura. Sin embargo, la confianza y el apoyo que el lder brinda a los empleados aumentan conforme el lder los va conociendo y busca fomentar que realicen un esfuerzo mayor. Por tanto, el lder tiene que aumentar su conducta para las relaciones. Los empleados tienen ms capacidad y su motivacin para superarse empieza a aparecer, adems empiezan a buscar, de forma activa, ms responsabilidades. El lder ya no tendr que dirigir tanto (de hecho, la direccin estrecha puede considerar molestia). Sin embargo, el lder tendr que seguir siendo considerado y ofreciendo apoyo, con objeto de fortalecer la resolucin de los seguidores que quieren obtener ms responsabilidad. Conforme los seguidores van adquiriendo, gradualmente, ms confianza, as como experiencia y autogestin, el lder puede disminuir la cantidad de apoyo y aliento que brinda. En esta cuarta fase, los seguidores ya no necesitan ni esperan direccin de su administrador. Son, cada vez ms, autnomos. El modelo del liderazgo situacional ha despertado gran inters porque recomienda un tipo de liderazgo dinmico y flexible, en lugar de uno esttico. La motivacin, la capacidad y la experiencia

de los seguidores se deben evaluar constantemente, a efecto de determinar que combinacin de estilos resulta ms adecuada para las condiciones flexibles y cambiantes. Si el estilo es adecuado, segn dicen Hersey y Blanchard, no solo motivara a los empleados, sino que tambin servir para su desarrollo profesional. Por tanto, el lder que quiere formar a sus seguidores, aumentara su confianza y ayudarles a aprender su trabajo tendr que ir cambiando de estilo constantemente. Sin embargo, resta una cuestin prctica: en qu medida pueden los gerentes, de hecho, elegir entre estilos de liderazgo para situaciones diferentes? Esta cuestin es importante porque afecta la seleccin, la colocacin y los ascensos de los gerentes. Si los gerentes tienen un estilo flexible de liderazgo o si se pueden capacitar para cambiar de estilo, presuntamente sern afectivos en una serie de situaciones de liderazgo. Si, por otra parte, los gerentes tienen un estilo de liderazgo relativamente inflexible, operaran con efectividad solo en aquellas situaciones que se cian a su estilo o que se puedan adaptar a su estilo. Esta falta de flexibilidad puede entorpecer las carreras personales de los gerentes y complicar la tarea de la organizacin de llenar los puestos administrativos con eficacia. Lo cual nos al siguiente modelo de contingencias. Las posibles combinaciones determinan los cuatro estilos de direccin como sigue: Estilo 1.Mayor preocupacin del jefe por el cumplimento de la tarea y menor preocupacin por la relacin con los colaboradores Estilo 2.Mucha preocupacin por la tarea y mucha preocupacin por la relacin

Estilo 3.Mayor preocupacin por la relacin con los colaboradores y menor preocupacin por el cumplimiento de la tarea. Estilo 4.Poca preocupacin por la relacin y poco preocupacin por las tarea (*).

EL LDER CARISMTICO Y TRANSFORMADOR Un campo que ha despertado gran inters es el estudio de las personas que tienen un impacto excepcional en sus organizaciones. Estas personas reciben el nombre de personas carismticos o transformadores. El inters por estos lderes transformadores tiene, cuando menos, dos orgenes. En primer trmino, muchas compaas grandes; entre ellas gigantes como AT&T, IBM y GM, han emprendido programas para la transformacin de la organizacin, con enormes cambios que se deben realizar en plazos muy breves. Se ha dicho que estas transformaciones requieren lderes transformadores. En segundo, hay muchos que piensan que la teora del liderazgo ha perdido de vista al lder, por concentrarse en las atribuciones, conductas y situaciones. La visibilidad de un lder empresarial como Lee Iacocca o una figura militar como el general Norman Schwartzkopf nos recuerda que algunos lderes, al parecer, tienen caractersticas personales que los distinguen, pero que las teoras existentes no toman en cuenta.

CONCLUSIONES Mediante el anlisis del tema hemos podido concluir que el liderazgo es universal, existe desde los inicio de la humanidad y en la actualidad se ha convertido en el punto clave de toda organizacin, institucin, sistema, comunidades y naciones. Es importante el liderazgo para todos los seres humanos, porque debemos estar orientados y guiados en la bsqueda de objetivos para alcanzar metas propuestas en la visin. La definicin de liderazgo es amplia y aplicable a casi todas las situaciones de interaccin humana Tomamos al liderazgo como una funcin social, antes que como un rasgo de personalidad. Todo ser humano es un lder potencial y en la medida que desarrolla sus habilidades podr desempear esa funcin adecuadamente. En nuestra opinin debemos sealar que todava quedan muchos puntos por aclarar del liderazgo carismtico ya que los estudios realizados no han llegado a su plenitud. RECOMENDACIONES Mejorar el contexto en el cual se desarrollan nuestros lderes que se enfoquen en la superacin y correccin de errores. Ampliar el estudio del liderazgo para lograr una influencia positiva dentro de la sociedad. Desarrollar las habilidades que propugnen el incremento de lderes con visiones positivas para las comunidades. Difundir en las instituciones educativas la necesidad de crear buenos lderes orientados en la realidad, para el beneficio de sus seguidores. Que se tome conciencia de la importancia del liderazgo en la eficiencia y los mltiples aspectos que involucran la vida humana.

S el lder al que t seguiras.

BIBLIOGRAFIA Koontz M. Y ODonell C. Elementos de Administracin. 3ra Ed. McGraw Hill, Mxico. Stoner James A. Administracin. Sexta Edicin Ed.Prentice Hispanoamerica. S.A. Mxico. Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora General de la Administracin. Sptima Edicin Ed. McGraw Hill. Mxico. Manuel Prez Rosales. Diccionario de Administracin. 5ta Edicin. Ed. San Marcos E.I.R.L. Lima Per

Anexo.

TIPOS DE LIDERAZGOS Toma y Controla Uso Improductivo del Estilo Uso Productivo del Estilo Bajo Presin En Situacin de Oposicin Fuerzas...Debilidades Controlador... Dominante Rpido para actuar... Impulsivo Autoconfianza... Arrogante Busca el cambio... Desprecia lo viejo Persuasivo... Coercitivo Esforzado... Heroico Se vuelve manipulador Se vuelve impulsivo Le gustan las cosas nuevas slo por la novedad; abandona lo viejo aunque sea til Quita a los otros su autonoma y sus oportunidades Tiende a exigir abiertamente que las cosas se hagan como l quiere Defiende su posicin con rapidez Dispuesto para la lucha y la coercin Es capaz de pelear por sus derechos hasta la eternidad Competitivo... Golpeador Corre riesgos... Apostador Persistente... Presionante Urgente... Impaciente Emprendedor... Oportunista Toma iniciativa... Acta sin autorizacin Responde el desafo... se reta el mismo Imaginativo... no realista

Le gusta estar a cargo, asumir el control Rpido para actuar y correr riesgos Le gusta el desafo, la oportunidad para superar dificultades Busca la novedad y los retos Prefiere dirigir y coordinar el trabajo de los dems Se posesiona de una oportunidad cuando la ve Dice: "si se quiere que algo ocurra usted debe hacer que ello ocurra

TIPOS DE LIDERAZGOS Da y Apoya Uso Improductivo del Estilo Uso Productivo del Estilo Bajo Presin En Situacin de Oposicin Fuerzas...Debilidades Acepta... Indulgente Cooperativo... Fcilmente influenciable Considerado... Se niega a s mismo Idealista... Imprctico Modesto... Autodespectivo Tiene expectativas muy altas para si mismo y para los dems Admira y apoya las realizaciones de los otros Tiene gran f y confianza en los dems Se muestra ansioso de responder cuando se pide ayuda Se vuelve demasiado confiado e ingenuo Enfatiza tanto su estilo que se vuelve deferente Es vulnerable a la desilusin cuando las metas son altas Se muestra fcilmente desilusionado y decepcionado por la gente Asume la culpa Se vuelve inseguro y pide ayuda, se vuelve dependiente Es percibido por los dems como demasiado "blando" Se rinde en vez de luchar y "causar problemas" Corts... Complaciente Optimista... No realista Confiado... Ingenuo Afectuoso... Sentimental Leal... Incondicional Apoyador... Paternalista Aceptante... Pasivo/receptivo Emptico... Simptico Perceptivo... Demasiado Comprometido

TIPOS DE LIDERAZGOS Mantiene y Conserva Uso Improductivo del Estilo Uso Productivo del Estilo Bajo Presin En Situacin de Oposicin Fuerzas...Debilidades Tenaz... Demasiado persistente Prctico... No creativo Econmico... Avaro Reservado... Inamistoso Tiene gran confianza en la lgica, los hechos, el sistema A menudo sopesa todas las alternativas para eliminar los riesgos Tiene necesidad de prevenir. No quiere sorpresas Usa al mximo procedimientos y regulaciones Para convencerse de la necesidad del cambio, exige pruebas de los beneficios Su filosofa subyacente: "hay que mantener lo que se tiene y construir sobre la base del pasado" Parte de los hechos (factual)... Limitado por los datos Acumula gran cantidad de hechos para apoyar sus Llega a tener ideas y espera que los otros "parlisis de anlisis" reconozcan sus puntos de Se adhiere a vista viejos mtodos y Se vuelve obstinado, fro cosas ante la y reservado necesidad de cambio Se "sale" de la situacin y espera que los dems vayan hacia l Constante... Obstinado Cuidadoso... Elaborado Metdico... Lento Detallista... Muy minucioso Analtico... Crtico Controlado... Sin sentimientos Cauteloso... No arriesga Realista... Sin imaginacin Lgico... Rgido

TIPOS DE LIDERAZGOS Adapta y Negocia Uso Improductivo del Estilo Uso Productivo del Estilo Bajo Presin En Situacin de Oposicin Fuerzas...Debilidades Flexible... Inconsistente Experimentador... Sin meta Jovial... Pueril Entusiasta... Agitado Diplomtico... Acepta demasiado Usa sus habilidades sociales y su encanto personal para manejarse en las diferentes situaciones Enfatiza la adaptacin y el acuerdo con los dems Tiene maneras joviales, juguetonas, no serias Es socialmente sensible a las necesidades de los dems. Dice: "si quiere ir hacia adelante, averige lo que los otros necesitan y asegrese de que lo obtengan" Demasiado solcito Se vuelve infantil y amigo de juguetear Tiende a ser visto como un tonto, a veces Puede perder el sentido de su propia identidad Se vuelve ambivalente y demasiado flexible Adaptable... Sin conviccin Hbil socialmente... Manipulador Negociador... Renuncia demasiado Animado... Melodramtico Inspirador... No realista Sociable... Incapaz de estar solo Solcito... Lisonjero Divertido... Bufn Cumplido... Adulador

Renuncia a demasiadas cosas y da la impresin de estar de acuerdo Evita enfrentamientos an cuando no crea que el otro tenga razn Mantiene la armona a cualquier precio