ANAIS DO II EGEPE, p.

592-602, Londrina/PR, Novembro/2001 (ISSN 1518-4382)

AS PARTICULARIDADES DAS PEQUENAS EMPRESAS NO PLANEJAMENTO ESTRATGICO: A ELABORAO DE UM ROTEIRO PRTICO

Ana Cludia Fernandes Terence (EESC/USP) Edmundo Escrivo Filho (EESC/USP)

Resumo As constantes alteraes que ocorrem no ambiente empresarial demandam um processo de gesto flexvel que englobe possveis adaptaes s mudanas. No entanto, o segmento das pequenas empresas continua a adotar posturas de gesto reativas que no abrangem a turbulncia ambiental, ignorando, na sua grande maioria, perspectivas futuras. O planejamento estratgico apresenta-se como uma ferramenta administrativa que orienta a empresa em suas aes futuras considerando o seu ambiente. No entanto, as metodologias de planejamento estratgico foram desenvolvidas de acordo com as necessidades e caractersticas das grandes empresas e, sua aplicao na pequena empresa, mesmo que de forma simplificada, tem-se mostrado complexa. Assim, a elaborao de um roteiro que considere as caractersticas da pequena empresa no processo de elaborao do planejamento estratgicocontextuais, comportamentais e estruturais, tem como objetivo auxiliar o pequeno empresrio na adoo desta ferramenta. O roteiro foi desenvolvido tendo como base a metodologia de planejamento estratgico, as caractersticas da pequena empresa e as caractersticas da pequena empresa no planejamento estratgico. Espera-se, a partir da aplicao do roteiro que as caractersticas que inibem ou dificultam o processo sejam anuladas e o pequeno empresrio possa usufruir das vantagens que esta ferramenta pode trazer para a gesto e competitividade de sua organizao. A aplicao do roteiro em empresas de pequeno porte est sendo examinada em uma pesquisa emprica, como parte de uma dissertao de mestrado em desenvolvimento no Programa de Ps-graduao da EESC/USP.

1. INTRODUO A turbulncia no ambiente empresarial gera um clima de incerteza para a tomada de decises, provocando uma situao em que, cada vez menos, as organizaes assistem aos acontecimentos passivamente, sendo, ao contrrio, foradas a adotar uma postura pr-ativa em relao ao ambiente. Desta forma, pode-se deduzir que o planejamento estratgico e at conceitos mais amplos, como administrao estratgica e administrao de questes estratgicas, passaram a se incorporar no ferramental de administrao orientado para o controle da turbulncia ambiental (OLIVEIRA, 1986).

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Por outro lado, algumas empresas vm adotando abordagens reativas na gesto e, tais abordagens consomem substanciais doses de esforo gerencial e recursos que, em conseqncia, no so utilizados para a gesto estratgica (CORREA & PROCHNO, 1998). Este contexto para as pequenas empresas torna-se crtico, pois as pequenas organizaes possuem recursos escassos que devem ser direcionados aos fatores chave de sucesso da empresa. Desta forma, os estudos relativos ao emprego das tcnicas administrativas nas pequenas empresas so fundamentais para a melhor alocao de seus recursos. Desta forma, este artigo tem como propsito propor a aplicao de um roteiro para auxiliar o pequeno empresrio no processo de elaborao do planejamento estratgico e, assim, pretende-se que este usufrua desta tcnica administrativa, podendo no futuro, manter as aes e os recursos da empresa focados nas atividades verdadeiramente importantes, que no podem ser sacrificadas ou suspensas em funo das atividades cotidianas.

2. AS PEQUENAS EMPRESAS LONGENECKER et al. (1997) dizem que a participao das pequenas empresas na economia veio diminuindo durante muitas dcadas e, somente aps os anos 70, a sua participao no produto nacional bruto voltou a crescer. Com o aumento da importncia do papel das pequenas empresas, a literatura vem abordando o importante papel que as pequenas empresas cumprem em praticamente todas as economias. As pequenas e mdias empresas apresentam-se como relevantes no contexto scio-econmico, sendo identificadas como poderoso fator de promoo social, base da estabilidade poltica e fora propulsora do desenvolvimento, dada sua capacidade de, simultaneamente, gerar empregos e incorporar tecnologia. No Brasil, as micro e pequenas empresas constituem um universo de aproximadamente 4,5 milhes de unidades, formando um contingente estimado de 60 milhes de pessoas, entre empreendedores, famlias e funcionrios, respondendo por 98% dos estabelecimentos industriais, comerciais e de servios e praticamente 60% dos empregos urbanos (SEBRAE, 1998).

2.1 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO NAS PEQUENAS EMPRESAS A utilizao do planejamento estratgico no segmento das pequenas empresas ainda rara. Pode-se dizer que o planejamento estratgico no vem sendo utilizado no segmento das pequenas empresas, pois as metodologias existentes foram desenvolvidas para a grande empresa e a sua aplicao, na pequena empresa, no deve ser feita apenas de forma simplificada; e a aplicao da metodologia de planejamento estratgico na pequena empresa deve considerar suas particularidades. Para garantir o sucesso do planejamento, ser necessrio observar algumas caractersticas que geralmente envolvem o processo na pequena empresa. De acordo com GOLDE (1986), o processo de planejamento na pequena empresa deve considerar as

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caractersticas bsicas da empresa, analisar a forma pela qual essas caractersticas inibem o processo de planejamento e utilizar mtodos de eliminar ou pelo menos reduzir os obstculos ao planejamento nas pequenas empresas. Desta forma, faz-se necessrio avaliar, em um primeiro momento, a realidade das pequenas empresas, bem como suas caractersticas e limitaes ao planejamento, propondo-se uma forma mais adequada ao pequeno empresrio para o desenvolvimento de estratgias.

2.2 AS PARTICULARIDADES DA PEQUENA EMPRESA NO PLANEJAMENTO ESTRATGICO As pequenas empresas possuem algumas particularidades que influenciam na sua atuao e demandam um processo diferenciado de gesto e, conseqentemente, no processo estratgico. importante ressaltar que as particularidades apresentadas podem variar entre as pequenas empresas e outras podem ser consideradas. No entanto, as particularidades abaixo so as mais citadas, segundo a literatura. Em suma, o processo de gesto das pequenas empresas deve considerar os seus aspectos comportamentais, estruturais e contextuais. As particularidades comportamentais esto relacionadas aos aspectos pessoais do pequeno empresrio, refletindo seus valores, ambies, ideologias, viso, comportamento etc. De forma geral, estas particularidades referem-se ao conservadorismo e individualismo, centralizao de poder, tendncia ao obsoletismo, falta de habilidade na gesto do tempo e utilizao de improvisao em relao ao planejada (ALMEIDA, 1994; OLIVEIRA, 1994; PINHEIRO, 1996; NAKAMURA & ESCRIVO FILHO; 1998; ALMEIDA 2001). As particularidades estruturais so as mais citadas na literatura e referem-se aos aspectos internos decorrentes da forma de organizao da pequena empresa. Entre as particularidades estruturais esto: a informalidade das relaes na pequena empresa, a estrutura organizacional no formalizada e reduzida, a falta de recursos e pessoal qualificado, a inadequao ou no utilizao das tcnicas gerenciais e conseqentemente de planejamento, entre outras (ALMEIDA, 1994; OLIVEIRA, 1994; PINHEIRO, 1996; TIFFANY & PETERSON, 1998; NAKAMURA, 2000). As particularidades contextuais referem-se ao ambiente externo da pequena empresa e no so controlveis pela ao individual dos dirigentes empresariais. Entre as particularidades contextuais esto: a carncia de informao sobre a evoluo do mercado e de seus produtos, a dificuldade de acesso a processos de treinamento gerencial, a dificuldade de acesso a fontes de financiamento para novos projetos e a falta de anlise sobre a evoluo do mercado e a forma de atuao no mesmo (GIMENEZ, 1998; QUEZADA et al. 1999; ALMEIDA, 1994).

3. ROTEIRO PRTICO PARA A ELABORAO ESTRATGICO NAS PEQUENAS EMPRESAS

DO

PLANEJAMENTO

O desenvolvimento de um roteiro prtico tem objetivo de auxiliar o pequeno empresrio no processo de elaborao do planejamento estratgico, uma vez que considera as dificuldades inerentes ao processo. O roteiro implica a especificao dos tpicos essenciais

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elaborao e a forma de desenvolv-los. Porm, devido sua caracterstica generalista, no elimina a reflexo e a dedicao do pequeno empresrio, pois as necessidades de planejamento variam de empresa para empresa. A partir das caractersticas do planejamento estratgico, caractersticas da pequena empresa e caractersticas do planejamento estratgico na pequena empresa, o roteiro procura superar os obstculos e explorar as facilidades existentes no processo estratgico. Assim, a partir das caractersticas levantadas na literatura, o roteiro est estruturado tendo como base uma metodologia de planejamento estratgico, compreendendo as atividades de elaborao do planejamento estratgico.

Figura 1: Estruturao do roteiro prtico

caractersticas do caractersticas do planejamento estratgico planejamento estratgico

caractersticas da caractersticas da pequena empresa pequena empresa caractersticas do caractersticas do planejamento estratgico planejamento estratgico na pequena empresa na pequena empresa

Metodologia de Metodologia de Planejamento Planejamento Estratgico Estratgico

Roteiro prtico Roteiro prtico para aaelaborao para elaborao do planejamento do planejamento estratgico em estratgico em pequenas empresas pequenas empresas

Algumas caractersticas consideradas na construo do roteiro prtico exercem influncia em todo o processo, enquanto outras exercem em apenas algumas atividades. No entanto, as caractersticas foram consideradas de forma geral, no sendo, portanto, agrupadas nas etapas e atividades da metodologia de planejamento estratgico. Assim sendo, como pr-requisito para a elaborao do roteiro prtico, est a definio das caractersticas da pequena empresa, que influenciam no processo estratgico. importante ressaltar que as caractersticas podem variar entre as pequenas empresas, e que, ainda, podero ser elencadas outras. No entanto, as caractersticas expostas abaixo so as que exercem maior influncia, segundo a literatura: desconhecimento da tcnica; falta de pessoal qualificado; falta de viso de longo prazo; imediatismo de resultados;

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dificuldade em aceitar mudanas; falta de tempo e recursos; dificuldade na identificao da misso; o fato de os valores do pequeno empresrio confundirem-se com os valores da empresa; dificuldade em avaliar as ameaas; dificuldade em obter informaes do ambiente; viso subestimada da concorrncia; dificuldade em avaliar os pontos fracos; dificuldade em obter informaes internas; dificuldade em identificar as habilidades e os recursos indispensveis para o sucesso da empresa; centralizao do processo no pequeno empresrio; dificuldade na definio das metas e de objetivos claros; desconhecimento da estratgia atual; dificuldade do proprietrio em divulgar o plano aos funcionrios; falta de comprometimento dos funcionrios.

O pequeno empresrio dever adquirir o hbito de fazer perguntas e procurar informaes sobre o seu ambiente de negcios (interno e externo). Ainda, contrariando o que comumente acontece na pequena empresa, o pequeno empresrio tambm dever estar aberto ao trabalho em equipe, o que significa receber opinies, anlises e sugestes de funcionrios, em diversas etapas do processo. Algumas medidas inibidoras do processo so necessrias para que o roteiro seja aplicado. As medidas a serem consideradas no roteiro prtico correspondem s caractersticas da pequena empresa no processo de elaborao do planejamento estratgico citadas anteriormente. Esto entre as medidas utilizadas as seguintes: elaborao de forma simples e de fcil entendimento; aplicao realizada pelo pequeno empresrio ou por um gerente geral; aplicao em etapas, exigindo poucas horas semanais do pequeno empresrio; delineamento da viso de longo-prazo atravs das atividades;

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elaborao da misso a partir de respostas a questes previamente definidas; os valores do pequeno empresrio e da empresa sero levantados e analisados, para que seja feita, se possvel, a sua distino; atravs das atividades, o pequeno empresrio ser induzido a avaliar os pontos crticos do negcio; levantamento das informaes necessrias ao diagnstico estratgico atravs de alguns itens genricos; elaborao das metas e os objetivos a partir de respostas a algumas questes apresentadas e anlise das mesmas; participao de funcionrios e trabalho em equipe, entre outras medidas.

O roteiro dever ser aplicado em reunies com o pequeno empresrio e alguns funcionrios. Portanto, antes de se iniciar o processo, ser necessrio estabelecer uma agenda com o pequeno empresrio, definindo a periodicidade e a durao das mesmas. Na primeira reunio deve ser abordada a questo do desenvolvimento do planejamento estratgico e ser definida a equipe que participar do processo. Como na pequena empresa a estrutura reduzida e falta pessoal qualificado, ser necessrio identificar quais funcionrios possuem predisposio, criatividade, conhecimento dos produtos, processos e recursos, bem como identificao com a empresa. A partir da definio da equipe que participar da elaborao do planejamento estratgico, o roteiro poder ser aplicado.

3.1 METODOLOGIA DE ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO Diante das metodologias de planejamento estratgico, constata-se que, alm de existir pouca variao de conceitos, etapas, abrangncia e outros aspectos, o que deve realmente ser considerado a forma como esta metodologia vai ser aplicada na pequena empresa. Assim, a elaborao do roteiro prtico, mais uma vez, deve demonstrar sua praticidade e importncia. O roteiro aborda as fases da elaborao do planejamento estratgico na pequena empresa, no considerando, portanto, as etapas de implementao, controle e avaliao. A etapa preparatria, apresentada por ALMEIDA (1994), e a etapa de avaliao da necessidade e possibilidade de se fazer o planejamento estratgico, apresentada por FISCHMANN (1987), devem ser realizadas procurando conscientizar e preparar o pequeno empresrio para o processo. Assim, a primeira atividade para a elaborao do planejamento estratgico, na pequena empresa, a conscientizao da necessidade de reflexo sobre a situao atual e definio dos planos futuros da empresa. Caso contrrio, apenas o roteiro prtico no garantir a finalizao do processo, nem mesmo sua continuidade. A partir do momento em que o pequeno empresrio se conscientizou da importncia do planejamento e est disposto a utilizar parte de seu tempo nesta atividade, o roteiro prtico poder ser aplicado. O roteiro foi desenvolvido conforme as etapas abaixo descritas.

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Estabelecimento da misso, dos valores e da viso da empresa

Para iniciar o estabelecimento da misso da empresa (a razo de ser da empresa), a equipe dever responder algumas questes : qual o nosso negcio?; como est a nossa empresa atualmente?; onde a nossa empresa est?; aonde queremos chegar?; quais so os nossos clientes?; quais produtos/servios oferecemos?; quais so as necessidades de nossos clientes?; qual o nosso diferencial em relao concorrncia?; qual a nossa imagem no mercado?; qual a nossa imagem perante os funcionrios? Respondidas estas questes, o pequeno empresrio poder definir o que a empresa. Outra etapa o estabelecimento dos valores da organizao: conjunto de crenas e princpios que guiam as aes e atividades da empresa. de suma importncia que os valores da empresa sejam analisados, compreendidos e utilizados como guia para as aes e atividades de todas as pessoas que representam a empresa. A identificao dos valores, na pequena empresa, dever abordar, devido caracterstica da pessoalidade, as crenas e os princpios prprios do dirigente e tambm dos agentes envolvidos com a empresa, identificando suas expectativas e interesses. Portanto, os passos para o estabelecimento de valores podem ser definidos como: identificao preliminar dos valores que o dirigente considera mais importantes para a empresa; levantamento dos agentes da empresa e identificao do seu grau de relacionamento e levantamento dos interesses e das expectativas dos agentes. A definio da viso (aonde a empresa quer chegar) mostrar para os agentes em qual direo a empresa seguir e os orientar. Os passos para a definio da viso so os mesmos da definio dos valores da organizao. importante ressaltar que a definio da viso dever ser realista, pois caso contrrio, poder no funcionar e desmotivar os agentes da organizao.

Diagnstico estratgico

O diagnstico estratgico pode ser dividido em anlise externa, anlise interna e determinao dos fatores crticos de sucesso. A pequena empresa encontra algumas dificuldades no levantamento das informaes necessrias para o desenvolvimento do diagnstico estratgico. Desta forma, as anlises ambientais devem ser feitas a partir de alguns itens bsicos, fazendo-se importante ressaltar que, quanto mais informaes a equipe conseguir levantar, melhor ser a elaborao do planejamento estratgico. A Anlise Externa pode ser realizada, levando-se em conta a economia, o mercado potencial de atuao e o setor da indstria. Com esta anlise a equipe dever levantar as ameaas e oportunidades existentes no negcio e, a partir disto, ter condies de avaliar que oportunidades podero ser exploradas e de saber como prevenir-se das ameaas. Considerando a economia, a equipe dever analisar e estabelecer uma previso do mercado em que a empresa atua. Como base para esta anlise, documentos impressos, jornais e revistas especializadas na rea de atuao podem ser suficientes para o dirigente delinear o cenrio futuro e conhecer as tendncias econmicas, tecnolgicas, polticas e sociais. A anlise do mercado potencial restringe-se ao estudo do mercado que, em um futuro, poder fazer parte do mercado atual da empresa. Para esta definio podero ser utilizadas

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algumas anlises estatsticas (internas e externas), juntamente com a experincia do pequeno empresrio e de alguns funcionrios. Na anlise do setor, a equipe dever considerar a concorrncia (quantidade, porte, participao de mercado, preo, qualidade, possibilidade de novos concorrentes, localizao, fragilidades, estrutura de produo, vendas e distribuio), novas tecnologias (possibilidade de novas tecnologias que iro mudar o produto, o processo produtivo, a distribuio e a utilizao do produto), relacionamentos com fornecedores (quantidade, porte, poder de barganha), clientes (necessidades, desejos, comportamento) e distribuidores (quantidade, porte e poder de barganha). Na Anlise Interna o dirigente dever avaliar se a forma de atuao vigente traz os resultados esperados, seus pontos fortes e fracos. A forma de atuao vigente reflete a estratgia e sua anlise deve abordar a performance dos produtos (crescimento das vendas e margem de contribuio), atuao no mercado (participao, identificao do mercado prioritrio, tendncia), desempenho financeiro (rentabilidade da empresa, rentabilidade por produto, nvel de rentabilidade do mercado) e definio sobre o resultado da estratgia atual. A definio dos pontos fracos e fortes deve ser realizada, analisando-se: as capacidades da empresa (o que ela realmente faz bem), os diferenciais (recursos, servios, distribuio, marketing, tecnologia etc.), os produtos (lanamentos, embalagem, prazo de entrega, preo, promoo etc.), os funcionrios e a fora de venda (treinamento, remunerao, quantidade, desenvolvimento e controle dos planos de trabalho, metas, critrios de avaliao e recompensa, rotatividade, plano de cargos e salrios, clima organizacional etc.), a situao financeira (controles, fluxo de caixa, reserva de caixa, lucratividade, cobrana, inadimplncia, oramento etc.), o estoque (tamanho, forma de armazenamento, instalaes fsicas, custo etc.), o atendimento ao cliente (canais de comunicao, tempo de atendimento, reclamaes), os custos (controle de custos), o processo produtivo (capacidade instalada, ndice de produtividade, equipamentos, instalaes e qualidade) e outros itens especficos de cada empresa. O dirigente deve avaliar suas fraquezas para procurar neutraliz-las e, ao mesmo tempo, explorar suas potencialidades. A determinao dos fatores crticos de sucesso ser realizada aps a anlise externa e interna, pois o dirigente ter como identificar as habilidades e os recursos indispensveis para o sucesso da empresa, isto , as condies fundamentais que precisam ser satisfeitas para a melhor atuao da empresa no mercado. Os fatores crticos de sucesso relacionam-se com alguns itens que podem ser classificados da seguinte forma: tecnologia empregada e em desenvolvimento, processo produtivo, fator humano, organizao, servios, produtos, distribuio, assistncia tcnica, localizao, marketing etc. Desta forma, nesta atividade, o dirigente dever identificar, entre as categorias citadas anteriormente, quais seriam os fatores mais relevantes para a empresa. A escolha de apenas alguns fatores imprescindvel para que o dirigente possa focar seus esforos, caso contrrio, com muitos fatores crticos, suas aes sero dispersas e, provavelmente, ineficazes.

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Definio de objetivos e metas empresariais

A definio de objetivos e metas, devido dificuldade do pequeno empresrio em sistematizar suas aes, dever ser realizada aps a definio da viso da empresa. Objetivos e metas esto associados misso e ao diagnstico estratgico, e, s a partir deste momento, o pequeno empresrio ter condies de estabelecer o curso e o prazo de suas aes, com base na anlise ambiental. Os objetivos definidos pela equipe devero ser ambiciosos, abrangentes, realistas e concisos. O prazo dos objetivos ir depender da dinmica do setor de atuao da empresa, isto , da velocidade de mudana da indstria. As metas devero ser estabelecidas por produto e por um perodo de tempo determinado, sendo revisadas sempre que necessrio. A equipe dever, ento, desenvolver os procedimentos para monitorar as metas estabelecidas, identificando, assim, o cumprimento e a necessidade de reformulao, pois, se as metas no forem avaliadas regularmente, podero tornar-se obsoletas e no atingirem o objetivo final.

Definio da estratgia

O pequeno empresrio dever assegurar que a estratgia seja executada por toda a empresa. E, assim, para a definio das estratgias, o dirigente e sua equipe devero definir aquelas que iro concretizar as metas e os objetivos da empresa e alavancar sua competncia essencial. A definio da estratgia em equipe importante, pois, assim, os seus membros iro repassando aos demais funcionrios os conceitos que posteriormente sero implementados por toda a empresa, alm de contriburem com diferentes pontos de vista. Nesta fase, o pequeno empresrio dever identificar qual a estratgia atual, pois, mesmo que seja implcita, as aes e decises passadas refletem um importante comportamento estratgico. A definio da estratgia um exerccio, no qual o dirigente e a equipe, pensam a empresa de fora para dentro, isto , consideram a melhor forma para a empresa relacionar-se com ambiente empresarial. No importa qual ser a opo do dirigente, mas necessrio ressaltar que, antes de elaborarem a estratgia, o dirigente e sua equipe devem analisar exaustivamente as atividades anteriores, considerando: que a estratgia dever condizer com os objetivos e metas estabelecidos; os concorrentes no devem ser subestimados e que a empresa deve procurar alavancar seus pontos fortes e neutralizar os fracos, explorar as oportunidades, preparar-se para as ameaas e enfatizar o que faz melhor. Para finalizar o processo de elaborao do planejamento estratgico, o pequeno empresrio, juntamente com a equipe, dever identificar e detalhar aes, projetos, investimentos, entre outras necessidades, que faro parte do plano para atingir os objetivos propostos atravs da estratgia selecionada. O pequeno empresrio dever ento comunicar a estratgia e as aes necessrias para atingir o objetivo, ressaltando a importncia do engajamento de todos no processo. A

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estratgia definida dever ser apresentada a toda a organizao de forma clara, concisa e vivel, para que os funcionrios possam comprometer-se com a sua implementao. A apresentao da estratgia para toda a organizao dever ser realizada pelo pequeno empresrio e por gerentes das reas mais importantes da empresa. Considera-se o estabelecimento das aes futuras, a comunicao e apresentao da estratgia aos funcionrios como atividades presentes na elaborao do planejamento estratgico, sendo, fundamentais para o sucesso da implementao da estratgia. No entanto, as atividades de implementao da estratgia no sero abordadas neste artigo.

4. CONSIDERAES FINAIS A elaborao de um roteiro prtico para a elaborao do planejamento estratgico nas pequenas empresas tem o intuito de ser um agente facilitador que auxilie e direcione o pequeno empresrio no processo, uma vez que, procura englobar as caractersticas da pequena empresa que podem, muitas vezes, dificultar ou mesmo inibir o processo. A partir da aplicao do roteiro, espera-se que o pequeno empresrio desenvolva o planejamento estratgico e, atravs das atividades sugeridas, passe a analisar seu ambiente, explorar suas potencialidades e oportunidades, inibir suas fraquezas e definir aes para as ameaas e, ainda, defina metas, objetivos e aes coerentes com sua misso e viso, pensando em seu posicionamento e aes a longo-prazo no mercado. Atualmente, o roteiro est sendo aplicado em trs pequenas empresas do setor metalmecnico de So Carlos/SP e, tem-se mostrado de fcil aplicao. Atravs da realizao de entrevistas para o incio do trabalho emprico, constatou-se que o pequeno empresrio realizava apenas o planejamento da produo e anseia que, atravs da aplicao da metodologia via o roteiro, a empresa tenha: uma viso definida; projetos baseados em anlises de longo-prazo, procurando assim, diminuir o risco de suas aes futuras; um melhor aproveitamento de sua estrutura, alm de poder preparar a empresa para possveis mudanas no ambiente. Em suma, esperam que o planejamento estratgico seja um balisador e direcionador das aes da empresa e, o roteiro, seja um mecanismo para operacionaliz-lo e torn-lo freqente.

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