Etapas Del Benchmarking. Las etapas que a continuacin Se describen fueron, segn lo expone el autor Michael J.

Spendolini, el resultado de un anlisis realizado a veinticuatro modelos de benchmarking aplicados por distintas organizaciones. Durante este anlisis se comprob que algunas compaas concentraban en un paso lo que otras realizaban en dos, partiendo de esta base el autor las resume en cinco que renen lo principal para llevar a cabo el proceso. Las etapas son las siguientes:

Actuar

Determinar a que se le har B.

Ess E Recopilar y
analizar la informacin del B.

Proceso de Benchmarking

Formar equipo de B.

Identificar socios del B.

Es un proceso circular ya que siempre se deben estar analizando los resultados y actuando cuando se estime necesario. 1.- Determinar a que se le har Benchmarking: es importante indentificar que procesos so los que necesitanser estudiados y de donde vendrn las ideas a aplicar. Esto permite focalizar esfuerzos y no gastar energa y tiempo en forma innecesaria.

Una vez establecidas las necesidades de benchmarking es importante destinar los recursos necesarios para este proceso, es decir, presupuesto, tiempo, personas, etc. Para una investigacin exitosa. 2.- Formar un equipo de Benchmarkimg: luego que hemos definido la primera etapa, es necesario formar un equipo que estar a cargo del proceso de benchmarking en la organizacin. Este trabajo aun cuando puede ser realizado en forma individual, es ms recomendable un equipo, en el cual se asignarn las distintas tareas que permitiran el xito del proceso. 3.- Identificar los socios del Benchmarking: aqu se deben identificar las fuentes que proporcionan informacin para llevar a cabo el proceso de benchmarking, ya sean otras organizaciones o fuentes bibliogrficas, gubernamentales u otras. De esto se van identificando prcticas exitosas en distintas organizaciones que se puedan adaptar a la nuestra. 4.- Recopilar y analizar la informacin de Benchmarking: una vez obtenida la informacin mediante su recopilacin, el equipo debe seleccionar los metodos mas convenientes para la organizacin, es importante que dentro del equipo existan expertos para que la seleccin sea lo ms profecional posible. Despus se contactan las empresas que usen estos mtodos o los aplicado antes (socios) y se estudian los ajustes pertinentes para ser utilizados por la organizacin. 5.- Actuar: ya se han detectado las necesidades del cliente (organizacin), ahora terminado el proceso por medio de uno o varios informes se dan los lineamientos para actuar en la incorporacin de estos nuevos mecanismos que harn ms eficientes a la organizacin. Se deben incluir recomendaciones para una posterior evaluacin y la continuacin del proceso de benchmarking en la organizacin.

Tipos de Benchmarking. Dependiendo del lugar de donde se obtiene la informacin a estudiar en el proceso de benchmarking se puede sealar que existen distintos tipos niveles. An cuando en la actualidad se sealan otros tipos, la clasificacin recurrentes indica los siguientes: Benchmarking Interno. Benchmarking Competitivo. Benchmarking Cooperativo. Benchmarking Colaborador

1.- Benchmarking Interno: este consiste en identificar buenas prcticas dentro de la organizacin que puedan reproducirse en otros departamentos o unidades. Se indica como un tipo de benchmarking colaborador. Es interesante para la organizacin ya que produce un valor agregado al momento de realizar un benchmarking cooperativo o colaborador con otras organizaciones, adems sirve de prctica para el proceso externo. 2.- Benchmarking Competitivo: es uno de los ms difciles de llevar a cabo, ya que como lo seala su nombre se debe estudiar a la competencia, que generalmente no est dispuesta a ayudar. El Benchmarking Competitivo significa medir sus funciones, procesos, actividades, productos o servicios comparndolos con los de sus competidores y mejorar los propios(Boxwell, 1995). Por tanto la informacin recolectada debe ser bien usada, para provocar los efectos deseados, es decir, ser mejor en lo que hacemos. Segn el tipo de competencia se distinguen tres subdivisiones: Competitivo Directo: en este caso se estudia al competidor considerado excelente. Es difcil que ellos proporcionen la informacin, todo depende de cmo realice el trabajo el equipo de benchmarking, en sus manos est el xito del proceso, una forma puedes ser el actuar a travs de terceros. Competitivo Latente: se estudia a compaas que an no entran fuertemente al mercado, pero que se pronostica que en el futuro lo harn. No Competitivo: se estudian compaas de otras reas geogrficas o distinto sector industrial. La informacin obtenida debe ser adaptada a la organizacin. 3.- Benchmarking Cooperativo: la compaa que desea provocar una mejora busca a organizaciones que se desempean de mejor manera en el rea a mejorar y se le plantea la idea de estudiarla y obtener informacin que permita producir mejoras. No necesariamente las organizaciones

elegidas para estudiar son del mismo rubro, esto permite obtener cooperacin. Las empresas que realizan estudios de benchmarking ofrecen beneficios a cambio de informacin, aunque este siempre es menor que la informacin obtenida. 4.- Benchmarking Colaborador.: en este caso existe informacin sobre ciertas actividades que un grupo de empresa comparten para ir mejorando. Esta informacin puede ser coordinada por una empresa independiente an cuando existen empresas que realizan esta coordinacin en forma particular. Para determinar si el benchmarking es de este tipo se debe no solo responder cuantas mejoras puedo realizar, sino adems como hacerlas, de lo contrario solo ser un compartir datos que no tienen ningn resultado.

Qu no es Benchmarking? Si bien el concepto de benchmarking es claro, en muchas organizaciones el proceso no ha tenido, pues hay ideas errneas sobre su naturaleza, sobre la aplicacin de la informacin y otros factores que no permiten un buen termino del proceso. En este sentido es importante sealar lo que no es benchmarking para que de esta forma las organizaciones lo tengan en cuenta y su proceso sea exitoso: El benchmarking no es un proceso que se realice una vez y ah se termine, es continuo y sistemtico. Si la organizacin no le da ese tono probablemente, los resultados e ideas que el nazcan no sean considerados, por tanto nadie querr hacerlo en otra ocasin. Los resultados obtenidos de los estudios de benchmarking no son respuestas sencillas que se apliquen tal cual se obtienen, es necesario adaptarlas a las necesidades de la organizacin permitiendo de este modo que puedan ser utilizadas en ella. El benchmarking no es una copia, ya que como se seal antes es preciso adaptar las prcticas a la organizacin, es decir, aprender de otros para resolver problemas similares en la organizacin. No es un proceso fcil y rpido, requiere de tiempo y dedicacin lo que se traduce en xito. Es largo pues es un estudio y como tal se deben identificar las mejores prcticas y luego de esto comienza un proceso de comprobar y constatar si son o no aplicables a nuestra organizacin, adems de los cambios y ajustes pertinentes. Por lo tanto ya que el benchmarking busca mejorar prcticas al interior de la organizacin por medio del aprendizaje que se obtenga de los mejores, todo proceso que no conlleve a esa bsqueda y aprendizaje no puede ser considerada benchmarking.