Mirada en su conjunto, aparentemente la administracin financiera es vasta y compleja, pero mirada, medida y evaluada en sus fundamentos es vasta y sencilla.

Los siguientes mandamientos financieros cubren de manera macro los aspectos que las altas finanzas tienen en cuenta para estructurar un direccionamiento estratgico financiero. 1 - RENTABILIDAD. El anlisis Dupont le mostrar la rentabilidad que genera la empresa, si a sta la afectamos con el Apalancamiento el resultado final mostrar tambin la rentabilidad para el accionista, en realidad es la rentabilidad econmica ms la rentabilidad financiera. A mayor ndice, mejor. 2 - INSOLVENCIA. El modelo Fulmer contempla 9 indicadores que debidamente interelacionados le mostrarn un ndice el cual indica la posibilidad de quiebra. A mayor el resultado, mejor. Por debajo de 0 el problema de liquidez ser grande si las condiciones no cambian de inmediato. 3 - CRECIMIENTO. Uno de los aspectos ms importantes a evaluar; crecer por crecer no tiene sentido, hay que crecer con rentabilidad favorable.Se requiere relacionar 2 indicadores, el ndice Ebitda y la productividad del capital de trabajo neto operativo, sobre el cual ya se ha referido el autor en artculo anterior. Si la relacin muestra un resultado menor a 1, la empresa no ser capaz de financiar la mayor facturacin. Actualmente este ndice se convierte en herramienta decisiva para toma de decisiones de alta gestin financiera. 4 - COSTOS Y EFECTO EN PRECIO DE VENTA El precio de venta no lo fija la empresa, lo fija el mercado. Pero la estructura de costos de la empresa es la que permite fijar precios competitivos. Existen 6 estructuras de precios de venta, sustentados en la estructura de costos de la empresa: la primera debe cubrir, gastos fijos, variables ,intereses, impuestos, utilidad e inversiones. La segunda cubre solo los 5 iniciales, la tercera solo 4. Invito al lector a completar la tabla La empresa debe analizar los famosos "costos ocultos" y trabajar ms que todo sistema de costo predeterminado. Es del caso hacer una aclaracin importante, " es completamente diferente costear, que implementar un sistema de costeo" 5 - LAS PALANCAS. Se dan dos clases de palancas: a) Palanca operativa. Medida por los gastos fijos, muestra la capacidad que tiene la palanca de utilizar dichos gastos con el fin de incrementar ( o decrementar) el efecto que un aumento en el volumen de ventas tiene sobre la utilidad operativa b) Palanca financiera.Medida por el impacto de los intereses en la utilidad neta, debido a un cambio en la utilidad operativa. Da una idea del riesgo financiero y del efecto del nivel de endeudamiento sobre dicha utilidad. Este apalancamiento se presenta siempre que exista deuda, o sea, costos fijos financieros. Los valores de ambos apalancamientos no son buenos porque sean bajos o altos, muestran los niveles de riesgo por la estructura de costos y gastos fijos o por el nivel de endeudamiento. A mayor resultado mayor riesgo 6 -FLUJO DE CAJA FINANCIERO (FCF). Es la conciliacin mediante la cual se identifica de donde proviene el efectivo que conforma el flujo de caja libre disponible para los inversionistas. Se obtiene de la combinacin entre los cambios en las cuentas financieras, por ejemplo las obligaciones y los intereses. Se calcula asi:

aumento( o disminucin) de la deuda financiera menos los intereses financieros generados por dicha deuda menos los dividendos pagados en efectivo igual FCF

Este resultado debe coincidir con el resultado que muestra la casilla "Flujo de caja libre disponible para el accionista", en el esquema del flujo de caja libre. El flujo de caja financiero es importante porque permite visualizar si la empresa est en capacidad de distribuir utilidades. 7 - CARTERA. En anterior artculo el autor se refiri ampliamente al manejo de la cartera.En esta ocasin tratar un importante aspecto.El monto de las cuentas por cobrar representa el valor en libros con base al precio de venta final; se hace necesario entonces, hacer un ajuste que muestre verdaderamente el monto que la empresa ha invertido en dichas cuentas. Una manera sencilla de calcular este costo es determinar cal es el porcentaje del precio de venta que representa costo para la empresa y multiplicar este porcentaje por el promedio de cuentas por cobrar.Existen otros mtodos ms refinados que no sern tratados en este artculo, solo se pretende dejar el mensaje, conocer la importancia de calcular esta variable. 8 - FONDOS ADICIONALES. La mayora de las empresas calculan sus necesidades de capital de diferentes maneras. El autor considera, basado en experiencias reales que es mejor, al menos, intentar una forma realista y ms cercana a la realidad. Cuando las ventas aumentan, los activos operativos se incrementan. Los pasivos aumentan espontneamente con las ventas, como un porcentaje de las mismas o financiacin espontnea generada por cada $1, en ventas. Veamos la frmula de clculo: Fondos adicionales necesarios= Incremento requerido en activos menos incremento espontneo en pasivos menos incremento en utilidades retenidas. Ejemplo: ventas1= $3000, ventas2 = 3300, Activo 1= 1800, Activo 2 estimado= 2000, Aumento activo =200 Cuentas por pagar= 60, Otros pasivos= 140, utilidad neta =114 dividendos=58, capitalizacin=56 - Por cada $1 de aumento en ventas los activos aumentan 67 centavos (2000/ 3000) - Por cada $1 de aumento en ventas las pasivos se incrementan en 7 centavos por financiamiento espontneo (60+140)/3000 - Indice por pago diviendos 50.8% (58/114) - Tasa (margen) de utilidad.3.8%114/3000) - Tasa de capitalizacin 49.2%( 56/114) FAN= 0.67x300 - 0.07x300 - (0.038x3300) x 0.492 =118 ( 201-21-62) Para incrementar ventas en $300 el incremento de activos es 201, pasivo espontneo 21, utilidades retenidas 62. La empresa requiere buscar externamente $118, que representa un 39% del aumento de $300.

Analice el lector de qu forma la empresa puede disminuir drsticamente el monto del endeudamiento externo de $118. 9 - DIVIDENDOS. Es la parte del FCL que se reinvierte o se distribuye, son los recursos generados por la empresa para el accionista. La capacidad de autofinanciacin se da a travs del flujo de caja libre y la poltica de distribucin de dividendos. A mayor autofinanciacin, mayor autonoma financiera frente al endeudamiento. Muchas organizaciones tienen polticas equivocadas con respecto a distribucin de dividendos; empresas con utilidad neta y utilidades acumuladas positivas, ao tras ao, pueden con el correr del tiempo, mostrar problemas de liquidez impresionantes. Muchas empresas sostienen el pago de dividendos utilizando deuda. Lo anterior se da porque no se conoce el mecanismo correcto para determinar hasta que monto una empresa es capaz de cubrir dichos dividendos sin afectar la estructura y liquidez financieras. 10 - ACTIVOS. El activo de la empresa puede resumirse asi: corriente, fijo, otros activos. Mantener activos tiene un costo, a mayor valor del activo y menor rdito de estos la rentabilidad del activo ser menor y a la inversa. La gerencia debe analizar cuales activos son verdaderamente rentables, cuales son ociosos, cuales no son operativos. Existe la creencia que a mayor valor del activo, mayor valor de la empresa, falso; existen otros parmetros. Se sugiere hacer un anlisis exhaustivo sobre el particular, pues el activo es el equivalente a la inversin.

La comprensin y manejo de estos mandamientos financieros encierra todas las facetas que un analista financiero debe interrelacionar para lograr el xito financiero. Hoy algunos conceptos e indicadores tradicionales deben ser, aunque no ignorados, s revaluados. El autor ha recogido en una plantilla excel financiera otros 50 mandamientos que las empresas deben medir para proyectarse.Se sugiere visitar www.juegogerencial.com

ontrol de materias primas

PARA ORDEN DE PRODUCCIN No.________________ EMPRESA:___________________________________________________ FECHA DE ENTREGA:__________________________________________ MATERIALES CANTIDAD CANTIDAD CANTIDAD ENTREGADA DEVUELTA UTILIZADA

RECIBI:

n la actualidad, la funcin del vendedor o tarea que le corresponde realizar, ya no consiste nicamente en vender y brindar un buen servicio al cliente (como pensaban y an piensan algunos) sino, en realizar un conjunto de actividades que le permitan lograr determinados objetivos, como: retener a los clientes actuales, captar nuevos clientes, lograr determinados volmenes de venta, mantener o mejorar la participacin en el mercado, generar una determinada utilidad o beneficio, entre otros. Por ello, es necesario que tanto vendedores como gerentes de ventas y mercadlogos, conozcan a fondo cul es la funcin del vendedor en la actualidad, para que de esa manera, estn mejor preparados para enfocar sus actividades hacia el logro de objetivos concretos para la empresa que representan.

La Funcin del Vendedor en la Actualidad:

Como se mencion anteriormente, en la actualidad, la funcin del vendedor incluye un conjunto de actividades que en un sentido general se resumen en: 1) Establecer un nexo entre el cliente y la empresa, 2) contribuir a la solucin de problemas, 3) administrar su territorio o zona de ventas, y 4) integrarse a las actividades de mercadotecnia de la empresa que representa.
1. Establecer un nexo entre el cliente y la empresa.- Esto significa que el vendedor debe constituirse en el eslabn que une al cliente con la empresa que representa y viceversa. Para ello, debe realizar algunas actividades que son muy importantes, por ejemplo:
o

Comunicar adecuadamente a los clientes la informacin que la empresa prepar para ellos acerca de los productos y/o servicios que comercializa, como: mensajes promocionales, slogans, informacin tcnica, etc.... Asesorar a los clientes: 1) acerca de cmo los productos o servicios que ofrece pueden satisfacer sus necesidades y deseos; y 2) cmo utilizarlos apropiadamente para que tengan una ptima experiencia con ellos. Retroalimentar a la empresa informndo a los canales adecuados (como el departamento de ventas y el de mercadotecnia) todo lo que sucede en el mercado, como: 1) inquietudes de los clientes (requerimientos, quejas, reclamos, agradecimientos, sugerencias, y otros de relevancia); y 2) actividades de la competencia (introduccin de nuevos productos, cambios de precio, bonificaciones, etc...).

2. Contribuir activamente a la solucin de problemas.- Para ser un solucionador de problemas, el vendedor necesita conocer por una parte, los problemas que tiene en el

mercado la empresa que representa (por ejemplo: prdida de clientes actuales, baja captacin de nuevos clientes, baja participacin en el mercado, crecimiento por debajo de lo esperado, bajos volmenes de venta, utilidades negativas, etc...) y por otra, los problemas por los que atraviesan los clientes (necesidades y deseos insatisfechos, falta de asesoramiento para la correcta utilizacin del producto, falta de una adecuada informacin acerca de lo que el producto o servicio puede hacer por ellos y el cmo satisfacer sus necesidades y deseos, falta de servicios post-venta, etc...). Luego, el vendedor debe contribuir activamente en la bsqueda de soluciones que resuelvan los problemas de ambos (de los clientes y de la empresa que representa); lo cual, no es una tarea fcil porque muchas veces se presentan casos en los que existen intereses encontrados, por ejemplo, cuando por un lado, los clientes quieren un mayor descuento y por otro, la empresa pretende obtener un mayor margen de utilidad por venta. Sin embargo, el vendedor hbil encontrar o ayudar a encontrar el punto en el que los dos salgan beneficiados. 3. Administrar su territorio de ventas.- Ya sea que el vendedor se encuentre detrs de un mostrador o que tenga a su cargo una zona de ventas (ciudad, provincia, barrio) o grupo de clientes (empresas, instituciones, clientes VIP, etc...) debe asumir la administracin de ese territorio o qrupo de clientes que le ha sido asignado. Para ello, debe: 1) planificar, es decir, fijar objetivos, disear estrategias y decidir con anticipacin las actividades que realizar y los recursos que utilizar, 2) implementar su plan y 3) controlar los resultados que vaya obteniendo en funcin de las actividades que va implementando. Todo esto, teniendo en mente la satisfaccin del cliente, pero de una forma que sea al mismo tiempo rentable o beneficioso para la empresa que representa. 4. Integrarse a las actividades de mercadotecnia de la empresa.-Los vendedores actuales que quieran lograr buenos resultados, no pueden ser los llaneros solitarios del pasado, por el contrario, necesitan ser parte del equipo de mercadotecnia; es decir, participar activamente junto a analistas e investigadores de mercados, gerentes de marca, jefes de ventas, publicistas, relacionadores pblicos y otros, en la tarea de planear, predecir, establecer procedimientos y prgramas, fijar distribuciones de tiempo y, por ltimo, coordinar todas stas actividades para lograr la satisfaccin del cliente a cambio de un determinado beneficio o utilidad para la empresa.

Para terminar, y complementando todo lo anterior, cabe mencionar que el papel del vendedor en la economa estadounidense moderna fue resumido aptamente por el expresidente Lyndon B. Johnson, en las palabras siguientes [1]: "El vendedor es figura clave en una economa que cuenta con la iniciativa individual y las fuerzas competitivas del mercado para estimular el empleo ntegro y lograr una distribucin ordenada y eficiente de nuestros productos y servicios. Nuestros vendedores y vendedoras son los organizadores creativos del mercado libre tan vital para el crecimiento, la prosperidad y el bienestar de nuestra nacin" [1].