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Currculo do Professor Psiclogo, ps-graduado em Gesto Estratgica de Recursos Humanos, profissional com significativa experincia em Recrutamento & Seleo, Treinamento, Desenvolvimento Humano e Organizacional em empresa de grande porte (7.000 Colaboradores) no segmento de prestao de servio, atendimento ao cliente e infraestrutura; Consultor Organizacional parceiro do CDE (Centro de Desenvolvimento Empresarial) do SENAC-Rio, Palestrante pelo SESC-RJ, SEBRAE-RJ e pela FECOMRCIO-RJ. Professor Titular na UNESA (Universidade Estcio de S Ps-Graduao e Instituto Politcnico) e Professor Convidado na UNIFA (Universidade da Fora Area Cursos de Extenso para Oficiais Ps-Graduados) e na UCAM (Universidade Cndido Mendes Ps-Graduao), e, Facilitador de contedos Comportamentais / Motivacionais em Gesto de Pessoas pela ENERJE - Escola de Negcios do Rio de Janeiro e pelo SENAC - Servio Nacional de Aprendizagem Comercial em cursos abertos ao Mercado. Experincia como consultor de Comisso Permanente de Preveno de Acidentes em empresa de grande porte por mais de 10 anos, desenvolvendo/implantando aes preventivas com treinamento e palestras abordando os aspectos psicolgicos e comportamentais nas atividades de risco. Profissional com vivncia no segmento comercial, tendo atuado em vendas diretas, marketing de rede, e, em licitaes pblicas, participando de elaborao de propostas comerciais e negociaes em nveis gerenciais. Possui experincia - no Brasil e em outros Pases da Amrica Latina - em levantamento de diagnsticos organizacionais, pesquisa e elaborao de Programas de Treinamentos direcionados qualificao do indivduo e ao estmulo do desenvolvimento pessoal a partir da identificao, reconhecimento e valorizao de suas potencialidades. Desenvolve programas buscando atentar para a particularidade da necessidade de cada cliente, criando contedos especficos e, principalmente, fundamentando-os nos objetivos que foram levantados pelo diagnstico e ratificados pelos Clientes (Rede Globo, AMBEV, Itaipava, UNIMED, Matte Leo, Indstrias Granfino...). Utiliza uma metodologia interativa, promovendo a integrao entre os participantes facilitando a absoro do contedo dos programas e/ou cursos ministrados. Contatos: Celular: 9101-7232 e-mail: cesar.pinheiro@acessecesar.com.br

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INTRODUO Retornando a 1890, no incio do Fordismo e em plena Era Industrial, vemos a construo de empresas, baseadas na organizao oriunda do Exrcito e da Igreja, organizaes de sucesso a centenas de anos, com uma estrutura hierrquica funcionando como um relgio, ou pelo menos este era o desafio. Nesta poca, o conhecimento dos principais processos da organizao ficava retido nos nveis mais elevados da empresa e eram criados nveis hierrquicos melhor remunerados que tinham a funo de controlar e direcionar os esforos dos empregados no sentido de serem atingidas as cotas de produo. Tudo na Sociedade Industrial e nas empresas que foram criadas naquela poca obedeciam aos rgidos princpios do mecanicismo, onde chefes controladores e empregados submissos eram ingredientes fundamentais para o sucesso da empresa. At o final da Segunda Guerra Mundial, mais precisamente na dcada de 40, os crebros disponveis no mundo, que foram utilizados para construir mquinas e armas de guerra, precisavam atuar para reconstruir os pases e cidades. Este foi o primeiro de uma srie de acontecimentos que iriam demonstrar que, mais do que fazer, era necessrio planejar, analisar e criar, e que o homem comeava a ter um diferencial agora mais evidente para manter competitivas as empresas. A Era da Informao surgiu, ento, com o primeiro computador eletrnico em 1946, pesando aproximadamente 30 toneladas. J era estimado pelos homens da poca que no futuro, o computador iria pesar no mais do que 1,5 tonelada. Um grande engano que hoje achamos graa pelo tamanho do erro cometido na previso, mas, se forem resgatados os paradigmas da poca, tal expectativa perfeitamente entendida. Assim, as tecnologias de gesto resgataram conceitos antigos e evoluram ainda mais, com a implantao da qualidade total na dcada de 70 e a reengenharia nas dcadas de 80 e 90, e foraram, ento, o aumento da competitividade das empresas e deram espao para o homem poder utilizar de forma mais democrtica toda a sua criatividade e inovao, inicialmente restrita a pequenos grupos de pessoas de nvel estratgico.

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Esta evoluo trouxe benefcios para o homem, como o espetacular aumento da vida mdia de 35 anos na dcada de 1900 para 65 anos na dcada de 2000. Mas tambm trouxe uma preocupao ainda maior com relao ao seu emprego, a cada momento ocupado por mquinas e computadores. Iniciado na dcada de 90, os sistemas integrados de gesto vieram dar mais uma pitada de preocupao para os empregados e alvio para as empresas na sua interminvel batalha para a competitividade. Isto quando os sistemas integrados de gesto eram implantados com sucesso. De qualquer forma, uma questo de tempo: os controles e rotinas fsicas ou intelectuais vo sendo realizados por mquinas e computadores de uma forma extremamente acelerada, fazendo com que cada um de ns nos preocupemos ainda mais com relao ao futuro.

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CAPITAL HUMANO Em seu conjunto, as pessoas constituem o capital humano da organizao. Esse capital pode valer mais ou menos na medida em que contenha talentos e competncias capazes de agregar valor organizao e torn-la mais gil e competitiva. Portanto, esse capital vale mais na medida em que consiga influenciar as aes e destinos da organizao. Para isso, a organizao precisa utilizar intensivamente quatro alavancadores indispensveis: 1. Autoridade - dar poder s pessoas para que elas possam tomar decises independentes sobre aes e recursos. Nesse sentido, cada lder reparte e delega autoridade s pessoas para que possam trabalhar de acordo com o que elas aprendem e dominam. 2. Informao - fomentar o acesso informao ao longo de todas as fronteiras. Criar condies para disseminar a informao e tornla til e produtiva para as pessoas no sentido de facilitar a tomada de decises e a busca de novos e diferentes caminhos. 3. Recompensas - proporcionar incentivos compartilhados que promovam os objetivos organizacionais. Um dos mais fortes motivadores a recompensa pelo trabalho bem feito. A recompensa funciona como um reforo positivo e como um sinalizador do comportamento que a organizao espera de seus participantes. 4. Competncias - ajudar as pessoas a desenvolver as habilidades e competncias para utilizar amplamente a informao e a autoridade. assim que se criam talentos na organizao: definindo as competncias que a organizao precisa para alcanar seus objetivos e criando condies internas para que as pessoas aprendam e desenvolvam tais competncias da melhor maneira possvel. At certo tempo atrs, as pessoas eram visualizadas como recursos humanos nas organizaes. Em geral, algo material, passivo, inerte e sem vida prpria que supre os processos organizacionais em termos de matrias-primas, dinheiro, mquinas, equipamentos, etc. Mas, sero as pessoas meros recursos organizacionais? Depende da maneira como se aborda a sua atividade dentro das organizaes. Se essa atividade meramente rotineira, repetitiva, fsica ou muscular, ela apenas faz parte dos processos produtivos como qualquer mquina ou equipamento. Aqui, considera-se o conceito de mo-de-obra ou da aplicao da energia muscular ao trabalhado. Parece que durante dcadas a fio e em todo o decorrer da Era Industrial foi essa a
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abordagem predominante a respeito da atividade humana nas organizaes. A Era da Informao mudou radicalmente esse panorama, pelas seguintes razes: Ela torna o trabalho cada vez menos fsico e muscular em cada vez mais cerebral e mental. A atividade humana deixa de ser repetitiva e imitativa para ser cada vez mais criativa e inovadora. As pessoas deixaram de ser fornecedoras de mo-de-obra para serem aladas categoria de fornecedores de conhecimento e de competncias, como parceiros e no como empregados submetidos a um contrato formal de trabalho da organizao. Cada pessoa uma cabea, uma inteligncia a servio da organizao, e no um simples conjunto de msculos e habilidades fsicas.

As pessoas assumem seu carter pessoal e singular em funo das diferenas individuais. Antes, as prticas de RH como seleo, treinamento, remunerao, benefcios... eram padronizadas e estereotipadas a fim de garantirem homogeneidade de comportamento. Hoje, pelo contrrio, as diferenas individuais esto sendo realadas e incentivadas, os talentos esto sendo procurados com sofreguido e as competncias pessoais aprimoradas para garantir a competitividade organizacional. A diversidade est em alta. As pessoas esto deixando de ser meros recursos produtivos para serem o capital humano da organizao. O trabalho deixa de ser individualizado, solitrio e isolado para se transformar em uma atividade grupal, solidria e conjunta. Enquanto os cargos conceito tpico da Era Industrial esto passando por uma total redefinio, as equipes esto cada vez mais em voga. A velha abordagem cartesiana de diviso do trabalho e especializao j deu tudo o que tinha que dar. Hoje, em vez de dividir, separar e isolar, se tornou importante juntar e integrar para obter efeito sinergstico e multiplicador. As pessoas trabalham melhor e mais satisfeitas quando o fazem juntas. Equipes, clulas de produo, times, trabalho conjunto, compartilhamento, participao, solidariedade, consenso, deciso em equipe, autogerenciamento, multifuncionalidade, polivalncia: essas esto sendo as palavras de ordem nas organizaes.

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 Hoje, no se trata apenas de reter talentos na organizao. Possuir talentos apenas uma parte da questo. O mais importante o que fazer para que eles sejam rentavelmente aplicados: desenvolver talentos e saber aplic-los no sentido de obter elevados retornos desse precioso capital humano. Ao contrrio dos estoques financeiros, de recursos naturais ou mesmo de mo-deobra no-qualificada, o valor econmico do recurso conhecimento no to facilmente compreendido, classificado e medido. um recurso invisvel, intangvel e difcil de imitar. Uma de suas caractersticas mais fundamentais, porm, o fato desse recurso ser altamente reutilizvel, ou seja, quanto mais utilizado e difundido, maior seu valor. O efeito depreciao funciona, portanto, de maneira oposta: a depreciao se acelera se o conhecimento no aplicado. O papel dos gerentes e executivos est mudando rapidamente. Eles esto se transformando em lderes democrticos e incentivadores. O tradicional papel gerencial de pensar e de comandar pessoas foi bom para uma poca que j passou: a Era Industrial. O comando autocrtico e impositivo de um lado e a obedincia cega de outro, funcionaram bem em uma poca de manuteno do status quo, na qual a mudana era lenta e contnua. A rea de RH tradicional era centralizadora e monopolizadora: selecionava, treinava, avaliava e remunerava de acordo com suas polticas e processos internos. Agora, quem cuida disso so os executivos: os atuais gestores de pessoas. A rea de RH sofreu uma metamorfose de rgo executor e operacional para constituir uma equipe estratgica de consultoria interna. Lidar com pessoas tornou-se uma responsabilidade de linha.

O desenvolvimento de pessoas deixou de ser uma tarefa exclusiva da rea de treinamento e desenvolvimento para se transformar em uma preocupao holstica na organizao. A Gesto do Conhecimento e das competncias, a criao de universidades corporativas, a transformao das empresas em organizaes de aprendizagem so decorrncias tpicas dessa transformao. Um verdadeiro mutiro de esforos conjuntos e integrados para incrementar a aprendizagem organizacional. Cada executivo passou a ser inserido no esforo conjunto de desenvolver continuamente o talento humano. Aumentar e aplicar o
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capital humano passou a ser uma obsesso das empresas competitivas. E isso passou a ser totalmente descentralizado por toda a organizao. Uma tarefa de todos.

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A IMPORTNCIA DO TREINAMENTO Para Bastos (1994), - ... todo programa de Treinamento e Desenvolvimento deve basear-se no diagnstico de necessidades que, em ltima anlise, tem de responder pergunta: para que treinar ou com que objetivo treinar? Isto , devem estar bem claros os objetivos ou os resultados esperados. Se pretende fazer um trabalho eficaz de Treinamento e Desenvolvimento, fundamental determinar exatamente aonde queremos chegar. Deve-se ter a preocupao de deixar claro qual o comportamento que o treinando deve demonstrar ao final do treinamento ou da etapa. O grande desperdcio no Treinamento e Desenvolvimento tem sido a implementao de projetos no precedidos de objetivos claramente definidos e resultantes de discusses sistematizadas entre os interessados, a comear dos clientes dos projetos, destinatrios dos participantes dos mesmos. De uma maneira simplista, pode-se definir como principais, os seguintes objetivos: Aumento da produtividade, Melhorias nos padres de qualidade, Reduo dos erros, Eliminao do retrabalho, Positiva relao Custo X Benefcio, e Performances encantadoras no atendimento aos clientes. PREMISSAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO A mais ampla pesquisa sobre treinamento j realizada nos EUA, pela ASTD, comprova, estatisticamente, que investir no capital humano o grande diferencial na era do mercado globalizado. Pela primeira vez conseguiu-se comprovar, estatisticamente, para a alegria ou espanto dos administradores de finanas das empresas, que o investimento em capital humano, em aprendizado e performance, alm de ser crucial, d lucro e, principalmente, o diferencial da era da tecnologia e do conhecimento. Ao tirar da retrica o famoso nosso pessoal o maior capital da nossa companhia e coloc-lo na matemtica da relao custo/benefcio, a pesquisa Human Performance Practices Survey (HPPS) ou Pesquisa de Prticas de Performance Humana, levanta as mais recentes
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tendncias na rea de treinamento e desenvolvimento nos Estados Unidos. A pesquisa foi feita com 540 empresas norte-americanas. Desse total, 32,8% das companhias tm entre 50 e 499 funcionrios, 33,0% entre 500 e 2000, e 34,2% com dois mil ou mais empregados. Quase todos os segmentos da economia foram representados. Tal a experincia de quem olha mais de perto as camadas do terreno da indstria de treinamento. Nossas mais vvidas impresses tendem a ser a das prticas reluzentes das organizaes de ponta - aquelas que saem constantemente nas publicaes de RH ou na grande mdia. Quando olhamos para essas empresas de ponta, vemos as melhores prticas e tcnicas de performance e benchmark, as quais fazem outras organizaes sofrerem para adquiri-las. Mas a situao geral da indstria diferente daquela nas organizaes de ponta. O estudo revela que os gastos das empresas em treinamento variam, previsivelmente, de acordo com o tamanho e o setor onde atuam. Ao examinar empresas do mesmo tamanho e do mesmo setor, a Pesquisa de Prticas para Performance Humana, da ASTD, mergulha abaixo da linha de superfcie e encontra um quadro geral da indstria de treinamento complexo e, freqentemente, menos desenvolvido do que a imagem high-tech das empresas de ponta. Mesmo entre organizaes do mesmo setor e tamanhos semelhantes, h variaes gritantes. Um conto com duas histrias - Comparadas com outras organizaes, as empresas de ponta, caracteristicamente, investem mais dinheiro em treinamento, s vezes at 6% da folha de pagamento, treinam um percentual maior de empregados e mantm um ndice baixo na relao empregado por treinador. Essas companhias com tecnologia avanada passaram por grandes aumentos no volume de recursos destinados ao treinamento e no outsourcing - contratao de terceiros. Embora a maioria das empresas de ponta sejam pr-lucro, elas oferecem a seus funcionrios muito mais treinamento tcnico do que gerencial. Elas tendem a ser lderes em tecnologia, e usam fartamente tecnologias do aprendizado e sistemas eletrnicos de suporte de performance. Elas utilizam mais treinamento via tecnologias do aprendizado e prevem maior utilizao das mais recentes tecnologias. Empresas de ponta usam um repertrio completo de prticas de treinamento e de clarificao do trabalho e so mais abertas adoo de prticas inovadoras, como acompanhamento 360 graus, planos de
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desenvolvimento individual, mentorizao e coaching - liderana de grupos. So tambm fornecedoras de sistemas de informaes de treinamento, centros de recursos para treinamento e cursos treinandoo-treinador. Usam prticas de empowerment para os funcionrios, incluindo times autodirigidos, acesso a informaes comerciais-chave e tcnicas para envolvimento dos empregados em questes estratgicas. Os funcionrios so recompensados por seus esforos com uma combinao de programas, como compartilhamento de lucros, planos para repasse de aes da empresa aos funcionrios, remunerao baseada em grupos, incentivos e compensaes. Embora as evidncias, nesse ponto, sejam apenas indicativas, percebe-se que a melhor performance a traduo dos investimentos em treinamentos feitos pelas empresas de ponta. Essas organizaes registram tanto uma melhor performance comparada com seu prprio tempo, como relacionada a seus concorrentes. Essas companhias fizeram grandes investimentos no aprendizado e desenvolvimento no local de trabalho e criaram, mais definidamente, ambientes de trabalho de alta performance, atravs de um melhor alinhamento de suas prticas.

Porm, para a indstria de treinamento, o quadro torna-se mais complexo. Alguns dos fatores que compem o quadro geral da indstria de treinamento, como o volume de recursos e o tamanho das empresas, ainda variam muito. Mas outros fatores, como performance das empresas, sistemas de prticas de trabalho e tecnologia so os que mais se diferenciam. Um aspecto claro a influncia de treinamento inovador e prticas de treinamento e trabalho. Tais prticas so diferenciais crticos entre as mais ou menos bemsucedidas empresas. A Pesquisa de Prticas para Performance Humana, da ASTD, revela um slido relacionamento entre a performance da companhia e suas prticas de aprendizado e desenvolvimento. Dada a proliferao de novas tecnologias em todos os setores da economia, no surpresa que as companhias gastem muito do tempo de treinamento em instruir seus empregados sobre o uso das novas tecnologias. Mais de 25% do tempo de treinamento gasto em desenvolvimento de habilidades tcnicas especficas da funo e habilidades com o computador. Sem surpresas, o total de gastos em treinamento aumenta de acordo com o tamanho da empresa e o nmero de funcionrios treinados. Um maior gasto tambm est
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relacionado com a utilizao de treinamento inovador, prticas de trabalho e com a extenso do uso de CBT - treinamento por computador. Empresas que contrataram mais servios de terceiros, ou outsourcing, tiveram despesas mais altas. Tendncias - A pesquisa do Bureau of Labor Statistic revelou que o nmero de funcionrios treinados e os recursos gastos aumentaram na maioria das organizaes. H tambm variaes de setor para setor. A maioria de empresas que reportaram aumentos nos gastos com treinamento estavam no setor da indstria pesada, no qual o nmero de empresas que registraram aumentos superou aquelas que tiveram queda de despesas (9,1%). As organizaes com maiores custos em treinamento tm mais funcionrios, fornecem treinamento CBT, via computador, para habilidades mais complexas; usam treinamento inovador e prticas de compensao. J as empresas que apresentam um maior ndice de gastos com treinamento por funcionrio usam treinamento inovador, prticas de trabalho de alta performance e compram mais treinamento de terceiros. Tipos de Cursos - A impresso definitiva que fica nesse passeio sobre a indstria de treinamento a tremenda importncia do treinamento tcnico. Essa impresso mais evidente no setor de alta tecnologia, onde cerca de 25% do total de tempo de treinamento, na mdia, devotado para habilidades tcnicas especficas e habilidades com computador. Empresas de ponta enfatizam a importncia dos funcionrios tomarem conhecimento de seus produtos e servios e trabalharem em grupo, alm de gastarem menos tempo no treinamento de segurana e orientao a novos empregados. Em geral, quase todas as organizaes oferecem alguma forma de treinamento para orientao de novos funcionrios, habilidades de gerenciamento/superviso, aplicaes e conhecimentos computacionais e habilidades tcnicas especficas. O treinamento de habilidades bsicas oferecido por apenas 50% das empresas pesquisadas. Embora os cursos mais amplamente oferecidos respondam pela maior parte do tempo de treinamento, a ordem pode ser diferente. A maior parte do tempo de treinamento dedicada ao desenvolvimento de habilidades tcnicas especficas, cerca de 15% de todo o tempo. Outros tipos de cursos que ocupam grande parte do tempo de
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treinamento incluem habilidades de gerenciamento e superviso (12%), aplicaes e conhecimentos computacionais (11%), segurana (10%). Treinamento de habilidades bsicas respondem por apenas 2% do total. O tipo de negcio de uma empresa tem grande influncia sobre o contedo do treinamento. Por exemplo, as organizaes dos setores de extrao, minerao, construo civil, transportes, comunicao e utilidades pblicas gastam a maior parte de seu tempo em treinamento de segurana. J os setores de finanas, seguro e imobilirio fizeram mais investimentos em habilidades computacionais. A pesquisa revela que tipo de curso comprado de terceiros ou desenvolvido internamente. No geral, as empresas combinam as duas opes para a maioria dos cursos. Uma exceo so os cursos de orientao para novos funcionrios, os quais so desenvolvidos em casa porque contm informaes especficas da empresa. Cursos com menos informaes especficas sobre a empresa, como treinamento de gerenciamento/superviso e instruo computacional, tendem a ser comprados de terceiros. Abaixo, alguns cursos que so oferecidos: Conscientizao - Informao sobre as polticas e prticas que afetam o relacionamento entre funcionrios ou o ambiente de trabalho. Tpicos incluem oportunidades iguais de trabalho, postura ativa, diversidade no local de trabalho, assdio sexual e Aids. Habilidades bsicas - Treinamento para auxlio e correo em reas especficas, interpretao de textos, matemtica e ensino de um segundo idioma. Aplicaes e conhecimento de computadores - O uso de programas de computador, incluindo novos aplicativos de paginao, banco de dados e grficos. Inclui tambm treinamento em softwares especficos das empresas, mas no engloba treinamento de linguagem de computadores. Servio ao cliente - Para manter ou melhorar o relacionamento com clientes, incluindo treinamento de operadores de centrais telefnicas (call centers). Desenvolvimento de executivos - Para desenvolver a liderana e viso de jovens e potenciais executivos seniores. Os programas enfocam as
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responsabilidades e desafios para se liderar iniciativas de alcance global na corporao ou principais unidades de negcios. Inclui planejamento estratgico, estruturao de polticas e objetivos. Habilidades tcnicas especficas - Focado nos procedimentos (incluindo o uso de tecnologia) para a criao de produtos, entrega de servios ou engajamento no processo de negcios. Oferecido para funcionrios que usam tecnologia e maquinaria. Habilidades de superviso/gerenciamento - Para aumentar a eficcia e a habilidade de gerentes e supervisores. Inclui a conduo de processos de avaliao de funcionrios, implementao de polticas e regulamentos, gerenciamento de processos/projetos, planejamento e oramento. Orientao para novos funcionrios - Oferece a novos empregados informaes completas e uniformes sobre a empresa: operao, misso, funo, polticas, planos de compensao, benefcios, servios, exigncias de trabalho, padres, regras, segurana no trabalho e relacionamento funcionrio-gerncia desejvel. Segurana ocupacional e conformidade - Segurana contra sinistros, procedimentos e regulamentaes, incluindo treinamento sobre sade ambiental, normas de segurana e outros treinamentos para atendimento de normas legais. Conhecimento de produtos - Para profissionais de vendas e servios. Fornece informaes sobre produtos e servios que a empresa vende ou distribui, incluindo especificaes, reparos, melhoria e manuteno. Habilidades/competncias profissionais Treinamento para conhecimento ou prticas especializadas que desenvolvem competncias em disciplinas como contabilidade, engenharia, manufatura, cincia da computao, gerncia de sistemas de informao, eletrnica, mecnica, qumica, finanas e consultoria. Inclui programao avanada de computao. Adequados especificamente a uma disciplina ou a um tipo de indstria. Prticas de negcios, qualidade e competio - Treinamento em gerenciamento para qualidade total, processos de reengenharia de negcios, benchmarking e fundamentos de negcios. Treinamento de vendas - Auxilia pessoal de vendas, franqueados e revendas, a desenvolverem atitudes, habilidades e hbitos necessrios
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para influenciar decises de compra de clientes habituais e em prospeo. Times/grupos - Fornece, para indivduos e grupos, treinamento para melhorar a comunicao, colaborao e trabalho em grupo. Inclui alocao de recursos, resoluo de conflitos e tomada de deciso.

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O QUE TREINAMENTO? Pode-se classificar como Treinamento, toda e qualquer atividade que vise qualificao, formao ou aperfeioamento dos funcionrios, assim como sua integrao filosofia da Empresa e sua motivao para o trabalho em grupo. POR QUE TREINAMENTO? Um bom programa de treinamento, bem aplicado, possibilita resultados que proporcionaro aos funcionrios e Empresa ter um desempenho mais eficiente, trazendo benefcios como, por exemplo, maior produtividade, j que, o profissional qualificado desenvolve seus conhecimentos e suas habilidades, sabe da importncia do seu trabalho e mantm-se motivado, tendo atitudes mais adequadas filosofia da organizao em que estiver inserido. Este conjunto de fatores propiciar ao funcionrio a possibilidade de aumentar tanto a quantidade quanto a qualidade da produo, satisfazendo at os seus menores nveis de realizao. PARA QUE TREINAR? Chiavenato (1980) mostra o processo de Treinamento assemelhandose a um modelo de sistema aberto com uma srie de procedimentos e formas para conseguir a aprendizagem de habilidades, conceitos e atitudes. Entradas Treinando, recursos organizacionais, informaes e objetivos; Processamento processo ensino-aprendizagem, programas de treinamento...; Sadas Conhecimentos, habilidades, atitudes e eficcia organizacional; Realimentao processos e resultados das avaliaes dos procedimentos ps-treinamento. A Capacitao, a Educao e o Desenvolvimento, doravante chamados de Treinamento e Desenvolvimento, compreendem as aes de ampliao e alargamento positivos dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes dos participantes.

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Para que se atinja com plenitude essas competncias que, em ltima anlise, implicaro em qualidade e produtividade, necessrio investir no problema fundamental da Educao e do Treinamento. O SENTIDO DO TREINAMENTO Uma Organizao bem sucedida e, portanto, aquela que acredita e investe na Educao plena dos seres humanos componentes do seu Quadro Efetivo que executa as tarefas dentro dos processos. Para Hamblin (1978), Treinamento um processo que provoca REAES, que favorecem o APRENDIZADO, que estimula MUDANAS DE COMPORTAMENTO no Cargo, o que permite MUDANAS NA ORGANIZAO, e que, finalmente, facilita o ALCANCE DOS OBJETIVOS FINAIS. Logo, considera-se eficaz o processo de Treinamento e Desenvolvimento em que, tanto os treinandos quanto seus lderes ficam satisfeitos com o resultado obtido, em que os objetivos pedaggicos so atingidos e mantidos por longo tambm, e tambm, em que Conhecimentos e Habilidades adquiridos so eficazmente utilizados no trabalho, melhorando conseqentemente o desempenho do profissional, de sua unidade de trabalho e da Empresa como um todo. Este desempenho pode ser entendido como funo de competncia do indivduo, associado a outros fatores de natureza externa ao mesmo, tais como orientaes gerenciais, polticas da Organizao, disponibilidade de recursos e outros. Por sua vez, a Capacitao o resultado do desenvolvimento terico e prtico de conhecimento e uma ferramenta que habilita o indivduo execuo eficaz de atividades. Adicionalmente, devem-se perceber as aes de treinamento como tambm voltadas para a valorizao das pessoas, que so os principais agentes da transformao organizacional em busca da excelncia e da satisfao dos clientes. ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

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So conjuntos de etapas integradas que compreendem, sistematizam e integram todas as aes necessrias a que os objetivos do treinamento e do desenvolvimento sejam atingidos. Assim, um Projeto de Treinamento e Desenvolvimento compreende as aes de Identificao de Necessidade, Estabelecimento de Objetivos, Planejamento e Programao, Execuo, Avaliao, Acompanhamento ps-projeto e Aprimoramento. O planejamento um instrumento para canalizar todos os conhecimentos que foram aprendidos sobre determinado assunto, visando ao futura, com base no exame das condies passadas e atuais. Para se obter um bom planejamento necessrio passar por algumas etapas: 1. Diagnstico da Necessidade levantamento das razes que originam o treinamento; 2. Estabelecimento de Objetivos Expectativas de comportamento do aluno ao final do treinamento; 3. Planejamento das Estratgias Unidades programas para um treinamento (assuntos a serem abordados, como ser feita a abordagem e o que se pretende alcanar); 4. Recursos Meios que sero utilizados para treinar (visuais, udio...); 5. Implementao do Programa Logstica para a realizao do treinamento. Devem ser observados: local destinado para o evento, material didtico que ser utilizado, agenda da programao, equipamentos que sero utilizados, quantidade de participantes, carga-horria, pblico-alvo (funcionrios e convidados). 6. Avaliao de Resultados Verificao quanto ao alcance dos objetivos propostos para o treinamento; 7. Acompanhamento Perodo ps-treinamento em que o participante dever ser acompanhado e monitorado quanto aplicao prtica do conhecimento adquirido em sala de aula. IDENTIFICAO DAS DESENVOLVIMENTO NECESSIDADES DE TREINAMENTO E

O processo de levantamento de necessidades de Treinamento e Desenvolvimento consiste em uma pesquisa para se identificar o que os participantes dos projetos precisam aprender, quais as habilidades
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que devem desenvolver e que comportamentos finais so esperados ao demonstrar estarem aptos ao desempenho de suas atividades. Vale ressaltar que, nem sempre, uma necessidade identificada representa uma deficincia ou uma carncia dos futuros participantes dos projetos de Treinamento e Desenvolvimento. Em muitas situaes, representa uma oportunidade de investimento em um Colaborador promissor, criativo e que se destaca dos demais, passando a ser merecedor de atenes especiais. O processo de identificao das necessidades procura responder a trs perguntas bsicas: 1. Em que capacitar e desenvolver as pessoas? 2. Quais os participantes de cada projeto? 3. Quais as reas ou atividades clientes do processo de Treinamento e Desenvolvimento? As respostas resultaro nos trs tipos de necessidades usuais, cabendo algumas observaes importantes: Necessidades Organizacionais - Resultam do aparecimento de novos produtos, tecnologias emergentes, desvios fora das faixas de controle, ndices de qualidade anormais, surgimento de novos clientes, crescimento de concorrentes com melhor preparo para o desempenho, ou novas oportunidades de crescimento que exijam equipes mais qualificadas. Necessidades Operacionais Inerentes s demandas de competncias independentes do Colaborador. Quem as determina o contedo ocupacional do cargo ou a descrio das atividades que so desenvolvidas pelos responsveis das mesmas. Esta caracterstica implica em uma constante reviso do Plano de Cargos da Organizao, a ser desenvolvida pela Administrao de Recursos Humanos em estreita articulao com os Gerentes das reas. Necessidades Individuais - Resultam de lacunas constatadas em termo de conhecimentos, habilidades e atitudes dos Colaboradores. Tambm podem resultar da constatao de potenciais demonstrados, que se trabalhados adequadamente, podero desenvolver melhor os profissionais para o alcance dos objetivos organizacionais. O PROCESSO DE IDENTIFICAO Bastos (1995) e diversos autores concordam que uma das melhoras formas de se identificar necessidades de Treinamento e
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Desenvolvimento a realizao de inventrios de situaes que podem indicar a presena das mesmas. Alguns exemplos: a) Alteraes no quadro de pessoal b) Aumento nos custos c) Aparecimento de concorrentes melhor preparados d) Devoluo de produtos e) Deficincias no desempenho f) Incluso de novos equipamentos, tecnologias, culturas... g) Novos clientes h) Indicadores de Clima Organizacional i) Introduo de novos produtos ou servios j) Mudanas no programa de trabalho k) Ocorrncia de acidentes l) Perda de clientes m) Problemas de qualidade e de produtividade n) Reduo da rentabilidade o) Reclamao de clientes p) Mapeamento de Competncias

mercados,

Para se obter as concluses necessrias que fundamentaro o projeto de Treinamento e Desenvolvimento a ser implementado, podem ser usados alguns dos seguintes instrumentos: Avaliao de Desempenho Discusses em grupo Entrevistas Observao direta Pesquisa de Clima Organizacional Questionrios Especficos Reunies Solicitaes Diretas ...

MAPEANDO AS COMPETNCIAS A metodologia do mapeamento de competncias organizacionais implica o alinhamento de todas as aes de capacitao estratgia
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da empresa. Definida a estratgia, o prximo passo identificar as competncias necessrias para alcanar os objetivos pretendidos. Em seguida, compara-se este elenco com as competncias organizacionais existentes, mais as competncias individuais, para avaliar o que precisa ser desenvolvido, incorporado ou realinhado. O problema que, quando se trata de treinamento, muitas empresas ainda colocam no mesmo nvel o desenvolvimento das competncias organizacionais e o das competncias individuais, comportamentais ou tcnicas, que so bsicas ou similares em todas as empresas - como tenacidade, empreendedorismo e a capacidade de trabalhar em equipe, por exemplo. "Competncias organizacionais so aquelas que diferenciam uma organizao da outra, podendo inclusive definir seu potencial competitivo", esclarece Betania Tanure de Barros, da FDC. "Elas variam de empresa para empresa, dependendo de sua histria, sua cultura e do setor em que atuam e devem estar ligadas s estratgias de negcios". Alguns exemplos: gesto de parcerias, inovao, custos, demanda, servios e qualidade, gesto do conhecimento. A partir dos diagnsticos, cada empresa deve buscar superar as lacunas detectadas com os conceitos, ferramentas e metodologias mais adequados s necessidades e sua cultura. No h solues mgicas, prontas. E elas podem ser desenvolvidas tanto internamente quanto com a mediao de consultorias. O essencial que os gestores de RH estejam envolvidos no processo desde a etapa inicial de definio de estratgia e competncias, o que nem sempre acontece. preciso lembrar ainda, que no modelo de gesto atual, os profissionais so multi-tarefas, ou seja, executam diferentes funes a cada momento, entrando em conflito direto com o modelo de cargos e salrios na maioria das empresas. O resultado uma descrio de competncias incompleta, com profissionais multi-tarefas desde a produo at a alta administrao no atendidos integralmente pela descrio de competncias adotada, e, planos de treinamento dissociados das reais necessidades da empresa. De uma forma simplificada o que se requer das empresas o bsico que se identifiquem as competncias, ou seja, os requisitos para se realizar adequadamente as funes. Depois, quais so as necessidades existentes em decorrncia das diferenas entre as competncias

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existentes e o que falta realizar, assim teremos um plano de treinamento. O objetivo que o treinamento seja instrumento de negcios para a organizao e no um mero coadjuvante. Assim, as expectativas de treinamento deixam de ser fundamentados em pesquisas e desejos apontados pelos superiores de cada profissional e passa a ser um estudo detalhado e aperfeioado ao longo de tempo em que a empresa atravs dos profissionais de RH planeja, identifica e proporciona a qualificao necessria a cada um destes profissionais. O foco o plano de negcios da empresa, como ela estar nos prximos anos sem esquecer o dia de hoje. O profissional de Recursos Humanos passa a ter um papel decisivo ao compreender as reais necessidades e indicar as melhores solues bem como fazer as correes quando no se atingir o grau esperado. Por isto a adoo de modelos baseados na descrio de cargos e salrios.

Um plano bem feito responder as seguintes perguntas: o Qual a nossa situao presente? o Onde queremos chegar? o Como mediremos os resultados? o Quanto custar? Vamos examinar as etapas para chegar s respostas: Competncias exigidas pelos cargos A primeira etapa do planejamento ser a identificao precisa de quais as competncias que cada cargo abrangido pelo plano exige, independentemente de quem o ocupa ou vir ocup-lo. Competncias devem ser entendidas como sendo o conjunto de trs elementos: a) Conhecimento informaes tericas e prticas que o indivduo precisa saber b) Habilidades capacidades de colocar em prtica o conhecimento que possui c) Atitudes valores e crenas que fundamentam o comportamento do indivduo

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Essas competncias sero voltadas interao e ao relacionamento.

processos,

tecnologia,

1 Conhecimentos costumam ser agrupados em - tcnicos e cientficos da profisso, da realidade da organizao, dos produtos, processos, tecnologia, mercado, modelo e instrumentos de gesto; e, - dos mecanismos da interao humana no trabalho, teorias de liderana, de motivao, de criatividade e trabalho em equipe. Dos trs elementos que compem as competncias, os conhecimentos so os que costumam ser identificados com maior facilidade. Este o motivo, a propsito, porque toda organizao que inicia um processo de treinamento de seus colaboradores, comea com os conhecimentos. O planejamento tratar, ento, de definir cargo a cargo quais os conhecimentos necessrios. 2 Habilidades categorias: a) habilidades b) habilidades c) habilidades qualidade Costumam ser classificadas em trs grandes necessrias na obteno de resultados necessrias na interao humana necessrias na gesto de processos e na busca da

A empresa precisar definir, cargo a cargo, quais as habilidades necessrias ao seu bom desempenho. A dificuldade no reside tanto em identificar quais as habilidades exigidas pelos cargos. Ao contrrio, esta identificao costuma ser tranqila e unnime. Em uma pesquisa realizada entre as empresas que tm um histrico de planejamentos de treinamento bem sucedidos, constata-se uma enorme similaridade entre as habilidades abrangidas pelos planos. Um denominador comum, com algumas variaes, seria o seguinte: o Raciocnio estratgico o Habilidade de negociar o Orientao para resultados o Habilidade de delegar o Habilidade de sintetizar o Habilidades voltadas interao social o Persuaso o Habilidade de ouvir
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o o o o o o o o

Trabalho em equipe Desenvolver pessoas Habilidade em motivar pessoas Habilidades voltadas ao processo e qualidade Raciocnio holstico Raciocnio analtico Ateno a detalhes Otimizao de recursos

A identificao de quais as habilidades necessrias tranqila. O problema surge quando tentamos orden-las segundo sua importncia. Este ordenamento essencial para o planejamento porque bvio, por exemplo, que tanto o cargo de contador como o de gerente de vendas exigiro a habilidade de negociar, porm em graus bem diferentes. Para um destes cargos talvez a habilidade de negociar seja fundamental, enquanto para o outro ela seja til mas muito menos do que alguma outra. Quando tentamos escalonar as habilidades segundo sua importncia para um cargo, baseando-nos nas informaes do ocupante, constataremos que ele as ordenar segundo suas prprias habilidades. E quando perguntamos a mesma coisa par ao superior do cargo, este tipicamente responder que todas so igualmente importantes e que seu subordinado dever possuir todas em alto grau a sndrome do super-homem. O que fazer, ento? De uma forma ou outra, o planejador estabelece quais as habilidades exigidas em alto grau, em grau mdio ou pouco exigidas por cada cargo, completando assim o segundo passo do plano. 3 Atitudes e Comportamentos semelhana do que ocorre quando da determinao dos perfis comportamentais dos cargos, a informao de um indivduo sobre os comportamentos de outra pessoa (ou tambm dele mesmo) no uma informao confivel. Mas ainda do que ocorre com os perfis dos cargos, o fenmeno de projeo, a dificuldade de estabelecer padres de referncia e a dificuldade de distinguir entre comportamentos naturais e aprendidos torna este exerccio intil. O planejador necessariamente ter que se valer de outras formas de mensurao.

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Com a determinao dos conhecimentos, habilidades e atitudes/comportamentos das pessoas, o planejador tem a segunda informao necessria para a elaborao de seu planejamento. Falta apenas identificar o talento, o potencial das pessoas para dominar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes/comportamentos identificados como crticos para os cargos. Contudo importante ressaltar que o fato de uma pessoa ter talento para determinada habilidade no significa que v desenvolv-la. A entram em jogo aspectos como vontade, satisfao para o trabalho, estado de sade, projeto de vida, situao pessoal, familiar, financeira... enfim, uma srie de variveis que escapam de qualquer tratamento preditivo sistemtico. Seria uma temeridade, portanto, tentar prever-se quem ir ou no desenvolver determinada habilidade. O mximo que pode ser previsto o grau de dificuldade que a pessoa ter para desenvolv-la. A definio do potencial que uma pessoa tem para adotar comportamentos que no lhe so naturais faz parte de todas as ferramentas de diagnstico reputveis no mercado. Neste contexto, cabe fazer um alerta, nenhuma ferramenta tem o poder de dizer se uma pessoa vir ou no adotar um comportamento que no lhe seja natural, quando o cargo exige. O mximo que os instrumentos de diagnstico podem prever, a semelhana do que ocorre com as habilidades, o grau de dificuldade que o indivduo ter de adotar determinado comportamento. Nenhum instrumento pode prever se ele efetivamente adotar o comportamento ou no. PLANEJAMENTO O ato de planejar uma preocupao que envolve toda a possvel ao ou qualquer empreendimento da pessoa. No se pode pensar em um planejamento pronto, imutvel e definitivo, pois ele representa uma primeira aproximao de medidas adequadas a uma determinada realidade, tornando-se, atravs de sucessivos novos planejamentos, cada vez mais apropriado para enfrentar a problemtica da realidade. Entende-se por Planejamento, um processo de previso de necessidades e racionalizao de emprego de meios materiais e de recursos humanos disponveis, a fim de alcanar objetivos concretos, em prazos determinados e em etapas definidas, a partir do conhecimento e avaliao cientfica da situao original.

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Em Treinamento e Desenvolvimento, todo planejamento exige: a) Esclarecimento dos desempenhos pretendidos, b) Conhecimento da realidade (urgncias, necessidades e tendncias), c) Definio clara dos objetivos d) Determinao especfica dos recursos necessrios, e) Definio dos critrios/princpios de avaliao f) Estabelecimento dos prazos e etapas para sua execuo.

Ao se elaborar um Planejamento, alguns critrios devem ser observados, destacando-se: Assegurar coerncia nas aes da entidade executora, Basear-se no conhecimento da realidade que envolve os treinandos, Interagir com outros elementos que se relacionam com o mesmo assunto, Ter carter especfico para a coletividade do treinando a quem se destina, e, Ser exeqvel. PROCESSO ENSINO-APRENDIZAGEM S h ensino, se houver aprendizagem! A tcnica de orientar a aprendizagem, formar hbitos e transmitir conhecimentos tem caractersticas bem definidas. Vejamos: Processo Gradativo vai do simples para o complexo, do geral para o particular. Devem ser consideradas as experincias anteriores ao treinamento. Processo Global envolvimento de todos os aspectos fsicos, intelectuais, emocionais e conativos (caractersticas da personalidade), pois o ser humano um todo. Inclui conhecimentos, habilidades e atitudes = CHA. Processo Dinmico a aprendizagem se d atravs da atividade do treinando. O aluno deve aprender fazendo. Processo Contnuo o ato de aprender se processa durante toda nossa vida, do nascimento at a morte.

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 Processo Pessoal o ensino deve, sempre, ser centrado no aluno. Ningum pode aprender por outro, pois a aprendizagem intransfervel. Processo Cumulativo a experincia atual se baseia em anteriores. O acmulo das experincias leva organizao de novos padres de comportamento. Quem aprende modifica seu comportamento. APRENDIZAGEM DO ADULTO Os adultos no aprendem do mesmo modo que as crianas. A estrutura de sua personalidade est formada, como tambm seus hbitos j foram adquiridos. Portanto, a aprendizagem do adulto representa caractersticas bem peculiares e exige, por isso mesmo, tcnicas e enfoques diferentes. O treinamento de adultos deve levar em considerao as experincias do indivduo, porque elas so parte do fundamento para novas aprendizagens. Toda vez que se surpreende numa situao em que sua experincia anterior no utilizada ou valorizada, o adulto acaba concluindo que no apenas este fator que est sendo desprezado, mas ele prprio.

TREINANDOS Quer seja chamado aluno, estudante, discpulo, treinando ou mesmo pessoa, cada indivduo que toma assento numa sala de aula difere de todos os demais na mesma situao, de um modo que est relacionado com o que ele ali aprende. Uma das mais destacadas caractersticas de qualquer investigao de aprendizagem a ampla variao de rendimento registrada entre os treinandos, mesmo dentro de grupos expostos s mesmas experincias. Os traos individuais parece desempenharem um papel importante nessas variveis, e uma compreenso dessas diferenas individuais pode ajudar a entendermos os processos de aprendizagem. Desses traos, os mais facilmente compreendidos como foras na aprendizagem so as chamadas aptides.

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Supe-se com freqncia que os treinandos tm ou no tm aptido para realizar certo trabalho j instrudo, e que essa aptido , essencialmente, aquilo a que chamamos de inteligncia. Entretanto, uma breve reflexo sugerir que devem existir muitas aptides parcialmente diferentes, certo nmero das quais est relacionado com as amplas diferenas de rendimento e desempenho que se registram em qualquer processo de instruo. DIFERENAS SOCIAIS EM RELAO INSTRUO As aptides, atitudes, interesses e valores que um treinando leva para a sala so um produto de aprendizagem, em grande medida. O lar, a vizinhana, a comunidade, a famlia, possuem cada um a sua cultura ou subcultura nica e singular. Fornecem um certo nmero de oportunidades de aprendizagem e exercem presso sobre o indivduo para que aprenda algumas coisas e no aprenda outras, mesmo quando se apresente a oportunidade de faz-lo. A questo de oportunidade de instruo mais importante mesmo no seio de uma nica comunidade, do que por vezes gostamos de reconhecer. Na nossa sociedade, alguns grupos esto severamente limitados em suas oportunidades de aprenderem muitos dos conceitos e habilitaes que constituem requisitos prvios para o xito na vida. Essas variaes de oportunidade resultam, em primeiro lugar, das condies no lar e na vizinhana, sendo os maiores contrastes entre as reas residenciais metropolitanas e as comunidades carentes dos nossos grandes centros urbanos. OBJETIVOS DE ENSINO EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Significam a descrio das condutas finais a serem demonstradas pelos participantes dos processos de Treinamento e Desenvolvimento, como comprovao de que foram bem sucedidos no processo pelo qual passaram. Os objetivos devem se referir ao processo como um todo e a cada uma de suas etapas especficas. Um objetivo a descrio de um desempenho que voc deseja que seus alunos sejam capazes de exibir, antes de consider-los competentes. Um objetivo descreve um resultado que se pretende alcanar com o ensino, de preferncia ao processo de ensino propriamente dito.
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Objetivos educacionais devem referir-se a expectativa das mudanas de pensamento, comportamento e aes aps o treinamento. Eles so o centro do processo. com base neles que se define os melhores caminhos, meios e recursos para atingi-los. Para Bastos (1994), -... todo programa de Treinamento e Desenvolvimento deve basear-se no diagnstico de necessidades que, em ltima anlise, tem de responder pergunta: para que treinar ou com que objetivo treinar? Isto , devem estar bem claros os objetivos ou os resultados esperados. Os objetivos devem ser: o Claros o Coerentes o Conhecidos dos participantes o Explcitos quanto ao contedo ao qual o desempenho se relacione o Importantes e significativos para os participantes o Inspirados nas atividades dirias o Observveis e Mensurveis o Realistas e alcanveis Esto corretos quando: Facilitam a definio do contedo Indicam a metodologia mais adequada Possibilitam a definio da avaliao Serve de referencial para alunos e instrutores Os Objetivos devem ser estabelecidos e redigidos de tal maneira que se disponha de referenciais para verificar se, ao longo do processo, esto sendo atingidos e, em que intensidade/velocidade. So divididos em trs nveis: 1) Gerais - Amplos, abrangentes e observveis em longo prazo, 2) Especficos - Concretos e delimitados. Observveis a mdio e curto prazo 3) Operacionais - So especficos mais detalhados, facilitando a sua compreenso, busca e avaliao, no sendo citados em grande parte da literatura especializada. Estabelecem claramente os comportamentos a ser atingidos, os critrios quantificados e as condies para alcan-los.
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CONTEDO PROGRAMTICO Consiste no elenco de temas, assuntos, informaes, habilidades e competncias a serem transmitidas aos participantes para que os objetivos sejam atingidos. definido a partir dos objetivos de ensino. Em outras palavras, tudo que compartilha como os participantes para elevar-lhes as competncias e posicion-las em um nvel adequado s necessidades da Organizao. Por ser um assunto complexo e inerente a cada caso, cabem poucas consideraes especficas, mas alguns princpios gerais devem ser observados durante a definio do Contedo Programtico, a saber: a) Deve estar ligado diretamente a cada Objetivo (especfico e Geral) b) Deve conter assuntos adicionais que permitam maior abrangncia de conhecimento aos participantes (sobre o assunto base do Treinamento) c) Deve ser distribudo dentro de uma ordem lgica e de fcil entendimento

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RESULTADOS O fim o princpio. Presumivelmente, toda a aprendizagem realizada durante o treinamento tem conseqncias: mudanas no saber, atitudes e aptides. E estas so suficientemente importantes para desempenharem um papel predominante em qualquer aprendizagem futura. Assim se completa o crculo. Os traos psicolgicos dos treinandos e os elementos externos em situaes de ensino, em conjunto, fixam os limites e determinam possveis cursos de aprendizagem. Muitas espcies de acontecimentos ocorrem no processo de aprendizagem, e os instrutores podem intervir durante esses eventos, assim como manipular as condies iniciais para a aprendizagem. Em todo caso, o resultado uma mudana do indivduo que, se for suficientemente longa e duradoura, revelar-se- nas medies de suas caractersticas. Existem cinco categorias primordiais nos resultados da aprendizagem. So: informao verbal, habilidades intelectuais, estratgicas cognitivas, atitudes e habilidades motoras. 1. VERBAL Todos ns adquirimos vastas quantidades de informaes verbais durante o curso de nossas vidas. Grande parte desta informao se adquire na escola ou em alguns outros programas educacionais. Outra boa parte se adquire da palavra, por meio da leitura e dos meios de comunicao. Informao verbal se constitui o mtodo essencial do qual o homem depende para transmitir o conhecimento acumulado para as geraes futuras. A aprendizagem da informao verbal como uma habilidade, significa que o indivduo est apto para expor aquilo que j aprendeu. Pode falar, escrever, ou representar de alguma outra maneira o que aprendeu. Os conjuntos organizados de informao, as palavras que guardam significados para o treinando, geralmente recebem a denominao de conhecimento. A informao, particularmente, quando produzida como, conhecimento organizado, tem uma expressiva quantidade de funes que resultam teis para o treinando, j que algumas classes de informaes possuem uma importncia prtica para o indivduo durante toda a sua vida. possvel crer que os conjuntos organizados e associados de conhecimento proporcionam um veculo para o pensamento.
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Quando um indivduo trata de resolver um problema novo, pensa em muitas coisas na busca da soluo. Nesta etapa dos processos que envolvem o pensamento, no est empregando lgica que aparecer posteriormente. No lugar dela, est realizando questionamentos entre os diversos pontos das informaes tanto organizadas, como dispersas -, que tem sua disposio na memria. O imenso acmulo de informaes que a maior parte de ns possumos proporciona possibilidades ilimitadas para a flexibilidade de pensamentos.

2. HABILIDADES INTELECTUAIS - Expostas de forma simples, estas constituem os conhecimentos prticos em contrate com os conhecimentos tericos da informao. As habilidades intelectuais podem ser divididas em vrias subcategorias, e estas podem ser ordenadas de acordo com a complexidade da operao mental que implicam. Ainda mais, esto relacionadas umas com as outras no sentido de que as habilidades mais complexas requerem aprendizagem prvia de habilidades mais simples. 3. ESTRATGIAS COGNITIVAS - So capacidades internamente organizadas, das quais o treinando utiliza para guiar sua prpria ateno, aprendizagem, recordao e pensamento. As estratgias cognitivas governam o prprio comportamento do aluno: quando presta ateno a vrias caractersticas do que est lendo; quando usa uma delas para selecionar e utilizar uma chave para o que aprende, e outra para recuperar na memria o que aprendeu; e, o mais importante, que se utiliza delas para pensar acerca do que aprendeu buscando resolver problemas que surgem. 4. ATITUDES - As atitudes representam outra classe diferente de resultados de aprendizagem. Como capacidades aprendidas, as atitudes se associam no pensamento com os valores. Uma atitude constitui um estado interno adquirido que exerce influncia sobre a seleo da ao pessoal diante de algumas classes de coisas, pessoas ou situaes

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 obviamente, as atitudes variam em sua fora ou intensidade e tambm na direo. 5. HABILIDADES MOTORAS Integram um tipo definido de resultado de aprendizagem e devem ser includas, com toda a certeza, como componentes essenciais de um repertrio de capacidades aprendidas que o indivduo possui. A funo das habilidades motoras como capacidades aprendidas se tornam, imediatamente, evidentes. Tornam possvel a execuo precisa, tranqila e exatamente preparada das atividades em que so necessrios utilizar movimentos musculares de forma mecnica e contnua.

AVALIAO DE APRENDIZAGEM Todo programa de treinamento na empresa moderna se prope, fundamentalmente, a formar ou aperfeioar a mo-de-obra cuja necessidade foi perfeitamente identificada ou determinada.

A eficcia do treinamento s reconhecida se as metas estabelecidas pela empresa forem alcanadas ou se os resultados conseguidos satisfazem, qualitativa e quantitativamente, as necessidades prestabelecidas. Quando se diz que um plano de treinamento foi bom, isto no significa que ele, simplesmente tenha sido bem planejado, bem montado e bem executado, ou que os instrutores cumpriram integralmente suas tarefas, ou que os treinandos estavam interessados, ou que houve suficiente distribuio de apostilas, ou que tenham sido utilizados recursos audiovisuais, ou que a durao do curso tenha sido satisfatria. Um bom programa aquele que, contando com todos esses recursos, tenha atingido os resultados esperados, tanto no que diz respeito empresa como ao indivduo. Portanto, s possvel saber o quanto e com que qualidade o treinando est aprendendo e integrando-se ao trabalho, se ele for avaliado, posteriormente.

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TIPOS DE AVALIAO DIAGNSTICA Seleciona treinandos com mesmo nvel de conhecimentos, ou, classificar os treinandos segundo suas habilidades, nvel de interesse e, conhecimento anterior sobre o assunto do treinamento. SOMATIVA Visa obter e acompanhar o desenvolvimento do processo de aprendizagem FORMATIVA Usada ao final do evento, classificando os treinandos de acordo com os nveis de aproveitamento PELA REAO Verifica o grau de aceitao por parte dos treinandos para com o programa proposto. DE RESULTADOS Verifica fatores como: aumento de produo, reduo de tempo, melhoria de performance, economia nos custos, minimizao dos ndices de perda (aumento do padro de qualidade), reduo do turn-over de funcionrios, reduo de acidentes... Estes indicadores positivos confirmam o alcance dos resultados esperados e dos objetivos propostos.

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EDUCAO CORPORATIVA Muitas organizaes esto caminhando gradativamente do Treinamento e Desenvolvimento para a educao corporativa em uma migrao paulatina e definitiva. A diferena est em que o Treinamento e Desenvolvimento, por sua prpria natureza e configurao, quase sempre local, tpico, just in time, reativo, microorientado, agregador. A educao corporativa apresenta a vantagem de ser holstica, sistmica, pr-ativa e sinrgica. Muitas vezes, ela feita atravs do conceito de universidade corporativa. Esta representa mais um processo, uma mentalidade, um estado de esprito generalizado do que propriamente um local fsico ou uma entidade concreta. Dentro dessa viso, as organizao do novo milnio precisaro reunir cinco caractersticas simultneas e fundamentais: ser veloz, ter foco definido, ser flexvel, facilitar a interatividade e estimular o prazer de aprender. Colateralmente, as pessoas devem desenvolver as competncias pessoais para atuar nos novos ambientes de negcios, a saber: a) Aprender a aprender as pessoas precisam contribuir construtivamente em tudo, desde como assegurar qualidade dos produtos at como melhorar os processos organizacionais. Para tanto, elas precisam ter condies de utilizar um conjunto de tcnicas, como analisar situaes, questionar, procurar conhecer o que no compreendem e pensar criativamente para gerar opes. O objetivo fazer com que a atitude de aprender a aprender faa parte natural do modo como as pessoas pensam e se comportam no trabalho. O conhecimento das pessoas constitui um ativo intangvel . Elas no so mais consideradas um elemento de custo no balano patrimonial, mas parte integrante de seu capital intelectual. Comunicao e colaborao - antigamente, o bom desempenho significava a execuo de um conjunto de tarefas que eram repetitivas e a qualificao profissional era associada com cada tarefa especfica. Agora, as equipes constituem o fundamento das organizaes flexveis e a eficincia das pessoas est cada vez mais vinculada com sua habilidade interpessoal de comunicao e colaborao. Raciocnio criativo e soluo de problemas - no passado, a administrao paternalista assumia a responsabilidade de
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b)

c)

desenvolver os meios de aumentar a produtividade do trabalhador. Ela centralizava o pensar e o planejar. Hoje, esperase que as pessoas no nvel operacional descubram por si prprias como melhorar e agilizar o seu trabalho. Para isso, elas precisam pensar criativamente, desenvolver habilidades de resoluo de problemas e analisar situaes, indagar, esclarecer o que no sabem e sugerir melhorias. d) Conhecimento tecnolgico - antigamente, conhecer a tecnologia significava saber como operar o computador pessoal para processar textos ou anlises financeiras. Agora, a nfase est em usar o equipamento de informao que o conecte com os membros de suas equipes ao redor do mundo. As pessoas devero usar computadores no apenas em suas tarefas relacionadas com o trabalho, mas, sobretudo para contratos com profissionais em todo o mundo, compartilhando as melhorias e recomendando-as em seus processos de trabalho. O computador passa a ser a principal plataforma de trabalho das organizaes. Conhecimento global dos negcios - cada vez mais, as pessoas devero aprender novas habilidades tcnicas e comerciais que levem em conta o ambiente competitivo global, que no permite prever com nenhuma certeza o que vir no futuro para a organizao ou para o mercado. Nesse ambiente global e voltil, a capacidade de ver o todo sistmico em que a organizao opera, torna-se indispensvel para cumprir a exigncia de se agregar continuamente mais valor organizao. Liderana - o novo imperativo o desenvolvimento da liderana nas organizaes. A identificao e o desenvolvimento de pessoas excepcionais capazes de levar a organizao para o novo sculo ser fundamental. A criao de lderes ser vital. E o segredo do sucesso estar cada vez mais nas pessoas. Autogerenciamento da carreira as organizaes esto transferindo para as pessoas o autodesenvolvimento e o autogerenciamento para que elas possam assumir o controle de suas carreiras e gerenciar seu prprio desenvolvimento pessoal. Como as qualificaes necessrias continuam a mudar e a evoluir, as pessoas de todos os nveis da organizao assumem o compromisso de assegurar que possuem as qualificaes, o conhecimento e as competncias exigidas tanto na atividade atual, como nas futuras. Assim, a capacidade de gerenciar a prpria vida profissional passa a ser considerada uma
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e)

f)

g)

competncia adquirida e necessria para deslanchar todas as outras competncias exigidas no novo ambiente de negcios. Em resumo, fazer a mudana acontecer, viver a mudana e encarar a complexidade e a incerteza. Simplificar e descomplicar as organizaes para desamarr-las do entulho burocrtico que ainda tolhe o seu funcionamento. Dar mais liberdade s pessoas para que elas possam utilizar seu recurso mais importante: a inteligncia, o talento e o conhecimento.

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UNIVERSIDADES CORPORATIVAS O surgimento das Universidades formadas dentro das empresas teve o mercado e a concorrncia como fortes impulsionadores, visto que as Universidade tradicionais, orientadas de modo funcional, formavam especialistas para o mercado de modo no especfico. Verificando que somente especialistas no atendiam s demandas do mercado, as Universidades tradicionais disponibilizaram cursos de especializao, visando ao atendimento das empresas na formao de pessoas com uma viso sistmica dos processos. Mas, s isso no estava sendo suficiente. Algumas empresas partiram na frente, criando suas prprias Universidades, com o objetivo de ensinar, de forma focada, tudo relacionado aos seus produtos e servios, j que somente a prpria empresa poderia fazer isto a partir da capacitao dos seus empregados, clientes, fornecedores, sociedade e acionistas. Observando as empresas que j possuam um departamento de treinamento, pode ser verificado que a educao estava voltada em grande parte para o treinamento de pessoas como um evento isolado. Com os novos paradigmas vigentes, quando precisamos de pessoas nas organizaes que faam diferena, necessrio que se tenha um processo de aprendizagem contnua. Caracterstica Competncias Universidade Tradicional Universidade Corporativa Desenvolve aquelas Desenvolve aquelas essncias ao sucesso essncias para o mundo do do negcio da trabalho empresa Baseada em slida Baseada na prtica formao conceitual e dos negcios universal Formal Crenas universais Desenvolve acadmica e Pautado pela gesto de competncias valores Crena e valores da empresa cultura Desenvolve cultura organizacional

Aprendizagem Sistema Educacional Ensinamento Cultura

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Resultado

Forma cidados competentes para o Forma cidados sucesso da empresa, competentes para o dos clientes, sucesso de instituies e fornecedores, comunidade empregados e acionistas

A Universidade Corporativa est orientada para o desenvolvimento de competncias crticas para que as estratgias da organizao sejam alcanadas, estado voltada diretamente para o resultado das empresas. Neste caso, o investimento na capacitao das pessoas visto como uma das formas de abrir novas oportunidades de mercado e gerar novos negcios, proporcionando assim um impacto direto nos produtos ou servios oferecidos. Nos dias de hoje, estamos on line com todo o mundo, vivendo em tempo real de forma integrada e global. De fato, a evoluo da tecnologia trouxe uma mudana na forma de fazer negcios por conta do processo de automatizao que permitiu uma velocidade cada vez maior na capacidade de transferncia de dados. Esta velocidade no fluxo de informaes faz com que se tenha pouco tempo para assimilar novas informaes at a tomada de decises, e, portanto, a velocidade com que as informaes trafegam nos faz hoje ter um mundo bem mais complexo. Assim, a existncia de novos paradigmas relativos aprendizagem e gerao do conhecimento comea a tomar forma com a Universidade Corporativa, tais como: Conectar a gerao de conhecimento s necessidades estratgicas A Universidade Corporativa precisa criar mecanismos que garantam o alinhamento e a conexo de estratgias empresariais com as aes do dia-a-dia. Diferentemente de ter uma postura de atender demandas individuais que somente garantam uma melhoria de desempenho. Cultura e valores - A Universidade Corporativa funciona como um fio condutor de todo o processo de disseminao de cultura e valores no somente para os seus empregados como para todos
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aqueles que se relacionam com a empresa, como clientes, fornecedores, agentes reguladores e sociedade em geral, funcionando como elemento de criao de valor junto imagem da empresa. Universidade virtual e aprendizagem real - A Universidade Corporativa no precisa existir fisicamente em um prdio com uma administrao e vrias salas de aula. Ela pode ser totalmente virtual, utilizando as salas de aula que forem mais adequadas e econmicas, e diversas mdias como a Televiso Universitria, o Ensino a Distncia pela internet, o ensino por Videoconferncias... Autodesenvolvimento de carreira - Diferentemente das empresas da Sociedade Industrial, cada empregado dever buscar o seu autodesenvolvimento. Por outro lado, a empresa ir incentivar o desenvolvimento nas atividades e reas que sejam importantes e estratgicas para a mesma. A obteno deste equilbrio entre os interesses individuais e o interesse da empresa ser o grande desafio para cada gerncia e empregado. Para isto, um conhecimento elevado em negociao ser cada vez mais exigido das pessoas.

Clientes, fornecedores e sociedade - A necessidade de capacitar clientes e fornecedores transcendendo os muros da organizao auxilia no processo de fidelizao dos clientes, na integrao dos fornecedores cadeia produtiva e na criao de novos clientes e identificao de novos fornecedores quando na atuao junto sociedade. Sendo tambm um esforo que ir manter e desenvolver o valor da imagem da empresa junto sociedade. Parcerias com Instituies e terceiros - A Universidade Corporativa precisar criar parcerias com instituies e terceiros para o desenvolvimento dos seus projetos, visto que a abrangncia de atuao bem ampla, apesar de o seu foco ser bem reduzido. O desenvolvimento de parcerias sustentveis e duradouras e a certificao de instituies ser um caminho natural para a superao destes desafios. Gesto de competncias - At ento um dos principais indicadores utilizados nos Centros de Treinamento o total de
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homens-hora-treinados. Este indicador sinaliza o quanto de servio foi realizado, sendo, no entanto, questionado quanto sua eficcia, j que poder haver vrias horas de treinamento sem ser obtida uma efetiva melhoria dos resultados empresariais. Com a Gesto de Competncias, busca-se identificar, a partir dos hiatos de competncias individuais, a capacitao a ser desenvolvida para a reduo e, se possvel, a eliminao destes hiatos.

A Universidade Corporativa traz, portanto, uma nova filosofia de atuao que ultrapassa as questes de forma e visual. Somente aqueles que perceberem as sutilezas inerentes a este processo de mudana que estaro efetivamente criando um diferencial competitivo para as suas empresas.

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BIBLIOGRAFIA

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