Leyes del Cdigo de Comercio:

CAPITULO VIII INDEMNIZACIN POR DESPIDO DE HECHO SIN CAUSA JUSTIFICADA Art. 58.Cuando un trabajador contratado por tiempo indefinido, fuere despedido de sus labores sin causa justificada, tendr derecho a que el patrono le indemnice con una cantidad equivalente al salario bsico de treinta das por cada ao de servicio y proporcionalmente por fracciones de ao. En ningn caso la indemnizacin ser menor del equivalente al salario bsico de quince das. Para los efectos del clculo de la indemnizacin a que se refiere el inciso anterior, ningn salario podr ser superior a cuatro veces el salario mnimo diario legal vigente. Art. 59.Cuando el contrato sea a plazo y el trabajador fuere despedido sin causa justificada, antes de su vencimiento, tendr derecho a que se le indemnice con una cantidad equivalente al salario bsico que hubiere devengado en el tiempo que faltare para que venza el plazo, pero en ningn caso la indemnizacin podr exceder de la que le correspondera si hubiere sido contratado por tiempo indefinido.

TITULO TERCERO SALARIOS, JORNADAS DE TRABAJO, DESCANSOS SEMANALES, VACACIONES, ASUETOS Y AGUINALDOS Art. 119.Salario es la retribucin en dinero que el patrono est obligado a pagar al trabajador por los servicios que le presta en virtud de un contrato de trabajo. Considerase integrante del salario, todo lo que recibe el trabajador en dinero y que implique retribucin de servicios, cualquiera que sea la forma o denominacin que se adopte, como los sobresueldos y bonificaciones habituales; remuneracin del trabajo extraordinario, remuneracin del trabajo en das de descanso semanal o de asueto, participacin de utilidades. No constituyen salario las sumas que ocasionalmente y por mera liberalidad recibe el trabajador del patrono, como las bonificaciones y gratificaciones ocasionales y lo que recibe en dinero, no para su beneficio, ni para subvenir a sus necesidades, ni para enriquecer su patrimonio, sino para desempear a cabalidad sus funciones, como los gastos de representacin, medios de transporte, elementos de trabajo u otros semejantes, ni tampoco las prestaciones sociales de que trata este Cdigo. Art. 120.El salario debe pagarse en moneda de curso legal.

Art. 121.Sin perjuicio de la preferencia y privilegio que otras leyes confieren a los crditos hipotecarios sobre inmuebles y a los de prenda agraria, ganadera o industrial aun vigentes, el salario y las prestaciones sociales constituyen crditos privilegiados en relacin con los dems crditos que puedan existir contra el patrono y ocuparn el primer lugar, excluyendo, por consiguiente, a los dems, aunque estos ltimos sean de carcter mercantil; afectarn todos los bienes del patrono o de su sustituto de acuerdo con lo que este Cdigo dispone para el caso de sustitucin patronal. Los acreedores por razn de salarios o prestaciones sociales no estarn obligados a aguardar las resultas del concurso o quiebra, para proceder a ejercer sus acciones contra los bienes del concursado o quebrado; tampoco sern obligados en ningn caso por cualquier convenio celebrado por ste y los dems acreedores. Las ejecuciones por razn de salarios o prestaciones sociales que haya pendientes contra el deudor, no se acumularn al juicio de concurso o quiebra ni figurarn en la venta de los bienes concursados las cosas que hayan sido embargadas para responder por el pago de dichos salarios o prestaciones Art. 122.El salario se estipular libremente; pero no ser inferior al mnimo fijado de las maneras establecidas en este Cdigo. Art. 125.Cuando no se hubiere determinado en el contrato el servicio que deba prestar el trabajador y el patrono lo destinare a un cargo que ordinariamente se remunere en la empresa con mayor salario que el estuviere desempeando; pero si fuere menor que el estipulado, devengar este ltimo. Lo dispuesto en el inciso anterior se aplicar tambin cuando habindose estipulado en el contrato el trabajo que deba desempearse, el trabajador fuere destinado a otro de la misma o de distinta naturaleza que la del convenido. Art. 126.Las principales formas de estipulacin de salarios son: a) Por unidad de tiempo: cuando el salario se paga ajustndolo a unidades de tiempo, sin consideracin especial al resultado del trabajo; b) Por unidad de obra: cuando slo se toma en cuenta la cantidad y calidad de obra o trabajo realizado, pagndose por piezas producidas o medidas o conjuntos determinados, independientemente del tiempo invertido; c) Por sistema mixto: cuando se paga de acuerdo con las unidades producidas o trabajo realizado durante la jornada de trabajo; ch) Por tarea: cuando el trabajador se obliga a realizar una determinada cantidad de obra o trabajo en la jornada u otro perodo de tiempo convenido, entendindose cumplida dicha jornada o perodo de tiempo, en cuanto se haya concluido el trabajo fijado en la tarea;

d) Por comisin: cuando el trabajador recibe un porcentaje o cantidad convenida por cada una de las operaciones que realiza. Si la comisin resultante fuere inferior al salario mnimo establecido, se pagar este ltimo. La Comisin se devengar desde el momento en que se hubiere perfeccionado la operacin respectiva; pero si la operacin diese origen a varios pagos en distintas fechas, podrn convenirse comisiones por determinado nmero de pagos en cuyos casos las comisiones se devengarn desde el momento en que tales pagos fuesen efectuados. De la liquidacin a que se refiere la regla 3 del Art. 130, el patrono deber entregar al trabajador una copia firmada. El incumplimiento de esta obligacin dar lugar, en caso de conflicto, a que se tengan por ciertas cuantas reclamadas por el trabajador en su demanda. e) A destajo, por ajuste o precio alzado: cuando se pacta el salario en forma global, habida cuenta de la obra que ha de realizarse, sin consideracin especial al tiempo que se emplee para ejecutarla y sin que las labores se sometan a jornadas u horarios. Art. 127.El pago del salario debe ser oportuno, ntegro y personal. Art. 128.El salario debe pagarse en el lugar convenido o en el establecido por el reglamento interno de trabajo y, a falta de estipulacin, en el acostumbrado o donde el trabajador preste sus servicios. Art. 129.Queda prohibido pagar el salario en centros de vicio, lugares de recreo, expendios de bebidas embriagantes y tiendas de ventas al por menor, a no ser que se trate de los trabajadores de esos establecimientos. El pago efectuado en contravencin a lo dispuesto en el inciso anterior, se tendr por no hecho. Art. 130.El pago del salario debe realizarse en la fecha convenida, en la establecida en el reglamento interno de trabajo, en la acostumbrada o de conformidad a las reglas siguientes: 1) Si se hubiere estipulado por unidad de tiempo, al vencimiento del perodo correspondiente, como semana, quincena, mes o el da hbil inmediato anterior; 2) Si se hubiere estipulado por unidad de obra, sistema mixto, por tarea, o a destajo, dentro de los dos das siguientes al de la entrega o recuento respectivo; y 3) Si se hubiere estipulado por comisin, al ser liquidada, operacin esta que har la empresa en forma individual o general, por lo menos cada quince das. Al mismo tiempo deber pagarse el salario fijo a que se refiere la letra d) del

Art. 126. En circunstancias especiales, calificadas previamente por el Director General de Trabajo, los plazos a que se refiere este artculo podrn ampliarse sin que esta ampliacin pueda exceder de seis das. Art. 131.La operacin del pago deber iniciarse, inmediatamente despus de terminada la jornada de trabajo correspondiente a la fecha respectiva. Esta operacin deber realizarse ininterrumpidamente. Art. 132.El salario no se puede compensar. Podr retenerse hasta en un veinte por ciento para cubrir en conjunto obligaciones alimenticias, cuotas sindicales, cotizacin al seguro social e impuestos. Art. 133.El salario mnimo es inembargable, excepto por cuota alimenticia. En lo que exceda del salario mnimo, la remuneracin se podr embargar hasta en un veinte por ciento. Art. 135.El salario deber pagarse al propio trabajador; pero si ste no pudiere concurrir a recibirlo, el pago deber hacerse a su cnyuge o compaero de vida, o a alguno de sus ascendientes o descendientes previamente autorizado. Se prohbe toda enajenacin del crdito por salarios. Art. 138.Todo patrono est obligado a llevar planillas o recibos de pago en que consten, segn el caso, los salarios ordinarios y extraordinarios devengados por cada trabajador; las horas ordinarias y extraordinarias laboradas en jornadas diurnas o nocturnas; y los das hbiles, de asueto y de descanso en que laboren. Tambin constarn los salarios que en forma de comisin se hayan devengado y toda clase de cantidades pagadas. Dichos documentos debern ser firmados por el trabajador y si ste no supiere o no pudiere, deber estampar la huella digital del pulgar de la mano derecha o a falta de ste la de cualquier dedo. El trabajador recibir si lo solicita, una copia de sus recibos de pago, en la que se har constar todos los elementos de su remuneracin y de los descuentos que se han practicado sobre la misma. Art. 139. Las disposiciones legales protectoras del salario se aplicarn en lo pertinente a las prestaciones sociales. Art. 140. Salario bsico es la retribucin que le corresponde al trabajador de conformidad con lo dispuesto en el inciso primero del Art. 119, el cual servir de base para calcular cualquier obligacin pecuniaria del patrono a favor del trabajador, motivada por la prestacin de sus servicios.

Art. 141. Salario bsico por da o por hora es la suma asignada en los respectivos contratos de trabajo para estas medidas de tiempo. Art. 142. En los casos en que el salario bsico tenga que calcularse en relacin con unidades de tiempo, se observarn las siguientes reglas: A) Salario bsico por da: 1) El producto que resulte de multiplicar el salario convenido por hora, por el nmero de horas acordadas para la duracin de la jornada ordinaria de trabajo; 2) La cantidad que resulte de dividir la suma estipulada por semana, quincena, mes u otra unidad de tiempo, entre el nmero total de das contenidos en el perodo de que se trate; 3) Cuando el salario haya sido estipulado por sistema mixto, el salario bsico por hora ser la cantidad que resulte de dividir lo que el trabajador haya devengado en su jornada ordinaria, entre el nmero de horas de que sta consta; y 4) En el caso del nmero 6 del Apartado A), el salario bsico por hora se calcular dividiendo la cantidad que resulte de la aplicacin de dicho numeral entre ocho. El salario bsico que conforme a las reglas anteriores, sirva para pagar la remuneracin de horas excedentes a la jornada ordinaria diaria, ser tambin el que se tomar en cuenta para remunerar las horas extras que se trabajen excediendo a la semana laboral. Art. 143.Deber remunerarse con salario bsico de un da aqul en que slo se laboren las horas necesarias para completar la semana laboral.

CAPITULO IV DEL DESCANSO DEMANAL Art. 171. Todo trabajador tiene derecho a un da de descanso remunerado por cada semana laboral. El trabajador que no complete su semana laboral sin causa justificada de su parte, no tendr derecho a la remuneracin establecida en el inciso anterior. Art. 172. Los trabajadores no sujetos a horario tendrn derecho a la remuneracin del da de descanso, siempre que hubieren laborado seis das de la semana y trabajado la jornada ordinaria en cada uno de ellos. No perdern la remuneracin del da de descanso los trabajadores a que se refiere el inciso anterior, cuando por causa justa falten a su trabajo o no completen alguna de las jornadas.

Art. 173. El da de descanso semanal es el domingo. Sin embargo, los patronos de empresas de trabajo continuo, o que presten un servicio pblico, o de aqullas que por la ndole de sus actividades laboran normalmente en da domingo, tienen la facultad de sealar a sus trabajadores el da de descanso que les corresponda en la semana. Fuera de estos casos, cuando las necesidades de la empresa lo requieran, el patrono, para sealar a sus trabajadores un da de descanso distinto del domingo, deber solicitar autorizacin al Director General de Trabajo. Art. 174. Los trabajadores tendrn derecho a gozar de una prestacin equivalente al salario bsico en su correspondiente da de descanso. Si el salario se estipulare por semana, quincena, mes u otro perodo mayor, se presume que en su monto va incluida la prestacin pecuniaria del da de descanso semanal. Art. 175. Los trabajadores que de comn acuerdo con sus patronos trabajen en el da que legal o contractualmente se les haya sealado para su descanso semanal, tendrn derecho al salario bsico correspondiente a ese da, ms una remuneracin del cincuenta por ciento como mnimo, por las horas que trabajen y a un da de descanso compensatorio remunerado. Si trabajan en horas extraordinarias, el clculo para el pago de los recargos respectivos se har tomando como base el salario extraordinario que les corresponde por la jornada de ese da, segn lo dispuesto en el inciso anterior. Art. 176. El da de descanso compensatorio, ser remunerado con salario bsico y deber concederse en la misma semana laboral o en la siguiente. El da de descanso compensatorio se computar como de trabajo efectivo para los efectos de completar la semana laboral en que quedare comprendido.

CAPITULO V DE LA VACACIN ANUAL REMUNERADA Art. 177. Despus de un ao de trabajo continuo en la misma empresa o establecimiento o bajo la dependencia de un mismo patrono, los trabajadores tendrn derecho a un perodo de vacaciones cuya duracin ser de quince das, los cuales sern remunerados con una prestacin equivalente al salario ordinario correspondiente a dicho lapso ms un 30% del mismo. Art. 178. Los das de asueto y de descanso semanal que quedaren comprendidos dentro del perodo de vacaciones, no prolongarn la duracin de stas; pero las vacaciones no podrn iniciarse en tales das. Los descansos semanales compensatorios no podrn incluirse dentro del perodo de vacaciones. Art. 180. Todo trabajador, para tener derecho a vacaciones, deber acreditar un mnimo de doscientos das trabajados en el ao, aunque en el contrato

respectivo no se le exija trabajar todos los das de la semana, ni se le exija trabajar en cada da el mximo de horas ordinarias. Art. 183. Para calcular la remuneracin que el trabajador debe recibir en concepto de prestacin por vacaciones, se tomar en cuenta: 1) El salario bsico que devengue a la fecha en que deba gozar de ellas, cuando el salario hubiere sido estipulado por unidad de tiempo; 2) El salario bsico que resulte de dividir los salarios ordinarios que el trabajador haya devengado durante los seis meses anteriores a la fecha en que deba gozar de ellas, entre el nmero de das laborables comprendidos en dicho perodo, cuando se trate de cualquier otra forma de estipulacin del salario. Art. 185. La remuneracin en concepto de vacaciones debe pagarse inmediatamente antes de que el trabajador empiece a gozarlas y cubrir todos los das que quedaren comprendidos entre la fecha en que se va de vacaciones y aqullas en que deba volver al trabajo.

CAPITULO VI DE LOS DAS DE ASUETO Art. 190. Se establecen como das de asueto remunerado los siguientes: a) Primero de enero; b) Jueves, viernes y sbado de la Semana Santa; c) Primero de mayo; ch) seis de agosto; d) Quince de septiembre; e) Dos de noviembre; y f) Veinticinco de diciembre. Adems se establecen el tres y cinco de agosto en la ciudad de San Salvador; y en el resto de la Repblica, el da principal de la festividad ms importante del lugar, segn la costumbre. Art. 191. El da de asueto debe remunerarse con salario bsico, calculado de acuerdo con las reglas establecidas en la letra A) del Art. 142. Si el salario se hubiere estipulado por semana, quincena, mes u otro perodo mayor, se presume que en su monto est incluida la remuneracin del da de asueto. Art. 192. Los trabajadores que de comn acuerdo con su patrono trabajen en da de asueto, devengarn un salario extraordinario integrado por el salario ordinario ms un recargo del ciento por ciento de ste. Art. 194. Si coincidiere un da de asueto con el da de descanso semanal, el trabajador tendr derecho nicamente a su salario bsico; pero si trabajare en

dicho da, tendr derecho a la remuneracin especial que establece el Art. 192 y al correspondiente descanso compensatorio remunerado.

CAPITULO VII DEL AGUINALDO Art. 196. Todo patrono est obligado a dar a sus trabajadores, en concepto de aguinaldo, una prima por cada ao de trabajo. Art. 197. Los patronos estarn obligados al pago completo de la prima en concepto de aguinaldo, cuando el trabajador tuviere un ao o ms de estar a su servicio. Los trabajadores que al da doce de diciembre no tuvieren un ao de servir a un mismo patrono, tendrn derecho a que se les pague la parte proporcional al tiempo laborado de la cantidad que les habra correspondido si hubieren completado un ao de servicios a la fecha indicada. Art. 198. La cantidad mnima que deber pagarse al trabajador como prima en concepto de aguinaldo ser: 1) Para quien tuviere un ao o ms y menos de tres aos de servicio, la prestacin equivalente al salario de diez das; 2) Para quien tuviere tres aos o ms y menos de diez aos de servicio, la prestacin equivalente al salario de quince das; 3) Para quien tuviere diez o ms aos de servicio, una prestacin equivalente al salario de dieciocho das. Art. 199. Para calcular la remuneracin que el trabajador debe recibir en concepto de aguinaldo, se tomar en cuenta: 1) El salario bsico que devengue a la fecha en que debe pagarse el aguinaldo cuando el salario hubiese sido estipulado por unidad de tiempo; y 2) El salario bsico que resulte de dividir los salarios ordinarios que el trabajador haya devengado durante los seis meses anteriores a la fecha, en que debe pagarse el aguinaldo, entre el nmero de das laborables comprendidos en dicho perodo, cuando se trate de cualquier otra forma de estipulacin del salario. Art. 200. La prima que en concepto de aguinaldo debe entregarse a los trabajadores que tienen derecho a ella, deber pagarse en el lapso comprendido entre el doce y el veinte de diciembre de cada ao. Art. 201. Perdern totalmente el derecho al aguinaldo los trabajadores que en dos meses, sean o no consecutivos, del perodo comprendido entre el doce de diciembre anterior y el once de diciembre del ao en que habra de pagarse la

prima, hayan tenido en cada uno de dichos meses, ms de dos faltas de asistencia injustificadas al trabajo, aunque stas fueren slo de medio da.

CAPITULO III RESPONSABILIDADES Art. 335. Cuando el riesgo profesional produjere la muerte del trabajador, el patrono quedar obligado a pagar una indemnizacin en la cuanta y forma establecida en los artculos siguientes. Art. 337. Las indemnizaciones por muerte del trabajador se pagarn en forma de pensiones, as: A los hijos, hasta que cumplan dieciocho aos, pero si al cumplir dicha edad se hallaren incapacitados totalmente para el trabajo y hubieren transcurrido menos de diez aos desde la muerte del trabajador, se deber continuar pagando la indemnizacin hasta que transcurran dichos diez aos o hasta que cesare la incapacidad, si esto ocurriere antes. Al cnyuge o compaero de vida, durante diez aos, salvo que a la muerte del trabajador tuviere cincuenta aos o ms, pues en este caso la pensin ser vitalicia. A los ascendientes durante diez aos. A las dems personas que dependan econmicamente del trabajador, durante tres aos; pero si se tratare de menores de dieciocho aos, se les pagar la indemnizacin por el tiempo que falte para que cumplan dicha edad, sin exceder en ningn caso el lmite de tres aos. Si al cumplir dieciocho aos se hallaren incapacitados totalmente para el trabajo y hubieren transcurrido menos de tres aos desde la muerte del trabajador, se deber continuar pagando la indemnizacin hasta que transcurran dichos tres aos o hasta que cesare la incapacidad, si esto ocurriere antes. Art. 338. El patrono estar obligado a pagar en concepto de indemnizacin, una cantidad que se calcular con base en el salario bsico que devengaba la vctima y cuya cuanta ser: a) De un cuarenta por ciento, si slo hubiere un beneficiario; b) De un sesenta por ciento, si hubiere dos beneficiarios; c) De un ochenta por ciento, si hubiere tres beneficiarios; y Ch) De un ciento por ciento, si hubiere cuatro o ms beneficiarios.

Cuando concurran cnyuge o compaero de vida y otros beneficiarios, corresponder al primero el cuarenta por ciento de la cantidad que deba pagarse, y el resto a los dems por partes iguales; a menos que slo concurra con el cnyuge o compaero de vida otro beneficiario, pues en tal caso corresponder el cincuenta por ciento a cada uno. Si la dependencia econmica de los favorecidos fuere parcial, en el caso del inciso segundo del Art. 336, se reducirn proporcionalmente los porcentajes contenidos en este artculo, a juicio prudencial del Juez competente. Art. 339. El cnyuge o compaero de vida que fuere varn, tendr derecho a la indemnizacin correspondiente, siempre que, a juicio de peritos, no tenga aptitud para el trabajo. Los derechos que por esta ley se conceden al cnyuge o compaero de vida caducarn si ste contrajere nupcias o viviere en concubinato. Tambin perder su derecho el cnyuge o compaero de vida que abandonare a los hijos menores de dieciocho aos habidos con la vctima. Art. 346. En el caso del Art. 328, el patrono est obligado a abonar a la vctima una indemnizacin cuya cuanta y forma de pago ser igual a la que correspondera en caso de incapacidad permanente parcial, segn el porcentaje de equivalencia determinado por el Juez, oyendo el dictamen de peritos, siempre que dicho porcentaje fuere de veinte por ciento o ms. Para hacer esta determinacin, se tendrn en cuenta las condiciones personales de la vctima, como profesin, edad, sexo, etc. Art. 348. Para el clculo de las indemnizaciones, si el patrono suministraba a la vctima prestaciones complementarias, tales como alimentacin, habitacin, etc., el salario bsico se aumentar hasta en un treinta por ciento como mximo por todas ellas, atendidas las circunstancias, a menos que el patrono continuare proporcionando dichas prestaciones a la vctima. Art. 349. Para el clculo de las indemnizaciones y prestaciones en dinero a que se refiere este Ttulo, cualquiera que sea el salario ordinario diario que efectivamente devengue el trabajador, ningn salario se considerar inferior al salario mnimo fijado ni superior a treinta colones diarios. Art. 350. Las pensiones a que se refiere este Ttulo debern pagarse el ltimo da hbil de cada mes. Art. 352. El Juez de Trabajo podr autorizar el pago global de la indemnizacin o de la parte de sta que aun no se hubiere pagado, en circunstancias necesarias y tiles al trabajador, tales como: a) Para atender la rehabilitacin profesional de la vctima en un instituto tcnico reconocido; b) Para comprar una propiedad o instalar un negocio o industria que la vctima est capacitada para atender; y

c) Cuando por la cuanta de la indemnizacin, resulte ms favorable al trabajador o a sus beneficiarios. En la calificacin de las circunstancias el Juez deber tomar en cuenta la situacin econmica del patrono y los hbitos del trabajador o de sus beneficiarios, as como cualesquiera otros elementos de juicio que tiendan a asegurar el pago de la indemnizacin o que eviten su dilapidacin. Art. 353. Tambin proceder el pago anticipado o global de la indemnizacin por riesgos profesionales cuando los interesados convinieren en ello aunque no hubiere precedido juicio, previa aprobacin del juez competente y siempre que no se trate de una incapacidad permanente total. Art. 356. Las indemnizaciones a que tienen derecho los trabajadores conforme a este Ttulo, sern aumentadas hasta en una tercera parte de su monto, cuando el accidente o la enfermedad se hubiesen producido por infringir el patrono las normas y recomendaciones que sobre seguridad e higiene hayan dictado las autoridades competentes. Asimismo, cuando el accidente o la enfermedad se hubieren producido por infraccin a dichas normas y recomendaciones por parte del trabajador, la indemnizacin se reducir hasta en una tercera parte de su monto. El aumento o disminucin, en los casos de este artculo, deber acordarlo el Juez de Trabajo, previo informe de las autoridades correspondientes. Art. 358. Las indemnizaciones a que se refiere este Ttulo, son de carcter personal, no pudiendo transferirse por acto entre vivos ni transmitirse por causa de muerte. Art. 359. En cualquier tiempo podr pedir el patrono, la vctima o los beneficiarios, segn el caso, la revisin del fallo que ha determinado una indemnizacin, siempre que la solicitud se funde en la agravacin, atenuacin o desaparecimiento de la incapacidad, o en el hecho de haber fallecido la vctima a consecuencia del riesgo. CAPITULO IV SEGUROS Art. 360. Los patronos de empresas que se dediquen a actividades que por su propia naturaleza o por circunstancias especiales ofrezcan un peligro para la salud, la integridad fsica o la vida de los trabajadores, a juicio de la Direccin General de Previsin Social, estn obligados a asegurar a aquellos trabajadores que, por participar en la ejecucin de labores peligrosas, estn expuestos a sufrir riesgos profesionales. No ser necesaria dicha calificacin respecto de las empresas que se dediquen a cualquiera de las actividades indicadas en el Art. 106.

Art. 361. No obstante lo dispuesto en el artculo anterior, el Ministerio de Trabajo y Previsin Social, previo dictamen de la Direccin General de Previsin Social sobre las condiciones de seguridad e higiene prevalecientes en el centro de trabajo del solicitante, podr relevar a los patronos de la obligacin legal de asegurar a sus trabajadores, cuando acrediten tener bienes ms que suficientes para responder por las obligaciones derivadas de los riesgos profesionales. Sin embargo, cuando las condiciones econmicas del patrono variaren sustancialmente, el Ministerio de Trabajo y Previsin Social, a peticin de parte interesada, podr revocar en cualquier tiempo la concesin a que se refiere el inciso anterior. Art. 362. Los patronos de aquellas empresas en donde los riesgos profesionales no hayan sido frecuentes y se empleen sistemas y equipos de seguridad apropiados a sus actividades, a juicio de la Direccin General de Previsin Social, podrn ser relevados de la obligacin de asegurar a sus trabajadores, siempre que constituyan una fianza bancaria suficiente para garantizar el cumplimiento de las obligaciones que este Ttulo les impone. Los patronos interesados debern solicitar la exencin al Ministerio de Trabajo y Previsin Social, el cual, una vez justificadas las circunstancias mencionadas en el inciso anterior, fijar la cuanta de la fianza que deber rendirse. Para su aprobacin, la fianza deber reunir, adems, los requisitos siguientes: a) Que sea otorgada por un banco legalmente establecido en el pas; b) Que cubra un lapso no menor de un ao; y c) Que el fiador renuncie expresamente al beneficio de excusin de bienes. Rendida y aprobada la fianza, el Ministerio de Trabajo y Previsin Social, conceder la exencin solicitada. Art. 364. Las plizas de seguros, en los casos de los artculos 360 y 363, debern cubrir un lapso no menor de un ao, salvo cuando se trate de trabajos temporales que tuvieren una duracin menor. Transcurrido el plazo sealado, as como cuando por cualquier causa se cancelare la pliza antes de su vencimiento, deber otorgarse inmediatamente un nuevo seguro Art. 365. Fuera de los casos de los artculos anteriores, ser facultativo para el patrono asegurar o no a sus trabajadores por los riesgos profesionales que pudieren sufrir. Art. 366. Los contratos de seguros no podrn otorgarse sino con compaas de seguros inscritas en el registro que al efecto se llevar en el Ministerio de Trabajo y Previsin Social. En este registro slo se inscribirn aquellas compaas cuya solvencia econmica pueda garantizar el cumplimiento de las obligaciones que impone este Ttulo. De toda pliza de seguros suscrita para garantizar los riesgos profesionales que pudieren ocurrir a los trabajadores deber enviar la compaa respectiva una copia certificada al Ministerio de Trabajo y Previsin Social.

Art. 367. Los patronos debern fijar avisos impresos en lugares visibles del establecimiento indicando el nombre y direccin de la compaa aseguradora y el plazo de vigencia de la pliza. Art. 368. El contrato de seguro no exime al patrono de la obligacin de indemnizar los riesgos profesionales si, por cualquier causa, la compaa aseguradora no lo verificare en la forma y tiempo prevenidos. En consecuencia, el trabajador asegurado o sus beneficiarios debern dirigir su accin, en primer trmino contra la compaa aseguradora y, subsidiariamente, contra el patrono.

DEFINICION DE EMPRESA:
Qu es una Pequea Empresa?

Teniendo en cuenta que el trmino "pequeo" es relativo en el mundo empresarial, porque depende de varios factores como la realidad econmica, social y demogrfica de cada regin, pas e incluso ciudad, resulta imprescindible tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de responder a sta bsica pero fundamental pregunta:

1- pequea empresa puede definirse como una empresa con un nmero

reducido de empleados. La definicin legal de pequea a menudo vara segn el pas y la industria, pero en general es de menos de 100 empleados en que la conforman. Estas empresas normalmente son de propiedad privada, de asociaciones, o de un solo propietario.
2- La pequea empresa es una entidad independiente, creada para ser

rentable, que no predomina en la industria a la que pertenece, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el nmero de personas que la conforma no excede un determinado lmite, y como toda empresa, tiene aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades tcnicas y financieras, todo lo cual, le permite dedicarse a la produccin, transformacin y/o prestacin de servicios para satisfacer determinadas necesidades y deseos existentes en la sociedad"

3- Una pequea empresa puede definirse como una empresa con un nmero

reducido de empleados. Las pequeas empresas son por lo general independientes.

4- La pequea empresa est dedicada a la venta al detalle, aun siendo ste

uno de los sectores ms competidos y que deja menor margen de utilidades; pero considerando que este tipo de pequea empresa se hace relativamente fcil y que los riesgos de sus operaciones son menores, resulta atractivo.

5- Las pequeas empresas normalmente son de propiedad privada, de

asociaciones, o de un solo propietario.

La pequea empresa

Segn Anzola (1996) En su gran mayora, las pequeas empresas estn dedicadas a la actividad comercial. Adems es notorio que las empresas dedicadas a la transformacin de los productos los comercializan ellas mismas, descartando en lo posible a los intermediarios y logrando una relacin ms directa entre productor y consumidor. La pequea empresa est dedicada a la venta al detalle, aun siendo ste uno de los sectores ms competidos y que deja menor margen de utilidades; pero considerando que este tipo de pequea empresa se hace relativamente fcil y que los riesgos de sus operaciones son menores, resulta atractivo. La actividad comercial tiene una importancia fundamental dentro de la vida empresarial, pues cerca del 80% de estas empresas se dedican al comercio o a la prestacin de servicios y resto a actividades de transformacin. Un punto relevante en el rea comercial es la cantidad de empresas dedicadas a la misma

actividad de mercado. La pequea empresa tiene aqu una de sus actividades principales.

Por tanto, y teniendo en cuenta stas consideraciones, vamos a responder a la pregunta qu es la pequea empresa? con la siguiente definicin universal de pequea empresa: "La pequea empresa es una entidad independiente, creada para ser rentable, que no predomina en la industria a la que pertenece, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el nmero de personas que la conforma no excede un determinado lmite, y como toda empresa, tiene aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades tcnicas y financieras, todo lo cual, le permite dedicarse a la produccin, transformacin y/o prestacin de servicios para satisfacer determinadas necesidades y deseos existentes en la sociedad"

Situaciones que Originan la Creacin de Pequeas Empresas:

Existen diferentes situaciones que despiertan en muchos emprendedores el deseo y el compromiso de iniciar una pequea empresa, sin embargo, las principales son las siguientes: La identificacin de una oportunidad en el mercado (por lo regular, un nicho de mercado) en el que el emprendedor determina o supone que puede obtener ganancias al ofrecer productos y/o servicios que las grandes empresas no ofrecen.

La tenencia de un producto o servicio que apasiona al emprendedor, al punto de querer producirlo y comercializarlo por cuenta propia.

La realidad econmica en la que las oportunidades laborales son escasas o los salarios muy bajos; por tanto, emprender una pequea empresa es vista por muchos emprendedores como una solucin.

El impulso de las sugerencias de familiares o amistades para que el emprendedor establezca un nuevo negocio o empresa por cuenta propia.

El hecho de poder trabajar en familia o de brindar trabajo a otros miembros de la familia.

La prdida de un empleo.

La necesidad de tener un ingreso adicional para la familia que por lo general, induce a uno de los cnyuges a emprender una pequea empresa. Por ejemplo, en los pases latinoamericanos muchas mujeres inician un negocio cerca de casa o en el domicilio (como una peluquera, una librera o un restaurante) para colaborar con los gastos del hogar y con el paso del tiempo comienzan a contratar personal hasta que se constituyen en una pequea empresa.

El deseo de ser dueo del propio destino, de crecer por cuenta propia y de generar riqueza.

IMPORTANCIA
Las pequeas empresas cumplen un importante papel en la economa de todos los pases. Los pases de la OCDE suelen tener entre el 70% y el 90% de los empleados en este grupo de empresas. Las principales razones de su existencia son:

Pueden realizar productos individualizados en contraposicin con las grandes empresas que se enfocan ms a productos ms estandarizados. Sirven de tejido auxiliar a las grandes empresas. La mayor parte de las grandes empresas se valen de empresas subcontratadas menores para realizar servicios u operaciones que de estar incluidas en el tejido de la gran corporacin redundara en un aumento de coste. Existen actividades productivas donde es ms apropiado trabajar con empresas pequeas, como por ejemplo el caso de las cooperativas agrcolas

CARACTERISTICAS DE LA PEQUEA EMPRESA

La pequea empresa tiene determinadas caractersticas que la distinguen de otros tipos de empresa (micro, mediana o grande empresa). Segn Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", las caractersticas principales de la pequea empresa son las siguientes:

Ritmo de crecimiento por lo comn superior al de la microempresa y puede ser an mayor que el de la mediana o grande.

Mayor divisin del trabajo (que la microempresa) originada por una mayor complejidad de las funciones; as como la resolucin de problemas que se presentan; lo cual, requiere de una adecuada divisin de funciones y delegacin de autoridad.

Requerimiento de una mayor organizacin (que la microempresa) en lo relacionado a coordinacin del personal y de los recursos materiales, tcnicos y financieros.

Capacidad para abarcar el mercado local, regional y nacional, y con las facilidades que proporciona la red de internet, puede traspasar las fronteras con sus productos (especialmente si son digitales, como software y libros digitales) y servicios.

Est en plena competencia con empresas similares (otras pequeas empresas que ofrecen productos y/o servicios similares o parecidos).

Utiliza mano de obra directa, aunque en muchos casos tiene un alto grado de mecanizacin y tecnificacin.

Para complementar sta lista de caractersticas principales, vamos a aadir las siguientes:

En muchos casos son empresas familiares; en las cuales, a menudo la familia es parte de la fuerza laboral de la pequea empresa. Por ejemplo, el esposo es el gerente general, la esposa la gerente comercial, el hijo mayor el jefe de ventas, etc., y adems, todos ellos participan de una u otra manera en la produccin o prestacin de servicios.

Su financiamiento, en la mayora de los casos, procede de fuentes propias (ahorros personales) y en menor proporcin, de prstamos bancarios, de terceros (familiares o amistades) o de inversionistas.

El propietario o los propietarios de pequeas empresas suelen tener un buen conocimiento del producto que ofrecen y/o servicio que prestan y adems, sienten pasin, disfrutan y se enorgullecen con lo que hacen.

El flujo de efectivo es uno de los principales problemas con los que atraviesa la pequea empresa, especialmente en sus inicios.

Realizan compras de productos y servicios a otras empresas y hacen uso de las innovaciones, lo cual, genera crecimiento econmico. Proporciona a la economa beneficios catalticos. Contribuye a la produccin nacional y a la sociedad en general, aparte de los gastos y ganancias que generan. Un buen porcentaje de pequeas empresas opera en la casa o domicilio de sus propietarios. Por ejemplo, peluqueras, consultoras, etc.

Tiene sistemas administrativos menos jerrquicos y una fuerza laboral menos sindicalizada que la mediana y grande empresa.

En muchos casos, son proveedores de medianas y grandes empresas.

La mayora de las empresas pequeas tienden a no cambiar su lugar de operaciones, es decir, se mantienen en el mismo donde iniciaron. Tratan de conservar su mercado y desean tener una relacin estrecha con su clientela, ya que el dueo estima que sta le va a ser fiel por mucho tiempo.

La pequea empresa crece principalmente a travs de la reinversin de utilidades, ya que no cuenta con apoyo tcnico financiero significativo de instituciones privadas o gobierno. El nmero de empleados con que cuenta la pequea empresa no supera a las 45 personas, dedicadas a actividades administrativas y operativas.

Las actividades se concentran en el dueo de la pequea empresa, que es el que ejerce el control y direccin general de la misma. En la pequea empresa existe un gran desconocimiento con respecto a la existencia y funcionamiento de organismos de apoyo financiero y tcnico, ya sea pblicos o privados. La pequea empresa debe de tomar en cuenta las siguientes caractersticas en el momento de entrar en contacto con alguna de estas instituciones.

Conocer los objetivos para los cuales fue creado el organismo. Conocer las polticas, procedimientos, normas, y reglamentos que aplican para llevar acabo los programas, proyectos, investigaciones, estudios, asesoras a favor de la pequea empresa. Conocer los servicios que el organismo ofrece mediante sus programas publicitarios y promocinales. Una vez otorgado el servicio, o apoyo, realizar un seguimiento adecuado para lograr buenos resultados.

Ventajas de la pequea empresa

La pequea empresa tiene sus ventajas en comparacin con las medianas y grandes empresas, como se ver a continuacin: Segn Derek Leebaert, la pequea empresa: Tiende a ser econmicamente ms innovadora que las compaas ms grandes, es ms apta para responder a las cambiantes exigencias del consumidor, ms dispuesta a crear oportunidades para las mujeres y grupos minoritarios y para emprender actividades en las zonas empobrecidas.

Tiene la capacidad de realizar alianzas y sociedades, a diferencia de las grandes empresas con intereses competitivos demarcados.

Acta como punto de entrada a la economa de trabajadores nuevos o previamente menospreciados.

La pequea empresa brinda satisfaccin y autonoma de trabajo a aquellos emprendedores que no tienen la capacidad financiera o tcnica para iniciar una mediana o gran empresa. La pequea empresa, en un mundo agobiado por la pobreza y la necesidad, tiene la capacidad no solo de mitigar el sufrimiento, sino tambin de crear una clase media slida, generar una base impositiva segura y fomentar la estabilidad social.

DESVENTAJAS DE LA PEQUEA EMPRESA

Como es natural, paralelamente a las ventajas, la pequea empresa tiene tambin sus desventajas, como se detalla a continuacin:

Los emprendedores de pequeas empresas, en muchas ocasiones, tienen que dejar su empleo para iniciar su empresa o lo hacen cuando sufren un despido; lo cual, implica un cambio drstico no solo en lo econmico, sino tambin en el modo de vida.

En la primera etapa, los emprendedores de pequeas empresas suelen pasar por momentos de privaciones, como consecuencia de haber invertido sus ahorros, haber incurrido en prstamos y contrado obligaciones (sueldos, alquileres, impuestos, etc.).

Las pequeas empresas suelen cerrar sus puertas con ms frecuencia que las grandes empresas, debido principalmente a la falta de recursos econmicos, capacidad tcnica (para ofrecer productos de calidad) y/o de suficientes clientes como para mantenerlos en funcionamiento.

Las pequeas empresas tienen menor poder de negociacin con los proveedores que las medianas o grandes, debido a sus bajos volmenes de compras.

Las pequeas empresas tienen menor acceso al financiamiento o mayor dificultad para obtenerlo.

Ventajas e inconvenientes

La mayor ventaja de una PYME es su capacidad de cambiar rpidamente su estructura productiva en el caso de variar las necesidades de mercado, lo cual es mucho ms difcil en una gran empresa, con un importante nmero de empleados y grandes sumas de capital invertido. Sin embargo el acceso a mercados tan especficos o a una cartera reducida de clientes aumenta el riesgo de quiebra de estas empresas, por lo que es importante que estas empresas amplen su mercado o sus clientes. Financiacin. Las empresas pequeas tienen ms dificultad de encontrar financiacin a un coste y plazo adecuados debido a su mayor riesgo. Para solucionar esto se recurren a las SGR y Capital riesgo.

Empleo. Son empresas con mucha rigidez laboral y que tiene dificultades para encontrar mano de obra especializada. La formacin previa del empleado es fundamental para stas.

Tecnologa. Debido al pequeo volumen de beneficios que presentan estas empresas no pueden dedicar fondos a la investigacin, por lo que tienen que asociarse con universidades o con otras empresas.

Acceso a mercados internacionales. El menor tamao complica su entrada en otros mercados. Desde las instituciones pblicas se hacen esfuerzos para formar a las empresas en las culturas de otros pases.

LA MERCADOTECNIA EN LAS PEQUEAS EMPRESAS

Actualmente la administracin de las empresas en el mundo se ha vuelto sumamente compleja, las empresas comerciales siempre estn organizadas de tal manera que lo ms importante es producir y distribuir algo, llmese con esto un producto o un bien material que tiene un valor econmico en el mercado. Esto con el fin nico de satisfacer una necesidad a un consumidor final y por supuesto generar ganancias a la empresa fabricante, solo as una firma comercial podra justificar su existencia, esto convierte a la mercadotecnia en el punto medular del esfuerzo comercial. La mercadotecnia es la herramienta bsica con la cual una empresa alcanza el xito, gracias a ella se conocen aspectos del consumidor los cuales brindan una ventaja significativa en un mercado muy competitivo. Por otra parte es til su implementacin en la creacin de nuevos productos, reconociendo las preferencias y gustos del consumidor, o simplemente descubriendo una nueva necesidad en el mercado meta o potencial. En palabras simples la mercadotecnia nos ayuda a conocer a nuestro cliente, para poder proporcionarle un producto con el cual llene sus expectativas y se sienta en cierta forma estimulado y/o satisfecho con el mismo, dependiendo por supuesto de la intencin primordial de la empresa fabricante. Las ventas son nicamente un aspecto de la mercadotecnia, es un intercambio de productos bienes o servicios por un valor econmico, en las ventas se ha producido lo que era conveniente producir y posteriormente se busca la manera de desplazar lo producido, a diferencia de esto en la mercadotecnia se comienza con el cliente y luego se planea y se produce lo que se quiere. De este modo se disean todas las actividades de fabricacin para dar la satisfaccin al cliente, las ventas representan el esfuerzo final de la mercadotecnia por desplazar un producto que ha sido cuidadosamente elaborado con el nico fin de agradar al consumidor. En la actualidad hemos avanzado un largo trecho desde el simple concepto de ventas hasta el concepto mas pertinente de mercadotecnia, donde el punto de partida es el cliente y no nada mas la productividad. El punto final es la satisfaccin del cliente y la productividad y no nicamente el volumen de ventas y la utilidad. 1. Funcin de las ventas y la mercadotecnia en la administracin de empresas

2. Conocer y entender el mercado La gran diferencia entre el xito y el fracaso de una empresa se establece en una simple pero a la vez muy compleja incgnita, Que es lo que quiere el consumidor?, para poder vender con xito es primordial reconocer las necesidades del mercado. Para lograr esto es necesaria realizar una tarea titnica de entendimiento de la conducta humana y situarnos en el papel o rol de consumidor y olvidar por un momento que somos mercadlogos o empresarios tratar de explorar el mercado y rodearse de los consumidores, saber que es lo que piensan y cuales son los motivos por lo cuales escogen X o Y marca, Que les aporta el producto?. Es imprescindible que los empresarios presten atencin a las circunstancias de los mercados. El objeto de estos primeros captulos es precisamente entender el comportamiento y las motivaciones tanto de los mercados como de los consumidores. Entre otros el conocimiento del mercado debe pasar por las siguientes preguntas: Cmo son las personas que utilizan nuestro producto? Cules son sus necesidades, gustos, preferencias y costumbres?

Dnde Viven?, Cunto ganan?

Quines conforman el mercado? Es nuestro mercado local, regional, nacional o de exportacin? Esto se puede saber gracias a un estudio de mercado, pero al estar hablando de empresas pequeas y generalmente con recursos limitados esta investigacin puede llegar a ser muy sencilla y arrojar resultados satisfactorios y confiables en lugar de realizar una investigacin completa muchos pequeos empresarios optan por la observacin , instrumento fundamental en el marketing, con tan solo formular un pequeo cuestionario y basndose en la observacin el empresario podra conocer su mercado y con esto poder implementar sus propias estrategias o cambios en servicio o producto segn sea el caso. Hay que recordar que cada giro conlleva a un consumidor distinto y por lo tanto a una estrategia diferente, un error comn que se da en las pequeas y medianas empresas es , la imitacin en cuanto a las estrategias de marketing, esto muchas veces lleva a una mala implementacin de una estrategia, por el simple hecho de no haber realizado un estudio previo o analizar la situacin actual de la empresa en otras palabras comprar la medicina sin saber cual es la enfermedad.

Y esto muchas veces desvirta la labor del mercadlogo y de la mercadotecnia entre los empresarios principalmente aquellos de avanzada edad y con falta de estudios sobre la materia.

Estructura formal de la pequea empresa La pequea empresa carece de una estructura formal en todas sus reas. El trabajo que realiza el dueo de la pequea empresa se asemeja al de un hombre orquesta, y se atribuye l mismo su especialidad interna. Generalmente se recurre a la asesora financiera externa, lo cual deja el manejo contable y financiero en manos de un contador externo o consultor por horas, que se encarga principalmente de los aspectos legales de personal, finanzas y tributarios. Las reas de ventas y produccin son las ms fuertes. La pequea empresa encuentra una forma satisfactoria de competir en su mercado, y debido a la necesidad de satisfacer nuevas exigencias del mismo y a la premura para tomar decisiones sobre la marcha, el dueo hace que las acciones estratgicas se realicen en forma fcil, dando lugar a la adaptacin del producto al mercado rpidamente. Tambin es importante el contacto ms detallado de su mercado y del producto que vende. La gran atencin que el dueo de la pequea empresa dedica a la misma hace de la administracin general un punto relevante dentro de su actividad, caracterizndolo como administrador independiente donde el mismo opera y dirige todas las acciones. Esto hace necesario que adquiera una habilidad especial para el manejo de la empresa ya que le es muy difcil contar con empleados competentes o recursos tcnicos financieros que apoyen su desarrollo. Se puede suponer que, entre pequeas empresas, todas son fuertes en su campo de operacin, pero siempre trabajan en desventaja ante las empresas grandes. La funcin de control es casi desconocida por el dueo de la pequea empresa: no existen procedimientos ni normas que le ayuden a asegurar el xito en forma rpida. El tiempo que dedica a estas actividades es mnimo (la mayora de los casos se debe a falta de conocimiento de ellas). El tipo de control se deriva de la planeacin inadecuada que utiliza.

ASPECTOS BSICOS DE MARKET PARA LAS PEQUEAS EMPRESAS

Las pequeas empresas suelen trabajar con un presupuesto limitado y la cantidad de recursos, lo que plantea un gran dilema en trminos de marketing la empresa para competir con las grandes corporaciones. Un error que los propietarios de pequeas empresas a menudo se cometen es que a menudo se propagan demasiado delgadas. Por lo tanto, no hay un enfoque en su pequea empresa de comercializacin y que a menudo se producen poco o ningn impacto en su pblico objetivo. Los expertos sealan que hay cuatro puntos bsicos que deben ser considerados en la comercializacin de una pequea empresa: plan de negocios, plan de marketing, investigacin de mercado, y el presupuesto.

Redaccin de un Plan de Negocios

Su plan de negocios pequeos deben cubrir al menos un ao, pero dejar una ficha en donde puedes informes mensuales de entrada. Los expertos tambin sugieren que lo actualiza en forma trimestral, de tal manera que su empresa puede adaptarse a las tendencias cambiantes del mercado. Tienes que hacer las pequeas empresas la comercializacin de su prioridad al escribir un plan de negocios. Usted debe mirar especficamente en el medio plazo, por ejemplo 2 a 4 aos en su negocio. Aqu es donde usted necesita para obtener todas las reas de la empresa implicada - de la financiacin, produccin, suministros, personal, y la comercializacin. Por lo tanto, te lleva hacia el siguiente aspecto ms importante de su planificacin de la pequea empresa - el plan de marketing.

Plan de Marketing

stos son algunos consejos para tener en cuenta al dar con una estrategia eficaz de comercializacin de la pequea empresa:

Crear un punto de reunin. Pero hay que inculcar que internamente en primer lugar, de tal manera que las personas involucradas en su negocio tiene un buen sentido de hacia dnde se dirige y rellenar en sus funciones.

Vamos con un plan especfico y detallado de accin dentro de un perodo de tiempo determinado, como los prximos 12 a 18 meses. Ser tan estrecha como sea posible para que pueda alcanzar el foco.

Use su plan de marketing como una gua paso a paso hacia las actividades operacionales. Es necesario identificar los objetivos y asignar tareas.

Siempre mirar el cuadro grande en su plan de comercializacin de la pequea empresa. A menudo, se centran demasiado en los detalles que usted no puede analizar si los resultados son visibles a una escala mayor.

Investigacin de Mercado

Otro aspecto importante en cada pequea empresa de comercializacin es la realizacin de estudios de mercado. El objetivo aqu es llegar a un plan sobre cmo resolver los problemas de comercializacin que puedan surgir. Algunas de las reas clave para dar prioridad durante sus estudios de mercado son la diferenciacin del producto, la segmentacin del mercado, y otros datos relacionados.

Presupuesto y Recursos

El aspecto final, pero igualmente importante en la comercializacin de una pequea empresa es la capacidad de maximizar los limitados recursos disponibles. A continuacin algunos consejos que puede utilizar para sacar el mximo provecho de su presupuesto de marketing pequeos:

Dado que los anuncios son caros de producir y ejecutar, es necesario buscar la manera de enviar su mensaje publicitario directamente a su pblico objetivo con una fraccin del costo original. anuncios de reciclaje tambin es otro consejo para ahorrar dinero y esfuerzo.

Si usted ha venido con una campaa publicitaria efectiva, palo con ella. Con recursos limitados, usted tiene que conformarse con las que producen resultados en lugar de experimentar.

Investigacin para la aproximacin de publicidad de bajo costo que generar ms clientes potenciales, en particular, van de los anuncios gratis.

Hgalo usted mismo en vez de pagar por los dems. Combine todos los cuatro aspectos clave a la hora de llegar a un efectivo plan de comercializacin de pequeas empresas a asegurar que usted obtiene resultados efectivos en menos tiempo. Segn el aspecto jurdico:

Empresa Individual: Pertenecen a una persona y sta la organiza (boticas, panaderas, ferreteras) legalmente toman el nombre de Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.) Sociedades mercantiles: Conjuntos de personas jurdicas que aceptan poner en comn sus valores, bienes o servicios con fin lucrativo. a. Sociedad colectiva: Sus propietarios son socios colectivos teniendo responsabilidad limitada y solidaria, el nombre de al empresa se integra con el nombre de todos los socios agregndose la expresin Sociedad Colectivas o las siglas "S.C.", ningn socio puede transmitir su participacin en la sociedad sin el consentimiento de los dems. 1. S. Colectivo: Aportan capital y trabajo, tienen responsabilidad ilimitada y solidaria, se llaman tambin industriales. Son los que administran la sociedad. 2. S. Comanditarios: Aportan capital, tienen responsabilidad limitada, se llaman tambin capitalistas; el nombre de la empresa se integra

con el nombre de todos los socios colectivos o de alguno de ellos agregndose la expresin Sociedad en Comandita o "S. en C." b. Sociedad en comandita: Dos tipos de socios: c. Sociedad Comercial de responsabilidad limitada: Los socios aportan el capital por igual, deciden y reciben utilidades de acuerdo al porcentaje del capital que poseen; el nmero de socios pueden ser de 2 hasta 20. Tienen responsabilidad limitada; el nombre de la empresa va acompaado de la sigla Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada o su abreviatura "S.R.L." d. Sociedad Civil: Se constituye para un fin comn de carcter econmico mediante el ejercicio personal de una profesin u oficio, pericia, prctica, etc. Los socios no exceden de 30, el nombre se integra con el nombre de uno o ms socios y con la indicacin Sociedad Civil o su abreviatura "S. Civil" 1. Sociedad Annima cerrada 2. Sociedad Annima abierta. e. Sociedad Annima: Est representada por acciones (ttulos valores que representan una parte alcuota), los socios pueden ser dos, no existe un nmero mximo de acciones ni de socios por lo cual puede alcanzar grandes dimensiones en su capital.

ASPECTOS CARACTERSTICOS DE LA PEQUEA EMPRESA

Generalmente se resaltan los siguientes elementos caractersticos: a. Administracin independiente. (usualmente dirigida y operada por el propio dueo) b. Incidencia no significativa en el mercado. El rea de operaciones es relativamente pequea y principalmente local. c. Escasa especializacin en el trabajo: tanto en el aspecto productivo como en el administrativo; en este ltimo el empresario atiende todos los campos: ventanas, produccin, finanzas, compras, personal, etc.

d. Actividad no intensiva en capital; denominado tambin con predominio de mano de obra. e. Limitados recursos financieros (El capital de la empresa es suministrado por el propio dueo). 1. Aquellos que consideran que la pequea Empresa utiliza tecnologa en la relacin al mercado que abastece, esto es, resaltar la capacidad creativa y adopcin de tecnologa de acuerdo al medio. 2. Aquellos que resaltan la escasa informacin tecnolgica que caracterizan algunas actividades de pequea escala.

LA PEQUEA EMPRESA COMO OPCIN PARA INCREMENTAR EL EMPLEO PRODUCTIVO

El crecimiento del empleo en el sector pblico tendra ciertas restricciones determinadas por dos requerimientos del estado moderno: el equilibriofiscal y la mayor eficiencia en la administracin pblica. La gran empresa, frente a la creciente apertura de la economa, tiende a adoptar tecnologas modernas para elevar la productividad del trabajo y mejorar su nivel de competitividad, de modo que hay pocas posibilidades de incrementar el empleo en este segmento. La micro empresa y el auto empleo han sido los sectores que en las tres ltimas dcadas han absorbido el volumen ms grande de trabajadores pero continuar incrementando el empleo en estos segmentos se corre el riesgo de profundizar las desigualdades distributivas, dado que la mayor dimensin ocupacional tiende a disminuir su productividad relativa y el ingreso medio de los ah ocupados. Se aumentara el volumen de los trabajadores pobres, desprotegidos de la seguridad social y en condiciones de trabajo precario. En ese sentido, son limitadas las posibilidades para que el gran nmero de empleos creado en la micro empresa pueda obtener niveles de ingresos satisfactorios para los trabajadores. Estas posibilidades slo estaran en el estrato superior de la micro empresa que representa alrededor de un quinto de este segmento.

Ante la posibilidad de un aporte poco significativo del sector pblico y de la gran empresa en la demanda de trabajo y, por otro lado, el riesgo de agravar la desigualdad distributiva expandiendo el auto empleo y la micro empresa, la

pequea y mediana empresa se constituye en una opcin clave o importante para incrementar el empleo. La pequea y mediana empresa logra, con baja inversin, una productividad del trabajo e ingresos superiores al de la micro empresa, lo que a su vez le permite una contribucin importante en el producto global. Asimismo, demanda mano de obra de mayor calificacin y genera empleos de calidad que satisfacen las aspiraciones de muchos trabajadores. La ventana de la pequea y mediana empresa con respecto a la gran empresa es su mayor potencialidad de generacin de empleo, con ingresos aceptables por la sociedad.

La organizacin empresarial
Aunque mucho se ha escrito y teorizado respecto a la organizacin como funcin propia de la gestin e indispensable desde el punto de vista de la direccin, as como de la organizacin desde el punto de vista orgnico en cuanto a ordenamiento interno y definicin de cargos y funciones, aun contina siendo una debilidad en muchas empresas pequeas y medianas. En lo que respecta a la organizacin en cuanto a estructura, hay que considerar que de la misma manera en que es muy difcil que dos humanos sean completamente iguales, lo mismo sucede en las empresas. Una empresa no necesariamente se parece a otra aunque estn enmarcadas en el mismo sector y empleen igual tecnologa de produccin e incluso similar estructura productiva. Siempre existirn factores diferenciadores, no solo en el orden tcnicoproductivo, sino tambin en el orden social en cuanto a composicin de la fuerza de trabajo, nivel de pertenencia y motivacin, nivel de calificacin, relacin con los directivos, etc. De igual modo pueden existir diferencias de ndole cuantitativas, respecto a nmero de trabajadores, nivel de venta, utilidad, estructura de los activos, cuota de mercado, entre otros. Estas y otras diferencias determinan que a pesar de existir principios bsicos para definir la estructura organizativa de las empresas, as como estructuras tpicas, la estructura de direccin, de cargos, de funciones y la estructura por reas, departamentos, divisiones, gerencias, etc., estarn en dependencia de las caractersticas, complejidad y condiciones de cada empresa. En toda empresa se da la existencia de una estructura funcional basado en las actividades que debe realizar para cumplir su objetivo y en base a la divisin del trabajo. Esta estructura funcional genera la existencia de diferentes subdivisiones

entre las cuales existir determinada relacin, ya sea de cooperacin, apoyo o subordinacin. Estas subdivisiones debern tener definidas sus objetivos, tareas y funciones, as como la interrelacin con las restantes subdivisiones de la organizacin, incluyendo el sistema de obtencin y entrega de informacin. Visto de este modo todo hace suponer que el establecimiento de la estructura organizativa de las empresas es un proceso expedito, cuando en la prctica son ms los problemas asociados con la estructura que lo que uno puede imaginar. En principio basta sealar que la estructura, las funciones y los procedimientos no pueden ser aplicados mecnicamente y mucho menos copiados. Cada empresa deber determinar el tipo de estructura que le resulta conveniente en relacin a su nivel de desarrollo, tipo de actividad, composicin interna, metas y objetivos. La estructura organizativa de una empresa deber ser vista a partir de un prisma dialctico, es decir, estar en dependencia de la evolucin que tenga la empresa en el tiempo. La adopcin de una estructura de modo esttico e inamovible, generar ms problemas de los que cualquier empresario puede realmente suponer. El crecimiento y evolucin de una empresa deber estar acompaada de los cambios necesarios en la estructura, cuestin esta que por lo general queda relegada a un segundo plano. La duplicidad de funciones, la doble y hasta triple subordinacin, la improvisacin en la asignacin de funciones, la asignacin de funciones diversas a un mismo cargo, el aumento en la complejidad de los cargos sin el debido respaldo en cuanto a calificacin y remuneracin, existencia de jefes sin subordinados, jefes con exceso de subordinados, ausencia de una debida especializacin, son algunos de los problemas que se observan en la estructura organizativa de las empresas. Todo esto por lo general implica la existencia de problemas tales como:

a) Demoras en la implementacin de medidas y cumplimiento de tareas. b) Existencia de errores en la interpretacin de las orientaciones, incluyendo las que caen en terreno de nadie. c) Exceso de centralismo en la toma de decisiones. d) Insuficiente autoridad de los jefes intermedios. e) Falta de fluidez en los procesos y tareas. f) Deficiencias en el sistema de control interno. g) Desequilibrio en las cargas de trabajo. h) Desmotivacin del personal. i) Insuficiente informacin a los trabajadores. j) Existencia de conflictos entre los dueos o directivos.

k) Falta de liderazgo. l) Mal ambiente interno. Aunque ninguno de ellos tiene una influencia directa en las ventas, en los costos o en los niveles de utilidad, el hecho cierto es que de modo muy solapado se van generando dificultades en el funcionamiento del sistema. Esta influencia poco medidle y nada cuantificable es lo que ocasiona que los empresarios presten poca atencin a este tipo de asunto, con lo cual la empresa crece con una estructura obsoleta y en la mayora de los casos se le van incluyendo de modo mecnico cargos, funciones e incluso eslabones o subdivisiones, sin establecer previamente s resulta lo ms conveniente y apropiado. A fin de cuentas en el mediano plazo estos problemas trascienden y llegan a afectar el normal desempeo del sistema, lo cual de seguro se traducir en afectaciones al nivel de crecimiento y desarrollo de la empresa, sin descontar que los clientes son capaces de percibir que algo no est funcionando bien. Muchas empresas carecen de un manual de funciones y procedimientos, y cuando disponen de el no son capaces de mantenerlo actualizado o se convierte en un documento ms, sin ser empleado adecuadamente en el proceso de gestin. Tampoco disponen de los requisitos exigidos por cargos en base a las funciones que se espera cumpla el cargo en cuestin, en cuanto a nivel de calificacin, especialidad, experiencia, caractersticas personales, etc. Estos son aspectos considerados burocrticos o de poca utilidad prctica, a pesar de que estn asociados al funcionamiento del sistema y al recurso ms importante del proceso productivo: el recurso humano. Todo empresario sabe que cuando se vende es necesario cobrar para poder mantener la operacin de la empresa, sin embargo, por lo general no tiene bien definido cmo est estructurado el proceso de cobro, si funciona bien o mal, si el control es el adecuado. Desde el punto de vista organizativo lo importante no es cobrar, sino cmo organizar el proceso de cobro, de manera tal que este fluya normalmente. El cobro se convierte en este caso en un resultado del proceso. De igual modo sucede con otros procesos vitales para la empresa, tales como ventas, pagos, compras, inventarios, reclamaciones e incluso mantenimiento. Estos son procesos que en la dinmica de la empresa tienen que operar de manera coordinada y dirigida, pero de forma expedita. La ausencia de envases en una fbrica afecta el proceso de ventas, pero el proceso de compras debe funcionar de forma tal que de modo automtico por denominarlo de alguna

manera, accione para realizar la compra de los envases en el momento oportuno evitando rupturas en el ciclo. En este simple ejemplo intervienen varios actores: bodega o almacn, compra, transporte, contabilidad y tesorera. Estos cinco eslabones de la cadena debern estar coordinados para asumir de modo eficiente el proceso en cuestin, garantizando no solo el suministro adecuado, sino tambin en el tiempo adecuado, en los niveles necesarios y con el control establecido. Un buen directivo, un buen empresario, por lo general no deja de estudiar el proceso productivo o de servicio y el flujo tecnolgico, a sabiendas de la importancia que representa para los resultados de la empresa; sin embargo, no acta de la misma manera en el caso de la estructura de la organizacin. David R. Hampton seala en su libro ADMINISTRACIN, lo siguiente: La estructura depende de la estrategia. El cumplimiento de este principio no garantiza un buen desempeo organizacional; pero su violacin si debilita la productividad. La cita resulta muy elocuente para caracterizar la importancia de la estructura, aunque deja bien definido que no solo de una buena estructura o de una adecuada organizacin depender el xito de una empresa. Mltiples son las funciones, actividades, factores, de los cuales depender la buena misin de una empresa. No por gusto la empresa es considerada como un sistema; es por sus principios y relaciones un ente vivo.

Los jefes en una estructura

Una empresa no deber disponer de ms ni de menos cargos de los que realmente requiere en funcin de su nivel de desarrollo, complejidad y de la estrategia establecida, pero el buscar ahorros por concepto de pago de remuneraciones al no incluir cargos necesarios, a fin de cuentas tendr un efecto negativo mayor, el cual lamentablemente no es perceptible de inmediato. En paralelo al tema de la estructura tiene lugar otro fenmeno no menos importante, asociado en este caso al proceso de seleccin de los jefes. Por lo

general en las empresas familiares que son las que en buena medida dan lugar a las pequeas y medianas empresas, el nmero de jefes es relativamente bajo, sin que esto ocasione mayores dificultades, por el contrario, puede resultar en principio muy beneficioso. Pero en la misma medida en que la empresa se consolide y vaya creciendo en nivel de venta, nmero de trabajadores, nmero de clientes y proveedores, entre otros, se har imprescindible la adopcin de una estructura organizativa y de direccin que responda a las nuevas condiciones. La realizacin de diversas actividades determinar la necesidad de dividir las tareas asignando responsables y ejecutores de las mismas. En este caso la presencia de un solo jefe, aun siendo este el dueo o propietario puede constituirse ms que en un beneficio en un perjuicio para la empresa, llegando a limitar sus potencialidades. El concepto de que al incluir personal en la estructura de mando con responsabilidades y rango de jefes puede implicar prdida de poder y de control, es un modo estrecho de pensamiento. De igual manera cuando se decida incluir personal directivo en la estructura de una empresa, deber no solo tenerse en cuenta el nivel de confiabilidad, sino tambin el nivel de preparacin, de calificacin y la aptitud. La buena voluntad es siempre importante, pero si no se sabe exactamente lo que se debe hacer o no se es capaz de hacer comprender lo que se debe hacer, todo quedar en las buenas intenciones, pero alejado de los buenos resultados. No siempre el mejor profesional es el mejor jefe, ni el ms confiable es el jefe correcto. La seleccin de los jefes es un proceso complejo que rebasa la empata, la simpata o los resultados profesionales que acompaan a una persona. Los jefes constituyen el vnculo necesario entre el nivel superior de la empresa y los trabajadores y obreros. Sobre ellos recaer la responsabilidad de identificar a los trabajadores con las metas y objetivos de la organizacin, guindolos en funcin del cumplimiento de la estrategia definida. Un buen jefe, asumido esto en todos los aspectos: personal, profesional, humano, ser un elemento motivador para su colectivo de trabajo, capaz de imprimir sinergia al grupo. En muchas ocasiones es poco lo que se hace por mantener motivados a los trabajadores, a pesar de que siempre se ha dicho que el capital humano es el recurso ms importante que tiene una organizacin. Las empresas se ven obligadas a invertir recursos en mejorar su equipamiento si desean mantener la calidad, las ventas y la productividad, pero no actan de igual manera con relacin a la fuerza de trabajo. El aumento de los salarios, de las bonificaciones, los estmulos de cualquier tipo, est por lo general en desventaja. Una fuente de ahorro lo constituyen los salarios y el nmero de trabajadores, a pesar de que la

demanda est determinada en ltima instancia por el nivel adquisitivo de las personas. En este sentido la existencia de buenos jefes contribuye a evitar zonas de conflictos, siempre y cuando pueda equilibrar el nivel de exigencia con la motivacin y canalizar los intereses y preocupaciones de su colectivo.