Paulo Roberto Motta

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52
MDULO DE TEXTOS TEMTICOS INTRODUO ADMINISTRAO - (ADM 200) & HABILIDADES E COMPETNCIAS DO ADMINSTRADOR (ADM F52)
Mensagem da Profa. Ivone Freire Costa para seus alunos de 2011.
Todas as teorias de organizao so fundamentadas em uma filosofia da cincia e uma teoria da sociedade, quer os tericos estejam conscientes disto ou no. Para muitos, esta pode parecer uma afirmao injustificadamente banal e simplista. Na verdade, muitos tericos parecem estar inconscientes ou, no mnimo, ignorar os pressupostos que as vrias teorias refletem. Burrel Gibson & Gareth Morgan
Para ser o que sou hoje, fui vrios homens. E, se volto a encontrar-me com os homens que fui, no me envergonho deles. Foram etapas do que sou. Tudo o que sei custou as dores das experincias. Tenho respeito pelos que procuram, pelos que tateiam, pelos que erram... Goethe
Voc no pode ensinar nada a um homem; voc pode apenas ajud-lo a encontrar a resposta dentro dele mesmo. Galileu Galilei
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52 SUMRIO T01. O AMBIENTE NUMA PERSPECTIVA HISTRICA____________________________ 6
A Revoluo Industrial __________________________________________________________ 6 A Era da Produo em Massa_____________________________________________________ 7 A Era do Marketing em Massa____________________________________________________ 8 Transio para a Era Ps-indus trial ________________________________________________ 9
T02. T03.
A Funo Gerencial no Mundo Contemporneo _______________________________ 14 A Cincia e a Arte de Ser Dirigente __________________________________________ 19
Mitos e Verdades Mais Comuns Sobre as Funes do Dirigente __________________________ 18
Quadro 1. Significado e Objetivo de Habilidades Gerncias _____________________________ 21 A Insuficincia do Senso Comum _________________________________________________ 22 Quadro 2. Mitos Sobre Qualidades Bsicas e Suficientes para o Exerccio de Funes Gerenciais 24 O Alvo do Aprendizado. Todos os Gerentes como Dirigentes de Alto Nvel _________________ 25 Quadro 3. Discrepncias entre Perspectivas Clssica e Moderna das Funes Gerenciais por Nvel Hierrquico _________________________________________________________________ 26 Os Limites e Prioridades do Conhecimento Gerencial _________________________________ 27 Liderana e Habilidades Interpessoais _____________________________________________ 28 Quadro 4. reas do Conhecimento Administrativo e sua Importncia na Formao de Dirigentes 28
T04. Gerenciando a Influncia: A Participao e o Uso Positivo do Poder na Soluo de Conflitos______________________________________________________________________ 33

Bases Sociais da Participao: A Ambincia Social e a Complexidada Organizacional_________ 33 Quadro 1. Bases Sociais da Participao____________________________________________ 33 Democratizao das Relaes Sociais ______________________________________________ 34 Desenvolvimento da Conscincia de Classe e de Agrupamentos profissionais ________________ 34 Aumento do Nvel Educacional___________________________________________________ 35 Velocidade das Mudanas _______________________________________________________ 35 Intensidade da Comunicao ____________________________________________________ 35 Bases organizacionais da Participao: O Comflito e a Cooperao ______________________ 36 Quadro 2. Atitudes Individuais com Relao Participao_____________________________ 38 Perspectiva Pluralisra do Poder Organizacional______________________________________ 39 Formas de Participao ________________________________________________________ 41 Autogesto: A Participao por Autonomia _________________________________________ 48 Montivao Para Participar: Priorizando os Ganhos Coletivos __________________________ 49 O Dirigente e a Participao _____________________________________________________ 50 Quadro 3. Funes Positivas da Participao por Dimenses Especficas ___________________ 51
T05.
IMPLANTANDO IDIAS NOVAS: Criatividade, Inovao e Cultura Organizacional. 55 4
Inovao: A Prtica da Ideia Nova ________________________________________________ 55 Quadro 1. Inovao como Processo Organizacional de Gerenciar Idias Novas ______________ 56 Desenvolvimento de Idias Novas: Estimulo Criatividade _____________________________ 56 Aceitao e Coletivizao de Ideiais Novas __________________________________________ 58 Implantao de Ideias Novas: Das Condies Organizacionais e Gerenciais _________________ 59 Natureza Organizacional da Inovao _____________________________________________ 59 Inovao Um Processo Cultural. ________________________________________________ 60 A Inovao Um Processo Conflitivo. _____________________________________________ 63 Natureza Gerencial da Inovao: _________________________________________________ 64 Quadro 2. Recomendaes para Adquirir Condies Organizacionais e Individuais Favorveis Inovao ____________________________________________________________________ 65 Transfira Acentuadamente Poder e Iniciativa________________________________________ 65 Adote a perspectiva globalista na abordagem de problema______________________________ 65 Procure Alcanar Flexibilidade Organizacional e Administrativa ________________________ 66 Favorea e Mantenha Comunicaes Francas e Autntic a ______________________________ 66 Crie Incentivos e Recompensas Iniciativa de Mudanas _______________________________ 67 Trate com Eqidade Direitos e Prestgios Individuais__________________________________ 67 Considere Fracassos Anteriores e Problemas Pendentes________________________________ 67 Destrua a Armadilha dos Hbitos _________________________________________________ 68 Olhe Para a Frente, A venture Sempre, mas Devagar__________________________________ 68 Reforce e Reconstrua Sempre uma Postura Otimista Perante a Vida ______________________ 68 Procure Sentir-se til Diante dos Problemas ________________________________________ 69 Opte pela Ao e pelo Desenvolvimento Pessoal ______________________________________ 69 Inovao na Organizao Ccontempornea: O Ritual Permanente da Transio_____________ 70
T06.
AS FUNES DO EXECUTIVO ___________________________________________ 71
Manunteno das Comunicaes na Organizao_____________________________________ 72 O Esquema de Organizao _____________________________________________________ 73 Pessoal _____________________________________________________________________ 73 Organizaes Executivas Informais _______________________________________________ 75 O Asseguramento de Servios Essenciais dos Individuos _______________________________ 76 A Formulao de Propsitos e Objetivos____________________________________________ 78
T07.
Burocracia: poder, organizao ou grupo social _______________________________ 80
ANSOFF, H. Igor. O Ambiente numa Perspectiva Histrica. In: ______. Administrao Estratgica. So Paulo: Atlas. 1990.
T01.
O AMBIENTE NUMA PERSPECTIVA HISTRICA

"Os problemas da economia norte-americana tm uma tendncia enervante de serem hoje algo diferente do que se pensava que eram ontem. (CAROL J. LOOMIS) Tendncia no destino. (REN DUBOIS)
A Revoluo Industrial A moderna histria do comrcio dos Estados Unidos comea, aproximadamente, nas dcadas de 1820 e 1830. Em primeiro lugar, a construo de uma rede de canais e, em seguida, de um sistema ferrovirio de um extremo ao outro da naco desencadeou um p rocesso de unificao econmica do pas. Um fluxo de invenes bsicas - a mquina a vapor, a mquina de beneficiar algodo, o processo de produo de ao de Bessemer, a vulcanizao da borracha proporcionou a base tecnolgica para uma rpida largada industrial. A inveno tecnolgica avanou junto com a inveno social e o desenvolvimento de uma das organizaes mais bemsucedidas e influentes na histria da firma comercial. Por volta de 1880-1900, estava montada uma moderna infra-estrutura industrial. A mesma unificou o pas em um mercado comum norte-americano. A firma emergiu como um instrumento central e privilegiado e um instrumento central de progresso social. Este perodo, nos Estados Unidos. que se tornou conhecido como a "Revoluo Industrial", foi um perodo de extraordinria turbulncia estratgica. Os primeiros empreendedores industriais devotaram a maior parte de suas energias criao da moderna tecnologia de produo. estabelecendo em torno dela a tecnologia organizacional e demarcando suas parcelas do mercado. O conceito de concorrncia. da forma hoje conhecida no comeou sua evoluo antes da dcada de 1880. O conceito anterior era de dominar ou absorver o concorrente. O marketing moderno, como o conhecemos hoje, ainda no tinha sido desenvolvido.
A Era da Produo em Massa A partir de 1900, o centro das atenes se deslocou para o desenvolvimento e a consolidao da estrutura industrial-criada durante a Revoluo Industrial. Este novo perodo, que durou at a dcada de 1930, foi denominado a "era da produo em massa" e, como o nome sugere, o foco da atividade industrial concentrou-se na elaborao -e aperfeioamento da produo em massa, que, progressivamente, diminuiu o. custo unitrio dos produtos. O conceito de marketing era direto e simples: a firma que oferecesse um produto padronizado, ao preo mais baixo, seria a vencedora. Esta idia foi sucintamente resumida na frase de Henry Ford (o primeiro da estirpe dos Ford), que, em resposta a uma sugesto a favor da diferenciao do produto, respondeu a seu pessoal de vendas: "Oferea-lhes um automvel (Modelo T ou Fordeco Bigode) de qualquer cor, desde que seja preta." Havia muitos problemas a serem resolvidos, porm a preocupao a respeito de desafios estratgicos no era um deles. As linhas industriais estavam bem traadas e a maioria das indstrias ofereciam oportunidades promissoras. O induzimento diversificar em novos ambientes atraa apenas as firmas mais aventurosas. Havia uma maioria que se satisfazia com suas prprias perspectivas de crescimento. Era bvio que as companhias de ao se situavam na "indstria do ao", as companhias automobilsticas se situavam na "indstria automobilstica". Como resultado, a ateno gerencial se voltava para dentro, visando eficincia do mecanismo produtivo. A conseqncia foi um conjunto de percepes, atitudes e preferncias administrativas que, mais tarde, vieram a ser conhecidas como "mentalidade produtiva". Na frente poltica, o setor comercial se encontrava bem protegido contra a interferncia externa. A "interferncia" do governo na livre empresa era infreqente. Quando houvesse necessidade, podia-se esperar que o governo executaria uma poltica econmica protecionista. Quando as empresas comerciais transgredissem flagrantemente as normas sociais, reagia o governo atravs da limitao das liberdades da ao comercial, aplicando, por exemplo, a legislao antitruste, ou contrria ao conluio antipreos. Estes eventos eram ocasionais, pois a maior parte do tempo a fronteira do ambiente comercial permanecia inviolada. Foi este sentido de centralizao do setor comercial que levou "Engine Charlie" Wilson, um dos presidentes da General Motors, a dizer: "O que bom para a General Motors, bom para o pas."
A Era do Marketing em Massa No decorrer dos primeiros trinta anos do sculo, o sucesso foi conquistado pela firma que oferecesse o preo mais baixo. Os produtos eram, de modo geral, no diferenciados e a capacidade de produzir ao preo unitrio mais baixo constitua o segredo p ara o sucesso. No entanto, por volta da dcada de 1930, a demanda por bens de consumo bsicos caminhava em direo saturao. Com "um automvel em cada garagem e um frango em cada panela", o consumidor, cada vez mais afluente, comeou a exigir mais do que o desempenho bsico. A demanda pelo tipo de produto da natureza do Modelo T (Fordeco Bigode) comeou a declinar. Nos primeiros anos da dcada de 1930, a General Motors desencadeou um deslocamento da mentalidade de produo para a de mercado. A introduo da mudana anual de modelo simbolizou o deslocamento dos produtos padronizados para os diferenciados. Em contraste com a "orientao para a produo" anteriormente existente, o novo segredo do sucesso comeou a se deslocar para a "orientao para o marketing". O Sr. Ford, tendo tentado substituir um Modelo T padronizado por um Modelo A padronizado, foi forado a seguir o exemplo do multimodelo da General Motors. A promoo, a publicidade, a venda e outras formas de influenciar o consumidor se tornaram preocupaes primordiais da administrao. O deslocamento em direo orientao para o marketing significou um deslocamento de uma perspectiva introvertida e voltada para dentro de si mesma para uma perspectiva extrovertida e aberta. Significa, tambm, uma transferncia do poder de administradores com mentalidade de produo para administradores com mentalidade de marketing. O conflito interno e a luta pelo poder eram a conseqncia mais freqente. Porm, alm da luta pelo poder, os administradores resistiam ao deslocamento pelo fato de o mesmo requerer a aquisio de novas habilidades e facilidades, o desenvolvimento de novas abordagens para a soluo de problemas, modificaes de estrutura e de sistemas, e a aceitao de novos nveis de incerteza a respeito do futuro, fatores estes dispendiosos, que exigem tempo e que so psicologicamente ameaadores. Nas indstrias de processamento e nas indstrias de produo de bens durveis, a penetrao do marketing ocorreu muito lentamente. Quando confrontadas com a saturao, as firmas nestas indstrias se contentavam com o crescimento reduzido sob a orientao para a produo, em vez de se lanarem ao doloroso processo de deslocamento em direo ao conceito de marketing. Foi somente aps a Segunda Guerra Mundial que muitas dessas indstrias se viram impulsionadas por novas tecnologias, primeiramente, em direo a uma tardia orientao para o marketing e, logo em seguida, em direo turbulncia mais acentuada da era ps-industrial.
As indstrias de bens de consumo e as indstrias de produo tecnologicamente intensivas adotaram, desde o incio, a orientao para o marketing. Verificava-se, com muita freqncia uma mudana de posio: o marketing comeou a dominar as operaes s expensas da eficincia da produo. Para compensar esta transposio, emergiu um "conceito de marketing total" que estabeleceu o equilbrio entre as demandas conflitantes do marketing e a produo. A emergncia deste equilbrio na repartio das prioridades ocorre gradualmente, este equilbrio ainda se nota na maioria das firmas progressistas. A era da produo em massa acentuou, enormemente, a turbulncia de marketing do ambiente. A atividade estratgica, capaz de provocar mudanas na empresa, que decresceu durante o perodo de produo em massa, foi, tambm, acentuada, porm de forma menos drstica. Nas indstrias de base tecnolgica, o desenvolvimento de novos produtos tornou-se uma atividade importante desde o incio do sculo. Um dos marcos histricos disto foi o estabelecimento dos laboratrios de pesquisa e desenvolvimento intra-empresariais em companhias tais como Du Pont, Bell Telephone e General Eletric, passo este que institucionalizou a inovao dentro da firma. Nas indstrias de bens de consumo de baixa intensidade tecnolgica, o advento da mudana anual de modelo gerou uma demanda pelo incremento da melhoria dos produtos, melhor embalagem, atrativos, cosmticos etc. No entanto, com significantes excees, a mudana nos produtos e nos mercados foi evolucionria, em vez de revolucionria. A focalizao da ateno sobre os mercados e os produtos correntes dominou a preocupao com o potencial de lucros futuros. Durante a era industrial, a maioria das grandes mudanas no ambiente partiu das principais firmas agressivas, que ditaram o estilo e o ritmo do progresso. Assim sendo, com ampla justificativa, o comrcio podia reclamar o controle de seu prprio destino. No h dvidas de que a iniciativa comercial s vezes produziu uma cadeia invisvel de conseqncias adversas que conduziu "perda de controle" peridica, como por exemplo as recesses recorrentes. Porm estes incidentes foram considerados como o preo da liberdade de concorrncia, que valia a pena ser pago para "se dar vazo" ao 'Vapor econmico, a fim de permitir a retomada do progresso. Estas "surpresas" peridicas eram consideradas como excees em um mundo que, de outra maneira, desconhecia as surpresas. Transio para a Era Ps-industrial A partir dos meados da dcada de 1950, os eventos que se acumulavam e se aceleravam comearam a modificar as fronteiras, a estrutura e a dinmica do ambiente comercial. As firmas se confrontavam, cada vez mais, com desafios novos e inesperados, cujo
alcance era to longo que Peter Drucker denominou a nova poca de "era da descontinuidade". Daniel Bell deu-lhe o ttulo de "era ps-industrial" - expresso esta que adotaremos em nossa discusso. Hoje, a mudana continua ocorrendo a um ritmo que nos permite predizer, com convico, que a presente escalada da turbulncia persistir durante, pelo menos, 10 a 15 anos. Estamos convencidos de que podemos predizer, tambm, que, como aconteceu em outras pocas na Histria. A turbulncia de hoje se constituir em um sintoma da transio da sociedade para um novo conjunto de valores e estruturas. bem mais difcil predizer quando a sociedade comear a assentar-se uma vez mais, a fim de absorver e explorar a mudana acumulada. Assim sendo, melhor que se d a esta poca a designao de perodo de transio para a era ps-industrial. Para um observador que se encontre do lado de fora, os problemas comerciais dos perodos de produo e de marketing de massa podem parecer simples em comparao com a nova turbulncia. A ateno nica e irrestrita do gerente centralizava-se no "negcio de dedicarse ao negcio". Ele contava com um conjunto de tipos de mo-de-obra disposto a servir-lhe (desde que os salrios fossem aceitveis), e atendia aos desejos de um consumidor receptivo. Ele se via preocupado apenas de forma secundria com problemas esotricos de tal natureza como tarifas, taxas de cmbio monetrias, diferenciais de taxas de inflao, diferenas culturais e barreiras polticas entre os mercados. A pesquisa e o desenvolvimento se configuravam como ferramenta controlvel para o aumento da produtividade e a melhoria dos produtos. A sociedade e o governo, embora se postassem cada vez mais em guarda contra as tendncias monopolsticas e a concluso na concorrncia eram, essencialmente, parceiros amistosos na promoo do progresso econm ico.
No entanto, os administradores que exerceram atividades nas firmas durante os perodos iniciais verificaram que os problemas eram muito complexos, exigiam muito esforo e representavam um grande desafio. Fora da firma, o administrador tinha de lutar, constantemente, por sua parcela do mercado, prever as necessidades dos clientes, proporcionar as entregas em tempo oportuno, produzir produtos de superior qualidade, fixar os preos a nveis competitivos e assegurar a reteno da lealdade do cliente. Internamente, tinha de lutar constantemente pelo aumento da produtividade, utilizando melhor planejamento, organizao mais eficiente do trabalho e automatizao da produo. Continuamente, tinha de contender com as exigncias dos sindicatos e, mesmo assim, manter o nvel de produtividade, reter sua posio de concorrncia no mercado, distribuir dividendos aos acionistas de forma a
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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52 inspirar-lhes a confiana e gerar ganhos que pudessem ser retidos a nveis suficientes para atender aos requisitos de crescimento da companhia.
Era muito natural, por conseguinte, que um gerente, sobrecarregado com suas tarefas, abordasse inicialmente os sinais ps-industriais praticamente da mesma maneira que abordava as recesses econmicas peridicas. A inflao, as crescentes restries governamentais, a insatisfao dos consumidores, a invaso de concorrentes estrangeiros, as novas conquistas tecnolgicas, a mudana das atitudes com relao ao trabalho - cada uma destas mudanas foi tratada, inicialmente, como uma distrao do "negcio de dedicar-se ao negcio" a ser enfrentada e superada na expectativa de um retorno a uma focalizao sobre o marketing e as operaes. Como resultado, da mesma forma que ocorreu no deslocamento anterior de uma orientao para a produo a uma orientao em direo ao marketing, o deslocamento em direo a uma orientao ps-industrial lento e est ainda sujeito resistncia de muitas firmas, pelo fato de o mesmo introduzir novas incertezas, representar uma perda de poder, requerer novas percepes e novas habilidades. A resistncia mudana muitas vezes conduz a uma lacuna entre o comportamento de uma firma e os imperativos do ambiente. A firma continua a concentrar sua ateno sobre o marketing, desconsidera as mudanas tecnolgicas e polticas; continua a apoiar-se em precedentes perdidos no passado, cuja experincia de h muito deixou de ser um guia confivel do futuro. As atitudes gerenciais podem ser aptamente resumidas no provrbio popular francs: "Plus a change. plus c 'est Ia mme chose. " Mas, na verdade, no Ia rnme chose, a causa fundamental da nova turbulncia a chegada da afluncia econmica. A era da produo em massa representa um impulso no sentido de atender o conforto fsico bsico e as necessidades de segurana da populao. A era de marketing de massa levantou as aspiraes, deslocando-as do conforto e da segurana para um anseio por afluncia. A era ps-industrial a chegada da afluncia. A satisfao das necessidades de sobrevivncia e o crescimento paralelo do poder aquisitivo discricionrio modificam os padres de demanda do consumidor. As indstrias que atendiam s necessidades bsicas na era industrial atingem a saturao. Estas indstrias no entram necessariamente em declnio. Porm seu crescimento se torna mais lento. Novas indstrias emergem e passam a atender s demandas dos afluentes - bens de consumo de luxo: recreao, viagens, servios, etc. A tecnologia afeta, fundamentalmente, tanto a oferta quanto a demanda. Os investimentos macios do tempo de guerra em pesquisa e desenvolvimento geram novas indstrias com base tecnolgica, enquanto provocam a obsolescncia em outras. Procedendo internamente da firma, alimentado pelo progresso tecnolgico o "monstro P & D" adquire uma
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dinmica prpria que, por sua vez, gera produtos no solicitados, aumenta a intensidade tecnolgica da firma e direciona os impulsos de crescimento da firma de maneira independente e, s vezes, a despeito das aspiraes da gerncia. A chegada da afluncia lana a sombra da dvida sobre o crescimento econmico como o principal instrumento do progresso social. As aspiraes sociais deslocam-se da "quantidade" para a "qualidade" de vida. O gigantismo industrial afigura-se, cada vez mais, como uma ameaa, tanto para a eficincia econmica atravs das prticas monopolistas, quanto para a democracia atravs dos complexos "industriais governamentais". As grandes empresas so acusadas pela sua falta de criatividade, ao mesmo tempo imoral e "gananciosa de lucros", e de sua incapacidade de aumentar a eficincia, enquanto aumentam em tamanho. A aquisio de outras firmas contestada, pois se considera que isto elimina a concorrncia. So feitos estudos no sentido de promover o desmembramento das firmas gigantescas. A tica do crescimento, que se constitura em um farol para guiar o comportamento social, comea a declinar. So propostas alternativas de "crescimento zero", sem que se tenha, entretanto, uma compreenso clara sobre a maneira de reter a vitalidade social no momento em que pare o crescimento. O realinhamento das prioridades sociais faz voltar a ateno para os efeitos colaterais negativos do comportamento pautado pela busca do lucro: a poluio ambiental, as flutuaes na atividade econmica, a inflao, as prticas monopolistas, a "manipulao" do consumidor atravs da obsolescncia artificial, a publicidade extravagante, a divulgao incompleta dos fatos e a baixa qualidade dos servios ps-venda. Todos estes efeitos j mostram indcios de que constituem um preo excessivamente elevado para se pagar pelas condies de laissez-jairc da "livre empresa". A firma perde sua posio de "vaca sagrada" da sociedade. Porm aceita-se como ponto pacfico sua capacidade de continuar servindo sociedade. Supe-se, agora, que a firma seja no apenas capaz de permanecer economicamente eficiente quando sujeita a rigorosas restries (as quais h apenas vinte anos atrs, seriam consideradas fundamentalmente subversivas e destrutivas, do ponto de vista social). Porm tambm capaz de assumir a "responsabilidade social". Assim sendo, uma das conseqncias da afluncia a perda da centralizao social para a instituio que a criou. Tendo "enchido suas barrigas", os indivduos comeam a aspirar nveis mais elevados de satisfao, tanto no que diz respeito a seu comportamento como comprador quanto como trabalhador. Seu poder de discriminao se torna cada vez maior - eles demandam, cada vez mais, "a plena divulgao dos fatos" a respeito de suas compras, demandam, do fabricante, a responsabilidade ps-venda e se mostram dispostos a no aceitar a poluio ecolgica como subproduto. Eles comeam a perder a f na sabedoria
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da administrao e no seu conhecimento do "que bom para o pas". Eles desafiam a firma, diretamente, atravs do "consumismo" e exercem presses sobre o governo para que haja aumento dos controles. Dentro da firma, a tradicional solidariedade da classe dos administradores comea a se desintegrar. Os gerentes dos 'escales mdios comeam' a rejeitar o papel de desempenhar para o benefcio exclusivo dos acionistas. A tradicional aspirao de cada administrador de tornar-se o presidente da firma no compartilhada pela nova gerao, que deseja que a firma responda mais aos anseios sociais e oferea oportunidades para a auto-realizao individual no trabalho. Conseqentemente, os administradores comeam a se identificar com os interesses da tecnocracia, ao contrrio daqueles da alta direo ou do corpo de acionistas. Em conseqncia da afluncia, as naes desenvolvidas voltam sua ateno para os problemas sociais que permaneceram sem soluo durante o tempo em que a focalizao das energias das naes se concentrava no crescimento econmico: injustia social, pobreza, habitao, educao, transportes pblicos, poluio ambiental, desequilbrio ecolgico. As novas demandas por servios sociais criaram novos mercados em potencial; porm, freqentemente, os mesmos no podem ser atendidos por comportamento condicionado busca do lucro. A firma perde sua imagem de milagrosa "mquina de fazer dinheiro" e vista, cada vez mais, como elemento de supresso e de empecilho consecuo de novos valores sociais de ambiente limpo, igualdade social, emprego estvel. O Governo dos Estados Unidos, que no passado limitou sua atividade reguladora "preservao da concorrncia", passa a assumir, cada vez mais, um papel diretivo. Por exemplo, o Governo modifica a tecnologia bsica e a estratgia de linha de produto da indstria automobilstica do pas. Na Europa Ocidental, chegaram ao poder governos que eram, ideologicamente, hostis filosofia de Adam Smith. Eles do incio a vigorosos programas de reformulao do comportamento da firma e diluem o poder histrico da administrao.
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MOTTA, Paulo Roberto. A Funo Gerencial no Mundo Contemporneo. In: _________. MOTTA, Paulo Roberto. Gesto Contempornea : a Cincia e a Arte de ser Dirigente 10 ed. Rio de Janeiro: Record, 1999. Cap. 01, p.19-25 CAPTULO 1
T02.
A Funo Gerencial no Mundo Contemporneo

Ser dirigente como reger uma orquestra, onde as partituras mudam a cada instante e os msicos tm liberdade para marcar seu prprio compasso.
O trabalho gerencial atpico. No se parece com nenhuma outra funo ou profisso; por isso torna-se at difcil descrev-lo. Para caracteriz-lo, escreveram-se muitos livros e artigos, sem que se resolvessem totalmente as controvrsias sobre sua natureza /O exerccio da funo gerencial tem desafiado a habilidade de muitos profissionais, mesmo daqueles que, desde cedo, tomaram a gerncia como sua profisso bsica. A definio da funo gerencial, apesar de muitas pesquisas e estudos diversos, permanece ainda um tanto ambgua e at mesmo misteriosa para muitos dos que tentam se aproximar de seu contedo. Ningum logrou caracteriz-la com exatido; portanto, no se aprendeu a avali-la corretamente. Dirigentes so nomeados e dispensados quase como tcnicos em uma equipe de futebol: permanecem com vitrias e se vo com as derrotas. Contudo, no se sabe ainda associar concretamente muitos tipos de comportamentos gerenciais a vitrias e derrotas, a despeito de progressos j verificados nessa rea. A funo gerencial contrasta com outras funes produtivas (tcnicas e administrativas), passveis de definies claras sobre atribuies funcionais e que condicionam comportamentos, normalmente previsveis e rotineiros. Numa linha de produo, por exemplo, comportamentos que se desviam de padres j definidos podem ser facilmente detectados e corrigidos; mesmo acontece em grande parte das atividades administrativas de rotina e superviso. Dirigentes, no entanto, no supervisionam rotinas nem lidam com tecnologias especficas; no produzem bens e servios quando transacionam com os pblicos interno e externo sua empresa; envolvem-se, todavia, em inmeras rotinas e tcnicas, agindo diferenciadamente quanto natureza e tempo em cada uma delas j aceita tratar a funo gerencial como extremamente ambgua e repleta de dualidades, cujo exerccio se faz de forma fragmentada e intermitente. Com isso, torna-se difcil defini-Ia de forma anloga a outras profisses. Sabe-se hoje, tambm, que muitas das antigas dificuldades em se definir a funo gerencial provinham tanto de perspectivas excessivamente ordenadas da prpria funo quanto dos contextos organizacionais onde ela exercida. Em primeiro lugar, a viso ordenada e tradicional de gerncia fazia crer que o dirigente era - ou deveria ser - um decisor racional, um planejador sistemtico e um coordenador e
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supervisor eficiente das atividades organizacionais. Entretanto, pesquisas sobre a funo gerencial, mesmo nas grandes organizaes consideradas eficientes, tm revelado que o lugarcomum da gerncia exatamente o contrrio. A maioria dos dirigentes, quando questionada sobre o seu trabalho, informa que encontra sempre uma carga inesperada de tarefas imprevistas, com reunies, interrupes e trabalhos administrativos intensos, descontnuos e de natureza varivel. Sua ateno constantemente desviada por chamados diversos, o que fragmenta sua ao e torna intermitente o seu envolvimento no processo decisrio organizacional. Tomam decises atravs de interaes diversas, aes isoladas e opinies manifestadas esparsamente, s vezes pouco coerentes. Aproximam-se dos problemas medida que estes vo surgindo, na busca de solues baseadas em informaes parciais, imperfeitas e de primeira mo, quase sempre envoltas por grandes incertezas. Esses dirigentes revelam tambm que gostariam de ser mais racionais, ter mais tempo para pensar sobre o futuro e planejar, mas rendem-se inevitabilidade da fragmentao e do imediatismo da funo gerencial. A maioria dos gerentes dedica-se intensamente funo, e preocupa-se com ela fora dos horrios normais de trabalho; leva problemas para casa e tenta evitar, sem sucesso, que eles invadam o seu tempo de lazer. Dirigentes normalmente so pressionados por demandas urgentes e raramente encontram tempo para se sentar confortavelmente na poltrona, analisar um problema e pensar no futuro de sua empresa. Esses profissionais exercem uma funo tensa e estafante, que tem menos a ver com construir uma estrada em terreno firme e mais com buscar uma trilha beira de areia movedia ou com atravessar um rio cheio de piranhas. Vivem pressionados para adotar aes de curto prazo na busca de recursos e soluo de problemas, porm os resultados de seu trabalho s podem ser avaliados a longo prazo. Em segundo lugar, a viso ordenada do mundo organizacional, implcita na prpria idia de "organizao", induzia a se pensar a realidade administrativa como racional, controlvel e passvel de ser uniformizada. Essa viso tem se provado enganadora, pela constatao cada vez mais freqente de que a organizao , significativamente, uma realidade catica. A combinao dessas perspectivas sobre a funo gerencial e a organizao do trabalho produziu, ao longo dos anos, a idia de que um dirigente podia ser eficaz simplesmente pela sua especialidade nos objetivos da organizao e pela sua capacidade de comandar e coordenar um trabalho coletivo, semelhana de um tcnico de futebol. Assim fosse, seria fcil: a realidade de um jogo de futebol muito mais simples do que a de uma grande empresa. Ao contrrio da ao empresarial, o jogo de futebol se passa num espao demarcado, com regras definidas, tempo limitado e um nmero pequeno e fixo de indivduos. Similarmente a uma empresa, ainda que em menor grau, o jogo de futebol envolve o controle de um grande nmero de fatores que faz a contingncia de cada deciso extremamente varivel. Para quem simplesmente observa o jogo (ou a funo gerencial na empresa), pode at parecer mais fcil pelo desconhecimento de certos condicionantes.
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No futebol, torcedores assistem s jogadas perigosas em que atacantes de seu time, em situao aparentemente simples, de dentro da pequena rea, chutam e perdem o gol. Lamentando o erro, que julgam incrivelmente simples, gritam de fora: "Esse at eu fazia!" Fcil dizer! Se estivessem l, provavelmente no o fariam. Condies momentneas de equilbrio, viso, natureza local do terreno, ansiedade, por exemplo, so fatores intervenientes importantes, mas s conhecidos por quem est naquela posio e naquele momento determinado. Da mesma forma, quem examina o trabalho gerencial de fora, ou de posio subordinada, tende a analis-lo do ponto de vista racional e segundo critrios de ordenamento prvio. Desconhecendo presses polticas de coalizo de poder e perspectivas organizacionais, que se adquirem no exerccio de funes de topo, as pessoas tendem tambm a pensar que sempre fariam melhor se ocupassem, naquele momento, a funo de direo. Por isso funcionrios subordinados que criticam continuamente as aes de seus chefes, dizendo que agiriam de modo diferente se estivessem na chefia, quando promovidos freqentemente se comportam de forma muito mais parecida com seus antecessores do que com o que prometiam fazer antes de assumir tal posio. Como regra geral, dirigentes chegam a compreender bem os objetivos de sua organizao e julgam-se preparados para alcan-los. Sentem-se surpresos, todavia, com a natureza do processo decisrio organizacional, ou seja, como fatores no-controlveis conduzem o seu comportamento administrativo a formas diversas do desejado. A funo do dirigente essencialmente voltada para a deciso. Mas a compreenso do trabalho do dirigente jamais pode ser feita exclusivamente pelo estudo da deciso em si. Estudos sobre deciso sempre envolvem a viso racional antecedente e calculada para se identificar e selecionar alternativas diante de um objetivo predeterminado. Examinar a deciso como um processo racional lgico, que leva a um produto especfico, perfeitamente possvel desde que no se considere o processo decisrio organizacional. A lgica racional da deciso no est presente na organizao: um processo comportamental condicionado por diversos fatores que no conduzem necessariamente a comportamentos coerentes com a lgica decisria. O dirigente parte do processo decisrio organizacional. Seu comportamento, como o de qualquer outro funcionrio, determinado por fatores internos e externos organizao. Valores, atitudes individuais, bem como experincia administrativa, so variveis que determinam o comportamento de um indivduo, independente de decises em questo. Por outro lado, existem tambm condies especficas que influenciam apenas o comportamento de um dirigente, tornando-o ilgico segundo a viso racional da deciso. Por exemplo, um dirigente pode trabalhar intensamente em conversas externas e internas, buscando informaes desprovidas de impacto em decises importantes da organizao mas que servem apenas para reforar o prestgio e o poder do prprio dirigente. Da mesma forma, reunies internas podem servir menos para soluo de problemas especficos do que para reforar lealdades, buscar consensos, solues para pequenas disputas ou mesmo acirrar outras sobre objetivos setoriais; pouco contribuem para o alcance dos propsitos da organizao.
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Por essas razes, compreender a dimenso substantiva da deciso pouco informa sobre o que o dirigente realmente faz. Somente compreendendo a ilogicidade e a ambigidade da vida organizacional que se pode entender por que o dirigente se comporta de determinada maneira. Assim, o processo decisrio organizacional um dos condicionantes fundamentais do comportamento gerencial e, portanto, antecedente e determinante da prpria deciso. O gigantismo das organizaes contemporneas as assemelha a grandes monstros que precisam ser dominados e portanto direcionados. Talvez, em princpio, ningum saiba ainda como lidar com esses gigantes. Grandes dirigentes no so nada alm de pessoas que, possuidoras de algumas habilidades, vo tateando esses monstros, apreendendo-lhes a forma e indicando-lhes alguns caminhos. Como as organizaes so diferentes, para cada uma delas exige-se um novo aprendizado. No entanto, existem comportamentos gerenciais comuns entre os dirigentes de sucesso; pode-se dizer que esses comportamentos provm de habilidades gerenciais tpicas que podem ser assimiladas. Se dirigentes de grandes organizaes aprenderam a se comportar de certa maneira, talvez no tenha sido por mero acaso, mas por imposio de uma realidade organizacional que possui padres comuns. E a compreenso dessa realidade e a sistematizao desses comportamentos tpicos que envolvem os estudos de g esto no que concerne ao alcance de eficcia na ao gerencial. Existem habilidades gerenciais que tm de ser conquistadas na experincia do dia-adia, enfrentando-se as contradies e mutaes da empresa moderna. Outras sistematizadas e j em grande nmero podem ser ensinadas e apreendidas por aqueles que se dedicam gerncia como profisso. O quadro a seguir sintetiza as crenas e as verdades mais comuns sobre o trabalho do dirigente. Como se pode notar, os mitos sobre a funo gerencial encontram-se na perspectiva ordenada, lgica e racional da funo. Ao contrrio, quando se apresenta uma sntese da realidade do trabalho gerencial, conforme relatado por dirigentes, encontra-se uma viso mais desordenada e fragmentada da funo.
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Mitos e Verdades Mais Comuns Sobre as Funes do Dirigente
Mitos 1. Pessoa com status, autoridade e poder tem sala imponente em andar elevado. Toma decises rpidas, analisa informaes e supera obstculos, confiante e segura no sucesso das decises (imagens de"superhomem"). 2. Atuao baseada em aes ordenadas e planejadas, num processo decisrio acentuadamente racional e impessoal. 3. Preocupao prioritria com polticas, diretrizes e desenvolvimento, futuro da organizao. 4. Trabalho programado, com algumas fases previsveis e problemas antecipados para enfrentar contingncias e superar dificuldades. 5. Instrumentos de trabalho: objetivos, planos, programas, metas, resultados e prazos. 6. Rene-se para planejar e resolver problemas. 7. Recebe informaes fundamentais para a deciso atravs de relatrios de assessores, memorandos internos, impressos de computadores e informaes orais em reunies programadas. 8. Comportamento formal e contemplativo. 9. Trabalha com sistematizao, afinco e profundidade em um nmero reduzido de tarefas e informaes mais importantes para a tomada de deciso. 10. Trabalho prospectivo, de mdio e longo prazos, orientado para solues e integrado com as diversas reas da organizao.
Verdades 1. Pessoa com status s vezes duvidoso; poder e autoridade dependente de injunes contnuas e de informaes obtidas de vrias maneiras. Negocia assuntos diversos, ganhando e perdendo, tenso, nervoso e incerto quanto ao resultado das decises. 2. Atuao baseada em aes desordenadas e intermitentes, um processo decisrio marcado tambm por decises intuitivas e influenciadas por lealdades pessoais e comunicaes verbais face a face. 3. Preocupao prioritria com operaes atuais e soluo de problemas prementes. 4. Trabalho no-programado, em grande parte imprevisvel. Enfrentamento constante de contingncias e de problemas desconhecidos. 5. Instrumentos de trabalho: surpresa, sustos, contingncias, problemas. 6. Rene-se para discutir as dificuldades das rotinas e debater temas na presuno de que poder haver problemas. 7. Recebe informaes fundamentais atravs de um sucessivo e variado nmero de contatos pessoais, por comunicao verbal, telefonemas, bate-papos informais e em reunies de ltima hora. 8. Comportamento informal e interativo. 9. Trabalha assistematicamente, de forma superficial e intermitente em um grande nmero de tarefas, exercendo funes diferentes no que se refere a cada tarefa. 10. Trabalho restritivo, de curto prazo, orientado a problemas e fragmentado no que se refere s diversas reas de organizao.
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MOTTA, Paulo Roberto. A Cincia e a Arte de Ser Dirigente. In: _________. A Cincia e a Arte de Ser Dirigente. 10 ed. Rio de Janeiro: Record, 1999. Cap. 02, p. 26-49.
CAPTULO 2
T03.
A Cincia e a Arte de Ser Dirigente

A organizao ser melhor se seus dirigentes forem melhores.
A Arte e o Apredizado da Gerncia A gerncia a arte de pensar, de decidir e de agir; a arte de fazer acontecer, de obter resultados. Resultados que podem ser definidos, previstos, analisados e avaliados, mas que tm de ser alcanados atravs das pessoas e numa interao humana constante. De um lado, pode-se tratar a gerncia como algo cientfico, racional, enfatizando as anlises e as relaes de causa e efeito, para se prever e antecipar aes de forma mais conseqente e eficiente. De outro, t m-se de aceitar a existncia, na gesto, de uma face de e imprevisibilidade e de interao humana que lhe conferem a dimenso do ilgico, do intuitivo, do emocional e espontneo e do irracional. Dirigentes devem entender a gesto moderna em ambos os sentidos. A formao no lado racional e tcnico da gerncia permite dar aos indivduos uma grande capacidade analtica. Eles entendero melhor os problemas organizacionais, sabero analis-los, ou seja, decomp-los em diferentes partes e reorden-los na busca de uma nova soluo. Trata-se de uma habilidade importante e crucial no mundo de hoje. Constitui normalmente o objetivo e a nfase dos estudos em escolas de administrao. Profissionais de administrao so formados para serem tcnicos, analistas, projetistas, para interferirem na realidade atravs de passos seqenciais, previamente estruturados segundo uma lgica de natureza cientfica. Atuam, portanto, como qualquer outro profissional, de engenharia, medicina ou direito, por exemplo. As possibilidades de se tornarem bons ou maus dirigentes so praticamente as mesmas dos oriundos de qualquer outra profisso. Se podem ter a vantagem de conhecer a dimenso analtico-racional-cientfica da administrao, tm igualmente de adquirir, como qualquer outro profissional, a capacidade gerncias na arte de pensar e julgar para melhor decidir e agir. O vcio no pensamento excessivamente tcnico, restrito a uma rea ou profisso pode ser uma desvantagem para o exerccio da funo gerencial. A viso extremamente tcnica anloga a uma viso atravs de um tnel: v-se a luz ou ambiente ao final, porm restrita dimenso do dimetro desse tnel. Na profisso, v-se somente um caminho obscurecido pela impenetrabilidade dos raios de outros conhecimentos. A arte de pensar e julgar que caracteriza a gerncia exige maior amplitude e lateralidade de pensamento. Por isso recomendado aos dirigentes que adquiram mais conhecimentos ou mesmo formao avanada para estimular a sua mente e curiosidade, na busca de novos horizontes e perspectivas sobre a realidade em que esto inseridos. Assim, o aprendizado sobre a gesto para formar dirigentes e lderes tambm no deve se limitar ao domnio de tcnicas administrativas. Estas tcnicas servem apenas para melhorar as estruturas e procedimentos organizacionais. Melhorar o que existe importante, mas aprender coisas novas crucial para sobrevivncia e relevncia. Rotinizar tecnicamente a instituio contribui apenas para que os atuais dirigentes executem melhor suas tarefas do que seus antecessores e que seus sucessores se saiam to bem quanto eles. Especialistas em tcnicas administrativas so essenciais, mas no mais difceis de se encontrar no mercado de trabalho. Capacidade gerencial mais rara, pois exige habilidades mais complexas: capacidade
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analtica, de julgamento, de deciso e liderana e de enfrentar riscos e incertezas. Alm do mais, o mundo moderno exige dos dirigentes uma grande capacidade de negociao entre interesses e demandas mltiplas e de integrao de fatores organizacionais cada dia mais ambguos e diversos. Essa capacidade gerencial moderna s se consegue atravs do aprendizado gerencial mais sistematizado. No se trata de um processo educacional para formar um produto, mas para abrir um caminho a novos valores e alternativas. A educao consiste num processo pelo qual o indivduo adquire novos valores, reconstri sua experincia e aumenta o grau de compreenso sobre si prprio e sobre a realidade em que vive. Assim, o processo educacional ocorre em todos os momentos da vida de um indivduo em contato com o mundo que o rodeia. A aquisio de novos conhecimentos e valores se faz de forma assistemtica, em conversas, leituras, experincias de trabalho, atividades culturais ou mesmo de lazer. No mundo moderno, essa aquisio de conhecimentos altamente facilitada devido intensidade e variedade dos meios de comunicao. Entretanto, o aprendizado pode ser organizado com vistas a um fim especfico, atravs da sistematizao de conhecimentos. No que se refere ao aprendizado sobre a gerncia, ele deve basear-se no s nos conhecimentos sistematizados pela teoria, mas tambm incorporar formas de usufruir dos ensinamentos produzidos pela experincia individual tanto interna quanto externa organizao em que se trabalha. A experincia adquirida em servio valiosa para o dirigente. A observao, pelo indivduo, de prticas gerenciais - boas e ms - na soluo de problemas e na conduo dos destinos da empresa ajuda a formar atitudes e valores sobre o trabalho gerencial. Por outro lado, no exerccio de funes gerenciais a experincia pode ser enriquecida por contatos externos constantes, trabalhos em grupo, rotatividade em cargos gerenciais e, sobretudo, na aceitao de comentrios avaliativos de superiores, colegas e subordinados. A experincia individual de trabalho deve ser conhecida por outros, inclusive para que possam reavaliar a sua prpria. O aprendizado gerencial o processo pelo qual um indivduo adquire novos conhecimentos, atitudes e valores em relao ao trabalho administrativo; fortalece sua capacidade de anlise de problemas; toma conscincia de alternativas comportamentais; conhece melhor seus prprios estilos gerenciais e obtm habilidades para uma ao mais eficiente e eficaz em determinados contextos organizacionais. O aprendizado gerencial envolve, portanto, quatro dimenses bsicas: a cognitiva, a analtica, a comportamental e a habilidade de ao (ver Quadro 1).
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Quadro 1. Significado e Objetivo de Habilidades Gerncias Tipo de habilidade COGNITIVA Significado Saber categorizar problemas administrativos e ver relaes entre categorias. Compreender o particular atravs do conhecimento do geral Objetivo Aprender sobre administrao a partir do estoque de conhecimentos existentes sobre definio de objetivos e formulao de polticas e as idias sistematizadas sobre estruturas, processos, tcnicas e comportamentos organizacionais.
ANALTICA
Saber a utilidade e a potencialidade Aprender a decompor problemas das tcnicas administrativos, administrativas e adquirir mais identificar variveis fundamentais, realismo, profundidade e criatividade estabelecer na soluo de relaes de causa e efeito na busca de problemas novas solues, objetivos, prioridades e alternativas de ao. Aprender novas maneiras de interao humana dentre padres alternativos conhecidos e validados socialmente, como novas formas de comunicao de interao grupa) ou de exercer ou lidar com poder e autoridade.
COMPORTAMENTAL Comportar-se de forma diferente do anteriormente acostumado para obter respostas comportamentais mais consistentes com objetivos de eficincia, eficcia, satisfao e segurana no trabalho. DE AO
Desenvolver capacidade de interferir Aprender sobre si prprio, sobre sua intencionalmente no sistema funo e sobre os objetivos e organizacional, ou seja, de condies operacionais de sua transformar objetivos, valores e organizao. Desenvolver conhecimentos em formas efetivas comprometimento com de ao. a misso scio-econmica da instituio em que trabalha.
Desenvolver a habilidade cognitiva significa ser informado e aprender sobre administrao a partir do estoque de conhecimentos existentes, desde a definio de objetivos e a formulao de polticas at o arsenal de idias existentes sobre estruturas, processos e comportamentos organizacionais. Desenvolver a habilidade analtica aprender a identificar e diagnosticar problemas administrativos decompondo-os em diferentes partes, para rearrum-los na busca de novas solues. Aprende-se a estabelecer relaes entre fatores organizacionais e a identificar os mais importantes, alm de se poder ver a potencialidade de tcnicas e instrumentos administrativos na soluo de problemas. Desenvolver habilidades comportamentais significa adquirir novas maneiras de interao humana, dentre padres alternativos conhecidos e validados socialmente. Envolve, por exemplo, novas formas de comunicao, de interagir em pequenos grupos, de exercer ou de lidar com poder e autoridade.
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Desenvolver habilidades de ao denota a capacidade de interferir intencionalmente no sistema organizacional, ou seja, a capacidade de transformar conhecimentos e alternativas comportamentais em formas efetivas de ao. Envolve, basicamente, melhor conhecimento de si prprio, de seu papel organizacional, dos o bjetivos e do contexto organizacional em que atua, alm do comprometimento com a misso scio-econmica da instituio em que trabalha. Pode-se dizer que o objetivo ltimo de todo o aprendizado gerencial fortalecer a capacidade de ao dos dirigentes. Ter domnio cognitivo, analtico ou conhecer alternativas de comportamento s faz sentido, na gerncia, se esse domnio conduzir a uma ao mais eficaz. No entanto, a habilidade de ao aqui caracterizada como uma categoria parte, no s para enfatizar sua importncia na gerncia, mas sobretudo para lembrar que o novo conhecimento ou atitude no leva necessariamente ao. Acumular conhecimentos e idias sobre administrao pode ser importante, mas por si s no conduz ao esperada ou desejada - conhecimento sobre alternativas de comportamento informa o indivduo sobre novas possibilidades, mas insuficiente para alterar comportamentos. Da mesma forma que o conhecimento sobre os males do cigarro no leva um mdico a deixar de fumar, o conhecimento sobre liderana no levar necessariamente o dirigente a liderar melhor. A habilidade de agir, na sua dimenso individual, depende de caractersticas construdas na vida e passveis de serem reconstrudas em programas e projetos de desenvolvimento gerencial. Nesse sentido, o aprendizado gerencial deve constituir parte importante do desenvolvimento pessoal. A ao gerencial uma expresso individual de autonomia, de reflexo e segurana, de conhecimento de si prprio e de seu papel na organizao em que trabalha. Alm do mais, a ao reflete o comprometimento, a autodisciplina e a adaptabilidade pessoal na consecuo de uma misso. A habilidade da ao gerencial alia, portanto, toda a dimenso de segurana fornecida pelo conhecimento administrativo com o comportamento pessoal na busca de novos horizontes. Enfim, o aprendizado gerencial traz no s a perspectiva de novos conhecimentos, mas tambm procura levar o indivduo a adquirir uma nova forma de pensar e agir administrativamente. Possibilita, ainda, participar e avaliar a sua prpria vida ou carreira gerencial. Ver, ouvir, ler e debater mais para pensar, julgar e agir melhor. A Insuficincia do Senso Comum Dirigentes de grandes empresas ou instituies pblicas trabalham hoje em reas cada vez mais interdependentes, de maior diversidade e escopo de ao, enfrentando problemas continuamente mais complexos. Entretanto, a maioria dos dirigentes s toma contato com a gerncia quando assume a sua primeira funo administrativa. Aprendem na experincia do dia-a-dia, e com um pouco de sorte podem passar por algum treinamento (de curta durao) em administrao. O pensamento corrente entre praticantes da gerncia que no tm uma perspectiva clara da natureza da funo gerencial de que os problemas administrativos d sua rea e alimentao, sade, transporte ou petroqumica - so totalmente diferentes dos problemas de outros setores. Ou, ento, adquirem a viso do clssico senso comum sobre a funo gerencial. No primeiro caso, para ressaltar a especificidade dos problemas gerenciais, tendem a afirmar que para entend-los e solucion-los s vivendo, experimentando, tendo conhecimento real por enfrent-los na prtica. Minimizam, assim, o aprendizado gerencial atravs de conhecimentos sistematizados. A nfase na especificidade dos problemas administrativos muitas vezes colocada tambm em termos de uma organizao ou de suas unidades internas. Afirmam esses administradores que os problemas da unidade organizacional por eles dirigidos so to
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especficos que diferem no s de outras organizaes do prprio setor, mas tambm de outras unidades de uma mesma empresa. Por mais verdadeiros que sejam, esses argumentos visam menos a retratar diferenas entre profisses e organizaes e mais a defender profissionais de uma rea ou proteger uma cultura organizacional de supostas ameaas de mudanas das prticas administrativas vigentes. So em geral receios infundados, provenientes do desconhecimento sobre a potencialidade do uso de novas habilidades gerenciais. Em segundo lugar, na viso de senso comum sobre a funo gerencial, presume-se que indivduos possuidores de algumas qualidades, tanto inatas quando adquiridas na vida profissional, podem se tornar bons dirigentes. Reduz-se, assim, a escolha de dirigentes a uma simples questo de seleo e lotao de pessoal, ajudando a reforar a perspectiva de inutilidade da formao e capacitao de pessoal para a gerncia. Geralmente, a perspectiva do senso comum se baseia na crena de que pessoas de bom senso, hbeis no manejo da autoridade, capazes de tomar boas decises em seu campo profissional e conhecedoras dos procedimentos tcnicos e burocrticos da empresa em que vo atuar, podem se tornar bons dirigentes. Essas qualidades, apesar de importantes, na vida prtica provam-se insuficientes para o exerccio da funo gerencial. O Quadro 2 sintetiza os mitos sobre a suficincia dessas qualidades em contraposio a algumas realidades contemporneas. O crescimento, desenvolvimento e complexidade alcanados pela empresa moderna j no comportam dirigentes cuja ao baseia-se exclusivamente no bom senso e em experincias passadas. Torna-se necessrio desenvolver a capacidade gerencial para responder a novas demandas e necessidades. O aprendizado gerencial procura trazer novas perspectivas de anlise, compreenso e soluo aos muitos problemas administrativos j familiares aos dirigentes, pela sua experincia de trabalho ou mesmo pelo senso comum. O desenvolvimento de habilidades gerenciais significa uma adio ou complementao formao de profissionais de outras reas, inclusive os de administrao. De forma alguma um substitutivo a qualquer tipo de conhecimento e de outras habilidades. O objetivo fazer com que profissionais que exercem funes gerenciais adquiram um conjunto de novas habilidades que lhes alm de contribuir para reforar o poder, a liderana e o reconhecimento dos que j so dirigentes. A formao e o treinamento gerencial constituem, antes de tudo, uma oportunidade de facilite o exerccio de suas tarefas com maior eficincia e eficcia, seu futuro e de sua organizao. A histria da formao gerencial tem provado que a aquisio de desenvolvimento pessoal. Conferem ao indivduo uma nova viso de si prprio, de sua carreira, de novas habilidades cria alternativas para o indivduo em termos de carreira e de vida do trabalho, alm de contribuir para reforar o poder, a liderana e o reconhecimento dos que j so dirigentes. Pessoas com mais conhecimento e habilidades tornam-se mais autoconfiantes e ajudam a criar um clima organizacional de maior segurana e crena no xito futuro.
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Quadro 2. Mitos Sobre Qualidades Bsicas e Suficientes para o Exerccio de Funes Gerenciais Mitos sobre a suficincia O bom senso a qualidade central do gerente. A viso do senso comum e a experincia so suficientes para a administrao eficiente de uma organizao Padres de recrutamento decorrentes Pessoas razoveis, incapazes de riscos indevidos e com grande experincia de trabalho Realidades sobre a insuficincia Bom senso e experincia so requisitos para todas as funes importantes. A complexidade dos sistemas organizacionais modernos exige habilidades gerenciais que ultrapassam em muito as que podem ser aprendidas pelo bom senso e experincia O comportamento administrativo de um indivduo produto de um conjunto imenso de fatores internos e externos ao seu meio de trabalho, grande parte deles incontrolvel pela autoridade hierrquica
Qualidades BOM SENSO
AUTORIDADE DO A autoridade do cargo Pessoas hbeis no uso CARGO fonte de legitimidade e do poder e da autoridade poder suficiente para e com viso de mando influenciar pessoas e obter os comportamentos administrativos desejados QUALIDADE DA DECISO
A qualidade tcnica da Profissionais capacitados A implementao um deciso poltica a e de competncia processo da mesma base principal para comprovada no exerccio natureza e passvel das obteno de consenso e de funes tcnicas, mesmas influncias para resposta adequada tpicas da organizao tcnicas e polticas que a do meio organizacional. que pretende dirigir formulao de diretrizes. Implementao eficiente Capacidade tcnica do a decorrncia tcnica dirigente importante, e natural da boa eciso mas a qualidade da poltica deciso no garante implementao eficiente
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CONHECIMENTO Pessoas experientes O conhecimento da no exerccio de DE "mquina funes burocrticas e PROCEDIMENTOS administrativa", ou seja, o domnio dos conhecedoras de leis, BUROCRTICOS procedimentos normas e procedimentos administrativos normalmente usados administrativos em uma organizao, pertinentes suficiente para alcanar os resultados desejados O conhecimento de procedimentos burocrticos uma ajuda para ao eficiente no status quo administrativo, mas pouco tem a ver com a capacidade de deciso e inovao que constituem as habilidades gerenciais modernas
O Alvo do Aprendizado. Todos os Gerentes como Dirigentes de Alto Nvel A complexidade do mundo organizacional moderno tem modificado dimenses clssicas de gesto e substitudo formas antes rgidas e precisas por formas ambguas e flexveis. Fronteiras organizacionais, estrutura, especializao e at mesmo hierarquia adquirem caractersticas de flexibilidade at h pouco desconhecidas ou no praticadas. Essas alteraes so provocadas pela prpria evoluo do meio social, econmico e poltico em que se inserem as organizaes de trabalho. Em funo dessa evoluo, pode-se verificar que as organizaes contemporneas adquirem novidades como: (1) transaes ambientais, isto , contatos externos diversos de natureza estratgica com pblicos, clientelas e outras instituies antes concentrados no topo passam a ocorrer em todos os nveis hierrquicos; (2) a participao no processo decisrio organizacional estratgico, antes limitada a dirigentes e tcnicos, passa a envolver funcionrios de nvel hierrquico mais baixo, como pessoal de apoio, alm de grupos organizados internos e externos; (3) as estruturas organizacionais que favoreciam a tomada de deciso estratgica de forma centralizada passam a sofrer presses acentuadas para a descentralizao, modulao e atomizao; (4) informaes antes tratadas de forma cautelosa, restrita e at mesmo confidencial passam a ser divulgadas amplamente no meio organizacional, tornando-se acessvel a todos os funcionrios, alm do pessoal externo. Essas modificaes, ao mesmo tempo em que tornam mais complexa a gerncia de alto nvel, fazem com que gerentes de nveis intermedirio e local tenham necessidade do mesmo tipo de conhecimento gerencial, antes passado somente a dirigentes. O prprio trabalho gerencial hoje em dia, quando examinado nas grandes organizaes, mostra discrepncias com a viso clssica que fundamentava a gerncia por nveis hierrquicos (ver Quadro 3). De forma anloga pode ser vista a funo gerencial quando se tenta estabelecer variaes por nveis sistmicos. A viso sistmica de interdependncia, limites definidos e diviso por subsistemas sofre das mesmas ambigidades e imprecises que caracterizam a viso organizacional de fronteira, limites e hierarquia.
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Quadro 3. Discrepncias entre Perspectivas Clssica e Moderna das Funes Gerenciais por Nvel Hierrquico Perspectiva clssica ALTO NVEL Dirigentes trabalham na formulao de polticas e estratgias, pensando no futuro da organizao e desenvolvendo alternativas de longo prazo. Procuram exercer a liderana e estabelecer as relaes externas fundamentais. Gerentes de nvel intermedirio tratam dos meios necessrios para atingir os objetivos estratgicos. Trabalham em operaes tticas de curto prazo e menor escopo, dentro dos limites estratgicos fixados pelos nveis superiores. Realidade contempornea Dirigentes trabalham na soluo de problemas urgentes e de curto prazo, numa funo fragmentada por reunies e contatos externos e internos. Frustram-se pela pouca disponibilidade para planejar e pensar no futuro e pelas dificuldades burocrticas para o exerccio da liderana. Trabalham no desenho de projetos e planos futuros em meio a presses de cima e de baixo para soluo de problemas imediatos. Frustramse pela pouca ateno superior a suas idias de futuro e pelas inabilidades constantes de subordinados em resolver questes rotineiras. (Funo em decadncia/extino por causa da descentralizao). Trabalham em propostas de soluo de questes estratgicas, pressionados por clientelas e subordinados, para serem levados alta direo. Adquirem hoje informaes, em grau e natureza, quase semelhantes a nveis superiores. (Funo de importncia crescente devido descentralizao).
NVEL INTERMEDIRIO
NVEL DE SUPERVISO
Supervisores gerenciam processos tcnicos e rotineiros necessrios concluso de tarefas especficas. Trabalham com escopo e prazo restritos e fixados nos nveis Intermedirios.
Se nveis hierrquicos e sistmicos so mais ambguos e imprecisos, e funes gerenciais antes consideradas tpicas de um nvel hierrquico compem, hoje em dia, parte importante das atividades de outro, pode-se concluir que no h mais base lgica para separar formao gerencial de forma rgida e tipificada por nveis hierrquicos ou sistmicos. Assim, o aprendizado da gerncia deve incluir um conjunto de conhecimentos comuns a todos que exercem ou pretendem exercer a funo gerencial. Por se tratar de funo primordialmente voltada ao direcionamento da organizao, esses conhecimentos devem ser definidos a partir da perspectiva clssica de alto nvel, e no das prticas tcnicas habituais dos nveis de superviso. A nfase na semelhana a partir de funes da alta gerncia no deve, entretanto, inibir a busca e a constatao de diferenas por nveis e contextos organizacionais que impem requisitos variados de conhecimentos.
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Os Limites e Prioridades do Conhecimento Gerencial Gerncia existe simplesmente porque existem atividades que um indivduo no pode fazer por si s. Necessita da cooperao de outros para uma ao coletiva na busca de um objetivo comum. Para alcanar este objetivo, existem meios que podem ser previamente identificados como mais ou menos adequados para atingir o mesmo fim. Portanto, gerncia o exerccio de uma atividade que: exige mais de uma pessoa para exerc-la; existe um objetivo comum; requer uma ao calculada ou uma racionalidade de meios para se alcanar os fins; necessita de cooperao e coordenao entre indivduos, para que um no atue em detrimento ou oposio ao outro. Quanto mais complexa a atividade, maior a necessidade de cooperao e maior a utilizao de tecnologias variadas e sofisticadas. Alis, na maioria das vezes a atividade exercida para satisfazer a demandas e necessidades individuais, tratadas coletivamente e sempre atravs de uma organizao especfica. A organizao do trabalho para a produo de bens e servios parte indissocivel do exerccio da atividade administrativa no mundo moderno. A organizao uma unidade social intencionalmente construda e reconstruda para atingir objetivos especficos. A idia de ser conscientemente construda e ter fins especficos deixa implcitos: (1) o sentido de consentimento e cooperao humana que deve ser estruturado atravs de formas diversas de atrair, manter e substituir pessoas em funo de suas possibilidades de contribuio; (2) o sentido de racionalidade calculada que deve ser instituda atravs do planejamento, da diviso do trabalho, da especializao, da definio de responsabilidades, do controle e da coordenao. A viso organizacional reflete no s a essncia, mas a complexidade da administrao moderna: a interdependncia de grandes sistemas organizacionais com o desempenho de um imenso nmero de tarefas, em grande escala, e onde se exige a coordenao sistemtica de um grande nmero de pessoas em um ambiente de mudanas rpidas. Nesse meio complexo, a gerncia de alto nvel adquire um papel fundamental e insubstituvel na articulao de interesses comuns e na garantia de que os objetivos sero alcanados da maneira mais adequada. O exerccio eficiente da funo gerencial de alto nvel exige habilidades e conhecimentos que podem ser aprendidos ou ensinados. As sim, tendo em vista o prprio conceito de administrao analisado anteriormente, pode-se dizer que a funo gerencial de alto nvel envolve a capacidade de: o conhecer, desenvolver alternativas e responder a demandas, necessidades e apoios comunitrios pblico e clientelas (ESTRATGIA); o agir segundo etapas de uma ao racional calculada (RACIONALIDADE ADMINISTRATIVA); o tomar decises, interagir com grupos e indivduos, resolver problemas e conflitos medida que surgem (PROCESSO DECISRIO ORGANIZACIONAL); o reativar e reconstruir constantemente a idia da misso e dos objetivos comuns, conduzindo as pessoas ao cooperativa desejada
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Liderana e Habilidades Interpessoais Cada um desses tipos de conhecimento administrativo - estratgia, racionalidade, processo decisrio organizacional e liderana - envolve o desenvolvimento de habilidades que no so mutuamente exclusivas. Habilidades desenvolvidas para o exerccio de uma funo podem coincidir com as de outra. No entanto, esses conhecimentos e habilidades, no seu conjunto, so complementares entre si e constituem o teor central da capacitao gerencial moderna (ver Quadro 4). Quadro 4. reas do Conhecimento Administrativo e sua Importncia na Formao de Dirigentes reas de conhecimento Justificativa sobre o tipo de conhecimento Existe uma comunidade com valores, demandas, necessidades e apoios e um ambiente social, econmico e poltico com recursos, oportunidades e ameaas que precisam ser conhecidos para que se possa identificar alternativas de ao a curto e longo prazos Habilidades e conhecimentos bsicos Importncia para a formao de dirigentes
ESTRATGIA
Capacidade de anlise de fatores externos e internos para melhor uso de recursos escassos no alcance de objetivos. Conhecimento de planejamento estratgico e principalmente de formulao, anlise e avaliao de diretrizes
ALTA Desenvolvimento da viso da gerncia como um misto de cincia e arte para melhorar a qualidade da deciso. Importncia elevada para dirigentes, no tanto como tcnica racional, mas como postura gerencial
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Capacidade de compreenso de tcnicas gerenciais Existe uma ao bsicas para propor racional calculada seu uso na busca de para atingir os objetivos. preciso meios mais eficientes. identificar Conhecimento de previamente os meios mais eficientes tcnicas de programao, e eficazes oramentao, sistemas de informao, organizao e de apoio gerencial BAIXA Desenvolvimento da viso da gerncia essencialmente como cincia currculo bsico de escolas de administrao. Algumas tcnicas so importantes para gerentes intermedirios. Dirigentes devem apenas estar informados, principalmente quanto programao e oramentao
RACIONALIDADE ADMINISTRATIVA
LIDERANA E HABILIDADES INTERPESSOAIS
Existe um pblico interno que necessita usar a sua capacidade de iniciativa e ao para o alcance de objetivos comuns. necessrio saber articular e coordenar o poder que existe nos indivduos
Capacidade de agregar pessoas em funo de objetivos comuns, de viso e perspectiva alm de seu contexto prximo e imediato e de comunicao. Conhecimento sobre fundamentos de liderana, tcnicas de comunicao e de Habilidades interpessoais
ALTA Viso da gerncia como arte. A idia de liderana foi recuperada recentemente, com nfase renovada na crena de que dirigentes podem e devem ser lideres
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Existe um processo decisrio organizacional onde presses externas, diviso do trabalho e interao humana concorrem para desvios na ao racional. preciso agir na correo de rumos, soluo de conflitos, resposta imediata a problemas e coordenao de esforos individuais discrepantes Capacidade de compreender processos organizacionais de deciso, de forma a facilitar a arte de julgamento e a ao na soluo de problemas. Conhecimentos sobre comportamento administrativo, dinmica organizacional e processos de inovao e mudana ALTA Viso da gerncia como arte e cincia. Uso de conhecimentos cientficos para compreender a realidade organizacional. Mas a gerncia vista essencialmente como a arte do julgamento
PROCESSO DECISRIO
A experincia acumulada no mundo contemporneo tem demonstrado que a eficcia na gerncia depende, em grande parte, da capacidade do dirigente de desenvolver futuros alternativos para a sua organizao, estabelecendo transaes ambientais que levem ao alcance da misso organizacional. Essa a capacidade de pensar estrategicamente, ou seja, de ter viso do futuro e de grande escopo, de usar anlises racionais e mtodos intuitivos e de lidar com o incerto, o imprevisto e o no-familiar. Existe hoje um conjunto de conhecimentos sobre planejamento e administrao estratgicos que devem ser aprendidos pelos atuais e futuros dirigentes, no com todas as suas tcnicas de anlise racional, mas o suficiente para ajud-los a desenvolver a viso estratgica da organizao em que trabalham. A justificativa para os dirigentes se familiarizarem com critrios de racionalidade administrativa proveniente do fato de que a racionalidade implantada no meio organizacional especfico que define a ao calculada, ou seja, a etapa seqencial de meios, previamente definida para atingir os fins. Da ao calculada decorrem os critrios bsicos de coordenao e controle, funes fundamentais da gerncia. Alm do mais, a ao calculada significa sempre um conjunto de intenes que na prtica nem sempre ocorre como o previsto, o que vai exigir intervenes gerenciais variadas para adaptar e reformular critrios de racionalidade administrativa. O domnio especfico de tcnicas de administrao no faz parte das habilidades de um dirigente. As tcnicas administrativas so em grande nmero, e hoje fazem parte de um campo de conhecimento ensinado em escolas de administrao para formar profissionais do ramo. No entanto, dirigentes devem obter informaes sobre algumas tcnicas fundamentais, no para pratic-las, mas para familiarizarem-se com suas dimenses bsicas e saber utilizar com mais eficincia os especialistas da rea. Liderana um processo no qual um indivduo influencia outros a se comprometerem com a busca de objetivos comuns. A liderana constitui essencialmente uma interao pessoal e como tal pode ser vista como uma funo gerencial. Sendo um processo de facilitar um grupo a alcanar um objetivo e a desempenhar uma funo desejada, a liderana deve ser almejada como uma funo primordial na gerncia. Portanto, pode-se presumir que a eficcia da gerncia depende em parte do exerccio efetivo de liderana. O mesmo pode se dizer em relao s habilidades interpes soais, que vo desde a ao para harmonizao e coordenao de tarefas a dimenses mais complexas da motivao e da soluo de conflitos.
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A viso mais comum e pragmtica da gerncia contempornea de que ela menos planejvel e suscetvel de trato racional do que se pensava anteriormente. O dirigente contemporneo visto menos como um decisor racional, planejador sistemtico e supervisor de atividades ordenadas e mais como um desbravador de caminhos, encontrando solues e tomando decises com base em informaes incompletas, coletadas esparsamente em meio a um processo gerencial fragmentado e descontnuo. O dirigente cada vez mais a pea fundamental de um processo decisrio organizacional inerentemente caracterizado por doses elevadas de ilgica. O xito do trabalho do dirigente depende de sua capacidade de controlar a organizao que dirige, em funo dos objetivos desejados, mesmo que para isso tenha de manter certas dimenses anrquicas. A organizao, por ter de ser hoje mais fluida e ambgua, no resistiria a aes constantes para reorden-la ou enquadr-la em estruturas mais rgidas. Para a ao pragmtica nesse meio organizacional que se ressalta a necessidade de aprimorar a arte de julgamento e o desenvolvimento de habilidades humanas em lidar com indivduos e grupos. Os estudos sobre comportamento humano e sobre processo decisrio nas organizaes de trabalho so vistos como uma grande ajuda aos atuais e futuros dirigentes. Habilidades gerenciais no processo decisrio organizacional so mltiplas e no restritas aos aspectos formais de programao, oramentao e controle. Envolve dimenses polticas de poder, de interesses conflitantes e dimenses scio-psicolgicas e de relacionamento individual e grupai. Espera-se que dirigentes adquiram a capacidade de tratar o comportamento administrativo no s nos seus aspectos formais ou do ponto de vista do contexto social e poltico, mas tambm nos seus aspectos de motivao individual e condies de trabalho. necessrio que dirigentes aprendam a comprometer indivduos com a ao cooperativa e com a inovao lidando diariamente com conflitos, acomodao, pessimismo, aceitao de ineficincia e presses para a manuteno do status quo. Praticamente toda a produo de bens e servios no mundo moderno obtida atravs de organizaes com certo grau de complexidade. A compreenso dos processos organizacionais de ao e deciso torna-se, portanto, extremamente importante para a ao gerencial no meio organizacional. E a essncia do trabalho gerencial fazer as organizaes operarem com eficincia e eficcia. No uma tarefa simples, pois exige conhecimentos e habilidades no trato das questes sociais e tcnicas que constituem os processos organizacionais. Em primeiro lugar, os dirigentes devem conhecer as dimenses formais e previsveis do processo decisrio organizacional, ou seja: (1) as formas de diviso e especializao do trabalho, bem como de distribuio do poder e autoridade para melhor utilizar recursos hierrquicos e de poder; (2) a maneira de captar, processar e analisar informaes externas e internas para melhor agir na formulao de polticas, de estratgias organizacionais e na soluo de problemas; (3) as alternativas de definio de processos seqenciais interdependentes que levem ao alcance de resultados, para poder atuar na coordenao e no controle; (4) as formas comportamentais humanas - individuais e grupais - que se estabelecem em uma organizao de trabalho, para saber que aes gerenciais produzem respostas comportamentais mais adequadas. Em segundo lugar, e mais importante que esses conhecimentos de natureza formal da organizao, os dirigentes devem se familiarizar com as dimenses do informal, do improvvel e do imprevisto que se passa no meio organizacional. Assim, necessrio que os dirigentes: (1) conheam os limites humanos e organizacionais da racionalidade administrativa para saber consider-los na tomada de deciso;
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(2) aprendam a avaliar e agir com base em informaes ainda ambguas, imprecisas e pouco analisadas, para melhor enfrentar os riscos e incertezas inerentes ao planejamento organizacional; (3) adquiram grande capacidade de adaptao e de antecipao ao no-rotineiro, para manter a coerncia da ao organizacional na ocorrncia de emergncias e de imprevistos; (4) desenvolvam continuamente habilidades interpessoais para garantir maior eficincia, lealdade e satisfao humanas no trabalho, obtendo um melhor equilbrio no sistema individual de contribuio/retribuio. Para todas as habilidades descritas acima existem conhecimentos acumulados e sistematizados, passveis de serem transmitidos para o aprendizado gerencial. Grande parte desses conhecimentos foi produzida nos ltimos anos, o que revela a sua contemporaneidade e aplicabilidade poca atual. Esses conhecimentos que constituem o corpo deste trabalho, que ser apresentado a seguir.
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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52 MOTTA, Paulo Roberto. Gerenciando a Influncia: A Participao e o Uso Positivo do Poder na Soluo de Conflitos. In: _________. A Cincia e a Arte de Ser Dirigente. 10 ed. Rio de Janeiro: Record, 1999. Cap. 06, p.147-186.
CAPTULO 6
T04.
Gerenciando a Influncia: A Participao e o Uso Positivo do Poder na Soluo de Conflitos

O poder no sentido positivo muda ambos os lados. Pressupe liberdade e participao para o alcance de objetivos comuns.
Bases Sociais da Participao: A Ambincia Social e a Complexidada Organizacional A preocupao com formas participativas de gerncia acentuou-se ultimamente em funo no s da busca de formas mais democrticas de administrar, em consonncia com a evoluo social, mas tambm da tentativa de aumentar a eficcia na gerncia do poder e do conflito num mundo organizacional cada vez mais complexo. Do ponto de vista gerencial, as formas participativas de gesto nascem da conscincia de que a influncia para o alcance de objetivos empresariais depende do uso adequado do poder e da soluo de conflitos organizacionais. No entanto, a origem e os motivos para a criao de formas participativas, intensamente tratadas na teoria gerencial, no podem ser explicados somente por razes internas da moderna organizao do trabalho. Fundamentam-se, tambm, na organizao social, econmica e poltica existente, que compe a ambincia da vida empresarial. No mundo contemporneo, as condies sociais dessa ambincia tm aguado identidades e contradies nas relaes de trabalho, criado novas bases ambientais para o desenvolvimento da teoria de participao e validado a acentuada preocupao com a prtica participativa na gerncia. Essas condies e suas conseqncias esto resumidas no Quadro 1 e sintetizadas a seguir. Quadro 1. Bases Sociais da Participao
Causa Democratizao das relaes sociais Desenvolvimento da conscincia de classe e do agrupamento profissional entre trabalhadores Aumento do nvel educacional
Conseqncia Novo relacionamento social mandosubordinao Agregao mais acentuada de interesses Novas aspiraes profissionais
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Desatualizao mais rpida das estruturas estabelecidas Acentuao dos mimetismos e presses ideolgicas
Velocidade das mudanas
Intensidade da comunicao
Democratizao das Relaes Sociais A sociedade contempornea tem experimentado, em diversas instituies sociais, uma democratizao cada vez mais acentuada. Na famlia e na escola, pode-se verificar uma maior repartio de poder e a considerao da vontade e iniciativa da criana, por exemplo, como novas formas de relacionamento social. A assuno de responsabilidade e de poder no processo de tomada de deciso ocorre cada dia mais cedo, e de maneira mais ampliada. Essa democratizao das relaes sociais ocasiona novas formas de organizao de instituies sociais que, por sua vez, iro suscitar presses para democratizar a organizao econmica e a produo de bens e servios. Um novo relacionamento social ou uma nova concepo de mando/subordinao ter de ser institudo, a fim de que as organizaes possam adaptar-se s presses para a democratizao. Para dar um exemplo: jovens profissionais recm -chegados s empresas, hoje em dia, dificilmente so atrados por perspectivas de carreira ou progresso numa escala hierrquica funcional de poder. O desejo de se comunicar e de compartilhar a deciso organizacional com os dirigentes imediato, pois j foi adquirido, com pais ou professores, no processo de socializao anterior vida profissional. Desenvolvimento da Conscincia de Classe e de Agrupamentos profissionais As aspiraes de liberdade e emancipao prprias de grupos, classes e povos oprimidos ou dominados so quase to antigas quanto a existncia do homem. As formas e objetivos dessas aspiraes, no entanto, encontraram a mais intensa variedade na histria, conforme as circunstncias, a poca e os lugares. As operaes culturais fizeram surgir reaes como os movimentos milenares ou messinicos, dos quais muitas religies tornaram-se exemplos significativos. As revoltas de grupos e classes e a revoluo burguesa destruram fontes aristocrticas de poder e fizeram nascer movimentos de liberdade e igualdade, como os representados pela Carta Magna ou pela Revoluo Francesa. Modernamente, a partir da reorganizao econmica verificada com a Revoluo Industrial, novos fatores de dominao social tm se apresentado. A reao a essa dominao tem sido um novo sentido de articulao e agregao de interesses, baseados na conscincia coletiva de uma classe ou de um grupo profissional que quer participar mais na determinao dos destinos da organizao em que trabalha. Essa busca de participao tem gerado diferentes formas organizacionais de articular e agregar interesses, com vistas reestruturao das relaes de trabalho e distribuio dos produtos econmicos na sociedade moderna.
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Aumento do Nvel Educacional O aumento do nvel educacional e cultural determina grande enlevao das aspiraes profissionais. A ampliao do conhecimento refora o grau de independncia e agua a capacidade crtica quanto s condies existentes, gerando novos desejos e o aumento do potencial de frustrao. Por outro lado, a educao ajuda a desenvolver a conscincia do indivduo com relao ao meio em que vive e atua. Suas estruturas de referncia para compreenso do meio ambiente econmico, social e poltico so mais refinadas, fornecendo-lhe melhor viso do papel que desempenha e das expectativas de comportamento que se lhe colocam. Cresce o hiato entre o que o indivduo conhece e aquilo que faz ou deseja fazer. Para preench-lo e diminuir a frustrao, criam-se novas demandas sobre a organizao do trabalho, a fim de propiciar acesso a tarefas mais complexas e a maior poder de deciso sobre as dimenses que afetam o seu trabalho. Velocidade das Mudanas A velocidade e a intensidade com, que as mudanas ambientais atingem a organizao do trabalho, hoje em dia, desatualizam rapidamente as estruturas estabelecidas, os processos de tomada de deciso e o impacto dessas decises no ambiente scio-econmico em que a organizao opera. Assim, no s as estruturas existentes se tornam mais vulnerveis como tambm a vida dos que delas dependem. A mudana passa a ser vista como algo necessrio no dia-a-dia, adquirindo dimenses mais amplas e tornando-se universal na conscincia de todos. Todos a desejam. Todos dela precisam. Todos a querem, rapidamente. O grande desafio da velocidade da mudana testar a capacidade de dar respostas rpidas, de administrar crises e surpresas e de criar disposio coletiva e compreenso de responsabilidade sobre condies adversas e oportunidades futuras. Intensidade da Comunicao O desenvolvimento alcanado pelos meios de comunicao coloca ao alcance de parcelas considerveis da populao economicamente ativa, antes marginalizadas do sistema de informao, condies de participao e expresso de direitos alcanados por grupos similares. Maiores condies de participao e expresso concorrem, mesmo em pases em estgio de desenvolvimento econmico menos avanado, para um aumento de aspiraes. A curto prazo, este fato pode gerar presses, no meio organizacional, no sentido de adquirir condies semelhantes por mero mimetismo. Mas, a longo prazo, pode concorrer para o aumento da percepo de desvantagens comparativas em relao a outros pases. Por outro lado, os meios de comunicao ajudam o aprofundamento do debate ideolgico existente - implcita e explicitamente - nas discusses sobre a criao de formas participativas, criando outras presses sobre o meio da organizao do trabalho. A esses fatores presentes na ambincia social so adicionadas as presses provenientes do novo ritmo de transaes da empresa com seu ambiente e tambm da complexidade e gigantismo das organizaes modernas. Cada vez mais intensas, as transaes da empresa com seu ambiente ocorrem praticamente por todos os nveis e unidades, tornando acessveis a um maior nmero de funcionrios informaes estratgicas antes restritas a dirigentes e a pessoal de nvel hierrquico superior.
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O poder hierrquico diminudo porque os conhecimentos e informaes importantes passam a pertencer a pessoal diretamente subordinado aos dirigentes, como tambm a pessoas fora do controle hierrquico. Assim, a funo gerencial adquire uma complexidade maior no que se refere aos relacionamentos administrativos. Dirigentes tratam, hoje, com subordinados possuidores de informaes suficientes para formar novas perspectivas e novo sentido de direo para a empresa. A relao hierrquica j no se resume em transmitir e direcionar o uso de dados, mas inclui a constante negociao sobre novas formas de busca, processamento e uso de informaes. Alm do mais, a intensidade das transaes ambientais altera estruturas de poder, transferindo constantemente parcelas de poder entre unidades e entre dirigentes. Nesse sentido lateral, a recomposio de esferas de influncia e a recuperao de uma perspectiva comum para a ao empresarial envolvem negociaes mais acentuadas sobre uso de informaes e de recursos de poder. No que se refere complexidade alcanada pela empresa moderna, vale lembrar que tecnologia avanada e especializaes mais estreitais geram maior interdependncia entre tarefas e unidades organizacionais, alm de reforar e distribuir poder conforme habilidades, conhecimentos e controles de funes crticas. Retiram-se, assim, parcelas substanciais de independncia individual na realizao do trabalho, ao mesmo tempo em que se acentuam os elos do indivduo perante outros. A complexidade e o gigantismo criam novos limites ao desenvolvimento da iniciativa e da liberdade individuais. Subtraem do indivduo a possibilidade de resolver, por si s, at mesmo pequenos conflitos nas relaes sociais e de trabalho. Favorecem, ainda, a formao de coalizes de poder na tentativa de direcionar aes coletivas. Por outro lado, a maior ambigidade e relatividade na estrutura formal hierrquica da organizao faz com que nenhum dirigente moderno possa se basear somente na racionalidade burocrtica para exercer poder e influncia. Ressalte-se tambm que, modernamente, em funo da conscincia crtica mais acentuada, as manifestaes individuais e grupais para fazer valer seus interesses so mais livres e aceitas. Os constrangimentos clssicos livre expresso e circulao de idias, baseados na hierarquia formal, so hoje no s relativamente incuos como tambm prejudiciais eficincia. Vive-se numa poca em que as perspectivas e desejos de iniciativa, liberdade e democracia so continuamente aguados e alimentados. Bases organizacionais da Participao: O Comflito e a Cooperao A conceitualizao da participao na teoria gerencial tem origem no estudo de dois fatores bsicos, inerentes ao meio organizacional: o conflito e a cooperao. O conflito o fator mais enfatizado, recebendo abordagens diversas, conforme as crenas bsicas sobre suas causas. Nesse sentido, podem-se identificar trs principais correntes de pensamento, descritas a seguir. A primeira corrente trata o conflito como sendo essencialmente de interesses, existente no sistema social externo e trazido organizao do trabalho.' As formas de relao de trabalho refletem a estrutura social externa. As decises tomadas pela direo da empresa, no plano da produo e da coordenao das diversas unidades de servios, visam, antes de tudo, a garantir a distribuio do poder e status estabelecida fora e projetada internamente para a empresa. Assim, o poder tem origem num sistema de produo e estratificao social externamente criado. Como um subsistema, cabe empresa somente garantir o funcionamento do sistema: no pode ir alm. Nesse sistema, sua funo produzir bens e servios, remunerando o capital e contratando mode-obra assalariada. O mesmo tipo de conflito encontrado em todas as organizaes, mesmo as sem fins lucrativos, pois, sendo de natureza externa, as relaes de subordinao interna refletem meramente as relaes na sociedade em que atuam. A segunda corrente v o conflito como essencialmente de papis em nvel organizacional, resultante de adaptaes sociais impostas organizao da produo, fruto da evoluo tecnolgica e econmica.'
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Por um lado, o conflito dentro da empresa funo da reorganizao constante da mo-de-obra, gerada por presses externas e cuja responsabilidade recai sobre os que exercem o papel de gerente. A reorganizao da produo e suas racionalidades tcnicas so criadas para aumentar constantemente a produtividade, contrapondo-se, s vezes, s aspiraes individuais de crescente bem-estar e segurana, prestgio, poder ou convenincia. Por outro, o conflito produto da prpria necessidade que tem a organizao de trabalho de criar sistema de controle ou de obter consentimento individual de uma coletividade especfica. O papel dos gerentes na execuo dessa funo conflitivo, com aspiraes individuais por autonomia e independncia em relao ao trabalho ou organizao. Essas contraposies geram um conflito social, de fundo organizacional, entre os que tomam as decises e os que so, e princpio, fadados ao conformismo, sujeitos unilateralidade do m processo e aos impactos negativos das decises econmicas. Finalmente, a terceira corrente trata o conflito como sendo essencialmente de personalidade e de percepes em nvel individual e de pequenos grupos organizacionais.' Reflete a existncia de deficincias econmicas e psicossociolgicas na estrutura interna. Individualmente, cada pessoa, quando se liga a uma organizao, o faz atravs de um contrato econmico e psicolgico no qual um nvel de expectativas, em constante alterao, tem de ser atendido. Da mesma forma que a produo e a lealdade tm de ser compensadas com aumento de salrio e segurana no emprego, as necessidades de desenvolvimento e realizao pessoal devem ser respondidas com promoo e condies satisfatrias de trabalho. Expectativas individuais no-atendidas geram conflitos. De incio, essa corrente era a mais valorizada na teoria gerencial em funo do impacto dos estudos de Chris Argyris, Acoitai Etzioni e Herbert Simon.O conflito era considerado proveniente de uma relao entre o indivduo e a organizao. Presumia-se uma incompatibilidade entre as necessidades da organizao e as necessidades e aspiraes das pessoas. A organizao, por possuir objetivos predeterminados, impe ao indivduo um comportamento intencional de dependncia, submisso ou consentimento, que se contrape a objetivos individuais de poder, autonomia e independncia. O conflito, portanto, era retratado como uma discrepncia entre aspiraes individuais e imposies organizacionais. Posteriormente, o progresso nas perspectivas sociais e polticas quanto ao fenmeno organizacional levou aceitao de novas dimenses de anlise e de soluo de conflitos. O conflito passou a ser visto como desequilbrio na interao entre as possibilidades e as aspiraes, advindos tanto de causas individuais quanto de fatores internos e externos organizao. A organizao no existe num vcuo; ela sofre constantes transaes ambientais que exigem adaptaes para g arantir o equilbrio, a sobrevivncia e o crescimento. A soluo dos conflitos exige, portando, viso e interferncia globalista em nvel organizacional. Por isso, grande parte dos estudos contemporneos sobre conflito tende a examin-lo sob o prisma organizacional: toma-se a organizao como unidade de anlise e procura-se em fatores internos e externos as diferentes causas do conflito. Na perspectiva organizacional, presume-se que os interesses existentes dentro de uma empresa so tanto individuais, de pequeno grupo, quanto de classe ou agrupamento profissional. Interesses de classe, como os do trabalho, por exemplo, no destroem interesses individuais e de pequenos grupos, que continuam a gerar conflitos e precisam ser enfrentados pela gerncia. Interesses de classe e de trabalho so mais fceis de serem detectados, pois possuem elementos de agregao mais claros e identificveis. Por exemplo, medida que as pessoas de uma empresa visualizam interesses comuns, na busca de melhor renda ou de melhores condies de trabalho, torna-se mais fcil agregar tais interesses em termos de influenciar decises distributivas. Essa agregao, feita em funo da dimenso trabalho, no resolve outros tipos de conflito de natureza individual ou de pequenos grupos. No trato de questes de interesses de classe do trabalho, experincias demonstram que a unio de interesses se faz muito mais em funo de desvantagens relativas quanto s
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condies presentes do que por alternativas de progresso e desenvolvimento da empresa. Assim, uma vez que se julguem alcanados os pretendidos nveis de reduo de desvantagens relativas, reconstroem-se, no processo decisrio, as divergncias e os conflitos sobre outros tipos de deciso empresarial. Uma explicao de conflitos de natureza trabalhista, baseada em razes individuais desenvolvidas em uma organizao especfica, encontra-se nas hipteses levantadas por Odile Benoit.Para ela, existe uma dimenso nitidamente individual na origem dos processos participativos e principalmente reivindicatrios implcita na percepo de cada indivduo quanto ao seu grau de contribuio, isto , seu trabalho e sua lealdade, e quanto ao seu grau de retribuio: salrio, reconhecimento e progresso. O Quadro 2 mostra um esquema reproduzido e adaptado do original de Benoit, cujos conceitos abordados esto descritos em seguida. Quadro 2. Atitudes Individuais com Relao Participao
a) Dependncia - a posio definida por um grau de retribuio mais elevado do que a contribuio dada organizao. Caracteriza-se pela submisso e aceitao dos valores da elite organizacional. Os indivduos tiram vantagens da empresa e, portanto, so dependentes e sensveis s presses de cima. No contestam a autoridade, nem os sistemas social e econmico, e geralmente no participam da ao sindical ou de outras formas de reivindicao. Defendem a participao apenas no que concerne manuteno das vantagens adquiridas. b) Poder - equilbrio entre graus positivos de contribuio e retribuio. Indivduos nessa categoria possuem fora na negociao com a empresa, que reconhece essa posio. Tiram vantagens da empresa e, ao mesmo tempo, dela recebem presses. A participao na ao sindical despolitizada, mas reformista e integrada empresa: as relaes entre dirigentes e assalariados so no-conflitivas por causa do reconhecimento mtuo. A participao vista como uma forma de manter e reforar a posio adquirida. c) Frustrao - representa um grau de contribuio maior do que o de retribuio. Caracteriza-se pela existncia de fora coletiva, ainda que no reconhecida pela empresa. Nessa categoria, indivduos contestam o sistema da empresa e a autoridade patronal. Esto normalmente convencidos da oposio fundamental entre patres e assalariados. A participao vista como um meio de fazer reconhecida a sua contribuio. d) Marginalidade - definida por um grau negativo similar de contribuio e retribuio. Caracteriza-se pela ausncia de domnio do meio ambiente em que os indivduos trabalham. So os marginais da empresa. Por isso, a empresa no exerce presses integrativas sobre eles, j que sero um dia desligados. A participao vista no como um meio de alcanar algo positivo, mas como um simples instrumento para manifestar insatisfao, descontentamento e revolta contra o patronato.
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Perspectiva Pluralisra do Poder Organizacional 1. O Comportamento Poltico na Gerncia A evoluo social e empresarial no mundo contemporneo tem levado aceitao de uma nova perspectiva poltica do poder gerencial, acentuando o desenvolvimento da concepo da organizao como um sistema pluralista de poder. Poder a capacidade de influenciar outra pessoa ou grupo a aceitar idias diferentes e a se comportar de maneira diversa do que usualmente faria. O poder existe em todas as relaes sociais, conforme as qualidades e recursos de um indivduo ou grupo relativamente a outros. Entretanto, o poder adquire maior importncia na vida organizacional, pois nela se preestabelecem relaes de imposio e dependncia para o desempenho de papis e funes. Contudo, as relaes de dependncia, baseada na racionalidade burocrtica, tornam-se cada vez mais insuficientes para a obteno da influncia necessria ao direcionamento de aes coletivas. Mudanas fundamentais no mundo empresarial contemporneo, sobretudo no que se refere complexidade organizacional, fizeram necessrio o desenvolvimento de uma nova perspectiva de anlise e uso do poder organizacional. De incio a palavra poder e seus componentes polticos (principalmente estes), quando associados vida empresarial, tendiam a ser negligenciados, reprimidos ou escondidos como algo deselegante. Valorizava-se, no trabalho gerencial, a racionalidade tcnica das decises e da estrutura burocrtica. Se existe poder, existe comportamento poltico, ou seja, aes gerenciais para adquirir, desenvolver e usar o poder com o intuito de favorecer as preferncias de quem age. Da mesma forma, usa-se o poder para bloquear preferncias alheias e contrapor aes consideradas prejudiciais. Na concepo pluralista, a organizao constituda por uma diversidade de interesses de grupo e de indivduos interna e externamente articulados. Esses interesses prevalecem com maior ou menor intensidade no meio organizacional, conforme a distribuio interna de recursos e poder. A perspectiva pluralista baseia-se principalmente em trs premissas. A primeira premissa diz que os indivduos so significativamente motivados e agem segundo interesses prprios.' O meio organizacional, portanto, contar sempre com grande margem dos objetivos comuns e de cooperao, conforme a misso organizacional predefinida ou a coincidncia de objetivos individuais. Por outro lado, contar sempre com grande margem de divergncia, baseada nos variados interesses individuais. A segunda premissa sustenta que os indivduos, no podendo normalmente agir por si ss no meio organizacional, procuram formar coalizes para defender suas preferncias e interesses.' Assim, a deciso organizacional resultado da prevalncia de uma coalizo sobre outras. O conflito to inevitvel e natural quanto a cooperao, assim como todo o comportamento de natureza poltica para influenciar decises. A terceira e ltima ensina que a capacidade de influenciar decises e aes depende do poder que indivduos e grupos possuem e, portando, a luta pelo seu controle torna-se parte integrante da vida administrativa.' Na viso pluralista, indivduos e grupos internos possuem interesses e lutam para que os efeitos das decises internas lhes sejam favorveis. Parte-se da premissa de diversidade e diferenciao de interesses dos diversos atores organizacionais no processo decisrio. Supe-se, no entanto, que um grande nmero de decises baseia-se em interesses comuns ou convergentes. So as decises de integrao, ou seja, as relativas ao desenvolvimento da empresa ou instituio pblica, melhoramento das condies de trabalho e aperfeioamento dos funcionrios. Como todos, em princpio, desejam a sobrevivncia e o progresso da instituio em que trabalham, existe um grande nmero de interesses que podem ser satisfeitos sem prejudicar os de outros. Assim, na prtica essas decises no suscitam conflitos significativos entre os
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diversos grupos e setores da organizao, nem mesmo entre interesses coletivos de trabalhadores e os da alta gerncia. Os conflitos quanto a esse tipo de deciso, quando existentes, tendem a concentrar-se em julgamentos e valores sobre estratgias, objetivos e metas empresariais. Em decorrncia das idias de progresso e desenvolvimento, as empresas tomam uma srie de decises relativas operacionalizao de sua misso e objetivos. So as decises de adaptao, ou seja, as referentes diviso interna do trabalho, especializao, alocao de poder e planos de carreira e progresso funcional. Nessas decises, os interesses de trabalhadores e dirigentes no so essencialmente divergentes, mas os de indivduos e de pequenos grupos podem provocar divergncias srias por causa da alterao do sistema de ganhos e perdas internas. Esse tipo de conflito, que ocorre em nvel organizacional, normalmente causado por fatores como: - desigualdade: inerente distribuio de recursos e prioridade organizacionais, o que concede a pessoas e grupos desequilbrios para fazer prevalecer seus interesses;' - diferenciao: em subunidades organizacionais interdependentes, o que encoraja o desenvolvimento de perspectivas paroquianas e preferenciais na defesa da unidade e na coleta, uso e distribuio de informaes; - incerteza: a maior imprevisibilidade do futuro e de comportamentos gerenciais de indivduos e grupos tende a favorecer o poder destes perante outros;" - relevncia da deciso: em funo da sua potencialidade de alterar tanto os objetivos organizacionais quanto os controles internos sobre recursos fundamentais.` Porm, os conflitos mais acirrados na empresa moderna ocorrem em relao repartio dos resultados do trabalho, salrios e distribuio de renda. So os conflitos relativos s decises distributivas, em que os interesses dos grupos dirigentes podem colidir com os da coletividade dos trabalhadores. Com relao s decises distributivas, presume-se que interesses de pessoas que contribuem (com seu trabalho) para o alcance de objetivos empresariais podem ser agregados em termos de classe ou agrupamento profissional, em contraposio ao grupo que exerce a funo de direo. Apesar de existirem interesses comuns no progresso e na sobrevivncia da empresa, supe-se que, nas decises distributivas, os interesses de um grupo s podem ser satisfeitos em detrimento do outro. 2. A Funcionalidade do Conflito e a Cooperao A aceitao, cada vez mais clara, de que o conflito inerente e inevitvel na organizao moderna foi acompanhada da viso de sua funcionalidade, ou seja, da crena de que o conflito pode contribuir positivamente para o progresso organizacional." A viso excessivamente formal e burocrtica da organizao tendia a ver o conflito como disfuncional, pois era uma fonte de desafios e alteraes s regras estabelecidas. Essa perspectiva acabava por encorajar a represso e o desconhecimento do conflito. Da mesma forma, a viso hierrquica da organizao, aceita no liberalismo clssico, ressaltando a interdependncia entre todos os membros de uma organizao, defende a represso dos conflitos, baseada na premissa de justificativa social da empresa. "O objetivo principal da empresa produzir bens, e no governar homens." A autoridade da empresa sobre os indivduos deve estar sempre subordinada aos resultados e s responsabilidades econmicas da mesma. Conseqentemente, a direo obrigada, por vrias vezes, a agir contra interesses dos membros da organizao que se manifestem em contradio aos interesses comuns. Assim, a autoridade empresarial s pode ser exercida no interesse daqueles que dirigem a empresa.Esses argumentos so utilizados normalmente para refutar toda a idia de participao na gerncia empresarial e enfatizar a colaborao mtua no nvel da tarefa e da responsabilidade de cada um. Mas o movimento de relaes humanas tentando resolver as incompatibilizaes individuais na organizao, e mais recentemente a perspectiva poltica da organizao, ao
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presumir a diversidade de interesses e distribuio desigual de recursos, procuraram formas de definir e usar positivamente os conflitos organizacionais. A participao nasce como um instrumento para a cooperao e a soluo de conflitos. Para os que admitem ser o conflito proveniente de fatores organizacionais e individuais, a participao normalmente considerada uma forma eficaz de soluo, acomodaes ou equilbrio entre grupos divergentes. Com relao corrente de pensamento que presume a existncia de conflito de interesses reais, a participao vista de duas maneiras. Primeiro, como uma simples acomodao provisria de um conflito permanente entre interesses inconciliveis, em que a participao no muda as relaes de poder.Segundo, como uma alternativa melhor ao unilateralismo do processo decisrio, onde h interesses permanentemente divergentes. Conflitos novos ou reativao de antigos conflitos so inerentes ao meio organizacional, numa ambincia em rpida evoluo. A participao constitui uma forma dinmica de restaurar o equilbrio de poder e caminhar para a soluo de conflitos reais. Nesse sentido, ela aos poucos altera relaes de poder, porque sua aplicao muda as dimenses e a capacidade de escolha coletiva." Formas de Participao No sentido amplo e terico do termo, participao compreende todas as formas e meios pelos quais os membros de uma organizao, como indivduos ou coletividade, podem influenciar os destinos dessa organizao. No sentido restrito, pragmtico e contextual, isto , considerada a hierarquia como elemento presente no meio organizacional, pode-se definir a participao como a influncia ou assuno, por parte dos indivduos que se encontram abaixo do nvel de direo superior, de decises ou funes usualmente consideradas privativas da gerncia ou dos proprietrios da empresa. Diz-se que a participao direta quando o indivduo age em seu prprio nome, assumindo ou influenciando decises na sua rea de atuao. Trata-se de instituir maior equalizao de poder em nvel de tarefas, de pequenos grupos e de unidades organizacionais. A prtica da participao direta tem a vantagem de contribuir para as decises de integrao da organizao, ou seja, as de progresso e desenvolvimento, procurando levar a democratizao ao nvel de tarefa, criando autonomia no local de trabalho, ajudando na cooperao e distribuio de informaes e na soluo de problemas sciopsicolgicos dos relacionamentos individual e grupai. A participao indireta quando se faz por representao da coletividade dos empregados ou da classe profissional. Trata-se de instituio da democracia em nvel da organizao, cujos membros constituem representantes para agir em seu nome e influenciar ou exercer funes normalmente desempenhadas pela direo superior. A participao direta concentra-se exatamente nas decises de adaptao, procurando tambm contribuir para as decises de integrao. A participao indireta age primordialmente no domnio das decises distributivas, onde as posies de divergncia se acentuam. Primordialmente voltada para o indivduo, a participao direta visa a motiv-lo e a estimul-lo no desempenho da tarefa. A participao indireta eminentemente voltada para a coletividade dos membros, visando a influenciar decises de interesse coletivo - sobretudo as conflitivas ou de distribuio - tomadas em escales superiores, longe do local de trabalho. 1. Participao Direta: Democratizando a Gerncia no Nvel da Tarefa A introduo de formas participativas como instrumentos de democratizao e equalizao de poder no nvel da tarefa ganhou impulso a partir dos anos 60 com a idia de construo de equipes. Procurava-se, de incio, solucionar conflitos e diminuir a competio individual interna por meio da institucionalizao da cooperao. Posteriormente, a prtica
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participativa passou a ser vista tambm como instrumento til para reduzir a insatisfao individual no trabalho, administrar relaes de poder e mobilizar energias individuais para fins coletivos Essa prtica procurava resolver problemas agudos da gesto empresarial da poca, que j exigia uma nova dimenso de organizao e de relaes de trabalho. Nas situaes tradicionais de baixa participao e pouca interferncia gerencial para administrao e soluo de conflitos, o comprometimento individual com a organizao torna-se enfraquecido. Acentuam-se a alienao, a potencialidade dos conflitos e o uso inadequado do poder gerencial. A alienao faz com que o indivduo no se sinta parte ativa do processo de deciso e ao; seus poderes e sua capacidade de contribuio parecem alijados da organizao do trabalho. Ele se torna passivo, dependente, e passa a encontrar em si prprio e no contexto em que atua justificativas para pessimismo, frustrao e acomodao. A organizao perde oportunidades reais de contribuio, alm de serem negligenciadas, em nvel individual, as perspectivas de realizao pessoal e profissional. Na vida diria, a alienao reflete-se na despreocupao com a produtividade, na falta de iniciativa e, sobretudo, na apatia, submisso e alta dependncia das chefias. s vezes, dirigentes erradamente julgam essas caractersticas de alienao inerentes natureza humana no trabalho, devendo ser compensados por presses de autoridade. Utilizam-se de seu poder formal para reduzir a passividade e obter ndices mnimos de eficincia. Essa prtica acaba por reforar as crenas mtuas sobre tutelagem das chefias e sobre necessidades de presso para obteno de resultados, ou seja, mantm-se o status quo de baixa satisfao e produtividade. A potencialidade de conflitos se acentua quando no existe ao gerencial para administr-los e solucion-los. A falta de interao programada para enfrentar problemas no s aumenta a desconfiana e a passividade como deixa implcito que os canais de comunicao existentes so adequados para resolv-los; em situaes conflitivas, os nveis de interao comuns - normalmente distantes e formais - so insuficientes para se produzir informaes que contradigam as percepes distorcidas sobre as pessoas envolvidas e sobre a realidade organizacional. A viso do poder, quando excessivamente restrita a seu uso para fins particulares de conservao de direitos individuais, conduz tendncia de se considerar todas as decises e aes organizacionais como parte de um sistema de ganhos e perdas ou de vitrias e derrotas, com vencedores e vencidos evidentes. Desenvolvem-se relacionamentos internos mais com base na sndrome "ns-eles" do que com a perspectiva de equipe com objetivos comuns. A participao direta um instrumento de harmonizao interna da organizao, para que indivduos e grupos alcancem, de maneira mais eficiente e eficaz, os objetivos comuns. A participao facilita a satisfao de necessidades de realizao pessoal e profissional medida que possibilita a expresso e o uso das potencialidades de contribuio de cada pessoa. E ainda mobiliza esforos e acrescenta habilidades individuais, que separadamente seriam inteis ou impossveis de se utilizar. So no s habilidades de natureza grupai como tambm outras que se escondem na passividade e nos sentimentos de impotncia de funcionrios antes fadados a o conformismo alienado. A participao desaliena indivduos e destri paroquialismos e percepes distorcidas sobre o uso do poder. Enfim, a participao direta institui uma nova forma de comunicao e de ocupao de um espao de poder organizacional, antes indisponvel maioria dos empregados de uma empresa. Os primeiros impulsos para se introduzir a gerncia participativa ocorreram para se contrapor ao tradicional uso do poder baseado na autoridade individual de chefes e dirigentes.Assim, a participao direta desenvolveu-se por aes grupais em nvel de unidades organizacionais. A quebra do autoritarismo das chefias se fazia por um processo de dinmica de grupo, numa unidade especfica, em que se procurava adicionar os recursos de poder j existentes em cada membro do grupo. A prpria idia de se desenvolver partes do processo decisrio, por aes grupais, j significava um convite ao envolvimento e participao. Mesmo que, de incio, nem todas as
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condies para uma participao efetiva estivessem presentes, o acesso a uma nova fonte de informaes e de influncia j constitua, por si s, um passo na direo de um novo relacionamento de poder. Aos poucos, a participao direta foi progredindo de uma viso limitada a pequenas atividades de grupo para adquirir uma perspectiva mais funcional em termos de objetivos especficos. Na prtica, essa participao resultou em modalidades mais amplas, das quais, nos ltimos anos, se destacaram as enumeradas a seguir.' (1) PLANEJAMENTO PARTICIPATIVO. Forma de trazer ao processo decisrio, como sujeitos da formulao de diretrizes, indivduos e grupos antes considerados objetos da ao gerencial. O planejamento participativo procura destruir o carter excessivamente isolacionista, tcnico-racional e antecedente do planejamento tradicional. Evita, por conseqncia, a tirania de uma minoria pr-selecionada no processo decisrio organizacional. Proclamando uma perspectiva mais integrada de planejamento e implementao, o planejamento participativo busca, desde os estgios iniciais da deciso, a contribuio daqueles mais diretamente envolvidos com a execuo. Se o processo torna-se mais lento no incio, a maior adeso de todos aos objetivos e metas organizacionais acaba por favorecer a eficincia e a eficcia posteriores. (2) CRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE. E um grupo que procura desenvolver perspectivas avaliativas, individuais e coletivas, ressaltando a interferncia de cada um no processo de produo. Como a avaliao normalmente uma funo crtica e conflitiva, atravs da participao procura-se desenvolver um ambiente mais propcio s comunicaes francas e autnticas. A maior equalizao do poder objetiva evitar domnios individuais; a idia, nesse momento, no saber quem manda ou controla, mas como cada um pode c olaborar para melhorar a tarefa comum. Os crculos de controle de qualidade aparecem com vrias denominaes, tratando de temas diversos que vo desde qualidade dos produtos e eficincia s dimenses da qualidade da vida funcional. O resultado dessa ao grupal normalmente um plano para consumo prprio. As pessoas tm chances de realizar compatibilizaes e negociaes para facilitar aes futuras. (3) PROCESSOS GRUPAIS PARA DECISO E AO. Refere-se a todas as outras formas de deciso e ao que procuram utilizar intencionalmente processos grupais participativos, como grupos e comisses de trabalhos, equipes de projetos, foras-tarefa por equipes etc. O objetivo incorporar habilidades e contribuies individuais antes desconsideradas. O procedimento tpico criar, atravs da participao, uma dinmica de grupo que favorea a liberdade de expresso, sugesto e crtica. Normalmente, procura-se buscar alguns pontos de unio como parte inspiradora das relaes internas e da continuidade do processo decisrio. Assim, oposio s idias correntes ou j aprovadas pode ser manifestada claramente, sem que isso sirva de obstculo ao consentimento ou ao desempenho das tarefas programadas. Discordncias e crticas, bem como sugestes e idias novas, so tratadas igualmente como foras propulsoras para a manuteno e progresso das formas participativas. A participao direta - ou democracia em nvel de tarefa - ajuda a desenvolver interaes mais autnticas entre pessoas e unidades organizacionais. As concepes mtuas so mais realistas, como tambm as possibilidades de autocrtica e auto-avaliao. Por outro lado, a participao direta estabelece novas relaes de poder, ainda que limitadas ao nvel da tarefa. Legitimam-se novos canais de comunicao aceitando-se com o interlocutores vlidos funcionrios antes sujeitos exclusivamente subordinao. Por isso, os recursos de poder, distribudos de forma desigual, podem ser usados para benefcio mtuo dos envolvidos. Desenvolve-se a perspectiva de que o poder algo til para a ao cooperativa. Vale ressaltar, no entanto, que, apesar de contribuir para uma nova relao de poder interno, a participao direta sempre condicionada por objetivos e limites de autoridades superiores ao nvel da tarefa em que praticada. Alm disso, muitas vezes restringido pelas condies sociais, econmicas e polticas em que vivem os participantes do processo participativo.
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Institui-se a participao direta sempre na suposio de que os funcionrios da empresa ou instituio pblica iro utilizar o novo canal de comunicao para oferecer novas idias, ajudar a solucionar conflitos e melhorar a cooperao, satisfao e produtividade em relao execuo de determinada tarefa. Em pases de maior consenso sobre a natureza do sistema social, econmico e poltico, onde as relaes de trabalho esto mais avanadas, a participao direta tende a restringir-se aos seus objetivos de democratizar o desempenho em unidades organizacionais especficas. Mas em situaes em que os consensos polticos so de menor escala, os conflitos sociais mais agudos e as relaes de trabalho mais tradicionais, os participantes do processo tendem a trazer os problemas inerentes a essas relaes, para as reunies destinadas a democratizar a execuo de tarefas, chegando mesmo a prioriz-los. Muitas vezes, as questes relativas s tarefas so substitudas por debates em que se procuram resolver problemas de relaes de trabalho como salrios, promoes, benefcios etc., ou at mesmo questes da ao empresarial no contexto poltico. Em outras palavras, os participantes procuram resolver problemas agudos de conflitos e relaes de trabalho por meio da abertura propiciada pela participao direta. Tm conscincia da interdependncia entre as tarefas e os problemas sociais, mas nem sempre das limitaes para resolv-las nesse nvel. Por outro lado, dirigentes e chefes que iniciam o processo participativo, na expectativa de um exerccio maior de cooperao e de novos nveis de satisfao no trabalho, surpreendemse com o excesso de crticas, questionamentos e reivindicaes sobre condies de trabalho. s vezes, frustram -se de tal forma que se aliam aos argumentos desfavorveis participao. Portanto, preciso ter em conta que a introduo da participao direta, para ser efetiva, precisa ser complementada por uma ao igualmente democrtica em outras dimenses das relaes de trabalho. A participao indireta pode ser uma dessas formas de ao complementares participao direta. Deve-se reconhecer que esta possui limitaes, dentre as quais: - afetar principalmente a rea gerencial e quadros tcnicos, e no os trabalhadores e funcionrios de nvel hierrquico mais baixo; - no influenciar significativamente decises de distribuio, isto , as decises de repartio dos resultados do trabalho e da promoo; - no possuir carter de representao da coletividade de trabalhadores ou de outros grupos profissionais especficos da empresa e, portanto, pouco contribuir para mudar as relaes de controle e superviso da produo, no relacionando variveis fundamentais do trabalho, como esforo-recompensa. 2. Participao Indireta. Democratizando a Organizao Os interesses coletivos do trabalho geram, hoje, no s os conflitos mais significativos como tambm as propostas mais inovadoras para solucionar e administrar esses conflitos. Do ponto de vista da gesto, a participao por representao tem adquirido um papel cada vez mais fundamental na interface entre os interesses das empresas e os dos trabalhadores. A participao indireta, ou seja, a representao da coletividade dos empregados ou classe profissional, ser cada vez mais enfatizada na empresa moderna devido ao fato de interferir com maior fora nas decises distributivas. Dessa forma, para a gesto contempornea torna-se importante compreender as motivaes, as resistncias e as alternativas de soluo que tm sido propostas e praticadas na empresa moderna. As formas de participao indireta podem ser classificadas em quatro grandes grupos: os comits de empresa ou de estabelecimento, as negociaes coletivas, a co-gesto e a autogesto." As duas primeiras so caracterizadas, essencialmente, como meios de consulta e negociao; as duas ltimas, como formas de co-determinao e autodeterminao em nvel empresarial. Com exceo das negociaes coletivas, todas as formas de participao indireta tm seu ponto de agregao e objetivo primordial de ao na coletividade interna dos empregados.
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Conduzidas, na maioria das vezes, por sindicatos profissionais de classe ou afiliao, as negociaes coletivas - mesmo atingindo a coletividade interna dos empregados - possuem pontos de agregao que ultrapassam os limites da empresa, como interesses profissionais de classe ou proteo de afiliados. Por sua prpria essncia e finalidade, cada forma de participao possui potencialidade diversa de influncia sobre o processo decisrio: cada uma possui um mtodo para atingir um resultado especfico. No entanto, a complexidade gerencial contempornea, com multiplicidade de fontes de poder e conflito, quase sempre exige a simultaneidade no uso das vrias formas de participao, para influenciar significativamente as decises de integrao e distribuio. COMITS DE EMPRESA: A PARTICIPAO CONSULTIVA. OS Comits ou conselhos de empresa so grupos de funcionrios eleitos por seus pares para represent-los perante a diretoria. Esses comits constituem, em geral, uma forma de representao, com funo essencialmente consultiva ou cooperativa. Possuem pouco poder de deciso, salvo em casos raros, e, mesmo assim, normalmente em assuntos relativos administrao de pessoal. O comit de empresa permite aos empregados estabelecer um canal de comunicao com os dirigentes, a fim de expressarem suas opinies e aspiraes. direo da empresa, servem de rgo consultivo, inclusive obrigatrio em alguns casos. Como forma de participao indireta, os comits de empresa ou de estabelecimento tm a grande vantagem de constituir uma forma de organizao em que os trabalhadores possuem posio majoritria ou de exclusividade. Em compensao, essa posio majoritria no refletida em grande poder de deciso, porque os comits de empresa, na verdade, funcionam como grandes rgos de consulta, comunicao e cooperao. Como as grandes empresas, no mundo contemporneo, so distribudas por unidades geogrficas dispersas, os comits de empresa tendem a ser comits de estabelecimento ou fbrica e, portanto, restritos ao local de trabalho. Assim, se por um lado conseguem desenvolver a participao da fbrica ou estabelecimento em nvel local, cooperando mesmo na introduo de formas de participao direta, por outro enfrentam dificuldades maiores na redistribuio de informaes e na articulao com outros setores da empresa no que concerne ao conjunta. Os comits de empresa funcionam, muitas vezes, como instrumentos do sindicato de classe. Outras vezes, desempenham papel exatamente oposto, embora no muito comum. Nesses casos, os comits demonstram claramente a sua independncia e mesmo oposio liderana sindical, e agem como uma faco sindical de oposio. Em alguns casos, a independncia dos comits de empresa, tanto em relao aos sindicatos quanto aos dirigentes, tem resultado em participao positiva na consecuo de objetivos locais. Exemplos dos comits tm funcionado como instrumento de cooperao tripartite, isto , com trabalhadores da empresa, dirigentes e sindicatos externos. De qualquer forma, os comits de empresa exercem, normalmente, importantes funes consultivas e de cooperao com os dirigentes, s vezes de oposio a estruturas sindicais externas. Por essas razes, e por se tratar de forma participativa de base essencialmente interna, passvel de maior controle pela organizao, o tipo de participao indireta mais facilmente aceito e mesmo estimulado pelos dirigentes. NEGOCIAES COLETIVAS: A PARTICIPAO POR CONTRAPOSIO. As negociaes coletivas constituem a forma mais antiga e tambm o principal instrumento de participao indireta nas economias de mercado. Representantes dos trabalhadores, atravs de estrutura sindical e de negociao com os dirigentes, estabelecem as condies gerais de emprego e trabalho. As formas de negociao variam muito conforme o pas, o nvel da negociao, a estrutura sindical e a legislao vigente. H sistemas mais centralizados, com negociaes em nvel nacional, cujos resultados so aplicveis a todos os assalariados, independentemente de sindicalizao, e sistemas quase opostos, caracterizados por alta descentralizao, onde a negociao ocorre no nvel da empresa.
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O campo ou objeto das negociaes tambm varivel. Onde a legislao social e trabalhista mais abrangente, a margem que resta para objeto de discusso tende a ser mais reduzida. No caso de legislao menos completa, as negociaes tendem no s a ser mais detalhadas como a envolver maior participao das bases. As negociaes coletivas constituem, na prtica, a forma de participao indireta de maior poder de presso e de influncia mais acentuada nas decises distributivas. Por outro lado, nas negociaes coletivas, so a forma de participao mais indireta, pois, na grande maioria dos casos, so efetuadas por um organismo externo empresa, ou seja, um sindicato representante dos empregados em relao ao qual a escolha de liderana envolve interesses mais amplos que os dos prprios empregados da empresa. A base externa e as formas de articulao e agregaes de interesses por parte do sindicato que lhe conferem o maior poder de presso e de barganha nas negociaes. A grande caracterstica das negociaes coletivas sua forma de oposio ou contraposio como instrumento de barganha e influncia nas decises empresariais. Por isso que as negociaes coletivas funcionam tanto ou mais como oposio do que como participao, j que, embora eficazes em influenciar as decises distributivas, possuem grande dificuldade em tratar as decises de integrao. As dificuldades com as decises de integrao ocorrem com as negociaes coletivas em funo de trs desvantagens adicionais que pos suem como forma de participao indireta. A primeira refere-se ausncia de continuidade, o que faz com que seja espordica, intermitente, alm de agregada e acionvel mais em funo de crises e potencialidade de conflitos do que em funo dos objetivos e das aes que justifiquem social e economicamente a existncia da empresa. A segunda diz respeito distncia do local do trabalho em que ocorrem a representao e negociao, exigindo canais complexos de comunicao, como mobilizaes, reunies extratrabalho, combinaes com outras formas de participao indireta, para manter as negociaes e alcanar acordos dentro dos limites das expectativas dos liderados. A terceira desvantagem a dependncia acentuada das negociaes coletivas com a liderana sindical. Como decorrncia da prpria descontinuidade e da distncia das bases locais de trabalho, as negociaes coletivas tornam-se altamente dependentes da liderana sindical para a obteno de xito na sua ao de influenciar as decises empresariais. Alm do mais, em alguns casos de empresas especficas, a liderana sindical de classe pode representar mais interesses externos do que internos, mormente quando essa liderana no conta com apoio majoritrio interno, pertencendo a uma faco sindical de oposio. Pela dificuldade de serem institucionalizadas como cooperao, as negociaes coletivas atravs de sindicatos de classe so as formas de participao indireta que encontram, normalmente, maior resistncia por parte dos dirigentes, os quais tendem a preferir as negociaes realizadas por comits de empresa. Pela mesma razo, as negociaes coletivas atravs de sindicatos de classe so a forma de participao preferida pelos partidos e grupos polticos que preconizam o dualismo e o antagonismo como condies bsicas para a mudana social. Esses grupos, muitas vezes, recusam as formas de participao que buscam cooperao, como os comits e a co-gesto, para enfatizar o antagonismo social atravs de sindicatos de classe, com o objetivo de alcanar maior controle ou provocar mudana no sistema empresarial. Entretanto, a partir da experincia histrica de vrios pases, pode-se inferir hipteses inversas, com base em argumentos que negam a capacidade de as negociaes coletivas levarem antagonizao constante. Essencialmente um processo de barganha, as negociaes coletivas possuem um estmulo para a sua permanncia e continuidade. Os processos de negociao sempre envolvem barganhas ou trocas em que a percepo de ganho vem acompanhada de uma percepo de perda. A busca de compensaes ou equilbrio no sistema de perdas e ganhos estimula sempre novas negociaes, manuteno e reconhecimento dos sistemas de poderes institudos. Assim, as negociaes coletivas no s refletem como tambm ajudam a manter as bases institucionais dos sistemas de poder existentes.
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CO-GESTO: A PARTICIPAO POR HARMONIZAO. A co-gesto significa a institucionalizao da representao dos assalariados na direo efetiva da empresa. Ela traz tona duas questes fundamentais: em que rgo da empresa se faz a representao e em que proporo participam os representantes. A primeira questo envolve a prpria discusso sobre a origem e a natureza da participao. Normalmente, a organizao empresarial comporta uma estrutura dual de direo, separando a gerncia e os direitos de propriedade do capital, isto , os acionistas e a gerncia propriamente dita. A primeira funo exercida pelo conselho de administrao e a segunda, pelos diretores. O conselho de administrao age primordialmente no controle dos direitos de propriedade, definindo, em termos estratgicos, o senso de direo a longo prazo e a remunerao do capital. A diretoria exerce, sob o controle do conselho de administrao (mas normalmente com grande autonomia), a gerncia das atividades da empresa. Como o controle ltimo repousa no conselho de administrao, nesse nvel que se exerce a participao congestionaria na maioria dos pases que a praticam. Alm disso, o fundamento e objetivo da co-gesto referem-se mais ao sentido de criar uma co-determinao capital-trabalho do que propriamente de ser uma forma de participao em nvel gerencial. A representao participativa definidora da co-gesto ocorre, portanto, no nvel da empresa onde se definem os direitos dos acionistas. No que concerne segunda questo, isto , a extenso da participao, esta varivel conforme o pas ou empresas que a adotam. As formas mais acentuadas de co-gesto incluem a participao paritria sob condies predeterminadas, concorrendo, inclusive, para um impacto menor do que a paridade formal possa sugerir. A co-gesto a forma de participao indireta em que, por princpio, existe a maior possibilidade de harmonia e de influncia nas decises empresariais, j que os representantes dos trabalhadores assumem individualmente funes de superviso e direo com poderes eqitativos aos seus pares nomeados pelos acionistas. Embora o poder individual seja eqitativo, o mesmo no acontece com o poder coletivo dos trabalhadores que representam. Apesar de chegar perto d representao paritria, a coa gesto mantm a base filosfica e poltica dos pases que a praticam, mesmo em sua forma mais avanada, ou seja, o controle dos acionistas sobre os destinos da empresa. Pela sua prpria filosofia, a co-gesto tem como caracterstica fundamental a diminuio do antagonismo entre dirigentes e trabalhadores, pois possibilita a ambos um aprendizado maior sobre as condies reais de operao da empresa e sobre as percepes internas quanto a conflitos e possveis solues. Essa caracterstica, s vezes mencionada pelos defensores da cogesto como sua grande vantagem, tratada, por seus opositores, como uma grande desvantagem, pois vista como uma forma ou possibilidade de cooptao dos trabalhadores. A prtica da co-gesto, no entanto, revela satisfao de ambos os grupos envolvidos, apesar da perpetuao dos problemas empresariais tradicionais. A expectativa dos dirigentes quanto participao dos representantes dos trabalhadores em todas as decises no se verificou. Conforme mencionado, os trabalhadores so essencialmente pragmticos nas suas reivindicaes, direcionando-as para questes bsicas que os preocupam, como segurana no emprego, recompensa e condies gerais de trabalho. A participao dos diretores escolhidos pelos trabalhadores tende, portanto, a concentrar-se nessas reas de administrao de pessoal, envolvendo-se menos em relao s outras decises estratgicas, a no ser quando diretamente relacionados com emprego e salrio. No entanto, vale ressaltar que a preocupao dos representantes dos trabalhadores em participar de todas as decises e influenci-las varia em funo da situao real da empresa. Em pocas de maior abundncia e desenvolvimento, as decises estratgicas sobre o futuro da empresa visam ao crescimento, gerando sempre impacto positivo sobre a administrao de pessoal e maior despreocupao por parte dos representantes dos trabalhadores.
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Em pocas de crise e maior escassez, contudo, as decises estratgicas sobre o futuro tendem a refletir conteno, reduo e transferncia de projetos para outras reas, com impacto negativo na administrao de pessoal. Em pocas de crescimento nulo ou negativo, o risco social do emprego aumenta consideravelmente; todas as decises empresariais passam a constituir preocupao acentuada de todos os dirigentes, inclusive dos que representam os trabalhadores. Outro fator que tem explicado o menor interesse dos trabalhadores que sua preocupao mais voltada para a administrao de pessoal; alm disso o dinamismo das decises empresariais no mundo moderno dificulta o seu acompanhamento por parte dos representantes dos trabalhadores. A razo que, como as reunies de conselhos diretores so em nmero limitado e espaadas, sujeitas a presses por decises rpidas, os representantes dos trabalhadores, mesmo capazes de entender e decidir, tm receio de se comprometer sem saber de antemo se sua deciso tem o apoio geral. Embora alguns problemas de co-gesto tenham sido solucionados com cursos e estudos sobre gerncia empresarial, a capacidade de comunicao e obteno de resposta rpida do grupo tem sido um obstculo importante. O receio dos dirigentes representantes dos trabalhadores aumentado pelo controle e acompanhamento que os sindicatos externos fazem de seu trabalho, principalmente quando se trata de opositores nas campanhas eleitorais sindicais. De qualquer forma, a co-gesto permite aos trabalhadores um aumento considervel de informaes e conhecimento sobre a empresa, o que, na prtica, gera aumento efetivo de influncia. Cria-se maior harmonia, sem, no entanto, erradicar as situaes normais de posies conflitantes. Autogesto: A Participao por Autonomia No sentido mais genrico, a autogesto significa o exerccio coletivo do poder. A operacionalizao desse conceito em nvel empresarial consiste na autonomia da coletividade dos membros da empresa de decidir sobre os destinos, os processos e os resultados do trabalho, isto , a liberdade de deciso para adquirir e distribuir a renda. Em conseqncia, a diviso do trabalho entre dirigentes e empregados passa-se no domnio essencialmente administrativo e s existe a posteriori, isto , como produto do exerccio da forma participativa. Nesse sentido, a autogesto diferencia-se de outras formas de participao indireta, pois nestas a diviso do trabalho dirigentes-empregados anterior, e um dado essencial na introduo e na prtica das formas participativas. A autogesto nasceu como uma concepo de gesto social ou da viso da sociedade autogestionria nas teorias anarquistas e posteriormente em vrias teorias socialistas. Aparece na teoria gerencial como uma projeo, em nvel micro, de uma perspectiva social mais ampla. A autogesto aparece com mais variedades de concepes e prticas mais intensas, de acordo com os pases que a praticam, do que as formas de participaes direta e indireta j examinadas. Se a autogesto examinada no conceito mais restrito e ortodoxo do termo, isto , liberdade de deciso por parte dos membros de uma organizao para deliberar sobre os destinos de sua organizao e os resultados de seu trabalho, ela praticamente inexistente, aproximandose mais da prtica iugoslava. Na Iugoslvia, a existncia da empresa como propriedade social e no estatal ou privada no s facilita como constitui a prpria base da autogesto ou autonomia de deciso coletiva em nvel empresarial. A experincia da autogesto em outros pases onde assim denominada consiste, na verdade, em uma variao da co-gesto. a cogesto com os acionistas, incluindo s vezes, a co-propriedade e a cogesto com o Estado. Outra variao observada a autogesto desenvolvida apenas no local de trabalho, ou seja, no estilo de grupos de tarefas autnomas, subordinadas direo da empresa, lembrando mais as formas de participao direta. A grande vantagem comumente apregoada para a autogesto que, sendo todos os funcionrios da empresa igualmente proprietrios do capital, eles possuem, em princpio, direitos eqitativos no processo decisrio. A autogesto proporcionaria, portanto, uma forma participativa
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capaz de eliminar a alienao do trabalhador em relao deciso sobre produo e distribuio dos recursos com que trabalha. Uma anlise do caso iugoslavo revela, contudo, que a alienao das decises tornase, na realidade, difcil de ser eliminada devido falta de conhecimento dos trabalhadores. Na prtica, geralmente o conselho de trabalhadores tende a funcionar quase semelhana de um conselho de administrao (ou direo) de uma empresa privada, isto , os conselhos decidem segundo projetos previamente preparados pela diretoria, que detm o conhecimento mais amplo sobre a capacidade da empresa. Apesar de sindicatos e rgos polticos alimentarem ideologicamente os conselhos, a falta de conhecimento dos trabalhadores em termos de formao e de conhecimento tcnico-profissional no nvel dos dirigentes prejudica o grau real de influncia nas decises de carter mais complexo sobre os destinos da empresa. Segundo proposio de James Burham, o mundo moderno caracteriza-se como uma sociedade gerencialista, onde as decises empresariais de grande importncia social e econmica so tomadas no mais pelas assemblias de capital, e sim pelas diretorias das grandes empresas em funo do conhecimento tcnico que possuem. Esta proposio poderia, tambm, ser aplicada ao caso iugoslavo. Nesse ponto, o aumento do grau de eficcia do conselho de trabalhadores e da autogesto depende desse mesmo fator, o que comumente levantado no s nos pases que praticam alguma forma de autogerncia como tambm nos pases ocidentais. As assessorias tcnicas dos sindicatos em pases que praticam formas de co-gesto, como os existentes no norte da Europa Ocidental, tentam exatamente resolver o problema de falta de conhecimento dos trabalhadores para atuarem no processo decisrio empresarial, embora, como foi mencionado, com sucesso relativo. A autogesto, por outro lado, embora facilitando as decises distributivas, encontra dificuldades nas decises de integrao. Na Iugoslvia, a nfase na motivao econmica, intensamente ressaltada como funo bsica da empresa iugoslava, aliada a um sistema competitivo para a aquisio da receita e sua distribuio, cria srios obstculos institucionalizao, em nvel empresarial, de um sistema de responsabilidade social mais amplo do que os objetivos econmicos da empresa. A motivao econmica uma grande fonte de definio dos objetivos isolados de eficincia e produtividade, quase no estilo do taylorismo, embora em decorrncia da autogerncia. Quanto maior a eficincia, maiores os salrios e maior a participao nos lucros. medida que as decises coletivas perturbam esse objetivo, tendem a ser naturalmente revistas, bem como a recompensa do trabalho coletivo tende a ser feita de acordo com avaliaes em nvel individual. Como a prtica da autogesto exige constituies jurdicas de definio de propriedade, quase inexistentes no mundo de hoje, ela de difcil aplicao na empresa pblica ou privada. Entretanto, variaes da autogesto tm sido largamente aplicadas em organizaes comunitrias, entidades sem fins lucrativos e organizaes no-governamentais. Montivao Para Participar: Priorizando os Ganhos Coletivos A motivao dos trabalhadores para participar , em geral, extremamente pragmtica e mais relacionada a objetivos pessoais imediatos do que a uma ideologia sistemtica, estruturada por conscincia de classe; como afirma Tourraine, a conscincia desempenha um papel, embora no haja, necessariamente, uma relao entre tal caracterstica e a propenso a participar. Resumidamente, os motivos dos trabalhadores so em geral salrios mais elevados, regularidade e segurana de renda, de emprego, boas condies de trabalho, relaes sociais agradveis e trabalho interessante.` As formas de participao e agregao de interesses so desenvolvidas no s porque os objetivos mencionados necessitam de definies mais aprimoradas e estruturas de poder para influenciar as decises, mas tambm porque essas decises so tomadas longe do local de trabalho dos trabalhadores, escapando-lhes a possibilidade de contato pessoal. A organizao d sentido de direo e fora participao. Ainda assim, inmeros so os estudos que mostram que a ligao do trabalhador nos esquemas participativos est direta e prioritariamente relacionada s percepes de vantagens pessoais advindas da participao e apenas secundariamente
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percepo de poder relativo, ou seja, de que o sistema de poder organizado em defesa de seu interesse tem fora suficiente para obter algum sucesso. Como a participao prioritariamente pragmtica e voltada para benefcios pessoais, os trabalhadores orientam-se menos para as for mas de organizao do que para os benefcios que delas lhes advm. Assim, como lembra F. Walker, sempre so poucos os que desejam envolver-se diretamente com sindicatos e outras formas de organizao participativa, mas o fato de estarem ausentes ou no comparecerem a reunies e assemblias no significa, normalmente, ausncia de apoio aos lderes ou aos instrumentos institudos para a salvaguarda de seus interesses. A questo da retribuio econmica tem recebido ateno especial na introduo de formas participativas, principalmente as do tipo indireto. Assim, os sistemas de retribuio tm evoludo das formas clssicas de aumentos salariais, benefcios e gratificaes individuais por produtividade para a incluso da participao acionria e nos lucros da empresa. A combinao de formas japonesas de participao na gesto e nos ganhos com as formas co-gestionrias, tpicas do Norte europeu, tem resultado em variaes de como conceder aos trabalhadores poderes de influenciar o destino das empresas e de participar em seus lucros. A defesa dessa prtica moderna, em muitas empresas, tem sido feita recuperando-se os argumentos sobre interesses comuns para justificar a participao: se os trabalhadores participam nos lucros, eles tm interesse em aumentar esses lucros. De fato, do ponto de vista dos dirigentes, a introduo da participao est primordialmente vinculada ao aumento da eficincia ou produtividade; na perspectiva do trabalho, est prioritariamente voltada para o aumento da retribuio. As formas participativas se justificam na crena de que existem interesses comuns. Quando se reforam esses interesses, aumenta-se no s o grau de cooperao como tambm criam-se meios mais eficazes de se resolver conflitos organizacionais. A participao nos lucros pode ser uma forma eficaz de se reforar interesses convergentes na administrao da produo. Alm do mais, necessrio lembrar que qualquer forma de participao, quando instituda, levar - mais cedo ou mais tarde - a reivindicaes de natureza coletiva do trabalho. Portanto, as empresas devem sempre estar atentas s mudanas nas relaes de poder causadas pela participao, para usufruir dos benefcios coletivos que esta pode proporcionar. Sendo a participao um meio de adaptao da organizao a um ambiente conflitivo, ela sempre preenche uma funo positiva, no se sustentando, normalmente, os argumentos de que a participao causa ineficincia ou retrao econmica. Conforme resumido no Quadro 3, a participao preenche funes positivas que vo desde a desalienao individual e a integrao de valores organizacionais a mudanas nas relaes de poder e na redistribuio dos resultados do trabalho. O Dirigente e a Participao 1. Resistncia e Aceitao: Argumentos e Contra-argumentos A premissa clssica e ainda aceita no pensamento comum de que o dirigente da empresa, proprietrio ou profissional, preocupa-se essencialmente - ou mesmo exclusivamente com a produo, eficincia, remunerao do capital de sua empresa e com a organizao, coordenao e subordinao interna de todos os recursos, inclusive humanos. O dirigente comanda uma estrutura de poder com predominncia garantida de seus interesses no processo decisrio. Assim, no se poderia esperar que a teoria gerencial clssica abordasse a participao do dirigente segundo o mesmo critrio de aspirao e motivao que o dos trabalhadores. De fato, a abordagem sobre participao dos dirigentes significativamente menor com relao motivao do que com relao aceitao, por parte dos gerentes, da participao dos trabalhadores. De modo geral, dirigentes mencionam trs fatores fundamentais, causados pela participao de trabalhadores, que restringem a funo gerencial: dispndio maior de tempo no
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processo de deciso, interferncia de pessoal no-qualificado e reduo das prerrogativas de poder na gerncia. O tempo , para a gerncia, um elemento essencial de eficincia, principalmente no mundo moderno, em que a velocidade das mudanas cria um processo decisrio organizacional fragmentado e descontnuo, exigindo decises rpidas para ajustes a novas circunstncias emergentes. A rapidez das decises valorizada como habilidade gerencial e significa eficincia. Restries de tempo de qualquer natureza so facilmente recusadas pela gerncia, em geral sob o argumento de que a participao torna vagaroso e alonga o processo decisrio: medida que aumenta o nmero de consultas, impedem-se decises imediatas que garantam a sobrevivncia e a competitividade da empresa. Esses argumentos, entretanto, tm sido recentemente contrariados por vrias razes. A primeira diz que o nmero de decises urgentes em uma empresa significativamente menor do que o comumente apregoado pelo senso comum. Muitas vezes, decises rotineiras e previsveis so deixadas para a ltima hora, tornando-se ento urgentes e inadiveis. A falta de planejamento e de melhor anlise antecipatria explica grande parte da urgncia instituda no processo decisrio. Outra razo ensina que muitas das formas participativas, quando inicialmente postas em prtica, colocam os trabalhadores ou seus representantes em contato com o tema da deciso somente em estgio bastante avanado do processo decisrio, quando poucas alternativas existem e as solues j foram praticamente delineadas. Esse procedimento responsvel, em grande parte, pelo consumo excessivo de tempo, discusso alongada de assunto de importncia secundria e comentrios de natureza destrutiva. Profissionais ou representantes do trabalho necessitam ser informados sobre as formas de identificao e anlise de alternativas, exatamente por no terem tido oportunidade de participao desde o incio. Solicitam informaes que so julgadas pelos dirigentes - envolvidos desde o comeo - repetitivas e prejudiciais rapidez do processo decisrio. Alm do mais, acentuam-se os comentrios crticos sobre propostas existentes, como forma de anular todo o processo e, assim, reinici-lo com oportunidades eqitativas de participao. A participao integral e efetiva no processo decisrio elimina grande parte das desconfianas mtuas e questionamentos demorados sobre a natureza da participao e sobre o tema da deciso. A participao tardia e parcial ajuda a reforar crenas tradicionais sobre a ineficincia do processo. Quadro 3. Funes Positivas da Participao por Dimenses Especficas
Dimenso
Funo Positiva Primordial
Conceito
ECONMICA
EFICINCIA
Melhorar a eficincia e a eficcia da gerncia, proporcionando melhor produo e produtividade
SOCIAL
DISTRIBUIO E SEGURANA
Melhorar a distribuio dos benefcios do trabalho entre aqueles que colaboram na obteno dos resultados e aumentar a segurana social do emprego
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POLTICA DEMOCRATIZAO E DESCENTRALIZAO Redistribuir o poder na organizao, a fim de que seus membros tenham maior influncia nas decises sobre seu destino profissional e sobre o destino de sua organizao Aumentar a interao e o compartilhamento de valores visando a desenvolver a identificao, a lealdade e a aceitao de valores comuns Satisfazer aspiraes individuais de iniciativa e criatividade e assegurar melhor integrao e interao com o grupo organizacional de referncia
ORGANIZA CIONAL INTEGRAO
PSICOLGICA
AUTO-REALIZAO
A interferncia de pessoal no-qualificado considerada um fator restritivo ao uso do conhecimento especializado que a gerncia moderna exige.Argumenta-se, tradicionalmente, que a complexidade alcanada na organizao da produo requer capacidade tcnica na tomada de decises. A esse respeito, objees participao so feitas normalmente no sentido de que o conhecimento tcnico indispensvel e que os trabalhadores, no s pelo nvel de conhecimento mas tambm pelo nvel organizacional em que atuam, so propensos a fazer sugestes inteis, destrutivas ou fora da perspectiva globalista que caracteriza uma deciso de alto nvel. Ainda em relao ao fator conhecimento, apesar de constituir a rea de maior dificuldade de ajuste s formas participativas, h argumentos favorveis baseados em exemplos positivos de contribuio dos trabalhadores. Esses argumentos dizem que a formao dos trabalhadores, atravs de programas de educao contnua, pode resolver em grande parte o s problemas de compreenso e participao, principalmente no mbito da tarefa. Por outro lado, evidncias empricas mostram que os trabalhadores preferem envolver-se mais nas decises diretamente relacionadas a seu trabalho, renda e segurana no emprego, e menos nas questes que dizem respeito estratgia empresarial. Com relao ao terceiro fator, ou seja, as prerrogativas de pode na gerncia, vale ressaltar que, alm da legitimidade da funo gerencial decorrente dos direitos de propriedade, deve-se acrescer a legitimidade fundamentada no conhecimento e na habilidade. A imagem e o poder do gerente moderno desenvolveram-se, em grande parte, pela habilidade em usar bem os dois fatores j mencionados: tempo e conhecimento. Assim, qualquer interferncia na autonomia de utilizao desses fatores poderia ser vista como uma ameaa profisso e prpria legitimidade de autoridade gerencial. A noparticipao concorreria para legitimar a gerncia. Assim, a fonte da legitimidade gerencial se desloca dos critrios de propriedade para a dimenso tcnica da funo. Esse deslocamento fruto da evoluo social contnua que tem afetado a organizao econmica. Por tradio, os gerentes defendem essa legitimidade com receio de perder o poder e o controle da organizao. Quanto questo do poder e do controle, a evoluo da teoria gerencial produz uma viso cada vez mais positiva e integradora do poder. A partir dos estudos de scio-psicologia organizacional, tem-se explorado a premissa inicialmente levantada por Chester Barnard de que a autoridade est em quem obedece e no em quem manda. Sobre o controle, Arnold Tannenbaum
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mostra que atravs de participao o gerente ganha o poder de controle sobre subordinados, e no necessariamente o perde. Essa viso, compartilhada por outros autores recentes mostrou que da participao pode resultar um novo sistema de legitimidade ou uma nova forma de obteno de lealdade. No sentido positivo, o poder aquele que exercido em proveito mtuo, tanto de quem o exerce como de quem o seu objeto. o associado aos interesses coletivos expressos nos objetivos e na misso organizacional. Modifica tanto os que influenciam como os que so influenciados.Os que exercem o poder, nesse sentido, devem ser portadores de idias sobre o objetivo comum. Trata-se do poder exercido menos como algo constrangedor e mais como uma necessidade ou utilidade para aqueles a quem se dirige. A legitimao desse poder reconhecida pela autoridade, que na organizao est ligada essencialmente ocupao de cargos que incluem a funo de mando. No entanto, a autoridade pode ser vista em perspectiva mais ampla para abranger a aceitao e a legitimao da influncia, por reconhecimento espontneo, de qualidades pessoais como o saber e a experincia, por exemplo. Contudo, a aceitao da autoridade ocorre mais claramente pela autenticidade na perseguio de objetivos comuns ou na certeza de que age em benefcio de todos. A autoridade uma forma de mobilizao de energias individuais em direo ao objetivo coletivo. Seu uso efetivo representa, antes de tudo, o exerccio do poder como aprendizado, em que o comportamento de todos deve estar vulnervel a mudanas e a novas conquistas. Pressupe, portanto, a aceitao prvia da liberdade. 2. Participao e a Gerncia da Influncia As condies scio-econmicas do mundo contemporneo, a complexidade empresarial e a alta vulnerabilidade dos conhecimentos existentes j no permitem o desperdcio dos talentos que se espalham por todos os nveis da empresa. Torna-se necessrio mobilizar as idias de todos para o alcance de objetivos comuns, em vez de tentar submeter todos s idias de poucos. preciso reverter o processo da represso organizacional que produz funcionrios alienados, ameaados, submissos, servilmente obedientes e pontuais. So esses funcionrios, chamados constantemente a aceitar as idias e manifestaes das chefias, que carregam em si a frustrao de no poderem contribuir alm dos estreitos limites que lhes so fixados. Conhecem, mais do que seus chefes, a ineficincia que ajudam a produzir, e sabem ainda mais sobre o grau de contribuio que poderiam oferecer se maiores oportunidades lhes fossem concedidas.` A participao mobiliza a inteligncia da empresa, valoriza o potencial das pessoas e permite que exprimam suas idias e emoes, desenvolvam relaes pessoais e organizacionais mais autnticas e, enfim, se tornem profissionais mais autnomos e competentes. No mundo de hoje, a contribuio do indivduo to relacionada ao grau de retribuio (salrio, benefcios etc.) quanto a sua liberdade de expresso e ao. A participao libera o indivduo para contribuir e faz todos os participantes do processo, inclusive chefes e dirigentes, desenvolverem maior considerao por idias alheias e maior respeito mtuo. Finalmente, importante ressaltar que a prtica participativa no destri, antes refora a habilidade poltica do dirigente em sua capacidade de influenciar pessoas e garantir um direcionamento mais favorvel organizao. A funo gerencial permanece como relevante, e com dimenses nicas no processo de formulao e direcionamento estratgico. Como a organizao de hoje apresenta-se cada vez mais interdependente e pluralista, necessrio que os dirigentes adquiram viso e habilidades amplas no exerccio do poder. O exerccio de influncia toma-se no s um processo mais coletivo e participativo como envolve pessoas fora da linha hierrquica ou de subordinao dos dirigentes. Nesse contexto, a ao gerencial para exerccio de influncia no s mais complexa com relao a subordinados como ainda mais difcil e relevante no que concerne aos relacionamentos externos e laterais internos. A habilidade gerencial mais exigida de um dirigente,
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hoje em dia, saber influenciar aqueles que no so seus subordinados e sobre os quais no se exerce autoridade hierrquica ou controle. Exercer influncia fora das linhas hierrquicas exige habilidade no uso das mltiplas fontes de poder que a organizao moderna oferece ao dirigente. a habilidade de expresso poltica, ou seja, de articular e agregar continuamente novas idias e interesses para gerar novas alternativas para ao organizacional. A forma participativa eficaz para essa expresso poltica.
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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52 MOTTA, Paulo Roberto. Implantando Idias Novas: Criatividade, Inovao e Cultura Organizacional In: _________. Janeiro: Record, 1999. A Cincia e a Arte de Ser Dirigente. 10 ed. Rio de
T05.
IMPLANTANDO IDIAS NOVAS: Criatividade, Inovao e Cultura Organizacional.

Num mundo de mudanas rpidas em que conhecimentos e habilidades - necessrios j no so facilmente previsveis. As organizaes devem criar mais condies para que as pessoas liberem seu potencial criativo e promovam as inovaes requeridas pelas novas circunstncias. Inovao: A Prtica da Ideia Nova
So freqentes no mundo organizacional contemporneo, referncias tanto a problemas e turbulncias quanto necessidade de criatividade e inovao para a soluo desses problemas organizacionais. Inovao traduz-se como conceito positivo, que, na generalidade, implica que algo de melhor vai acontecer. Ajuda-nos, assim, a criar a esperana de dias melhores, a incentivar sonhos e a aceitar mais facilmente as agruras do presente. Por isso que a "inovao", quando genericamente proposta, tem aceitao fcil e at desejada por todos de forma rpida. Diz-se genericamente porque s assim as pessoas podem adapt-Ia sua viso e ao seu sonho individual de mudana. Nes se sentido, todos podem imaginar a realizao plena de seu desejo inovacional. Entretanto, no mundo organizacional, a "inovao" alguma coisa especfica e coletiva, que altera crenas, hbitos e interesses sedimentados de indivduos e grupos. Como se ver mais adiante, a inovao, alm de sua dimenso individual, contitui-se essencialmente num processo organizacional. As condies favorveis e desfavorveis inovao so criadas e se tornam propriedades de um meio organizacional especfico, e de conformidade com suas condies que os sonhos e desejos individuais so ou no realizados. Os meios favorveis ou desfavorveis que mostram o alcance ou a impotncia do desejo inovacional. Inovao refere-se introduo de uma mudana julgada positiva, benfica. Mudana significa, apenas, aplicaes de uma inveno ou idia nova, tanto no sentido positivo quanto negativo. Inveno simplesmente uma descoberta, ou idia nova, no usada ou aplicada. A inovao constitui-se, portanto, no uso prtico de uma descoberta ou inveno, que provoca mudanas positivas na organizao. A inovao pressupe que algo foi inventado, descoberto e projetado, por antecedncia, o que indica uma criatividade prvia, sem entretanto significar que o processo criativo anteceda sempre, numa lgica seqencial, o processo d inovao. A criatividade e e inovao so processos organizacionais contnuos e ronomitantes, que prosseguem durante
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todas as fases de introduo e uso de idias novas. Inovar , antes, aplicar o incomum, novo; uma espcie de soluo criativa para problemas que vo sendo detectados. No h frmula prvia para se inovar, porque a inovao faz parte de um processo que descobre suas prprias regras. Assim, para inovar, no h que estabelecer uma lgica seqencial determinstica entre inventar ou descobrir. Refere-se, aqui, inovao como uma mudana no s de valore~, mas que requer uma alterao significativa nos produtos, servios e padres comuns de deciso e operao da organizao. No se trata de simples mudanas adaptativas, que ocorrem no dia-a-dia das empresas e que se configuram mais como variaes do status quo, ou mesmo de aes para restaur-Io de pequenos desvios e discrepncias. Baseado na premissa de que a inovao um processo organizacional, o Quadro 1 reflete as correspondncias entre as etapas da inovao e os processos gerenciais. As etapas da inovao so relatadas apenas por dissociao mental, j que, conforme foi dito, no existe necessariamente uma lgica seqencial, determinstica, no processo de produo de idias. Assim, em primeiro lugar, o desenvolvimento de idias exige estmulos do gerente criatividade individual. necessrio despertar no indivduo o esprito crtico e oferecer a oportunidade de descobrir e conhecer novas alternativas, novas possibilidades. Os estm ulos so indispensveis porque as grandes organizaes normalmente levam seus membros mais conformidade e proteo das condies existentes do que busca da novidade. Vale lembrar, em segundo lugar, que, se a gerao de idias novas essencialmente uma questo individual, a aceitao das idias um processo coletivo. Por isso que se considera a "inovao" um processo organizacional, onde idias individuais, nicas, precisam ser coletivizadas e institucionalizadas. Em terceiro lugar, a implantao de idias novas corresponde a alterao nas condies organizacionais existentes; exige mobilizao de todos os recursos organizacionais no sentido de criar condies favorveis, superar resistncias e transformar a organizao. Quadro 1. Inovao como Processo Organizacional de Gerenciar Idias Novas
Etapas do Processo de Inovao (por dissociao mental) Desenvolvimento da idia
Etapas correspondentes no processo gerencial de idias novas Estmulo criatividade individual
Aceitao Implantao
Coletivizao de idias Mudanas organizacionais nas condies
Desenvolvimento de Idias Novas: Estimulo Criatividade Depois de um perodo consciente ou inconsciente de processamento de idias e informaes relativas a um tema sobre o qual a mente foi alimentada. A alimentao da mente pode ser feita atravs do fornecimento especfico de informaes ou de novas percepes, que se formam sobre a realidade, na interao do indivduo com seu ambiente, ou, melhor ainda, com um novo ambiente. Como a mente humana altamente condicionada por crenas, valores e
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experincias sociais passadas, fornecer desafios e novas experincias de vida constitui base propcia para o desenvolvimento da criatividade. As organizaes devem projetar tarefas e funes de tal forma que constituam desafios e pressespara o aumento da criatividade. As presses, porm, devem ser moderadas. Pouca ou demasiada presso sobre um indivduo torna-se incuo. Pouca presso no chega a constituir-se em desafio suficiente para alcanar resultados e provocar idias novas sobre mtodos de atuao. Presso demasiada leva os indivduos a uma constante adaptao aos trilhos da rotina, o que no permite um convvio com o incomum e com a exceo; dificulta o pensamento lateral, conduzindo conformidade excessiva deve-se, portanto, projetar o trabalho de tal maneira que constitui um desafio para o alcance de resultados, mas que tambm proporcione autonomia individual suficiente para imaginar, desenhar criar alternativas de produo e de comportamento administrativo. A criatividade uma caracterstica que existe em todos os indivduos, e no uma qualidade inata, propriedade de poucos. Esse potencial pode ser desenvolvido e transformado em novas habilidades individuais/ Nesse sentido, alguns indivduos podem estar mais avanados do que outros no desenvolvimento dessas habilidades, o que pode lev-Ios a transmitir corretamente uma imagem temporria mais criativa. A criatividade consiste no processo de desenhar e construir novos produtos, servios ou formas de comportamento individual e organizacional. Refere-se a um processo crtico da realidade que resulta em algo antes desconhecido e no-praticado. A criatividade leva ao encontro com o inesperado, normalmente vai, e erradamente idia de que so pessoas inatamente privilegiadas. Sendo um potencial humano, a criatividade um recurso altamente disponvel no meio organizacional, espera de desenvolvimento e uso. As sim, desenvolver as habilidades criativas de todos os membros de uma organizao mais importante do que institucionalizar grupos de pensadores sofisticados para desenvolver habilidades criativas. A potencialidade da inovao existe em todos os tipos de organizao porque a criatividade um recurso disponvel em todos os indivduos. Algumas empresas e instituies so mais agressivas e proativas no desejo de inovar e, em virtude disso, mobilizam recursos e ateno para antecipar provocaes do ambiente scio-econmico. Montam grupos ou setores de pesquisa e desenvolvimento, alocam recursos e mobilizam, por vezes, parte substancial da ao organizacional para projetos de inovao. Outras empresas e instituies, por serem menos agressivas, pouco trazem em termos de anlise antecipatria e de adiantamento de recursos para projetos de inovao. Mas as provocaes do ambiente scio-econmico podem ser de tal' ordem que desviam, reduzem ou interrompem o alcance de resultados previstos,. Nessas circunstncias, o sentido de desvantagem e a constatao de problemas levam anlise de alternativas para recuperar o caminho da sobrevivncia e do progresso organizacionais. Assim, tanto a anlise antecipatria com a viso do sucesso quanto a anlise pos-facto para recuperar a relevncia podem constituir-se em momentos importantes para levar inovao. Aceitando a premissa de que a anlise antecipatria da mudana provoca nveis mais elevados de desempenho do que a simples reao ao fracasso, pode-se constatar que o interesse organizacional em enfrentar a inovao que, na verdade, um dos fatores de sua causalidade. Assim, a mudana surge quando, por diferentes fatores organizacionais, existe algum tipo de mobilizao gerencial que provoca e facilita o uso de recursos de criatividade j existentes em cada indivduo, membro da organizao. Outros para a importncia da idia e para a vantagem relativa que ela trar para toda a organizao. Esta a razo pela qual vrios autores que estudam a inovao organizacional justificam at a necessidade da existncia de um advogado da idia, de um heri, de um campeo, de um visionrio, de um lutador, que pressione para a implantao de idias novas, antes que elas se tornem velhas, obsoletas e inteis. Um dos grandes obstculos coletivizao das idias ou inovao pode ser encontrado no prprio autor da idia, que a abandona prematuramente ou a defende alm dos limites de sua utilidade. Indivduos desenvolvem maneiras de pensar e ficam presos s suas idias, pregando-as para v-Ias prevalecer no processo decisrio organizacional. Em alguns casos, as resistncias iniciais da organizao para analisar a viabilidade da sugesto levam ao abandono da idia e conseqente perda da possibilidade de inovao. Em outros, a insistncia
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do indivduo em ver a sua idia prevalecer pode lev-lo a apresenta-la vrias vezes durante anos. A idia perde a novidade e a utilidade, mas, principalmente, o indivduo pode diminuir sua capacidade crtica e criativa por apego excessivo a idias ultrapassadas. Quanto resistncia individual em aceitar a aprovao de outros com idias novas, como tem sido argumentado, ela existe, em grande parte, pelas limitaes bsicas que os seres humanos possuem para tratar assuntos no-rotineiros. Na verdade, a dificuldade em enfrentar a complexidade das condies ambientais de mudana faz com que as pessoas se adaptem e se conformem s normas grupais, optando inconscientemente pelas atividades repetitivas. Idias, por si ss, j provocam a coletividade porque so as idias que levam pessoas compartimentalizadas e isoladas pela especializao funcional a se reunirem e a visualizarem uma nova forma de ao conjunta. Portanto, a existncia e a divulgao de idias j afetam diretamente as decises individuais e coletivas e, por essa razo, a coletivizao de idias caracterizase por ser parte integrante do processo organizacional de deciso. O processo de coletivizao de idias, em qualquer deciso organizacional, rduo e difcil, e mais ainda quando se trata de inovao, pois a mudana ameaa valores, concepes e formas de agir dos indivduos. Por definio, a ao organizacional implica substancialmente uma ao de coordenao, ou seja, de harmonizao de interesses, percepes e tarefas diversas. As pessoas so diferentes, passam por processos diferentes de socializao interna e externa. Na organizao, possuem interesses profissionais, funcionais e pessoais diferentes, executam tarefas diferentes, em setores organizacionais diferentes. Aceitao e Coletivizao de Ideiais Novas A transformao da criatividade em inovao , em grande parte, um processo de transformar ideais individuais em ideais coletivo. s idias novas no so, por si mesmas, suficientes para produzir inovaes; preciso que elas ultrapassem os limites do desejo individual e se tornem preocupaes coletivas no contexto organizacional. Esse processo no simples, porque aps a gerao de idias novas exige-se, por parte do indivduo, um processo de advocacia interna, para coletiviz-las dentro de sua empresa ou instituio pblica. preciso atrair a ateno de aos interesses dIversos. Mas a organizao age segundo os objetivos que tm de ser alcanados atravs de aes conjuntas fundamentadas num grau substancial de cooperao e de integrao entre atividades variadas. Normalmente explica-se e prope-se a ao oganizacional coordena. da atravs no s de mecanismos estruturais mas tambm de processo scio-psicolgico de definio conjunta de misso e objetivos, busca de valores compartilhados, ou qualquer outra forma de obteno de algum consenso que se reflita em lealdade e cooperao para a ao conjunta. As decises sobre inovao ameaam e, na realidade, rompem com critrios e prticas estabeleci das para a coordenao. A inovao, como j foi visto, introduz risco, subverte a ordem estabelecida no intuito de implantar uma nova ordem. A inovao obriga as pessoas a reavaliarem os seus prprios valores, atitudes e comportamentos, bem como as condies organizacionais em que atuam. Portanto, a inovao requer um processo de realinhamento de valores e critrios consensuais, a partir de propostas individuais de mudana. A coletivizao de idias significa, assim, um processo organizacional poltico, ou seja, de articulao e agregao de novos interesses. um processo conflitivo, onde as diferenas entre as percepes individuais so formalmente consideradas e aguadas. Mais do que em outras decises organizacionais, os indivduos tm que apresentar suas idias, promov-Ias e buscar apoio, ao mesmo tempo em que agem protegendo ou tentando maximizar seus interesses estabelecidos. Mostrar, como normalmente acontece nos processos polticos, que os efeitos dos interesses de uns no desfavorecem outros insuficiente, incuo, por parecer pouco crvel. Em situaes potencialmente conflitivas, onde interesses so ameaados, as pessoas que assim se sentem tendem a ressaltar suas diferenas e a confront-las com as novas propostas apresentadas, buscando principalmente os seus aspectos negativos, com o objetivo de salvaguardar seus valores e os interesses investidos na organizao.
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Assim, o processo de coletivizao de idias, para ser bem-sucedido, deve constituirse desde os passos iniciais num processo conjunto, cooperativo. A procura coletiva de alternativas de ao favorece a viso comum e a construo gradual de uma nova ordem organizacional baseada na perspectiva de ganhos positivos, que se estabelece em cada setor. A idia nova, gerada a nvel individual e que conduz ao processo de inovao, deve sempre se apresentar menos como uma maravilha criativa da inteligncia individual, ou setorial, mas, sobretudo como uma alternativa para se desenvolver interesses comuns. Implantao de Ideias Novas: Das Condies Organizacionais e Gerenciais Sendo um processo coletivo, que envolve mudanas individuais, grupais e estruturais, a inovao constitui-se essencialmente no processo organizacional estratgico de criar condies que levem as mudanas desejadas. A implantao de idias novas envolve, assim, a compreenso do contexto organizacional onde se passa a mudana, bem como das aes gerenciais que a favorecem. Essas duas dimenses so tratadas a seguir segundo as premissas organizacionais da inovao e de acordo com as recomendaes da teoria gerencial moderna sobre mudanas. Natureza Organizacional da Inovao A inovao um processo organizacional sistmico e globalista. A inovao um processo organizacional sistmico; mesmo que envolva apenas parte da organizao, as causas e conseqncias da inovao afetam todo o sistema. Para se compreender e introduzir uma inovao requer-se um entendimento do sistema organizacional, isto , suas interaes com o meio ambiente, bem como as interligaes das diversas partes do sistema. Portanto, a idia de inovar no se resume simples prtica de implementar idias novas. Envolve um processo organizacional de mudanas e adaptaes decorrentes das propriedades sistmicas da organizao e cujas etapas no podem de todo ser previstas desde o incio. Tratase de um processo - interativo, racional e intuitivo - como qualquer outro processo de deciso gerencial. Exige, portanto, habilidades gerenciais de deciso e integrao dos diversos subsistemas organizacionais. As propriedades sistemticas da organizao fazem com que as pequenas mudanas possam provocar grandes rupturas ou ter conseqncias diversas das planejadas. proporo que a empresa cresce, aumentam tambm as necessidades de coordenao e controle, o que gera maior complexidade, multiplicando-se os nveis de autoridade. A disperso de poder faz com que a inovao se torne um problema difcil de ser conduzido, em virtude das inmeras linhas de influncia. Assim, medida que aumentam as unidades organizacionais e os nveis de responsabilidade, crescem tambm a interdependncia e a resistncia, pois a menor mudana afetar maior nmero de pessoas, repercutindo sobre o equilbrio de poder entre os rgos envolvidos. Torna-se vital para o sucesso de um processo inovador o envolvimento de todas as foras de integrao e desintegrao do sistema, e no unicamente a capacidade dos agentes de mudana ou do poder do dirigente. Adquirindo-se a viso sistmlca e de interdependncia podese conduzir a mudana de forma mais realista e eficaz O sucesso da inovao to dependente do local e do modo como se inicia quanto da interao e do controle subseqente. Portanto, devem se considerar a integrao e as discrepncias dos valores, interdependncias e compromissos existentes, porque, muitas vezes, estes so mais importantes para a adoo das mudanas propostas e a soluo dos conflitos delas provenientes do que os argumentos tcnico-racionais dos projetos de inovao. Inovao, por outro lado, um processo globalstico de aplicao de idias. Van de Ven, por exemplo, tem trabalhado na perspectiva de que a proliferao de idias no meio organizacional envolve tal complexidade de transaes que se torna o problema bsico na gerncia da inovao. Argumenta ele
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que uma idia, ao ser expressa. prolifera em idias mltiplas, porque os indivduos possuem diferentes estruturas de referncia ou esquemas interpretativos que filtram suas percepes.9 A maneira tradicional de se lidar com a complexidade das transaes entre pessoas e idias dividir e especializar o trabalho, inclusive para analisar as idias novas. Essa maneira comum segmenta a anlise e a organizao. E a nica soluo possvel, como se ver mais adiante, instituir processos integrativos de unidades organizac1onais. Recursos e funes, ou seja, adquirir uma perspectiva holstica ou globalstica para abordar a inovao Inovao Um Processo Cultural. A perspectiva cultural procura mostrar que existe uma singularidade prpria em cada organizao empresa ou instituio pblica - que a distingue das demais. A organizao tomada como uma unidade social e estudada analogamente ao que a antropologia faz ao analisar um povo, tribo ou qualquer agrupamento social. Assume-se que cada organizao, apesar das semelhanas, possui um sistema de valores e hbitos prprios, que torna exclusivos alguns de seus comportamentos administrativos. Por analogia, a cultura organizacional o conjunto de idias, crenas, conhecimentos, costumes, hbitos, aptides, valores, smbolos e ritos que caracterizam essa organizao. A aplicao do conceito de cultura organizao tende a sofrer da mesma generalidade e impreciso de quando utilizado em referncia a um povo ou agrupamento social. O que cultura e no cultura organizacional? Que valores e crenas fazem parte da cultura organizacional e quais os que no fazem parte, no sentido analgico. Poder-se-ia dizer que a cultura organizacional constituda apenas dos valores, hbitos e comportamentos resultantes de uma experincia coletiva, e compartilhados pelos membros da organizao. A cultura organizacional representa, portanto, o resultado da adaptao de uma organizao ao seu meio ambiente; valores adquiridos coletivamente so julgados relevantes para serem preservados e ensinados aos novos membros. A formao da cultura organizacional presume, em princpio, que os novos membros da empresa sero socializados segundo esses valores considerados os mais relevantes. No sentido terico, a aceitao de que existem caractersticas singulares de uma organizao, que influenciam comportamentos gerenciais, faz os princpios e proposies administrativos, inclusive aqueles sobre inovao. Perderem a sua pretenso de generalidade. Tal restrio, no entanto, no tem sido considerada um decrscimo de importncia nesses princpios. Ao contrrio, o conhecimento de realidades especficas pode servir para ajustar princpios gerenciais a novas condies, mantendo assim a sua validade. Praticamente em nenhuma cincia existem princpios que sejam vlidos independentemente de fatores contingenciais. Por outro lado, vale ressaltar que o sucesso na aplicao dos poucos princpios e muitas tcnicas gerenciais que se propugnam universais tm sido maior do que os fracassos. Isso explica tambm a pouca preocupao com esses estudos por parte dos estudiosos da gerncia. Embora no existam medidas claras de comparao entre sistemas de produo, organizao e gerncia. a transposio de sistemas de uma cultura para outra tem sido feita com razovel nvel de eficincia, apesar da constatao de diferenas. No sentido prtico, a conseqncia imediata de se crer na existncia de uma cultura orgamzacional aceitar que existem: (I) um conjunto de caractersticas que diferem de uma organizao para outra e que condicionam comportamentos tpicos para ao e reao s provocaes ambientais; (2) uma tendncia a defender e a preservar hbitos que caracterizam a singularidade da organizao e no passado garantiram a sua sobrevivncia; e (3) a possibilidade de mudana e inovao essencialmente por foras externas, ou produo interna de idias novas de grande impacto. Se o contexto cultural da organizao nico, o processo de inovao e mudana tambm o . Comparar mudanas organizacionais para descobrir semelhanas e replicar situaes pode ajudar no conhecimento de algumas estratgias genricas, mas o conhecimento dos detalhes e das diferenas que vai mostrar o que realmente ocorre e garantir o sucesso da
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inovao. Assim, introduzir a mesma mudana porque foi bem-sucedida em outra empresa ou instituio pode produzir resultados diversos e inesperados. Se a organizao possui um sistema cultural prprio, este j define previamente as condies favorveis ou desfavorveis mudana. Uma histria ou um caso de mudana ou inovao no facilmente contado ou relatado. Pode-se descrever, por exemplo, o caso de inovao em determinada organizao relatando etapas da mudana, e at dividi-Ia em fases seqenciais: primeira, segunda, terceira etc. Mas, como ensina Kanter, toda histria de mudana tem uma pr-histria, isto , condies organizacionais prprias, que favorecem a identificao de problemas e o surgimento de propostas para solucion-los. Portanto, a mudana exige condies de cultura organizacional. A infra-estrutura de mudana que favorece iniciativas e garante o sucesso da implementao. Como a mudana comea na infra-estrutura, simplesmente transladar etapas estruturais de inovao de uma organizao para outra, mesmo que o processo seja criteriosamente concludo, pode levar a resultados diversos, por ausncia de semelhana nas condies culturais. Nunca demais lembrar que a mudana organizacional, antes de ser um processo tcnico, ou simples arranjo organizacional, consiste essencialmente em processo cultural de alterar valores. Mudar produtos, servios ou organogramas pode significar, em muitas instncias, uma agresso violenta a um sistema de valores existentes. E quanto maior a desconsiderao pelo sistema cultural, maiores a reao, a resistncia e as inadaptaes provocadas pela incorporao de novas idias. Na gerncia da mudana no se pode adotar a perspectiva inocente ou simplista de pensar que, introduzida a mudana organizacional - produto, servio ou procedimento -, a organizao naturalmente ir adaptar-se a ela. Quando valores fundamentais so feridos, as pessoas reagem e tendem a resistir mudana, na medida em que ela ocasiona, inexplicvel ou desavisadamente, quebra de relaes e padres estabelecidos no ambiente de trabalho. Como a mudana envolve alterao na cultura organizacional, ela necessita de tempo para a acomodao de valores. A mudana , sobretudo, um processo de aculturao e aprendizado, e no somente um processo tecnolgico, ou de Organizao e Mtodos. Os indivduos precisam de tempo para compreender, adquirir e praticar novas habilidades, bem como para se adaptar s novas condies de trabalho impostas pela mudana. Na verdade, no h grandes atalhos para se introduzir inovao: algum tempo necessrio, e impossvel encurt-lo. A mudana - muito mais um processo cultural do que um processo tecnolgico ou mecnico - exige ateno a significados, smbolos e ritos que a organizao atrela aos seus processos administrativos. Por exemplo: todas as dimenses tcnicas e organizacionais podem estar preparadas para a mudana - produtos, servios, prottipos, anlises, estruturas, sistemas e mtodos -, mas se os valores da mudana no estiverem contidos na perspectiva gerencial e a cultura organizacional no estiver propensa mudana, simplesmente nada acontecer, ou a proposta de inovao resultar em grande fracasso. C) A Inovao Uma Deciso Organizacional. O desenvolvimento no ocorrncia natural da vida empresarial e sim produto de uma alta capacidade adaptativa e de inovao. No mundo atual, a velocidade e a intensidade das mudanas ambientais so tais que praticamente s garantem a sobrevivncia de empresas capazes de mudar e inovar constantemente. Mas a inovao, por sua vez, no fruto do acaso; ela exige um sentido de direo e uma inteno predeterminada de mudar o estado organizacional existente. A inovao resulta tanto da motivao para gerar e implantar idias novas quanto da deciso gerencial de superar obstculos, melhorar o desempenho e mobilizar recursos para conduzir a mudana aos objetivos desejados. Por isso que se considera a funo gerencial cada vez mais a funo da inovao. A inovao organizacional se origina da necessidade de sobreporse ou de adaptar-se aos obstculos ambientais e da necessidade de lutar pela sobrevivncia. A constatao da existncia de obstculos sobrevivncia e ao crescimento, juntamente com a atividade criativa,
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que desencadeia o processo de mudana organizacional. A criatividade interna o elo positivo entre o estado organizacional atual e o estado futuro desejado. Os obstculos mais comuns que demandam respostas gerenciais rpidas e desencadeiam processos organizacionais inovadores 13 podem ser sintetizados como sendo: O sentimento de desvantagem externa que, quer seja no sentido competitivo de mercado, quer seja no tecnolgico ou gerencial, gera sentimentos internos de prejuzo relativo, no que diz respeito s transaes da organizao com outras instituies. A compensao desses prejuzos s pode ser efetuada atravs de novos ganhos, e para se obt-los so necessrias mudanas na organizao; A imobilidade adaptativa, que gera a incapacidade de se executar alteraes constantes na estrutura, mtodos, produtos e servios para que se satisfaam as demandas externas. Essa imobilidade , normalmente, fruto ou de uma rgida coalizo de poder poltico ou de uma fraca liderana gerencial que gera nos nveis gerenciais mais baixos incapacidade de deciso e ao. A imobilidade interna faz muitas vezes com que as presses externas para mais e melhores servios se intensifiquem e se tornem irresistveis, tornando vulnerveis a prpria sobrevivncia. O resultado pode ser reaes e mobilizaes internas de recursos favorveis mudana. A marginalidade interna de grupos e indivduos, ocasionada por fatores diversos e inerentes ao meio organizacional, provoca crticas constantes ao sistema existente e necessidades de respostas inovadoras. No s fatores de personalidade, mas tambm de distribuio de recursos e especializao do trabalho acarretam insatisfaes e sentimentos de marginalizao em relao ao processo decisrio. A diferena entre grupos e entre indivduos provoca, nos que se consideram marginalizados do processo decisrio, a busca de um maior acesso s fontes de distribuio de recursos e de uma equiparao queles mais beneficiados. Essa busca gera, muitas vezes, mudanas e adaptaes de estrutura e dos mtodos organizacionais. Alm do mais, crticas produzem idias que s vezes no so aceitas, simplesmente por no coincidirem com as usualmente praticadas. A intolerncia, em geral, os leva a deixar a empresa em que trabalham. A histria empresarial est repleta de casos de pessoas que, aplicando suas idias em outras organizaes ou em empreendimentos prprios, fizeram nascer empresas de grande sucesso. A tolerncia com os crticos ajuda a produo de idias e a inovao; Os conflitos internos, que, embora sejam comuns no sistema organizacional, constituem sempre um fenmeno de no-conformidade situao existente e necessita, portanto, de uma soluo. A busca da resoluo dos conflitos sempre uma atividade criativa, capaz de, em muitos momentos, contribuir para mudanas fundamentais e profcuas. A superao desses obstculos exige a atividade constante de bus ca de novos programas, o bjetivos e mtodos, atividade realizada atravs de autocrtica planejada e sistemtica do presente e do passado organizacional. A produo de idias novas traz organizao novas oportunidades e um melhor desempenho no futuro. Uma empresa, entretanto, no pode ser considerada inovadora simplesmente porque sofre um processo de mudana, superando obstculos atravs da gerao e implantao de idias novas. A inovao deve ser encarada, no mundo organizacional moderno, repleto de mudanas e de presses externas, como um processo contnuo, uma vez que os desafios sero constantes. Surgiro novos obstculos medida que os atuais forem sendo ultrapassados. O desempenho desejvel ser sempre melhor que o atual. Ser difcil que haja motivao sem a conotao contnua de desafio imobilidade e estabilidade organizacional, sem o planejamento e a mobilizao de recursos para os processos inovadores. Na gerncia da mudana a funo do dirigente consiste em estabelecer as formas de superar os desafios e melhorar o desempenho atual, desenvolver a motivao para gerar e implantar idias novas e mobilizar recursos para a conduo da mudana. Toma-se necessrio criar a expectativa de mudana gradual, contnua e progressiva, segundo uma direo programada, a fim de evitar que as mudanas alcancem resultados nodeterminados e sejam guiadas somente por presses momentneas.
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A Inovao Um Processo Conflitivo. A inovao um processo criativo e adaptativo ao mesmo tempo em que destrutivo. A construo do novo envolve a destruio do velho. E essa transio no necessariamente tranqila ou desprovida de nus. As organizaes apresentam aspectos de dualidade que entram em choque, como, por exemplo, as foras de estabilidade e as da mudana. E esses choques podem se acentuar de tal maneira, em perodos de transio mais intensa, que podem chegar a romper a regularidade dos processos organizacionais. O processo de inovao caracterizado por um misto de expectativas positivas e de receios em relao ao prprio indivduo, ao seu trabalho e sua organizao. A mudana organizacional, desde o seu incio, incute nos indivduos a idia de que o seu sistema de ganhos e perdas relativos sofrer uma alterao. Cria-se o clima de expectativas e de receios que acentua os choques entre os valores e faz com que determinadas formas de comportamento latente se manifestem no meio organizacional. Os receios afetam tambm gerentes em todos os nveis, que podem adquirir comportamentos de resistncias mudana, comprometendo, assim, ideais de inovao. Dentre os fatores mais importantes que influenciam comportamentos gerenciais de apoio ou bloqueio inovao I. podem ser destacados os seguintes: A natureza da mudana. Gerentes tendem a resistir mais s mudanas radicais, isto , mudanas naquilo que a empresa ainda no fazintroduo de projetos, produtos, servios novos ou novas reas de atuao -, do que s alteraes nos produtos e projetos j existentes. Isso ocorre porque as mudanas radicais exigem, para a sua implantao eficiente, modificaes na estrutura burocrtica de poder, afetando cargos de executivos. Assim, a empresa muitas vezes evita a inovao criando um sistema de defesa no estilo " preciso primeiro melhorar o que j fazemos para depois introduzir coisas novas" ou "a nossa empresa ainda no est preparada para essa inovao". Normalmente, onde existe uma estrutura burocrtica existe algum interessado em sua preservao; Percepo sobre objetivos da unidade organizacional. Como regra geral, todo chefe possui a tendncia de maximizar a importncia dos objetivos do rgo que dirige no contexto geral da empresa e, assim, tende a resistir a mudanas que diminuam o poder, os recursos e o prestgio de seus setores. Nos relacionamentos externos sua unidade, gerentes normalmente organizam e transmitem informaes de forma a minimizar ineficincias e incompetncias internas, escondendo necessidades de mudana. Em outras palavras, chefes transmitem informaes maximizando o que Ihes favorvel e minimizando o que Ihes desfavorvel, o que deixa vulnerveis objetivos, diretrizes e mtodos de trabalho de seu setor; Interesses investidos na hierarquia. Chefes de nvel profissional intermedirio tendem a resistir mais mudana do que os de nvel de direo superior ou de escales inferiores. No primeiro nvel hierrquico, por exemplo, dirigentes aceitam mais facilmente a mudana porque sabem que podem conduzi-Ia sem afetar o seu status organizacional. Dependem, para a preservao desses interesses, de fatores essencialmente externos organizao: na administrao pblica, primordialmente, os interesses polticos externos, e na empresa privada, os interesses da assemblia de acionistas. Internamente, muitos dos desafios sua posio podem ser contornados por rearrumao de interesses a partir de coalizes externas de poder. Nos nveis inferiores, os interesses investidos na hierarquia so to poucos que qualquer mudana vista como uma possibilidade de ascenso. Nesse nvel, a maximizao de interesses pessoais, devido inovao, consideravelmente maior do que as perdas. No entanto, nos escales mdios, a nvel profissional, os interesses investidos na hierarquia so mais elevados, pois so os chefes os que mais tm a perder em caso de mudana, pois seu status pode ser significativamente alterado em funo de reestruturao interna ou demisso. Alm disso, os substitutos dos chefes de nvel profissional esto dentro da prpria empresa e possivelmente na mesma seo, o que torna a alterao de posio relativamente simples. O mesmo no acontece com dirigentes e chefes dos nveis inferiores, na maioria das vezes recrutados fora da empresa. A
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resistncia mudana nos escales mdios de certa forma um paradoxo, porque exatamente nesse nvel que os gerentes manifestam maior interesse na mudana, por causa da capacidade profissional de diagnstico da realidade. Possuem mais informaes tcnicas, o que Ihes facilita uma posio crtica e diferente do nvel superior. Sentem-se mais alienados na funo por saber que seus conhecimentos, informaes e habilidades so pouco utilizados nas grandes diretrizes que emanam de gerncia superior. Esperam e lutam por mais participao nas decises superiores. Mas sabem, por experincia, que exatamente na gerncia profissional intermediria que existem as maiores possibilidades de o investimento individual em status poder ser prejudicado, por conflitos e discordncias internos em virtude de sua falta de controle sobre os padres de carreira. Assim, por conhecerem melhor a empresa, chefes intermedirios aceitam mudanas num sentido predeterminado e que no s coincida com seu julgamento tcnico mas tambm que garanta investimentos de poder j realizados na hierarquia. Esses dois fatores, na maioria das vezes, estreitam as alternativas disponveis para mudana. Os processos de inovao, como j mencionado, esto longe de apresentar a tranqilidade e a certeza dos resultados desejados; passamse em meio a descontinuidades, s vezes de alguma tenso devido aos riscos assumidos pela organizao ao serem introduzidas idias novas. Portanto, a introduo de mudana exige cautela, realismo e um bemdirecionado perodo de transio. Nesse sentido, deve-se rever e atualizar constantemente as aspiraes e expectativas individuais para no se conduzir o processo em meio a expectativas irrealistas, infundadas ou ultrapassadas. Saber que valores, lealdades e compromissos no se alteram rapidamente; assim, dirigentes devem agir com cautela e aceitar perodos de transio e adaptao s vezes mais longos do que o previsto para a incorporao de idias novas. Natureza Gerencial da Inovao: Do ponto de vista estritamente gerencial, entender inovao compreender os fatores que facilitam ou inibem a gerao e implantao de idias novas no contexto organizacional. Na perspectiva comportamental, a teoria organizacional moderna altamente baseada na premissa de que so as organizaes, e no os indivduos, os grandes responsveis pela eficincia e ineficcia que se pode constatar na ambincia organizacional. Essa responsabilidade diretamente vinculada falha das organizaes em proporcionar a seus funcionrios oportunidade razovel de crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional. Assim, dificuldades administrativas devem ser procuradas menos na competncia tcnica da instituio ou na ineficincia individual, e mais nas condies oferecidas pela organizao para estimular a ao, como tambm para satisfazer as necessidades e expectativas individuais e profissionais de seus membros. O fato de ter a teoria organizacional moderna optado por uma parcela substancial de explicao do comportamento administrativo com bases nas condies organizacionais no substitui as causas explicativas de fatores de socializao externa (caractersticas individuais aprendidas fora da ambincia de trabalho) nem deixa de ver o indivduo como agente de mudana, pela prpria capacidade que ele possa ter de alterar as condies organizacionais. Aceita-se como ponto de partida que os indivduos desejam desenvolver-se para alcanar sempre nveis mais elevados de realizao pessoal e profissional. Os indivduos possuem um grande potencial de desenvolvimento, como tambm desejam progredir, aprender novas habilidades e aplicar todas as suas habilidades e conhecimentos ao seu trabalho.
Usando essa perspectiva moderna da teoria gerencial para exami nar a questo da mudana, vale perguntar quais as condies organizacionais e caractersticas individuais que podem ser favorveis ou desfavorveis introduo da mudana. Na perspectiva do trabalho gerencial, so apresentadas a seguir doze proposies (sintetizadas no Quadro 2) inferidas da teoria gerencial contempornea, para a conduo 64
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52 eficaz de um processo de inovao. As sete primeiras referem-se mais a condies organizacionais, e as outras cinco, a recomendaes de natureza individual ao gerente.
Quadro 2. Recomendaes para Adquirir Condies Organizacionais e Individuais Favorveis Inovao Transfira acentuadamente poder e iniciativa; Adote a perspectiva globalista na abordagem de problemas. Procure alcanar flexibilidade organizacional e administrativa. Favorea e mantenha comunicaes francas e autnticas; Crie incentivos e recompensas iniciativa de mudanas. Trate com eqidade direitos e prestgios individuais. Considere fracassos anteriores e problemas pendentes. Destrua a armadilha dos hbitos. Olhe para a frente, aventure sempre, mas devagar. Reforce e reconstrua sempre uma postura otimista perante a vida. Procure sentir-se til diante de problemas; veja o que pode fazer para resolv-los. Opte pela ao e pelo desenvolvimento pessoal, para destruir os adversrios da inovao: comodismo e estabilidade. Transfira Acentuadamente Poder e Iniciativa A inovao est associada capacidade organizacional de assegurar aos indivduos oportunidades para sugerir idias e resolver problemas. Portanto, cabe s organizaes criar condies que propiciem ao indivduo o poder e a iniciativa necessrios para experimentar e testar novas idias. Esse poder tem que ser conquistado atravs das oportunidades que a organizao deve oferecer a seus funcionrios para que ampliem a sua ao e comunicao, independente dos quadros que ocupem no organograma. Cabe, portanto, gerncia transferir poder para permitir mais iniciativa, independncia e criatividade por parte dos indivduos. Rosabeth Kanter cr na falta de poder ou na impotncia organizacional de um grande nmero de pessoas como causa de ineficincia e obstculo inovao. Diz ela que chefes e dirigentes que ocupam posies de responsabilidade, mas carecem de poder, transformam funes em feudos, fecham-se em seus pedaos do sistema, e evitam que outros invadam o seu territrio; dominam, coagem e espalham impotncia. Afirma Kanter que a grande arma de quem no tem poder inibir as pessoas sua volta. 16 Resistem, portanto, a todas as idias novas produzidas pelos que os cercam. Adote a perspectiva globalista na abordagem de problema Um dos grandes argumentos nas obras de Kanter que a inovao est associada a uma forma globalstica de examinar problemas, que ela chama de integradora. Tratar problemas como "totalidades" ajuda a relacionar o problema com toda a complexidade do ambiente. Gera num indivduo, por exemplo, a necessidade e a vontade de ir alm do seu conhecimento, de combinar suas idias com fontes de informaes com as quais ainda no tem interao. Essa vontade ajuda a reduzir conflitos e isolamentos entre unidades organizacionais, fazendo com que todos tenham oportunidades reais de contribuir para a soluo de problemas. Quando se compartimentaliza, ou se adquire uma viso no-integradora ou segmentalizada de um problema, tende-se a dividir o problema ou idia de mudana em subunidades da organizao. Abordase o problema no sentido mais estreito possvel, isto , fazendo com que cada unidade o examine segundo aquilo que j sabe e pratica. Como as
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relaes entre unidades organizacionais so estabelecidas segundo sistemas de poder e funes previamente delineados, os problemas e idias de mudanas tendem a ser examinados de tal forma que no perturbem outras unidades ou os esquemas de inter-relacionamento. Assim, conforme ensina Kanter, a busca da subunidade organizacional mais adequada para examinar um problema gera segmentalismo e permite que o passado, explcito na estrutura, domine o futuro. Procure Alcanar Flexibilidade Organizacional e Administrativa As grandes organizaes, por causa do excesso de normas que impingem uniformidade e conformidade, tendem a matar o esprito de iniciativa e inovao. Por essa razo que se tem recuperado, na teoria administrativa contempornea, as idias de gerncia mais localizada, descentralizada e autnoma, caractersticas das pequenas organizaes, at como propostas normativas para a gerncia dos grandes empreendimentos. So exaustivamente apresentados por Peters e Waterman, Kanter, Waterman e Richards os exemplos empricos de que as grandes inovaes esto associadas mais a pequenas empresas, pequenos projetos e iniciativas individuais do que a grandes empresas, grandes projetos de pesquisa ou grupos de pensadores. O processo de inovao um processo incremental que se inicia localizadamente, sem grandes preocupaes de integrao com o todo. Assim, necessrio ressaltar a autonomia local no s para despertar a criatividade, mas tambm para que se avaliem, no setor, as potencialidades e riscos da idia recm-produzida. A estrutura complexa, centralmente controlada, produz uma presso para conformidade e mesmo uma busca excessiva de consenso entre todos os setores organizacionais, o que inibe a criatividade e inovao. Dirigentes devem procurar compreender e aceitar a realidade ambgua e um tanto tumultuosa do processo organizacional. O desenvolvimento empresarial se passa em meio a um esprito de vulnerabilidade e flexibilidade com relao a idias novas. As organizaes inovadoras possuem alto grau de flexibilidade na sua estrutura administrativa. As fronteiras entre departamentos e divises internas so mais ambguas e fluidas, permitindo a livre circulao de idias e encorajando iniciativas individuais. Alm disso, nunca demais lembrar os argumentos contemporneos sobre o mundo de hoje, caracterizado por mudanas intensas e velozes, o que exige das organizaes um alto grau de flexibilidade, em todas as suas dimenses, para poderem ajustar-se rapidamente s novas condies ambientais que lhes sero diariamente impostas. Favorea e Mantenha Comunicaes Francas e Autntica Comunicaes restritas e cautelosas, repletas de receios e at de confidencialidades, restringem a livre circulao de idias. Os indivduos, no ambiente de trabalho, no s gostam de ter acesso ao maior nmero possvel de informaes como tambm necessitam ter essas informaes para sua tranqilidade e melhor execuo de suas tarefas A livre circulao de informaes provoca a mente humana e agu~ o interesse pela novidade e pelo desconhecido, gerando o desejo de fazer diferente e melhor. Assim, comunique-se, pergunte, explique, compare, busque informaes, responda e, sobretudo, oua. D aos indivduos e colegas de trabalho a grande oportunidade de conhecer os fatos que afetam a organizao - tanto os agradveis como os desagradveis. Sabendo mais e melhor, as pessoas descobriro inter-relaes antes desconhecidas e tero sua ateno despertada para novas formas de decidir e agir. As comunicaes autnticas consistem em saber ouvir as boas e ms notcias e em dizer a verdade, o que cria o clima de confiana mtua entre os funcionrios. Portanto, o dirigente deve aprender a ouvir as notcias desagradveis e a agradecer s pessoas que as trazem, pois so pessoas confiveis e que falam a verdade. Muitas vezes os dirigentes evitam notcias desagradveis porque tratam de fatos que no corroboram suas premissas e hipteses anteriores.
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Pensam eles que isso fere a sua sabedoria ou astcia, que, na verdade, uma "sabedoria" aparente, baseada em preconceitos ou julgamentos incorretos sobre a realidade e necessitam, por isso, de reviso urgente, para demonstrar a verdadeira sabedoria no trato com a realidade. O dirigente deve aprender a ouvir e tambm a aceitar opinies contrrias s suas. Discordar no desgostar. impossvel a obteno de concordncia entre todos. A insistncia na obteno de consenso leva, por vezes, a uma concordncia apenas aparente que esconde a inibio de pessoas e a imposio de autoridade. Procure o entendimento comum atravs de comunicaes francas e autnticas, que incorporem consensos e dissensos sobre a realidade que afeta a organizao. Crie Incentivos e Recompensas Iniciativa de Mudanas A inovao , antes de tudo, um compromisso gerencial que deve ser sentido por toda a organizao. Cabe aos dirigentes, pelo exemplo de suas aes e decises, demonstrar esse comprom isso, mas importante tambm que se criem incentivos e recompensas para estimular a inovao. Os incentivos devem ir de1lde a eliminao de padres comportamentais, normas e tradies internas de represso e punio s iniciativas individuais at recompensas especficas pela gerao e introduo de novas idias. Os incentivos e recompensas devem ser institudos no s pelo seu carter de indutor de um comportamento desejado, mas tambm como reconhecimento do esforo'1idicional que acompanha a produo de idias e a introduo de mudanas. Trate com Eqidade Direitos e Prestgios Individuais O projeto de mudanas, por redistribuir prioridades, recursos e tarefas, redistribui tambm o poder, alm de ter a grande potencialidade de afetar direitos e prestgios indivIduais. Portanto, a mudana est sempre sujeita a uma resistncia potencial. Para quebrar esse tipo de resistncia, a clareza e a franqueza em tratar os objetivos e todos os aspectos da mudana so essenciais. Direitos e prestgios, muitas vezes, so conquistas individuais, arduamente trabalhadas durante uma carreira, e, na medida em que so diminudos por projetos de mudana, no s geram resistncia daqueles diretamente afetados como tambm dos muitos que atualmente trabalham no sentido de a lcanar mrito similar. Portanto, projetos de mudana devem evitar a alterao de direitos e prestgios que, no passado, serviram de padro para ressaltar aqueles que foram mais eficientes e dedicados. Quanto questo do poder organizacional exercido no momento, vale lembrar que impossvel visualizar mudanas de vulto que no alterem a distribuio do poder existente. Assim, preciso deixar claro, entre todos, desde o incio, as decorrncias naturais e esperadas dos projetos de mudana. Comunicaes ajudam a diminuir as resistncias. Evite fabricar e caracterizar perdedores evidentes. Na redistribuio de poder, os que provavelmente iro perder e os que iro ganhar devem ser informados desde o incio, e as razes das mudanas devem ser claras no s para os envolvidos como para todos os membros da organizao. Considere Fracassos Anteriores e Problemas Pendentes A descrena na mudana muitas vezes oriunda de fracassos anteriores em resolver problemas e pendncias que afetam determinados setores, mesmo que estas pendncias nada tenham a ver com o tema da mudana que no momento se examina ou se prope. Muitas pessoas vem o momento de mudana como oportunidade de finalmente resolver as questes prementes que mais as afligem. Na medida em que os programas de reformas e mudanas no atinjam essas questes prementes, fracassam em obter apoio e adeso daqueles que sofrem diariamente aquelas dificuldades. Surgem as descrenas e resistncias, por entenderem essas
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pessoas que aquelas no so as suas mudanas, j que no consideram as suas prioridades e problemas. Na verdade, o anncio ou proposta de mudana cria um ambiente privilegiado para discutir e reexaminar antigas pendncias. A possibilidade de soluo dessas pendncias abre novas perspectivas de ao e reduz acentuadamente resistncias mudana. Destrua a Armadilha dos Hbitos medida que as organizaes vo se desenvolvendo, seus membros tendem a adquirir hbitos, ou seja, comportamentos mais ou menos padronizados que servem de resposta a determinados estmulos ambientais, internos e externos. Os hbitos possuem a vantagem de permitir respostas e adaptaes rpidas a crises e novas circunstncias, mas a desvantagem de fornecer respostas semelhantes a um conjunto variado de diferentes es tmulos, rotinizando em demasia o processo decisrio organizacional. Os hbitos podem constituir-se, de fato, em verdadeiras armadilhas. Reproduo contnua de comportamentos sedimentados no passado, os hbitos mantm sua utilidade e relevncia para o trato de questes que se perpetuam, at mesmo melhores que muitas idias novas. Nesse sentido, hbitos individuais e prticas organizacionais devem ser examinados com cuidado antes de serem destrudos com propostas genricas de inovao. Por outro lado, os hbitos, por re. produzirem o passado, podem ofuscar novas possibilidades e inibir o desenvolvimento de idias para a produo de um novo futuro. As sim, na medida em que os hbitos internos so fortalecidos, pode-se tambm, em decorrncia, construir alicerces para resistir a inovaes. preciso Quebrar os hbitos administrativos para devolver organizao o sentido da aventura e da novidade que produzem inovaes. Olhe Para a Frente, A venture Sempre, mas Devagar A continuidade da mudana depende, em muito, do esprito gerencial de olhar para a frente, aventurar-se, tentar a novidade, procurar conhecer o diferente e o no-descoberto, no sentido de estabelecer novos padres de deciso e ao. Esse esprito de conquistar o futuro deve estar incutido na mente dos dirigentes, no seu trabalho do dia-a-dia, e no no planejamento de grandes mudanas. Alis, as grandes mudanas, espordicas e radicais, exigem conhecimento apurado da realidade, processo na maioria das vezes caro e mesmo difcil de ser obtido. Mudanas radicais e profundas devem ser realizadas somente quando j no h alternativa, pois seu sucesso em geral raro e muito me. nor do que quando se acumula um conjunto de pequenas mudanas. Pode-se dizer que todas as decises organizacionais, como as de mudana e inovao, envolvem riscos e resultados imprevisveis por causa das propriedades de interdependncia que caracterizam as organizaes. Assim, quanto maior o escopo da mudana, maiores o risco e a imprevisibilidade, por causa das conseqncias e efeitos colaterais, impossveis de se prever, que atingem todo o sistema organizacional. Assim, a ao atravs de pequenos ajustes constantes torna os efeitos da mudana mais controlveis e previsveis. Por conseqncia, a inovao no deve ser algo que se visualize a curto prazo, ou de forma radical. Ao contrrio, a inovao deve ser incorporada gradativamente como dimenso essencial do processo decisrio de mdio e longo prazos. Para se inovar, no se trata de construir somente grandes projetos formais de pesquisa, de anlise e de planejamento para interferncia rpida e radical na realidade. Trata-se principalmente de praticar a fuga constante, aventureira e cuidadosa dos trilhos formais dos sistemas de planejamento para se buscar o desconhecido. Reforce e Reconstrua Sempre uma Postura Otimista Perante a Vida Acredite que sempre existe uma maneira melhor de se fazer algo para desenvolver uma postura otimista com relao sua vida organizacional. Crie a expectativa da mudana para
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estimular a criatividade. Quando se acredita que algo pode ser sempre melhorado e a mudana pode ser introduzida, aprende-se a enfrentar, sem desnimo, as dificuldades que naturalmente vo surgindo no meio organizacional. O sentimento de impotncia e o comodismo invadem o esprito mais facilmente quando se perde a confiana na possibilidade de mudana, julgando problemas como crises insolveis e no-superveis. A postura otimista ajuda as pessoas a enfrentar mais facilmente os assuntos desagradveis. Adquira o hbito positivo de pesquisar e analisar idias novas para saber se existe algo de bom e de aproveitvel. Veja muitas idias: no as descarte de incio; saiba que necessrio olhar muitas coisas para se obter poucas excelentes e utilizveis. A histria das inovaes e das descobertas est repleta de contos sobre idias excelentes, descartadas por julgamentos de primeira mo, por causa de sua aparncia inicial estranha e, mesmo, idiota. Da mesma forma, inmeros artistas famosos e grandes jogadores de futebol contam, nas histrias de suas vidas, inmeras passagens em que, no incio da carreira, diretores e tcnicos os descartaram por no os considerar possuidores de talento para a profisso em que, no futuro, brilhariam. preciso, portanto, procurar o positivo d cada nova idia, ou e proposta antes de elimin-Ia por alguma caracterstica inicial negativa. Procure Sentir-se til Diante dos Problemas Os problemas fazem parte da vida organizacional e, pelas propriedades sistmicas da organizao, afetam vrios setores, apesar de muitas vezes serem tratados como particulares de uma unidade especfica. Essas propriedades sistmicas que do o sentido de interdependncia fornecem tambm a dimenso de complexidade que, muitas vezes, faz os indivduos sentirem-se inaptos, impotentes, incapazes de atacar setorialmente os problemas a partir de suas habilidades e condies especficas. Algumas vezes o sentimento de inutilidade em funo da percepco da complexidade do problema leva paralisao que obstaculiza a inovao. Todos os indivduos possuem alguma habilidade e capacidade de contribuio. Ao se sentirem teis e aprimorarem a sua iniciativa na soluo de problemas, os indivduos no s comearam a contribuir imediatamente para mudar as condies organizacionais como tambm passam a adquirir uma perspectiva mais ampla, mais profunda e mais abrangente do sistema organizacional. Passam a conhecer melhor a interdependncia e a complexidade dos problemas. Deve-se lembrar, contudo, que num contexto organizacional o sentimento de utilidade e, principalmente, a decorrente iniciativa para a ao no dependem exclusivamente do indivduo. Gerencialmente, a iniciativa para a ao precisa ser aceita, compreendida e estimulada. Opte pela Ao e pelo Desenvolvimento Pessoal A postura de espera de que as coisas melhorem, ou de que os problemas se resolvam, para ento tomar a iniciativa de mudana normalmente impede a inovao, pois elimina alternativas de curto prazo. Fabrica-se momentaneamente a impotncia para a ao, que leva ao comodismo. Em decorrncia disso, aparecem justificativas organizacionais baseadas nos argumentos de segurana e estabilidade, que es condem apenas o confortvel apego a uma rotina de poucos desafios. E o comodismo, a segurana e a estabilidade so os grandes adversrios da inovao. Para reverter esse estado de coisas preciso orientar-se constantemente para a ao e visualizar a oportunidade de crescimento e desenvolvimento pessoal. Na medida em que os indivduos procuram seu autodesenvolvimento e auto-realizao, encontraro mais oportunidades e desafios para mudar e inovar, o que acabar contagiando e beneficiando os demais membros da organizao.
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Inovao na Organizao Ccontempornea: O Ritual Permanente da Transio Os estudos e pensamentos contemporneos tm de tal forma ressaltado a importncia da atual velocidade e intensidade das mudanas sociais, econmicas e tecnolgicas que hoje praticamente impossvel imaginar que a mudana e a sua rapidez no vieram para ficar. A mudana, constatada como algo permanente, gera no s a necessidade de adaptao, mas principalmente a expectativa de que se deve mudar. Assim, as organizaes hoje so pressionadas a mudar no s pelas necessidades percebidas, mas tambm pelas expectativas de que devem mudar. O mundo contemporneo, por outro lado, tem revelado que a mudana tornou-se uma dimenso natural e incorporada vida organizacional. Cada vez mais a mudana menos um processo cclico, ocasional. espordico de reformar e transformar condies existentes, e mais uma adaptao constante, diria de se adaptar e de se antecipar a provocaes ambientais. J no se pode mais ver a mudana atravs de fases preconcebidas; as etapas da mudana, como foi visto, significam apenas dissociaes mentais para efeito de anlise. Na organizao contempornea, no se pode separar o conjunto de condies organizacionais existentes do conjunto de novas condies projetadas. A organizao constituise num mesmo conjunto em transformao, que deve manter seu equilbrio dinmico medida que se ajusta a novas formas de transio. No algo temporrio, intermedirio, entre uma fase e outra, mas algo que deve ser visto como um processo permanente. Portanto, cabe ao dirigente moderno fazer da transio um ritual, um processo importante em si prprio dentro da perspectiva da inovao. Quando se conduz um processo de inovao jamais se deve referir transio como algo passageiro, oneroso, ou passvel de um preo que se tenha que pagar para obter algo melhor. Por mais verdade que isso seja, deve-se ressaltar a transio como uma fase de crescimento e desenvolvimento. Um aprendizado coletivo para se conquistar novas perspectivas e se descobrir as maravilhas do desconhecido. Mas se deve, ainda, desenvolver gerencialmente a idia da transio como um processo duradouro, permanente, pois a conquista do novo, do diferente e do melhor exige esforo e ao contnuos voltados para a mudana. Essa ao permanente, contnua, que ajudar a reforar a segurana e o apoio que todos precisam receber para enfrentar as incertezas da mudana.
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T06.
AS FUNES DO EXECUTIVO
Henry Mintzberg
A coordenao de esforos, essencial para um sistema de cooperao, exige, como vimos, um sistema de comunicaes na organizao. Tal sistema de comunicaes implica em centros ou pontos de interconexo e s podem operar se esses centros estiverem ocupados por pessoas que recebem o nome de "executivos". Poder-se-ia dizer, ento, que a funo dos executivos a de servir como canais de comunicao, na proporo em que as comunicaes tem de passar atravs de posies centrais. Mas, desde que o objetivo do sistema de comunicao a coordenao de todos os aspectos da organizao, segue-se que as funes dos executivos se relacionam com todo o trabalho essencial vitalidade e durao de uma organizao, na extenso, pelo menos, em que ele deve ser realizado atravs da comunicao formal. importante observar, contudo, que nem todo o trabalho realizado por pessoas que ocupam posies executivas est relacionado com as funes executivas, ou coordenao das atividades de outras. Algum do trabalho de tais pessoas, embora seja trabalho de organizao, no trabalho executivo. Pr exemplo, se o presidente de uma corporao sai pessoalmente para vender produtos de sua companhia, ou se se engaja em algum dos trabalhos de produo, esses servios no so executivos. Se o presidente de uma universidade d aulas ou pronuncia conferencias para uma classe de estudantes, no se trata de' servio executivo. Se o chefe de um departamento governamental gasta tempo com queixas ou discusses a respeito de servios feitos pelo departamento, isso no necessariamente servio executivo. Trabalho executivo no de uma organizao, mas sim o trabalho especializado que mantm a organizao em operao. Provavelmente todos os executivos realizam uma poro de trabalho no executivo. Algumas vezes este trabalho de maior valor que o prprio trabalho executivo que eles realizam. Essa mistura de funes uma questo de convenincia e freqentemente de economia, podendo ser motivada pela escassez de pessoal apto, ou por quaisquer outras razes. Como um resultado da combinao de funes executivas com no executivas, contudo, torna-se difcil na prtica, pela simples comparao de ttulos ou de funes nominais, determinar os mtodos comparativos do trabalho executivo em diferentes organizaes. Se dermos s funes executivas o significado de trabalho especializado para manuteno de sistemas de esforo cooperativo, poderamos, para propsitos gerais, proceder melhor, descobrindo qual o trabalho a ser realizado e, ento, quando for desejvel, determinar quem est fazendo esse servio no caso especfico de uma organizao: Isto especialmente verdadeiro visto que o trabalho executivo , ele prprio, com freqncia organizado de maneira complexa. Numa organizao de tamanho moderado, pode haver uma centena de pessoas que empenham parte de seu tempo em trabalho executivo; e algumas delas, pr exemplo escriturrios ou estengrafos, no so executivos em qualquer sentido comum. No obstante, as atividades dessas pessoas constituem a organizao executiva. s funes dessa organizao, como uma unidade especial, que devemos dedicar nossa ateno em primeiro lugar, tornando-se completamente secundria a distribuio do trabalho entre pessoas ou posies. Este captulo ser dedicado s funes da organizao executiva como um todo, que existe exclusivamente para a coordenao dos esforos da organizao inteira. As funes executivas servem para manter um sistema de esforo cooperativo. Eles so impessoais. As funes no consistem, como to freqentemente se afirma, em administrar um grupo de pessoas. Penso que no se pode obter um entendimento correto do trabalho executivo, a partir desta concepo mais estreita, conveniente, mas, estritamente falando, errnea. No mesmo de forma alguma correto dizer que as funes executivas consistem em administrar o sistema de esforos cooperativos. Como um todo, ele gerido por si mesmo, no pela organizao executiva, que uma parte dele. As funes que nos interessam so parecidas
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com as do sistema nervoso, incluindo o crebro, em relao ao resto do corpo. Ele existe para manter o sistema corpreo, dirigindo aquelas aes que so necessrias para um melhor ajustamento ao ambiente, mas no se pode dizer que ele existe para administrar o corpo, do qual unia grande parte das funes independente dele, e das quais ele, por sua vez, depende. As funes executivas essenciais, como eu as apresentarei, correspondem aos elementos de organizao j estabelecidos no capitulo VII e apresentados com algum detalhe na Terceira Parte. Elas devem, em primeiro lugar, prover o sistema de comunicao: em segundo, promover a garantia de esforos essenciais; e, em terceiro, formular e definir o propsito. Desde que os elementos da organizao so inter-relacionados e interdependentes, as funes executivas se assemelham; no obstante elas esto sujeitas a considervel especializao e, como funes, so em grau substancial separveis na prtica. Ns trataremos delas apenas como so encontradas em organizaes complexas, embora no necessariamente grandes. Manunteno das Comunicaes na Organizao J notamos em captulos anteriores que, quando se trata de mais de uma unidade, tomam-se necessrios centros de comunicao e os correspondentes executivos. A necessidade de um sistema definido de comunicaes cria a primeira tarefa do organizador e constitui a origem imediata da organizao executiva. Se o propsito de uma organizao concebido inicialmente na mente de uma pessoa, provvel que muito cedo se ache necessria a seleo de lugartenente; e se a organizao -espontnea, sua primeira tarefa provavelmente ser a seleo de um lder. Desde que a comunicao ser realizada apenas atravs da atividade de pessoas, a seleo de pessoas para funes executivas o mtodo concreto de estabelecer os meios de comunicao, embora ela precise ser imediatamente seguida pela criao posies, isto , de um sistema de comunicao; e, especialmente em organizaes estabelecidas, as posies existiro para se preencherem em casos de vacncia. Em outras palavras, a posio de comunicao e a "localizao" dos servios de uma pessoa so fases complementares de uma mesma coisa. O centro de comunicao o servio da organizao de uma pessoa em um lugar. Pessoas sem posies no podem funcionai como executivos; elas nada significam alm da potencialidade. Inversamente, posies vagas so to mortas quanto centros nervosos mortos. por isso que os executivos, quando funcionando estritamente como executivos, so incapazes de avaliar homens de uma forma abstrata, como se estivessem num vcuo de organizao. Os homens no so nem bons nem maus, mas apenas bons ou maus nesta ou naquela posio. Este o motivo de eles no raramente "mudarem a organizao", a disposio dos cargos ou posies, se no se encontrarem homens adequados para preench-las. Realmente, "organizao executiva" na prtica no pode ser divorciada de "pessoal executivo"; e "pessoal executivo" no tem qualquer significado importante, salvo em conjuno com um arranjo especfico de posies. Por conseguinte, o problema do estabelecimento e manuteno do sistema de comunicao, isto , a tarefa primria da organizao executiva, perpetuamente a de obter a aglutinao das duas fases, pessoal executivo e posies executivas. Cada fase, por sua vez, o fator estratgico do problema executivo: primeiro uma, depois a outra fase, precisam ser ajustadas. Este o problema central das funes executivas. Sua soluo no , por si mesma, suficiente para realizar o trabalho de todas essas funes; mas quaisquer outras no podem ser realizadas sem ela, e nenhuma ser bem executada, a menos que ela seja bem feita. Ainda que esta funo de comunicao tenha duas fases, na prtica geralmente necessrio tratar com uma fase de cada vez, e os problemas de cada fase so de espcies completamente diferentes. Os problemas de posies so aqueles da localizao e da especializao geogrfica, temporal, social e funcional das unidades e dos grupos de organizao. Os problemas de pessoal so um caso especial dos problemas gerais de pessoal - o recrutamento de contribuintes que tenham qualificaes apropriadas, e o desenvolvimento dos estmulos, dos incentivos; da persuaso e da autoridade objetiva que possam transformar essas qualificaes em servios executivos, efetivos na organizao.
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O Esquema de Organizao Vamos dar primeira fase da funo - a definio das posies da organizao - o nome de "esquema de organizao". Este o aspecto da organizao que recebe ateno formal relativamente excessiva, porque ele pode, aparentemente, ser reduzido a grficos de organizao, especificao de deveres, determinaes de divises de trabalho etc. Ele repousa sobre uma coordenao, ou representa essa coordenao, principalmente do trabalho a ser feito pela organizao, isto , seus propsitos se quebram em propsitos subsidirios, especializaes, tarefas etc., que sero discutidos na seo III deste captulo; a qualidade e a quantidade de servios que pode ser obtido do pessoal; a quantidade e a qualidade de pessoas que_ precisam ser includas no sistema cooperativo para este propsito; os estmulos que se tornam necessrios e os lugares e os tempos em que esses fatores podem ser combinados, que no sero especificamente discutidos aqui.' evidente que esses fatores so mutuamente dependentes, e que todos eles envolvem outras funes executivas, que ns discutiremos depois. Na proporo em que o "esquema" da organizao separadamente atacado, ele est sempre dentro da presuno de que seja, ento, o fator estratgico, ficando os outros fatores da organizao fixos para o tempo. Mas, desde que o propsito subjacente de qualquer mudana, num esquema da organizao, deve afetar favoravelmente esses outros fatores como um todo, qualquer esquema de organizao, em qualquer tempo dado, representa necessariamente um resultado de prvias aproximaes sucessivas, atravs de um perodo de tempo. Necessariamente, ele tem sempre de ser atacado na base d situao presente. Pessoal O esquema de organizao dependente, no apenas dos fatores gerais da organizao como um todo, mas igualmente, como j indicamos, da disponibilidade de vrias espcies de servios para as posies executivas. Isto se torna, por seu turno, no fator estratgico. Em geral, os princpios da economia de incentivos se aplicam aqui to bem quanto a outros problemas pessoais mais gerais. O equilbrio de fatores e os problemas tcnicos desta classe especial, contudo, no so apenas diferentes daqueles que geralmente se podem encontrar em outras esferas da economia da organizao, mas so altamente especiais em diferentes tipos de organizao. A mais importante contribuio isolada, exigida pelo executivo, certamente a qualificao mais universal, a lealdade, a dominao pela personalidade da organizao. Esta a primeira necessidade, porque as linhas de comunicao no podem funcionar de forma alguma, a menos que as contribuies pessoais dos executivos estejam presentes nas posies necessrias, nos tempos adequados, sem omisso por razes pessoais ordinrias. Isto, como uma qualificao pessoal, conhecido nas organizaes seculares como a qualidade de "responsabilidade"; em organizaes polticas, como "regularidade"; em organizaes governamentais, como fidelidade ou lealdade; em organizaes religiosas, como "submisso completa" f e hierarquia da autoridade religiosa objetiva. A contribuio da lealdade pessoal e da submisso menos suscetvel aos estmulos tangveis. Ela no pode ser comprada, quer por estmulos materiais, quer por outros incentivos positivos, salvo se todas as outras coisas forem iguais. Acredito que isso seja to verdadeiro em relao s organizaes industriais, como a qualquer outra. J geralmente compreendido que, embora o dinheiro ou outros estmulos materiais possam geralmente ser pagos a pessoas responsveis, a responsabilidade, ela prpria, no se origina de tais estmulos. Todavia, o amor ao prestgio , em geral, um estmulo muito mais importante no caso dos executivos, do que no caso do resto do pessoal. Interesse pelo trabalho e, orgulho pela organizao so outros incentivos que usualmente devem estar presentes. Esses fatos ficam
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muito obscurecidos n que respeita s organizaes comerciais, onde os estmulos materiais aparecem como sendo os fatores efetivos, em parte porque tais estmulos so mais facilmente oferecidos em tais organizaes, e em parte porque, desde que outros incentivos so freqentemente iguais nas outras organizaes, os estmulos materiais se tornam os nicos fatores diferenciais disponveis. Eles tambm se tornam em muitos casos um importante fator secundrio para indivduos, porque o prestgio e as responsabilidades oficiais lhes impem pesadas cargas materiais. Da nem as igrejas, nem os estados socialistas serem capazes de escapar da necessidade de estmulos materiais, diretos ou indiretos, para os altos dignitrios ou funcionrios. Isto, porm, provavelmente incidental e superficial em todas as organizaes. Parece ser verdade que, em todas elas, difcil oferecer incentivos adequados para servios executivos. Os mais disponveis, nos tempos presentes, so tangveis, materiais; mas no conjunto eles so, ambos, insuficientes e com freqncia abortivos. Em seguida lealdade, responsabilidade e capacidade, consideradas como dominadas pela personalidade da organizao, vm as habilidades ou aptides pessoais mas especficas. Elas so grosseiramente divididas em duas classes: habilidades relativamente gerais, envolvendo vigilncia geral, compreenso de interesse, flexibilidade, faculdade de ajustamento, ponderao, coragem etc.; e habilidades especializadas baseadas em aptides particulares ou tcnicas adquiridas. A primeira espcie relativamente difcil de avaliar porque ela depende de caractersticas inatas, desenvolvidas atravs de experincia geral. Ela no grandemente suscetvel de se fazer penetrar imediatamente no indivduo. A segunda espcie pode ser menos rara porque a diviso do trabalho, isto , a prpria organizao, a cria ou desenvolve automaticamente, e porque suscetvel de desenvolvimento (a um certo preo) pelo treinamento e pela educao. Ns nos tornamos deliberadamente e cada vez mais especialistas; mas ns no desenvolvemos bem executivos gerais por meio de esforos especficos, e sabemos muito pouco sobre como consegui-lo. Quanto mais altas so as posies na linha da autoridade, tanto mais gerais so as habilidades exigidas. A escassez de tais habilidades, juntamente com necessidade de conservar as linhas de autoridade na extenso mais curta que for possvel, tudo isso controla a organizao do trabalho executivo. Isso leva a reduzir ao mnimo o nmero de posies formalmente executivas, medida que se torna possvel criando, em muitos casos, junto dos executivos, quadros de especialistas que os complementam, em tempo, energia e capacidades tcnicas. Isso se torna realizvel por arranjos, complicados e freqentemente delicados, para corrigir os erros resultantes das faltas de superespecializao e da exigidade de linhas executivas. A operao de tais sistemas, de complexa organizao executiva, exige o mais alto desenvolvimento das artes do executivo'. Suas vrias formas e tcnicas so mais definidamente exemplificadas nos exrcitos e armadas das maiores potncias, nas administraes postais de vrios pases europeus, no Sistema Telefnico Bell, em alguns dos grandes sistemas ferrovirios, e na Igreja Catlica; e talvez na organizao poltica do Imprio Britnico. Uma das primeiras limitaes de uma organizao de mbito mundial - ou mesmo de uma muito mais restrita - a necessidade de desenvolvimento dessas formas e tcnicas muito alm de seu estado presente. Assim, juntamente com o desenvolvimento do esquema de organizao, a seleo, promoo, rebaixamento e demisso de homens se transformam na essncia da manuteno do sistema de comunicao, sem o qual nenhuma organizao pode existir. A seleo em parte, mas especialmente a promoo, rebaixamento e demisso de homens, dependem do exerccio da superviso, ou o que chamado com freqncia "controle". O controle se relaciona diretamente, e especialmente na aplicao consciente, com o trabalho da organizao como um todo, mais do que com o trabalho dos executivos como tais. Mas o sucesso da cooperao to pesadamente dependente do funcionamento da organizao executiva, que praticamente o controle est com os executivos, na maior parte. Se o trabalho de uma organizao no bem sucedido, se ele ineficiente, se ele no pode manter os servios de seu pessoal, a concluso que sua "administrao" est errada; isto , o esquema de comunicao ou o pessoal associado, ou ambos, ou seja, o departamento executivo diretamente relacionado, falho. Isto, pelo menos s vezes, no a verdade, mas com freqncia o . Alm
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disso, para a correo de tais falhas, a maior confiana se dirige sobre a organizao executiva. Os mtodos, pelos quais o controle exercido, so naturalmente numerosos e grandemente tcnicos para cada organizao, e no precisam ser mais discutidos aqui. Organizaes Executivas Informais Por enquanto consideramos a primeira funo executiva apenas no que ela se relaciona com o sistema formal de comunicao. J foi ressaltado vrias vezes neste tratado que a organizao informal essencial para as organizaes formais, especialmente com referncia comunicao. Isto verdadeiro no apenas quanto organizao como um todo, ou quanto s suas ltimas unidades subordinadas, mas tambm quanto a essa parte especial que ns chamamos organizao executiva. A funo de comunicao de executivos inclui a manuteno da organizao executiva informal como um meio essencial de comunicao. Embora eu nunca tenha ouvido afirmar que essa organizao informal tenha uma funo executiva, ou que uma coisa como essa - uma organizao executiva informal - exista, em todas as boas organizaes eu tenho observado que a ela se dedica a mais cuidadosa ateno. Em todas elas funcionam organizaes informais. Isto geralmente no se torna aparente, salvo para aqueles diretamente interessados. O mtodo geral de manuteno de uma organizao executiva informal consiste em operar, selecionar e promover executivos, de tal forma que seja mantida uma condio geral de compatibilidade do pessoal. Talvez com freqncia - e com certeza ocasionalmente - homens no podem ser promovidos ou selecionados, ou mesmo precisam ser exonerados, porque eles no podem funcionar, no se "ajustam", quando no se trata de uma competncia formal. Esta questo de "ajustamento" envolve problemas como educao, experincia, idade, sexo, distines pessoais, prestgios, raa, nacionalidade, f, poltica, antecedentes pessoais ou regionais; assim como traos pessoais muito especficos, tais como maneiras, fala, aparncia pessoal etc. Ela caminha graas a umas poucas regras, ou mesmo por nenhuma, salvo aquelas que se baseiam, pelo menos nominalmente, em outras consideraes formais. Ela representa, em seu melhor sentido, os aspectos polticos dos relacionamentos pessoais nas organizaes formais. Suspeito mesmo que ela seja muito mais altamente desenvolvida nas organizaes de poltica ou de trabalho, de igrejas ou de universidades, pela simples razo de que os tipos intangveis de servios pessoais so relativamente mais importantes nelas do que na maioria das outras, especialmente nas organizaes industriais. Todavia, o que certo que ela apresenta a maior importncia em todas as organizaes. Esta compatibilidade promovida por exigncias educacionais (exrcitos, armadas, igrejas, escolas); por exigncia de uma certa experincia (exrcitos europeus, armadas, sindicatos, governos fascista e sovitico, partidos polticos); por conferncias e convenes; por atividades especificamente sociais; por distines de classe ligadas a privilgios e a "autoridade" (em exrcitos, armadas, igrejas, universidades). Torna-se necessria certa conformidade pelo entendimento no-escrito que pode, s vezes, ser formalmente reforado, e que pode ser expresso em seu aspecto negativo pela frase "conduta inconveniente de um cavalheiro ou de um funcionrio". H, contudo, numerosos outros processos, muitos dos quais no so empregados conscientemente para este propsito. preciso que no se entenda que o grau desejado de compatibilidade seja sempre o mesmo, ou esteja em seu mximo possvel. Ao contrrio, parece-me que, com freqncia, o caso que um excesso de compatibilidade ou harmonia deletrio, trazendo como resultados as "mentes voltadas para um s caminho", as atitudes excessivamente cristalizadas e a distribuio da responsabilidade pessoal; mas eu sei - pela experincia em operar com novas organizaes de emergncia, onde falta tempo e onde no h base para o crescimento de uma organizao informal adequadamente coordenada com a organizao formal - que quase impossvel assegurar, sem ela, uma cooperao efetiva e eficiente. As funes das organizaes executivas informais so a comunicao de fatos, opinies, sugestes, suspeitas intangveis, que no podem passar atravs dos canais formais sem
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forar atitudes que exijam deciso, sem dissipar a dignidade e a autoridade objetiva, e sem sobrecarregar as posies executivas. So tambm suas funes: tornar menores as faces excessivas de tipos polticos, geradas por uma to grande divergncia de interesses e de pontos de vista; promover a autodisciplina do grupo; e tornar possvel o desenvolvimento de importantes influncias pessoais na organizao. Haver ainda, provavelmente, outras funes. Eu procurarei comentar apenas duas funes, da organizao executiva informal. importante a necessidade de evitar determinaes formais, isto , evitar a emisso de numerosas ordens formais, salvo em assuntos de rotina e salvo em emergncias. Conheo altos executivos que at raramente emitem uma ordem ou julgamento regulando uma questo importante, embora funcionem em todo o tempo. O desejo bvio dos polticos, de evitar atitudes ou decises importantes (procurando imp-las aos adversrios) est baseado num perfeito senso de organizao. Nenhuma autoridade nem disposio cooperativa (em grande parte a mesma coisa) suportaro muita diviso aberta nas emisses formais de ordens, dentro do presente estgio do desenvolvimento humano. Dessa forma, a maioria das leis, das ordens executiva$, das decises, etc. so, na realidade; reconhecimento formal de que tudo vai bem - existe acordo, a autoridade no foi posta em dvida. A questo da influncia pessoal muito sutil. Provavelmente, a maioria das boas organizaes tem em alguma parte um Coronel House; e muitos homens no apenas exercem influncia benfica, muito mais ampla do que a implicada em sua situao formal, mas a maioria deles, com o tempo, perderia a sua influncia se passasse a ter uma funo formal correspondente. A razo pode ser encontrada no fato de que muitos homens tm qualificaes pessoais de alta categoria que no entrariam em ao sob a tenso de uma responsabilidade oficial delimitada. Por analogia, poder-se-iam mencionar os golfistas, de habilidade de primeira classe, que no podem participar de torneios pblicos. Para resumir: a primeira funo executiva desenvolver e manter um sistema de comunicao. Isso envolve a conjugao de um esquema de organizao e de um pessoal executivo. Os processos pelos quais a ltima parte realizada incluem principalmente a seleo de homens e o oferecimento de incentivos; tcnicas de controle, permitindo efetividade na promoo, rebaixamento e demisso de pessoas; e finalmente a garantia de uma organizao informal, na qual a propriedade essencial seja a compatibilidade do pessoal. As principais funes dessa organizao informal so a expanso dos meios de comunicao com reduo da necessidade de decises formais, a diminuio das influncias indesejveis, e a promoo de influncias desejveis em concordncia com o esquema das responsabilidades formais. O Asseguramento de Servios Essenciais dos Individuos A segunda funo da organizao executiva a de promover o asseguramento de servios pessoais que constituem o material das organizaes. O trabalho se reparte em duas principais divises: (1) - trazer pessoas para o relacionamento cooperativo com a organizao; e (2) - obter os servios depois que tais pessoas foram trazidas at esse relacionamento. I O fato caracterstico da primeira diviso que a organizao est agindo sobre pessoas que em todos os sentidos esto fora dela. Tal ao necessria, no simplesmente para assegurar o pessoal para novas organizaes, ou para suprir o material para o crescimento das organizaes j existentes, mas tambm para repor as perdas que continuamente tm lugar por motivo de morte, desistncia, "apostasia", emigrao, demisso, excomunho, ostracismo. Esses fatores de crescimento ou reposio de contribuintes exige a ao de trazer pessoas por esforo de organizao dentro da rea de considerao dos incentivos disponveis, de forma a induzir algumas dessas pessoas a se ligarem a organizao. De acordo com isso, a tarefa envolve duas partes: (a) - a atrao de pessoas para a rea de alcance do esforo especfico para assegurar servios, e (b) - a aplicao desse esforo quando essas pessoas tenham sido trazidas
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suficientemente perto. Freqentemente, ambas as partes da tarefa ocupamos esforos das mesmas pessoas ou partes de uma organizao; mas elas so elementos claramente distintos e encontra-se considervel especializao com relao a elas. a) Trazer ou atrair pessoas at o alcance da influncia de recrutamento ou proselitismo uma tarefa que difere, na nfase prtica, entre organizaes, tanto no que se refere ao escopo como ao mtodo. Algumas organizaes religiosas - especialmente a Igreja Catlica, algumas Igrejas Protestantes, a Igreja Mormon, por exemplo - tm como metas ideais a ligao de todas as pessoas s suas organizaes, e todo o grande mundo o campo de sua propaganda de proselitismo. Durante muitas dcadas, os Estados Unidos da Amrica convidavam todos aqueles que podiam chegar a suas praias a se tornarem cidados americanos. Outras organizaes, por terem limites no volume de suas atividades, restringem o campo de sua propaganda. Assim, muitas naes hoje realmente restringem pelo nascimento, substancial aumento dos indivduos que adquirem um "status" nacional; a Legio Americana restringe a condio de scios aos que tenham adquirido um "status" por certo tipo de servios anteriores etc. Outras restringem os seus campos praticamente na base das propores. 'Assim, as universidades, "em princpio% esto abertas a todos, ou a todos com qualificaes de educao e de carter, mas podem restringir seu chamamento a propores geogrficas, raciais ou de classe, de forma a preservar as suas caractersticas cosmopolitas, ou para preservar a predominncia de nacionais etc. As organizaes comerciais e industriais so teoricamente limitadas, geralmente por consideraes de compatibilidade social e, adicionalmente, pelos custos da propaganda. Elas em geral no tentam exercer qualquer atrao quando a distncia geogrfica a torna de todo inefetiva. Embora o escopo do campo da propaganda, para a maioria das organizaes, no seja claramente concebido ou estabelecido, e como um problema apenas exija considerao a intervalos geralmente longos, a questo no obstante fundamental. Isto melhor indicado pelos mtodos praticamente empregados com relao a ele. Nas igrejas, a organizao do trabalho missionrio e o seu escopo territorial so as melhores indicaes dessa importncia. Atualmente, na maioria dos governos o acrscimo de membros toma a forma de reproduo estimulante por esforos promocionais ativos, como na Frana e na Itlia, por exemplo, ou pela facilidade de aquisio de cidadania ou de terra, como at recentemente nos Estados Unidos. Em muitas organizaes industriais, o recrutamento estrangeiro era outrora um importante aspecto de seu trabalho e, direta ou indiretamente, o apelo por contribuintes de capital ou de crdito tem sido fundamentalmente internacional em seu escopo, at as recentes restries de cmbio. De fato, o mais universal aspecto do apelo da organizao industrial tem sido em relao a este tipo de contribuinte; para muitos propsitos prticos ele no geralmente encarado como o material da organizao, embora no presente estudo ele o seja. b) O esforo para atrair pessoas especficas que, pelo apelo geral, so trazidas ao contacto com uma organizao para realmente se identificarem com ela, constitui o trabalho mais regular e de rotina, para assegurar contribuintes. E isso envolve, em seus aspectos gerais, o mtodo de persuaso, que j foi descrito, o estabelecimento de estmulos e incentivos, alm da negociao direta. Os mtodos exigidos so indefinidamente grandes em nmero e da mais ampla variedade. No seria til acrescentar aqui qualquer coisa ao que j foi dito no captulo XI sobre a economia dos incentivos. apenas necessrio ressaltar outra vez que, fundamentalmente, na sua maioria, as pessoas potencialmente disponveis no so suscetveis, em qualquer tempo dado, de serem atradas a prestar servios a qualquer dada organizao, grande ou pequena. II Embora o trabalho de recrutamento seja importante na maioria das organizaes e muito especialmente naquelas que so novas ou esto em rpida expanso, ou, ainda, que tm
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alto movimento financeiro - no obstante, nas organizaes estabelecidas e duradouras a consecuo da quantidade e qualidade de esforos dos que j aderiram geralmente mais importante e ocupa maior parte do esforo pessoal. Por causa do carter mais tangvel de "membro" ou de "empregado" etc., o recrutamento capaz de receber mais ateno, como um campo de trabalho pessoal, do que o negcio de promover o real poder de esforos e influncias, que so o material real da organizao. A posio de membro, a adeso nominal, simplesmente o ponto de partida; e as contribuies mnimas que podem ser concebidas como habilitando a manuteno de uma tal ligao seriam geralmente insuficientes para a sobrevivncia de uma organizao ativa ou produtiva. Assim, toda igreja, todo governo, toda outra organizao importante tem de intensificar ou multiplicar as contribuies que seus membros daro acima do nvel ou volume que ocorreria se esse esforo no fosse feito. Assim, as igrejas precisam fortalecer a f, assegurar a aquiescncia por reconhecimentos pblicos e privados de f ou devoo, e garantir contribuies materiais de seus membros. Os governos esto interessados em aumentar a qualidade da coletividade, promovendo a solidariedade nacional, a lealdade, o patriotismo, a disciplina e a competncia. Outras organizaes se ocupam igualmente em assegurar a lealdade, a confiana, a responsabilidade, o entusiasmo, a qualidade dos esforos, o rendimento. Resumindo, toda organizao, para sobreviver, precisa, deliberadamente, atender a manuteno e ao crescimento de sua autoridade para fazer as coisas necessrias para a coordenao, a efetividade e a eficincia. Isto, como vimos, depende de seu apelo a pessoas que j estejam relacionadas com a organizao. Os mtodos, os estmulos e os incentivos, atravs dos quais isso realizado, j foram em geral indicados em nossa discusso dos incentivos e da autoridade. Como funes executivas, eles podem ser classificados como a manuteno da moral, a manuteno do esquema de estmulos, a manuteno dos esquemas de dissuaso, superviso e controle, inspeo, educao e treinamento. A Formulao de Propsitos e Objetivos A terceira funo executiva formular e definir os propsitos, objetivos, fins, da organizao. J se tomou claro que, estritamente falando, o propsito , definido mais aproximadamente pelo conjunto das aes tomadas do que por qualquer formulao em palavras; mas que esse conjunto de aes um resduo das decises relativas ao propsito e ao ambiente, resultando em aproximaes cada vez mais vizinhas dos atos' concretos. Foi tambm ressaltado que o propsito algo que precisa ser aceito por todos os contribuintes do sistema de esforos. Mais uma vez, foi estabelecido que o propsito precisa 'ser dividido em fragmentos, objetivos especficos, no apenas ordenados no tempo, de forma que o propsito detalhado e a ao deliberada sigam na srie de cooperao progressiva, mas tambm ordenados ao mesmo tempo nas especializaes - geogrficas; sociais e funcionais - que cada unidade de organizao implica. Torna-se mais aparente aqui do que com outras funes executivas que uma organizao executiva inteira que _formula, define, fraciona em seus detalhes e decide nas inumerveis aes simultneas e progressivas, que formam acorrente de snteses constituindo propsito ou ao. Nenhum executivo isolado, sob quaisquer condies, pode realizar essa funo, mas apenas aquela parte dela que se relaciona com sua posio na organizao executiva. Por isso o aspecto crtico desta funo a determinao de responsabilidade: a delegao de autoridade objetiva. Assim, num sentido, esta funo aquela do esquema de posies, o sistema de comunicao, j discutido. Este o seu aspecto potencial. Seu outro aspecto o das decises e da conduta reais, que fazem do esquema um sistema em trabalho. De acordo com isso, o executivo geral estabelece que "este o propsito, este o objetivo, esta a direo, em termos gerais, nos quais nos desejaramos mover, antes do prximo ano". Os chefes de seus departamentos, ou os chefes de suas principais divises territoriais, dizem aos seus departamentos ou sub-organizaes "Isto significa para ns essas coisas agora, ento outras no ms prximo, ento outras depois, para serem melhor definidas depois da experincia". Os chefes
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dos sub-departamentos ou divises diz: "Isso significa para ns tais e tais operaes agora nestes lugares, tais outras naqueles lugares, alguma coisa hoje aqui, outras amanh acol". Ento os chefes do distrito ou de escritrio por seu turno se tornam cada vez mais especficos, seus subchefes, ainda mais em relao ao lugar, grupos e tempo, at que finalmente o propsito simplesmente tarefas, grupos especficos, homens definidos, tempos definidos, resultados, realizados. Mas, entrementes, para diante e para trs, para cima e para baixo, as comunicaes passam, anunciando obstculos, dificuldades, impossibilidades, realizaes; redefinindo e modificando propsitos, nvel aps nvel. Assim, a organizao para a definio do propsito a organizao para a especificao do trabalho a ser feito; e as especificaes so feitas em seu estgio final, quando e onde o trabalho est sendo realizado. Eu suspeito de que pelo menos nove dcimos de toda a atividade da organizao est sob a responsabilidade, a autoridade e as _ especificaes daqueles que fazem as ltimas contribuies, que aplicam energias pessoais aos objetivos finais, concretos. No existe qualquer significado para a especializao pessoal, para a experincia pessoal, para o treinamento pessoal, para a localizao pessoal, para a aptido pessoal, olhos e ouvidos, braos e pernas, crebros e emoes - se isso no acontecer assim. O que precisa ser acrescentado indispensvel autoridade, responsabilidade e capacidade de cada contribuinte a indispensvel coordenao. Isso exige que tome a forma de pirmide a formulao do propsito, que se toma cada vez mais geral, a medida que se torna maior o nmero de unidades de organizao bsica, ao mesmo tempo que se fazem cada vez mais remotas no tempo futuro. A responsabilidade por decises abstratas, generalizadas, prospectivas, distantes ou demoradas, delegada para cima da linha; a responsabilidade pela definio, pela ao, permanece sempre na base, onde reside a autoridade para o esforo. A formulao e a definio de propsito , pois, uma funo largamente distribuda, sendo que apenas a sua parte mais geral executiva. Neste fato reside a mais importante dificuldade inerente a operao dos sistemas cooperativos: a necessidade de doutrinao daqueles que se acham nos nveis mais baixos, em relao aos propsitos gerais e as decises maiores, de tal forma que eles permaneam coesos e aptos a fazer coerentes as mais detalhadas decises; e a necessidade para aqueles dos nveis mais altos, de constantemente compreenderem as condies concretas e as decises especficas dos "ltimos" contribuintes, das quais e de quem os executivos se acham com freqncia isolados. Sem essa coordenao linha-acima e linhaabaixo das decises relativas ao propsito, sem isso as decises gerais e os propsitos gerais so meros processos intelectuais num vcuo de organizao, isolado das realidades por camadas de desentendimento. A funo de formular grandes propsitos e providenciar para a sua redefinio uma funo que exige sistemas sensveis de comunicao, experincia de interpretao, imaginao e delegao de responsabilidade. Diante de uma descrio das funes executivas - mesmo to extremamente condensada e geral como aqui se apresentou - talvez no haja ningum que no perceba que essas funes so meramente elementos de um todo orgnico. a sua combinao num *sistema de trabalho que constitui uma organizao. Esta combinao envolve dois opostos incitamentos a ao. Em primeiro ugar, a l interao concreta e o ajustamento mtuo das funes executivas devem parcialmente ser determinados pelos fatores do ambiente da organizao: o sistema cooperativo especfico como um todo e o seu ambiente. Isto envolve fundamentalmente o processo l gico de anlise e de discriminao dos fatores estratgicos. Ns consideraremos este aspecto no captulo seguinte: Em segundo lugar, a combinao depende igualmente da manuteno da vitalidade de ao: a disposio para o esforo. Este o aspecto moral, o elemento moral, a razo ltima para a cooperao, a qual ser dedicado o captulo XVII.
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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAO MDULO DE TEXTOS TEMTICOS IADM 200 & ADM F52 MOTTA, F.C.P.; PEREIRA, L.B. Burocracia: poder, organizao ou grupo social. In:________. Introduo organizao burocrtica. So Paulo: Brasiliense, 1988. p.914.
T07.
Burocracia: poder, organizao ou grupo social
A organizao burocrtica o tipo de sistema social dominante nas sociedades modernas; uma estratgia de administrao e de dominao; fruto e bero da burocracia, com a qual pode inclusive ser identificada. A burocracia pode constituir-se em um grupo ou uma classe social, mas tambm uma forma de poder que se estrutura atravs das organizaes burocrticas. Escrever sobre burocracia descrever um mundo muito presente, onde a liberdade no se apresenta como realidade, mas como desejo permanentemente frustrado. Escrever sobre burocracia denncia e esperana. Se tantos percebem a histria como caminho de libertao do homem consciente de seu destino, ento preciso perceber os auxlios e os entraves que a prpria histria coloca. preciso entender, mas no basta entender. Se precisamos entender a burocracia, precisamos tambm aprender a super-la. essa a leitura que gostaramos que fosse feita desse livro. A burocracia j est presente nas formaes pr-capitalistas. Conserva ainda um papel secundrio na fase competitiva do modo capitalista de produo. No sculo XX, entretanto, assume um papel cada vez mais decisivo e autnomo, nos quadros do capitalismo monopolista do mundo ocidental e principalmente nas sociedades de economia planejada, inadequadamente chamadas de socialistas. Atravs da histria a burocracia modifica-se, sem perder algumas caractersticas essenciais. Seja como grupo social, seja como forma de organizao social, a burocracia sempre um sistema de dominao ou de poder autoritrio, hierrquico, que reivindica para si o monoplio da racionalidade e do conhecimento administrativo. Como todo fenmeno complexo, a burocracia precisa ser entendida em todas as suas dimenses, e o que pretendemos empreender um esforo de incurso em algumas dessas dimenses. Na realidade, podemos perceber que os significados do termo burocracia so muitos, mas que esto todos eles indefectivelmente entrelaados. Se a burocracia uma forma de organizao prevalecente no mundo contemporneo, tambm verdade que burocracia dominao e que dominao poder. Antes de mais nada, burocracia poder; antes de mais nada, burocracia uma organizao que confere queles que a controlam uma imensa parcela de poder. Mas, o grupo que controla diretamente a maioria das organizaes constitudo de burocratas. Do ocidente ao oriente, do norte ao sul, os burocratas constituem um grupo social claramente identificvel, um grupo que tem longa historia e cujas razes histricas esto em uma forma de produo que separou fases inseparveis do trabalho humano. Grandes tericos dos sculos XIX e XX afirmaram, respectivamente, que a burocracia era o nico estamento que permanecia na sociedade moderna e que os burocratas gozavam de honra estamental. Possivelmente, os burocratas procuram gozar de muito mais do que uma honra estamental. Eles esto, antes de tudo, a seu prprio servio. A burocracia, em todos os seus sentidos, , em ltima instncia, a negao da liberdade. E, no entanto, preciso estud-la com muita seriedade. Seria extremamente difcil entender os processos pelos quais nossas sociedades reproduzem suas condies de existncia, atravs dos diversos modos de produo, sem entender com clareza o que a burocracia significa em tais processos. E entend-la significa perceb-la como organizao racional instrumental, caracterizada pelo primado do formalismo, da despersonalizao e do profissionalismo. Significa entender os meandros de uma forma de poder que se insinua na esfera da produo, da poltica e da ideologia. Significa entender a dinmica do exerccio desse poder. Significa entender uma forma especfica de conduta; significa, igualmente, entender a lgica de um grupo social que faz prevalecer um determinado tipo de organizao. A burocracia um desafio que precisa ser
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vencido em todos os nveis em que se manifesta. E, se os obstculos so colocados historicamente, tambm sua superao se d historicamente. Burocracia uma forma de poder que se expressa hoje de duas maneiras fundamentais: (a) como um tipo de sistema social - a organizao burocrtica; e (b) como um grupo social que hoje vai assumindo cada vez mais o carter de classe social, na medida em que as organizaes burocrticas modernas - as grandes empresas monopolistas e o prprio Estado assumem de forma crescente o controle da produo. Este livro examina a burocracia exclusivamente em termos de organizao burocrtica. Isto significa que a burocracia aqui estudada enquanto uma estratgia de administrao. No processo de desenvolvimento capitalista, medida que cresciam as empresas, a classe capitalista verificou que uma condio essencial para a continuidade desse crescimento e, portanto, para a manuteno do prprio processo de acumulao de capital era a estruturao das empresas na forma de organizaes burocrticas. Definiu-se assim unta estratgia de administrao baseada nas organizaes burocrticas. Atravs dessa estratgia a classe capitalista defendia-se contra a tendncia ao declnio secular da taxa de lucro ao alcanar maior produtividade, no apenas da mo-de-obra, mas tambm do capital. Por outro lado, esta estratgia inseria-se no processo histrico de luta de classes, -garantindo para os empresrios a disciplina e a cooperao dos trabalhadores. A medida, entretanto, que se desenvolvia esta estratgia administrativa de multiplicao e ampliao das organizaes burocrticas, a prpria burocracia, enquanto grupo social, aumentava em nmero ' de forma dramtica, ganhava massa crtica. Ao mesmo tempo novas relaes de produo eram definidas, a partir do momento em que as organizaes burocrticas assumiam o controle e mesmo a propriedade dos meios de produo. A burocracia, inserida e definida a partir dessas novas relaes de produo, assumia cada vez mais o carter de classe social; um novo modo -de produo tecnoburocrtico ou estatal ia aos poucos se definindo e se embricando no modo de produo capitalista dominante nos pases ocidentais, conforme um dos autores deste livro vem procurando demonstrar em diversos trabalhos. No estudaremos aqui a burocracia enquanto classe inserida nas relaes de produo de um novo modo de produo que seria emergente nas formaes sociais, capitalistas e j dominante na Unio Sovitica. Cabe inclusive observar que alguns captulos do presente trabalho foram escritos, em uma primeira verso, em uma poca bem anterior formulao da teoria sobre o modo tecnoburocrtico de produo. Embora esta seja uma obra coletiva, os captulos I, II, III, IV, V e IX foram basicamente escritos por Bresser Pereira em 1963 e 1964, com o apoio da Ford Foundation e da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getlio Vargas, enquanto que os captulos VI, VII, VIGI e X foram escritos em 1978 por Fernando Motta, j em funo deste livro. Em 1979 todo o trabalho foi amplamente editado e atualizado pelos dois autores. Introduo Organizao Burocrtica pretende ser ao mesmo tempo um livro didtico e crtico. Examinamos de forma sistemtica a organizao burocrtica, tendo sempre dois objetivos: de um lado tentar conceituar e verificar como funcionam as organizaes burocrticas, de outro lado procurar situ-las dentro da sociedade como um sistema de dominao a servio do capital e da prpria organizao. Na medida em que a organizao burocrtica tambm uma estratgia administrativa, estaremos estudando administrao. Mas nunca de um ponto de vista operacional, de como fazer, de como administrar. Muito mais importante compreender a estrutura e a dinmica das organizaes burocrticas. Se conseguirmos alcanar esse objetivo, estaremos obtendo uma viso muito mais completa e geral no apenas dos processos administrativos mas tambm da sociedade em que vivemos. Se o mundo moderno marcado pela substituio das pequenas empresas familiares por grandes empresas burocrticas, tambm caracterizado pela importncia cada vez maior do planejamento e da administrao em relao ao mercado e ao sistema de preos como formas de coordenao da economia. Administrao e organizao burocrtica so, portanto, dois fenmenos econmicos e sociais centrais do nosso tempo que caminham paralela e entrelaadamente. Nesse sentido
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procuraremos estudar os dois fenmenos, embora dirigindo o foco de nossa ateno para a organizao burocrtica. Cabe finalmente assinalar que o conceito de organizao burocrtica que utilizaremos neste livro amplo. Alguns autores restringem o conceito' de burocracia a um tipo de sistema social rgido, centralizado, que se amolda quase perfeitamente ao tipo ideal de burocracia descrito por Max Weber. Para esses autores bastaria que o sistema social se afastasse um pouco desse modelo, que se descentralizasse, que se flexibilizasse para deixar de ser uma organizao burocrtica. No concordamos com esta viso. Ela serve apenas para legitimar as formas de organizao burocrtica existentes no mundo moderno. Na medida em que a palavra burocracia possui conotaes negativas, procura-se retir-la de tudo aquilo que se pretende defender. Ao invs de cairmos nesta armadilha ideolgica, preferimos adotar um conceito amplo de organizao burocrtica. -Todo sistema social administrado segundo critrios racionais e hierrquicos uma organizao burocrtica Haver organizaes burocrticas mais flexveis ou mais rgidas, mais formalizadas ou menos, mais ou menos autoritrias. Mas todas sero organizaes burocrticas desde que o sentido bsico do processo decisrio seja de cima para baixo. A partir dessa perspectiva no distinguimos, por exemplo, organizao burocrtica de organizao tecnocrtica. Para alguns autores a primeira se situaria precipuamente dentro do Estado, encarregada de desempenhar as funes repressivas ou disciplinadoras do aparelho estatal. A preocupao fundamental da burocracia seria fazer cumprir a lei, seja ao nvel dos tribunais, da policia, como tambm dos rgos administrativos de fiscalizao. A atividade financeira do Estado de arrecadao de impostos e administrao das finanas pblicas seria ainda tpica da organizao burocrtica, que se caracterizaria pela rgida hierarquia e pelo apego aos regulamentos. J a organizao tecnocrtica, prpria das grandes organizaes produtivas pblicas e privadas, seria muito mais flexvel e descentralizada na medida em que estaria voltada para a realizao de objetivos dentro do mercado, de produzir bens e servios a um custo mnimo, ao invs de concentrar seus esforos no carter disciplinados, regulamentar do Estado. Enquanto que o nico critrio de eficincia da burocracia seria a racionalidade instrumental, apoiada arbitrariamente no cumprimento dos regulamentos e das leis, os critrios de eficincia da tecnocracia seriam os resultados alcanados em termos de produo e custos envolvidos. Essa distino, embora tenha algum fundamento, sugere apenas que podemos ter diversos tipos de organizao burocrtica ou tecnoburocrtica. Temos pelo menos a organizao burocrtica patrimonial, pr-Capitalista; a organizao burocrtica clssica, racional-legal, disciplinadora; a organizao burocrtica tecnocrtica, orientada para a- produo. Todas, entretanto, so antes de mais nada organizaes burocrticas porque administradas segundo critrios de eficincia de forma hierrquica, estruturando-se o poder sempre de cima para baixo. Isto no significa, entretanto, que no exista nenhuma alternativa para a organizao burocrtica. Ela existe exclusivamente na forma de organizao democrtica ou autogestionria em que a racionalidade administrativa se expressa no sentido inverso, de baixo para cima. Desta forma, a alternativa organizao burocrtica existe mais em termos de utopia do que em termos de realidade. Mas utopias para ns no so projetos irrealizveis. So simplesmente projetos revolucionrios que apontam o caminho da histria. Junho de 1979
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