Instituto Politcnico Nacional

Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera, Ciencias Sociales y Administrativas

Seccin de Estudios de Posgrado e Investigacin

Proyecto de Investigacin
Alumno: Castillo Pea Luis No. de registro: B091440 Aspirante a: Maestra en Ciencias Especialidad: Administracin

Plan Estratgico de Trabajo, caso Expertise

Profesora: Ma. Guadalupe Obregn Materia: Administracin de Operaciones

Plan Estratgico de Trabajo Caso Expertise

ndice

Pgina Descripcin del objeto de estudio .. Productos y Servicios de Expertise. Planteamiento del problema Contexto de la solicitud de una propuesta de solucin.. Marco terico 2 3 8 10 11

Plan estratgico (anlisis y recomendaciones).. 15 Conclusiones y Bibliografa. 23

Luis Castillo Pea Maestra en Administracin

Pgina 2 de 23

Plan Estratgico de Trabajo Caso Expertise

Descripcin del objeto de estudio

Expertise Servicios Profesionales (Integradores de Tecnologa - Consultores), es una empresa fundada en ______ que ofrece a sus clientes una amplia gama de bienes y servicios relacionados con la Tecnologa de Informacin, soportada principalmente en la experiencia que sus integrantes han adquirido como profesionales en el ramo y como usuarios de estos bienes y servicios durante ms de 25 aos. Cuenta con oficinas en el municipio de Metepec, en el estado de Mxico, y en el Distrito Federal en la zona de Polanco. Las oficinas de la ciudad de Mxico se encuentran ubicadas en la calle Monte Elbruz no.________ en la colonia Palmitas, Delegacin Miguel Hidalgo. Algunos de los principales clientes de Expertise son Metlife, Maprfe Seguros, Seguros BBVA Bancomer, Banorte y HSBC, entre otros. Donde ha llegado a colocar hasta 50 personas de varias especialidades para desarrollar diversos proyectos en el rea de tecnologa de la informacin. En la actualidad 32 personas forman parte de Expertise, 26 como personal de outsourcing ubicadas en instalaciones de los clientes y 6 personas encargadas de comercializar los productos y servicios de la empresa, as como de la administracin de la misma. El principal accionista, quien ocupa el cargo de Director General de Expertise es el Ing. Eduardo Ponce de Len Medellin, egresado de la carrera de Ingeniera Ciberntica y Sistemas Computacionales de la universidad la Salle. En la siguiente tabla se muestran los nombres y posiciones del personal que forman parte de expertise y que se encargan de la comercializacin y administracin de la empresa

Expertise ha buscado integrar a un selecto grupo de especialistas y una cartera exclusiva de productos, al realizar convenios comerciales con empresas reconocidas a nivel mundial, con el fin de contar con una visin global que permita resolver los retos que presenta la cada vez ms exigente administracin de las empresas. Los productos y servicios que ofrece Expertise son: Modelos de Gestin de Servicios de TI Servicios BI Integracin de Soluciones Consultora Outsourcing NearShore / OffShore Fbrica de Software

Luis Castillo Pea Maestra en Administracin

Pgina 3 de 23

Plan Estratgico de Trabajo Caso Expertise

Modelos de Gestin de Servicios de TI

La direccin de prcticamente cualquier empresa busca generar ms negocio, adems de ser ms rentable y eficiente. Una prctica comn para lograr estos objetivos es buscar que sus reas, procesos y/o procedimientos se apoyen en metodologas y estndares que aseguren la implementacin de algunas de las mejores prcticas de la industria. Es por ello que se han creado en la industria diversos marcos de trabajo y/o mejores prcticas (PMI, ITIL, CMMI, RUP, COBIT) que buscan contribuir al cumplimiento de las metas de la empresa. Estas metodologas (mejores prcticas, marcos de trabajo), se han implementado a travs de, y dentro de, las gerencias o departamentos de Tecnologa de la Informacin de la empresa. Toda iniciativa de TI que se desee implementar se debe gestionar como un proyecto, es decir: bajo un cronograma, presupuesto y recursos determinados. Sin embargo, no siempre estos proyectos acaban segn lo esperado o planificado, algunas de las causas por las que esto sucede son: Falta de involucramiento de la Alta Gerencia Toma de requerimientos y definicin de alcance equivocado o incompleto Carencia de un sistema de control de cambios Jefes de proyecto improvisados/habilidades inadecuadas (no todo buen programador es un buen
Jefe de proyectos. Cada uno requiere de habilidades distintas)

Falta de procesos de control y monitorizacin Mtodos de desarrollo de software inadecuados Falta de alineamiento estratgico para las iniciativas TI Para un experto, las causas citadas anteriormente son identificadas como oportunidades de mejora de la empresa y que pueden ser resueltas con los diversos modelos y estndares que existen hoy en da. Esta es la manera como Expertise toma como base los principales estndares de la Industria (PMI, ITIL, CMMI, RUP, COBIT), y a partir de las reas del cliente en las que se ha identificado una oportunidad de mejora, se define y/o implementa un Modelo Funcional que le permitir a la empresa tener un control organizacional ms efectivo.

El objetivo de Expertise es establecer estndares y guas que permiten a sus clientes optimizar sus procesos y dotarles de las habilidades y herramientas para organizarlos, desarrollarlos y controlarlos para mejorar sus productos y servicios de TI, basndose en modelos de referencia internacionales. Esto es posible a travs de alguna o todas de las siguientes Gestiones: Gestin de Portafolio, Gestin de Requerimientos, Gestin de Proyectos (Desarrollo de SW, Infraestructura, Telecomunicaciones, etc), Aseguramiento de Calidad, Gestin Operativa, y/o Oficina de Control de Proyectos.

Luis Castillo Pea Maestra en Administracin

Pgina 4 de 23

Plan Estratgico de Trabajo Caso Expertise

Servicios de BI (Business Intelligence)

Los servicios de Business Intelligence que Expertise proporciona a sus clientes consisten en: Deteccin de Necesidades de Informacin Corporativa. Consultora del Negocio enfocada a proyectos de BI. Diseo de DWH (Data WareHouse) aplicando metodologas y mejores prcticas. Desarrollo de DWH desde su conceptualizacin hasta su liberacin en forma gradual y por etapas priorizadas. Desarrollo de vistas y reportes para la explotacin del DWH y Datamarts (OLAP). Outsourcing de recursos calificados en BI: Consultores de Negocios Administradores DWH Diseadores Desarrolladores Capacitadores Especialidad en la suite de productos de COGNOS.

Integracin de Soluciones

Personal de Expertice detecta y traduce las necesidades de los clientes en soluciones de TI, integrando diversas tecnologas y presentando proyectos viables tcnica y econmicamente. Expertise ofrece soluciones de integracin de software (ERP, BI, Sistemas a la Medida) desarrollando aplicaciones (Fbrica de Software) incluyendo toda la infraestructura de computo, telecomunicaciones y recursos humanos, para su implementacin bajo el concepto de Llave en mano

Consultora

Expertise ofrece servicios de consultora y productos en diversas reas: Project Management (Administracin de Proyectos). Assessment en Metodologas. Capacity Planning (Planeacin de la Capacidad de Cmputo).

Luis Castillo Pea Maestra en Administracin

Pgina 5 de 23

Plan Estratgico de Trabajo Caso Expertise

BSP (Business Systems Planning). BCP (Business Continuity Planning). DRP (Disaster Recovery Planning). Modelado, Rediseo y Optimizacin de Procesos BPI - BPM (Business Process Intelligence - Business Process Management) Business Intelligence (Datawarehouse, Datamarts, OLAPs) Bases de Datos (Oracle, SQL Server, Sybase, Progress, DB2)

Outsourcing

Los servicios incluyen la asignacin de personal especializado, por contrato o evento, para: Nuevos Proyectos Mantenimiento Correctivo Mantenimiento Evolutivo Algunos de los perfiles de personal a asignar incluyen: Project Managers (Lderes de Proyectos), Business System Analyst (BSA) Especialistas en Business Intelligence (Consultores de Negocio, Administradores DWH y Arquitectos) DBAs (Oracle, SQL Server, DB2, PostgreSQL o Progress) Desarrolladores (Oracle PLSQL, Vbasic, Visual Net, Java, Cobol AS/400, Cobol CICS-DB2) Especialistas ERP (Oracle E-Business Suite, SAP, JDE, Baan) QAs (Quality Assurance) Testers

NearShore - OffShore

Expertise ofrece servicios de outsourcing NearShore (Mxico) y OffShore (India) a travs de empresas Hindes asociadas tecnolgicas a quienes Expertise proporciona recursos en nuestro pas. Ventajas del NearShore / OffShore: Tarifas competitivas Optimizacin de costos fijos Especialistas certificados disponibles en prcticamente cualquier plataforma, lenguaje o ambiente operativo Reduccin considerable del costo operacional del rea de TI Niveles de servicio (SLA) / Incremento de Productividad Optimizacin de Procesos El know-how lo mantiene el cliente al conservar su personal clave de TI Se asigna un ejecutivo que coordina la operacin del Near-Shore / Off-Shore

Fbrica de Software

Expertise brinda servicios de desarrollo de software que van desde el anlisis de necesidades hasta la implantacin final del sistema, cubriendo ambientes operativos para Windows, UNIX, OS/400, equipos mayores de cmputo (mainframes) y desarrollo en Internet (Java y herramientas Microsoft como Visual Net). A continuacin se relaciona algunos de los ambientes operativos que Expertise cubre en el desarrollo de aplicaciones:

Luis Castillo Pea Maestra en Administracin

Pgina 6 de 23

Plan Estratgico de Trabajo Caso Expertise

Expertise ha trabajado en diversas empresas del sector privado, as como en organismos del sector pblico como los mostrados a continuacin:

La empresa cuenta con un sitio de internet en el cual se da una informacin breve respecto a los productos y servicios de la empresa, la direccin es www.expertise.com.mx

Luis Castillo Pea Maestra en Administracin

Pgina 7 de 23

Plan Estratgico de Trabajo Caso Expertise

El directorio de contacto nos indica en grandes rasgos, la distribucin de tareas dentro de la empresa Direccin General: Ing. Eduardo Ponce de Len M. Direccin de Proyectos: Ing. Csar Ramos F. Cuentas Corporativas: Lic. Kkuko Rebeca Lino T. Recursos Humanos: Lic. Gabriela Silva G.

Planteamiento del problema

Una de las definiciones de un problema es un conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecucin de un fin (Diccionario Espasa Calpe, 2001). Cuando comparamos los resultados que actualmente presenta la empresa con los objetivos de la misma, los productos y servicios que ofrece de la empresa y la visin que el director de la empresa tiene de la misma, podemos identificar algunos de los problemas que presenta. 1. La facturacin actual de la empresa se centra en un solo servicio, mismo que presenta un bajo ndice de rentabilidad y que pone a la empresa en una situacin comprometedora en momentos de crisis o recesin econmica Actualmente la facturacin de la empresa proviene de viene principalmente de los servicios de outsourcing que brinda a empresas de seguros, este tipo de servicio tiene un bajo ndice de rentabilidad esto debido principalmente a la gran competencia que existe en el sector, esto lleva a la empresa a centrar su ventaja en el precio para lograr conseguir sus ventas. Esta situacin representa un problema desde varios puntos de vista. Primeramente, el precio como argumento de venta constituye una ventaja efmera ante los competidores, ya que puede ser fcilmente igualada, no es nica, y la empresa cae en el riesgo de 1 ofrecer sus servicios a un precios que frecuentemente hacen desaparecer la rentabilidad de la inversin, por lo mismo no pueden ser mantenidos debido a que no proporcione un beneficio a la empresa que le permita garantizar la continuidad de las operaciones de la empresa. En marketing y direccin estratgica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compaa tiene respecto a otras compaas competidoras (Fundacin Wikipedia, 2010) Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser: a. b. c. d. e. difcil de igualar nica posible de mantener netamente superior a la competencia aplicable a variadas situaciones del mercado

El precio no es una ventaja competitiva real para una empresa, y por lo mismo resulta una base muy dbil sobre el que una empresa fundamente su permanencia.
En economa, la rentabilidad financiera o "ROE" (en ingls, Return on equity) relaciona el beneficio econmico con los recursos necesarios para obtener ese lucro. A nivel empresa, muestra el retorno para los accionistas de la misma, que son los nicos proveedores de capital que no tienen ingresos fijos.
1

La rentabilidad puede verse como una medida de cmo una compaa invierte fondos para generar ingresos. Se suele expresar como porcentaje.

Por ejemplo si se coloca en una cuenta un milln y los intereses generados son 100 mil, la rentabilidad es del 10%. La rentabilidad de la cuenta se calcula dividiendo la cantidad generada y la cantidad que se ha necesitado para generarla.

Luis Castillo Pea Maestra en Administracin

Pgina 8 de 23

Plan Estratgico de Trabajo Caso Expertise

En segundo lugar, si hay una palabra que entre el mundo directivo se usa tanto o ms que la palabra beneficio, es la de rentabilidad, esto debido al hecho de que una empresa debe ser por encima de todo rentable (Eslava, 2003). Una empresa que no puede garantizar un beneficio econmico suficiente a sus inversionistas, difcilmente podr obtener ms inversiones, adems de que no llega a justificar su permanencia en el mercado si la rentabilidad que obtiene es menor a la que se obtendran en otras inversiones de menor nivel de riesgo. Las empresas con bajos niveles de rentabilidad son ms frgiles ante situaciones de crisis econmica o de recesin, ya que la disminucin de ingresos que se tiene ante tales situaciones, hace que los beneficios se reduzcan de manera brusca o que inclusive desaparezcan.
Porcentaje en que cada uno de los productos y servicios aportan en la facturacin actual de la empresa Visin a mediano plazo Visin a largo plazo

Los productos y servicios que ofrece Expertise son: Modelos de Gestin de Servicios de TI Servicios BI Integracin de Soluciones Consultora Outsourcing NearShore / OffShore Fbrica de Software

10% 0% 4% 6% 80% 0% 0%

15% 3% 8% 10% 60% 1% 3%

25% 7% 10% 12% 38% 3% 5%

Actual
Modelos de Gestin de Servicios de TI Servicios BI Integracin de Soluciones Consultora Outsourcing NearShore / OffShore Fbrica de Software

A mediano plazo

A largo plazo

Luis Castillo Pea Maestra en Administracin

Pgina 9 de 23

Plan Estratgico de Trabajo Caso Expertise

2. Las ventas de la empresa presentan un estancamiento, no se ha incrementado la cantidad de proyectos contratados, y ha disminuido la cantidad y variedad de clientes. La empresa se reserv para su secreca los montos de ingresos que presentaban hace cinco aos y los montos que se presentan actualmente, sin embargo respecto al nmero de clientes, se puede apreciar una notable disminucin. Adems que ha desaparecido la participacin de la empresa en el sector de manufactura, alimenticio y de servicios.
2

Varios de los clientes actuales continan recontratando los servicios de outsourcing principalmente por el historial del desempeo de los recursos en la empresa, pero no es claro para el cliente los beneficios adicionales que Expertise ofrece como proveedor de personal. Por lo que es evidente que los clientes manifiestan ms lealtad hacia los recursos, que hacia la empresa que les suministr y que administra dicho recurso.

Contexto de la solicitud de una propuesta de solucin

El director de la empresa tom la decisin de integrar como parte del personal de Expertise a la ing. Olivia Hernndez (mi esposa), quien originalmente trabajaba para Expertise como personal de outsourcing para el Metlife y que colabor fuertemente con Expertise en la formulacin tcnica y comercial de una propuesta para la implementacin de un modelo de gestin de servicios de TI para la empresa aseguradora Zurich, en especfico la integracin, puesta en marcha y administracin de una oficina de administracin de proyectos. (PMO - Project Management Office). Debido a su desempeo y preparacin, le solicita que formule un plan estratgico en el que se propongan nuevos esquemas de trabajo, tanto en la parte de procedimientos, como en la parte organizativa, de tal manera que se logre una mejora en el desempeo de la empresa. Mi esposa, por su parte me solicita apoyo para la integracin de este plan, mismo que decido tomar como proyecto final para la materia de Administracin de Operaciones, siendo que el tema de planeacin estratgica
Se toma como base de referencia una comparacin a 5 aos, ya que se busca revisar las tendencias en sus resultados que ha presentado la empresa en un mediano plazo (de 3 a 5 aos)
2

Luis Castillo Pea Maestra en Administracin

Pgina 10 de 23

Plan Estratgico de Trabajo Caso Expertise

forma parte del temario de estudio de la materia, de tal manera que lo aqu expresado constituye algunas de las recomendaciones que sugiero a mi esposa plantear al director general de la empresa. La propuesta que entregar mi esposa, por requerimiento y parecer del director general, se har en formato de presentacin de Power Point. En el presente documento expreso el anlisis y el fundamento bibliogrfico que me lleva a realizar algunas recomendaciones.

Marco terico
El plan estratgico es un documento en el que los responsables de una organizacin (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual ser la estrategia a seguir por su compaa en el medio plazo. Por ello, un plan estratgico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 aos. Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan director y plan estratgico, la definicin estricta de plan estratgico indica que ste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una organizacin alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director. Por tanto, y en contraposicin al plan director, un plan estratgico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numricos de la compaa. Es manifiesto porque especifica unas polticas y unas lneas de actuacin para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explcitos, que deben ser cumplidos por la organizacin para que la puesta en prctica del plan sea exitosa. En el caso concreto de una empresa comercial, el plan estratgico debe definir al menos tres puntos principales: Objetivos numricos y temporales, no son vlidos los objetivos del tipo "Maximizar las ventas de este ao", ya que no especifican una cifra y una fecha. Lo correcto sera, por ejemplo, un objetivo del tipo: "Conseguir que las ventas asciendan a 100.000 antes de diciembre del presente ejercicio". Polticas y conductas internas, son variables sobre las que la empresa puede influir directamente para favorecer la consecucin de sus objetivos. Por ejemplo: "Establecer una poltica de tesorera que implique una liquidez mnima del 15% sobre el activo fijo". Relacin de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de la empresa, y que estn encaminados a solucionar una casustica especfica de la misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaa de publicidad en diversos medios: TV, radio, prensa, para apoyar la promocin de un nuevo producto".

Suele ser comn, en el mbito de los negocios, complementar un plan estratgico empresarial con uno o varios planes operativos. Tambin en el mbito de la administracin de empresas es posible referirse a la "consistencia estratgica". De acuerdo con Arieu (2007), "existe consistencia estratgica cuando las acciones de una organizacin son coherentes con las expectativas de la Direccin, y stas a su vez lo son con el mercado y su entorno". Un plan director es un documento oficial en el que los responsables de una organizacin (empresarial, institucional, no gubernamental...) reflejan sus intenciones para con el futuro de su compaa en el largo plazo, definiendo generalmente un perodo no inferior a 5 aos. Entre las caractersticas de este documento destacan que es cualitativo (no cuantitativo), objetivo (no subjetivo), y atemporal. Es cualitativo porque especifica las futuras cualidades de la organizacin, como su estructura, su misin ante la sociedad, o su catlogo de servicios. Es objetivo porque indica el fin por el que lucha la compaa, pero no entra en detalles de cmo conseguirlo. Es atemporal porque, independientemente de la duracin del plan, no establece intervalos de tiempo que rijan las prioridades a llevar a cabo en el da a da. En el caso concreto de una empresa comercial (caso ms comn para el que se define este tipo de documento), el plan director suele recoger tres puntos principales:

Luis Castillo Pea Maestra en Administracin

Pgina 11 de 23

Plan Estratgico de Trabajo Caso Expertise

Productos y servicios Mercado (clientes potenciales) Ventajas competitivas

Cada plan director suele complementarse con un plan estratgico y, si fuese necesario, con varios planes operativos. Un Plan Estratgico es considerado como uno de los documentos ms importantes que debe redactar la empresa. En l se explica hacia dnde se quiere ir y lo ms importante cmo se llegar. Debe ser una herramienta creada por los directivos que utilizarn para esta tarea la informacin brindada por diferentes Departamentos o reas de la organizacin ( Cestau Liz, 2003). Hay que tener en claro de que cualquier Plan Estratgico, a medida que se va implementando, necesita de ciertos ajustes, por lo que debe estar sometido a revisiones constantes, fundamentalmente de manos del grupo que lo cre. Cada autor presenta algunas diferencias respecto a los pasos del proceso para la formulacin de un plan estratgico, en la siguiente tabla se describen los pasos o etapas que de acuerdo a varios autores, es necesario seguir para la formulacin de un plan estratgico
Daniel Cestau Liz ( Cestau Liz, 2003), Consultor en Management y Marketing A. Comience por contratar un coordinador. B. Programe esta actividad fuera de su ambiente laboral. C. Arme EL Equipo de Planificacin de su empresa. D. Obtenga los aportes de otros integrantes de su empresa, aunque estos no participen directamente en la confeccin del Plan. E. Comience por declarar la Misin. F. Formule la declaracin de su Visin empresarial especificando qu quiere para el futuro. G. Agregue a la declaracin de la Visin empresarial sus valores y convicciones. H. Lleve a cabo una evaluacin de las polticas existentes en relacin a su mercado potencial. I. Desarrolle un anlisis FODA de su empresa, en el que quede muy claro cules son sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. J. Defina los objetivos de su empresa en el corto plazo. K. Determine los Objetivos a largo plazo. L. Haga un anlisis de los factores que inciden sobre cada Objetivo. M. Desarrolle Planes de Accin para el logro de cada uno de los objetivos fijados. Enciclopedia en lnea de acceso libre (Fundacin Wikipedia, 2010) Jean-Paul Sallenave, autor de libro La Gerencia Integral y Gerencia y Planeacin estratgica (Sallenave, 1994) Etapa 1: Visin - Misin. Etapa 2: Identificacin de los sectores estratgicos de la empresa. Etapa 3: Informacin (anlisis interno y externo). Etapa 4: Diagnstico: Objetivos sectoriales Etapa 5: Clculo del crecimiento sostenible de la empresa. Etapa 6: Diagnstico de crecimiento. Etapa 7: Apalancamiento Etapa 8: Anlisis del portafolio de sectores estratgicos Etapa 9: Anlisis competitivo. Etapa 10: Simulacin, Integracin Manual de Gestin de Procesos, (Editorial Profit, 2010)

Un plan estratgico se compone en general de varias etapas: Etapa 1: Anlisis de la situacin. Etapa 2: Diagnstico de la situacin. Etapa 3: Declaracin de objetivos corporativos. Etapa 4: Estrategias corporativas. Etapa 5: Planes de actuaciones. Etapa 6: Seguimiento. Etapa 7: Evaluacin.

Etapa 1: Misin. Etapa 2: Visin Etapa 3: Valores Etapa 4: Anlisis interno de la empresa Etapa 5: Anlisis del entorno econmico. Etapa 6: Objetivos a mediano plazo Etapa 7: Estudio de alternativas posibles Etapa 8: Objetivos concretos y acciones a llevar a cabo Etapa 9: Estados financieros provisionales (plan financiero y presupestario a largo plazo). Etapa 10: Planificacin Operativa Etapa 11: Informes periodicos

Luis Castillo Pea Maestra en Administracin

Pgina 12 de 23

Plan Estratgico de Trabajo Caso Expertise

N. Redacte un memo con la asignacin de responsabilidades.

El uso del plan estratgico como instrumento de cambio organizacional no algo improvisado, ya que desde su definicin se tiene que tener en mente que la empresa puede tener contemplado que a un mediano plazo, se realicen cambios estructurales que permitan mejorar el desempeo de la misma. En su formulacin el plan estratgico coincide en la forma y fondo con muchas de las etapas y procedimientos del modelo de cambio organizacional descrito por autores como Stephen Michael (Michael, 1981), a continuacin se detalla el modelo de cambio organizacional descrito por el propio Stephen Michael en su libro, Tcnicas para el cambio organizacional para hacer evidente estas coincidencias. El modelo de cambio organizacional es un modelo simplificado para que el cambio organizacional se lleve a cabo y que muestra los pasos bsicos necesarios para adaptar la organizacin al medio ambiente en general, podemos decir que: 1. El medio ambiente consta de un conjunto de oportunidades y problemas. Estos impactan a la organizacin en forma de una serie de demandas. 2. La organizacin tiene algunos puntos fuertes y debilidades caractersticas. Todas estas caractersticas determinan la capacidad de la organizacin para proporcionar productos, programas y servicios al medio ambiente en el que sta inserta. 3. La capacidad o incapacidad de la organizacin para responder a la demanda con una oferta adecuada, puede verse, como indicacin de una adaptacin buena, regular o pobre, entre el medio ambiente y la organizacin. 4. En la medida en que exista una adaptacin inadecuada entre la organizacin y su medio ambiente, existe la necesidad de una definicin del problema. 5. La definicin del problema conduce a una serie de soluciones estratgicas opcionales que especifican las formas en que la organizacin puede buscar una mejor adaptacin a su medio ambiente. 6. Una de las opciones se selecciona como la solucin estratgica, la que maximizar la adaptacin entre organizacin y medio ambiente. 7. La solucin estratgica seleccionada se pone en ejecucin. 8. El cambio organizacional propuesto por la solucin estratgica debe resultar en una mejor adaptacin entre organizacin y medio ambiente. Al definir el problema es conveniente no caer en la primera solucin lgica, si no plantear varias soluciones y evaluar cul es la ms ptima. Una de las opciones que se deben de incluir en la evaluacin es la de permanecer como est. Esta opcin nos permitir hacer una comparacin de los costos y los

Luis Castillo Pea Maestra en Administracin

Pgina 13 de 23

Plan Estratgico de Trabajo Caso Expertise

requerimientos que implica el aplicar otras opciones comparadas con la situacin actual. Adems si se presenta una obvia incapacidad para implantar alguna de las otras opciones propuestas o si la aplicacin de las opciones propuestas implica grandes riesgos, la opcin de permanecer como se est puede ser la mejor. La tcnica bsica de evaluacin es el anlisis costo-beneficio. Dado un objetivo o resultado deseado, el anlisis debe mostrar qu opcin proporcionar los costos ms bajos y los beneficios ms altos. La evaluacin debe comenzar con un estudio de estas opciones para ver si alguna de ellas resulta imposible de llevar a la prctica debido a elementos incontrolables del medio ambiente. Debe procurarse hacer una apreciacin sobre la probabilidad de xito de cada opcin cuando se ejecute correctamente. Una opcin con menores beneficios que otra puede seleccionarse si tiene una ms alta probabilidad de xito. Algunas opciones pueden ser ms fciles de llevar a la prctica que otras. En resumen, entonces, las soluciones estratgicas deben compararse y contrastarse en trminos de costos y beneficios, posibilidad de llevarse a ejecucin, probabilidad de xito, exactitud en la resolucin del problema de lograr el objetivo deseado, y la relativa viabilidad de la implantacin. Como vemos existen muchas coincidencias en varias de las etapas del modelo de cambio organizacional y la formulacin de un plan estratgico, la diferencia bsica es que el modelo de cambio organizacional busca adaptar la organizacin a las condiciones del medio ambiente, y en el plan estratgico se busca adaptar a la organizacin a los requerimientos que la visin, misin y objetivos establecidos por los propietarios o administradores de la empresa, quedando claro que idealmente el propietario de la empresa establecera una visin, misin y objetivos que permitan que la empresa se adapte al medio en el que se encuentra instalado y que a partir de esa adecuacin al medio en el que se encuentra, la empresa proporcionar los mayores beneficios o rentabilidad. Pero esta adecuacin no est garantizada, una interpretacin inadecuada de la realidad de parte de los propietarios de la empresa, pueden llevarla a someterse a un proceso de cambio que de todas formas los llevar a estar defasados con respecto a los requerimientos del medio. Resumiendo, podemos decir que en esencia, el proceso de desarrollo de un plan estratgico, consiste en realizar las adecuaciones organizacionales necesarias, a partir de identificar el desempeo deseado de la empresa y de una evaluacin del desempeo actual, es decir que conociendo el desempeo actual, se traza 3 una serie de estrategias que le permitirn a la empresa llegar a los niveles de desempeo deseado.

Entendiendo estrategia como la tcnica y conjunto de actividades destinadas a conseguir un objetivo. (Diccionario Espasa Calpe, 2001)

Luis Castillo Pea Maestra en Administracin

Pgina 14 de 23

Plan Estratgico de Trabajo Caso Expertise

Plan estratgico Resultados del Anlisis y Recomendaciones

Tomando como referencia principal las etapas definidas por Sallenave (Sallenave, 1994), comparan y determinan coincidencias con los otros procedimientos propuestos por los dems autores. Etapa 1 (primera parte) - Visin Situacin actual: La empresa no cuenta con una visin definida por la direccin que determine con claridad la posicin que los propietarios de la misma esperan que ocupe en un mediano y largo plazo El director de la empresa ha comentado en varias ocasiones su inters de que la empresa: 1. Diversifique los servicios que proporciona a sus clientes. Enfocndose principalmente en aquellos que proporcionen una mayor rentabilidad, como son los Modelos de Gestin de Servicios de TI, los Servicios BI, la Integracin de Soluciones y la Consultora 2. La empresa requiere para su supervivencia incrementar el nivel de ventas, para ello se requiere: a. Aumentar la cartera de clientes (nuevos clientes) b. Retener a los clientes actuales c. Incrementar la facturacin con los clientes actuales a travs de la venta de servicios adicionales detectados a partir de la identificacin de reas de oportunidad comercial Conceptos: A partir de una visin del entorno, determinar la misin de la organizacin La visin ve a nuestra empresa en funcin de sus oportunidades, la visin trata de visualizar lo que queremos de los cambios que se perciben para el futuro. La visin aporta un aspecto dinmico a la misin, por cuanto su objetivo es destacar la evolucin que la empresa debe aportar al futuro con xito. La visin adscribe una misin a la empresa: hacer que la visin se convierta en realidad Demanda nuestra autonoma Expresa nuestro optimismo Establecemos como queremos trabajar con nuestros clientes Declaramos nuestros valores ms importantes Nos hacemos responsables para vivir de acuerdo a los valores de la organizacin (credibilidad organizacional) Da la oportunidad a los dems de conocer el futuro deseado

Definicin: Expresin en palabras del futuro que deseamos crear para nuestra propia unidad Es un sueo creado acerca de cmo nos gustara que fuera la organizacin Es una filosofa acerca del modo en que vamos a afrontar el negocio Es un anhelo del futuro que proviene del corazn y no de la mente Es un faro que nos brinda una orientacin.

Propuesta de solucin: Definicin de la Visin de la empresa, desarrollada a partir de un taller en el que el personal de Expertise aporte sus opiniones respecto a lo que debera de ser la visin de la empresa, y donde el director de la misma establezca la Visin resaltando el hecho de que se tomaron en cuenta las opiniones del personal. Esto a fin de lograr el compromiso de los empleados con la Visin, as como minimizar la posible resistencia al cambio que dicho personal pueda presentar

Luis Castillo Pea Maestra en Administracin

Pgina 15 de 23

Plan Estratgico de Trabajo Caso Expertise

Etapa 1 (segunda parte) - Misin Situacin actual: La empresa no tiene establecida y comunicada la razn de ser de la misma Aunque en varios documentos de presentacin de la empresa, se citan algunos de los objetivos que busca la misma, no se establece con claridad cul es la razn de ser de la empresa ni cul es su propsito en el mercado. (note que en la parte de Descripcin del objeto de estudio del presente trabajo, indican algunos objetivos de la empresa, pero no se indica ninguna misin, ya que ninguno de los documentos de la empresa detalla cul es la misin de la misma)

Conceptos: Los componentes de la misin: 1. Definicin del objetivo central de la empresa o de la organizacin expresando en forma explcita que detalla con claridad que productos o servicios vamos a ofrecer y a que mercado. Ms que definir el producto de forma objetiva la misin debe expresar el servicio o valor que ofrecemos al cliente y al consumidor, que en definitiva es lo que explica la razn por la que el cliente nos compra. 2. La misin debe contener un alto grado de diferenciacin. Si una empresa repite exactamente lo mismo que hace la mayor parte del sector, las probabilidades de xito son escasas. La forma de estar en el mercado debe presentar cierto grado de originalidad que sea apreciado por aquel que nos compra. 3. Finalmente la misin debe abrir puertas al futuro o por lo menos alertarnos de que la empresa ha cumplido totalmente la misin Reflexiones respecto a lo que es una Misin Muchas empresas han quebrado por no tener clara su misin en el mercado, o por tenerla fuera de foco o caduca. El pequeo comercio urbano sigue pensando que su misin es el simple hecho de abrir x horas al da y que con ello cumple una misin frente a los clientes y con lo cual la rentabilidad debe estar asegurada. Y cuando la rentabilidad no se obtiene, los culpables son los grandes almacenes, hipermercados. Al transcurrir el tiempo han cambiado los gustos y las necesidades de los consumidores e incluso los mismos consumidores han cambiado de barrio. Zonas que antes eran residenciales, son ahora oficinas de empresas o de profesionales...... Y el comerciante sigue con su misma oferta en el mismo lugar y sin ninguna adaptacin Definicin: Misin: Razn de ser de la empresa

Propuesta de solucin: Al igual que como fue propuesto en la visin, la misin de la empresa debe de ser definida, y se sugiere que el proceso para desarrollarla sea a partir de un taller en el que el personal de Expertise aporte sus opiniones respecto a lo que debera de ser la misin de la empresa, y donde el director de la misma defina la misin resaltando el hecho de que se tomaron en cuenta las opiniones del personal. Esto a fin de lograr el compromiso de los empleados con la misin, as como minimizar la posible resistencia al cambio que dicho personal pueda presentar.

Luis Castillo Pea Maestra en Administracin

Pgina 16 de 23

Plan Estratgico de Trabajo Caso Expertise

Etapa 1 (Tercera parte) - Valores Situacin actual: La empresa no tiene establecida y comunicada una declaracin de sus valores y convicciones. No existe ninguna referencia que nos indique cuales son los valores que deben de guiar las acciones de la empresa.

Propuesta de solucin: Es bsico para esta empresa desarrollar una reunin de trabajo o taller en la que se definan las premisas fundamentales de la empresa. Me llama mucho la atencin que dando un vistazo al perfil de los integrantes de la empresa, todos cuentan con preparacin y experiencia respecto a la implementacin de tcnicas y metodologas para la gestin de un proyecto o la gestin de procesos para el rea de TI, sin embargo este caso resalta la tremenda necesidad de contar con los conocimientos administrativos bsicos que les ayuden a mejorar su desempeo como empresa.

Luis Castillo Pea Maestra en Administracin

Pgina 17 de 23

Plan Estratgico de Trabajo Caso Expertise

Etapa 2 Identificacin de los sectores estratgicos de la empresa Situacin actual: Expertise, desde el ao 2002, se ha especializado en el Sector Financiero y Asegurador, que es el sector al que pertenecen sus actuales clientes, ste es el sector en el que la empresa obtuvo sus principales resultados. (los ms de 50 consultores con diversas especialidades que lleg a tener Expertise desarrollando proyectos fue justamente con el sector financiero y asegurador). Siendo el sector financiero y asegurador en el que Expertise lleg a tener sus mejores resultados, Expertise debera tener identificado: 1. 2. 3. 4. 5. El entorno en el que se desarrollan La situacin general de ste sector, Los problemas y retos generales que enfrentan las empresas de ste sector Las perspectivas de desarrollo que diversos analistas consideran que se presentan para esta industria Las competencias clave que Expertise puede proporcionar a estas empresas para el logro de sus objetivos.

Propuesta de solucin: El conocimiento del cliente es un aspecto bsico que manejan todas las empresas exitosas en la comercializacin de sus productos y servicios, la recopilacin continua por parte del equipo de ventas de un banco de informacin respecto a las premisas del entorno de las empresas del sector financiero asegurador, permitir identificar y resaltar las competencias clave de Expertise, los beneficios que dichas competencias pueden proporcionar a los clientes y en su momento las ventajas que Expertise tiene en comparacin a sus competidores y que pueden constituir una ventaja competitiva de inters para sus clientes.

Luis Castillo Pea Maestra en Administracin

Pgina 18 de 23

Plan Estratgico de Trabajo Caso Expertise

Etapa 3 - Informacin (anlisis interno y externo) Situacin actual, anlisis interno:

Fortalezas - Conocimiento y experiencia del personal de la empresa y del personal asignado como outsourcing con los clientes - Amplio portafolio de productos especializados que no han sido adecuadamente explotados. - El tamao de la empresa posibilitar el realizar una rpida definicin de sus premisas fundamentales, as como un rpido cambio en sus procesos que permita mejorar su desempeo. - El director general est abierto y deseoso de realizar cambios en la organizacin para asegurar el mejor desempeo de la misma. - La cantidad de personal asignado como outsourcing con los clientes permitir integrar un buen sistema de informacin respecto al propio cliente Debilidades - Se sigue un proceso de ventas en el cual se ofrece un mismo tipo de servicio a los clientes, sin tener en cuenta que cada cliente espera en muchas ocasiones un traje a la medida, adaptado a sus necesidades y que refleje sus particularidades. - La divisin de tareas y la asignacin de responsabilidades respecto al proceso de ventas no es clara, ni refleja la necesidad involucramiento por parte del personal que har que todo el personal colabore con el proceso de ventas. - No se tiene un sistema de evaluacin de la satisfaccin de los clientes que acte proactivamente y que posibilite el hacer las correcciones necesarias que aseguren que se tendr una calificacin positiva por parte del cliente. - El personal de outsourcing siente ms fidelidad por el cliente que por Expertise Propuesta de solucin: 1. Se sugiere desarrollar sistema de relacin con los clientes que permita: Aumentar su satisfaccin y fidelidad, manteniendo relaciones comerciales sostenidas en el largo plazo Incrementar las ventas con calidad. Mejorar la rentabilidad los negocios. Establecer un marco diferencial de calidad y profesionalismo de la fuerza de ventas Es decir, el sistema cambiar la filosofa con la que se realizan las ventas, ya que pasar de ser una venta de tipo transaccional a una venta relacional. A continuacin se muestran algunas de las diferencias que presentan ambas filosofas de ventas

Luis Castillo Pea Maestra en Administracin

Pgina 19 de 23

Plan Estratgico de Trabajo Caso Expertise

El modelo de venta relacional, requiere un proceso ms elaborado para la deteccin de necesidades de los clientes, sin embargo tiene la ventaja de posibilita el establecer relaciones de largo plazo con los clientes. Las ventas bajo esta filosofa se desarrollan a travs de un proceso ms elaborado de venta mismo que se esquematiza a continuacin

Actualmente la empresa maneja un inadecuado proceso de ventas, en el cual el vendedor no hace una investigacin detallada del entorno y necesidades del cliente y se limita a presentar un producto estndar que no se adeca a las necesidades especficas del cliente. En el siguiente esquema se puede ver como actualmente no se desarrollan una gran cantidad de pasos que son los que justamente nos permiten entregar productos a la medida

Luis Castillo Pea Maestra en Administracin

Pgina 20 de 23

Plan Estratgico de Trabajo Caso Expertise

2. Se sugiere modificar la distribucin de tareas y por lo tanto, la asignacin de responsabilidades en el proceso de venta. Expertise define su estructura organizacional en base a su directorio, el cual vuelvo a mostrar a continuacin. Direccin General: Ing. Eduardo Ponce de Len M. Direccin de Proyectos: Ing. Csar Ramos F. Cuentas Corporativas: Lic. Kkuko Rebeca Lino T. Recursos Humanos: Lic. Gabriela Silva G.

Aparentemente uno podra decir que las responsabilidades por la comercializacin de los servicios de la empresa recaeran entre el director de proyectos y la encargada de cuentas corporativas. Sin embargo la encargada de cuentas corporativas ya no forma parte de la empresa, y el director de proyectos no toma una responsabilidad total de la tarea de comercializacin ni rinde cuentas por los resultados de bajas ventas. Vea a continuacin la lista del personal en expertise e identifique responsable de que se lleguen a los objetivos de ventas

Al no estar suficientemente definidos los alcances y las contribuciones que se esperan de cada puesto, se presta a que sea una responsabilidad dividida, misma en la que se termina aplicando el dicho de responsabilidad compartida = responsabilidad de nadie De lo anterior se hace evidente que existe una necesidad establecer claramente responsabilidades por cada proyecto y por cada etapa del proceso de ventas, de tal forma que se pueda medir efectivamente el desempeo del personal de la empresa en cuanto a ventas se refiere. En general podemos decir que las propuestas de ventas entregadas a los clientes tienen las siguientes caractersticas. a. Son nicas (cada cliente tiene particularidades especiales y demanda un servicio a la medida de sus necesidades) b. Son temporales, (el proceso de ventas est limitado por tiempos de inicio en que se entregan las propuestas y tiempos de terminacin en el que el cliente define la empresa ganadora del proyecto) Por lo anterior, el proceso de venta en cada proyecto de cada cliente puede ser encarado bajo la mismas bases metodolgicas que sigue la administracin de proyectos, es decir, para cada etapa del proyecto se define al especialista o especialistas responsables de llevarla a cabo, esto permitir una clara definicin de responsabilidades y evaluacin del desempeo del personal

Luis Castillo Pea Maestra en Administracin

Pgina 21 de 23

Plan Estratgico de Trabajo Caso Expertise

Situacin actual, anlisis externo:

En este momento la empresa no cuenta con informacin que le permita realizar un anlisis externo del sector donde ella misma se desarrolla, ni de sus clientes. Expertise carece de informacin respecto a la forma como sus competidores estn desempeando como son: El precio definido de los productos y servicios que la competencia ofrece al cliente o consumidor final. Programacin de las promociones o si la competencia ofrece paquetes integrados de servicios. Material de divulgacin (folletos, anuncios, carteles) Nivel de satisfaccin del cliente con los productos y servicios de la competencia. Estadsticas de ventas (participacin que tiene en el mercado, tipos de proyectos en que la competencia trabaja con los clientes). Procesos administrativos y de trabajos con los que trabaja la competencia, as como la forma como evala su desempeo y la satisfaccin del cliente.

Propuesta de solucin: Disear un sistema de informacin que le permita a la empresa recopilar los datos respecto al entorno y de la competencia, que le posibiliten establecer objetivos y estrategias puntuales que permitan a Expertise tomar oportunidades de negocio que actualmente ocupa la competencia.

Luis Castillo Pea Maestra en Administracin

Pgina 22 de 23

Plan Estratgico de Trabajo Caso Expertise

Conclusiones
Sallenave nos dice que: La calidad de la estrategia depende de tres factores: 1. La habilidad del estratega 2. El conocimiento que el estratega tiene de las tcnicas de planificacin estratgica, pero sobre todo de 3. La validez y riqueza de la informacin que entra en el anlisis estratgico. NO HAY PLANIFICACIN POSIBLE SIN INFORMACIN. Sin embargo, ms vale no tener informacin que elaborar una estrategia basada en una informacin errnea (Sallenave, 1994) Debido a que a empresa no cuenta con informacin ms detallada respecto a: Los clientes El entorno de sus clientes, sus procesos, influenciadores de compra La competencia El nivel de satisfaccin que los actuales clientes de Expertise tienen respecto a sus servicios

Considero de poco provecho continuar con las siguientes etapas del proceso de planeacin estratgica, ya que es claro que para el desarrollo de las mismas es necesario contar con informacin que actualmente no se tiene. Por lo mismo considero que ser ms productivo que la empresa realice un trabajo inicial derivado de las presentes recomendaciones, y una vez que se cuente con mayor informacin se contine con el desarrollo del plan estratgico. Esto permitir asegurar la calidad y la efectividad de las recomendaciones que se deriven de ella.

Bibliografa
Cestau Liz, D. (Abril de 2003). Cmo desarrollar un Plan Estratgico en su Empresa? Recuperado el 6 de 12 de 2010, de Master-net.net: http://www.masterdisseny.com/master-net/empresa/0006.php3 Diccionario Espasa Calpe. (2001). el mundo.es | Diccionarios. Recuperado el 1 de Diciembre de 2010, de el mundo.es 2010 Unidad Editorial Internet, S.L.: http://www.elmundo.es/diccionarios/ Editorial Profit. (2010). Manual de Control de Gestin. Barcelona, Catalua, Espaa: Profit. Eslava, J. d. (2003). Anlisis econmico-financiero de las decisiones de gestin empresarial. Madrid: Escuela Superior de Gestin Comercial y Marketing. Fundacin Wikipedia. (2010). Wikipedia, La enciclopedia libre. Recuperado el 6 de 12 de 2010, de http://es.wikipedia.org Michael, S. (1981). Tcnicas para el cambio organizacional. Mxico: Mc Graw Hill. Sallenave, J.-P. (1994). La Gerencia Integral. Bogot: Norma.

Luis Castillo Pea Maestra en Administracin

Pgina 23 de 23