Supply Chain Management

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Prof. Jorge H. Chavez

Junio, 2006.

Hctor Delgado Wanja Heimpell Manuel Macancela Jos Ignacio Prego 1 Fernando Ruiz

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ndice
Resumen Ejecutivo ................................................................................................. 3 1. Razones del xito de Southwest Airlines........................................................... 4 1.1 Eficiencia operacional. ................................................................................................................ 4 1.2 Enfoque al cliente. ...................................................................................................................... 7 1.3 Recursos Humanos ..................................................................................................................... 8 2. Ventajas Competitivas del Modelo Logstico..................................................... 9 2.1 Estructura de Costos Bajos........................................................................................................... 9 2.1.1 Southwest Airline: Fuente de Liderazgo en Costos.................................................................... 11 2.1.2 Anlisis Grfico de Costos............................................................................................................ 11 2.1.2 Anlisis Grfico de Costos............................................................................................................ 12 2.2 Cultura Organizacional enfocada hacia el Servicio al Cliente. .................................................... 13 2.3 Modelo Logstico. ..................................................................................................................... 14 3. Interrelacin entre los principales componentes del modelo de negocios y su modelo logstico. .................................................................................................. 16 4. Sustentabilidad y posibilidades de imitacin del Modelo de Southwest Airlines.................................................................................................................. 19 4.1 Sustentabilidad del Modelo de Southwest ................................................................................. 19 4.1.1 Ratios Contables........................................................................................................................... 19 4.1.2 Economic Value Added. .............................................................................................................. 20 4.1.3 Evolucin de la rentabilidad de la accin de Southwest (LUV)................................................. 21 4.2 Sustentabilidad y posibilidades de imitacin de la estrategia. ..................................................... 23 5. JetBlue.............................................................................................................. 24 5.1 Marco comparativo................................................................................................................... 24 5.2 Personal Productivo. ................................................................................................................. 27 5.3 Productividad de sus Aviones .................................................................................................... 27 5.4 Menores Costos de Distribucin................................................................................................ 28 5.5 El modelo de negocios. ............................................................................................................. 29 5.6 Razones de xito ...................................................................................................................... 30 5.7 Inventario ................................................................................................................................. 30 5.8 Reclutamiento .......................................................................................................................... 31 6. Consideraciones Finales................................................................................... 32 Bibliografa y Fuentes consultadas. ..................................................................... 33 Anexos .................................................................................................................. 34

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Resumen Ejecutivo
If the employees come first, then they're happy, ... A motivated employee treats the customer well. The customer is happy so they keep coming back, which pleases the shareholders. It's not one of the enduring Green mysteries of all times, it is just the way it works. Herb Kelleher

El xito del modelo de negocios de Southwest se centra en tres aspectos clave: Eficiencia Operacional, Enfoque centrado en el Cliente y Gestin de Recursos Humanos. En cuanto a Eficiencia Operacional, Southwest presenta altos niveles de performance derivadas de la utilizacin de aeropuertos secundarios, flota nica, rutas punto a punto e intensa utilizacin de los equipos. Conjuntamente, el Enfoque en el Cliente es central y toda la estrategia de la empresa se centra en ofrecer un servicio con una relacin calidad/precio de excepcin. Asimismo, la simplicidad de la oferta de valor de Southwest contrasta con la complejidad inherente al modelo de negocios tradicional. Las tarifas y los premios son sumamente simples, lo cual conduce a nivelar el factor de carga y por tanto no se inducen fluctuaciones en la demanda. En materia de Gestin de Recursos Humanos, la seleccin, motivacin y capacitacin de los empleados constituye un elemento central de la estrategia. La firma otorga gran importancia a la orientacin al servicio de sus empleados. Las Ventajas Competitivas de Modelo Logstico radican en una estructura de costos bajos y la cultura organizacional enfocada en servicio al cliente. Estas ventajas son difcilmente imitables por parte de las aerolneas tradicionales, por lo tanto Southwest puede transferir sus eficiencias a precio y con ello estimular la demanda. Se destaca un elevado grado de relacionamiento entre los componentes del modelo de negocios y el modelo logstico. Ello es fundamental, dado que permite alinear los objetivos de la firma, el servicio ofrecido y las demandas del cliente. El Capital Humano desempea un rol preponderante dado que posibilita la ejecucin de la estrategia y el logro de los objetivos. El modelo de negocios es sustentable dado que Southwest ha generado valor mientras su competencia lo destrua. Asimismo, el modelo fue capaz de soportar exitosamente shocks externos como fluctuaciones en el precio del petrleo y los atentados terroristas del 11 de Setiembre. Sin embargo, el modelo puede ser imitado por nuevos firmas que ingresen al mercado. JetBlue, Gol y Ryan Air son algunos ejemplos de empresas que han emulado la estrategia de Southwest, compitiendo exitosamente en este mercado. Es importante resaltar que no parece viable que de una aerolnea tradicional (United, American) se transforme en Low Cost Carriers con facilidad, debido a la magnitud del cambio organizacional que deberan enfrentar. El principal competidor de Southwest es JetBlue, el cual ha imitado su estrategia y ha amenazado la posicin competitiva de la primera. Southwest ha sido analizada de acuerdo a la informacin presentada en el caso, y conjuntamente se ha desarrollado un anlisis ms actualizado del xito del modelo de negocios, en base a informacin pblica disponible y opiniones de expertos de la industria.

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1. Razones del xito de Southwest Airlines

Al analizar Southwest Airlines y su modelo de negocios se identificaron las razones de xito de la compaa. Es posible agruparlas en tres grandes fuentes, las que sern analizadas y expuestas a continuacin: Eficiencia operacional. Enfoque en el cliente. Recursos Humanos.

1.1 Eficiencia operacional.

Southwest es ms eficiente en sus operaciones que el resto de competidores en la industria, lo que le permite sobresalir en dicho mercado. A continuacin se presentan las razones sobre las cuales la empresa sustenta su xito. Amplitud de frecuencias y puntualidad. La empresa cuenta con gran cantidad de frecuencias al da entre los diferentes destinos en los que opera. Asimismo, sus salidas se desarrollan con puntualidad (84,4% salidas a tiempo1), y cuenta con una importante flota (445 aviones, modelo Boeing 7372). Estos elementos le permiten ofrecer a sus clientes tarifas ms bajas que el resto de compaas, lo que se transforma en un incremento en el flujo de pasajeros entre dos y tres veces el volumen normal de la industria. Como consecuencia de los precios bajos, los aviones vuelan con carga nivelada (ocupacin prcticamente estndar), lo que le permite a la compaa tener el mayor ingreso por asiento / milla volada de la industria. Utilizacin de aeropuertos secundarios. Southwest no utiliza aeropuertos primarios por los costos asociados a la utilizacin de los mismos. En cambio, utiliza aeropuertos secundarios que se encuentran cerca de grandes ciudades o zonas metropolitanas. Por ejemplo, en el estado de Florida, Southwest no utiliza el aeropuerto internacional de Miami, sino el aeropuerto de Fourtlauderdale, que se encuentra a 35 minutos en auto del primero. La utilizacin de aeropuertos secundarios repercute tanto en los costos como en el tiempo que requieren los aviones desde su aterrizaje hasta el despegue, como consecuencia del menor trfico que se concentra en estos aeropuertos.

1 2

Bureau Transportation Statistics: www.bts.gov; 2006 Memoria Anual 2005 Southwest

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Flota nica. La empresa utiliza nicamente aviones Boeing 737, lo que representa una fuente de ahorro en diferentes aspectos: Capacitacin de pilotos, tripulacin y mecnicos. Al existir un solo modelo de aviones, la capacitacin del personal uniforme para pilotos, tripulacin y mecnicos. Como consecuencia, la empresa requiere una menor inversin en capacitacin. Stock de repuestos. Los repuestos mantenidos en stock pueden ser utilizados en cualquier avin. Ello reduce la variabilidad de las piezas en almacn, lo que simplifica la gestin de inventarios. Bajo consumo de combustible. Dado que Southwest realiza vuelos cortos, la eficiencia en consumo de combustible de los aviones, es superior al promedio de la industria.

Rutas punto a punto. Southwest realiza la mayora de sus vuelos en la modalidad de punto a punto, sin la utilizacin de un eje central. Ello significa que los vuelos se realizan sin escalas, y en caso que ellas existan, los pasajeros no necesitan realizar trasbordos de avin. En promedio, los vuelos tienen una duracin de 65 minutos. En 1993, aproximadamente el 80% de los clientes realizaban vuelos sin escala. Las ventajas de realizar vuelos directos o con escalas intermedias son: Evita los atrasos asociados a las conexiones de vuelos, ya que no existe interdependencia entre estos. Evita prdidas de equipaje al evitar ser cambiado de avin. Vuelve ms atractivo el viajar por avin. Se vuelve ms atractivo realizar en avin determinado tipo de viajes, normalmente realizados va terrestre, ya que se ofrecen a un precio accesible y en menor tiempo. Por ejemplo con anterioridad a la entrada de Southwest en la ruta Phoenix- Los ngeles, volaban 8.000 personas semanalmente. Con posterioridad al ingreso de Southwest, la cantidad de personas que se trasladan en esa direccin se increment a 26.000.

Tiempos de Retorno. El tiempo que los aviones de Southwest permanecen en tierra es menor que el de los aviones del resto de empresas de la industria. En 1991, el 70% de los vuelos de la compaa, permaneca en tierra por un lapso de 15 minutos. Los cortos tiempos de retorno son factibles como consecuencia que parte del orden y limpieza de los aviones es realizado por el personal a bordo antes del aterrizaje, siempre y cuando no moleste o incomode a los pasajeros. Asimismo, no se realiza un reabastecimiento de combustible en cada una de las paradas.

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Intensa utilizacin de los equipos. Los aviones de Southwest cuentan con un rango de utilizacin mucho mayor que el promedio de la industria. Como consecuencia, la empresa obtiene mayor rentabilidad que sus competidores dado que los equipos pasan mayor tiempo en el aire, lo cual permite reducir los costos fijos unitarios asociados a la operacin. Algunos de los beneficios obtenidos por la mayor utilizacin de los equipos son: Mayor eficiencia de la operacin. Dado a que se realizan mayor cantidad de vuelos en comparacin con el resto de la industria, Southwest obtiene una mejor utilizacin de sus recursos. Realiza un costeo del tipo ABC, costeando las reas en lugar de costear los procesos (servicio al cliente, mantenimiento, etc.). Los aviones de Southwest vuelan un promedio de 11 horas diarias en comparacin de las 8 horas diarias del resto de la industria. La empresa cuenta con un promedio de 10,5 vuelos por puerta de embarque comparado con 4,5 vuelos de la industria. Ello es consecuencia de la mayor frecuencia de vuelos, analizado anteriormente.

Sistema tarifario3. A diferencia del resto de aerolneas, Southwest solo ofrece dos tarifas por vuelo, las que difieren nicamente por la anticipacin con la que se adquiere el boleto. La empresa busca ofrecer una sola tarifa en los vuelos que se realicen dentro de un mismo estado. Con la finalidad de tener un sistema de precios simple, la aerolnea ofrece un tipo de cabina estndar, en el cual no hay asientos de clase ejecutiva o primera, lo que le permite aprovechar al mximo la capacidad de asientos disponibles por avin (137 pasajeros por avin). Otro factor importante es que la empresa mantiene un precio menor para las rutas con menor demanda, a manera de estimular la demanda en estas piernas (rutas).

Catering limitado. Desde sus inicios, Southwest ofreci a sus clientes nicamente snacks (man o pretzels) y bebidas, lo que le permite obtener ahorros de hasta USD 40 por pasajero.

Pasajes y asignacin de asientos. La empresa no cuenta con pasajes fsicos, haciendo todo de manera electrnica mediante un sistema propio, lo que le ahorra los costos adicionales de un fee o royalty por sistemas de reservas tipo Amadeus. No existe una asignacin de asientos, teniendo los pasajeros la libertad de escogerlos al momento de abordar el avin, dependiendo de la disponibilidad.

Ver Anexo 5

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Al momento de hacer el chequeo en el counter, se entrega a los pasajeros un ticket de abordar plstico, reutilizable, el cual debe ser entregado al momento de subir al avin. De forma de agilizar los tiempos de abordaje, ste se realiza por grupos de 30 personas. Al no asignar previamente los asientos, se ahorran costos en lo referente a los sistemas necesarios para la asignacin, as como los equipos y el personal necesario para la impresin de tickets. Estas medidas se traducen en fuertes ahorros de costos. Exclusin de cdigos compartidos. Southwest no cuenta con cdigos compartidos con otras aerolneas, como vender espacios a travs de otras compaas o permitir que otras compaas vendan espacios en sus aviones. La empresa tampoco comercializa sus espacios mediante agencias de viajes u operadores tipo Expedia, ahorrando los costos de comisiones correspondientes a agencias que pueden representar hasta el 10% del costo del boleto. Estos dos puntos le permiten a la empresa no prorratear sus ingresos con otras aerolneas con reglas IATA. El no tener cdigos compartidos le brinda a la empresa una estricta confidencialidad respecto a sus vuelos y el grado de ocupacin de los mismos.

1.2 Enfoque al cliente.

El objetivo de la estrategia de Southwest es lograr la satisfaccin del cliente. Dentro de las acciones de la empresa para orientarse hacia los clientes, es posible sealar el Club para sus viajeros frecuentes. ste opera de manera totalmente diferente a los clubes de otras lneas areas ya que el sistema de recompensas se basa en la cantidad de viajes realizados y no en las millas voladas como el sistema utilizado por el resto de aerolneas. Esta modalidad de recompensas tiene un mayor valor para el cliente por su simplicidad, as como para la compaa ya que representa un ahorro en costos operacionales en lo referente al esfuerzo que representa el seguimiento de las millas voladas por cada pasajero. Asimismo, el no tener la necesidad de asignar una cantidad de millas por vuelo realizado, en funcin de la distancia recorrida, y no requerir fijar montos mnimos para que los clientes puedan acceder a los premios. Este sistema entrega a los clientes viajes gratuitos con mayor frecuencia y a menor precio que el resto de competidores. El enfoque al cliente es medido por: Su desempeo, La puntualidad de sus vuelos, El nmero de maletas extraviadas, y La baja cantidad de reclamos recibidos.

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1.3 Recursos Humanos

Este aspecto constituye el eje de la compaa, ya que le permite la ejecucin de la estrategia. Los rasgos ms significativos del personal de Southwest son: Liderazgo. Existe un claro ejemplo de liderazgo en la compaa, ya que todo el personal se encuentra comprometido con la estrategia de la empresa y cree firmemente en ella. Adicionalmente Southwest es la impulsora de los cambios que se estn produciendo actualmente en la industria aeronutica. Estilo de administracin Southwest cuenta con un estilo de administracin visible, con intervencin activa, levemente agresiva y preocupada de promover entretencin. Asimismo, existe gran interaccin con los clientes y empleados. Cultura Organizacional. El estilo de cultura de la empresa, fomenta el trabajo en equipo, dado que el personal es consciente del hecho que el beneficio personal depende en gran medida del bienestar de la compaa. Bajo esta filosofa se fomenta la alegra en el trabajo, el buen humor, la cooperacin y la paz laboral. Compromiso de los empleados. Southwest fomenta dentro de sus empleados la identificacin con la empresa y con todo el personal que trabaja en ella, institucionalizando como consigna el entregar un servicio al cliente excelente y pasarla bien mientras trabajan. Productividad de los empleados. La empresa cuenta con una alta productividad de sus empleados, impulsada por los puntos mencionados anteriormente y sustentada por los excelentes resultados logrados por la empresa desde sus inicios. Por tanto, es posible afirmar que la conjuncin de los tres factores descritos anteriormente, eficiencia operacional, enfoque al cliente y recursos humanos, permiten a la empresa ser exitosa en un mercado ampliamente competitivo. Se crea dentro de Southwest un ocano azul, atendiendo un nicho que se encontraba insatisfecho por los antiguos operadores y siendo ampliamente eficiente en l a pesar del ingreso de nuevos competidores, quienes no han alcanzado an el xito de Southwest.

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2. Ventajas Competitivas del Modelo Logstico

Dentro de las ventajas competitivas, se han identificado dos factores crticos fundamentales, cuya mezcla se constituye en la fuente de ventaja competitiva por medio de la cual Southwest compite en la industria del transporte areo, creando valor al cliente al mismo tiempo que a sus accionistas: Estructura de Costos Bajos Cultura Organizacional enfocada hacia el Servicio al Cliente

2.1 Estructura de Costos Bajos

En lo referente a la estructura de costos, Southwest alcanza el liderazgo en costos en la industria area (Modelo Low Cost), adoptando una serie de procedimientos y estrategias que le permiten alcanzar una mayor eficiencia operacional en las diferentes etapas del proceso. Entre los aspectos ms destacables se resalta: Se adopta como estrategia fundamental, el concentrar los vuelos hacia aeropuertos que se encuentran subutilizados y cercanos a las reas metropolitanas, lo cual reduce los costos derivados de trabajar con este tipo de aeropuertos. La estrategia punto a punto junto con la utilizacin de aeropuertos menos congestionados, le permite mejorar los niveles de eficiencia de las operaciones de vuelo y alta utilizacin de los vuelos. Se reducen los tiempos totales de viaje del pasajero al mismo tiempo que se reducen los costos por medio de una mayor productividad. Se procura realizar los viajes con aviones llenos y con un elevado nivel de frecuencia (utilizacin intensa de los equipos), lo cual permite atomizar los costos fijos de la operacin. Adicionalmente, el viajar con un elevado porcentaje de pasajeros, reduce en Southwest el nivel de mark downs que se otorgan momentos antes del despegue del avin. Slo se requieren 15 minutos para preparar el avin, desde que llega hasta que despega, en comparacin con los 35 minutos que demandan United y Continental. Ello es posible como consecuencia de la elevada productividad obtenida de la fuerza de trabajo. Las puertas de embarque son manejadas con un agente y 6 integrantes de la tripulacin de tierra, en comparacin con el promedio de la industria que es de 3 agentes y 12 personas de la tripulacin de tierra. Es decir, se demanda una menor cantidad de recursos y se obtiene una mayor productividad de los mismos. Los salarios de los pilotos son menores que el promedio de la industria. Sin embargo, pasan ms horas en el aire que el promedio de la industria. Por tanto, el costo hora por piloto es menor (favoreciendo la estructura de costos de Southwest), pero dada la elevada frecuencia de los vuelos, los pilotos pueden obtener mayores beneficios econmicos que en otras aerolneas.

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No se sirven comidas durante los viajes, sino solamente bebidas y snacks. No se utilizan agentes de ventas, lo que permite reducir los costos derivados de la cancelacin de comisiones. Ello permite acortar la cadena, reduciendo el nmero de intermediarios e interactuando directamente con el usuario final. Southwest cuenta con un promedio de 81 empleados por avin, mientras que United cuenta con 157 y American con 152. Ello genera que Southwest satisfaga su factor de carga o Payload para cubrir sus gastos en un 55%, aproximadamente. Existe una estandarizacin de la flota area, empleando nicamente modelos 737s, lo que reduce los costos derivados de mantenimiento y reparacin de aeronaves, menores gastos de capacitacin para mecnicos, tripulantes, pilotos, etc. Al reducir los precios de los tickets areos se logra estimular la demanda en forma estable, sin la necesidad de recurrir a los descuentos y/o promociones como medio para generar demanda (lo cual le generara a su vez mayor variabilidad).

A continuacin se presenta un detalle de los principales determinantes que permiten a Southwest ser ms eficiente en trminos de costos, tomando en consideracin 3 aspectos fundamentales: Servicio de Punto a Punto, Simplificacin Operacional y Factores e Interacciones Organizacionales.

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2.1.1 Southwest Airline: Fuentes de Liderazgo en Costos4

Fuente de Liderazgo en Costos
Elecciones estratgicas del posicionamiento Servicio de Punto a Punto Aeropuertos No Congestionados Viajes de Pequeas Distancias: No hay servicio de comidas No hay primera clase Desventaja de Viajes de Pequeas Distancias Simplificacin Operacional No equipaje para cambiar entre aerolneas No hay servicio de comidas Flota area de modelos 737 Factores e Interacciones Organizacionales Reduce el tiempo de vuelta de aviones a travs de un esfuerzo superior, la utilizacin de recursos y la voluntad de trabajar en actividades como la coordinacin de diferentes funciones. Permite una cocina ms pequea y ms cantidad de asientos Mayor cantidad de asientos disponibles Requiere vueltas de aviones ms frecuentemente +9,2% -18,8% Se reduce el "tiempo en la pista"(*) +8,4%

Efecto

Cambio en Capacidad

Facilita vueltas ms rpidas de aviones

(ver abajo)

Compromiso del empleado

Los beneficios del compromiso no pueden ser medidos con sentido separados de los beneficios de la simplificacin operacional (alineacin completa de Southwest)

+22,9%

Cuadro 1 Fuentes de Liderazgo en Costos.

HALLOWELL, Roger. Ventaja Competitiva Doble para las empresas de servicios. 2006.

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2.1.2 Anlisis Grfico de Costos Adicionalmente se presentan cuadros comparativos de las principales lneas areas efectuando un anlisis de costos directos e indirectos5, los que muestran en forma grfica el liderazgo en costos que mantiene Southwest dentro de la industria, lo cual se constituye parte fundamental de su ventaja competitiva.
Costos Indirectos
7 6 5 4 3 2 1 0 CO AA UA DL HP SW 6 5 4 3 2 1 0 AA UA CO HP DL SW

Costos Directos

Grfico 1 Costos Indirectos de los principales actores de la Industria

Grfico 2 Costos Directos de los principales actores de la Industria.

A continuacin se muestra un detalle donde se puede apreciar la relacin entre las variables Precio por Milla Viajada sin Escalas y Total de pasajeros, durante el perodo comprendido entre los aos 1992 y 2001. A medida que se redujeron los costos por milla viajada, se ha incrementado el volumen de pasajeros, lo cual le ha permitido a Southwest alcanzar mayores niveles de rentabilidad.
Precio por milla sin escalas (USD) Total Traffic

Baltimore - Albany

Precio por milla sin escalas (USD) Total Traffic

Baltimore - Cleveland

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

47

300000
60

250000
50

52

600000 500000 400000 300000

200000 150000 100000 50000 0 1992 2001

40 30 20 10 0 1992 2001

19

19

200000 100000 0

Grfico 3 Relacin entre el Precio por Milla viajada sin escalas y Total de Pasajeros.

Precio por milla sin escalas (USD) Total Traffic

Baltimore - Raleigh / Durham

70 60 50 40 30 20 10

300000

58

250000 200000 150000 100000 50000 0

26

Fuente: Unisys R2A Scorecard. Volume 1. 2003.

0 1992 2001

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2.2 Cultura Organizacional enfocada hacia el Servicio al Cliente.

La Cultura Organizacional de Southwest constituye otro de los factores fundamentales de su ventaja competitiva. En este sentido, se destaca el hecho de establecer, conservar y fomentar de manera constante una cultura organizacional enfocada a maximizar el nivel de servicio al cliente, de manera de agregar valor, lo cual se traduce en beneficios econmicos para Southwest. Dentro de los determinantes de la cultura organizacional, es posible destacar: Importante nfasis en el Servicio al Cliente. Se busca satisfacer en forma constante los estndares de servicio al cliente. El capital humano de Southwest juega un rol determinante y fundamental. Son los mismos empleados quienes se ofrecen como voluntarios para ayudar a los clientes, si stos lo necesitan. El trabajo en equipo es considerado como el motor principal de las actividades desarrolladas por la compaa, siendo fomentado al interior de toda la organizacin. Southwest procura mantener un ritmo de trabajo fuerte enfocndose en que el empleado deber tener una agradable experiencia de trabajo. El trabajo no se desarrolla en un ambiente de excesiva formalidad, sino que la empresa valora el profesionalismo de sus empleados y la orientacin 100% hacia el cliente. Los pilotos y auxiliares de vuelo ayudan con el aseo del avin o a controlar pasajeros en la puerta de embarque. Ello permite reducir el tiempo necesario para que el avin pueda despegar nuevamente. Resulta particularmente relevante el reclutamiento, enfocado a contratar aquellas personas que encajen de mejor manera con la cultura organizacional Southwest. Se pone especial nfasis en el reclutamiento hecho por los pares. La buena seleccin de personal desarrollada por parte de Southwest, le ha permitido a la compaa sostener un bajo nivel de rotacin de personal (4.5% en 1993). La Cultura Organizacional de Southwest se puede resumir mediante los siguientes conceptos: Servicio al Cliente Trabajo Intenso Conciencia de costo Dedicacin Entretencin Familia

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A continuacin se presenta grficamente una medicin del nivel de servicio al cliente, donde se destaca la privilegiada posicin de Southwest (LUV). El Servicio al Cliente es medido sobre una base de quejas presentadas por cada 100,000 pasajeros a bordo.
Grfico 4 Servicio al Cliente de los principales actores de la Industria.

Servicio al Cliente
Quejas por cada 100 m pasajeros em il barcados

2.00 1.80 1.60 1.40 1.20 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0.00

LUV

JBLU

ALK

CAL

NWAC

AWA

AAI

AMR

UAL

DAL

UAIR

2.3 Modelo Logstico.

El modelo logstico adoptado por Southwest, constituye el principal factor de xito en lo referido a mantener una estructura de costos baja para competir en el mercado de la industria area. A continuacin se destacan aquellos aspectos dentro de la logstica de Southwest que adquieren mayor relevancia en su modelo de negocios. Las ventas de tickets areos son realizados a travs del Internet. Se reducen los costos derivados de la emisin de tickets y otros costos asociados con el personal necesario para desarrollar dicha operativa. Reduccin en el tamao de la cadena. Southwest mantiene sistema propio de reserva de pasajes. No se traspasa informacin a la competencia. Reduccin de costos: 25 centavos por palabra. (Comparado con software empleado por la industria). No se cancela el costo de una reservacin: Las otras lneas areas usan Amadeus o Sabre, cada vez que se hace una reservacin tiene un valor de USD 2, cualquier cambio de fecha o destino se constituye en un nuevo cargo de USD 2. Cliente llega directamente al counter. Southwest no cuenta con asignacin de asientos en forma preliminar. El boleto es de plstico, de forma de reducir costos, y el mismo es reutilizado permanentemente.

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Proceso de aterrizaje. Reduccin de tiempo de aseo por parte de los encargados de dicha tarea, ya que durante el proceso de aterrizaje comienza el aseo, recogindose la basura, almohadas, colchas, etc. Se mantiene comunicacin con la base de mantenimiento desde el avin al aeropuerto.

Mantenimiento de lnea. Revisin del piloto o copiloto y mecnico del estado del avin: Golpe o fuga obvia, ver ruedas, etc. No se trata de una revisin minuciosa, sino de una revisin pequea a ojo humano. El mantenimiento principal se realiza una vez al da en la noche (antes del primer vuelo del avin). Disminucin de tiempo en tierra debido a que el mantenimiento principal es realizado mientras el avin no vuela.

Aseo del avin: Se realiza en forma simultnea con la carga y descarga del equipaje y pasajeros. Menor cantidad de empleados en el aseo del avin, con un promedio de 4 personas.

Descarga y Carga: Equipaje, Pasajeros (desembarcan y embarcan por puerta delantera y trasera de forma de hacerlo ms rpidamente), alimentos, aprovisionamiento de agua (cada 3 viajes), descarga de desecho y combustible (dependiendo de la duracin del viaje). El tiempo que demanda cargar completamente de combustible un avin, radica entre 15 y 20 minutos por lo que al hacerlo una vez al da se reducen los tiempos. El Modelo 737 con combustible lleno es capaz de volar durante 5 horas. Todos los empleados de Southwest ayudan al proceso de carga y descarga. El proceso que requiere de mayor tiempo con el avin estacionado, es la entrada y salida de pasajeros. Southwest reduce a la mitad ese tiempo ya que utiliza la puerta delantera y la trasera.

Cambio de tripulacin: Depende de la duracin del viaje. El mximo tiempo de la tripulacin en vuelo es de 50 horas, superior al promedio de la industria.

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3. Interrelacin entre los principales componentes modelo de negocios y su modelo logstico.

RECURSOS HUMANOS / ORGANIZACIN
Personal de bajo costo Personal altamente productivo Filosofa de trabajo No importa lo que necesite Cultura de trabajo Estilo familiar

del

Reparto de utilidades Cultura de equipo

Estructura de red

Mantenimiento Aeronaves
Un solo modelo de aviones B737 Configuracin similar a otras empresas de bajo costo

Precio

Estrategia de Distribucin
Alta venta directa Bajas comisiones Tickets electrnicos Compras por Internet

Servicio a bordo
Cabina monotipo sin asignacin previa de asientos. Servicio limitado a bordo (snacks y bebidas).

Vuelos Punto a Punto Aeropuertos alternativos Frecuencia de Salidas

Estructura tarifaria simple, una sola cabina. Tarifas bajas en algunos casos ms econmicas que viajar por tierra.

Bajo tiempo de permanencia en tierra. Bajas tarifas de uso de aeropuertos Alta utilizacin de equipos

Bajos costos Precio de compra Mantenimiento Baja complejidad Servicio confiable

Mercado de demanda Atractivo para viajes de vacaciones o negocios Bajo costo de mantenimiento

Bajos costos de distribucin Incremento en ventas por su fcil accesibilidad.

Bajo tiempo de permanencia en tierra. Alto OTP Bajo costo de catering Alta percepcin de calidad de servicio

Cuadro 2 Interrelacin de los principales variables del Modelo de Negocio con el Modelo Logstico.

Considerando el xito logrado por Southwest, resulta importante comprender la interrelacin existente entre los principales componentes del modelo de negocios de la empresa, que constituyen la base del xito de la compaa. La primera interrelacin importante es la existente entre el personal y la compaa. Dicha interrelacin se presenta desde el momento de la seleccin del personal que va a trabajar en la compaa. Resulta fundamental la bsqueda de personas que se integren perfectamente en la cultura organizacional de Southwest, es decir gente con entusiasmo y que realmente quieran trabajar en la empresa, pero con el conocimiento de que recibirn salarios menores a los del promedio de la industria y que la exigencia en el trabajo ser ardua en comparacin con otras aerolneas.

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Por las razones anteriormente expuestas la empresa alcanza una altsima productividad de sus empleados, ya que el compromiso de stos hacia la empresa los hace trabajar con la filosofa no importa lo que necesite y en un estilo familiar, fomentando la cultura de trabajo en equipo. Adicionalmente la empresa cuenta con una poltica de reparto de utilidades, lo que refuerza el sentimiento de los empleados como parte de la compaa. A continuacin se analizarn las interrelaciones entre los otros componentes del modelo operacional de Southwest. Como segundo componente, la estructura de red le brinda a la empresa una importante fuente de ahorro de costos, logrando un mayor aprovechamiento de los recursos ya que sus aviones cuentan con mayor utilizacin que el promedio de la industria, debido a la frecuencia de vuelos y el compromiso de su personal que logra hacer que un avin permanezca en tierra un promedio de 15 minutos (en comparacin de los 30 que utilizan el resto de aerolneas). Conjuntamente debe considerarse el ahorro en costos resultante de la utilizacin de aeropuertos alternativos. Adicionalmente a los ahorros que se logran por la estructura de red, deben considerarse los ahorros logrados por el tercer componente de la estructura que constituye el mantenimiento y las aeronaves con que cuenta la empresa ya que al utilizar un solo tipo de avin no se incurre en gastos adicionales de capacitacin, que es uniforme para todo el personal. Una situacin similar ocurre con los repuestos y el mantenimiento, que es igual para todas las unidades. Los dos factores mencionados anteriormente (Estructura de red y Mantenimiento, y Aeronaves) cuentan con una estrecha relacin con los recursos humanos, ya que en gran medida es el responsable de que la estrategia pueda llevarse a cabo. Como cuarto eslabn debe destacarse la estructura de precios de la compaa, la cual es muy simple, ya que cuenta con una nica tarifa para todos sus vuelos, especialmente si se desarrollan dentro de un mismo estado. La estructura de precios de Southwest es tan exitosa que en determinadas distancias cortas resulta ms econmico viajar en avin que va terrestre, lo que increment el flujo de pasajeros en rutas las cuales no tenan mayor aceptacin por sus altos costos. El quinto eslabn en esta eficiente cadena es la estructura de distribucin de Southwest, ya que cuenta con una estructura de venta directa, lo que hace que se paguen reducidas comisiones o en algunos casos se las elimine por completo. Los ahorros presentados en esta etapa resultan de la eliminacin de procesos tradicionales como la emisin de boletos o la asignacin previa de asientos. Asimismo, este sistema resulta ms atractivo para los clientes por su simplicidad y por la eficiencia del mismo, lo que le brinda a la empresa una alta confiabilidad.

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Como sexto y ltimo eslabn se destaca el servicio a bordo, caracterizado por no ofrecer comida en ninguno de sus vuelos, ofreciendo simplemente un pequeo snack y bebidas. Otro factor relevante es el contar con una sola cabina, sin distincin de clases, lo que le permite a la empresa ofrecer mayor disponibilidad de asientos por avin. Todos estos aspectos le dan a Southwest una alta percepcin en cuanto a la calidad de los servicios ofrecidos. Por tanto, cada uno de los factores antes mencionados tiene una estrecha relacin con el modelo logstico, el cual ha sido dividido en dos grandes grupos: la estructura de costos y la cultura organizacional. En cuanto a la estructura de costos cada eslabn de la cadena aporta con ahorros significativos, los que al momento de juntarlos le dan a Southwest su liderazgo en costos. Respecto a la cultura organizacional tiene un gran impacto, fundamentalmente en el primer eslabn de la cadena que es la relacin entre los recursos humanos y la organizacin, quienes con su compromiso hacia la empresa permiten el logro de los objetivos de las diferentes reas de la compaa.

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4. Sustentabilidad y posibilidades de imitacin del Modelo de Southwest Airlines.

4.1 Sustentabilidad del Modelo de Southwest
De forma de analizar la sustentabilidad del modelo de negocios desarrollado pro Southwest se ha analizado el desempeo financiero de la firma desde 1981 hasta el presente. Se ha medido la performance de la firma de acuerdo a: Ratios Contables. Economic Value Added (EVA). Evolucin del precio de la accin respecto a participantes de la industria Low Cost y convencional, as como respecto al Dow Jones Transportation.

4.1.1 Ratios Contables. Perodo 1981 - 1999 Es relevante considerar los ratios que refieren a la eficiencia en la operacin de la empresa. En tal sentido, durante el perodo 1981 1999, se observa un perodo de cada en la rentabilidad y mrgenes de utilidad. Sin embargo, luego de 1991 los retornos presentan sustancial mejora, cerrando el ao 1999 con un ROE de 16.50%. Asimismo, en lo que refiere a la rotacin del Activo Fijo, se observa un claro aumento desde 1991, lo cual indica una mayor utilizacin de los aviones. En cuanto a endeudamiento, se observa un progresivo desplazamiento de deuda de largo plazo a corto plazo. Esto se debe al desplazamiento contable de la deuda obtenida para el financiamiento de la compra de aviones. Adicionalmente, se destaca un aumento del endeudamiento durante el perodo 1981 1999. Perodo 2003 - 2005 A los efectos de la evaluacin de la sustentabilidad de la estrategia de Southwest, se ha incorporado informacin financiera actualizada de forma de comprender el impacto que ha tenido el ingreso de otros competidores Low Cost sobre la performance financiera de la firma. A travs del ndice de Rotacin de Activos pueden observarse los efectos de la intensidad competitiva del sector. Este indicador muestra a Southwest como una de las peores del sector; sin embargo, si se considera el margen bruto Southwest emerge como lder en utilizacin de sus activos fijos. Esto es consecuencia de que las aerolneas tradicionales han disminuido el precio de sus tickets de forma de estimular la demanda, pero no han podido ajustar sus costos consecuentemente. Por lo tanto, presentan mayores niveles de utilizacin de sus aviones pero sus mrgenes han decrecido dado que no los han podido adecuar al nuevo escenario propuesto por las Low Cost carriers.

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Conjuntamente, Southwest es la nica aerolnea de la muestra seleccionada que presenta un Retorno sobre Activos positivo (Incluso JetBlue presenta retornos negativos). Ello es consecuencia de la eficiente operacin de sus aviones efectuada por Southwest. En lo que refiere a endeudamiento, ste contina en aumento, aunque cuenta con la holgura financiera necesaria para realizar nuevas inversiones en base a mayor deuda si se lo compara con el promedio de la industria. 4.1.2 Economic Value Added. Otra mtrica mediante la cual puede medirse la performance del modelo de negocios de Southwest es el valor econmico creado a lo largo del perodo 1981 2005. Como se observa en el grfico adjunto, la estrategia ha creado valor entre 1981 y 1999. Consistente con al anlisis por ratios, se observa un descenso entre 1987 y 1991, el cual es resultado del aumento del precio del petrleo. Sin embargo, es importante aclarar que durante dicho perodo Southwest no ha destruido valor para sus accionistas.

500

EVA - Southwest
338 228

300 239 100 33 1981 -100 27 41 148 152 137 159 46 56 74 23 40 34 31 77 2 1996

313

1986

1991

2001

2006

11-S
-300

-500 -603 -700

-545

Grfico 5 Economic Value Added de Southwest, 1981 - 2005

Es interesante destacar el impacto de los atentados del 11 de Setiembre de 2001 sobre la performance financiera de la industria. En el caso de Southwest se destaca una gran destruccin de valor derivada de un descenso en el flujo de viajes como consecuencia de una retraccin de la demanda debido a la percepcin de inseguridad de los pasajeros. Luego de la recuperacin del flujo de vuelos domsticos, Southwest comenz a crear valor, lo cual demuestra que la estrategia es capaz de soportar shocks extremos como los provocados por los atentados del 11 de Setiembre.

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2003
1,000

2004

2005

-1,000

-2,000

-3,000

-4,000

-5,000

-6,000

-7,000

Southwest Continental

-8,000

United JetBlue American Airlines D elta Airlines

-9,000

-10,000

Grfico 6 Economic Value Added de las empresas comparadas.

Si se compara el desempeo de Southwest respecto a sus competidores, se destaca que al 2005 era la nica firma de la muestra seleccionada que creaba valor para sus accionistas. Las aerolneas tradicionales destruan grandes cantidades de valor econmico, mientras que JetBlue presentaba resultados negativos, aunque en menor magnitud. Por lo tanto, desde la perspectiva del Valor Econmico Agregado, la estrategia de Southwest se plantea como slida y sustentable dado que ha creado valor consistentemente para sus accionistas y ha logrado recuperarse de un shock extremo que ha perjudicado a la industria aeronutica en su totalidad. 4.1.3 Evolucin de la rentabilidad de la accin de Southwest (LUV) En cuanto a rentabilidad de la las acciones de las empresas que emplean un modelo de negocio Low Cost carrier, se observa que ha sido consistentemente mayor al de las aerolneas convencionales as como al Dow Jones Transportation6. Por lo tanto, el modelo de negocio de Low Cost es notoriamente superior al desarrollado por las aerolneas convencionales. En tal sentido, si se hubiese invertido USD 1 en Ryan Air en Junio de 1997, hoy se dispondra de USD 680. Southwest y Gol han sido sumamente rentables, aunque en menor proporcin que Ryan Air.

6 El Dow Jones Transportation solamente incluye acciones de firmas que operan en el sector de transporte en Estados Unidos.

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Sin embargo, Continental Airlines ha presentado retornos negativos, Delta, United y American se encuentran en graves dificultades financieras, lo cual indica que la operacin de acuerdo a la estrategia tradicional no crea valor para el accionista. El retorno de Continental ha mostrado retornos an menores que el Dow Jones, lo cual indica que la estrategia empleada no es viable en el contexto industrial actual. Dado el xito que ha experimentado el modelo de negocios Low Cost Carrier, es posible prever el ingreso de nuevos competidores al sector, lo cual puede disminuir la rentabilidad de los participantes en este segmento de mercado. Sin embargo, esto no contradice la sustentabilidad del modelo de negocios, sino por el contrario, es un indicador de que esta estrategia es la que se adecua de mejor forma al contexto de la industria.

Rendimientos de Acciones. Comparacin con Dow Jones y DJ Transportation Index

800%
LUV RYYAY

700%

CAL GOL

600%

Dow Jones Dow Jones Transportation

500%

400%

300%

200%

100%

0% Jun-96 Jun-97 Jun-98 Jun-99 Jun-00 Jun-01 Jun-02 Jun-03 Jun-04 Jun-05 Dic-96 Dic-97 Dic-98 Dic-99 Dic-00 Dic-01 Dic-02 Dic-03 Dic-04 Mar-97 Mar-98 Mar-99 Mar-00 Mar-01 Mar-02 Mar-03 Mar-04 Mar-05 Dic-05 Mar-06 Sep-96 Sep-97 Sep-98 Sep-99 Sep-00 Sep-01 Sep-02 Sep-03 Sep-04 Sep-05 Jun-06

-100%

-200%

Grfico 7 Evolucin de la rentabilidad de las acciones de las empresas consideradas.

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4.2 Sustentabilidad y posibilidades de imitacin de la estrategia.

Por lo tanto, el modelo de Low Cost carrier es sustentable dado que crea valor para el accionista y es capaz de soportar shocks extremos. La industria del transporte areo requiere de elevadas inversiones en Activos Fijos, por lo tanto, la intensa utilizacin de los mismos permite obtener mayor utilidad de los mismos, as como reducir los costos fijos unitarios. En cuanto a las posibilidades de imitar esta estrategia, cabe mencionar que si es factible desarrollar un modelo de negocios similar. Sin embargo, no es posible implementar este modelo en una aerolnea que cuente con una estrategia tradicional, ya que los cambios organizacionales que ello implica son de tal magnitud que hacen inviable esa posibilidad. Ello fue lo que le sucedi a United Airlines cuando intent emplear este modelo, donde tanto clientes como empleados acostumbrados a un modelo de servicio tradicional, les result muy dificultoso procesar el cambio. En el caso de TACA, ha lanzado una nueva firma denominada Volaris, de forma de operar en el segmento Low Cost, pero no ha intentado participar en ese segmento con su aerolnea principal. Si se analizan las principales Low Cost Carriers, stas han adoptado desde su inicio ese modelo de negocios y no fue resultado de una transformacin del mismo. Por lo tanto, el modelo de negocios s es imitable, de hecho Southwest cuenta con numerosos competidores en su segmento, sin embargo ste no puede ser implementado por aerolneas que deseen transformar su esquema de negocios tradicional a un Low Cost Carrier. La opcin que poseen las firmas tradicionales es lanzar una aerolnea que desde su inicio adopte el modelo de negocios de bajo costo.

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5. JetBlue
JetBlue nace bajo el liderazgo de David Neeleman, y ha sido modelada en base al modelo exitoso de Southwest Airlines, empresa de la que Neeleman form parte despus de vender Morris Air a Southwest en 1993. Neeleman trabaj por un perodo corto en Southwest, ya que no se senta cmodo con la forma en que Southwest consideraba sus iniciativas e ideas. Debido a ello, decidi fundar su propia lnea rea, JetBlue. Neeleman y su aerolnea JetBlue han sido nombrados por varios participantes de la industria como el entrepreneur de la aviacin. JetBlue, asimismo, se posicion como aerolnea nmero uno en satisfaccin al cliente en Estados Unidos, por varios aos consecutivos.

5.1 Marco comparativo

Como Southwest, JetBlue cuenta con una estructura de bajo costo, en la que no ofrece asientos de primera clase y vuela de punto a punto (a diferencia de Southwest, JetBlue posee un Hub en New York). La empresa ha creado un cultura nica que se traduce en un el mejor servicio al cliente en toda Amrica del norte. No obstante, existen diferencias significativas con Southwest. En primer lugar, JetBlue utiliza aviones ms grandes, como Airbus A320, que cuentan con una capacidad de 162 pasajeros contra 132 de Southwest, y posee un rango de alcance superior (1.169 millas vs. 723 millas en promedio). Ello resulta en un ingreso por vuelo de USD 14.089 en comparacin a USD 5.796 de Southwest, y un menor precio por ticket en la que el ingreso por pasajero por milla volada es de USD 0,88 en JetBlue y de USD 1,2 en Southwest. Al mismo tiempo JetBlue no posee sindicatos, mientas en Southwest el 85% de sus empleados pertenece a un sindicato, representando menores costos de mano de obra como porcentajes de ingresos (26% vs. 38%). Si bien existen diferencias entre los modelos Airbus A320 y los Boeing 737 de Southwest, JetBlue decidi diferenciarse en el confort del pasajero en cabina. A tales efectos, sus asientos fueron tapizados en cuero y fue instalada una pantalla de televisin satelital en cada uno de ellos. De forma de obtener una cabal comprensin de JetBlue, se realizar una comparacin con Southwest, empresa que durante 30 aos consecutivos no ha registrado prdidas, y con Delta Airlines, considerada como una aerolnea estndar de la industria norteamericana.

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JetBlue
Oper.margin (%) Net Margin (%) Labor cost/rev (%) Rev.growth (YOY %) Net income growth (YOY %) Cash flow from oper. ($M) Net debt/equity ratio Load factor (%) Aircraft util. (hrs/day) Oper revenue yield/ASM (cents) Oper. Expenses/ASM (cents) Margin/ASM (cents) Margin/ASM (%) % booked thru website May traffic (RPM; YOY %) Revenue/RPM (cents) P/E ratio (2003 estimates) P/E ratio (2004 estimates) 15.9 8 26.2 62.8 33.5 31 1.1 81.4 13 7.42 6.25 1.17 18.7 71 74.1 8.8 36.1 26.1

Southwest
3.4 1.8 38.2 7.5 14.3 267 * 62.6 11 7.77 7.5 0.27 3.6 50 3.2 12 49.7 30

Delta
-17 -14.9 51.8 1.7 -17.2 -165 18.7 68.9 9 9.5 11.11 -1.61 -14.5 n/a -9.4 12.8 n/a n/a

Cuadro 3 Estado de Resultados Comparado. 2003.

Notes: All data is for Q1 '03 except May traffic; Southwest has no net debt ($1,889 in cash and $1,679 in debt); aircraft utilization figures for Southwest and Delta are estimates drawn from newspaper articles; Delta is projected to lose $8.80/share in 2003 and $2.96/share in 2004. YOY: year over yea. ASM: available seat mile, total of all seats available on every airline route, multiplied by the length of the route (a benchmark of an airline's total capacity). RPM: revenue passenger mile, number of seat-miles for which the airline is actually filling a seat and making money; load factor: RPM/ASM (higher is better).

JetBlue ofrece tickets a muy bajos precios, de acuerdo al ratio Revenue/rpm, y traslada sus aviones con un nivel de carga mximo. Asociado a ello, cuenta con costos operativos bajos (operating expenses/ASM) y con una importante utilizacin, ya que sus aviones se encuentran en aire al menos 13 horas diarias. Ello provoca que los clientes prefieran JetBlue en forma creciente. De esta forma, la empresa ha experimentado un rpido crecimiento, generando resultados positivos para sus accionistas en lo que refiere a retorno de su capital accionario. En materia de EVA, JetBlue no ha creado valor de forma sustancial, sin embargo, no ha incurrido en las destrucciones de valor caractersticas de las aerolneas tradicionales7. Uno de los factores clave del xito de la compaa es el precio del ticket, significativamente menor con respecto al resto de aerolneas. Los analistas de la industria, consideran el valor del passenger revenue per revenue passenger mile (RPM). Este indicador refleja el promedio cobrado por la aerolnea considerando las millas viajadas por el pasajero. De forma de establecer las diferencias entre las empresas, cabe destacar que Southwest Airlines, que impuso los estndares de descuentos tarifarios, cobra USD 1,18 / RPM. Esta cifra constituye un 31% ms que JetBlue, debido en parte a que sta ltima cuenta con un promedio de vuelo un 60% mayor.
7

Ver Grfico 6

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Los mrgenes operativos de JetBlue son elevados, alcanzando un 16,5% en 2002. A diferencia de Southwest con un 7,6%, comparado con Delta con un margen negativo de -9,8%. JetBlue logra cobrar precios bajos y obtener mrgenes superiores a la industria ya que sus costos son los ms bajos en el largo plazo. Los costos de las lneas areas son medidos por gastos operativos divididos entre las millas disponibles por asiento (ASM). En el caso de JetBlue en el 2002 los costos ascendan USD6,43. En el caso de Southwest ascendan a USD 7,41 / ASM, un 15% superior a JetBlue. Esta diferencia se explica a travs del siguiente grfico, donde se convirtieron los costos a centavos/ASM, con datos del ao 2005.

JetBlue
TOTAL REVENUES OPERATING EXPENSES Salaries, wages and benefits Fuel and oil Maintenance materials and repairs Aircrafts rentals & depreciation Landing fees and other rentals Other operating expenses Total operating expenses OPERATING INCOME 7.71 1.97 0.93 0.11 0.82 0.53 2.08 6.43 1.27

Southwest
8.02 2.89 1.11 0.57 0.79 0.5 1.56 7.41 0.61

Delta
9.39 4.35 1.19 0.5 1.31 0.59 2.37 10.31 -0.92

Cuadro 4 Ingreso Operativo Comparado. 2005.

JetBlue es una empresa rentable, y sus resultados operativos constituyen el doble de la cifra alcanzada por Southwest. Asimismo, es posible destacar que los menores costos son estructurados por dos elementos clave: Salarios bajos y beneficios. Resulta importante contar con personal altamente productivo. Depreciacin menor en mantenimiento y arriendo de aviones. Existen tres formas en las que la empresa puede mejorar su retorno sobre patrimonio: Incrementar las ganancias marginales. Incrementar el apalancamiento, adicionando riesgo. Incrementar la utilizacin de activos (ventas/activos), incluyendo el capital humano. Es en el tercer punto donde JetBlue pone un mayor nfasis.

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5.2 Personal Productivo.

JetBlue desempea sus actividades en forma productiva como consecuencia de aspectos tales como: Empleados que se sienten respetados y valorados, creando sentido de pertenencia. Ello se traduce en mayor motivacin y mayor productividad. No cuenta con sindicatos. JetBlue cuenta con dos tipos de flota claramente definidas, en las que mantiene menores costos de entrenamiento, incremento de productividad, y un incremento para flexibilidad de horarios. Los pilotos son remunerados por 83 horas de vuelo, de las cuales el 82% es tiempo efectivamente volado. JetBlue procura minimizar el tiempo en que el piloto se encuentra en tierra. Uno de los medios para lograrlo es uniformizar el entrenamiento al reducir los tipos de flota que deben volar los pilotos. JetBlue no invierte en publicidad y sus salarios son menores al resto de la industria. Un capitn de JetBlue gana anualmente USD 135.000, significativamente menor al salario de un capitn de Southwest que asciende a USD 149.000 por igual perodo de trabajo. Las azafatas comienzan ganando USD 20 por hora, y los agentes de reservaciones USD 8,25 por hora. El trabajo de los agentes de reservaciones es realizado desde sus casas, lo que redunda en ahorro adicional y contribuye a incrementar la satisfaccin del empleado.

5.3 Productividad de sus Aviones

Resulta fundamental aprovechar el rendimiento de cada aeronave debido los altos costos que stos implican. De forma de minimizar sus costos, JetBlue compra nicamente aviones nuevos ya que requieren menores costos de mantenimiento y cuentan con garanta durante los cinco primeros aos. Los aviones de JetBlue vuelan durante 13 horas al da, lo que se traduce en generacin de ingresos en un 18% ms que Southwest. Esta productividad es alcanzada debido a: Los aviones de JetBlue esperan en la puerta de embarque un promedio de 25 minutos. Ello se logra ya que los auxiliares de vuelo contribuyen a la limpieza del avin, y se fomenta a que los pasajeros recojan la basura antes del aterrizaje. Como consecuencia, se evitan retrasos en las conexiones. Los nuevos aviones tienden a gastar menor tiempo en comisiones como consecuencia de interrupciones y mantenimientos programados.

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5.4 Menores Costos de Distribucin

JetBlue vende el 71% de sus tickets va Internet, cifra superior al 50% de Southwest y al del resto de las empresas del sector. La empresa motiva la demanda por esta va ofreciendo un descuento de USD 5 por ticket. Adicionalmente, no paga comisiones a agencias de viaje y evita los costos de imprimir tickets, lo que representa un ahorro de USD 5 a USD 7 en la operativa de venta. El CEO de JetBlue, David Neeleman, destaca que la mayora de aerolneas trata a los pasajeros de forma completamente indiferente, sin embargo JetBlue es una aerolnea muy diferente a las dems.Para el ao 2002:
Metric Completion Factor On Time Performance (1) Mishandled Bags (2) Customer Complaints (3) Passengers Denied Boarding (4)

JetBlue
99.80% 85.70% 2.30 0.40 0.00

Major's Avg.
98.70% 81.20% 3.80 1.20 0.70
Cuadro 5 Ratios de JetBlue en relacin con la Industria. 2002.

Note: In 2002, JetBlue was not required to report these statistics to the U.S. Department of Transportation (DOT) so all JetBlue statistics are self-reported. Since then, JetBlue has voluntarily reported this data to the DOT. Data for the major airlines is from the DOT. (1) Within 14 minutes (2) Reports per 1,000 passengers (3) Reports per 100,000 passengers (4) Per 10,000 boardings

De acuerdo a informacin de JetBlue, el 94% de sus pasajeros consideraron buena la experiencia de viajar en JetBlue, calificndola como mucho mejor (64%) o de alguna forma mejor (30%) en comparacin con otras lneas areas. Mientras el 99% de las personas entrevistadas recomendara la aerolnea a otras, discriminando las opiniones entre definitivamente recomendara (88%) y probablemente recomendara (11%).

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5.5 El modelo de negocios.

JetBlue se encuentra enfocada a mercados que han sido sub-atendidos por otras lneas areas, y actualmente sirve 37 destinos en 15 estados. La empresa cuenta con una estrategia de crecimiento mediante el incremento de sus frecuencias, lo que significa adicionar vuelos hacia un mismo destino, conectando nuevas ciudades e ingresar a nuevos mercados. A fines de 2005, JetBlue ocupaba el noveno puesto de las aerolneas con mayor RPM. Cabe sealar, como caractersticas fundamentales de la actividad de JetBlue: Aerolnea de alta eficiencia. Modelos Airbus A320: 143 firmes y opcin por 50 ms. Modelo Embraer 190: 100 firmes y opciones por 100 ms. Flota de 91 Airbus y 13 Embraer. 1 nuevo avin cada dos semanas. Cultura de trabajo: Seguro, Simple, Rpidos, trasporte divertido para todos. Bajo costo, bajas tarifas, y gran experiencia. Lealtad a la marca. Cultura cooperativa, una alta lealtad de empleados. 5 Valores: Seguridad, Cuidar, Integridad, Alegra, Pasin.

JetBlue considera la adquisicin de los modelos Embrear E190 como parte del liderazgo de su modelo de negocios, ya que este tipo de aviones otorga confort a los pasajeros y bajos costos de operacin. Asimismo, este tipo de aviones permite ingresar en un mercado ms reducido, que no sera rentable para un modelo Airbus A320. Este tipo de mercados es usualmente sobrevalorado, sin embargo JetBlue establece una tarifa de descuento que asciende aproximadamente al 50% y ello le permite generar rentabilidad. El liderazgo es transmitido a todos los empleados y de esta forma se incrementa su compromiso con la empresa. El proceso de induccin de nuevos empleados se inicia en Orlando, donde se les da la bienvenida por parte del CEO David Neeleman antes de iniciar la orientacin. Este proceso incluye a las esposas de futuros trabajadores de JetBlue. El sentido de liderazgo forma parte fundamental de la cultura de la empresa, as como la necesidad de mantener un ambiente familiar. Ese enfoque permite promover en los empleados un sentido de empoderamiento, de forma que tomen decisiones de forma independiente, haciendo lo correcto. El empoderamiento tiene como finalidad crear y fomentar en el empleado la pasin para llevar a cabo las metas propuestas. Un ejemplo de ello es que varios empleados cuentan con acciones de la empresa, lo que refleja su creencia en la misma.

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Como parte de la induccin, los nuevos empleados conocen que xito de JetBlue se debe a una importante dependencia en eficiencia y productividad, haciendo hincapi en que un avin en tierra es prdida de dinero. Entre los factores que influyen en el tiempo que demanda la preparacin del avin para el siguiente vuelo, cabe destacar el empoderamiento. Este empoderamiento genera pasin en los empleados de JetBlue de forma que utilizan sus propias iniciativas si stas aportan eficiencia al trabajo. En el caso de minimizar el tiempo de espera todo el personal colabora con la tarea, inclusive pilotos y funcionarios que se encuentran viajando. Incluso el CEO colabora con la tarea, as como se preocupa de conocer la opinin de los pasajeros al momento del vuelo hablando con ellos. Se considera esta actitud liderar con el ejemplo.

5.6 Razones de xito

El xito de JetBlue es atribuido a aspectos tales como: Servicio al cliente. Low Cost. Marca.

Estos aspectos contribuyen al a diferenciacin del servicio ofrecido por JetBlue. Es posible alcanzar el xito gracias al alto compromiso de los empleados con el logro de los objetivos.

5.7 Inventario
Un aspecto importante a la hora de lograr el xito por parte de JetBlue consiste en el correcto manejo de los inventarios y stocks de repuestos para las aeronaves. Existen varias herramientas que permiten a la empresa la prediccin de las necesidades de materiales. Mediante estas herramientas es posible determinar con alto nivel de precisin la cantidad de piezas necesarias para dar completo soporte a la flota. Las variables que son consideradas por dichas herramientas son: Tamao de Flota, de acuerdo al modelo de avin. Ratio de falla de repuesto, conocido como MTBUR por sus siglas en ingls, Promedio de tiempo de un retiro no programado de una pieza. Cantidad de repuestos instalados en la aeronave. Tiempo que demanda reparar una falla en particular. Requisito de la confiabilidad del envo.

Esta informacin es agrupada utilizando la distribucin estadstica de Poisson para predecir el uso de repuestos.

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Otro elemento fundamental radica en la habilidad para obtener un repuesto en una localizacin particular, ya que implica dificultad de envos y tiempo de espera para ser instalado en el avin. Asimismo, se considera la informacin brindada a JetBlue por parte de los fabricantes de aviones, proveniente de sus bases de datos. Constituye una informacin completa que permite el desarrollo de su sistema in house, as como mantener informacin fluida con el fabricante de cada tipo de avin. Ello es posible mediante una Cadena de Abastecimiento Eficiente.

5.8 Reclutamiento
De acuerdo a JetBlue, la contratacin adquiere especial relevancia ya que de ello depende mantener la cultura de la empresa. La clave radica en contratar a la persona adecuada para el puesto adecuado y con la actitud correcta. Para lograr un reclutamiento ptimo, la empresa ha desarrollado Targeted Selection , un proceso para la seleccin de personal. En primer lugar, los candidatos son entrevistados va telefnica de forma de obtener informacin sobre sus antecedentes. En una segunda instancia son incluidos a la entrevista Targeted Selection . Esta entrevista es realizada por dos personas del equipo JetBlue, generalmente el supervisor del rea involucrada y una persona de Recursos Humanos. Finalmente, el candidato es transferido al Exit, entrevista a cargo del gerente del rea involucrada, de forma de completar el anlisis de la persona. El mtodo Targeted Selection ha sido de gran utilidad para JetBlue. Al momento de la contratacin para puestos clave, como los gerentes por ejemplo, el Targeted Selection procura: Identificar las competencias necesarias que se requieren para la posicin. Crear y distribuir entrevistas basadas en perfiles definidos minuciosamente.

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6. Consideraciones Finales.
Las conclusiones que se extraen del anlisis del modelo de negocios de Southwest Airlines, son: El modelo de negocio es sustentable, ya que le ha permitido superar grandes crisis externas, tales como los problemas ocurridos como consecuencia del aumento del precio del petrleo y de los atentados del 11 de Setiembre. Asimismo, la sustentabilidad es posible debido al liderazgo de la empresa, a la gestin operativa y capacidad de sus recursos humanos. El modelo de negocios de Southwest es imitable, pero se requiere de una nueva aerolnea de forma de evitar problemas con los clientes y trabajadores. Asimismo, un modelo Low Cost requiere de Capital Humano orientado al servicio y alineado de acuerdo al modelo de negocios de la firma. Ello implica facilidad para trabajar en equipo y adaptacin al cambio. Conjuntamente, es necesario considerar que las empresas que trabajan bajo el modelo Low Cost, utilizan aeropuertos secundarios de menor capacidad, por lo que existe una barrera natural relacionada con la capacidad de dichos puertos. En la industria del transporte areo es muy importante gestionar adecuadamente la estructura de costos de la firma. Se destaca un constante esfuerzo de las empresas para reducir los mismos, con la finalidad de traspasar dicho margen a reducciones de precios, dado que la demanda de la industria es muy sensible a los precios. En estos das una diferencia de 10 dlares har que uno se quede con el pasajero de cualquier otra compaa8. El auge del modelo desarrollado por las Low Cost se debe a que han demostrado ser ms eficiente y el que ms crea valor dentro de la industria. Las empresas Low Cost comenzaron buscando un nicho distinto al de las grandes aerolneas, con la finalidad de no competir directamente con stas. El modelo de los Low Cost Carriers se enfrenta a sustitutos diferentes que aquellos presentes en el negocio tradicional desarrollado por las grandes aerolneas, tales como transporte terrestre (buses y automviles) y mecanismos de teleconferencia. Al mismo tiempo, genera nuevas oportunidades para las aerolneas Low Cost, debido a que se incrementa el portafolio de clientes potenciales, dado que ofrece una relacin calidadprecio excelente. Un adecuado modelo debe tener su enfoque en el cliente, por lo que es muy importante que esta filosofa sea transmitida no slo a la tripulacin, sino a toda la compaa, debido a que los clientes son los generadores y creadores de valor. Southwest no considera a las personas que vuelan como pasajeros sino como clientes. El modelo Low Cost se caracteriza por basarse en la simplicidad de la operacin, lo que le permite lograr una alineacin perfecta entre estrategia, recursos, competencias, cliente y empleados.

BANKS, Howard. A sixties industry in a nineties economy en Southwest Airlines (A).

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Bibliografa y Fuentes consultadas.

Bibliografa HALLOWELL, Roger. Ventaja Competitiva Doble para las empresas de servicios. 2006. WILSON, Whitney. Amazing JetBlue. Junio 2003. OREILLY, Charles; PFEFFER, Jeffrey. Southwest Airlines (A). Standford University. Memoria y Balance de Southwest Airlines. 2005. Bureau Transportation Statistics: www.bts.gov; 2006 Unisys R2A Scorecard. Volume 1. 2003.

Fuentes BRAND, Marcy - Manager de Investor Relations - Southwest Airlines HOODER, Vicente - Vicepresidente de Desarrollo Estratgico - TACA MECCARIELLO, Lorenzo - Gerente de Heavy Maintance - JetBlue RUIZ, Jos Ernesto -Vicepresidente de Ingeniera y mantenimiento -TACA VEGA, Hazel - Lder de Proyecto Mercadeo - TACA

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Anexos

ANEXOS

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Anexo 1 Comparacin de Ratios.

Perodo 2003 - 2005
Rotacin Activos
1.20 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0.00 Southwest Continental United JetBlue American Delta 2005 2004 2003

Rotacin Activos Fijos

2.00 1.80 1.60 1.40 1.20 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0.00 Southwest Continental United JetBlue American Delta
2005 2004 2003

Rotacin Activos Fijos (M argen Bruto)

0.40 0.35 0.30 0.25 0.20 0.15 0.10 0.05 0.00 Southwest Continental United JetBlue American Delta 2005 2004 2003

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Endeudamiento
2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 0.00 Southwest Continental United JetBlue American Delta 2005 2004 2003

Deudores Das Ventas

40.00 35.00 30.00 25.00 20.00 15.00 10.00 5.00 0.00 Southwest Continental United JetBlue American Delta 2005 2004 2003

Liquidez
2.00 1.80 1.60 1.40 1.20 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0.00 Southwest Continental United JetBlue American Delta 2005 2004 2003

36

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Anexo 2 Evolucin de Ratios Southwest Airlines.

Perodo 1981 1999

25.00%

ROA ROE Net Profit Margin Operating Margin

20.00%

17.94%
15.00%

15.28% 11.84% 12.78% 11.51% 11.52% 9.99% 9.62% 6.90%

10.00%

13.18% 12.22% 10.84% 10.91% 10.30%

16.42% 13.73%

16.50%

5.00%

3.91%

4.79%

0.00% 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

37

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Anexo 3 Modelo Logstico.

Reserva
Cliente Internet Sistema Reserva de tickets Southwest

Compra Ticket

Vuelo

Promedio 65 mins

Cliente

Arriba al counter

Se entrega boleto plstico y confirma asiento

Abordaje

Despegue

Catering

Solamente snacks y bebidas soft

Aterrizaje
Preparacin para aterrizar Comienza proceso de aseo y ordenamiento por parte de la tripulacin

Mantenimiento en lnea
15 a 20 mins

Aterrizaje Carga y Descarga

Cambio de Tripulacin

Vuelo

Equipaje

PAX (pasajeros)

Combustible

Agua y Baos

Noche

Mantenimiento Exhaustivo

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Anexo 4 Rutas de Southwest en Estados Unidos.

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Anexo 5 Publicidad relativa a tarifas de Southwest.

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