A estrutura dum bom plano de marketing pode assumir formas muito diferentes, de acordo com os autores, com o sector

de actividade ou o pas. No entanto, a estrutura aqui apresentada pode muito bem servir para indicar ao empreendedor tudo o que deve estar includo no plano de marketing, mesmo que estruturado doutra forma. Anlise de mercado Anlise da concorrncia Anlise do meio envolvente Anlise SWOT Posicionamento Competitivo Marketing Mix Quadro de aces a implementar Oramentos Estrutura de Implementao e Padres e Mtodo de Controlo Factores Crticos de Sucesso e anlise de contingncia Anlise de mercado

Antes de mais, o plano de marketing deve falar do mercado. Descrever o seu tamanho e o crescimento que se espera dela. Deve descrever qual a forma de segmentao que se vai usar e fazer uma descrio dos clientes alvo, a quem se vai tentar vender, em resultado dessa segmentao. Deve ainda dar uma ideia do que se pensa que vai ser o futuro do mercado. No esquecer que o objectivo desta fase do plano dar a entender ao leitor como funciona o mercado e quais os cenrios de desenvolvimento mais provveis. Importa por isso, descrever a dimenso total do mercado onde a empresa pretende actuar, caracterizar os circuitos de distribuio (quantos e quais), o possvel efeito de sazonalidade das vendas e a segmentao do mercado utilizada. Em relao segmentao, importante definir se a nova empresa vai oferecer um produto para todos os segmentos (marketing indiferenciado), se vai oferecer vrios produtos para vrios segmentos,

mas um para cada um (marketing diferenciado) ou se vai oferecer um produto para apenas um segmento (marketing concentrado). Anlise da concorrncia

A anlise da concorrncia permite ao empreendedor ter a noo da capacidade competitiva do seu projecto. Para definir o grau de competitividade do mercado ter que fazer uma recolha de dados quantitativos, nomeadamente, o nmero total de concorrentes, a quota de mercado dos cinco principais concorrentes, a repartio das vendas por origem da empresa. Importa tambm saber: Quem so os meus concorrentes? Onde esto localizados? H quanto tempo esto neste mercado? Qual a sua estratgia de preo? Quais as caractersticas do seu produto/servio? Quais as quotas de mercado actuais? Depois de recolher todas as informaes necessrias sobre os seus concorrentes, dever fazer uma anlise comparativa entre os principais concorrentes e o seu projecto. No esquea que muitas vezes no interessa apenas estudar os concorrentes directos (os que vendem os mesmo produtos ou servios), mas tambm os que vendem produtos substitutos (refrigerantes podem ser um substituto de vinho) ou os que podem vir a entrar no seu mercado (se calhar, voc no o nico a achar esse negcio atractivo). Anlise SWOT

Identifique o conjunto de factores externos, oportunidades e ameaas, que o seu projecto enfrenta. No se esquea que tanto umas como outras consistem em mudanas que esto a ocorrer no meio ambiente, ou que ocorreram recentemente, ou at mudanas que se prev que vo acontecer. Identifique tambm os factores internos empresa que vo condicionar o seu desempenho face concorrncia. No fundo, voc deve identificar em que que a sua empresa vai ser melhor ou pior que os concorrentes, pelo que esta mais uma anlise comparativa do que unicamente interna.

Pontos Fortes

Oportunidades

Pontos Fracos

Ameaas

Esta anlise do mercado deve focar o ambiente em que a empresa se insere. Note-se que no adianta nada para a qualidade do plano de negcio fazer uma descrio muito bonita e muito completa do meio ambiente da empresa. S vale a pena fazer esta anlise para procurar mudanas. Interessa identificar as mudanas que ocorreram recentemente, as mudanas que esto em curso e as mudanas que se prevem para o futuro prximo. Porqu? Porque so as mudanas que do origem a ameaas e oportunidades, que vo afectar a actividade da empresa. Se nada mudou, no existem ameaas novas. Se no houve alteraes, no existem novas oportunidades para explorar. s mudanas que o empreendedor tem de estar atento. Para efeitos de simplificao e racionalizao desta anlise, normal organizar o meio ambiente da empresa em dois componentes, o macro ambiente e o micro ambiente. O primeiro, o macro ambiente, pode ser organizado da seguinte forma, novamente, para efeitos de simplificao: Contexto econmico: preos (Taxa de inflao; taxa de cmbio; taxa de desemprego;) e quantidades (PIB; taxa de juro, crdito concedido, balana comercial), entre outros; Contexto poltico-legal: estabilidade poltica; poltica econmica; enquadramento legal; legislao laboral, etc; Contexto tecnolgico: inovaes tecnolgicas; inovaes de processo; proteco de patentes; incentivos do governo; normas de qualidade, facilidade de acesso ao conhecimento; etc;

Contexto sociocultural: estilos de vida; valores sociais; taxa de natalidade; estrutura etria; taxa de analfabetismo; distribuio geogrfica, etc. No fundo, o macro ambiente composto pelas foras que afectam a actividade da empresa, sem que esta possa afect-las grandemente. J do micro ambiente fazem parte as entidades que vo afectar a vida da empresa, mas que tambm vo ser afectadas pela sua existncia, ou seja, fornecedores, trabalhadores, financiadores, distribuidores, clientes, aquilo a que os livros de gesto costumam chamar os stakeholders, isto , aqueles que tm um interesse directo na existncia da firma. Posicionamento Estratgico

Este talvez o mais importante ponto do plano de marketing. O empreendedor tem de decidir qual o posicionamento que pretende para o seu produto, ou produtos, para a sua marca, ou marcas, e para a sua empresa. Esta questo tem de ser analisada com trs aspectos em vista: O posicionamento que conta na mente do consumidor, portanto, a empresa s poder tentar influenci-lo, mas no determin-lo; 2. O posicionamento sempre relativo concorrncia; 3. O posicionamento faz-se com base nos benefcios que o cliente retira do produto/servio da empresa, e no com base nas caractersticas do mesmo. Importa, por isso, definir a imagem que o empreendedor pretende que o cliente tenha do produto/servio da empresa comparativamente concorrncia. Nada disto deve ser muito complicado. Se for, o consumidor no vai formar a imagem que se pretende. Por isso mesmo normal apostar apenas numa ideia para posicionar um produto, tipo o mais fresco, ou o mais barato, ou o mais leve, ou o que dura mais tempo, Qualquer destes exemplos relativo concorrncia e baseado no benefcio que o cliente retira, no nas suas caractersticas. Para conseguir que o cliente forme na sua mente esta ideia que se pretende do nosso produto, a empresa vai ter ao seu dispor quatro instrumentos: 1.

O produto (tem de estar altura do que se pretende que o consumidor pense dele); O preo (funciona como indicador de qualidade e deve estar de acordo com o posicionamento); A distribuio (tambm funciona como indicador de qualidade e tambm deve estar de acordo com o posicionamento pretendido); A promoo (tem de transmitir a ideia pretendida). Marketing Mix

De forma muito, mas mesmo muito, resumida, vamos abordar estas quatro variveis, do ponto de vista daquilo que o plano de marketing deve explicar relativamente a cada uma delas. O produto define-se no s pelas suas caractersticas fsicas, mas sobretudo pelo significado que o consumidor lhe associa (por exemplo, o leite associado a um produto saudvel, o carro desportivo a um estilo de vida cheio de sucesso, o perfume atraco e ao magnetismo entre humanos, ). Importa ter isso em conta quando se definem as trs questes fundamentais, em relao ao produto: as suas caractersticas; a embalagem (incluindo o pormenor fundamental da etiqueta) e as polticas de gama (quantos modelos e quantas verses do produto se vo comercializar). Quanto distribuio, preciso comear por definir quais os pontos de venda mais apropriados para comercializar este produto / servio e a melhor forma e depois decidir como se vai levar l o produto. Como grossistas e retalhistas independentes? Vendendo o produtor directamente ao retalhista? Vendendo o produtor directamente ao consumidor? Ou ser mais adequado comercializar atravs das grandes superfcies? Esta ltima alternativa j tem a ver com a intensidade que se pretende para a distribuio do nosso produto. Queremos uma distribuio exclusiva, em que s teremos um ponto de venda por cada zona, ou queremos uma distribuio selectiva, em que o produto s estar disponvel em lojas da especialidade (ou seleccionadas doutra forma) ou, finalmente, ser que queremos uma distribuio intensiva, disponibilizando o nosso produto em tudo o que estabelecimento comercial aberto ao pblico (tipo pastilhas)? Seja l qual for a escolha, o empreendedor tem de escolher quais sero os agentes (grossistas, retalhistas, vendedores) que vo participar nesse canal de distribuio, definir o que cada um vai produzir para o cliente (sim, todos produzem alguma coisa, nem que seja apenas a

negociao com o cliente ou o financiamento do canal) e preparar-se para gerir os conflitos. Canal de distribuio sem conflito, no canal que se preze. inevitvel que surjam conflitos quando todos pretendem o mesmo (a margem de distribuio), por isso a futura empresa ter de estar preparada para gerir esse conflito. Em relao estratgia de comunicao, o plano de negcio deve ter em considerao os seguintes aspectos: Quem so os pblicos-alvo que pretendemos atingir? Qual a mensagem pretendemos transmitir? Quais os meios mais adequados para a mensagem e para o pblico a atingir? Quais os objectivos da comunicao? Gerar notoriedade / aco para a marca? Provocar interesse no produto? Despertar desejo pelos benefcios que o produto proporciona? Incitar aco, ou seja, compra? As mensagens da comunicao podem incidir quer sobre os produtos que esta produz (comunicao de produtos) quer sobre a empresa no seu conjunto (comunicao institucional). Estas duas formas de comunicao devem ser complementares e munidas dos meios mais apropriados para alcanar os seus objectivos. No esquecer que a comunicao obedece sempre a trs princpios base: simplificao, exagero e repetio. O preo constitudo por um valor que permita cobrir os custos de produo mais uma margem que possibilite o lucro. No entanto, a poltica de preo no pode ser definida simplesmente em funo de uma frmula, por muito coerente que ela seja, nem pode ser definida apenas em funo dos custos. importante neste processo, o aspecto estratgico da fixao de preos, nomeadamente a articulao com outros elementos: os preos praticados pelos concorrentes; quanto que os clientes esto habituados a pagar; os objectivos de vendas, lucros e rentabilidade; estratgia de segmentao e posicionamento. No fundo o preo encontra-se limitado entre um mnimo que so os custos de produo e um tecto que aquilo que o cliente est disposto a pagar.

Mercado

Objectivos Financeiros
Custo Margem Preo

Indicador de Qualidade Concorrncia

Custos de Produo

Nesta fase, dever reflectir sobre os seguintes aspectos: O preo do meu produto est de acordo com aquilo que os clientes pretendem pagar? O meu preo competitivo relativamente concorrncia? O preo do meu produto transmite aquilo que pretendo quanto sua qualidade (sim, porque o preo funciona sempre como indicador de qualidade)? No esquea a questo dos preos psicolgicos. Se vai vender o seu produto a trs euros, fixe-o a 2,95. Na cabea do consumidor (todos ns) este preo no so trs euros. So dois! Plano de aco

Aquilo que a empresa vai fazer no tem que ser exposto duma forma agrupada pelas quatro variveis. Para efeitos de controlo de execuo at prefervel que o plano de marketing apresente uma tabela de todas as aces que vo ser adoptadas, com datas e oramentos para cada uma. Na realidade, a mesma coisa mas facilita a execuo e o controlo. Aqui fica um exemplo dum plano de aco que tanto pode substituir a descrio do que se vai fazer nas quatro variveis, como pode ser acrescentado no final, como um resumo:
N. Aco 1 Lanar o produto 1 Responsvel Datas Z Manuel Oramento

15.Jan 31.Mar 100,000

- preo de lanamento - campanha publicitria em rdios - angariar retalhistas Fazer campanha de vero do produto2 2 - fazer preo mais baixo para campanha - usar embalagem especial de campanha - campanha publicitria na TV Maria Jos 15.Jun a 30.Set 90,000 10,000 500,000

- 10,000 - 490,000

Estrutura de Implementao e Controlo

Este o meu tema preferido no plano de negcio. Como que tudo isto vai passar do papel para a prtica. muito bonito conceber uma estratgia no papel, fazer um plano estratgico, escrever um plano de negcio. O difcil vai ser conseguir colocar essas estratgias em prtica e atingir os objectivos propostos. Como que isso se consegue? Pessoas! So as pessoas que vo permitir levar as estratgias do papel para a prtica. Execut-las. preciso que o plano de negcio preveja a distribuio pelas pessoas das tarefas previstas no plano de marketing e da responsabilidade pela execuo das aces propostas e pelo atingir dos objectivos. Claro que no basta distribuir responsabilidades e tarefas. preciso tambm distribuir incentivos. O plano de negcio deve prever como se vai remunerar as pessoas e quais os incentivos (nomeadamente os financeiros) de que as mesmas vo beneficiar para atingirem os objectivos da empresa. Para alm de prever os mecanismos de execuo da estratgia (ou seja, a estrutura da empresa, portanto, as pessoas que nela vo trabalhar e a distribuio de responsabilidades e incentivos), o plano de negcio tambm tem incluir mecanismos de controlo. preciso controlar a execuo da estratgia e o atingir dos objectivos! preciso que esse controlo seja feito ao longo do prazo de execuo do plano de marketing e no apenas no final do mesmo, para ser possvel tomar aces correctivas, se as coisas estiverem a correr mal.

Para isso ser feito, tm de ser definidos, no plano de marketing, padres de controlo. Isto muito mais simples do que parece. O que que se vai controlar? A execuo da estratgia e para isso serve a tabela acima, com as aces previstas. 2. O atingir dos objectivos propostos e que foram definidos anteriormente, no ponto em que foram definidos a misso e os objectivos da empresa. Este ltimo ponto requer um pequeno passo adicional. Para que o controlo possa ser feito em tempo til, os objectivos da empresa devem ser divididos em metas parciais (trimestrais, mensais, quinzenais, depende do negcio). Se o objectivo vender dez mil unidades no primeiro ano, interessa dividir esse objectivo, por exemplo, por 500 unidades no primeiro ms, 750 no segundo, mil no terceiro, Depois faz-se o controlo mensal (neste caso) da execuo dessas metas: Exemplo de tabela de controlo
Ms 1 Produto 1 Produto 2 Objectivos e metas de vendas 300 200 Vendas Reais 350 100

1.

Neste caso, o primeiro ms no correu muito bem para o produto 2, que ficou a meio dos objectivos de vendas que tinham sido fixados. Importa analisar o que se passou e tomar aces correctivas. Este controlo deve ser feito para todos os objectivos propostos, sejam eles de vendas, de notoriedade, de custos, do que seja. A informao daqui resultante vital para a equipa de gesto poder manter o projecto no rumo definido. Para a obter, coloca-se a questo da produo de informao, da contabilidade e do tableau de bord, que abordmos anteriormente. Este controlo deve tambm ser feito, vale a pena repetir, para a primeira Tabela. Factores Crticos de Sucesso e anlise de contingncia

Os factores crticos de sucesso so as variveis que mais valor produzem para os clientes e que melhor diferenciam os concorrentes na criao desse valor. No fundo, estes factores crticos de sucesso coincidem com os aspectos a que os clientes atribuem mais importncia, correspondem aos benefcios que eles procuram quando compram este produto. Ou seja, so aquilo que permite satisfazer a sua necessidade / desejo. Para determinar os requisitos para o sucesso de qualquer instituio, conveniente responder a dois tipos de questes: Porque que os clientes vo adquirir os servios da instituio? O que os vai levar a preferir esses servios aos da concorrncia? A que que atribuem mais valor? Em sntese, quais so os factores-chave de compra do mercado? Como que a instituio procura cativar os clientes? O que diferencia os competidores melhor sucedidos? Como que as instituies concorrem entre si? Em sntese, quais so os factores de competio da instituio? Para alm disso, necessrio definir (talvez atravs duma anlise de sensibilidade, como se ver adiante) quais so as variveis a cuja variao o modelo deste negcio mais sensvel. Identificadas essas variveis, importa definir linhas de aco a adoptar caso qualquer uma dessas variveis saia dos valores previstos. Algo do gnero, se a taxa de juro ultrapassar o valor x, preciso mudar a estrutura de financiamento para mais capitais prprios. Ou se o preo de mercado descer abaixo do valor y tem de se lanar um produto mais simples, mais limitado e mais barato, para poder concorrer. a isto que se chama estratgias de contingncia. O que fazer na contingncia de as variveis mais sensveis sarem dos valores admitidos, ou seja, passarem das marcas.

Fazer um plano de marketing A coerncia e articulao das diferentes polticas da empresa ou produto(s) responsvel em grande parte pelo seu sucesso ou insucesso. O plano de marketing assume aqui um papel preponderante, visando a antecipao, formalizao e a articulao das principais decises a serem tomadas.

1. Objectivos e vantagens de realizar um Plano de Marketing Antecipao das decises a tomar, o que permite preparar correctamente a sua execuo, diminuindo assim eventuais erros; Conjugao e articulao das diferentes decises, permitindo uma coerncia em todas as polticas da empresa/produto(s); Formalizao e explicitao das decises a tomar; O Plano de Marketing um instrumento de comunicao e de controlo muito til; Permite dar a conhecer aos colaboradores o que esperado alcanar, estabelecer as aces necessrias para l chegar e os objectivos parciais que podem e devem ser periodicamente controlados.

2. O que Muitas empresas optam por no definir planos de marketing, o que as obriga a tomar decises de aplicao imediata, em cima da hora, face s diferentes situaes com que se deparam numa ptica de curto prazo. Contrariamente, no plano de marketing a antecipao, a formalizao e a conjugao e articulao das diferentes decises constituem as caractersticas chave do planeamento. O Plano de Marketing tem por finalidade orientar as estratgias da empresa, de forma a obter maior eficincia, eficcia e efectividade nas actividades de marketing. O processo de planeamento de marketing pode ser descrito em cinco rubricas: Quem faz: Regra geral cabe aos gestores das actividades de marketing a responsabilidade de elaborar o plano de marketing. Quando se faz: Existem diferentes categorias de planos. Os mais usuais so:

Plano de Marketing da Empresa - concentra-se essencialmente nas decises de carcter mais global que se referem por exemplo aos mercados que a empresa deve trabalhar, aos produtos/servios que deve oferecer, etc. Geralmente este plano definido numa ptica de mdio/longo prazo (3 a 5 anos), devendo ser revisto e prolongado ano aps ano. Plano de Marketing do Produto focalizado nas aces necessrias para o desenvolvimento de uma estratgia de marketing para um determinado produto ou servio. Estes planos so elaborados numa ptica de curto prazo (1 ano).

Como se deve planear: A interdependncia e a complexidade so regra geral as grandes dificuldades que se colocam na elaborao dos planos. De um modo geral, cada

plano deve ser coerente com os planos de um nvel superior. Assim, os planos de cada produto/servio devem estar em consonncia com as directrizes estratgicas (exemplo: estratgia de marketing) definidas para a empresa, de modo a garantir a coerncia das polticas gerais definidas. O qu? O plano de marketing (da empresa ou produto/servio) comporta 5 etapas principais:

Diagnstico: Anlises detalhadas do mercado, concorrncia e da empresa que so sintetizadas numa anlise SWOT (consultar guia Anlise SWOT). Objectivos: Definio dos diferentes objectivos que se pretendem alcanar, quer sejam em termos de vendas, quotas de mercado, satisfao de clientes, lucro, notoriedade, etc. (consultar guia Estratgia de Marketing). Opes estratgicas: definio da estratgia de marketing a ser seguida, com definio dos alvos, do posicionamento e das fontes de mercado (consultar guia Estratgia de Marketing); Plano operacional: definio dos diferentes elementos do marketing mix (Produto, Preo, Comunicao e Distribuio). Planos de aco: definio clara dos planos de aco necessrios para alcanar os objectivos traados e implementar a estratgia definida.

3. Como Implementar Os Planos de Marketing so a ferramenta que permite a operacionalizao da Estratgia de Marketing das empresas. A definio da Estratgia de Marketing segue o seguinte esquema:

3.1. Passo 1: Anlise Diagnstico Esta fase dever realizar-se a trs nveis: Mercado, Concorrncia e Empresa.

Etapa 1 Anlise do mercado A empresa deve analisar exaustivamente o mercado, no que respeita s suas caractersticas genricas (dimenso, circuitos de distribuio, etc.) e os seus segmentos, caracterizando-os com o maior grau de profundidade possvel (caractersticas dos consumidores, hbitos de consumo, etc.). Paralelamente, deve realizar uma anlise do meio envolvente, estudando os factores externos que podem influenciar negativamente ou positivamente o mercado em que actua. Etapa 2 Anlise da concorrncia Anlise da concorrncia (nmero de concorrentes, caractersticas dos principais concorrentes, etc.) e os seus produtos ou servios (posicionamento, preo, notoriedade, etc.). Analisando as caractersticas genricas da estrutura concorrencial devem ser identificados os pontos fracos e pontos fortes dos principais concorrentes. Etapa 3 Anlise da empresa/interna Anlise prpria empresa, procurando identificar os principais pontos fortes e pontos fracos da empresa face aos seus concorrentes.

3.2. Passo 2: Anlise Swot Terminada anlise-diagnstico, e para uma melhor compreenso e utilizao da informao recolhida fundamental sintetizar toda a informao atravs da construo de uma anlise Swot. (vide Swot).

3.3. Passo 3: Fixao de objectivos A definio dos objectivos um passo fundamental, na medida em que nesta fase que se comea a definir a estratgia e o caminho a seguir. Estes constituem o farol de orientao da actividade da empresa, devendo por isso ser ambiciosos, realistas, concretos e mensurveis, definidos no tempo e repartidos por objectivos parciais fceis de transmitir e assimilar, constituindo em ltima instncia a base da avaliao e controlo do desempenho da empresa, no que respeita estratgia definida. (consultar guia Estratgia de Marketing).

3.4. Passo 4: Escolha das opes estratgicas Definidos os objectivos, a empresa deve definir qual o papel a desempenhar no mercado, devendo para isso definir coerentemente: Alvos: A empresa deve identificar aqui qual ou quais os segmento(s)-alvo a que se pretende dirigir. (consultar guia Estratgia de Marketing).

Fontes de mercado: A empresa deve identificar onde ir buscar os seus clientes, para atingir os seus objectivos. A empresa deve aqui definir claramente quais os produtos com os quais vai concorrer (consultar guia Estratgia de Marketing). Posicionamento: O posicionamento traduz a forma como pretendemos ser vistos pelos consumidores, sendo fundamental estabelecer e comunicar os benefcios distintos dos produtos oferecidos pela empresa para cada mercado alvo. O grande desafio que se coloca perante a empresa o de conseguir ocupar um lugar distintivo na mente do consumidor, que diferencie o produto ou empresa dos seus concorrentes (consultar guia Estratgia de Marketing).

3.4. Passo 5: Marketing mix Este passo constitui uma etapa muitas vezes definida como marketing operacional, que consiste em aplicar a estratgia anteriormente definida s 4 variveis do Marketing Mix Produto, Preo, Distribuio e Comunicao.

3.4.1. Produto O produto ou servio decompe-se em quatro elementos susceptveis de representarem um maior ou menor esforo e investimento por parte das empresas. A varivel produto d origem ao mix do produto que deve ser analisado e trabalhado no Plano de Marketing. Produto ou servio em sentido restrito: a forma como o produto visto na ptica dos seus atributos tais como a sua composio, dimenso, estrutura, sabor, aroma, design. A embalagem: para alm das funes clssicas de proteco, manuteno, armazenagem e transporte, as suas funes de comunicao tm vindo a ganhar uma importncia crescente, assumindo cada vez mais o papel de veculo promocional, a que se tem vindo a chamar o vendedor silencioso, permitindo uma exposio atractiva. A marca: elemento identificador por excelncia, com caractersticas exigveis de fcil reconhecimento e memorizao, distintiva e susceptvel de proteco e registo. A funo identificadora da marca pode estar associada ao produto isoladamente, quando este tem capacidade e autonomia econmica para beneficiar de apoio publicitrio. Situaes h em que se assume como marca "umbrella", isto , identificadora de uma linha de produtos, permitindo uma densidade publicitria maior em torno da marca. Numa terceira situao, a marca pode ser identificadora da prpria empresa, surgindo como marca assinatura, garantindo prestgio, confiana e qualidade. Os servios associados: os servios de suporte ao produto podem manifestar-se antes ou depois da venda, desde demonstraes, formao de pessoal, adequao de formao de pessoal, adequao de formulaes ou design, at assistncia tcnica, disponibilidade de peas e acessrios, garantia, transporte/entrega, consultoria e informao.

3.4.2. Preo

Teoricamente o preo a ser definido dever ser aquele que maximize o lucro. No entanto, existem diversos factores que devem ser analisados e que influenciam a definio do preo final. A empresa deve ter em considerao as condicionantes externas (intermedirios, dinmica da procura, fornecedores, condies econmicas, restries legais, consideraes ticas e concorrncia) e as condicionantes internas (custos, objectivos da organizao, marketing mix e grau de diferenciao do produto). A Figura 1 sistematiza os principais factores que condicionam as decises de preos, quer em termos internos quer externos.

Para alm de uma anlise cuidada a todas estas condicionantes, uma eficaz poltica de preo est em muito dependente da articulao com o posicionamento pretendido para o produto. de extrema importncia que o preo e posicionamento estejam em perfeita consonncia.

3.4.3. Distribuio Na varivel distribuio definem-se os canais adoptados para escoar os produtos da empresa. Aqui, as principais decises passam por definir: Quais os tipos de canais a utilizar?;

Nmero ptimo de intermedirios?; Objectivos; Formas de seleco/atraco de agentes; Sistemas de remunerao; Instrumentos de motivao. No que respeita ao nmero de nveis de intermedirios, este deve variar de negcio para negcio, sendo porm de salientar que, ao contrrio do que numa primeira anlise se possa pensar, nem sempre um maior nmero de intermedirios provoca um preo mais elevado para o consumidor final.

Tomando como exemplo o caso de um produtor de esferogrficas, podemos facilmente imaginar o preo que estas atingiriam se estivssemos numa situao de venda directa com todos os portugueses a deslocarem-se s fbricas, ou estas a terem pontos de venda em nmero suficiente para cobrir todo o mercado, ou mesmo ainda se fosse possvel adquiri-las num site do produtor. Uma outra situao, igualmente desadequada, seria por exemplo um canal de apenas um nvel, onde o produtor tivesse de fazer chegar o produto a todos os pontos de venda que o comercializassem (esferogrficas), necessitando de uma numerosssima equipa de vendas e de apoio administrativo, sendo que, o volume de compras mdias seria obviamente muito reduzido. Embora, muitas empresas explorem as pseudo-vantagens dos falsos canais curtos de distribuio nas suas campanhas publicitrias, em que tentam comunicar ao mercado que ao suprimirem os intermedirios conseguem disponibilizar ao consumidor final os seus produtos a preo de fbrica, a verdade que os custos de armazenagem, de transporte, stocks, pessoal, etc., acabam por estar reflectidos no preo final, uma vez que o produtor apenas integrou diversas funes que poderiam ser desempenhadas por terceiros.

 sobretudo a produtividade de um canal que pode conduzir a uma maior eficcia econmica, embora a sua profundidade tenha tambm a sua quota-parte de influncia. No que respeita aos pontos de venda, as grandes preocupaes dos gestores de loja giram principalmente em torno de 3 questes: Atraco de clientes para o ponto de venda; Capacidade de fidelizar clientes; Formas de incrementar as vendas do estabelecimento. Ao pensar em formas de incrementar as vendas do estabelecimento, a empresa deve planear aces que permitam incrementar o nmero de visitas, por exemplo atravs do desenvolvimento de promoes, comunicao, animao no ponto de venda, etc., ou aumentar a compra mdia, quer seja atravs do aumento do sortido, quer atravs do aumento das promoes ex. bundling (pacotes de produtos ou servios, usualmente complementares). Cabe ao gestor do ponto de venda definir quais os objectivos que pretende alcanar e encontrar as ferramentas de marketing que melhor servem esses mesmos objectivos.

3.4.4. Comunicao Esta varivel do marketing tem a sua razo de ser na distncia entre a produo e o consumo, na existncia de vrios nveis nos canais de distribuio e nas actividades da concorrncia, que conduzem a estimular a procura num certo sentido.

Etapa 1 - Defina os pblicos-alvo Nesta etapa considere os diferentes intervenientes no processo de deciso de compra (Iniciador, Prescritor, Comprador, Influenciador, Decisor e Consumidor), identificando assim quais os objectivos de comunicao que deve alcanar junto de cada alvo. Etapa 2 Definio dos objectivos e estratgia de comunicao Nesta fase, dever comear por definir, tendo em considerao a sua estratgia de marketing, qual a estratgia de comunicao que pretende implementar, assim como os principais objectivos de comunicao. Para alm do grande objectivo que no fundo a prpria venda, existem outros objectivos que muito contribuem para o anterior e sem os quais no se consegue vender. Assim, considere nas suas aces de comunicao objectivos como dar a conhecer o seu produto, criar notoriedade, posicionar, divulgar, informar, promover a experimentao, transmitir confiana, etc. Etapa 3 Definio das aces a desenvolver Considerando os objectivos e as caractersticas do pblico-alvo, identificam-se as variveis do mix de comunicao - Publicidade, Relaes Pblicas, Patrocnio e Mecenato, Merchandising, Promoo de Vendas, Fora de Vendas e Marketing

Relacional - para atingir os objectivos traados. Identificadas as variveis, descreva cada aco. Etapa 4 Definio dos critrios de avaliao Depois de definidas as aces de comunicao a desenvolver, identifique critrios de avaliao para cada uma dessas aces. A definio destes critrios de extrema importncia, uma vez que permite empresa fazer um acompanhamento da eficcia das aces, implementando, se necessrio, algumas medidas correctivas. Por outro lado, podem ser analisadas comparativamente, o que pode ser muito til quando estiver a definir a sua estratgia de comunicao nos anos seguintes. Etapa 5 Definio da proposta de mensagem Por fim identifique qual a mensagem chave que pretende fazer passar junto de cada pblico-alvo. A assimilao desta pelo pblico-alvo pode e deve ser, sempre que possvel, um dos critrios de avaliao. Estas 5 etapas devem estar sintetizadas numa ficha (consultar Ficha 1 Plano de Comunicao).

3.5. Passo 5: Planos de Aco Depois de definida a sua estratgia de marketing e quais as tcticas para cada varivel do marketing mix (Preo, Produto, Distribuio e Comunicao) devem ser elaborados planos de aco, onde deve estar definido o enquadramento da aco face estratgia definida, os objectivos que se pretendem atingir com essa aco, o responsvel pela aco, assim como os restantes intervenientes e possveis condicionantes ao desenvolvimento da aco. Por fim, deve calendarizar a aco e oramentar, indicando os resultados esperados com a mesma, que serviro de base para a avaliao. (consultar Ficha 2 Plano de Aco).

4. Referncias Bibliogrficas Denis Lindon, Jacques Lendrevie, Julien Lvy, Pedro Dionsio e Joaquim Vicente Rodrigues, MERCATOR XXI, Lisboa, Publicaes Dom Quixote, Lda., 2003. Jacques Lendrevie, Bernard Brochand, Joaquim Vicente Rodrigues e Pedro Dionsio, PUBLICITOR, Lisboa, Publicaes Dom Quixote, Lda, 1999.

Philip Kotler, MARKETING PARA O SCULO XXI, Editorial Presena, 2000.