CARLA MAIUMI HARADA

ANLISE E DIAGNSTICO DA ESTRATGIA EMPRESARIAL DE UMA EMPRESA DA CONSTRUO CIVIL

So Paulo 2003

CARLA MAIUMI HARADA

ANLISE E DIAGNSTICO DA ESTRATGIA EMPRESARIAL DE UMA EMPRESA DA CONSTRUO CIVIL

Monografia apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno de Certificado de Especialista em Gerenciamento de Empresas e Empreendimentos na Construo Civil com nfase em Real Estate

So Paulo 2003

FICHA CATALOGRFICA

Harada, Carla Maiumi Anlise e diagnstico da estratgia empresarial de uma empresa da construo civil / C.M. Harada. -- So Paulo, 2003. 43 p. Monografia (MBA em Gerenciamento de Empresas e Empreendimentos na Construo Civil, com nfase em Real Estate) Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Programa de Educao Continuada em Engenharia. 1.Estratgia empresarial I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Programa de Educao Continuada em Engenharia II.t.

Minha mezinha, minha famlia, meu amor , e meus amigos, Mu. entender e criticar, e crescer. Eu agradeo.

RESUMO Este trabalho um diagnstico da estratgia empresarial adotada por uma empresa da Construo Civil, real e atuante como incorporadora de bens imobilirios. Esta empresa, chamada de ELLISCEA, tem seus objetivos que sero analisados em conjunto com cada uma das diretrizes que a regem e verificados a que vetor privilegia: flexibilidade, crescimento ou rentabilidade. O texto est apoiado em teorias que introduzem, complementam e justificam a dissertao e a forma de como foi abordado o tema. Desenvolve-se o trabalho descrevendo a empresa, sua estratgia administrativa e o processo de desenvolvimento do produto. A partir da, inicia-se a anlise onde enumerase diretrizes referentes estrutura organizacional, mtodos e processos administrativos, e ao processo de desenvolvimento do produto, descrevendo as vantagens e desvantagens de cada uma, alm de verificar se faz aproximar ou afastar o alcance dos objetivos da empresa e qualificando se o vetor focado a flexibilidade, crescimento ou rentabilidade. As concluses deste trabalho so que as diretrizes da ELLISCEA so fortes e ela vem se mostrando flexvel diante das presses do mercado e em crescente desenvolvimento. Alm disso, a empresa competitiva e est em mudana contnua, sempre buscando alcanar seus objetivos.

SUMRIO 1. INTRODUO......................................................................................................................1 2. O SISTEMA DA EMPRESA................................................................................................3 2.1 Objetivos da empresa ................................................................................................4 2.2 Os subsistemas............................................................................................................6 3. A ESTRATGIA ADMINISTRATIVA: 5 Ms..................................................................7 3.1 Departamento financeiro ..........................................................................................9 3.2 Departamento administrativo.................................................................................10 3.3 Departamento de marketing e relaes pblicas .................................................11 3.4 Departamento comercial .........................................................................................12 3.5 Departamento de engenharia..................................................................................12 3.6 Departamento de informtica.................................................................................14 4. O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO .................................16 4.1 Fase de planejamento do empreendimento..........................................................16 4.2 Fase de concepo do produto...............................................................................17 4.3 Fase de desenvolvimento do produto ...................................................................18 4.4 Fase de acompanhamento da obra ........................................................................19 4.5 Fase de vistoria da qualidade do empreendimento e concluso........................20 5. DIAGNSTICO DA SITUAO DA EMPRESA ......................................................21 5.1 Conceito de anlise adotado ...................................................................................21 5.2 Anlise e diagnstico da empresa...........................................................................23 6. CONCLUSO.......................................................................................................................34 TERMOS EMPREGADOS.................................................................................................... 36 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................................38

1. INTRODUO O presente trabalho visa colocar em prtica muitas das questes tericas levantadas durante o decorrer deste curso, fazendo da nfase em Real Estate, o foco deste trabalho. Destarte, o tema escolhido refere-se estratgia empresarial e trata-se deste tema partindo de uma empresa real e atuante no ramo da Construo Civil como Empreendedora Imobiliria, a qual denominaremos ELLISCEA.

A organizao uma atividade bsica da administrao, serve para agrupar e estruturar todos os recursos, sejam humanos ou no-humanos para atingir os objetivos predeterminados. De todos os recursos, o elemento humano o mais importante, pois atravs da organizao as pessoas so agrupadas para melhor realizarem as tarefas inter-relacionadas e para melhor poderem trabalhar efetivamente em conjunto. (Chiavenato apud, Chiavenato, 1994, p.330)

Tendo como referncia seus objetivos empresariais, ser feito um diagnstico do atual gerenciamento da empresa, analisando criticamente a tomada de decises e a forma de atuao da gerncia, verificando-se se estas fazem aproximar ou afastar o alcance dos objetivos desta organizao. Uma empresa precisa estar sempre buscando inovaes, estar atualizada, acompanhando as mudanas do mundo. Na era da informao, a organizao precisa ser continuamente redesenhada para manter ou aumentar sua competitividade em relao s demais empresas que disputam o mercado. Este trabalho est dividido em seis captulos, sendo este primeiro a introduo. No captulo dois, faz-se uma descrio sobre a empresa no geral: Quem ela? O que faz? Qual sua rea de atuao? Quais seus objetivos? No terceiro captulo, discorre-se sobre sua estratgia empresarial, descrevendo a estrutura organizacional e seus departamentos. Estes trs primeiros captulos daro base de entendimento para o quarto captulo, no qual se discorre sobre o produto e todas as interfaces que so geradas por ele, desde o seu nascimento com a compra do terreno at a entrega das chaves e acompanhamento ps-ocupao.
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No captulo cinco, ser mostrado que o relacionamento entre a empresa e o mercado fundamental e baseado nas diretrizes originadas deste relacionamento que ser feito um diagnstico da empresa, tendo ainda como referncia os captulos anteriores. Ser enfatizado qual fator cada uma destas diretrizes privilegia: a rentabilidade, o crescimento ou a flexibilidade, alm de mostrar suas vantagens e desvantagens em relao ao alcance dos objetivos da empresa. E por fim, no captulo seis, este trabalho ser concludo fazendo algumas consideraes gerais sobre a empresa e levantando ou sugerindo alternativas que poderiam favorecer a empresa. O objetivo desse trabalho analisar e diagnosticar se a estratgia empresarial (conjunto de diretrizes, frutos do relacionamento da empresa com o mercado), a qual se realiza em forma de estrutura organizacional, mtodos e processos de administrao da empresa e processos de desenvolvimento do produto, est focada para a rentabilidade, flexibilidade ou crescimento. O propsito dessa monografia no simplesmente fazer crticas e tentar achar a frmula ideal para esta empresa, mas poder exercitar de uma forma aplicada, num cenrio real, o tema gerenciamento de empresas da Construo Civil.

2. O SISTEMA DA EMPRESA Neste captulo ser exposta a empresa sobre a qual desenvolveremos o presente trabalho, descrevendo sua estratgia competitiva. Para isso, escolheremos, dentre suas vrias reas de atuao, um segmento de mercado. Quanto aos objetivos da empresa, alm dos naturais de qualquer outra empresa, existem os especficos desta, os quais sero descritos a seguir. A ELLISCEA uma empresa que est na rea da Construo Civil desde o ano de 1935 e vem atuando como incorporadora imobiliria, administradora de imveis, avaliadora de imveis e no gerenciamento de empreendimentos em construo. Neste trabalho focaremos apenas sua atuao como incorporadora imobiliria, pela mesma necessitar de uma dinmica de trabalho que envolve quase todos os departamentos que compem a empresa e ser uma rea que vive em constantes mudanas, alm de estar submetida a riscos vinculados ao produto, enquanto as demais atividades so de prestao de servios. Iremos tratar a incorporadora como empreendedora de bens imobilirios. Assim, conforme descrito por FRANCO; GONDO (1984), como empreendedora de bens imobilirios, ela gestora, responsvel por promover e realizar a construo, para alienao total ou parcial, de edificaes compostas de unidades autnomas. Mesmo ela no se encarregando das obras, isto , da construo propriamente dita, ela participa de todas as decises at a efetivao da construo. Seus produtos so edificaes comerciais e residenciais de alto padro, voltados para a classe mdia alta e alta. A ELLISCEA uma empresa de pequeno porte que conta com cerca de vinte e cinco funcionrios e colaboradores, distribudos entre os diversos departamentos e cargos, organizados numa gesto familiar, sobre os quais discutiremos mais adiante. Como empresa, ela j est consolidada no mercado, encontrando-se na fase de colheita dos resultados alcanados a partir de sua busca por insero de mercado. A empresa tem em seu portfolio vrios empreendimentos residenciais e comerciais, os quais emolduram a

cidade de So Paulo e mostram a evoluo da arquitetura e engenharia juntamente com crescimento urbano desta metrpole. 2.1 Objetivos da empresa Segundo ETZIONI apud CHIAVENATO (1994), o objetivo de uma empresa uma situao desejada que ela quer alcanar. Para KOHN apud CHIAVENATO (1994), os objetivos naturais de uma empresa so: Proporcionar satisfao das necessidades de bens e servios: produzindo bens e servios requeridos pela sociedade; Proporcionar emprego produtivo para todos os fatores de produo: o administrador deve analisar o custo-benefcio para empregar os recursos necessrios para produzir bens e servios; Aumentar o bem-estar da sociedade atravs do uso econmico dos fatores de recurso: com a utilizao e aplicao dos recursos de modo eficaz e integrado, a empresa acrescenta vantagem para a sociedade; Proporcionar o retorno justo aos fatores de entrada: compensao justa para a contribuio pela produo. Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma poro de necessidades humanas normais: atravs do trabalho, as pessoas podem mais facilmente realizar-se como pessoa e viver dignamente. Alm disso, como empresa empreendedora, seu objetivo especfico manter um comportamento que possibilite o contnuo posicionamento das suas relaes com o mercado em estado de equilbrio sustentvel, isto , mantendo sua receita e volume de empreendimentos necessrios para dar sustentao e crescimento / desenvolvimento estrutura empresarial existente como descreve o Programa de Gesto da Qualidade no Desenvolvimento de Projetos na Construo Civil. Outro objetivo especfico e particular da ELLISCEA promover a incorporao de empreendimentos comerciais e residenciais em localizaes especiais na cidade de So Paulo, escolhidos minuciosamente, fazendo com que cada um deles seja um marco para o desenho urbano ao qual est integrado, fazendo acrescentar ao bairro e no sendo
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somente mais um edifcio dentre tantos. O empreendimento dever ser nico, inovador, uma referncia do mercado imobilirio, da Construo Civil e da cidade. Cabe ressaltar ainda, quanto a este objetivo, que o resultado o mais importante neste relacionamento empresa x ambiente, isto , no importa se ser utilizado tecnologia de ltima gerao, ou que os acabamentos sejam os mais caros, ou que os equipamentos sejam todos importados, ou que o custo final da obra seja mais baixo que a expectativa. O que importa que o empreendimento tenha qualidade e que satisfaa aos anseios do usurio final. Vale lembrar que os objetivos da empresa no so estticos, isto , estes no permanecem para toda a vida da empresa. Os objetivos so dinmicos e esto em contnuo movimento e evoluo, sendo modificados em funo das mudanas do seu ambiente interno e externo. Mas nesse momento de anlise, so estes os objetivos da empresa. E para atender a esses objetivos so necessrios uma srie de estratgias, planos, polticas, regras, procedimentos e aes para proporcionar resultados. Portanto, podemos perceber que a interveno no espao urbano de So Paulo, atravs de empreendimentos imobilirios diferenciados, ser o objetivo que guiar as aes que movimentam a empresa, as pessoas, os recursos e fazem a empresa continuar atuante.

2.2 Os subsistemas Segundo DILL apud CHAIAVENATO (1994), as empresas constituem sistemas organizados de modo a atingir os objetivos pr-estabelecidos. Existem trs diferentes nveis hierrquicos de atuao dentro de uma empresa: nvel institucional ou estratgico, nvel gerencial ou ttico e nvel operacional, conforme PARSONS apud CHIAVENATO (1994). No caso da ELLISCEA, estes nveis hierrquicos apresentam-se da seguinte forma: Nvel estratgico: o nvel mais elevado da empresa, onde se encontram o presidente, o vice-presidente e os diretores. So os responsveis pela definio dos objetivos e pelo planejamento estratgico da empresa e esto voltados para o relacionamento com o meio ambiente externo analisando o mercado, na busca de parceiros, na definio do produto e do pblico alvo Nvel Intermedirio ou ttico: ou gerencial, cuidam da articulao entre os nveis estratgicos e o operacional, adequando as decises tomadas no nvel estratgico para a operao a ser realizada pelo nvel operacional. Esto neste nvel os gerentes dos departamentos, para os quais cabe administrar o nvel inferior, operacional; Nvel operacional: responsvel pela execuo das tarefas bsicas da empresa. Localizado nos nveis inferiores da empresa, executam as tarefas e operaes produtivas, financeiras, mercadolgicas e informacionais. Na ELLISCEA, cada departamento tem um gerente que est na posio ttica e que coordena uma equipe que faz parte do nvel operacional. Neste trabalho focaremos os nveis estratgicos e tticos, pois so neles que se concentram as decises de espectros mais amplos. Trabalham no mbito da empresa como um todo, conhecem as necessidades da empresa em relao ao ambiente e so os responsveis pela implementao das estratgias empresariais que nortearo a ao coletiva de todo o pessoal e demais recursos da empresa. E ser atravs da estrutura organizacional determinada por estes, que ser dada a forma, isto , o desenho pelo qual a empresa ir adequar seus recursos para a implementao da estratgia empresarial.

3. A ESTRATGIA ADMINISTRATIVA: 5 Ms. Neste captulo ser exposta a estratgia administrativa da empresa e ser mostrado com funcionam os recursos: material, money, man, marketing, management e informao na ELLISCEA. Ser feita a descrio das funes de cada departamento, apresentada sua metodologia de trabalho e seu estilo de liderana. Cada empresa tem seu modo de agrupar, organizar e sincronizar todos os seus recursos e habilidades de acordo com sua estratgia empresarial, e ser o nvel estratgico o responsvel por comandar as aes, os planos, diretrizes, alm de escolher o desenho organizacional mais adequado para a empresa de tal sorte que as tarefas a serem realizadas, as pessoas que participam, os relacionamentos entre os grupos integrados com a tecnologia sejam coerentes em torno de um nico objetivo. Desta forma, segundo CHIAVENATO (1994), para a empresa atingir seu objetivo de bens ou servios, ela necessita de recursos, que podem ser classificados em: recursos materiais ou fsicos, recursos financeiros, recursos humanos, recursos mercadolgicos e recursos administrativos, no esquecendo ainda do recurso informao primordial para que cada um destes funcione. Estes so os conhecidos cinco Ms da administrao, em ingls: material, money, man, marketing e management. A ELLISCEA formada por uma equipe de funcionrios e colaboradores que somam cerca de vinte e cinco pessoas, de recepcionista a diretores, distribudos entre os diversos departamentos e cargos. De acordo com a organizao estabelecida na ELLISCEA, cada departamento ser responsvel pela administrao de um destes recursos. Alm disso, a ELLISCEA trabalha com uma estratgia de cooperao do tipo coalizo. Conforme descrito por Thompson e McEwen apud Chiavenato (1994), a coalizo ocorre quando duas ou mais empresas se unem para alcanar um objetivo comum, as empresas agem como uma s com relao a determinados objetivos, quando h a necessidade de mais apoio ou de recursos que uma s empresa no teria condies de assegurar isoladamente. As joint-ventures e os consrcios so exemplos de coalizo. No caso do departamento de marketing, apesar da ELLISCEA possuir um departamento responsvel por este servio, uma outra empresa complementa os
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recursos existentes e apia-o quando necessrio. Desta forma, a empresa consegue ser mais enxuta, ou seja, contar com uma estrutura organizacional menor. Outra caracterstica importante da ELLISCEA ser uma empresa de gesto familiar. Quanto ao seu desenho organizacional, ele apresenta as seguintes caractersticas: diferenciao horizontal e centralizao. Isto , sua estrutura organizacional pouco hierarquizada, a empresa est dividida em departamentos e a tomada de deciso est centralizada no nvel estratgico, nas mos do presidente e dos diretores da empresa. Pode-se dizer que a departamentalizao funcional, decorrente da diferenciao de atividades dentro da empresa, portanto, cada departamento se responsabiliza por uma funo diferente. A representao grfica da estrutura organizacional da empresa pode ser demonstrada como segue:

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE

Dep. informtica

STAFF INFORMTICA

Dep. administrativo

Dep. comercial

Dep. marketing

DIR. ADM. 1

DIR. ADM. 2

COMERCIAL

DIR. MARKETING COALIZO MARKETING

Dep. financeiro

Dep. engenharia

GER. FINANCEIRO

GER. ENGENHARIA

OPER. FINANCEIRO

OPER. ENGENHARIA

Fig. 1 Organograma da empresa ELLISCEA

Assim, o que ocorre na ELLISCEA que aqueles recursos necessrios para a produo sero geridos por departamentos especializados, agrupados de acordo com as funes como segue: departamento financeiro;
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departamento administrativo; departamento de marketing (mercadolgico) e relaes pblicas; departamento comercial; departamento de engenharia (produo) e departamento de informtica e suprimentos. Cada um destes departamentos ser analisado de forma a descrever suas funes, a forma de atuao da gerncia e como as informaes geradas influem na tomada das decises, j que a informao um instrumento bsico que auxilia na tomada de deciso em todos os nveis hierrquicos. Na ELLISCEA, cada um dos departamentos responsvel pela gesto das suas informaes de acordo com suas funes e solicitaes. A forma de manuseio, armazenamento intercmbio e distribuio variam de acordo com as necessidades, como em forma de arquivos eletrnicos, planilhas, documentos impressos, relatrios, de forma direta falada e etc. A informao deve ser veloz e dinmica, adequada e ter qualidade. Veremos como funciona este sistema de informao na ELLISCEA. A estratgia mercadolgica adotada por esta empresa ofensiva, buscando novas oportunidades de mercado, experimentando e agindo com idias que sejam inovadoras e que atendam fielmente s tendncias da atualidade. A empresa est aberta a novas perspectivas ambientais, procurando mudar constantemente sua forma de atuao e assim conseguindo alcanar seus objetivos. A seguir sero descritas as atividades desenvolvidas por cada departamento e suas responsabilidades.

3.1 Departamento financeiro Este tem como funo controlar os recursos financeiros dos empreendimentos e da empresa como um todo. responsvel por fazer as cobranas dos aportes financeiros, controlar o fluxo de caixa, emitir boletos e fazer cobrana das unidades vendidas de acordo com o contrato de venda e acompanhar o posicionamento financeiro de cada proprietrio de acordo com a
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evoluo do empreendimento, no caso de ser uma venda a preo de custo, e no caso de unidades a preo fechado verificar atrasos, multas, reajustes e adiantamentos que possam ocorrer. Em relao obra, tem a funo de receber as notas fiscais e boletos de pagamento a fornecedores de servios e materiais e encaminhar contabilidade terceirizada que ir process-los, para posteriormente providenciar o respectivo pagamento. um departamento que est formado desde o incio da empresa, encontra-se slido e sua estratgia defensiva, procurando sempre manter o estado atual do trabalho. Suas atividades de trabalho esto baseadas em normas e procedimentos, no sendo muito flexvel frente a mudanas. As informaes geradas neste departamento daro subsdios para o departamento administrativo avaliar o compromisso estabelecido na assinatura de compra das unidades autnomas, verificando atrasos ou inadimplncia dos proprietrios e tomar as devidas providncias para que os valores sejam recebidos ou refeito o acordo. Quanto aos empreendimentos, as informaes geradas so quanto ao fluxo de caixa e necessidade ou no de investimentos. Para a engenharia, estas informaes daro condies para liberao da entrega da unidade aos proprietrios, no caso de vnculo com a quitao do valor total.

3.2 Departamento administrativo Deste departamento fazem parte os responsveis pela incorporao e pelo planejamento estratgico da empresa como um todo. deles que partem os negcios, as idias, a caracterizao do produto, decidem quantos dormitrios dever ter, qual o pblico alvo, qual o padro de acabamento, e so os responsveis pela promoo do empreendimento juntamente com o departamento de marketing. So estes que planejam, organizam e coordenam todas as atividades da empresa juntamente com a presidncia e definem a estratgia de gerenciamento da empresa. A busca de parceiros para investimentos tambm feita pelo departamento administrativo, alm de definirem o arquiteto que projetar o empreendimento.
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Ainda elaboram os estudos de anlise econmico-financeiros, planejam e definem prazos e datas para os trabalhos. Participam de reunies de acompanhamento das obras e determinam alteraes no seu andamento. Este departamento analtico, e por sua posio estratgica diante os demais departamentos, exige que mantenha o estado atual do trabalho e simultaneamente necessita explorar novos negcios e mercados, um departamento que precisa estar atento s necessidades do mercado e nas mudanas de comportamento e adaptar-se rapidamente a ela. As informaes geradas por estes so as prprias diretrizes e estratgias a serem seguidas por todos os nveis hierrquicos. So eles os responsveis pelas decises estratgicas e portanto, so os receptores de informaes de todos os departamentos.

3.3 Departamento de marketing e relaes pblicas responsvel pelas relaes pblicas da empresa, pela promoo e propaganda da empresa e dos empreendimentos, alm de juntamente com a equipe de administrao e comercial estudar a viabilidade de um novo empreendimento, buscar novos investidores e definir as datas-chave para lanamento do produto. Ainda ser responsvel pela organizao e direo de vendas, montando a estratgia de vendas juntamente com a empresa contratada para a comercializao. Define a necessidade de montar um apartamento modelo, tal como a unidade a ser comercializada, organiza o stand de vendas juntamente com a engenharia e o arquiteto contratado, buscando a melhor forma de atrair o comprador em potencial. Coordenam a publicidade, os canais de distribuio, jornais, panfletos, televiso, a elaborao de folders de venda e promovem eventos visando a divulgao de seus empreendimentos.

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Este departamento, assim como o departamento administrativo, trabalha de forma analtica, buscando a manuteno do estado da empresa e ao mesmo tempo localizando e explorando novas oportunidades do mercado. As informaes geradas por este departamento suportaro a tomada de deciso para a implantao do negcio, atravs de pesquisa de mercado, anlise da situao do mercado imobilirio, das necessidades dos usurios finais, verificando ainda a concorrncia existente.

3.4 Departamento comercial Est presente desde o incio do negcio, ajudando na deciso e avaliando as oportunidades comerciais do futuro empreendimento. responsvel pela comercializao de unidades autnomas, tanto para locao como para vendas. Atende potenciais compradores, negocia valores e formas de pagamento e ainda acompanha os mesmos em visitas nas unidades disponveis. um departamento que age de forma ofensiva, buscando novos horizontes, novas oportunidades, e, por lidar com negociao, est sempre aberto a mudanas, sabendo lidar com improviso, agindo com flexibilidade e dinamismo. Este departamento produz dados que informam ao departamento administrativo a posio do empreendimento frente ao mercado, isto , viabilidade comercial, aceitao do produto junto ao mercado, velocidade de vendas e etc.

3.5 Departamento de engenharia A engenharia se responsabilizar por tudo que se relacionar obra, desde o projeto at o atendimento a clientes e controle de oramento. O gerente desta rea controla, coordena e participa de uma equipe de engenheiros e arquitetos responsveis pelo acompanhamento das obras. Este departamento comea sua atuao aps a compra do terreno e da obteno da documentao necessria junto aos rgos competentes, efetuando a contratao dos
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servios iniciais que antecedem as obras, tais como levantamento planialtimtrico, demolio, laudo de vizinhos e desligamento de servios junto s concessionrias. Aps definio do arquiteto que elaborar o projeto executivo de arquitetura, a engenharia ser responsvel pela contratao dos demais projetistas e da coordenao dos mesmos. Participa ativamente da etapa de projeto, definindo as diretrizes, padres construtivos de projeto e selecionando a tecnologia a ser empregada na construo juntamente com as expectativas do nvel estratgico. responsvel pela anlise do oramento para construo do empreendimento e do contrato com a construtora. Com o incio das obras, comea o servio de fiscalizao e acompanhamento das obras, atravs de visitas e medies, efetuando um estudo comparativo do resultado com o cronograma fsico-financeiro e do oramento apresentado, fornecendo subsdios para o departamento financeiro efetuar o pagamento dos servios executados. Ainda da fiscalizao, so coletadas informaes das obras com as quais elaborado um relatrio, o qual apresenta a posio fsica do empreendimento, alm de ilustraes, o qual ser enviado a todos os proprietrios. Este departamento faz a convocao de reunies de obra junto aos empreendedores e a construtora, prepara o material a ser utilizado, faz o acompanhamento das reunies para apoio tcnico, elabora ata de reunio para posterior envio aos participantes e ainda afere as obrigaes assumidas durante as mesmas, controlando os assuntos discutidos. Quando do trmino das obras, feita a contratao de uma empresa responsvel pela vistoria final da qualidade do empreendimento que visa a inspeo final das unidades autnomas e reas comuns, quando podem ser apontadas no-conformidades que devero ser corrigidas, liberando posteriormente a unidade para entrega ao proprietrio. Ento, desta vistoria elaborado um relatrio final do empreendimento, o qual demonstra a qualidade dos servios executados pela construtora e ir identificar anomalias que devero ser corrigidas. Este departamento tambm responsvel pelo atendimento ao cliente, respondendo a dvidas quanto unidade autnoma, acabamentos, data de entrega, e da possibilidade de executarem modificaes ainda durante as obras, fornecendo suporte e intercmbio de informaes junto construtora ou ao responsvel que ir executar as modificaes.
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Atua ainda no ps-obra, acompanhando a administradora do condomnio e a interface com a construtora, monitorando o apoio da construtora no atendimento aos proprietrios e intervindo quando necessrio e atendimento ps-ocupao, no caso de haver alguma no-conformidade ou ocorrer alguma anomalia fruto de fatores construtivos, uma vez que h garantia pela construtora dos servios executados . Ainda se responsabiliza por servios ou contratao de pessoal para manuteno do escritrio, elaborao de desenhos de layout ou as built, conforme solicitao dos departamentos. Este departamento novo, existe h pouco tempo e ainda est em fase de adaptao, sua equipe muito flexvel e adapta-se facilmente s exigncias dos processos. A gerncia analtica e s vezes reativa, isto , o gerente sempre est em busca da estabilidade de seu domnio, mas tenta localizar e explorar novas oportunidades e ao mesmo tempo age de forma reativa, j que o planejamento estratgico ainda est pouco eficaz, e, uma vez sendo uma equipe reduzida, acaba por ser pouco eficiente frente s solicitaes a este departamento. A engenharia age como staff para a diretoria, prestando apoio tcnico e gerando informaes necessrias para a tomada de deciso do departamento administrativo. As informaes geradas respondem no s pela parte tcnica, adequao de materiais, especificao de acabamentos, se os mtodos construtivos atendem s necessidades e so adequados, mas tambm pelo acompanhamento financeiro das despesas da obra em relao ao estabelecido em contrato com a construtora, verificando se houve economia ou gasto maior que o esperado e a necessidade de investimentos, e quanto ao posicionamento da obra em relao a atraso ou adiantamento dos servios. 3.6 Departamento de informtica Este departamento funciona como um staff para os demais departamentos no que se refere tecnologia de informtica. um prestador de servios internos. O nvel gerencial deste departamento tem a responsabilidade de planejar, organizar e controlar as atividades de informtica da empresa, atravs da anlise de necessidades de implantao de sistemas computadorizados.

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Este quem ir determinar as necessidades da empresa em termos de software e hardware e definir os sistemas e equipamentos de processamento a curto e longo prazo, analisando a viabilidade tcnica e econmica, estabelecendo um planejamento estratgico para o setor de informtica da empresa. Ainda, responsvel pelo desenvolvimento e otimizao dos sistemas voltados computao eletrnica, visando fornecer suporte, agilizao e melhoria contnua das atividades da empresa alm de manter uma equipe de trabalho sempre atualizada atravs de treinamentos peridicos. Participa da implantao e manuteno de sistemas, efetuando testes e simulaes, detectando falhas ou problemas tcnicos e sugerindo correes e determina sistemas de segurana de operao, visando preservao das informaes. A equipe subordinada a este ir atender ao planejamento do nvel gerencial alm de participar de simulaes de sistemas informatizados, desenvolvendo testes, gerando arquivos e relatrios, analisando resultados e efetuando correes. Esta d suporte ao usurio interno quanto aos equipamentos, sistemas aplicativos e cpias de segurana, faz a instalao de equipamentos e aplicativos e elabora e/ou atualiza manuais de utilizao e operao dos sistemas. Eles operam equipamentos de processamento de dados, executam cpias de segurana das informaes e fazem a gesto de suprimentos de informtica. Este departamento, por lidar diretamente com tecnologia, sempre que necessrio participa de cursos de atualizao, buscando a melhoria contnua. uma equipe dinmica e flexvel que trabalha sempre para atender e dar suporte aos usurios. Pode-se dizer que a gerncia deste departamento ofensiva, pois procura explorar e localizar novas oportunidades, produtos e mercados, ampliando seus domnios. As informaes geradas por este departamento orientam o usurio final na escolha do software e hardware que melhor atenda as suas necessidades, analisando sua viabilidade tcnica e econmica.

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4. O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO Aps discorrermos sobre a empresa de um modo geral, focaremos o produto que por ela gerado o empreendimento. Discutiremos a concepo do produto, como ele nasce, a estratgia adotada e as etapas de desenvolvimento da idia at a entrega das chaves e acompanhamento ps-ocupao. Para isso, focaremos uma tipologia de empreendimento que ser um edifcio residencial de alto padro, devido ao fato de que o processo de desenvolvimento de um empreendimento residencial mais complexo que o comercial envolvendo diretamente o cliente final em todas as etapas, fato este que no ocorre no comercial, pois as unidades so colocadas a venda ou locao apenas no final das obras. A ELLISCEA promove e realiza empreendimentos residenciais e comerciais de alto padro, localizados em regies privilegiadas, de fcil acesso, cuja vizinhana se mostre atrativa com servios e comrcio, situados principalmente na zona sul, regio nobre da cidade de So Paulo. A estratgia competitiva da ELLISCEA ocupar nichos do mercado imobilirio, com o desenvolvimento de produtos inovadores e que sejam marcos para a cidade de So Paulo, atraindo investidores do mercado habitacional. Este produto fruto de pesquisas dentro e fora do Brasil, buscando produtos, tipologias, analisando as necessidades do mercado e implantando negcios que possam agradar o futuro proprietrio. O produto passa por cinco fases at sua entrega, que so: planejamento, concepo, desenvolvimento, acompanhamento e concluso, as quais esto descritas abaixo. 4.1 Fase de planejamento do empreendimento No caso de empreendimentos residenciais, o negcio se inicia a partir da anlise de terrenos ofertados em regies estratgicas de So Paulo, como por exemplo na Vila Nova Conceio, Jardins, Itaim e Brooklin e da escolha do produto. Dentro destas regies so escolhidos os terrenos e os produtos a serem desenvolvidos, levando em considerao a vocao do terreno e da regio a que pertence. Neste
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momento, muito vale a sensibilidade, a experincia e a vivncia dentro do mercado imobilirio, pois uma vez decidido pela compra do terreno, j iniciam-se os investimentos. A compra do terreno representa uma porcentagem significativa do investimento no empreendimento como um todo,. Assim essa deciso fundamental para a empresa. Vale ainda ressaltar que estas regies so hoje supervalorizadas e esto praticamente ocupadas em sua totalidade fazendo com que o investimento inicial seja muito maior, ocasionando negociaes intensas. tambm necessria a consultoria de advogados para anlise de documentao e a situao legal do imvel ou terreno. Decidido o local, contratado um arquiteto ou outro profissional capacitado para fazer os estudos de massa e verificar os potenciais do terreno, tendo como base a lei de uso e ocupao do solo, que muitas vezes acaba por inviabilizar um negcio por suas restries e imposies. A partir de ento feita a tomada de deciso para a aquisio do terreno, levando-se em considerao a viabilidade comercial, econmica e financeira, e constatando por fim a viabilidade do empreendimento. 4.2 Fase de concepo do produto Decidido pela compra do terreno, inicia-se a fase de projeto, quando contratado um arquiteto para elaborao de um projeto de legal, seguindo as determinaes do empreendedor e a legislao vigente. Sendo este projeto aprovado pelos empreendedores, o mesmo ser encaminhado administrao pblica para obteno de documentao legal. Este processo de aprovao junto Prefeitura uma etapa que apresenta certa morosidade. Na tentativa de aceler-lo este, muitas vezes protocolado na administrao pblica com um projeto ainda em discusso entre os empreendedores e, ao longo do processo, o projeto vai sendo readequado ou remodelado. Concomitante a este, o departamento administrativo, responsvel pelo planejamento estratgico, contata outras empresas empreendedoras, em busca de parceiros para o investimento no empreendimento e j inicia os aportes financeiros
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Aps a obteno dos alvars de demolio, aprovao e execuo de edificao nova, registro de imveis e outros, inicia-se a etapa de projetos com a contratao definitiva do arquiteto, o qual ir ser o responsvel pelo desenvolvimento do produto e sua conceituao. Esta etapa a de estudo preliminar, quando as caractersticas do produto iro ser definidas e consolidadas, e ter sua diferenciao frente a outros produtos concorrentes. O estilo da edificao vai ser definido, podendo ser clssico, moderno ou inovador. Este estudo-preliminar sofrer alteraes at o momento que o departamento administrativo tenha aprovado e ainda ter que ser submetido aprovao da presidncia da empresa. Aps esta aprovao, a etapa se concretiza quando o arquiteto apresenta o empreendimento aos empreendedores e investidores, seu conceito, suas idias e o partido arquitetnico, e a equipe de planejamento apresenta a anlise econmicofinanceira e da qualidade do investimento, e o cronograma geral do empreendimento (como data de lanamento, incio das obras, final das obras), o que culmina na formao e solidificao de um grupo de investidores para este empreendimento. 4.3 Fase de desenvolvimento do produto A partir de ento, o projeto em estudo preliminar ser conduzido equipe da engenharia, que ser a responsvel pela anlise do projeto arquitetnico e pela contratao dos projetistas complementares. A engenharia ser a responsvel pela coordenao de todos os projetistas inclusive do arquiteto; convocar reunies para definies de conceitos de projetos, tipo de estrutura, infra-estrutura, instalaes eltricas e hidrulicas, verificando todas as interfaces dos projetos, desde a etapa de ante projeto at a elaborao do projeto executivo final o qual ser liberado para a execuo em obra. Estas etapas de projeto se desenrolaro at quase o incio das obras. Aps esta etapa de estudo preliminar, entra a fase de ante projeto, durante a qual a equipe de marketing e o arquiteto iro apresentar o projeto empresa de vendas para que seja iniciada a montagem da estratgia de colocao do produto. Ser dado incio elaborao dos documentos para vendas das unidades, documentos de publicidade, maquetes eletrnicas e artsticas, documentos de projeto como o memorial de especificao de materiais e a montagem do stand de vendas.
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Ocorre ento o lanamento do produto. O departamento administrativo juntamente com o comercial ir acompanhar a evoluo da velocidade das vendas e sua aderncia com o estudo de anlise econmico-financeira. A partir da, ser revisto o cronograma inicial, podendo-se adiantar ou postergar o incio das obras. Na etapa de projeto pr-executivo ou executivo, feita a contratao de servio para a elaborao de um oramento da obra seguindo as especificaes de projeto. Ainda sero chamadas empresas para concorrncia para a construo do edifcio, ou selecionada uma empresa de confiana para levar adiante o empreendimento, que tambm ir realizar um oramento para a construo. Este oramento conter o levantamento quantitativo de materiais, custo unitrio e custo global do empreendimento. Tendo como base o valor do empreendimento calculado pelo estudo de anlise do empreendimento inicial, pode-se balizar o posicionamento do empreendimento frente ao esperado. Decidida a construtora, sero discutidas a forma de contratao dos servios e a remunerao e ser dado incio s obras. Neste momento, os projetos devero estar em fase de concluso e liberados para a execuo, restando apenas detalhamentos finais ou revises que podem ocorrer durante o andamento da obra. 4.4 Fase de acompanhamento da obra Iniciada a obra, a equipe da engenharia comear seu acompanhamento de campo, fazendo o controle oramentrio, as medies necessrias, e elaborando os relatrios das obras para serem entregues aos interessados. Ainda neste caso de edifcio residencial de alto padro, por se tratar de um pblico diferenciado, existe a possibilidade de personalizao das unidades de acordo com os anseios e necessidades do proprietrio. Para isso, a construtora ir disponibilizar um arquiteto, o qual ir acompanhar e tratar todas as solicitaes dos proprietrios a serem executadas em obra. Por no ser previsto no oramento, este custo das modificaes correr por conta de cada proprietrio, cabendo equipe de engenharia apenas acompanhar os servios e atendimento a essas personalizaes.
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Durante o andamento das obras sero feitas reunies dos empreendedores, juntamente com o departamento administrativo, os investidores e a engenharia da construtora a fim de fazer o acompanhamento e a verificao das obras de acordo com o planejamento fsico-financeiro estabelecido desde a contratao da construtora. Devemos lembrar ainda, que durante todas as etapas que antecedem a obra (desde a compra do terreno) e obra, o departamento financeiro estar sempre atuante em funo das necessidades geradas, exercendo suas funes e intervindo quando necessrio. 4.5 Fase de vistoria da qualidade do empreendimento e concluso Chegado o fim das obras, ser contratada uma empresa para a vistoria final do empreendimento, visando a identificao de anomalias construtivas, apontando-as para que se sejam reparadas, objetivando a entrega do empreendimento em perfeitas condies de uso. feita tambm a vistoria por parte dos proprietrios com o mesmo objetivo, e, caso a unidade esteja em perfeitas condies, feita a entrega das chaves. Nesse momento, todos os documentos de concluso do empreendimento devero estar regularizados, como tambm o manual do proprietrio dever estar disponvel, permitindo a posse dos proprietrios a suas unidades. Por fim, feita a implantao da administrao do condomnio, quando participam os proprietrios e empreendedores para se estabelecer os procedimentos no mesmo. A partir deste momento, a empreendedora praticamente inicia seu desligamento do ento edifcio, responsabilizando-se apenas do controle financeiro final e do acompanhamento ps-obra, a partir de solicitaes de proprietrios que reclamem por servios a serem refeitos, como intermediria junto construtora, no caso de ocorrerem anomalias que afetem a construo.

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5. DIAGNSTICO DA SITUAO DA EMPRESA Neste captulo sero expostas atividades e diretrizes de ao que fazem afastar ou aproximar dos objetivos da empresa, isto , conforme a estratgia seguida pela empresa, algumas formas de trabalho ou tomadas de deciso podem afetar o alcance dos objetivos traados. Identificaremos como isso ocorre, levando em considerao os vetores rentabilidade, flexibilidade e crescimento para parametrizar o alcance dos objetivos da empresa. No caso de contrariar os objetivos, sero propostas algumas medidas que poderiam ser tomadas para evitar este choque e interferncias.

5.1 Conceito de anlise adotado

Para que as empresas possam agir na busca de seu melhor desempenho em qualquer nvel hierrquico, h necessidade de se estabelecer polticas e diretrizes de ao, relacionadas com sua insero no ambiente da economia, compatveis com planejamento de qualidade suficiente para que estas se implementem nos padres de risco que sejam suportveis pela empresa. (Joo da Rocha L. Junior, 1994)

Para fazermos um diagnstico de qualquer empresa, com o objetivo de verificar o desempenho da poltica traada, do sistema implantado e da tecnologia aplicada, precisamos focar a interface empresa-mercado (pessoas, tarefas, tecnologia e estrutura x ambiente). Conforme RoCHA LIMA JUNIOr (1994), este relacionamento tem a tendncia de manterse em equilbrio instvel, tendendo a afetar a qualidade de desempenho da empresa. Da a necessidade do planejamento estratgico. O planejamento estratgico ser o responsvel pela implementao de polticas capazes de manter o comportamento deste relacionamento numa posio tal que permaneam em estado de equilbrio sustentvel. Estas polticas geraro diretrizes a serem seguidas por todos os nveis hierrquicos da empresa. Essas diretrizes devem ser flexveis de modo que possa gerar um feedback e reorientar as polticas, com o objetivo de melhoria contnua.
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As diretrizes resultantes da poltica empresarial, segundo RoCHA LIMA JUNIor (1994), podem orientar para trs vetores de ao que as caracterizam: rentabilidade: so diretrizes voltadas para a busca da manuteno do padro de rentabilidade; crescimento: so diretrizes voltadas para o crescimento da empresa, aumentando sua participao no mercado em que atua, e flexibilidade: so diretrizes que mostram a atuao da empresa de modo flexvel frente sua posio no mercado. Alm destas vertentes que as aes empresariais podem seguir, devemos lembrar que a administrao das empresas est fortemente marcada pelo estilo que os administradores dirigem o comportamento das pessoas dentro delas. Apresentamos a seguir quatro sistemas que so apontados por LIKERT apud CHIAVENATO (1994) como sistemas de administrao de empresas, que serviro para caracterizar a ELLISCEA e que utilizaremos posteriormente como parmetros para analisar os departamentos: Sistema coercitivo: um sistema administrativo autocrtico e forte que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da empresa. A deciso est totalmente centralizada na cpula da empresa. O sistema de comunicao muito precrio e o relacionamento interpessoal considerado prejudicial ao bom andamento do trabalho. H nfase nas punies e medidas disciplinares, gerando um ambiente de temor e de desconfiana; Sistema autoritrio benevolente mais atenuado que o coercitivo. O processo decisorial est centralizado na cpula administrativa, permitindo diminuta delegao de pequenas decises. O sistema de comunicaes relativamente precrio, o relacionamento interpessoal tolera que as pessoas se relacionem entre si, mas ainda h a nfase nas punies e nas medidas disciplinares, mas menos autoritrio; Sistema consultivo: um sistema administrativo que pende mais para o participativo. O processo decisorial o tipo participativo e consultivo, j que as decises especficas so delegadas aos diversos nveis hierrquicos e as opinies e pontos de vista so considerados na definio das polticas e diretrizes. O sistema de comunicao prev comunicaes verbais mais diretos, facilitando o sistema de informaes. So dados votos de confiana ainda que no totalmente para o
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relacionamento interpessoal e h nfase nas recompensas materiais e simblicos, mesmo ainda ocorrendo menos punies; Sistema participativo: um sistema democrtico que se mostra mais aberto. As decises so totalmente delegadas aos diversos nveis hierrquicos, o sistema de comunicao flui em todos os sentidos e a empresa faz investimentos em sistemas de informao pois so bsicos para sua flexibilidade e eficincia. O trabalho feito em equipes, organizadas de forma que haja participao e envolvimento de todos os nveis hierrquicos, existe a confiana mtua entre as pessoas. H nfase em recompensas simblicas e sociais, alm das materiais e muito raramente ocorrem punies. Alm destes conceitos existem outros, mas reservamos a estes pois definem claramente o posicionamento da empresa frente s presses do mercado. 5.2 Anlise e diagnstico da empresa Neste momento cabe relembrar o objetivo empresarial da ELLISCEA, que atuar no mercado imobilirio, implantando empreendimentos que sejam marcos para a cidade de So Paulo, trazendo inovao e fazendo de seus empreendimentos pontos de referncia para os pedestres, ou pessoas que moram, trabalham, passam ou simplesmente transitam pelas ruas e avenidas desta metrpole. Dentro de cada empresa e cada departamento existe foras e fraquezas, capazes de levar vantagens ou desvantagens para a empresa. Apresentamos a seguir estratgias tomadas pela ELLISCEA, as quais foram analisadas, frente ao posicionamento para o alcance dos objetivos da empresa. Para isso dividimos estas estratgias em trs grandes grupos: Grupo 1: diretrizes referentes estrutura organizacional; Grupo 2:diretrizes referentes administrao da empresa, seus mtodos e processos; Grupo 3: diretrizes referentes ao processo de desenvolvimento do produto.

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Grupo 1- Diretrizes da estrutura organizacional 1) Estrutura achatada, subdividida em departamentos: este desenho organizacional tem poucos nveis hierrquicos, a linha de comunicao direta, o que torna a empresa muito dinmica. A departamentalizao por funo como ocorre na ELLISCEA tem a vantagem de levar especializao, no entanto isto pode ser prejudicial empresa, medida que leva a pessoa a ter ponto de vista estreitos, ficando menos flexveis e apenas focado sobre o seu trabalho em detrimento do resultado global da empresa. O sistema de informao tambm pode ser prejudicado pois estas acabam ficando restritas apenas ao departamento que a gerou, tornando a empresa menos eficiente. 2) Centralizao das decises: as decises so tomadas no topo da hierarquia organizacional. Esta estratgia tem a vantagem de que as decises so tomadas por quem tem uma viso global da empresa e so mais consistentes com os objetivos empresariais. No entanto, h desvantagens como: frustrao dos administradores dos nveis mais baixos, pois esto fora do processo decisorial e pode ocorrer das informaes ficarem concentradas nos altos nveis e no serem repassadas para o operacional, o que pode trazer atraso ou retrabalho. Esta situao pode gerar conflitos pois nem sempre pode se satisfazer a todos simultaneamente. 3) Tamanho organizacional: pode-se dizer que a ELLISCEA uma empresa enxuta, com recursos humanos mnimos suficientes para manter a empresa. Esta estratgia induz flexibilidade da empresa, j que as tarefas a serem realizadas so sempre mantidas e no caso de despensa de alguma pessoa, as mesmas sero redistribudas ou trocadas entre os funcionrios que permanecem. Ainda a este item pode ser agregada a questo da coalizo, quando esta empresa une-se a outra e em parceria administram o empreendimento, apoiando e dando suporte quanto a pessoal e servios, sendo uma forma adotada para reduzir os custos para produzir. Este posicionamento da empresa visa diminuir os custos produtivos; com menos pessoas, tm-se menos encargos e com isso aumenta a rentabilidade. 4) Acmulo de funes: em decorrncia do reduzido nmero de pessoas na empresa, torna-se necessrio a agregao de mais tarefas e acmulo de funes sobre uma pessoa. Este acmulo de funes pode provocar efeitos prejudiciais empresa, pois as responsabilidades aumentam, e nem sempre todas as tarefas so executadas de
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modo satisfatrio, os processos acabam sendo falhos, ocorrem erros que podem comprometer a empresa. Esta situao exige a flexibilidade da pessoa que executa a operao em detrimento da rentabilidade e crescimento. Esta flexibilidade propcia empresa j que exige amplitude de conhecimentos e habilidades. 5) Definio do escopo de trabalho ou desenho de cargo: refere-se definio de deveres e responsabilidades, dos mtodos e relaes sociais e operacionais para o ocupante do cargo, tendo como objetivo atender estratgia empresarial e melhorando o desempenho de todos na empresa. O cargo o ponto de mediao entre a empresa e o indivduo, assim elaborar o desenho de cargo definir o qu, como e para qu o ocupante faz quando desempenha seu cargo. Dessa maneira, quando a empresa tem definido o papel do ocupante, seus deveres e responsabilidades, reduzem as incertezas, turbulncias, coaes e contingncias entre o indivduo com suas atribuies e a empresa com suas estratgias. Atualmente, os cargos no esto bem definidos, as pessoas acabam sendo multifuncionais, realizando vrias atividades ao mesmo tempo, atuando de forma imprevisvel, base da tentativa e erro. A empresa no aproveita toda a capacidade, aptides, conhecimento que seus funcionrios possuem. No entanto, o indivduo pode ter mais autonomia, e liberdade para a escolha pelos mtodos de executar a tarefa. 6) Tipo de gerncia: a direo a ao pela qual as pessoas so guiadas e motivadas para alcanarem os objetivos da empresa. So as relaes interpessoais dos nveis superiores com seus subordinados. Para que o planejamento, a organizao e o controle sejam eficazes e eficientes, necessrio que a direo comunique adequadamente, lidere com habilidade e motive as pessoas. O que ocorre na ELLISCEA que cada departamento possui seu sistema de direo, isto , cada departamento tem sua caracterstica motivada pelo gerente da rea. Utilizando o sistema de administrao exposto anteriormente, e fazendo um paralelo com o nvel gerencial, pode-se dizer que o sistema adotado pelo departamento financeiro seria o autoritrio benevolente. J para o departamento de engenharia e de informtica, o sistema de administrao adotado seria o consultivo. Isso denota que as diferenas no ficam apenas nas funes exercidas, mas tambm no estilo de direo. Isso faz

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com que haja conflitos entre as unidades da empresa, desgaste de pessoal, e dispndio de tempo.

Grupo 2: Diretrizes da administrao da empresa, seus mtodos e processos 1) Liderana: a liderana um dos ativadores necessrios para uma empresa ou departamento produzirem resultados. Um bom dirigente deve ser um bom lder, deve ajudar, deve planejar, dar informaes, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, coordenar, punir e estimular o grupo que lidera a atingir seus objetivos. Um lder tem a capacidade de influenciar seus subordinados, motivando-o a fazer o que deve ser feito. A ELLISCEA tem um lder, que o presidente da empresa, detentor do poder e autoridade sobre seus subordinados, ele tem o know-how da rea de atuao adquirido durante o tempo que atua. em torno dele que giram todas as decises estratgicas da empresa 2) Layout organizacional: a arquitetura, o conceito de espao, a disposio fsica de pessoas, coisas e equipamentos que permitem a aproximao fsica, e o arranjo de escritrios capazes de facilitar o contato entre as pessoas. Na ELLISCEA, este layout est desenhado de modo que todos do mesmo setor ficam agrupados em mdulos que separam um departamento do outro. Este arranjo propicia a facilidade de comunicao entre os indivduos do mesmo departamento e das atividades de equipe. No entanto forma uma barreira clara para o relacionamento entre os diversos departamentos. 3) Recursos materiais: a ELLISCEA tem instalaes adequadas e sempre que h a necessidade so feitas manutenes dos equipamentos. O bem-estar dos funcionrios considerado nas decises e os materiais de utilizao so suficientes para servirem como meio para alcanar os objetivos da empresa. Cada compra de materiais ou equipamentos estudada e controlada, verificando a necessidade e viabilidade, comparando o custo-benefcio que pode trazer empresa. Quando no aprovada a compra de certos materiais, surge a necessidade da flexibilidade, do uso da criatividade para atingir as metas, o que de certo modo positivo, no entanto pode dificultar o direcionamento para os objetivos, tornando-se um entrave.

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4) Desenvolvimento pessoal: cada departamento responsvel pelo seu recurso humano, isto , contratao, desenvolvimento, treinamento e controle. Cada um dos gerentes de departamento responsvel pelo gerenciamento das pessoas, podendo dizer que de uma forma experimental, sem metodologia. No existe uma poltica oficial de desenvolvimento e treinamento pessoal na empresa capaz de torn-lo mais eficiente e capacitado. Podemos concordar que esta situao atual, faz desenvolver um profissional com maior autonomia e liberdade, no entanto, permanece alheio empresa e sua funo. O que deixa de fazer a empresa mais eficiente e conseqentemente acaba dificultando o alcance dos objetivos, ficando evidente a diminuio do seu crescimento. 5) Regras e procedimentos: so normas a serem seguidas para alcanar os objetivos, tendo como referncia padres para os resultados que se deseja alcanar. Os procedimentos so importantes para a manuteno de um estado regular, de modo que assegure a qualidade de um produto ou servio. Os procedimentos iro uniformizar as aes de um mesmo setor, ditando regras. Para obter melhores resultados, torna-se necessrio que estas regras transmitidas a todos de maneira formal e documental, j que as informaes escritas permanecem e as faladas passam ou so esquecidas, podem ser distorcidas. Elas podem determinar formas de atuao e execuo. Na ELLISCEA no existem regras e procedimentos formais rgidos. O que acontece que aes so tomadas de acordo com as situaes, sugerindo autonomia e flexibilidade das decises. As regras so passadas informalmente para as pessoas e readequadas quando necessrio. 6) Sistema de informao: atualmente, como a empresa est dividida em departamentos, torna-se clara a diviso das informaes. O trabalho da empresa como um todo segmentado, gerando informaes segmentadas. Cada um dos departamentos detm informaes especficas e a comunicao entre os mesmos deficiente, e burocrtica. Esta forma de atuao pode ser uma ameaa interface empresa-mercado, j que as informaes so deficientes, gerando dvidas. 7) Controles: tem como objetivo padronizar o desempenho atravs de inspees, superviso, procedimentos escritos, proteger os bens atravs de registros escritos, limitar a autoridade que est sendo exercida, avaliar e dirigir o desempenho das pessoas e dos produtos, como meio para atingir os objetivos da empresa. A essncia
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do controle est em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os resultados desejados. Os controles devem ser feitos atravs de quatro fases: estabelecimento de padres que direcionaro os processos; mensurao do desempenho a ser controlado; comparao do desempenho atual com o desejado e tomada de ao corretiva para reajustar o desempenho atual. Alguns controles que so feitos na ELLISCEA acabam por no serem devidamente utilizados, ou no so plenos ou totalmente confiveis, e as medidas corretivas nem sempre so empregadas. Apesar disso, a empresa procura melhorar seus controles e utiliz-los da melhor forma possvel, adotando sistemas informatizados que diminuem erros, facilitam os controles. 8) Marketing: o marketing presente na empresa busca focar apenas o empreendimento. Apesar da ELLISCEA gozar reconhecimento no meio da Construo Civil, muitos dos trabalhos desenvolvidos pela empresa no so divulgados, ou ficam restritos a um seleto grupo. Ela poderia crescer ainda mais, j que tem um grande potencial que poderia amadurecer. No entanto, esta uma poltica da empresa, de manter-se no nvel de abrangncia que est, com seus mritos, sem precisar de marketing que a faa aparecer. E ela vem conseguindo permanecer assim no mercado, sem precisar aumentar o investimento nesta rea. 9) Tecnologia: a tecnologia est presente no dia-a-dia do escritrio sendo uma ferramenta fundamental para o desenvolvimento dos trabalhos e aumenta a capacidade do homem de alcanar os objetivos e realizar as tarefas. O departamento de informtica o responsvel pelo gerenciamento desta tecnologia de informtica, relacionados a equipamentos de informtica. A tecnologia est disposio para ser utilizada e est incorporada na empresa de forma a aumentar seu crescimento. Mesmo assim, a tecnologia empregada no totalmente absorvida pela empresa, sendo at certo ponto desperdiada.

Grupo 3: Diretrizes do processo de desenvolvimento do produto. 1) Escolha dos terrenos: os terrenos-alvo da ELLISCEA so aqueles que esto localizados em pontos estratgicos da cidade de So Paulo, em reas nobres e geralmente, encontram-se j ocupados. Sabendo disso, corretores parceiros da ELLISCEA oferecem a oportunidade aos interessados da ELLISCEA. Esta uma
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situao confortvel para a ELLISCEA, mas acaba por estar dependente de uma oferta do corretor. O terreno o determinante do empreendimento e deve ser minuciosamente analisado antes da deciso de compra. Este item direciona a empresa rentabilidade futura, e fortemente influenciado pelo mercado. 2) Contratao do arquiteto definitivo: Decidido pela compra do terreno, deveria ser feita a contratao do arquiteto definitivo para dar continuidade ao estudo de massa, no entanto, contratado um arquiteto provisoriamente que faz o projeto legal para agilizar o processo. Isso leva a problemas de informao e retrabalho, inconsistncia de projeto, gastos excessivos com reaprovao de projeto junto aos rgos competentes e tempo desperdiado. Esta estratgia visa a nfase na flexibilidade diante das normas vigentes sobre as quais o projeto desenhado. 3) Tipologia de empreendimento e pblico alvo: os empreendimentos desenvolvidos e conceituados pela ELLISCEA, tm como partido sempre a inovao, procuram desenvolver produtos atrativos. De acordo com o local escolhido, iro desenvolver produtos diferenciados, que atendam aos anseios do pblico escolhido como alvo. O modo como surge o produto interessante. O mercado acompanhado de perto, mas a ELLISCEA no se baseia na concorrncia, ou em produtos que esto vendendo bem no momento. O negcio est centrado exclusivamente no local, no seu produto, buscando ser um inovador e acreditando no potencial do lugar. Este posicionamento ofensivo, visando o crescimento da empresa e vai bem ao encontro com seus objetivos traados. 4) Atuao da engenharia: este departamento novo, vem atuando h pouco mais de quatro anos. uma equipe bem flexvel e funciona como uma espcie staff. Ela vem se mostrando em relao ao planejamento de forma reativa, devido ao nmero reduzido de pessoas, curtos prazos, falta de treinamento e capacitao, e com isso, vem sofrendo as conseqncias desta forma de direo. No entanto, esta equipe vem se mostrando em crescente atividade e tem aumentado suas responsabilidades perante o nvel estratgico. O trabalho que vem sendo desenvolvido vai ao encontro dos objetivos da empresa, procurando solues criativas e inovadoras, e buscando a melhoria contnua. Uma sugesto que poderamos fazer para melhorar sua atuao seria um estudo de todas as atividades a serem desenvolvidas, definies de escopo de trabalho, elaborao de planejamento e controle das atividades, alm de uma
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interao maior com nvel estratgico, quando sero feitas as definies de projetos e iniciado o estudo de viabilidade do empreendimento. 5) Definio do projeto e suas fases: durante o estudo do projeto de arquitetura, muitas das definies esto concentradas apenas no nvel estratgico. No entanto, como ser o nvel ttico o responsvel pelo controle de atividades deste projetista, acaba por ocorrer uma lacuna entre os mesmos, acontecendo retrabalhos e algumas decises so tomadas sobre informaes mal interpretadas. Este conflito de informaes acarreta atrasos dos prazos previamente estabelecidos, os objetivos so alcanados mas com certa ineficincia. Entretanto, aes corretivas vm sendo implementadas visando a qualidade, de modo que todos os projetos sejam coordenados, planejados e controlados internamente, e definidos conjuntamente, nvel estratgico e ttico. 6) Critrios de contratao de projetistas: atualmente a contratao do arquiteto definitivo feita diretamente com o nvel estratgico, j que ser ele o responsvel por passar as caractersticas bsicas que se espera do projeto. Os demais ficam sob a responsabilidade da engenharia, que vem buscando o trabalho de parceria. Isto , os projetistas trabalham como parceiros da ELLISCEA, dada preferncia a um certo grupo de projetistas previamente avaliados, desde que mostrem o melhor de seu trabalho, envolvendo-se no projeto, mostrando-se dispostos a trabalhar com riscos e desafios. Este trabalho mostra a evidncia dos fatores crescimento e rentabilidade, pois trabalhando em vrios projetos, um mesmo escritrio consegue reduzir ou dissolver seus custos, diminuindo tambm para a contratante. 7) Busca de parceiros fornecedores de insumos: o mesmo acontece com os fornecedores de insumos. Buscando a parceria possvel obter a reduo de custos de produo e estes acabam por ser mais fiis e eficientes, formando uma cadeia unilateral, e trazendo crescimento e rentabilidade. 8) Oramento da obra: os oramentos das obras so feitos quando os projetos esto na etapa de pr-execuo por um escritrio terceirizado. Este oramento confrontado com o realizado pela construtora indicada. Este procedimento uma forma de controle de oramento e ter como comparar os resultados obtidos, visando diminuir os custos de construo e fechar a contratao da construtora balizada em fatores

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reais. Esta estratgia tende ao aumento rentabilidade e crescimento da empresa frente s presses do mercado. 9) Materiais para vendas e marketing do empreendimento: este item vem tomando fora nos ltimos anos. O departamento de marketing tem percebido que, alm de um produto forte e consistente, tem que haver materiais de vendas claros que mostrem o produto e seu conceito, que tenha um stand de vendas atrativo e confortvel onde as pessoas possam se envolver com o produto, induzindo-o compra do imvel. Para isto, no basta ter materiais bonitos. Tem de haver um projeto compatvel com os desejos do pblico. Esta estratgia atende aos objetivos da empresa e resultado disso a porcentagem de vendas conseguida ainda no lanamento, antes do incio das obras, o que mostra o sucesso dos produtos colocados no mercado, significando aumento da rentabilidade e crescimento. 10) Relatrios das obras: a ELLISCEA inicia a elaborao de relatrios com o incio dos servios da obra, que so distribudos para os proprietrios de cada unidade autnoma. Esta estratgia tem o objetivo de informar ao proprietrio o andamento das obras, sua evoluo e qualidade, bem como o quadro operacional das empresas contratadas. Isso demonstra que a obra vem sendo acompanhada de perto pela incorporadora, reforando o compromisso assumido pela mesma. Isto uma forma de aumentar o crescimento da empresa, pois as pessoas mostram-se mais confiantes ao ver o trabalho que est sendo executado. 11) Acompanhamento da obra: para a elaborao do relatrio necessrio o acompanhamento direto da obra. Uma vez contratada a empresa construtora, toda a responsabilidade passa a ser desta. No entanto, a ELLISCEA a responsvel pelo empreendimento como um todo. Fazendo a vistoria mensal, controla-se o andamento das obras, sistemas construtivos, verifica-se provveis atrasos, acabamentos e podem ser discutidas no-conformidades e tomadas aes corretivas. Este controle visa alcanar os objetivos da empresa com a consolidao de um empreendimento com qualidade e em perfeitas condies de uso, o que enfatiza o aumento do crescimento da empresa. 12) Atendimento a clientes: a ELLISCEA possui funcionrios destinados a atendimento a clientes, visando satisfaz-lo da melhor maneira possvel. Prestando informaes quanto a acompanhamento financeiro, parcelas do imvel e tambm quanto a
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modificaes e personalizaes em suas respectivas unidades autnomas. Esta poltica de busca da satisfao do cliente fornece subsdios para a melhoria contnua do produto e, desta maneira, pode-se avaliar o ponto de vista do cliente e constatar se a empresa est alcanando seus objetivos. Esta poltica est orientada ao crescimento da empresa e mostra a necessidade da sua flexibilidade. 13) Avaliao do empreendimento: ao trmino das obras, a construtora faz a entrega do empreendimento para os clientes a qual precedida por uma vistoria por parte da ELLISCEA, quando sero apontadas anomalias construtivas que devero ser reparadas. A partir de ento feita a implantao do condomnio onde a ELLISCEA outorga a responsabilidade para a empresa administradora do condomnio. O empreendimento avaliado, mas no entanto, no ocorre um fechamento global do empreendimento, isto , um balano relativo a vendas, custos, satisfao do cliente no qual se poderia verificar os resultados obtidos, localizar desvios e tomar aes corretivas vislumbrando um desempenho melhor. Esta estratgia no posta em prtica, mas poderia ser formalizada por meio de relatrio e utilizada como padro de comparao para os demais empreendimentos formando um banco de dados nico, e podendo assim melhorar o desempenho para os prximos empreendimentos. 14) Avaliao dos clientes internos e externos: muito importante para cada um dos funcionrios saber sobre sua atuao na empresa, isto , muito importante que seja feita uma avaliao peridica de cada um dos funcionrios para que saibam que o trabalho que desenvolve, satisfatrio, ou precisa ser melhorado. necessrio estar claro que o seu trabalho atende s expectativas, e poder melhorar em outros aspectos. Em relao aos clientes externos, deve haver nfase na sua satisfao, eles devem ser questionados e os resultados obtidos devem ser criticados e as aes corretivas devem ser tomadas como base para o crescimento da empresa.

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Quadro resumo das diretrizes e vetores enfatizados.

VETOR
Flexibilidade Rentabilidade Crescimento

Grupo 1: Diretrizes da estrutura organizacional 1) Estrutura achatada, subdividida em departamentos 2) Centralizao das decises 3) Tamanho organizacional: empresa enxuta 4) Acmulo de funes 5) Falta de definio do escopo de trabalho ou desenho de cargo 6) Tipo de gerncia Grupo 2: Diretrizes da administrao da empresa, seus mtodos e processos 1) Liderana 2) Layout organizacional 3) Recursos materiais 4) Desenvolvimento pessoal 5) Falta de regras e procedimentos 6) Sistema de informao deficiente 7) Falta de controles 8) Marketing discreto da empresa 9) Tecnologia subutilizada Grupo 3: Diretrizes do processo de desenvolvimento do produto 1) Escolha dos terrenos 2) Contratao do arquiteto definitivo 3) Tipologia de empreendimento e pblico alvo 4) Atuao da engenharia 5) Definio do projeto e suas fases 6) Critrios de contratao de projetistas 7) Busca de parceiros fornecedores de insumos 8) Oramento da obra 9) Materiais para vendas e marketing do empreendimento 10) Relatrios das obras 11) Acompanhamento da obra 12) Atendimento a clientes 13) Falta de avaliao do empreendimento 14) Avaliao dos clientes internos e externos

Legenda:

aumento

reduo

no interfere

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6. CONCLUSO A ELLISCEA uma empresa que est solidificada no mercado e vem apresentando um crescimento notvel. Isso se deve ao seu nvel hierrquico e sua ao estratgica. Pelo quadro resumo do diagnstico das diretrizes, percebe-se que a estratgia da empresa no privilegia um vetor em especial. Mas de certo modo, o vetor flexibilidade o mais enfatizado dentro da empresa com um todo, sendo assim, a empresa procura adaptar-se ou acomodar-se em reao influncia do mercado. Pode-se verificar que o crescimento e a rentabilidade so pouco privilegiados dentro do grupo 2, isto , muitas das diretrizes administrativas poderiam ser aperfeioadas sempre, conseguindo assim, mais eficincia, rentabilidade e crescimento, como o caso dos controles. Estes poderiam ser melhorados em todos os nveis estratgico, ttico e operacional, buscando a preveno, a correo e a melhoria da qualidade. Dentro do processo de desenvolvimento do produto, percebe-se claramente que o crescimento muito enfatizado nessas diretrizes, sugerindo que o produto tem forte influncia para o crescimento da empresa. Deste modo, apesar de alguns entraves que surgem ou dificuldades impostas pelas prprias diretrizes e o gerenciamento atuante, a empresa consegue se manter e atingir seus objetivos. As vantagens e desvantagens que surgem de cada dificuldade podem ser a oportunidade de novas realizaes. Como o caso da diviso dos departamentos, que apesar de dividir a empresa, cria grupos fiis sua funo que trabalham em equipes, mesmo que isoladas. Esta situao poderia ser melhorada e a soluo seria apenas fortalecer os laos de interdependncia, criando o esprito de equipe realmente entre todos os departamentos, o que melhoraria o intercmbio de informaes e uniria-os em torno de um s objetivo. Dessa forma, as equipes tornariam mais cooperativas, multifuncionais e mais flexveis, utilizando-se da capacidade pessoal de cada um, combinada com a coletiva, potencializando os resultados. Alm disso, os objetivos que a empresa quer alcanar hoje esto centralizados na cpula da hierarquia. Desta forma este posicionamento no favorece a empresa, pois ela precisa

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difundir seus objetivos a todos que fazem parte de sua organizao e procurar envolvlos, motivando-os, satisfazendo tambm suas necessidades. O sucesso da empresa depende do trabalho de todos os que a compe. Portanto as responsabilidades devem ser delegadas aos nveis tticos e operacionais, e a empresa poderia estar aberta a sugestes. O cliente fundamental para a empresa e para ele que ser desenhado cada empreendimento, buscando de forma inovadora e diferenciada, desenvolver um produto que seja nico, capaz de atra-lo pela sua criatividade e inovao. A sua satisfao ser uma forma de medir o desempenho da empresa, e devero ser tomadas aes corretivas visando melhorias internas. A ELLISCEA vem se mostrando competitiva e flexvel frente a seus concorrentes, readequando-se sempre que surge a necessidade. Seu posicionamento diante o mercado ofensivo e inovador, que o faz um pioneiro em muitas tipologias de empreendimentos, colocando-se frente de sua concorrncia. Esta inovao tem atrado investidores e usurios que acreditam no empreendimento, aceitando-o muito bem, e trazendo crescimento dos domnios da empresa sobre o mercado. Analisando todos estes fatores, os quais influenciam o alcance dos objetivos da empresa, podemos perceber que a empresa consegue manter-se num patamar privilegiado e mostra-se crescente, onde suas estratgias e flexibilidade visam o melhor posicionamento da empresa frente interface com o mercado. Estas diretrizes apresentadas neste trabalho fazem parte da realidade nesta data, portanto elas podero sofrer ajustes e logo as anlises feitas hoje podero no mais prevalecer. Os acontecimentos neste mundo globalizado so efmeros e mutantes. A ELLISCEA dever estar sempre aberta a mudanas, e precisa manter-se dinmica, pensar, analisar cada fato pelos quais ela passa, reavaliar sua organizao e reciclar sempre para continuar nesta posio conquistada, alm de crescer ainda mais.

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TERMOS EMPREGADOS Gesto familiar: empresa cujos altos cargos so ocupados por pessoas com algum grau de parentesco. Empresa consolidada: aquela empresa que est solidificada no mercado, j passou as fases de implantao, adaptao, e encontra-se na fase de colheita dos resultados alcanados a partir da insero de mercado obtida. Manter o estado atual do trabalho: para este departamento, a forma de como vem sendo conduzido o departamento est satisfatrio, no precisando de modificaes. Estudo de anlise econmico-financeira: estudo elaborado com o objetivo de fornecer informaes sobre a qualidade do investimento do futuro empreendimento ao investidor. Viabilidade comercial: Num caso hipottico: colocar um edifcio de apartamentos, uma unidade por andar, com 600m de rea privativa, a um custo de R$ 1800,00 o metro quadrado de rea construda, na Av. Domingos de Moraes junto estao do metr Sade, destinado classe alta. Pode ocorrer de se conseguir vender algumas unidades, mas o local no tem a vocao para o pblico-alvo pretendido. Portanto, a viabilidade comercial seria antever se o empreendimento conseguir atender s expectativas do empreendedor e do comprador. Proprietrios: refere-se tanto ao investidor do empreendimento como ao comprador de uma unidade autnoma. Empreendedor: o incorporador, responsvel pela implantao do empreendimento. Construtora: a responsvel pela execuo da obra, construo do empreendimento, podendo tambm ser uma empreendedora. Apoio tcnico: fornecer suporte quanto a informaes relacionadas engenharia civil, materiais, tecnologia, tcnicas construtivas e etc. Administradora do condomnio: empresa especializada na prestao de servio de administrao de condomnios.

Staff: equipe de apoio e suporte.

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Partido arquitetnico: origem do conceito do desenho arquitetnico.

Stand de vendas: espao projetado destinado divulgao do produto.

Controle oramentrio: a partir de um oramento elaborado antes do incio da obra e acordado entre a construtora e a empreendedora, feito o acompanhamento das despesas e receitas durante a construo do empreendimento verificando se aquele est sendo cumprido. Especializao de departamento: nos departamentos, seus membros so especialistas no trabalho que realiza. O contrrio de gerenalista.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CHIAVENATO, IDALBERTO. Administrao de Empresas: uma abordagem contingencial. 3 ed. So Paulo: McGraw-Hill, 1994. 742p. FRANCO, J. NASCIMENTO; GONDO, NISSKE. Incorporaes Imobilirias. 2ed. So Paulo: Revista dos Tribunais, 1984. 235p. GIBSON, JAMES, L.;IVANCEVICH, JOHN M.; DONNELY, JAMES H. Organizao: comportamento, estrutura, processos. So Paulo: Atlas, 1981. 477p. NADLER, DAVID. Arquitetura Organizacional: a chave para a mudana empresarial. 5ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 265p. OLIVEIRA, DJALMA DE PINHO REBOUAS DE. Sistemas, organizao e mtodo. 5 ed. So Paulo: Atlas, 1994. ROCHA LIMA JR. JOO DA. Planejamento Estratgico no Setor da Construo Civil: Poltica Empresarial e Diretrizes de Ao. So Paulo: EPUSP, 1994. 38p (Boletim Tcnico da Escola Politcnica da USP, Departamento de Engenharia de Construo Civil, BT/PCC/126) _____. Gerenciamento na Construo Civil: Uma Abordagem Sistmica. So Paulo: EPUSP, 1990. 47p (Boletim Tcnico da Escola Politcnica da USP, Departamento de Engenharia de Construo Civil, BT 27/90) VASCONCELLOS, 1989. 208p. _____. Identificao de processos de projeto sob a responsabilidade da empresa incorporadora / construtora. So Paulo. (Programa de Gesto da Qualidade no Desenvolvimento de Projetos na Cosntruo Civil, Mdulo 3, CTE, NGI Ncleo de Gesto e Inovao). EDUARDO. Estrutura das organizaes: Estruturas

Tradicionais, Estruturas para Inovao e Estrutura Matricial. 2 ed. So Paulo: Pioneira,

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